León Sanjuán

RECORDANDO A PETER

La noticia me produjo conmoción. Se anunciaba en elEspectador a finales de Febrero, con letra menuda enla segunda página, casi no la veo de lo diminuta queera; allí estaba la cruda realidad: Peter había muerto. ElDr. Laurence J. Peter, el gran Peter, había muertomientrasdormía, a la edad de 70 años en losAngeles.

Siempre me equivoqué con el origen de Peter, al co-mienzo, cuando leí su libro alrededor de 1980 - aunqueme habría servido leerlo mucho antes-, pensé que erainglés. También pensaba que debía haber trabajado enuna gran organización del gobierno, en una inmensaentidad del Estado, algo así, como la Caja de Previsióninglesa o el DANE inglés. Nada de eso. Peter trabajabaen una universidad de tamaño mediano en la provinciadel Estado de California. Esa universidad le serviría aPeter como su laboratorio para desarrollar la teoría quele haría famoso. Una teoría que valga la verdad no hasido refutada por nadie. Una teoría que pasará a lahistoria como uno de los resultados del siglo XX. Unateoría que es a la burocracia lo que la relatividad es a lafísica. Lo que el psicoanálisis es a la psicología. Petertiene su puesto asegurado en la historia al lado deEinstein, de Freud y de otros gigantes. De aquí lainquietud que me produce su muerte. He querido porlo tanto ofrecerle un sencillo homenaje tercermundistaa mi querido maestro. Como conozco su bondad, élsabrá perdonar, en el más allá, mis torpezas e incom-petencias.

Peter es el autor de una teoría conocida en el mundo

entero como el "Principio de Peter'. Este principio seenuncia:

En una jerarquía, todo empleado tiende a ascenderhasta su nivel de incompetencia.

Peter se encontró de improviso con esta ley. Fue comouna revelación, según él cuenta, que le apareció derepente cuando trataba inútilmente de conciliar el sue-ño, después de haber mantenido durante la tarde, unaterrible discusión con su jefe de departamento. Des-pués de esta magnífica inspiración la vida de Petercambió. De allí en adelante viviría en un afán constantede afirmar, comprobar, darle cuerpo a su teoría. Fue unafán recompensado largamente en términos econó-micos y sociales. Aunque a Peter le causó numerosasansiedades y una úlcera péptica que tendría quesoportar hasta su final, el tratar de formalizar su teoría.Peter pretendía que su teoría se pareciese a una teoríamatemática con axiomas, corolarios y toda esa utili-zación del método deductivo. Hay que reconocer quePeter poseía un enorme talento, pero que no le dabapara tanto. Sin embargo logró acomodar sus dos másimportantescorolarios en su incipienteteoría:

Corolario 1

Con el tiempo, todo puesto tiende a ser ocupado porun empleado que es incompetente para desempeñarsus obligaciones

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Era un síntoma de la peor ralea. A tan clara demos-tración de incompetencia le encontró Peter un remo-quete, el "non secuitor''.

Corolario 2

El trabajo es realizado por aquellos empleados queno han alcanzado todavía su nivel de incompetencia

Cuando Peter intentaba formalizar estas ideas (méto-do axiomático), encontró que el principio que habíadescubierto tenía propiedades autológicas insospe-chadas. Podría ser aplicable a sí mismo. Peter mismopodría ser incompetente si se dedicaba a realizar unatarea para la cual no tenía el talento requerido. Peternos cuenta con tranquilidad todas las peripecias que hadebido pasar para avanzar en su teoría. Las variantesque seleccionó, los problemas que tuvo con su jefe dedepartamento, quién siempre creyó que el libro lohabía escrito pensando en él, los problemas con sumujer, puesto que propuso una pseudoteoría deincompetencia conyugal para justificar un " flirt " quetenía con una admiradora. Todo eso nos lo contó en sulibro. Por otro lado se dedicó a observar el mundolaboral con el lente del síntoma de incompetencia. Abuscar síntomas e individuos que lo padecieran.Encontró cientos de síntomas y miles de individuos.Andaba por las oficinas de los Angeles describiendoatentamente lo que observaba, pero su gran laboratoriolo tenía en su propia institución. Por las nochesclasificaba los síntomas de acuerdo a grandes familias,de una manera similar a como los burócratas se extien-den en los inmensos organigramas. Cuando Peterentendió que la clasificación de síntomas es isomorfacon un organigrama de una institución educativa creyóque había descubierto la nueva ciencia de la jerar-quiología. Fue entonces cuando se animó a escribir sulibro.

La primera vez que leí el libro, pensé que mi jefe debíaleerlo también. Había algo de maldad en el regalo quele hice con ocasión de la fiesta del "amigo secreto". Leobservé con especial cuidado de allí en adelante. Mijefe, pensaba yo, debía sentirse muy preocupado conlos retratos que se hacía allí de su desempeño laboral.El libro le traía por lo menos tres síntomas de incom-petencia, tres características que según Peter erantípicas del funcionario incompetente. Pero más graveaún, mi jefe hablaba con orgullo de esas "característicasde su recia personalidad" que para Peter no eran sinovulgares manifestaciones de la más cruda incompe-tencia. Detestaba algunas de esas características de mijefe. iAh gran Peter, cómo empezaba a admirarlo!. Lastres características que según mi jefe eran virtudes yque según Peter eran síntomas, se encontraban des-critos en el capítulo sexto, uno de ellos, el que más meirritaba, era el que se manifestara blando con sus jefes yautoritario en extremo con sus subalternos. - Ud. seráun buen jefe, me decía, sólo si aprende a obedecer.

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- Cómo puede depender la capacidad de dirigir de lacapacidad de obedecer? Se preguntaba Peter. Cómogozaba leyéndolo.

El encuentro con Peter fue liberador en muchossentidos. Tengo ya una larga experiencia burocrática ycreo que ha sido precisamente por el conocimiento delPrincipio de Peter y también el mantener el libro en laoficina y leerlo cada vez que me sentía perjudicado poralguna ineptitud de alguno de mis jefes, que no hesufrido de la principal causa de mortandad entre losburócratas colombianos: el infarto. Empecé mi lucha enuna gran institución oficial colombiana - aquí tengo quedecirlo con franqueza, entré al cargo por una palancapolítica. Formé parte de esa legión de burócratas quese ocupaban del manejo de la administración públicaque ingresan por influencias y que malo bien aprendenel oficio sobre la marcha. Al tiempo que se aprendenalgunas técnicas se empiezan a adquirir inevitable-mente las adherencias burocráticas, unas suaves ysoportables y otras francamente malignas. Qué caldode cultivo por Dios, esta burocracia colombiana para unmaestro como Peter. Cuántos estudios e investiga-ciones no se podrían hacer?

Una vez que me hube liberado del complejo de culpa,al sentirme tan fielmente retratado en varios de los sín-tomas descritos por Peter, logré lanzar mis primerasconjeturas sobre la jerarquiología colombiana. Creíaque un buen sitio de exploración del principio debíatener dos características. Una que quisiera denotaraquí como el "síndrome del polvo", me indicaba que unbuen sitio debería ser aquél que hubiese sido olvidadopor el Estado, aquél al que la sociedad le hubiese pues-to poca atención en un buen período de tiempo, creíaque el sitio era uno tal que prácticamente hubiesesalido de la memoria de los colombianos. Pensaba en larama jurisdiccional, en la administración de justicia consus anaqueles polvorientos con legajadores a loscuales se le salían las hojas. Pensaba en los funciona-rios ya maduros con calvicie prematura, fumando"piel roja" y elaborando los crucigramas de Frailejón delTiempo mientras que el público se agolpaba en lasoficinas al frente de barreras y barandillas. La otra carac-terística de un buen sitio de exploración del principio, -

según pensaba en esa época-, el "síndrome de ladivisuma", provenía creo yo del uso de la tecnología.En este sentido un buen lugar de exploración delPrincipio debía ser aquel que estuviese desprovisto detodo tipo de tecnología, debía operar por lo tantocon máquinas de escribir y de calcular Facit (La

divisuma era mi máquina de referencia). Y con la

ausencia de tecnología, la ausencia de sus sacerdotes,los doctores del MIT, los analistas de sistemas, losprogamadores, todos ellos, debían brillar por su ausen-cia. Durante algún tiempo pensé que el sitio ideal deestudio era una oficina regional de la registraduría delestado civil en una región apartada del país, Pasto, porejemplo. Allí era que debía dirigirse un experto en jerar-quiología.

Tuvieron que pasar muchos años para despertar de tanmonstruosa equivocación. Fue a la cuarta vez que leí ellibro de Peter, que creí haber entendido mi error, peroya no podré confrontarlo con mi maestro. Cierto es, laincompetencia se da en todas partes; las viejas oficinasdel Estado, por supuesto, están repletas de incom-petentes, pero en una buena parte es una incompe-tencia sencilla y diáfana. Es una clase de incompetenciaque se deriva a su vez del olvido del Estado. Es elresultado de una incompetencia mayor, más compleja.He tratado de proponer, y considérese esta propuestacomo una solicitud oficial, en el caso de que algúnjerarquiólogo la leyera, clasificar este tipo de incom-petencia en un escalón secundario, algo así comoincompetencia marginal, clase a la que Peter se refiereen el Capítulo 13. Después de varios años creo hoyque la incompetencia marginal es hasta cierta forma unaincompetencia favorable a la sociedad. Esta aparenteparadoja se deriva de la aplicación del corolario 1, pormedio del cual se nos asegura que todo cargo tiende aser ocupado por un funcionario incompetente. Y por lotanto si hemos de tener que acomodar miles defuncionarios incompetentes en las oficinas del Estado,que sea en esas oficinas sencillas con tintico calientedonde nuestros futuros jubilados puedan hacer sustertulias agradables y no se les incomode sin razón.

Repito que fue a la cuarta lectura que descubrí lasabiduría de Peter. Por supuesto que siempre leaprecié, pero me parecía más bien terco cuandoexplicaba los síntomas de incompetencia acudiendo afuncionarios de organizaciones educativas. Meempezó a parecer molesto que explicara cierta familiade síntomas acudiendo, por ejemplo a profesores o ajefes de departamento o a rectores. Estuve a punto deabandonarle y acogerme más bien a Murphy o aParkinson que se encontraban desarrollando teoríasparalelas sobre la burocracia con aplicaciones en el altogobierno y orgase bien, el Congreso, esas si eranverdaderas incompetencias. Qué tal el Congresocolombiano. Pensaba que Peter debía dejar en paz alos señores rectores y a los señores profesores, ydedicar esos talentosos esfuerzos a los miembros re-presentantes de la clase política.

Hasta que conocí una universidad. Una universidadoficial, para más detalle. Una universidad de tamaño

mediano y de provincia, similar a la universidad en quetrabaja Peter. Había llegado allí más o menos al azarcomo se estila en el trajín burocrático. Llegué apoyadopor un lado con unos rudimentos de computación quehabía aprendido sobre la marcha y por otro lado con lainefable palanca. Tengo que reconocer que era másfuerte la palanca que mis conocimientos en compu-tación. De todas maneras, fue ésta mi gran oportunidadde avanzar en la naciente ciencia de la jerarquiología,en parte por el cargo que me fue asignado, 'ya quedebía apoyar las diferentes oficinas de la universidad,incluyendo algunas áreas académicas. Tuve por lotanto la oportunidad de recorrerla y de conocer variosfuncionarios y con algún tiempo de permanencia logrécomprobar la teoría de Peter y desarrollar al mismotiempo una subteoría o addendum peteriano que tomaen cuenta una actividad que Peter no pudo incluir ensu obra por sustracción de materia: la informática, temaque no alcanzó a tratar en su libro. Trata si, la com-putación, pero de una manera tangencial . Peter por lotanto no trató esa maravilla de la vida moderna, perotambién una de las más poderosas potenciadoras de laincompetencia como intentaremos mostrarlo.

La universidad se convierte en un magnífico escenariopara el estudio de la jerarquiología precisamente por lasmismas razones por las cuales el Congreso no es unbuen escenario. Lo que ocurre en el Congreso esdemasiado obvio. A veces vulgar. Los síntomas deincompetencia de algunos prominentes políticos saltana la vista sin ayuda de alguna ciencia. Qué tal crear unaciencia con todo su aparato deductivo e inductivo, consus corolarios, con sus axiomas, con su taxonomía, consus gérmenes de historía y de epistemología, con susinstrumentos operativos, para llegar a la conclusión deque los senadores del Chocó, por ejemplo han sidoabsolutamente incompetentes para resolver los másmínimos problemas del sufrido y saqueado departa-mento, pero han sido compotentes para llenar suspropias arcas con la utilización fraudulenta de los auxi-lios parlamentarios. Sería una ciencia de lo obvio, de lotrivial.

Aquí es donde Peter se muestra sabio, La ciencia queél descubre tiene como axioma implícito la buena téindividual. En otros términos la jerarquiología se refiereal estudio de los fenómenos ligados al trabajo de indi-viduos que aspiran que su labor sea eficaz y sea reco-nocida como tal. Tal como no ocurre en el congreso.Tal como ocurre en la universidad. Por otro lado lasactividades universitarias se encuentran rodeadas deun ambiente de indiferencia social por el fenómeno dela demora que tienen las decisiones que se tomandentro de la universidad, Una decisión universitariasolamente se aprecia después de varios anos. muchasveces cuando el gestor principal se encuentra disfru-

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Vamos a tratar de establecer los rudimentos de laburomática, sin pretender abarcar todos y cada uno delos síntomas. Hoy nos ocuparemos de la buromáticaadministrativa, puesto que la buromática estudiantil esobjeto aún de sesudas confrontaciones. Hemos por lotanto decidido inscribir la problemática de la "buro-mática estudiantil" en la oficina de investigaciones de launiversidad para conseguir su importante aval.

tanda de su jubilación o cuando ya ha muerto. Es aquí,en esta situación, cuando la jerarquiología se muestracomo una esperanza. Con la universidad se planteaentonces una problemática, que no existe en otrasinstituciones del Estado y que pone efectivamente enprueba su validez.

Además está la informática. Refractaria para dejarsedefinir. Cada vez que alguién trata le aparecen nuevase insospechadas características; pero está impregnadade un hálito de velocidad; es la velocidad su más reco-nocida propiedad. Una informática sin velocidad no esnada. En la conjunción de lo lento (la universidad) y delo veloz (la informática) es donde se desarrollaesplendorosa la jerarquiología del Dr. Peter, en la con-frontación del tiempo, por un lado, alargado, elástico,parsimonioso, el año, el decenio, el siglo, el "tiempouniversitario" y del tiempo cuántico el nano-segundo,el megaherzio, "el tiempo informático ". Con nuevossíntomas, nuevos cargos y un par de axiomas quehemos humildemente descubierto. Por lo que noshemos atrevido a bautizar esta rama la "buromática",reconociendo a Peter como su eficaz mentor ynosotros aquí en el tercer mundo sus fieles discípulos.

La buromática entonces estudia la interseccióninformática -universidad-, desde la perspectiva de lajerarquiología, ésto es, trata de encontrar las familias,clases y síntomas de incompetencia en el desarrollo dela universidad informatizada (el lector perspicaz sabrádistinguirla de la informática universitaria). Podría pare-cer que el adentrarse en la buromática es un oficioabstruso, sólo apto para mentes privilegiadas, dignopor lo tanto de merecer los primeros planos de laactividad investigativa universitaria, de aparecer inclusoen las páginas de informática de la gran prensa condespliegue de cuatro columnas en donde se anuncie:

Investigadores Colombianos descubren un corolarioinformático en la ley de Peter

Pero en honor a la verdad no es así . El marcooperacional para el estudio de la buromática es fácil-mente adaptable al trabajo de Peter. Traducida en térmi-nos operativos significa que a partir de:

a) El organigrama de la institución

b) Los conceptos informáticos que se manejan en laalta dirección universitaria

c) Los programas de los cursos informáticos y

d) Las opiniones de los líderes informáticos.

Es posible establecer una sintomatología de la incom-petencia informática.

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FUNDAMENTOS DE LA BUROMATICA

1. GENERALIDADES

1.1 Definición

Se llama buromática la descripción jerárquica de sín-tomas de incompetencia en una universidad infor-matizada.

1.2 Antecedentes

La buromática es una rama de la jerarquiología del Dr.Peter. La rama a su vez fue descubierta por un inves-tigador colombiano, no es por lo tanto importanterecordar su nombre.

2. LOS SINTOMAS

2.1 Los Síntomas en la Alta Dirección Uni-versitaria

2.1.1 El Síntoma de la Suficiencia Informática

En definitivas la gente no es tan importante. Cadaprofesor o empleado que se retire o se jubile es posiblereemplazarlo por un microcomputador o por un instru-mento informático. Las facultades funcionarán mejorasí, poca gente y muchos instrumentos. La universidaddebe orientar sus programas hacia la utilización exten-siva del microcomputador como asistente de docencia.Se ha demostrado que son preferibles a los auxiliares omonitores , y a muchos profesores. Son además servi-ciales, amigables. No causan prestaciones sociales, niparticipan en movimientos de reinvidicación salarial.Son fáciles de manejar. Una medida del éxito en lagestión universitaria, es mantener tan bajas como seaposible las nóminas de personal y tan altas como seaposible lap inversiones en equipo informático. En dosgeneraciones la universidad habrá sufrido una verda-dera revolución. Lo mejor es que los funcionarios veránen los equipos informáticos a sus verdaderos rivales.Eso los hará mansos.

2.1.2 El Síntoma de la Suficiencia Burocrática

Siempre es posible mejorar los procesos administrati-vos y operativos en la universidad, consiguiendo equi-pos de cómputo más poderosos. Si bien es cierto queel cambio de una lámpara o de un teléfono de la oficinade un profesor se puede demorar hoy entre un semes-tre y un a1"10 , y la pintura de su oficina entre dos y tresanos, con un equipo de 2 megabytes de memoria y conuna velocidad de procesamiento de 8 megahertz,entonces se puede reducir a dos o tres meses de lainstalación de la lámpara y a uno o dos anos la pinturade su oficina, con un equipo de 10 megabytes, conuna velocidad de procesamiento de 16 megaherz yprocesamiento en paralelo, lo que permitiría atender avarios profesores concurrentemente. Se debe tenercuidado en no exagerar la velocidad del servicio demantenimiento y adquisiciones, puesto que siempre hasido conveniente mantener adecuados niveles deinsatisfacción en la universidad. La estrategía de darle alos docentes motivos de irse ha sido siempre consi-derada una excelente pauta de acción y por lo tanto sedebe conservar, independientemente de la velocidadde procesamientodel computador central.

2.1.3 El Síntoma de la Redención por laInfonnátlca

La informática revolucionará el mundo. Es por medio dela informática que se alcanzará el desarrollo. Losproblemas sociales (pobreza, violencia y desempleo),los problemas ambientales (contaminación y exter-minio) tendrán una solución informática. Si se deseauna gran universidad dótesele de una gran infraes-tructura informática: microcomputadores, redes, soft-ware, modems, etc., si se desea la mejor universidad defin de siglo désele la mejor red de computación, si se laquiereaún mejor, entreguésela a los informáticos.

2.2 Los Síntomas a Nivel Directivo-Académico

2.2.1 El Síntoma de la Suficiencia Informática

Es absolutamente necesario reforzar la componenteinformática en los planes de estudio. El futuro que seavecina es de máquinas, computadores y robots.Conviene por lo tanto incrementar los estudiosinformáticos así sea a costa de los cursos enhumanidades y sociales. De todas maneras la máquinarealizará tareas insospechadas por ahora y podría ser

posible que en la comunicación hombre-máquina,podría ser, es una idea no descartable, sea la máquinala que lleve la iniciativa. Los estudiantes deberíanconocer por lo menos 30 paquetes computacionalesen ingeniería para lograr una comunicación de altaeficiencia.

2.2.2 El Síntoma de la Suficiencia Burocrática

Los profesionales del futuro deberán trabajar con unextraordinaro sentido de la eficiencia tecnológica yeconómica. Se preve que en su trabajo no se tendrá encuenta consideraciones del tipo de justicia social queretrasan innecesariamente las decisiones. Esfundamental que disponga de un super-manual dondese describan las características de los sistemasexpertos en caso de que se requiera salir de personal,el cual deberá ser personal supernumerario, en todocaso y lugar.

2.2.3 El Síntoma de la Redención por laInformática

El futuro ingeniero dispondrá de un maletín de unmicrocomputador, tan grande como una agenda, endonde llevará todos sus programas e instrumentos infor-máticos. Tendrá acceso a bases de datos y sistemasexpertos de todas partes del mundo. Será un hombrefeliz.

3. LOS COLORARIOS DE LA BUROMATICA

A partir del Principio de Peter, de los fundamentos de lajerarquiología y de los síntomas definidos en la buro-mática se desprenden los siguientes corolarios, queforman parte integral de la buromática y que amplian elespectrode la jerarquiología:

Corolario 1Si un profesor o empleado universitario ha llegado a sunivelde incompetencia, la informática no podrá salvarlo.

Corolario 2Si un informático ha llegado a su nivel de incompe-tencia, tenderá a cambiar de oficio (asumirá un oficio noinformático), para el cual también será incompetente.ti

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