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LI Congreso Nacional de Valuación Renovación, transformación y renacimiento en la valuación: Primavera y Valuación Gestión del Valor: Dimensión revitalizadora de la valuación profesional Presenta: Mtro. Ing. Hugo J. Guerra Universidad Central de Venezuela Instituto de Valoraciones y Productividad, A.C. HJG Consultores Cuernavaca, Morelos, México 23 al 25 de Octubre de 2015

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LI Congreso

Nacional de Valuación

Renovación, transformación y renacimiento en la valuación: Primavera y Valuación

Gestión del Valor:

Dimensión revitalizadora de la valuación profesional

Presenta:

Mtro. Ing. Hugo J. Guerra

Universidad Central de Venezuela

Instituto de Valoraciones y Productividad, A.C.

HJG Consultores

Cuernavaca, Morelos, México

23 al 25 de Octubre de 2015

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ÍNDICE (CONTENIDO)

PRESENTACIÓN DEL PONENTE 3 1 RESUMEN 42 PALABRAS CLAVE 43 INTRODUCCIÓN 54 EL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN 95 OBJETIVOS INVESTIGATIVOS 95.1 OBJETIVO GENERAL 95.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 106 HIPÓTESIS 107 DISEÑO METODOLÓGICO 117.1 MARCO TEÓRICO Y NORMATIVO 117.1.1 LA GESTIÓN DEL VALOR 127.1.1.1 PRINCIPIOS CLAVES 137.1.1.2 OBJETIVOS DEL VALOR EN LA DINÁMICA DE LA GV 157.1.1.3 REQUISITOS PARA MATERIALIZAR LA GV 157.1.1.4 EL CONCEPTO DE VALOR EN EL CONTEXTO DE LA GV 167.1.1.5 EL ENFOQUE DE LA GV 207.1.2 LA VALUACIÓN PROFESIONAL DE ACTIVOS, EMPRESAS E

INVERSIONES 21

7.2 GLOSARIO DE VOCABLOS, TÉRMINOS Y EXPRESIONES 217.3 TIPO DE INVESTIGACIÓN PRACTICADA 227.4 EL METODO ESTUDIADO: EL ANÁLISIS DE VALOR AV 227.4.1 PRESENTACIÓN 227.4.2 DESCRIPCIÓN DETALLADA 227.5 UN CASO ILUSTRATIVO 298 ALGUNAS CONCLUSIONES SOBRE LA GESTIÓN DEL VALOR

Y EL ROL DEL VALUADOR PROFESIONAL 319 REFERENCIAS 32Lista de Ecuaciones Lista de Graficas Lista de Tablas

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PRESENTACIÓN DEL PONENTE Hugo J. Guerra (Caracas, Venezuela) Ingeniero Electricista (Universidad Central de Venezuela, 1964). MSc. en Industrial Management y MSc. en Operation Research (Polytechnic Institute of Brooklyn, hoy New York University, 1969, 1970). Especialización en Instituciones Financieras (Universidad Católica Andrés Bello, Caracas, 1987). Diplomados en: Desarrollo Industrial Regional (Holanda); Desarrollo de la Pequeña Empresa (Japón); Liderazgo de la Calidad (Suecia); Valoración de Activos Industriales, Bienes Inmuebles, Empresas e Inversiones Sociales y Económicas (Venezuela); Metodología de la Enseñanza y Formación Docente (Venezuela). Investigaciones Doctorales en Ciencias Administrativa (Venezuela). Profesor y creador de Estudios Universitarios y Técnicos. Autor de diversos textos en valoraciones y nuevas concepciones valuatorias. Entre ellas: Valoración de Servicios Profesionales; Caracterización, Selección y Contratación de Servicios Profesionales; Fundamentos y Criterios Normativos de Valuación; Enfoque de la Conjunción Valorativa Inmobiliaria; Enfoque del Equilibrio en la Rentabilidad Inmobiliaria; Enfoque de la Proporcionalidad de los Precios Inmobiliarios; Valoración del Riesgo en Avalúos Inmobiliarios; Valuación por Efectividad de Máquinas en Uso; Valuación Económica-Financiera de Activos No Monetarios; Gestión del Valor. Experto Auxiliar de Justicia en Expropiaciones, Servidumbres, Regulaciones de Alquileres y Obligaciones Dinerarias y de Valor. Valuador en Ejercicio de Activos Inmobiliarios e Industriales, Empresas e Inversiones. Ponente nacional e internacional en Valuaciones. Participa con entusiasmo permanente en los Congresos Nacionales Mexicanos de Valuación. Lo hace anualmente desde al año 2008, siendo incluido en cada año con al menos una ponencia de su autoría. Con gran orgullo personal y profesional ha sido honrado como facilitador de uno de los Cursos-Talleres dictado en la 44° Convención Nacional de Valuación en el 2008 en la ciudad de México sobre un tema de su autoría para valuar las estructuras valorativas de productos inmobiliarios urbanos (El Método Valorativo Matricial). En el magno Congreso de la Valuación Mexicana en el año 2014, celebrado en la ciudad de Irapuato, fue galardonado con el Primer Lugar por su ponencia titulada «Valuación de máquinas en uso basada en sus efectividades globales. Método HJGuerra». En el mismo año 2014 tuvo la honra de dictar un Curso-Taller en el 29° Congreso Panamericano de Valuación celebrado en Santiago de Chile, auspiciado por la Unión Panamericana de Asociaciones de Valuación UPAV y organizado por la Asociación de Arquitectos Tasadores de Chile, titulado «Soluciones Valuatorias Inmobiliarias Inteligentes IVPapp® (Intellingent Valuation Protocols Applications©)» basadas en modelos de valuación de su autoría.

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1 RESUMEN

Cuando se habla de valoraciones o tasaciones de activos, empresas e inversiones, comúnmente se piensa en las tasaciones y avalúos convencionales. Es decir, en el trabajo necesario para formular una opinión razonada del valor que, con mayor pertinencia, dentro de un rango de magnitudes viables y confianza estadística delimitada, un bien concreto pudiere tener a determinada fecha, lugar particular, ciertas condiciones y tipo de moneda definido, en atención al propósito y razón que motivan la valuación. Si acaso y dependiendo de los requerimientos del encargo, al valuador se le pudiere requerir un pronóstico del llamado valor en riesgo; o sea, la tendencia prospectiva del valor estimado. Estas concepciones de la valuación profesional, como proceso y producto, suelen formalizarse en los diferentes preceptos normativos que rigen la valuación profesional, internacional, regional y sectorialmente. Mas allá que eso, sin embargo, hay una dimensión extraordinaria para la valuación profesional como lo es su participación protagónica en la gestión del valor, entendida por esta como un estilo de gestión, especialmente dirigido a la motivación de los recursos humanos, el desarrollo de habilidades y a fomentar la innovación, y cuyo objetivo es mejorar sostenidamente el valor general de una organización, sus procesos y subproductos. Mediante ella, se trata de optimizar la relación entre satisfacción de necesidades de usuarios y clientes externos e internos de las organizaciones y recursos utilizados. La gestión del valor tiene sus raíces en trabajo realizados bajo la perspectiva de la ingeniería de costos hace aproximadamente 65 años en la General Electric norteamericana por el ingeniero Lawrence D. Miles, quien desarrolló el Análisis del Valor (AV) como un método para mejorar el valor de productos ya existentes. Con el tiempo el concepto ha venido evolucionando a otro objetivo como es optimizar con efectividad la relación existente entre la satisfacción de las necesidades de los clientes internos y/o externos de las organizaciones y los costes incurridos para lograrlo. Su aplicación se ha extendido a multitud de países, organizaciones públicas y privadas, procesos y productos, indistintamente de sus tamaños y fines. La gestión del valor es una suerte de acontecer primaveral revitalizador en el mundo de la valuación profesional. En este trabajo se explica en que consiste la gestión de valor, las normas que sirven de guía para su perfeccionamiento y el rol que para ello puede y debe jugar la valuación profesional. Se ilustran los conceptos con su aplicación en la valoración de edificios y con una serie de referencias aplicativas en diferentes sectores económicos. Debe advertirse que para esta ponencia se ha hecho uso, con los créditos del caso, de una serie de conceptos sobre la gestión del valor tal como se exponen en textos normativos sobre la materia, publicados en Internet, solo con el objeto de evitar distorsiones respecto a como ellos se definen formalmente; y, por otra parte, porque lo sustantivo de la ponencia es dar a conocer la vinculación de la valoración profesional con la gestión de valor tal como ésta se conceptúa normativamente y con ello abrir un camino hacia nuevos e importantes derroteros de la valuación como disciplina.

2 PALABRAS CLAVES Gestión del valor. Valoración y Gestión del Valor.

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3. INTRODUCCIÓN Convencional y comúnmente la valuación económica ha tenido y mantiene por objeto acometer el debido trabajo que conduzca a una medición razonada del valor de mayor pertinencia que, dentro de un rango de magnitudes viables y confianza estadística delimitada, un bien concreto pudiere tener a determinada fecha, lugar particular, ciertas condiciones y tipo de moneda definido, en atención al propósito y razón que motivan la valuación. Si acaso y dependiendo de los requerimientos del encargo, al valuador se le pudiere requerir una estimación del llamado valor en riesgo.1 Estas concepciones de la valuación profesional, como proceso y producto, suelen formalizarse en los diferentes preceptos normativos que rigen la valuación profesional, internacional, regional y sectorialmente. No obstante la inmensa preocupación por mejorar la valuación profesional, en la cotidianidad es fácil observar que la disciplina, principalmente, se ha focalizado y, presumiblemente, seguirá haciéndolo, solo en las mediciones de los posibles valores que, en un momento dado, pudieren asignárseles o tener determinados bienes y servicios, según propósitos concretos y condiciones específicas. Es decir, en los llamados valores de avalúo o de tasación, según la práctica terminológica que se siga en el medio de interés. Si bien resulta de inmensa importancia conocer los mencionados valores de avalúo, incluyendo pronósticos estimativos sobre sus posibles tendencias, mas relevancia aún para la toma de decisiones tiene la valuación profesional aplicada a la gestión del valor. Es decir, a la valuación que permita contribuir a generar valor sustentable para las organizaciones, cualesquiera que fueren sus fines (privados, públicos, económicos, sociales), a objeto de optimizar, permanente y progresivamente, las relaciones entre las satisfacciones de las necesidades de los clientes y usuarios y los costos que ello supone. La gestión del valor es una suerte de acontecer primaveral revitalizador en el mundo de la valuación profesional. Ella consiste en un modelo de organización y dirección de capacidades, competencias y recursos, útil para promover la innovación dentro de las organizaciones mediante el fomento del trabajo en equipo, la creatividad y la aplicación de herramientas para introducir e implantar mejoras, sistemática y sustentablemente. La gestión del valor tiene especialísima importancia toda vez que con ella se persigue optimizar con efectividad la relación existente entre la satisfacción de las necesidades de los clientes internos y/o externos y los costes incurridos para lograrlo. Es decir: procurar sostenidamente el mayor valor posible resultante de la relación que se expresa en la ecuación 3-1 que sigue:

1 El Valor en Riesgo en la tasación puede entenderse como la mayor pérdida esperada estimada con determinado grado de confianza, que, durante un determinado lapso, pudiere tener la cosa tasada, según condiciones posibles de mercado. Véase: Guerra, Hugo J. (2012): Estimación del «Valor en Riesgo Esperado VaRe» de Portafolios Inmobiliarios Según Valuaciones Hipotecarias. 48° Congreso Nacional de Valuación. Monterrey. México

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Ecuación 3-1: El concepto de valor2

Satisfación de NecesidadesValor

Uso de Recursos

Así, la Gestión Valor se basa en una relación prácticamente intuitiva ya que resulta obvio que cuanto menos sean los recursos empleados para satisfacer una o varias necesidades, mayor será el valor. Sin embargo, su concepción e instrumentación en la vida real no es cosa sencilla. Las partes interesadas en el proceso, requirentes de los productos y procesos que han de satisfacer necesidades determinadas, incluidos los clientes internos y externos, pueden tener opiniones diferentes de qué representa el valor. El objetivo de la Gestión del Valor es reconciliar estas diferencias y capacitar a una organización para conseguir el mayor éxito hacia sus objetivos establecidos, usando el mínimo de recursos. El pionero en estos temas fue Lawrence D. Miles,3 entre los años 1940 y 1950, quien desarrolló la técnica del Análisis del Valor (AV) como un método para mejorar el valor de productos ya existentes. Inicialmente, la técnica del AV se centraba fundamentalmente en identificar y eliminar costes innecesarios, aunque con el tiempo fue evolucionando a otro objetivo como es aumentar la funcionalidad de los productos considerando los recursos disponibles. Así pues, fruto de dicha evolución, el AV dejó de aplicarse solamente a productos, extendiéndose sus aplicaciones a servicios, proyectos y procedimientos administrativos. Al mismo tiempo, se han desarrollado otros métodos y técnicas de gestión basados en los conceptos de valor y de función, como son: el Análisis Funcional AF, Coste por Función CF, Pliego de Especificaciones Funcionales PEF y Diseño al Coste DAC / Diseño para un Coste Objetivo DCO.4

2 El símbolo significa que la relación entre la satisfacción de las necesidades y los recursos es sólo una representación. Se trata del balance entre ambos conceptos. 3 Lawrence Delos Millas (21 de abril 1904, Harvard, Nebraska, EUA - 01 de agosto 1985). Ingeniero estadounidense, creador de la ingeniería de valor. Trabajó en la General Electric donde desarrolló el Enfoque Funcional Análisis de Valor. En 1961 escribió el libro definitivo, Técnicas de Análisis de Valor e Ingeniería, publicado por la editorial McGraw Hill Co. Se encuentra en su tercera edición y se imprime en doce idiomas. 4 Ver: Norma Europea EN 12973: 2000 Gestión del Valor. En ella se citan también otros métodos útiles para la gestión del valor como son: Benchmarking (Emulación); Reingeniería del proceso (AV aplicado a procesos)/BPR; Análisis coste beneficio; Modelización de costes; Técnicas de creatividad; Diseño de Fabricación y Ensamblaje (DFE)/DFMA; Métodos de evaluación; AMFEC: Análisis de Modos de Falla, Efectos y Criticidad; Diseño industrial; Kaizen; Coste de Ciclo Vida (CCV); Análisis de mercado; Investigación de operaciones; Análisis de Pareto; Gestión de Proyectos; Círculos de Calidad; Despliegue de Función de Calidad (QFD); Análisis de confianza; Análisis de Riesgos; Gestión del Riesgo; Objetivos de Coste; Establecimiento de Objetivos; Construcción de equipos; Liderazgo de equipo; Trabajo en equipo; Gestión de la Calidad Total (TQM).

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La Gestión del Valor es un estilo de gestión, que considera especialmente la motivación de las personas, el desarrollo de habilidades y promueve la sinergia y la innovación, con el objetivo de maximizar las prestaciones de una organización. La Gestión del Valor ofrece una nueva manera de utilización de muchos métodos de gestión existentes. Es consistente con la Gestión de la Calidad y se ha comprobado su eficacia en una amplia escala de actividades. Aplicada al nivel empresarial, la Gestión del Valor se apoya en una cultura de organización basada en el concepto del valor, considerando el valor para los propietarios y accionistas y para los clientes. En el ámbito operacional (actividades orientadas a proyectos), implica, además, el uso de determinados métodos y herramientas específicos. Para que la dirección tome una decisión, sea relativa a la definición de estrategias comerciales, o al desarrollo de un nuevo producto o a la conclusión de un acuerdo financiero, es necesaria una metodología integrada. La Gestión del Valor considera simultáneamente los objetivos de gestión, impulsa una dinámica de trabajo positiva, respeta las condiciones internas y externas del entorno y ofrece métodos y herramientas adecuados para obtener resultados. Como resultado de la Gestión del Valor son varios los beneficios que pueden obtenerse. Entre los más visibles posibles de obtener son de mencionar: Mejores decisiones estratégicas en las instituciones al proveer a los responsables de

la toma de decisiones de una base razonable para su realización; Incremento de la eficacia en las organizaciones al usar el tiempo y los recursos

disponibles limitados para conseguir el mejor efecto; Productos y servicios mejorados para los clientes externos al dar prioridad a sus

necesidades; Competitividad elevada al facilitar innovación técnica y organizativa; Una cultura del valor común, elevando así la comprensión de cada miembro de los

objetivos de la organización; Mejor comunicación interna y entendimiento común de los principales factores de

éxito de la organización; Incremento simultáneo de la comunicación y la eficiencia mediante el

desarrollo de trabajo en equipo multidisciplinar; Decisiones que podrán ser apoyadas por todas las partes interesadas. Los beneficios son accesibles para proveedores y consumidores de todos los sectores de la

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sociedad. Verbigracia: El sector industrial incluyendo la fabricación, la construcción y el procesado; El sector de servicios, tanto público como privado; El gobierno, la sanidad, la educación y otras actividades públicas. Con la idea de ayudar a la implantación de programas de Gestión del Valor en las organizaciones, desde finales del siglo pasado se vienen desarrollando y perfeccionando una serie de normativas orientadoras, publicando diferentes libros y artículos sobre la materia y estableciéndose organizaciones institucionales y profesionales para fomentar la disciplina y brindar apoyo técnico a las personas interesadas en la disciplina. Así son de mencionar las siguientes Normas Europeas:5 EN 12973: Dic. 2000 Gestión del Valor; EN 16271: Nov. 2013 Gestión del Valor – Expresión funcional de necesidades y

pliego de especificaciones funcionales – Requisitos para la expresión y validación de las necesidades a satisfacer por un producto en el proceso de adquisición u obtención del mismo.

EN 144001 IN: Sep. 2007 Gestión del Valor – Guía para el diseño y desarrollo de

proyectos de Análisis del Valor de acuerdo con a la Norma EN-12973 Gestión del Valor.

EN 1325: Dic. 2014 Gestión del Valor – Vocabulario – Términos y definiciones, la

cual deroga las EN 1325-1: 1996 y EN 1325-2:2004. En cuanto a libros y artículos se citan varias de relieve en el apartado Referencias, incluido en este documento. Entre ellos es de referenciar el titulado Value Management, Handbook - Report EUR 16096 EN, publicado en 1995 (ISBN 92-826-9534-4) por la European Commission DG XIII L-2920 Luxembourg. Disponible en la web: http://bookshop.europa.eu/en/value-management-pbCDNA16096/ Respecto a organizaciones profesionales sobre la temática son de citar a:

5 Las Normas Europeas son publicadas por el CEN: Comité Europeo de Normalización. Centro de Gestión: Avenue Marnix, 17-1000 Bruxelles. Los miembros del CEN son los organismos nacionales de normalización de los siguientes países: Alemania, Antigua República Yugoslava de Macedonia, Austria, Bélgica, Bulgaria, Chipre, Croacia, Dinamarca, Eslovaquia, Eslovenia, España, Estonia, Finlandia, Francia, Grecia, Hungría, Irlanda, Islandia, Italia, Letonia, Lituania, Luxemburgo, Malta, Noruega, Países Bajos, Polonia, Portugal, Reino Unido, República Checa, Rumanía, Suecia, Suiza y Turquía. Normalmente las Normas se publican y se venden. En algunos casos se facilita su uso por publicaciones accesibles gratuitamente en Internet. Para mayores detalles sobre el CEN, véase: https://www.cen.eu/Pages/default.aspx

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El Centro para la Gestión del Valor (CGV) en España, creado como centro

operativo del Instituto Andaluz de Tecnología, junto con otras asociaciones, entidades y profesionales independientes de ámbito nacional, con el objetivo de promover la Gestión del Valor mediante la realización de actividades de difusión, transferencia, formación y certificación de personas en Gestión del Valor. Ver: http://cgv.iat.es/

La European Association for the Management of Training and Certification in

Value Management. Ver: http://valueforeurope.com The Institute of Value Management en el Reino Unido. Ver: http://ivm.org.uk/ SAVE International. USA. http://www.value-eng.org/ La Gestión del Valor abre un campo de amplio interés académico, laboral y económico para la valuación profesional. De aquí, la necesidad de explorar con detalle en que consiste la gestión de valor y, asociada con ella, el rol que, entre los prioritarios, puede desempeñar el valuador profesional. 4 EL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN Se concreta en responder satisfactoriamente las preguntas: ¿En qué consiste la gestión del valor? ¿Cuáles son sus potencialidades como venero importante de trabajo académico,

educativo, profesional y laboral en la práctica de la valuación de activos, empresas e inversiones?

5 OBJETIVOS INVESTIGATIVOS 5.1 OBJETIVO GENERAL Dar a conocer la gestión del valor como disciplina importante para generar valor sustentable en las organizaciones, procesos y productos, para así explorar nuevas posibilidades de desempeño del valuador profesional. Para tal fin, en este documento se explican los conceptos necesarios para comprender: En que consiste la gestión de valor; Los conceptos y definiciones de uso común en la disciplina; Los principios en los cuales se fundamenta la gestión del valor;

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Cómo se aplica la gestión del valor; Cuáles, a manera enunciativa, son los métodos y herramientas comunes de la gestión

del valor; y, El rol amplio del valuador profesional. 5.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS Concretar los conocimientos y el rol que tendría el valuador profesional en la aplicación de uno de los métodos más comunes en la gestión del valor, a fin de coadyuvar a generar valor sustentable en las organizaciones, en los procesos de producción de bienes y servicios, y en los productos requeridos por clientes y usuarios, internos y externos. Dicho método consiste en el denominado Análisis del Valor AV; y, a tal fin, mediante su tratamiento en este documento se da a conocer: Sus características en términos de su propósito, los elementos fundamentales que lo

conforman, la metodología de trabajo que requiere y el rol del valuador profesional; Su implantación mediante un plan de trabajo guía y una matriz organizacional

orientadora y, en ambos casos, indicación expresa del papel del valuador profesional; Sus usos y aplicaciones y, consecuentemente, la intervención del valuador

profesional. Se completan los objetivos específicos con la ilustración aplicativa de la gestión del valor de los edificios, aunque es de mencionar que los métodos de gestión del valor se vienen aplicando en muchos campos del quehacer humano, como son la actividad turística, ferias comercializadoras, empresas metalmecánicas y en organizaciones prestadoras de servicios públicos. 6 HIPÓTESIS Todo productor de bienes y/o servicios, así como cualquier usuario o cliente de esos productos, tiene especial interés en procurar el máximo beneficio con el mínimo de recursos. En todo caso, en procurar optimizar la relación expresada en la ecuación 3-1 ut supra; y, esta optimización es posible utilizando alguna de las estrategias que se muestran en la Gráfica 6-1 que se inserta a continuación:

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Gráfica 6-1: Diferentes formas de alcanzar aumentos iguales o mayores de valor

Satisfacción

de =Necesidades

Uso

de =Recursos

Muchísimos menosRecursos

Mismos Recursos Menos RecursosMucho menos

Recursos

= ó ó ó

Poco aumento de Recursos

ó

Mas SatisfacciónMisma

SatisfacciónUn poco menos de

SatisfacciónMuchísima mas

SatisfacciónMucha masSatisfacción

Fuente: Norma Europea EN 12973:2000 Gestión del Valor 7 DISEÑO METODOLÓGICO Comprende, en primer lugar, el marco teórico y normativo atinente, por una parte, a la gestión del valor; y, por otra, a las normas internacionales de valuación. Así mismo, se refiere al marco terminológico según el cual se formulan las definiciones de los vocablos y expresiones que le son propios a dichas disciplinas según criterios normativos. E, igualmente, los casos estudiados, al tipo de estudio practicado, el procedimiento seguido, las fuentes de información utilizadas y su respectivo tratamiento. Finalmente, según el trabajo realizado se presentan las principales conclusiones a las cuales se ha arribado, incluyendo las delimitaciones a las cuales se debe estar atento a fin de sacar el mayor provecho posible de la gestión del valor. 7.1 MARCO TEÓRICO Y NORMATIVO Tiene como ejes los conceptos y normatividad que se han desarrollado hasta el presente en torno a la gestión del valor y las Normas Internacionales de Valuación 2013, actualmente vigentes. Sobre la normatividad referente a la gestión del valor debe destacarse que para el trabajo que se reporta en este documento se ha hecho especial énfasis en los conceptos tratados en la Norma Europea EN 12973: 2000, sin perjuicio de los expuestos en Normas Europeas posteriores sobre la materia, según han sido pertinentes de ser tomados en cuenta. Se ha hecho así por cuanto la EN 12973 cubre todos los conceptos básicos generales necesarios para comprender y aplicar apropiadamente la gestión del valor, mientras que Normas ulteriores, de más reciente data, se refieren a temas de mayor especificidad, así como a la actualización del glosario de vocablos, términos y definiciones indispensables para una mejor comprensión de la GV. Por otra parte, la norma EN 12973 se encuentra publicada en Internet. La norma EN 12973: 2000 está principalmente dirigida a tres grupos de clientes y usuarios: Dirigentes de empresas e instituciones que deseen incrementar el valor para su

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organización y la satisfacción para sus clientes usando los conceptos de Valor y Función como base para la toma de decisiones;

Todos los implicados en la aplicación formal de métodos de Gestión del Valor en

proyectos específicos incluyendo especialistas; Todos los involucrados en el desarrollo o formación de Gestión del Valor. 7.1.1 LA GESTIÓN DEL VALOR Se explica la gestión del valor en atención a los conceptos normativos cubiertos en la Norma Europea EN 12973: 2000, publicada en Internet en su versión en inglés, los cuales se transcriben en parte en este apartado a fin de no distorsionar los textos originales y con la aclaración expresa que con ellos no se tiene propósito de divulgación comercial alguno. La Gestión del Valor es un estilo de gestión, que considera especialmente la motivación de las personas, el desarrollo de habilidades y promueve la sinergia y la innovación, con el objetivo de maximizar las prestaciones de una organización. La Gestión del Valor ofrece una nueva manera de utilización de muchos métodos de gestión existentes. Aplicada al nivel empresarial, la Gestión del Valor se apoya en una cultura de organización basada en el concepto del valor, considerando el valor para los propietarios y accionistas y para los clientes. La Gestión del Valor considera simultáneamente los objetivos de gestión, impulsa una dinámica de trabajo positiva, respeta las condiciones internas y externas del entorno y ofrece métodos y herramientas adecuados para obtener resultados. El enfoque de Gestión del Valor implica: Una conciencia continua de valor para la organización, estableciendo medidas o

estimaciones del valor que son supervisadas y controladas; Un enfoque hacia los objetivos antes de buscar soluciones; y, Un enfoque a la función, facilitando las claves para maximizar los resultados

prácticos e innovadores. Igualmente, todos los niveles de dirección pueden aplicar los métodos formalmente, en un ámbito de trabajo en equipo, para solucionar problemas específicos. La Gestión del Valor abarca herramientas de gestión específicas que pueden ser aplicadas de manera rigurosa y sistemática para mejorar todo tipo de objetos, considerando desde objetivos estratégicos hasta el diseño de un solo componente. En organizaciones mayores, es normal introducir un marco estructurado para asistir a los directores a aplicar la Gestión del Valor de forma consistente en toda la organización. En este tipo de organizaciones, los individuos pueden tener papeles o funciones específicas y bien definidas en el proceso.

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Para conseguir una aplicación universal y flexible de la Gestión del Valor en toda la organización, sin perder la eficacia de su enfoque, se requiere que todos los miembros sean conscientes de los fundamentos que impulsa el valor en esa organización, y que tomen decisiones con una base consistente. La introducción de la cultura de la Gestión del Valor dentro de la organización es fundamental. La GV puede definirse como un enfoque transversal, una forma común de enfocar las gestiones de diferentes áreas específicas de la empresa (recursos humanos, tecnologías, costes,…), y se concentra en el concepto de valor para validar objetivos operativos y para definir estrategias específicas. La dirección de la empresa aspira a obtener un mejor rendimiento de todas las actividades de la organización, financieras, materiales y humanas, para satisfacer las expectativas de los accionistas y clientes. La Gestión del Valor integra los esfuerzos de los gestores operativos y los de los directivos para mejorar el valor en toda la organización. Esto se consigue con una concentración objetiva en los resultados que están relacionados con los objetivos corporativos, con preferencia a prioridades parciales o de corto plazo. Cada gestor desarrollará su propio estilo de dirección y sus responsabilidades dentro de una cultura de GV conjunta, que motive y estimule el trabajo en equipo, la comunicación y el énfasis en el cliente (interno o externo) más que en el proveedor. El ambiente resultante favorece la innovación, derivado de la sinergia de las personas que trabajan juntas y cuyo resultado es un mejor uso de los recursos para satisfacer los objetivos de la organización. 7.1.1.1 PRINCIPIOS CLAVE La GV es distinta de otras propuestas de gestión porque en ella se incluyen simultáneamente atributos que normalmente no se encuentran juntos. Dentro de un sólo sistema de gestión se conjugan: 1) Estilo de gestión; 2) Gestión de recursos humanos; 3) Condiciones del entorno externo e interno; y, 4) Uso apropiado de métodos y herramientas. 1) Estilo de gestión: El estilo distintivo de la GV combina varias cualidades esenciales que aseguran la aplicación de los conceptos valor y función. Estas cualidades y conceptos incluyen: a) El énfasis en el trabajo en equipo y la comunicación; b) Un enfoque en lo que hacen las cosas en lugar de lo que son (enfoque funcional); c) Un ambiente que genera creatividad e innovación; d) Un enfoque hacia los requisitos del cliente; y, e) Un modelo para evaluar opciones cuantitativamente para posibilitar la mejor elección posible.

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2) Gestión de recursos humanos: Con la GV se facilita: El trabajo en equipo, con lo cual se anima a la gente a trabajar unida hacia soluciones

comunes y evitar confrontaciones. La satisfacción del personal, habida cuenta que ayuda a reconocer y dar crédito a las

contribuciones individuales y resultados de equipo. La comunicación, ayudando al acercamiento de las personas y su interacción para

comunicarse mejor, fomentando un mejor entendimiento y suministrando más apoyo a las decisiones en equipo.

El fomento del cambio, con el consiguiente desafío al "status quo" para producir un

cambio a mejor. Apropiamiento, toda vez que coadyuva a la asunción de la propiedad de los

resultados de las actividades de la GV por aquellos que sean responsables de implantarlas.

3) Condiciones de entorno: La GV ayuda a comprender y manejar mejor las condiciones externas e internas de importancia para generar valor sustentable. Así:

Sobre las condiciones externas a la organización la GV facilita tener en cuenta las

pre-existentes sobre las que los gestores pueden tener poca o ninguna influencia. Estas condiciones pueden representar oportunidades o restricciones.

Igualmente, dentro de una organización existirán condiciones endógenas sobre las que

los gestores puedan o no puedan influenciar. Algunas veces los gestores pueden cambiar condiciones internas a través de cambios en la estrategia de su organización, lo cual se facilita con la GV.

Con el conocimiento sobre las condiciones externas e internas se tendrá mejores

elementos de juicio para dictar los límites de los resultados potenciales que deberán ser cuantificados.

4) Utilización apropiada de métodos y herramientas: La GV proporciona el marco en el que los métodos de gestión establecidos y probados pueden aplicarse estructural y lógicamente. La GV reúne estos y otros métodos asegurando así que cada uno se aplica, no aisladamente, sino a través de un proceso integrado, en concordancia con los objetivos de una organización. Estos métodos capacitan para que, a cualquier nivel, la gestión pueda desarrollarse de manera efectiva.

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7.1.1.2 OBJETIVOS DEL VALOR EN LA DINÁMICA DE LA GV Plantearse objetivos y supervisar sus logros son responsabilidades de la dirección de una organización o de un proyecto. La capacidad de la GV para lograr mejoras significativas depende enormemente de una apropiada gestión de objetivos. En niveles estratégicos, los objetivos se especificarán en función del Valor y serán claramente establecidos como puntos básicos. En niveles tácticos, un objetivo detallado puede representar un nivel de satisfacción de necesidades, un consumo de recursos o una combinación de ambos. En cualquier caso, las relaciones con los objetivos del Valor que han sido definidos en niveles estratégicos serán claras y lógicas. En cada nivel, se deberán identificar indicadores para hacer posible el control de la evolución de los objetivos del Valor. Para alcanzar resultados óptimos, es importante que los objetivos que se han decidido sean ambiciosos y muestren una clara voluntad de mejoras significativas en términos de Valor. Como tales, serán reconocidos por la gerencia responsable como realistas y factibles. Llegar a un consenso de los objetivos de la GV es un componente esencial para un trabajo en equipo eficiente. 7.1.1.3 REQUISITOS PARA MATERIALIZAR LA GV Materializar prácticamente los principios de la GV resulta más fácil si se implanta un marco general que incluya todos los niveles dentro de una organización. Este marco proporciona una actitud mental y regula el uso de conceptos, métodos y herramientas. 1) Marco general: Los principios de la GV mencionados anteriormente en el apartado 7.1.1.1 supra, Estilo de Gestión, Gestión de Recursos Humanos, Condiciones de Entorno y Métodos, se agrupan en un marco general de gestión que consta de: una política, un programa, entrenamiento y estudios específicos, a los fines de ayudar a implantar una cultura del Valor dentro de la organización. 2) Actitudes mentales y conocimiento: Introducir con éxito la GV exige que todos los miembros de la organización se comprometan e involucren personalmente en los principios. Esto puede requerir un cambio significativo de actitud en la cual, todos los miembros de la organización y en especial los altos directivos deben: Aceptar que siempre hay campo para la mejora en todos los aspectos de la

organización; Suministrar un respaldo activo para la introducción de la GV en su organización; Aceptar las obligaciones debidas al enfoque y aplicar los principios rigurosamente;

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Aplicar activamente los conceptos y enfoques a sus respectivas responsabilidades y

cometidos. Todos los miembros de una organización, estén o no estén directamente involucrados en las prácticas formales de la GV, necesitan concienciarse de los conceptos del Valor más apropiados a sus respectivas responsabilidades y cometidos. Así: Los directivos deberán ser conscientes de las nociones y conceptos que implica la GV

y de los beneficios que supone; así podrán definir una Política del Valor y fomentar el estilo de gestión apropiado;

Algunos de los directores medios, formados y con experiencia, deberán entender

cómo se constituye y participa en programas de GV que existan dentro de su organización, de forma coordinada con la Política del Valor;

Todos los otros miembros de la organización necesitan entender los métodos en los

que probablemente se vean involucrados, así como adquirir una conciencia general de qué representa el Valor en su organización;

Los especialistas (ya sean miembros de la organización o consultores externos)

deberán tener suficiente conocimiento y experiencia en el uso de métodos y herramientas apropiadas, y deberán ser capaces de desarrollar y formar a otros en su utilización.

Para crear las condiciones en las que la GV prospere es necesario la implantación de una política de la GV coherente con los objetivos de la organización, la introducción y desarrollo de una cultura del valor que se traslade a todas las categorías del personal y la identificación de un programa de actividades para alcanzar resultados. Esto se puede conseguir creando un marco general que defina cómo y por quién será definida la política de la GV, incluyendo la formación de personal para las distintas ramas de conocimiento y habilidades. 7.1.1.4 EL CONCEPTO DE VALOR EN EL CONTEXTO DE LA GV 1) Valor: De acuerdo con la definición de valor dada en EN 1325, el valor puede describirse, en el contexto de la GV, como la relación entre la satisfacción de las necesidades y los recursos que se utilizan para satisfacer esas necesidades, tal como ilustra en la Ecuación 3.1 expuesta en el apartado 3 ut supra; o sea:

Satisfación de NecesidadesValor

Uso de Recursos

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El Valor no es un concepto absoluto, sino relativo. Puede verse de forma diferente por las distintas partes interesadas en situaciones distintas. Generalmente, alcanzar un buen valor exige equilibrar una serie de parámetros en conflicto para llegar a una situación óptima. Por ejemplo, para clientes externos representa hasta qué punto lo que se le proporciona satisface sus expectativas y la cantidad que deben pagar para adquirir y usar el servicio o el producto. Para el proveedor, cuantos menos recursos se necesiten para satisfacer al cliente externo, más valor. Dentro de una organización, la mejora de valor puede venir representada por un cambio en la forma en la que los procesos se llevan a cabo y que el mismo resultado se alcance en un tiempo menor o con menos recursos. Para que el éxito de realizar mejoras reales y objetivas en el valor se produzca, es necesario tener una base que determine al valor y que cuantifique, de alguna manera, el numerador y el denominador de la relación mostrada en la Ecuación 3-1. La optimización del valor se alcanza equilibrando la satisfacción de las necesidades frente a los recursos utilizados. Es importante darse cuenta de que el valor puede mejorar al incrementar la satisfacción de las necesidades aún si los recursos utilizados aumentan, siempre que la satisfacción de necesidades aumente más que el incremento en el uso de los recursos, tal como se ilustra en el Grafico 6-1 en este documento. Por ejemplo, un empresario que quiera aumentar la producción de su fábrica puede añadir más maquinaría o potenciar la automatización. La necesidad se satisface en los dos casos, pero el conjunto de recursos utilizados (costes iniciales más costes de operación junto a otras consideraciones como la influencia o el entorno) puede ser menor con la primera o segunda solución, y consecuentemente el valor puede ser más alto. 2) Necesidad: Como se define en la Norma EN 1325, la necesidad es lo que es necesario o deseado por el cliente o el usuario. Las necesidades serán diferentes en situaciones específicas. La necesidad total integra habitualmente componentes muy diferentes. Por ejemplo, se puede distinguir entre necesidades de uso y necesidades de estima. Las necesidades de uso son las partes de la necesidad total que se refieren a actividades medibles y/o tangibles. Por ejemplo, para una persona que quiere comerse un trozo de carne por partes, un cuchillo debería ser capaz de cortar filetes; y, para un director, una fábrica debería generar resultados. Igualmente para el jefe de producción, el departamento de compras debería tener procesos adecuados que permitan a la organización comprar materias primas y otros artículos al mejor precio. Las necesidades de estima son subjetivas y están relacionadas con la ética, la moral, el atractivo, etc. Utilizando el mismo ejemplo anterior, un cuchillo también debe ser decorativo o una fábrica puede tener una decoración para impresionar a clientes y generar

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ventas. El departamento de compras debe tener argumentos que animen a la gente a negociar con él y a fomentar la lealtad en el personal. El grado en el que algunas de estas necesidades se satisfacen no siempre es fácil de medir. Supongamos que las unidades de medida de bienes comercializados y servicios son normalmente claras. Sin embargo, para artículos que no son comercializados, como el cuidado de un paciente de un hospital, podrían necesitarse otras observaciones relacionadas con la satisfacción de las necesidades para su medida. En estos casos los métodos de gestión, como el análisis coste-beneficio, pueden utilizarse para cuantificar las necesidades no normalizadas. Cuando la satisfacción de una necesidad no puede ser cuantificada económicamente, debería ser evaluada por el equipo de trabajo mediante contraste, utilizando índices de opinión o paneles de expertos. Un ejemplo de aplicaciones mediante panales de expertos lo es el modelo de Caracterización de Servicios Profesionales para Selección y Contratación de Consultores.6 Una necesidad puede darse, subsistir, desarrollarse, y desaparecer debido a razones relacionadas con la persona o la entidad, o a cambios en el entorno, la cultura, o la tecnología disponible. Las necesidades pueden enunciarse, ser implícitas, o estar latentes; y, el desarrollo de nuevos productos puede, incluso, crear necesidades que todavía no han sido expresadas. La GV debe considerar todos los aspectos de las necesidades de la organización, sus clientes y sus accionistas. Cada una de estas necesidades se satisface, en la totalidad o en su parte, por las funciones realizadas por el producto o el servicio. 3) Funciones: De acuerdo con la definición de la Norma EN 1325, una función es el efecto de un producto o de uno de sus componentes. Una necesidad puede ser objetivamente descrita mediante requisitos funcionales. La magnitud de realización que alcance cada una de esos REQUISITOS se valora a través de la aplicación de criterios de evaluación, complementados por indicadores de flexibilidad. Los requisitos funcionales se refieren a lo que, normativamente, se llaman “funciones relativas al usuario”, abreviadamente FRUs, como las previstas para satisfacer las necesidades de un usuario definido. Las FRUs se instrumentan a través de funciones internas al producto. Estas funciones

6 Guerra Hugo J., 1997. Modelo realizado para Programa de Adiestramiento de Personal del Fondo de Inversiones de Venezuela. Caracas. Venezuela.

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internas se denominan “funciones relativas al producto” o FRPs. Normalmente las funciones se expresan mediante el uso de un verbo activo y un sustantivo medible. Para obtener un buen valor, sin contar con el nivel de recursos, las funciones realizadas por el producto deben coincidir con los requisitos para poder satisfacer las necesidades, como se ilustra en la gráfica 7.1.1.4-1:

Gráfico 7.1.1.4-1: De la necesidad al producto, a través de las funciones

Investigación Validaciónde Mercado Implantación

Fase de Fase deInformación Implantación

NE

CE

SID

AD

Rel

ativ

a al

DesarrolloF

un

ción

FRP

Creatividad/Innovación

Análisis FuncionalFase de

Análisis

PR

OD

UC

TO

Fu

nci

ón

Rel

ativ

a al

Usu

ario

FRU

Pro

du

cto

Fuente: Norma Europa EN 12973:2000 Gestión del Valor

La expresión abstracta de funciones, distinta de las necesidades o soluciones para satisfacer esas necesidades, es necesaria para fomentar la creatividad y así crear mayor libertad para encontrar soluciones innovadoras.

El aumento del valor se conseguirá a través de la consideración de maneras alternativas de satisfacer el requisito de funcionalidad. 4) Recursos: Los recursos comprenden todo lo que se requiere para satisfacer las necesidades. Los recursos incluirán no sólo el coste (a largo o corto plazo) sino también el tiempo, materiales y otras inversiones, ya sean físicas como los materiales o abstractas como la propiedad intelectual (aunque, finalmente, todo puede expresarse en términos de coste). La disponibilidad de recursos es habitualmente limitada, siendo algunos recursos más críticos que otros. En algunos casos, la disponibilidad de un recurso puede llegar a ser más relevante que su coste económico. Generalmente todos los recursos pueden ser relacionados con su coste. En el desarrollo de un nuevo servicio o producto, todos los recursos que probablemente se

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necesitarán para su desarrollo y producción, deberán ser estimados. Para un producto, servicio o actividad ya existente (como la gestión) el uso de recursos actuales puede ser medido y debe ser la base desde la que las mejoras puedan ser evaluadas. Recientemente, la importancia del tiempo se ha incrementado notablemente, porque, por ejemplo, ser primero en el mercado puede constituirse en una ventaja. 5) Comparación del valor: Una vez que la satisfacción de las necesidades y el uso de recursos han sido cuantificados, ya sea en términos absolutos o comparativos, su ratio proporciona una medida de valor que puede usarse para comparar una solución con otra; véase la Gráfica 7.1.1.4-2 inserta a continuación:

Gráfica 7.1.1-4-2: La relación entre necesidades, funciones y criterios, y recursos

Caracterizaciones por Criterios Satisfacción de Niveles y Tolerancias Necesidades

Costes y Materiales / PersonasOtras Valoraciones Tiempo / Otros

Funciones

Uso de Recursos

VALOR

Fuente: Norma Europea EN 12973: 2000 Gestión del Valor 7.1.1.5 EL ENFOQUE DE LA GV La práctica de la GV exige que, en todos los niveles de gestión, se adopten actitudes basadas en el valor, que sean apropiadas para la organización a la que pertenecen. La GV no sólo constituye la gestión de actividades específicas, sino todo un enfoque estructural que exige las siguientes condiciones: El compromiso de los directivos con los conceptos de valor y función coherentes con

sus objetivos (véase los Principios Clave, apartado 7.1.1.1 supra); La existencia de una política del valor coherente con los objetivos de la organización; La definición de objetivos en términos de valor; El establecimiento de un marco general que defina cómo y por quién debe ser

realizada la GV; La introducción y el desarrollo de una Cultura del Valor, que involucre a todos los

miembros de la organización, y que incluya actividades de formación; El reconocimiento de que las responsabilidades de gestión incluyen dos áreas:

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Las competencias de gestión diarias en las que se aplicarán intuitivamente los

principios de GV; Los proyectos de gestión específicos en los que se aplicarán formalmente los

métodos de GV; La determinación de un programa de proyectos en el que se aplicarán los métodos

para incrementar el valor; La transmisión de resultados para la mejora continua. 7.1.2 LA VALUACIÓN PROFESIONAL DE ACTIVOS, EMPRESAS E INVERSIONES La gestión del valor trasciende la valoración ordinaria, ya que con tal gestión se trata de aplicar la valuación desde la perspectiva de máxima satisfacción posible de necesidades en relación al empleo de recursos para ello. Es decir, una valuación que, además de hacer uso de los conceptos y métodos convencionales para evaluar costos, precios y beneficios, debe concebirse de manera holística; una suerte de valoración por satisfacción de necesidades de usuarios y clientes, desde la perspectiva de las organizaciones, procesos y productos. En virtud de lo expuesto, el marco referencial útil para la inserción de la valoración profesional en la gestión del valor está constituido, por una parte, por la teoría del valor; y, por la otra, por los principios fundamentales de la valuación y las Normas Internacionales de Valuación en su integridad. 7.2 GLOSARIO DE VOCABLOS, TERMINOS Y EXPRESIONES Se corresponde a los previstos en las normativas sobre gestión de valor y a los cubiertos en las Normas Internacionales de Valuación. En el caso de las normas atinentes a la gestión del valor resaltan los conceptos y definiciones expuestos en las incluidas en la propia EN 12973:2000; pero también en la Norma Europea EN 1325: Dic. 2014 Gestión del Valor – Vocabulario – Términos y definiciones. Siendo de interés inmediato para los efectos del presente trabajo los vocablos, términos y definiciones expuestos en la norma EN 12973, en este apartado se presentan una síntesis de los tratados en ella. A saber: “Gestión del valor (GV): La Gestión del Valor es un estilo de gestión, especialmente dirigido a la motivación de los recursos humanos, el desarrollo de habilidades y a fomentar la innovación, y cuyo objetivo es mejorar el rendimiento general de una

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organización. Aplicada a nivel organizativo, la Gestión del Valor se apoya sobre una cultura organizacional basada en el concepto de valor y tiene en cuenta tanto el Valor del accionista como el del cliente. A nivel operativo (actividades orientadas a proyectos), implica además, el uso de herramientas y métodos apropiados. Cultura del Valor: La cultura del valor supone una actitud, consciencia y conocimiento suficiente de lo que el concepto de valor representa para una organización y sus usuarios y de los factores que pueden afectar este valor. También incluye el conocimiento apropiado de métodos y herramientas y de un conocimiento de gestión de empresa y del entorno que facilitan la implantación de la Gestión del Valor. Programa de Gestión del Valor: Un programa de Gestión del Valor es un conjunto de actividades planificadas y estructuradas que permite de forma consistente el desarrollo, implantación y mantenimiento de una Política de Gestión del Valor. Estudio de Gestión del Valor: Un estudio de Gestión del Valor es la aplicación de la Gestión del Valor a un producto específico identificado dentro de un programa de Gestión del Valor, y puede incluir el uso de uno o más métodos. Gestor del Valor: El Gestor del Valor es la persona responsable del diseño, desarrollo e implantación de un programa de Gestión del Valor.” 7.3 TIPO DE INVESTIGACION PRACTICADA Análisis documental sobre el estado del arte e ilustraciones practicas de los protocolos de valuación necesarios para la gestión del valor aplicando el método del Análisis del Valor por una doble razón. Por una parte, por dicho método la base original de desarrollo de la Gestión del Valor. Y, por otra, por ser hoy en día la metodología más potente y utilizada para realizar estudios de Gestión del Valor. 7.4 EL MODELO ANALIZADO: EL ANÁLISIS DE VALOR AV 7.4.1 PRESENTACIÓN El Análisis del Valor se define como un enfoque organizado y creativo, que utiliza un proceso funcional y económico de diseño cuyo objeto es aumentar el valor del objeto AV. El uso del AV hace las organizaciones más eficientes al mejorar la competitividad de sus productos, procesos y servicios. Esta mejora se alcanza mediante un enfoque aplicado al producto que hace posible para el fabricante y el usuario, diseñarlo, producirlo y mantenerlo eficazmente. 7.4.2 DESCRIPCIÓN DETALLADA Esta descripción se hace según los siguientes aspectos: Características del método

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(Consideraciones generales, Elementos fundamentales y la Metodología del AV); Implantación (Plan de trabajo y Organización); y, Usos y aplicaciones. 1) Características del AV a) Consideraciones generales: El AV sirve de ayuda para formular problemas y resolverlos. El método se aplica al diseño de productos para: Ofrecer los servicios que demandan clientes y usuarios Optimizar la utilización de los recursos de la organización y/o usuarios. b) Elementos fundamentales del AV: Los cuatro (4) atributos que conforman los Principios Claves de la GV, explicados en el apartado 7.1.1.1 supra; a saber: Estilo de gestión; Gestión de recursos humanos; Consideración de factores internos y externos del entorno; y, Métodos y herramientas. Para alcanzar el éxito, todas las actividades y proyectos de AV han de ser gestionadas de acuerdo con ciertos principios, que definen responsabilidades de gestión dentro de la GV en la estructura de una organización. En cualquier actividad de AV, los factores humanos son muy importantes. Los elementos humanos abarcan, entre otros, factores como requisitos para ser miembro de equipo, liderazgo de equipo o requisitos de comportamiento. Igualmente, debe tenerse especial consideración sobre el entorno en el que se desarrollan los estudios de AV. En particular los efectos de y sobre la organización, así como para sus clientes y proveedores, teniendo en cuenta tanto los impedimentos legales y de regulación como los requisitos ecológicos. Los métodos y herramientas son esenciales para que, a cualquier nivel, la GV pueda desarrollarse con suficiente efectividad. c) La metodología del AV: Se caracteriza por: Un enfoque funcional que requiere que el problema se formule en términos de posibilidades, no en términos de soluciones; establecer qué es esencial y relevante, y por tanto evitar la tendencia en los miembros del equipo de trabajo a desechar alguna solución existente y a excluir posibilidades inconscientemente. El enfoque funcional exige el uso del Análisis Funcional (AF) a fin de: Definir claramente las necesidades mediante la identificación y determinación de

las Funciones Relativas al Usuario (FRUs), incluyendo su nivel de cumplimiento;

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O rganizar la fase creativa; tratándose primero la arquitectura del producto y después, en un minucioso desarrollo, prestando atención y haciendo uso de las Funciones Relativas al Producto (FRPs) que guían la pauta de pensamiento del grupo de trabajo;

R ealizar un examen crítico de las soluciones y de las técnicas existentes, suprimiendo o reduciendo las posibles funciones innecesarias o no deseadas.

Un enfoque económico que considere dichos aspectos mediante una referencia

sistemática a costes y a índices de valor, aplicables a los productos existentes de tipo similar (y a sus funciones), como en aquellos que se puedan estimar por cada función o cada solución alternativa;

Un enfoque de equipo multidisciplinar, cuyas características más destacables son: Fomentar la solución de problemas que, de otra forma, podrían sólo tratarse

sucesivamente y de forma separada por personas relacionadas con el diseño y la realización del producto;

Poner en común las habilidades multidisciplinares de las personas con distintas formaciones y responsabilidades;

Posibilitar el consenso en las funciones, cumplimientos, principios, soluciones y costes;

Favorecer el ejercicio de la creatividad e incrementar y mejorar la información disponible;

Incluir miembros con la capacidad y experiencia necesaria para estimar los costes de cada fase, basándose en la información disponible;

Presentar propuestas a ser sometidas a la aprobación del responsable de tomar las decisiones.

Un enfoque creativo cuyo objetivo es aumentar la variedad de soluciones a considerar y que tiene en cuenta el mercado, el entorno y los cambios técnicos. Un enfoque sistemático, organizado y participativo, que se consigue al utilizar un plan de trabajo, como se explica en el apartado 2) ut infra. Para el AV se resalta el trabajo en equipo por cuanto así: Es posible un análisis crítico de datos, información y soluciones antes de que se

acepten; Se facilita un proceso típicamente iterativo; Se logra el uso de técnicas y herramientas específicas, entre las que se encuentran el

análisis funcional y las técnicas de creatividad; Se fomenta la motivación para aquellos que utilicen el AV.

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2) Implantación del AV a) Plan de trabajo del AV: La parte principal del método es el plan de trabajo de AV (Tabla 7.4.2-1) que describe el proceso en nueve fases y es una síntesis del enfoque que ha demostrado ser útil en la práctica. Esto fomenta la buena comprensión entre los miembros del equipo y un buen seguimiento del análisis que se lleve a cabo. En la práctica, la implantación tiene en cuenta todas las soluciones posibles. Como se observa, prácticamente en todos los pasos previstos en el Plan de Trabajo el valuador profesional pudiere tener una participación importante, bien como persona operante, bien como asesor, bien como coach valuador. b) Organización: La matriz (véase la Tabla 7.4.2-2) muestra la división entre responsabilidad y participación en cada fase del plan de trabajo del AV. También, en la misma Tabla, en los comentarios sobre los pasos que se siguen en el proceso se indica la participación que puede y debiere tener el valuador profesional. 3) Usos y aplicaciones El origen del AV se encuentra en los Estados Unidos alrededor de 1947, y se aplicó por primera vez para rediseñar productos ya existentes. El AV se ha puesto rápidamente en práctica para el desarrollo de nuevos productos. Las áreas de aplicación se han extendido e incluyen objetos no materiales, tales como actividades administrativas u organización de sistemas. El incremento en el campo de aplicación del AV, la expansión de las técnicas de AV, particularmente la aplicación del análisis funcional y del concepto del valor en prácticas de gestión, ha propiciado el nacimiento de la GV, de la cual constituye uno de sus métodos específicos.

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Tabla 7.4.2-1: Plan de Trabajo para el Análisis de Valor AV

Fuente: Norma Europea EN 12973: Dic. 2000 # Fases Básicas Comentarios sobre los

#.# Pasos Elementales Pasos Elementales * Herramientas específicas de la GV

Herramientas utilizadas

0 Fase Preliminar:0.1 Perfil del Proyecto.0.2 Análisis de viabilidad,

análisis de riesgos. Estos son estudios breves y de alto nivel.0.3 Análisis de los posibles beneficios0.4 Selección del deciso y del * Definición de los requisitos del jefe

coordinador del proyecto. del proyecto.

1 Definición del proyecto:1.1 El objeto.1.2 Marco general del proyecto. Coherencia con la estrategia de la organización.

Leyes y normas.Restricciones.Alcance y límites del proyecto.

1.3 Datos básicos del problema. Necesidades a satisfacer.Mercado.Competencia.

1.4 Objetivos de mercado. Posición relativa de la competencia (precios, grado de satisfacción alcanzada, ventajas sobre la competencia.

1.5 Objetivos Generales. Coste o reducción de costes (desarrollo,producción) fiabilidad, seguridad, mantenimiento, disponibilidad.Reglas de retorno de inversión paradecisiones y selección.Margen de tiempo.

1.6 Lo que está en juego. Desde un punto de vista estratégico yeconómico.

1.7 Recursos. Mano de obra, equipos, materiales.1.8 Participantes. Solamente directrices fundamentales e

instrucciones generales (esta cuestión debeconsiderarse en detalle para la constitucióndel grupo de trabajo).

1.9 Análisis preliminar de riesgos. Los riesgos ocasionados por el proyecto y losocasionados por el producto.

Modelos de estimación de costos(para desarrollo de productos).

22.1 Constitución del grupo de trabajo. Dependiendo del problema, el equipo también * Regla que se aplica a la

puede crearse en las Fases 3 y 4. composición de grupos de AV.2.2 Calendario inicial de trabajo.2.3 Acuerdos para la realización de las

reuniones del equipo.

Planificación:

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Tabla 7.4.2-1 (continuación) # Fases Básicas Comentarios sobre los

#.# Pasos Elementales Pasos Elementales * Herramientas específicas de la GV

Herramientas utilizadas

33.1 Recogida de información (interna y Referencias típicas:

externa): - Postventa.- Información técnica (del producto). - Experiencia de campo.- Económica. - Manuales técnicos.- Sobre la competencia.- Estado del arte (tecnología).

3.2 Investigación detallada del mercado: En comparación con la competencia- Exigencias delcliente. (externa e interna). - El mercado.- Determinación de la posición del producto en desarrollo.

3.3 Diversos: Como fuente de información y de limitaciones.- Bibliografía.- Patentes.- Leyes, reglamentos, normas.- Reglas de la organización, manuales, normas, etc.

Recopilación de información y sobre el proyecto:

44.1 Expresión de las necesidades y Estructuras y orden jerarquico de las * Técnicas del análisis funcional.

análisis funcional. funciones, establecimiento de la estructura funcional. * Organización de funciones Caracterización de las funciones. (árboles diagramas FAST: Técnica Comparación entre funciones claves y competencia. Sistemática para el Análisis Funcional).

* Cumplimiento funcional (ver la Normareferente al Método del Pliego de Especificaciones Funcionales PEF:Norma Europea EN 16271: Nov. 2013.

* Evaluación de criterios, sus niveles, variación de costes pewrmitida oaceptada para una variación deniveles de aceptación (relacionestolerancias-costes).

* Técnicas para determinar los costesde cada función.

* Estudios de seguridad (y entre ellos: AMFEC: Análisis de Modos de Falla, Efecto y Criticidad; análisis de riesgo).

4.2 Análisis de costes y de costes por función.

4.3 Fijar objetivos y criterios de Dentro de los objetivos globales marcados por laevaluación Dirección.

55.1 Recopilación de ideas existentes.5.2 Creación de nuevas ideas. Consideración sucesiva de:

- Un orden global de propuestas. Funciones Relativas al Producto: FRP - Soluciones en detalle de los conceptos que se contemplen

5.3 Análisis crítico. Análisis de funciones innecesarias o ndeseables.

Análisis funcional, análisis de costes y objetivos:

Técnicas de creatividad

Creación y Recolección de ideas de solución:

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Tabla 7.4.2-1 (continuación)

# Fases Básicas Comentarios sobre los

#.# Pasos Elementales Pasos Elementales * Herramientas específicas de la GV

Herramientas utilizadas

66.1 Evaluación de ideas y sus

combinaciones.6.2 Elección de lo que se va a

desarrolar.6.3 Programa de trabajo para el

desarrollo.

Evaluación de ideas de soluciones:

77.1 Estudios, pruebas y desarrollo

industrial.7.2 Seguimiento y coordinación.7.3 Evaluación de soluciones Considerar ls funciones y los niveles obtenidos por

- Cualitativa / Funcional los diferentes criterios de evaluación. Referencia:- Económica El Pliego de Especificaciones Funcionales. Ver- De riesgos Norma Europea EN 16271: Nov. 2013

88.1 Selección de soluciones a proponer.8.2 Elaboración de programas de

implantación. 8.3 Organización exhaustiva de datos de

las propuestas. 8.4 Obtener aprobaciión por parte del

decisor.8.5 Informar continuamente al equipo de

AV

Desarrollo de propuestas globales:

Presentación de propuestas:

99.1 Bases para la implantación: Los departamentos operativos de la empresa son

- Seguimiento. normalmente los responsables de la ejecución. - Asistencia para corregir desviaciones o para adaptar las soluciones.

9.2 En casos excepcionales deben organizarse reuniones del equipo deAV para atajar problemasinesperados (reactivación).

9.3 Evaluar los resultados reales de la O participar en establecer estas evaluacionesimplantación comparándolos con los (los resultados previstos se evaluaron en los pasosresultados previstos. elementales).

9.4 Divulgación de los resultados de la Sobretodo con el propósito de motivar toda laimplantación e información organización.general y técnica.- A los miembros del equipo AV.- A los expertos interesados.- A toda la organización.

9.5 Establecer un sistema sobre las experiencias en esta área.

Presentación de propuestas:

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Tabla 7.4.2-2

Coordinador

de equipo o Grupo de Departamento Valuador

Coordinador del Trabajo Operativo Profesional

Proyecto AV

Fase Preliminar 0 * x v

Definición del Proyecto 1 * x x v

Planificación 2 * v

Recogida de datos 3 * x x v

Análisis Funcional 4 * * x v

Creatividad 5 * * x v

Evaluación de Soluciones 6 x x ** v

Desarrollo de Propuestas 7 * * x v

Presentación de Propuestas 8 * * * x v

Implantación 9 * x * v

(1) La responsabilidad y la particpación variará según tipo de proyectos y organizaciones.

Responsabilidad (*) y participación (x) y (v) durante las fases del plan de trabajo del AV (1)

Nombre de la Fase Fase # Decisor

Fuente: Norma Europea EN 12973 7.5 UN CASO ILUSTRATIVO Se refiere al sistema de gestión del valor de edificios (GVE). La especificación GVE establece los requisitos para implantar un sistema de gestión del valor de los edificios y demostrar su conformidad con los mismos, obteniendo un distintivo que permite diferenciar un activo inmobiliario de otro y hacerlo más atractivo en el mercado inmobiliario. Todo ello bajo parámetros de utilización responsable y desarrollo sostenible, con eficiencia energética, seguridad y funcionalidad eficiente. La herramienta facilita a las organizaciones: Atribuir un valor actualizable y mejorable de sus edificaciones, independientemente de su tamaño, facilitando las transacciones de compra-venta del inmueble. A la par, lograr objetivos medioambientales, sociales y económicos. La herramienta consiste en el establecimiento de un cuestionario con una serie de indicadores (usualmente 20; y, en todo caso no mas 30), con base en los cuales se puede realizar una exhaustiva autoevaluación del inmueble de interés. La valoración agregada del conjunto de indicadores permite asignar una calificación final al edificio entre tres posibles niveles: A (más bajo), siguiendo con el AA (intermedio), hasta el AAA (más alto). Comparando las calificaciones finales de de diferentes edificaciones es viable y tomando el valor de una estándar se perfecciona la elaboración de una función valorativa, con las se hará relativamente simple, expedito, económico y verosímil la valoración inmobiliaria. Los indicadores pertinentes son los que se indican de seguidas en la Tabla 7.6-1:

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1 FuncionalidadGeometría de plantaConfort en el uso del espacio operativoFlexibilidad, confort en instalaciones de la implantación Pérdida de superficie2 SostenebilidadEficiencia del uso del agua3 EnergíaGestión energética del edificioCalidad de ambientes interiores para edificiosGeneral de la eficiencia energética en edificios 4 MaterialesComportamiento al fuego de partes comunesCaracterísticas y composición de los materiales y su efecto sobre las personas y el medio ambiente5 Seguridad contra incendios y utilizaciónAccesibilidad de los servicios de extinciónAlumbrado y señalización de emergencia de los recorridos de evacuación y de las instalaciones de protección contra incendios Instalaciones de protección contra incendiosSectorización de caminos de evacuación, fachadas y sector máximoEvacuación accesible6 Seguridad contra inundacionesAccesibilidad a lugares segurosSeñalización de emergencia de los recorridos de evacuación7 Seguridad contra vientos huracanadosAccesibilidad a lugares segurosSeñalización de emergencia de los recorridos de evacuación8 Seguridad contra sismosAccesibilidad a lugares segurosSeñalización de emergencia de los recorridos de evacuación9 MantenimientoEstado de conservación y facilidad de mantenimiento de las instalacionesEstado de conservación y facilidad de mantenimiento de los elementos arquitéctónicos del edificio10 AccesibilidadEdificio accesible11 UtilizaciónPlan de contigencias12 DocumentaciónDocumentación técnica del edificioFuente: GVE (BUC) Sistema de gestión de valor de edificios. RequisitosAENOR ediciones. Madrid. España. 2011.

Tabla 7.6-1 Indicadores para aplicar el Sistema de Gestión de Valor de Edificios

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El Sistema de Gestión del Valor de Edificios (GVE) se viene implantando en España con resultados positivos a nivel de edificaciones existentes y nuevos proyectos. Igual se esta haciendo en algunos países en África y también en Australia. En Venezuela se están haciendo algunas aplicaciones en edificios de servicios financieros existentes. Los resultados deben estar listos en el transcurso del 3° Trimestre 2015. 8 ALGUNAS CONCLUSIONES SOBRE LA GESTIÓN DEL VALOR Y EL ROL DEL VALUADOR PROFESIONAL Una buena gestión del valor puede facilitar: La clarificación de las necesidades de las partes interesadas y los requisitos de los

usuarios.

Una mejor definición y comprensión de los objetivos de los proyectos, acompañados de buenas descripciones escritas.

Ahorro de dinero, tiempo y recursos.

Generación de ideas alternativas, opciones y soluciones.

Identificación de los procesos de prestación de servicios innovadores.

Aumento de la eficiencia operativa.

Mejora de la comunicación, el trabajo en equipo y la cooperación.

Una mayor identificación con los resultados del proyecto y un compromiso con la

implementación. Evaluación de riesgos. Valoraciones más apropiadas, confiables y mas expeditas. Un campo de trabajo extraordinario para los valuadores profesionales. Por otra parte, los riesgos potenciales asociados con la no realización de la gestión del valor incluyen: Resultados que pueden representar relación calidad/precio deficientes.

Estrategias inadecuadas para satisfacer necesidades de servicios.

Definiciones impropias sobre las necesidades de bienes y servicios.

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Desequilibrio entre las inversiones de capital, costos de operación y gastos de mantenimiento.

Uso impropio de activos e incompatible con los servicios requeridos.

Comunicación ineficaz entre partes interesadas.

Malas memorias descriptivas de los proyectos.

Falta de identificación y apropiación de los proyectos por los usuarios finales. Valoraciones menos confiables. 9 REFERENCIAS Además de las citadas en el texto: Metodología para la sostenibilidad aplicada a la edificación. Vicerrectorado de Infraestructuras y Campus de la Universidad de Granada. España. Value Management And Its Application In The Construction Industry Construction Essay ukessays.com /essays/construction/value-management-and-its-application-in-the-constructionindustry-construction-essay.php Essays, UK. (November 2013). Value Management And Its Application In The Construction Industry Construction Essay. Retrieved from http://www.ukessays.com/essays/construction/value-management-and-its-application-in-the-construction-industry-construction-essay.php?cref=1 Amel Ben Hadj Salem-Mhamdia, Bahia Bejar Ghadhab: Performance improvement of the software development project using the Value Management approach. IJCSI International Journal of Computer Science Issues, Vol. 8, Issue 3, No. 2, May 2011 Alex Medina Giacomozzi: Evaluación de la gestión del valor en la empresa: propuesta de un modelo. Theoria, Vol. 11: 43-50, 2002. Value Management Guide (2004). NSW Treasury The Executive Officer, Level 27 Governor Macquarie Tower 1 Farrer Place Sydney NSW 2000. Saifulnizam, Suhaimi Mohamad, Coffey, Vaughan, & Attan, Norazah (2012) Value management in infrastructure project design: unlocking the project team’s creativity. In International Conference on Value Engineering and Management (ICVEM 2012), The Hong Kong Polytechnic Univeristy, The Hong Kong Polytechnic University, Hong Kong. Value Management. Queensland Government. [email protected]