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7/29/2019 Lecturas-de-SOCIOLOGI A-DE-LAS-ORGANIZACIONES

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SOCIOLOGA

DE LAS

ORGANIZACIONES

Lecturas para uso en clase

De uso exclusivo para los estudiantes de la asignatura

Mariano Fdez. Enguita

Universidad de Salamanca

Dpto. de Sociologa


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Organizaciones y Mercados

Herbert A. Simon Tomado deJournal of Economic Perspectives, Volumen 5 Nmero 2, Primavera 1991, Pgina 25-44. Traduccion de GuilllermoRamrez Hernndez

En la teora econmica clsica y neoclsica, los mercados estn al centro del escenario; y losactores en estos mercados son los trabajadores, los consumidores (en algunas ocasiones,combinados dentro de las familias), las empresas, los propietarios de recursos, los gobiernos yquiz algunos otros. En los libros de texto neoclsicos, en el mundo de la economa en unmundo de transacciones, y estas transacciones comnmente involucran el intercambio debienes, servicios, y/o dinero, en las que ambas partes de la negociacin encuentran ventaja alalcanzar estos objetivos. Se considera que junto con el consumo, el trabajo y el tiempo libreson importantes componentes de las funciones de utilidad de las familias. Por su parte, lasutilidades, se supone, son el objetivo fundamental de las empresas y de sus propietarios.

La definicin de las partes que participan en estas transacciones requiere de una descripcinmnima. Sin embargo, tan pronto como las empresas son concebidas para ser mas que unsimple engranaje en la red de transacciones al convertirse en productoras (transformadoras defactores en productos), surgen dificultades y preguntas importantes para la teora. As, unagran parte del comportamiento del sistema tiene lugar dentro de la propia empresa y noconsiste solamente en intercambios comerciales; ya que salvo contados casos, la mayora delos actores en las economas modernas son los empleados, los cuales no utilizan su tiempocomerciando si lo hacen (por ejemplo, si son agentes vendedores o compradores) se da por asentado que comercian como agentes de una empresa en lugar de que lo hagan para suspropios intereses, lo cual sera muy diferente.

Aqu surge las preguntas: porqu existen las empresas?; porqu todos los actores no semanejan como contratistas independientes?; porqu la mayora de ellos participan concontratos laborales, vendiendo su trabajo por un salario?. Qu determina la toma o compra dedecisiones de las empresas, y establece los lmites entre ellas y los mercados?. Cuandocorrespondera que dos actividades dominantes dependieran de una sola empresa y cuando semanejaran por contratos separados?.

Un segundo grupo de interrogantes, cuestiona: como son motivados los trabajadores de lasempresas para que trabajen por la maximizacin de las utilidades de la empresa? qu ventajaobtiene con esto? como se concilian sus funciones de utilidad con las de la empresa?. En lafuncin de utilidad del empleado, usualmente se asume que el trabajo pasa de tener utilidadnegativa y ocio (incluyendo la pereza y la indiferencia al trabajo) a tener utilidad positivaporque los empleados, frecuentemente, trabajan duro?.

La respuesta (neoclsica) simple a la cuestin motivacional se deriva del contrato laboral, bajoel cual los empleados maximizan sus utilidades aceptando la autoridad de la empresa; esto es,estando de acuerdo en aceptar las ordenes provenientes de aquellos encargados de maximizarlas utilidades. Pero esta respuesta induce a unanueva pregunta de, como el contrato laboral es reforzado por el empresario; en particular, en loque se refiere a cmo se induce a los empleados a trabajar ms que el mnimo, y quiz hastacon iniciativa y entusiasmo? Porqu los empleados deberan intentar maximizar las utilidadesde sus respectivas empresas cuando toman las decisiones que le son delegadas?.

Estas preguntas acerca de la esfera de accin de la actividad y la operacin de las empresashan producido una slida estructura industrial, y una rama de sta, algunas veces denominadala nueva economa institucional que trata de explicar, cuando las actividades se llevarn atravs del mercado y cuando se llevaran a cabo dentro de las propias empresas, y tambin

trata de explicar cmo es posible que las empresas operen eficientemente. En la literatura de lanueva economa institucional, las dos ideas que juegan un papel importante en las


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explicaciones son: los costos de operacin y la oportunidad (por ejemplo, Williamson 1975,1985).

Algunas explicaciones son expresadas en trminos de asimetra de la informacin oinformacin incompleta (Ross, 1973: Stiglitz, 1974). En otros trabajos estos temas sonclasificados bajo la teora de operacin, la cual trata el contrato laboral como un contrato

ptimo entre el director y los agentes, y estudia como los convenios por contrato puedenresolver la falta de responsabilidad ante el trabajo y otros problemas motivacionales.

La idea, detrs de estas ideas, es que una explicacin adecuada de un fenmeno econmicose reducira a, la maximizacin de el comportamiento de las partes que estn comprometidasen el contrato, dadas las circunstancias que rodean a la transaccin. Los trminos del contratoestaran influenciados por el acceso de las partes a la informacin por los costos denegociacin, y por las posibles oportunidades de hacer trampa. El acceso a la informacin, loscostos de negociacin y las oportunidades de trampa son a menudo tratadas como variablesexgenas que por s solas no necesitan ser explicadas. Se ha observado que hasta losneoclsicos introducen una clase de racionalidad limitada dentro de el comportamiento, con laexogeneidad de los lmites de la racionalidad permitiendo que la teora permanezca dentro deel mgico dominio de la maximizacin de los beneficios y las utilidades.

Una caracterstica fundamental de las nuevas economas institucionales es que ellasconservan el carcter central de los mercados y de los intercambios. Todo el fenmeno esexplicado transladandolos dentro (o derivndolos) del mercado de transacciones, basado encontratos negociados; por ejemplo, cuando los empresarios se convierten en Directores y losempleados en agentes. An cuando la nueva economa institucional es totalmente compatiblecon la conservadora teora neoclsica, sta, hace que se multiplique el nmero de supuestosauxiliares exgenos necesarios para que funcione la teora. Por ejemplo, para explicar lapresencia o ausencia de ciertos tipos de contratos de seguros, el riesgo moral es consideradocomo un factor importante: se asume que lo incompleto de los contratos se deriva del hecho deque la informacin es incompleta distribuida asimtricamente entre las partes del contrato.dado que tales ideas son introducidas comnmente de manera casual dentro del anlisis, sin

ningn fundamento emprico excepto un llamado a la introspeccin y al sentido comn,mecanismos de esta clase han proliferado en la literatura proporcionndole un sabor muy adhoc.

En general, la nueva economa institucional, en gran parte, no han derivado, del trabajoemprico de las organizaciones y de la toma de decisiones, la formulacin de sus supuestosauxiliares; (para introducirse en esta lectura ver March y Simon, 1958; Cyert y March, 1963;Kornai, 1971; Simon, 1979). No obstante, esto es propiamente subversivo de la teoraneoclsica en cuanto a que sugiere un programa completo de microeconoma emprica quedebe ser desarrollado para estimar los parmetros exgenos y probar la teora empricamente.Hasta que esa investigacin se lleve a cabo (y se tomen en cuenta la existencia de la literaturade organizaciones y toma de decisiones), la nueva economa institucional y sus concernientesaproximaciones son actos de fe o tal vez de devocin.

La ubicuidad de las organizaciones

Un visitante mtico de Marte, que no tiene ninguna informacin de la centralidad de losmercados y de los contratos, podra encontrar a la nueva economa institucional bastanteasombrosa. Supongamos que ello (-el visitante - evadir la pregunta de su sexo) se aproximadel espacio hacia la tierra, equipado con un telescopio que revela las estructuras sociales; dice,que las empresas se revelan a s mismas, como slidas reas verdes con dbiles contornosinteriores sealando las divisiones y los departamentos. Las transacciones comerciales semuestran como lneas rojas conectando empresas y formando redes en los espacios entreellas. Tambin dentro de las empresas (y tal vez entre ellas), el visitante ve lneas azul plido,que son lneas de autoridad que unen a los jefes con los diferentes niveles de trabajadores. Siel visitante mira ms cuidadosamente el escenario de abajo, l podr observar dividida a unade las masas verdes, como una empresa despojada de una de sus divisiones, o podra


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observar un objeto verde englobando a otro. Cabe aclarar que el visitante se encuentra a unadistancia tal que la salida de un paracadas dorado muy probablemente no sera visible.

No importa si nuestro visitante se aproxima a los Estados Unidos a la Unin Sovitica a lazona urbana de China o a la Comunidad Econmica Europea, gran parte del espacio debajodel visitante estara dentro de reas verdes, para casi todos los habitantes habra empleos

dentro de los lmites de la empresa y, las organizaciones seran la caracterstica dominante delpaisaje. Un mensaje enviado de regreso a casa describiendo la escena hablara de grandesreas verdes interconectadas por lneas rojas. Sera poco probable que hablara de una red delneas rojas conectando manchas verdes.

Por supuesto, si el vehculo sobrevolara el frica Central o regiones ms rurales de China eIndia, las reas verdes seran mucho ms pequeas, y habra grandes espacios ocupados porpequeos puntos negros que nosotros conocemos como familias y villas. En este caso tambinlas lneas rojas seran ms dbiles y ms espaciadas porque los puntos negros seran ncleosautosuficientes que slo parcialmente estn inmersos en los mercados. Pero por lo pronto,limitemos nuestra atencin al paisaje de las economas desarrolladas.

Cuando nuestro visitante tuviera conocimiento de que las masas verdes eran organizaciones ylas lneas rojas conectadas a ellas eran transacciones comerciales, l se sorprendera alescuchar que a esta estructura se le llama economa de mercado. Probablemente preguntaraque s no sera un trmino ms apropiado el de economa organizacional?. La seleccin delnombre puede ser de gran importancia. El nombre influye en la categora en la cual nosotrosdescribimos a sus instituciones y la categora de dicha descripcin puede afectar a la teora.Particularmente, esto puede afectar seriamente nuestra seleccin de las variables que son lossuficientemente importantes para ser incluidas en primer lugar en la teora del fenmeno.

Como se ve a la economa cuando es observada como una economa organizacional conrelaciones de mercado entre las organizaciones?.

A este respecto, yo ya he sugerido algunas de las caractersticas ms sobresalientes.

En primer trmino, la mayor parte de los productores son empleados de las empresas y no susdueos. Visto como un punto ventajoso para la teora clsicos, ellos no tienen razn paramaximizar las utilidades de las empresas excepto hasta el lmite en que puedan sercontrolados por los dueos. Ms an las empresas que producen utilidades, las organizacionesno lucrativas y las organizaciones burocrticas, tienen exactamente el mismo problema parapersuadir a sus empleados a trabajar hacia el logro de los objetivos organizacionales a priori noexiste ninguna razn del porque sera ms fcil o ms difcil generar esta motivacin enorganizaciones dirigidas a maximar utilidades, que en organizaciones con diferentes objetivos.Si es cierto, que en una economa organizacional las organizaciones motivadas en producirutilidades seran ms eficientes que otras organizaciones, entonces sera necesario introducirpostulados adicionales para reponer a esto.

En segundo lugar, el sistema est cerca de un equilibrio neutral entre el uso de lastransacciones comerciales y las relaciones de autoridad para manejar cualquier asunto enparticular; es decir, pequeos cambios en la situacin pueden inclinar a el equilibrio hacia unlado o hacia el otro. Es difcil explicar los grados de integracin de las actividades econmicas.En muchas instancias no es aplicable el anlisis del costo de operacin de las transacciones, yan donde si se puede, existe frecuentemente la permanencia de considerables brechas paralos diferentes grados de integracin. Por ejemplo, porque las comercializadoras deautomviles no sonparte de las compaas manufactureras automotrices, en vez de tener relaciones contractualescon ellas? Porqu la General Motors que ha manejado sus propias herramientas de diseopor muchos aos, recientemente decide contratar la mayor parte por fuera?. Bajo constantesrendimientos a escala y mercados razonablemente competitivos, lo cual caracteriza a muchas

de las situaciones industriales, la toma o compra de decisiones se convierte en ambigua. Laposibilidad de utilizar internamente hojas de balance divisin por divisin y de establecer


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precios internos en la negociacin entre los componentes de una organizacin, confunde mslos lmites entre las organizaciones y los mercados.

Sin la introduccin de supuestos especficamente adecuados y sin el fundamento de laevidencia emprica, la teora neoclsica no proporciona explicacin para el aspecto repetitivode las distribuciones de pareto, del tamao de las empresas, en casi todas las situaciones en

donde las distribuciones del tamao han sido estudiadas (Ijiri y Simon, 1977; Simon 1979). (Enuna distribucin de pareto, el logaritmo del nmero de empresas por encima de cualquiertamao dado, decrece linealmente con el logaritmo del tamao). Estas distribucionesobservadas son difciles de conciliar con cualquier idea que haya sido propuesta acerca deltamao ptimo de la empresa, pero son fciles de explicar por medio de simples mecanismosprobabilsticos que no apelan a la optimilidad.

En resumen, la economa organizaciones plantea las preguntas del porqu gran parte de losnegocios de las economas modernas se realizan por medio de las organizaciones; qu papeljuegan los mercados en conectar estas organizaciones entre ellas; y qu papel juegan losmercados en conectar a las organizaciones con los consumidores. Ms an, el lmite entre losmercados y las organizaciones vara ampliamente entre una sociedad y otra, y de un tiempo aotro; entonces, qu mecanismos mantienen un equilibrio altamente fluido entre ellos?. Hasta

que estas preguntas sean contestadas, existirn dificultades para esquematizar lasconclusiones acerca de las relativas eficiencias de las diferentes formas de propiedad y controlde las organizaciones, o de la relativa eficiencia de los mercados versos la planeacin central.

Motivacin y eficiencia en las organizaciones

Existen tres diferentes preguntas sobre la organizacin social que frecuentemente sonconfundidas, pero que es necesario que sean consideradas por separado. La primera, es lapregunta acerca de la eficiencia relativa de los mercados y las organizaciones. La segunda, esla pregunta acerca de las consecuencias de tener organizaciones comunitarias bajo lapropiedad de organizaciones que producen utilidades, de organismos no lucrativos, o deorganizaciones pblicas respectivamente. La tercera, es la pregunta acerca de las

consecuencias de la utilizacin de una planeacin central de mercados que regulen lasrelaciones entre organizaciones. En este momento nuestro inters es solamente con la primerapregunta; qu hace que las organizaciones funcionen tan bien o tan mal?.

En particular, para quin, la utilidad es el motivo? Adolfo Berle y Gardiner Means plantean elproblema muy acuciosamente en su famoso libro, La Corporacin Moderna y la PropiedadPrivada (1933) mostrando que an a altos niveles ejecutivos, existen en las corporacionesmodernas una gran brecha entre la propiedad y el control, y correspondientemente una granposibilidad de discrepancia entre los objetivos de los dueos (utilidades) y los objetivos de losadministradores (estatus profesional, bienestar, una vida tranquila, etc.).

Demsetz y Lehn (1985) han respondido al argumento de Berle y Means sobre la base de quean las grandes corporaciones muestran una considerable concentracin de la propiedad.Caractersticamente, media docena de propietarios (o menos) poseen el 10 o 20 por ciento delas acciones, lo suficiente para conservar el poder del control. Frecuentemente estospropietarios tambin son los altos ejecutivos en activo, pero esta contra argumentacin no esvlida. Si la empresa tiene un programa de bonos al ejecutivo y si el porcentaje en bonos degratificacin de un ejecutivo es mayor que su porcentaje de participacin de dividendos,entonces convendr al ejecutivo desviar ganancias de los dividendos hacia los bonos. Lamayora de las compaas tienen sistemas de gratificacin a ejecutivos que hacen a esteconflicto de inters, real. Los paracadas dorados y las compras apalancadas son otrosejemplos significativos de transacciones en donde los intereses de los accionistas y ejecutivospueden diferir fuertemente .

Si, an a alto nivel ejecutivo pueden existir conflictos en sus motivaciones, el problema todava

es mayor para los empleados quienes no son propietarios, o que participan soloinsignificativamente. La teora de director-agente, en la que a menudo se apoyan los nuevoseconomistas institucionales, asume los agentes dentro de las empresas podran evadir sus


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responsabilidades, a menos que stas contribuyan directamente a sus propios intereseseconmicos. Es solo mediante el monitoreo combinado con contratos que interesen a susnaturales egosmos, que dicha evasin de responsabilidades pueden ser disminuida. Pero elsupuesto de que los ejecutivos (y quiz otros empleados) podrn escoger la alternativa dedesarrollarse profesionalmente, y de mejorar su bienestar y su consumo, en vez de perseguirlos objetivos organizacionales como el de la maximizacin de utilidades, no est prescrito por la

teoraneoclsica, la cual a la especificacin de la funcin de utilidad completamente abierta.

Porqu no se asume que maximizar las utilidades de las empresas es precisamente lo quemaximiza las utilidades de los ejecutivos y otros trabajadores? . En una sociedad de robots undueo no se establecera por menos. Pero la mayora de nosotros pensaramos que este es unsupuesto no realstico dentro de una sociedad humana. Una teora organizacional sin laespecificacin de la funcin de utilidad no es una teora en absoluto. Y una con funciones deutilidad no realsticas no proporciona la base para entender a las organizaciones reales. En vezde esto, nosotros comenzaremos con postulados empricos vlidos acerca de qu motiva a lagente real en organizaciones reales yo voy a plantear que tales postulados pueden serderivados de cuatro fenmenos organizacionales cuyos papeles son ampliamente

documentados en la literatura de las organizaciones: autoridad, gratificaciones, identificacin ycoordinacin.

Autoridad: Las relaciones de empleo

El contrato de empleo es un ejemplo de lo que actualmente se conoce como contratoincompleto; es decir, algunos de sus trminos no son especificados. Los empleados estn deacuerdo en hacer, en el tiempo que dura el contrato, lo que se les ordene hacer; pero lasordenes no sern emitidas hasta un tiempo despus de que el contrato es negociado (Simon,1951; Williamson 1975 ).

El argumento acostumbrado (dentro del esquema neoclsico) para la existencia de contratos

incompletos es que, en un mundo de incertidumbre las acciones deben ser tomadas como lasituacin lo vaya requiriendo sin tiempo para la negociacin. El empleado es recompensado, anivel de salario, por su buena voluntad de soportar el embate de esta incertidumbre derivadade no saber que acciones se van a escoger, y en el momento en que se presente elrequerimiento, hacer cualquier cosa que el empresario proponga. Este argumento no significaque la incertidumbre es reemplazada por la completa certidumbre en el momento de ladecisin; por el contrario la toma de decisiones bajo condiciones de incertidumbre puede seruna de las habilidades importantes demandadas del que toma las decisiones. El punto esenciales que, la incertidumbre para el empleador es disminuida mediante el retraso del compromisode especificar acciones desde que el empleo se inicia hasta el momento cuando la accin esrequerida.

Un contrato laboral contiene toda clase de limitaciones implcitas (y explcitas), que establecen

los lmites a los rangos de acciones que el empleado ser orientado a desempear. Estoslmites definen la zona de aceptacin dentro de la cual se espera que el empleado obedezcaordenes, la zona de aceptacin es algunas veces llamada zona de indiferencia, y sirve paraseleccionar entre comportamientos alternativos, ya que lo que es muy importante para elempresario, puede ser poco o de ningn inters para el empleado. Por ejemplo una secretariausualmente tiene poca o ninguna preferencia por escribir una carta a un cliente de la empresao a otro, y muy poco inters en el contenido de la carta, En igual forma un gerente deproduccin aceptar, dentro de amplioslmites, mezclar cualquier producto que le sea ordenado producir en un mes dado.

Por lo que se refiere a la combinacin de incertidumbre, por parte del empresario, de lo queser necesario hacer en el futuro, y por parte del empleado, su amplia aceptacin, de lo que al o ella le ser ordenado hacer, hace necesario que el contrato laboral sea un convenioatractivo para ambas partes. Cabe mencionar, que la nueva economa institucional encuentra


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que el empleo logra grandes ahorros en los costos de operacin, es decir, en los costos denegociar contratos separados para cada accin.

Pero esta teora del contrato laboral debe ser estudiada. La autoridad en las organizaciones nose utiliza exclusivamente o principalmente para dirigir acciones especficas. Muyfrecuentemente las ordenes toman la forma de un resultado que debe ser producto (reparar

esta bisagra), o de un principio que debe ser aplicado (todas las compras deben serrealizadas a travs del departamento de compras), o definiciones de objetivos (manufacturarlo ms barato posible con calidad consiste). Solamente la meta final ha sido dada por la ordeny no el mtodo para alcanzarla. El mecnico debe aplicar toda clase de conocimientos yhabilidades para reparar la bisagra; el jefe de seccin debe iniciar la compra de toda clase derepuestos necesarios para que trabaje esa seccin, sin embargo, los procedimientosestndares de la empresa deben ser considerados como las reglas bsicas para la forma en laque se hacen las compras; y el gerente de produccin debe controlar los costos de producciny la calidad.

Especialmente pero no exclusivamente, los empleados a nivel ejecutivo y gerencial son losresponsables, no solo de evaluar las diferentes alternativas y escoger entre ellas, sino tambinde reconocer las necesidades de las decisiones colocndolas dentro de el programa y

observando la generacin de posibles acciones derivadas de dichas decisiones.

Realizar bien el trabajo no es slo cuestin de responder a las ordenes, sino que, ms bientiene que ver con el tomar la iniciativa para tratar de alcanzar los objetivos organizacionales.

Generalmente las ordenes, no especifican acciones concretas, en vez de esto, definen algunaspremisas que van a ser utilizadas por los empleados en la toma de decisiones de las cualesellos son responsables (Simon, 1947). De ah que, el vigilar que esas ordenes sean obedecidasno es simplemente cuestin de observar el comportamiento, sino su influencia en el proceso dereflexin y las premisas de decisin de los empleados. Ms an usualmente es difcil casiimposible descubrir cual de estas premisas de decisin se han establecido sin la revisin de ladecisin global, causando as una prdida casi completa del ahorro que se buscaba mediante

la delegacin.

La orden que un empresario podra emitir es: decidir siempre, en forma tal, que se maximizenlas utilidades de la empresa!. Pero esto sera simplemente reintroducir la pregunta de, cmopuede ser observado el alcance de la obediencia a las ordenes, sin perder el beneficio de ladelegacin. An si los empleados fueran robots, cuya lealtad podra ser garantizada, elproblema no estara resuelto; aunque, el otorgar a cada robot completo albedro dara comoresultado grandes eficiencias, generalmente, atribuibles a la especializacin en la funcin de latoma dedecisiones. Necesitamos delegar dentro de lineamientos sin recentralizar lo que ya ha sidodelegado.

Si la autoridad es utilizada para transmitir premisas para la toma de decisiones en vez de,ordenes para comportamientos especficos, entonces, diferentes expertos pueden contribuircon su conocimiento para una sola decisin, la informacin y las reglas de polticas pueden fluirpor toda la organizacin a travs de canales, sirviendo como retroalimentacin -las premisas dedecisin- para muchos comportamientos organizacionales.

El departamento de contabilidad rene la informacin de costos, y por ejemplo, la suministra ala cabeza del departamento de altos hornos para ayudarle a tomar las decisiones de operacinen su departamento. En forma simultnea el gerente de altos hornos esta recibiendoinstrucciones de los especialistas en metalurgia sobre los aspectos tcnicos de la operacin.Las lneas azul plido que nuestro visitante de Marte observ dentro de las reas verdes nosolamente eran corrientes de ordenes, sino flujos de toda clases de premisas de decisin(restriccin e informacin, as como ordenes desde un punto de la organizacin a otro).

Esta explicacin del contrato laboral y de la autoridad, nos regresa a la cuestin de lamotivacin. Para que la organizacin trabaje bien no slo es suficiente que los empleados


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acepten las ordenes literalmente. De hecho, el obedecer literalmente las reglas de operacin esun mtodo favorito para aflojar en el trabajo durante las disputas entre los trabajadores y losgerentes, tal como lo pueden atestiguar los visitantes a los aeropuertos cuando loscontroladores estn malhumorados lo que se necesita es que los empleados tomen la iniciativay apliquen todas sus habilidades y conocimientos para acelerar el logro de los objetivos de laorganizacin.

Nosotros no deberamos suponer, sin la evidencia, que las organizaciones trabajan bien; peroel trmino bien es relativo. En la mayora de las organizaciones los empleados contribuyenmucho ms al logro de los objetivos que el mnimo que podra ser obtenido de ellos mediante elreforzamiento de la supervisora en los vagos trminos del contrato de empleo. Porqu losempleados no substituyen ocio por trabajo, ms consistentemente de lo que lo hacen? porqua menudo trabajan tan vigorosamente para el bienestar de la organizacin?.

Gratificaciones como motivaciones

Una respuesta obvia a la cuestin motivacional, es que los empleados puedan ser motivados aaceptar la autoridad mediante el otorgamiento de gratificaciones, promocionales yreconocimientos por avanzar en las metas de la organizacin ya definidas por laadministracin. Ciertamente tales gratificaciones proporcionan motivacin, pero solamenteoperan satisfactoriamente bajo ciertas condiciones. La condicin ms importante es que, lacontribucin de los empleados a las metas organizacionales debe ser cuantificable conrazonable precisin. Por ejemplo, los vendedores son frecuentemente compensados (al menosparcialmente) en base a comisin. Los obreros textiles algunas veces son compensados enbase a destajo,aunque en un nmero continuamente decreciente de casos.

Los ejecutivos y algunos otros empleados reciben bonos que se supone estn relacionados asus contribuciones a las utilidades pero tales sistemas de gratificacin son efectivos slo algrado de que los resultados puedan ser atribuidos en forma precisa a los comportamientosindividuales. Si el ndice utilizado para medir los resultados es inapropiados, ya sea porque no

mide las variables correctas o, porque estas no identifican correctamente las contribucionesindividuales; entonces, los sistemas de gratificaciones pueden ser drsticamente ineficientes oan contraproducentes. Cuando las cantidades de produccin son medidas sin la adecuadaatencin a la calidad, la respuesta a las gratificaciones provocar que crezcan las cantidades acosta de la baja calidad. Cuando el cumplimiento de las polticas de la empresa que restringenla accin no es medido, dichas restricciones sern ignoradas y violadas. Por ejemplo, elvendedor puede falsificar el producto, los obreros pueden ignorar las reglas de seguridad, o losadministradores pueden poner dificultades a otros departamentos.

En general una mayor independencia entre los diversos miembros de la organizacin, hacems difcil el medir sus contribuciones en forma individual para el logro de los objetivosorganizacionales. Sin embargo, esta estrecha interdependencia es, precisamente, lo que haceventajoso el organizar a la poblacin en vez de depender totalmente del mercado de

transacciones. Las dificultades en la cuantificacin asociadas con ligar gratificaciones acontribuciones, no es superficial, sino que surge de manera natural y racional en laorganizacin.

Grandes corporaciones de los Estados Unidos intentaron responder a este problema en losaos posteriores a la Segunda Guerra Mundial, dividiendo a sus organizaciones encomponentes que eran relativamente autosuficientes. Entonces, se poda mantener laseparacin de balances para cada divisin, y estas hojas de balance podran utilizarse paraevaluar los resultados y calcular las gratificaciones.

Por supuesto, la divisionalizacin puede ser exitosa solamente hasta el punto en que lasdivisiones sean, de hecho, autosuficientes. Si una divisin opera, principalmente, como

suministradora de partes a otras divisiones, se deben establecer polticas para la fijacin deprecios a los artculos vendidos de una divisin a otra y para la determinacin de lascondiciones bajo las cuales una divisin puede salir fuera de la empresa para adquirir partes o


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artculos a ms bajo precio. Por stas y por otras razones similares la divisionalizacinsolamente puede traer consigo una pequea diferencia bajo la estructura de una corporacintpica, resuelve el problema de atribuir los resultados individuales solamente a altos niveles.

Aunque las gratificaciones econmicas juegan un papel importante para asegurar el apego alos objetivos organizacionales y al rgimen de autoridad, stas estn limitadas en su

efectividad .

Las organizaciones seran sistemas mucho menos efectivos de lo que actualmente son s talesgratificaciones fueran los nicos instrumentos o los principales instrumentos disponibles paramotivar. De hecho, la observacin del comportamiento en las organizaciones muestra otrasmotivaciones poderosas que inducen a los empleados a aceptar los objetivos organizacionalesy a la autoridad como base de sus acciones. Nosotros nos enfocaremos haca el msimportante de estos mecanismos: la identificacin organizacional.

Lealtad: Identificacin con los objetivos organizacionales

El respeto al trabajo y la lealtad organizacional es un fenmeno generalizado en las

organizaciones (Simon 1947). Estos rasgos son, evidentemente, ms fuertes entre losempleados calificados y a nivel gerencial que entre los empleados comprometidos en trabajosmuy rutinarios (cabe mencionar que estos ltimos son ms fciles de supervisar y algunasveces pueden ser recompensados en base a destajo). En partes, estas actitudes pueden seratribuidas al vnculo entre el xito global de la organizacin, y al desarrollo profesional a nivelpersonal y las gratificaciones monetarias que ste puede proporcionar a sus empleados. Peroesta explicacin ignora el problema de la comunitariedad de beneficios que son conjuntamenteganados y distribuidos a todos; tanto a los que no contribuyeron como a los que contribuyeron,y las consecuentes posibilidades de libre albedro. La calidad y el xito de una organizacindepende muy poco de la capacidad de un solo empleado (excepto de un ejecutivo o de alguiencerca de la cabeza). Porqu los empleados deben de trabajar duro si pueden ganar casi lomismo si haraganean?.

Por supuesto, el libre albedro puede ser observado en las organizaciones. La eliminacin dellibre albedro es generalmente considerada como la principal razn de xito de las reformasagrcolas en China despus de 1980, cuando la responsabilidad y gratificacin por laproduccin agrcola fue transferida de la comunidad a la familia. La pregunta no es si existe ono el albedro (son mucho menos los empleados cuyo esfuerzo es menor que su mximo) sino,porqu existe algo que va de la mano del libre albedro?. Porqu muchos empleados, talvez la mayora se esfuerzan ms que el mnimo del esfuerzo exigido?. Porqu los empleadosse identifican plenamente con los objetivos organizacionales?.

La teora evolucionara contempornea nos ha prevenido en contra de postular que los motivosde la gente sean altrusticos. En los modelos de seleccin natural, los tipos buenosgeneralmente no encajan; y no se multiplican tan rpidamente como la mayora de susegostas hermanos. El argumento de la seleccin natural ha sido utilizado frecuentemente,explcita o implcitamente, para satisfacer la funcin de utilidad con los egostas objetivospersonales. Pero los modelos de seleccin natural, no proporcionan un fuerte sustento a la ideade que las personas solamente persiguen sus egostas y personales objetivos econmicos. Dehecho, tales modelos de ninguna manera excluyen la posibilidad de que las personas estarnfuertemente motivadas por la lealtad organizacional, an sin esperar ninguna recompensaegosta de esta lealtad (Simon, 1983; 1990.)

En primer lugar debera hacerse hincapi en determinar cual seleccin natural incrementa suadaptabilidad; esto es, el nmero de progenie de un competidor exitoso. Pero en la sociedadmoderna, la obtencin del bienestar o de otras recompensas egostas no se encuentradirectamente conectada al nmero de progenie. De hecho las sociedades del primer mundogeneralmente muestran una correlacin negativa entre el nivel de ingreso y el tamao de la

familia. Pero renunciemos a este punto que nos distrae de nuestro principal argumento, ysupongamos que la obtencin de los objetivos que usualmente se describen como egostas(especialmente objetivos econmicos personales) contribuyen a la adaptabilidad evolucionara.


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Continuemos con el segundo punto: cada ser humano depende para su supervivencia de suamplio e inmediato entorno social. Los seres humanos no son los mnadas independientesleibnitzianos, algunas veces, evocados por la teora libertaria. La sociedad no se impone sobrelos humanos; en vez de ello, ella proporciona el modelo en donde nosotros sobrevivimos,maduramos y actuamos en el medio ambiente; las familias y el resto de la sociedadproporcionan alimentacin, refugio y seguridad durante la niez y juventud, y posteriormente

los conocimientos y habilidades para su desempeo como adulto,. mas an, la sociedad puedereaccionar ante las actividades de cada persona en cada perodo de su vida, ya seafacilitndolas o impidindolas severamente. La sociedad tiene enormes poderes, permanentesdurante la vida de una persona, para mejorar o reducir su adaptabilidad evolucionara.

Qu tipo de rasgos, en adicin a la fuerza y a la inteligencia personal, podran contribuir a laadaptacin de esta criatura socialmente dependiente? Uno de estos rasgos, o una combinacinde rasgos, podra ser la llamada docilidad. El ser dcil es ser tratable, manejable y sobre todoeducable. Las personas dciles tienden a adaptar su comportamiento a normas y presiones dela sociedad. No estoy seguro de que la palabra dcil transmita adecuadamente lo que quierosignificar, pero no se de otra palabra mejor.

Que la adaptabilidad es derivable de ser dcil se vuelve evidente cuando consideramos lo

contrario a la docilidad: intratabilidad, inmanejabilidad, ineducabilidad e incorregibilidad. Elargumento no es que las personas sean totalmente dciles o totalmente egostas, sino que laadaptabilidad necesita cuantificarse substancialmente en correspondencia con la influenciasocial. En algunos contextos esta correspondencia implica motivacin para aprender o imitar;en otros contextos, la buena voluntad para obedecer o adaptarse. Desde el punto de vistaevolucionario, el tener una considerable medida de docilidad no es altruismo sino un egosmoilustrado.

Como cualidad para sobrevivir, la docilidad, en promedio, debe contribuir a la adaptabilidad delos individuos que la posean; sin embargo, podra llevar a un comportamiento autonocivo encasos particulares. Entonces, los individuos dciles pueden obtener ms fcilmente losrecursos para su sobrevivencia, pero su lealtad a la nacin podra conducirlos a sacrificar sus

vidas en tiempo de guerra. Cuando la docilidad esta presente, la sociedad puede explotarlaensendole valores que verdaderamente son altruistas; esto es, aquellos que contribuyan a laadaptabilidad de la sociedad pero no a la individual. El nico requisito es que, en balance y enpromedio, el individuo dcil debe adaptarse ms que aquel que no es dcil.

Por supuesto, el mostrar que una configuracin de rasgos o genes contribuira a laadaptabilidad, si es que existen, no prueba que existan. Pero una amplia evidencia empricamuestra que el ser humano esta dotado de una considerable cantidad de docilidad. El propsitodel presente argumento es mostrar que esta docilidad y el altruismo al que esta induce, escompletamente consistente con la premisa de seleccin, de la mayor adaptabilidad. De hecho,la teora de seleccin natural predice fuertemente la aparicin de la docilidad y el altruismo, enlos animales sociales.

La docilidad es utilizada para inculcar a los individuos el orgullo y la lealtad organizacional.Estos motivos se basan en una discriminacin entre nosotros ellos. La identificacin con elnosotros, lo que podra ser: la familia, la empresa, la ciudad, la nacin, o el equipo local debasqueball, permite a los individuos experimentar satisfacciones (ganar beneficios) de losxitos de las unidades seleccionadas. As, de este modo la identificacin organizacional viene aser una motivacin para los empleados, para trabajar activamente para los objetivosorganizacionales. Por supuesto, la identificacin no es el nico recurso de la motivacin; existeuna amplia gama de gratificaciones materiales y mecanismos coercitivos que son parte delcontrato laboral. Pero, en un esquema realista de como operan las organizaciones debeincluirse la importancia de la identificacin dentro de las motivaciones de los empleados.

La fortaleza de las identificaciones organizacionales depender del grado en el que lassociedades utilicen el mecanismo docilidad para ser inculcado, y esto parece variarconsiderablemente de una sociedad a otra. Por ejemplo, probablemente los etngrafos estarande acuerdo que en la sociedad china se ejerce una gran presin para inducir la identificacin


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con la familia ms que con las organizaciones que los emplean; mientras que en la sociedadjaponesa sucede todo lo contrario. Tales conjeturas pueden ser probadas, por ejemplo,examinando las prcticas de nepotismo y las actitudes hacia ste, en las dos sociedades.

La fortaleza de la lealtad organizacional de los empleados no puede ser solamente atribuida ala motivacin inducida por la docilidad. Tambin existe un importante componente cognoscitivo

lo limitado de la racionalidad humana no nos permite entender las situaciones complejas queproporciona el medio ambiente a nuestras acciones en su totalidad. El primer paso en unaaccin racional es el de centrar la atencin en aspectos (estratgicos) especficos de lasituacin total y formar un modelo de la situacin en trminos de aquellos aspectos que sesitan en ese centro de atencin. El calculo racional tiene lugar en el contexto de este modelo,ms que en la respuesta a la realidad externa en su totalidad.

Una forma de simplificacin es centrarse en objetivos particulares, y una forma de centrarse esprestar atencin a los objetivos de la organizacin o a las unidades de la organizacin.Teniendo definida la unidad como el nosotros las acciones son evaluadas en trminos de sucontribucin a los objetivos de la unidad. La ubicuidad de sta limitacin de la atencin estfcilmente demostrada. Como un ejemplo, Dearbon y Simon (1958) presentaron a un grupo deempresarios ejecutivos para la descripcin de la actual situacin de una gran empresa, y se les

pidi que identificaran los problemas ms serios a los que se enfrenta la empresa. En suspropias compaas, algunos de los ejecutivos eran los responsables de la produccin, otros delas ventas y otros de las finanzas. En la mayora de los casos el problema ms serioidentificado por el ejecutivo radicaba en el rea de su propio departamento los problemas deproduccin para los ejecutivos de produccin, los problemas de ventas para los ejecutivos deventas y as sucesivamente.

Es comn que en la vida organizacional, la identificacin organizacional de la personacambiar con su posicin, aunque las bases motivacionales para el cambio son probablementems ampliamente reconocidas que las bases cognoscitivas. Pero un cambio en la posicinorganizacional expone a los empleados a nuevos hechos y fenmenos, a una nueva red decomunicaciones y a nuevos objetivos. A cada situacin de toma de decisiones corresponde,

inevitablemente, un modelo diferente, un modelo que enfatiza los componentes locales delmedio ambiente y los objetivos locales. El comportamiento es, bsicamente funcin de laposicin. Por los lmites cognoscitivos, la forma precisa que los objetivos adoptan dependerde que puede ser medido en la situacin. En las organizaciones empresariales, los informescontables proporcionan mediciones estilizadas de las utilidades, el tamao, el crecimiento, laparticipacin en el mercado etc. Aun, si estas mediciones son solamente burdasaproximaciones de las cosas que se supone deben ser medidas, stas probablementereemplacen los conceptos reales no medidos en el proceso de toma de decisiones.

La buena voluntad de los empleados a todos los niveles de asumir la responsabilidad deproducir resultados no simplemente seguir las reglas es generalmente considerada como laprincipal determinante del xito organizacional. Esta exposicin, implica que la aceptacin deresponsabilidades ser afectada tanto por el sistema de gratificaciones como por el

fortalecimiento de identificaciones organizacionales. Nuevamente, aqu pueden existir grandesdiferencias interculturales. El reciente establecimiento de un considerable nmero de empresasinternacionales con administradores y empleados reclutados de diferentes culturasproporcionan un excelente medio de investigacin para estudiar estas diferencias y sus efectossobre la eficiencia organizacional.

Considerando que estos desarrollos son casi nuevos, se cuenta con muy poca informacinacerca de ellos; sin embargo, un ejemplo donde se encuentra informacin disponible es el de lainversin conjunta entre la Toyota y la General Motors en el norte de California (Krafcik yWomack, 1987). Aqu la Toyota se hizo cargo de una planta de la General Motors yaestablecida, equipndola con maquinaria standard, recontratando empleados principalmente dela anterior equipo de trabajo y aceptando el mismo sindicato. Ellos han sido capaces deproducir automviles con alrededor de 45% menos de horas de trabajo comparado con la

totalidad de la planta de G.M. que utiliza gerentes y mtodos administrativos americanos, ycerca del 30% menos de horas de trabajo que la planta de G.M., que tiene el equipo ms


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moderno y ms adecuado y, solamente alrededor del 15% ms de horas de trabajo que unaplanta de Toyota, con iguales caractersticas, en el Japn.

Las causas de estas grandes diferencias en la eficiencia tienen muy poco que ver con laclsica funcin de produccin; tambin parece que tienen poco que ver con las diferenciasculturales a nivel obrero . Asimismo, parece que no tienen que ver con las estructuras de las

gratificaciones materiales, las cuales no son significativamente diferentes en las diversasplantas.

Entonces estas deben ser atribuidas en gran parte a las diferencias en las prcticasadministrativas (por ejemplo, las prcticas de control de calidad, y las polticas de inventario) talvez reforzadas por las diferencias en las posturas administrativas y de motivacin.

Coordinacin

Este anlisis de la autoridad y de la identificacin organizacional debera ayudar a explicarcmo las organizaciones pueden ser altamente productivas an cuando la relacin entre susobjetivos y las gratificaciones recibidas por los empleados, si es que existen, sea

extremadamente indirecta y tenue. En particular esto ayuda a explicar porque, cuidadososestudios comparativos generalmente han encontrado difcil el identificar diferenciassistemticas en productividad y eficiencia entre las organizaciones rentables, no rentables ypblicamente controladas (Weisbrod, 1989). Tambin esto explica porque, Demsetz y Lehn(1985) no encontraron ninguna diferencia en las utilidades, entre corporaciones que fueronmanejadas y controladas por sus propietarios y aquellas con la propiedad de capitaldiseminada.

Pero para entender las ventajas relativas de las organizaciones y los mercados y lascircunstancias bajo las cuales una podra operar ms efectivamente que otra, debe seragregado un componente adicional a nuestra descripcin de las organizaciones. Lasorganizaciones a travs del mecanismo de autoridad proporciona un medio para coordinar lasactividades de grupos de individuos en formas que no son siempre fcilmente logradas por los

mercados.

Tal vez la palabra coordinacin es descuidada y frecuentemente se abusa de ella en lasorganizaciones. Un ejecutivo experimentado, tiembla cuando se entera de que alguien ha sidodesignado para coordinar un conjunto de actividades, ya que hablaran sobre coordinacin, sinespecificaciones de lo que significa, es una forma fcil trasladar los problemas a otra persona.Yo tratar de hacer el concepto ms preciso refirindolo a un tipo especfico de actividad.

La teora de juegos ha subrayado lacnicamente que, en general las decisiones sonindeterminadas cuando cada parte, en una situacin, est incierta acerca de las acciones delas otras. Estos hechos se dan completamente independiente de s sus objetivos soncomplementarios o competitivos. Un simple ejemplo de esta indeterminacin, es que resultaracional para un chofer el manejar en la misma direccin del camino como los otrosmanejadores con rumbo a la misma direccin cualquiera que sta sea. No existe ningunainterrogante del comportamiento correcto en relacin al medio, pero si de la coordinacin delcomportamiento de todos los actores. Tales reglas del camino, o estandarizacin, puedemejorar ampliamente el funcionamiento de los sistemas en aquellas (ubicuidades) situacionesen donde, lo correcto de la accin depende de lo que estn haciendo los otros actores.

Un ejemplo ms complejo de coordinacin es proporcionado en el caso de una universidad,conciba a una universidad que slo consiste de algunos salones de clase, algunos maestros, yalgunos estudiantes. Los estudiantes y los maestros podran negociar simplemente a ciertashoras en ciertos lugares para sus clases. El caos resultante podra ser resuelto estableciendouna oficina de registro y un horario de clases; no obstante, sera extravagante pretender quelos horarios de clases proporcionan la razn de ser de la educacin en las universidades, en

vez de los convenios contractuales de enseanza negociados a travs de mercados, sinembargo, cabe mencionar que la funcin coordinadora de los horarios no es trivial.


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Una mejor utilizacin de la autoridad en las organizaciones, es la de coordinar elcomportamiento promulgando normas y reglas del camino, permitiendo as a los actoresformular expectativas ms estables acerca del comportamiento del medio ambiente (incluyendoel comportamiento de otros actores). Considerando que las organizaciones proporcionan unmecanismo (autoridad) para el establecimiento de las reglas del camino, lo que los mercadosno hacen, uno podra suponer que las organizaciones, ms que los mercados, son los

ambientes en donde el comportamiento denominadoexpectativas racionales sera ms frecuentemente observado.

En un libro acerca de la planeacin central durante la Segunda Guerra Mundial, Ely Devons(1950) formul la pregunta del porqu los precios son suplantados por los planesgubernamentales, expresados como objetivos cuantitativos de produccin y distribucin comomecanismos de coordinacin durante los tiempo de guerra. El argumento usual para losmercados, en el reconocido trabajo de Van Hayeck 1945, es que ellos simplifican el proceso dedecisin reduciendo la necesidad, de cada actor, de conocer que es lo que otros actoresrealizan o a que situaciones se enfrentan. Entonces nosotros podramos esperar que, en elgrado en que los mercados y los precios desempeen esta funcin de simplificacin, estospodrn substituir a las decisiones centralizadas cuando la situacin se vuelva ms compleja porejemplo durante los rpidos cambios que tienen lugar cuando se pasa de una economa en

tiempo de paz a una economa en tiempos de guerra. Sin embargo, como Devons seala, esslo en esos tiempo cuando la planeacin central tiende a aumentar. Es esto irracionalidad, oexisten razones validas para el cambio?

Tal vez la respuesta es obvia. Los precios desempean su funcin informativa cuando sonconocidos o razonablemente predecibles. En un sistema, los precios inciertos producidos porcambios impredecibles reducen la habilidad de los actores para responder racionalmente. Estesealamiento es frecuentemente hecho por los economistas en la argumentacin de los costosde la inflacin inesperada, pero sus implicaciones para escoger entre organizaciones ymercados, es sealada menos frecuentemente. A menudo tampoco se seala que muchasclases de incertidumbres, diferentes a las incertidumbres en los precios, pueden sercoordinadas a travs de ventajosos procedimientos organizacionales.

La dificultad que la economa ha tenido en dar buena cuenta sobre las organizaciones y supredominio es, para gran fascinacin de los economistas, atribuible a los sistemas en equilibrio.El anlisis bajo los supuestos de un perfecto conocimiento y de expectativas ciertas, tiene pocarelevancia para los aspectos de la organizacin econmica tales como, la explicacin de cmouna economa es estructurada entre organizaciones y mercados. Los precios proporcionansolamente uno de los mecanismos para la coordinacin del comportamiento, tanto, entre lasorganizaciones como dentro de ellas. La coordinacin mediante el ajuste de cantidades estmuy lejos de ser uno de los mecanismos ms importantes desde el punto de vista cotidiano, yen muchas circunstancias sera ms til la distribucin, que la coordinacin mediante losprecios. Por ejemplo, el sistema de control de inventarios registra las cantidades de insumospara las actividades de la organizacin y emite ordenes cuando estas cantidades caen pordebajo de los niveles especificados. Las ordenes, registradas por el sistema de control de

proveedores, inician la programacin de la nueva produccin y son utilizadas tambin paraajustar los niveles de la produccin agregada.

Desde un punto de vista conceptual, es completamente factible construir economas en dondelos precios estn basados en los costos y la demanda final est limitada por presupuestosrestringidos, con vectores de demanda que de algn modo son insensibles a los precios. Lascantidades de bienes vendidos y los inventarios, y no los precios, son los que proporcionan lainformacin para coordinar estos sistemas, como ejemplos tenemos a los modelos de insumosproducto de Leontief con vectores exgenos de demandas finales, y al teorema de Hawkins-Simon (1949) que establece las condiciones bajo las cuales tales sistemas tienen solucionesno negativas. Estos ejemplos poseen las mismas virtudes de conservar la informacin como lasde los sistemas de regulacin de precios (Von Hayeck, 1945). Aqu cada actor necesita soloconocer su propio negocio.


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Muchos observadores de la programacin de los negocios y de las prcticas delestablecimiento de precios han sostenido que (con la posible excepcin de los sectoresagrcola y minero), los modelos que utilizan cantidades como seales, se aproximan ms a laseconomas del primer mundo que aquellos modelos en los cuales los precios son losprincipales mecanismos de coordinacin. No quiero debatir este punto aqu; pero, simplementeobservo que los ajustes cuantitativos juegan un gran papel en el mundo real en equilibrar las

operaciones de las diferentes organizaciones y las diferentes partes de las organizaciones.

El estilizado intercambio comercial de la teora econmica neoclsica, generalmente, involucrasolo precios y cantidades, lo cual es la base para su parsimonia en la informacin. Pero loscontratos actuales negociados entre empresas de negocios. Por el momento hacemos a unlado a los productos de consumo generalmente especifican ms que precios y cantidades. Loscontratos para la construccin de un edificio o de un producto de ingeniera (tal como ungenerador o un aeroplano) especifican con gran detalle las peculiaridades del producto queser entregado. Ello requiere un intercambio masivo de informacin, tanto en las negociacionescomo en la ejecucin. Las lneas rojas comerciales que nuestro visitante marciano observadesde el espacio no son rutas estrechas a lo largo de las cuales solamente fluye dinero ybienes, si no amplios caminos donde cabe tambin un vasto flujo de informacin detallada.

Por lo tanto, la aseveracin de que los mercados permiten a cada empresa hacer sus negocioscon poco conocimiento de sus compaeros, es mera ficcin. En la industria de la construccin,en la industria pesada, en la industria manufacturera que involucran alta tecnologa y en otrasreas, el contratar socios trae consigo un nivel de comunicacin comparable a los nivelesobservados entre los departamentos de la empresa, cuando los productos son manufacturadoscon especificaciones, debe fluir una gran cantidad de informacin entre los diversos gruposinvolucrados en la manufactura. Pero el amplio uso de la subcontratacin en la industriaautomotriz y de la construccin, solamente por mencionar dos, demuestra de que es frecuentey completamente factible el trasladar esta informacin a travs de los lmites organizacionales,de tal forma que la integracin vertical es innecesaria. Desde esta perspectiva la diferenciaentre la comunicacin del mercado y la comunicacin interna y el criterio para escoger entreestas dos concertaciones alternativas, se vuelve vago.

La seleccin entre precios y cantidades para coordinar los niveles de actividad de las diferentesorganizaciones o partes de la organizacin, no dicta por si misma los respectivos papeles delas organizaciones y los mercados. Los precios pueden ser utilizados para coordinar lasactividades de las diferentes partes de una organizacin, proporcionados de alguna forma enque puedan determinar los precios del mercado que deberan ser; y, los ajustes cuantitativospueden realizarse entre las diferentes organizaciones as como tambin dentro de ellas.

Existe una diferencia fundamental en la operacin de los mecanismos de coordinacin dentro yentre las organizaciones. La coordinacin entre las organizaciones dependen casi totalmentede las motivaciones econmicas y gratificaciones; y viene a ser, seriamente imperfecta endonde quiera que los factores externos estn presentes y no puedan ser eliminados por cumplirlos contratos ya establecidos. Por otro lado dentro de las organizaciones, la identificacin es un

fuerza poderosa para combatir las externalidades producidas por la vinculacin con lossubjetivos por la virtud de la lealtad, se puede producir a favor de los objetivos del sistema ensu conjunto. En un departamento es menos probable descuidar la calidad para reducir loscostos s sus miembros se identifican con el producto final. En particular, la identificacin seconvierte en un medio importante para eliminar o reducir aquellas ineficiencias que sonetiquetadas mediante trminos tales como riesgo moral y oportunismo.

Estas observaciones, disimuladamente, nos llevan hacia la conclusin de que el tamao de laorganizacin y su grado de integracin, y los lmites entre las organizaciones y los mercados,son determinados ms bien por fuerzas sutiles. El amplio rango de convenios organizacionalesobservables en el mundo, sugiere que el equilibrio, entre estas dos alternativasfrecuentemente, es casi neutral, con un nivel altamente contingente en la historia del sistema.Un convenio tradicional puede ser preservado hasta que sus ineficiencias lleguen a ser

agobiantes -o an ms- la misma conclusin es sugerida por el constante flujo de fusionescomerciales y capitales mixtos en el mundo de los negocios, siendo muchas de estas


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transformaciones ocasionadas por consideraciones poco vinculadas con la eficienciaproductiva o de distribucin, y muchas teniendo consecuencia sobre la eficiencia que an nopueden ser evaluadas.

En todos estos aos, una gran proporcin de toda la actividad econmica se ha concentradodentro de las paredes de grandes y constantemente crecientes corporaciones. Las reas

verdes observadas por nuestro marciano han crecido constantemente. Ijiri y yo hemos sugeridoque el crecimiento de las organizaciones tienen poco que ver con la eficiencia (especialmentesi se considera que en la mayora de las empresas a gran escala, las economas y lasdeseconomas de escala son bastante pequeas) pero puede ser producida esencialmente porsimples mecanismos de crecimiento estocstico (Ijiri y Simon 1977).

Pero si los mecanismos especficos de coordinacin no determinan con exactitud donde sesituarn los lmites entre las organizaciones y los mercados, la existencia y la efectividad de lasgrandes organizaciones depender de que algn conjunto adecuado de mecanismospoderosos de coordinacin este disponible. Estos medios de coordinacin en lasorganizaciones, en combinacin con los mecanismos motivacionales citados anteriormente,crea las posibilidades de aumentar la productividad y la eficiencia a travs de la divisin deltrabajo y de la especializacin.

En general, en la medida en que se avanza en la especializacin del trabajo, lainterdependencia de las partes especializadas se incrementa. De ah que, una estructura conmecanismos efectivos de coordinacin puede llevar a la especializacin ms all, que unaestructura que carece de estos mecanismos. Algunas veces se ha argumentado que laespecializacin del trabajo en la industria moderna avanza completamente independiente delcrecimiento del sistema industrial. Esto puede haber sido cierto en las fases iniciales de larevolucin industrial, pero sera difcil de sostener en relacin a las industrias contemporneas.Con la combinacin de las relaciones de autoridad, sus fundamentos motivacionales, una gamade mecanismos de coordinacin y la divisin del trabajo, llegamos a las grandesorganizaciones jerrquicas que son tan caractersticas en la vida moderna.

Conclusiones

Las economas de la moderna sociedad industrializada pueden ser, ms apropiadamente,etiquetadas como economas organizacionales que como economas de mercado. En estostrminos, an los mercados que conducen economas capitalistas necesitan de una teora deorganizaciones tanto como necesitan de una teora de mercados. Los intentos de la nuevaeconoma institucional para explicar el comportamiento organizacional solamente en trminosde su operacin, de informacin asimtrica, de costos de operacin, de oportunismo, y de otrosconceptos surgidos de la economa neoclsico, ignoran la clave de los mecanismosorganizacionales como son la autoridad, la identificacin y la coordinacin, por lo que seconsideran severamente incompletos.

La teora presentada aqu es simple y coherente, descansa slo sobre algunos mecanismosque son casualmente vinculados. Mejor aun, sta coincide con las observaciones empricas delfenmeno organizacional. Las grandes organizaciones especialmente las gubernamentales,son frecuentemente caricaturizadas como burocracias, pero a menudo son sistemasaltamente efectivos a pesar del hecho de que el motivo de utilidad pueda penetrar a estasvastas estructuras slo por medios indirectos. Esta teora de las organizaciones requierereexaminar algunas de las cuestiones clsicas de poltica econmica. La primaca de lasutilidades, como elemento fortalecedor de la eficiencia organizacional se reemplaza por losobjetivos organizacionales y con las gratificaciones materiales y la supervisin, todo estomotiva a los empleados a trabajar para la consecucin de estos objetivos. Este esquema hacenecesario el retomar las preguntas de, cuando se espera que las organizaciones rentables, norentables y gubernamentales trabajen bien, y cuando la competencia de los mercados esnecesaria para disciplinar a las organizaciones para que se desempeen eficientemente.

La reapertura de estas preguntas es importante tanto para las economas capitalistas comopara las socialistas. Por un lado, las economas capitalistas son de hecho economas mixtas,


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que se enfrentan a una gran cantidad de problemas de regulacin, y de desregulacin, y deprivatizacin, de socializacin. Por otro lado, muchas de las economas socialistas han tenidoun xito mediocre en mantener la eficiencia de sus organizaciones, y estn experimentandocon la reintroduccin de los mercados, al mismo tiempo que tratan de evitar la privatizacinextensiva. Las respuestas adecuadas a las preguntas de poltica a que se enfrentan todas lassociedades industrializadas dependen de contar con teoras empricamente firmes acerca del

comportamiento de las grandes organizaciones. Tales teoras no pueden ser desarrolladasdesde el escritorio. Estas requieren de la recopilacin de hechos que lleve a los investigadoresa profundizar dentro de las reas verdes (las organizaciones) que dominan el terreno denuestros sistemas econmicos.

Referencias

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Tomado de http://www.eumed.net/cursecon/textos/.


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25 de abril de 2002

Qu es una Organizacin? - Parte IPorJorge Maturana

Escribir sobre cmo exactamente se interrelacionan el medio competitivo con laestructura de una empresa, as como el impacto que dicha imbricacin puedaejercer sobre la salud y vitalidad de una empresa y su evolucin futura, en verdadrequiere responder previamente una pregunta mucho ms bsica. Si a un mdico leconsultsemos su opinin respecto a qu es lo ms adecuado para que un pacientese desarrolle saludablemente y pueda prolongar su vida por mucho tiempo ms enlas mejores condiciones de competencia y suficiencia en la arena de la luchaevolutiva y adaptativa del entorno social, ciertamente no podra dar una respuestacoherente, slida y consistente sin antes l haber capitalizado un conocimientoelemental acerca del cuerpo humano, sus funciones, su biologa y su fisiologa.

Qu tan slidos y seguros estaran los empresarios y ejecutivos, si pudieran

conocer con antelacin el diagnstico del decurso futuro de su organizacin, susenfermedades manifiestas e incubadas y as poder tomar las decisiones adecuadasy seguir el mejor curso de accin para verla con orgullo crecer y desarrollarse sana,fuerte y solvente por mucho tiempo ms en su entorno competitivo!

Sin embargo, la realidad nos muestra otra cara. Por ms que tengamos lasorganizaciones a nuestro alcance, formemos parte de ellas, respiremos en susespacios y dependamos tan fuertemente de ellas, y aunque muchas veces creemossaber de que se tratan, muy pocos pueden precisar con certeza y seguridad qupodra andar bien o mal en su estado de salud.

Las prcticas de la industria nos dirigen a la bsqueda de las fuentes de

diferenciacin, la generacin de valor, las estrategias de posicionamiento y a laconcepcin de nuevas orgnicas, ocupndonos escasamente de comprenderciertamente que clase de entidad tenemos en nuestras manos. Es que damos porcierto el hecho de que conocemos qu es una organizacin!

Por tales razones, el objetivo central de este trabajo es reconocer con honestidadtal omisin y desconocimiento (por lo menos el mo propio), pero a la vez intentarla propuesta de alguna forma coherente y renovada de concebir las organizacionesen el estado actual del arte y cosmovisin imperantes en nuestra poca.

Sin embargo, debo advertir al lector, que a travs de estas lneas hallarn algunostpicos que seguramente podran ocasionarles ms de algn desconcierto, puesto

que a primera vista parecern que muy poco tienen que que ver con el tema quenos ocupa. Sin embargo les aseguro que son necesarios para una cabalcomprensin de lo que viene ms adelante.

Este trabajo consta de varios captulos, de los cuales este es slo el primero deellos, por lo tanto pido al lector su paciencia, ya que al final del trabajo le garantizoque tendr la compensacin de una visin renovada de lo que es una organizacin,

junto con colocar a su disposicin algunas herramientas que podr utilizar en laansiada bsqueda del posicionamiento estratgico sostenible. El presente captulosirve como introduccin.

En el captulo 2, presentaremos al lector diferentes caractersticas de los actos de

habla presentes en las comunicaciones y una clasificacin de ellos propuesta porSearle y Austin, concluyendo con la exposicin de una aplicacin de esta teora en


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trminos de una renovada concepcin de la empresa moderna efectuada porFernando Flores, quin adems ostenta el mrito de haberla llevado a la prcticaoriginalmente plasmada en un software aplicativo que denomin como ElCoordinador.

Posteriormente, en el captulo 3, presentaremos mi propio ensayo de una teora de

la organizacin contemplada a la luz de estos conceptos. Finalmente, en el cuarto yltimo captulo mostraremos algunas posibles aplicaciones y consecuencias de estateora en la comprensin y explicacin de diversos hechos del devenir empresarial,donde intentaremos esbozar un modelo del ciclo de vida de una organizacin quenos permitir abordar problemas tales como el nacimiento, estados de equilibrio,estados mrbidos, estados tanticos y muerte de una organizacin.

Algunos conceptos clsicos sobre organizaciones

No ocuparemos mayor tiempo en analizar con detalle los conceptos quehistricamente han investido y nutrido las teoras organizacionales, puesto que unagran parte de ellos suele hallarse sin problemas en la profusa literatura existente alrespecto.

Regularmente se han empleado los trminos de organizacin o empresa comosinnimos de ciertas agrupaciones de personas deliberadamente coligadas en tornoal logro de fines especficos, y que interactan coordinadamente sobre la base deun manejo racional de adecuacin de medios disponibles a fines perseguidos.

Para algunos autores, lo esencial de una organizacin es el manejo de las accionesy actividades que coordinadamente realizan las personas para lograr fines; paraotros, el acento recaera en los rasgos especficos de las relaciones que posibilitan ypromueven la conformacin de estas agrupaciones humanas, tales como lasubordinacin jerrquica y la exigencia de altos niveles de especialidad y perfilesconductuales que deben poseer las personas para formar parte de estas entidades.

Tambin nos resulta trivial pensar que para coordinar y controlar adecuadamentelas diferentes especificidades funcionales de las personas, en relacin al esfuerzorequerido para lograr los objetivos, es necesario disponer de una adecuada divisindel trabajo donde el poder queda distribuido en distintos puestos desde los cualeslas personas ejecutan sus variados roles especializados, y todo esto sustentado porun sistema de comunicaciones que canaliza y regula las interacciones posibles.

Adems podemos agregar que las organizaciones como entidades distinguibles, seencuentran insertas en un entorno con el cual interactan mediante el intercambiode informacin, energa, materiales y valores; y que de la forma como se verifiquenestas interrelaciones adaptativas depende drsticamente su subsistencia.

Como estos conceptos, existen otros numerosos enfoques que se empleanregularmente para caracterizar las organizaciones, y no pocas teoras interesanteshan sido formuladas, ya sea, para explicar, comprender y predecir elcomportamiento de una organizacin, o bien, con miras a mejorar la efectividad yeficiencia de su operar. Sin duda todos estos elementos estn presentes, en mayoro menor grado en estas entidades sociales cuyo papel hoy en da juega un rolfundamental e indispensable en todo el quehacer humano.

Sin embargo, tal como las organizaciones surgieron en algn momento de la

historia de la humanidad determinadas por el desarrollo cultural, las necesidadessocietales, los avances cientficos y las tecnologas emergentes, del mismo modo


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tambin su operar y transformaciones que puedan experimentar permanecenindisolublemente unidas a los cambios que puedan darse en estos contextos.

Es as que para nadie resulta ajeno el hecho de que el crecimiento de lasorganizaciones siempre ha estado muy de la mano con el desarrollo de lastecnologas. El enorme poder transformacional que han probado las tecnologas ha

influido dramticamente en las formas que adquieren los entornos sociales yculturales donde transcurre la vida de las personas. Y las organizaciones, comofenmeno social, lejos de constituir una excepcin, son las entidades que porexcelencia se han constituido en los adoptadores tempranos de las nuevastecnologas emergentes.

Las diversas formas, herramientas y mecanismos de operacin que han adoptadolas organizaciones a lo largo de su historia han estado muy estrechamente ligadosa las nuevas capacidades y potencialidades puestas por las tecnologas, para bien opara mal, a disposicin de las agrupaciones humanas.

Necesidad de un nuevo enfoque

Mirando hacia mediados del siglo pasado, desde la aparicin del primer computadorde uso general en 1944, hasta la consolidacin de la industria de lamicrocomputacin en el ao 1983, y los desarrollos sucedidos posteriormente,hemos sido espectadores y tambin actores partcipes del fenmeno de surgimientode una nueva y poderosa tecnologa caracterizada por impulsar profundos cambiosen las formas de trabajo y comunicaciones sociales.

La denominada revolucin informtica se ha constituido en un fenmeno deinmensas proporciones e importancia en la historia de la humanidad, produciendotransformaciones radicales en los modos de produccin, en la estructurasorganizacionales, en las comunicaciones del orbe, en la integracin multinacional,en la globalizacin de mercados, en el orden econmico internacional y, en general,en las relaciones e interaccin del hombre con su medio y recursos, imponiendonuevas exigencias a la actividad econmica y modificando sus patrones decompetitividad y eficiencia.

De esta forma, hoy podemos apreciar cmo las organizaciones que perviven enambientes dinmicos de alta competitividad, encandiladas por las promesas deestas nuevas dimensiones buscan afanosamente enrutarse en las nuevasdirecciones marcadas por las tecnologas emergentes y generar los cambiosestructurales que les permitan obtener los niveles de adaptacin exigidos por loscambios del entorno, mediante una rpida internalizacin y asimilacin de lasmodernas herramientas informticas y de comunicaciones, y las prcticas denegocios asociadas.

Sin embargo, al actuar de este modo y situarse de lleno en la deslumbrante sendatecnolgica, resulta sorprendente observar como a la vez perdemos de vista laperspectiva de su real naturaleza, olvidando puerilmente que si bien, los cambiostecnolgicos siempre conllevan de alguna forma transformaciones culturales, nosiempre estos cambios por si mismos significan modificaciones radicales en laesencia de las formas sociales y en los individuos que afecten la marcha habitual delas cosas. Para que se produzcan cambios socioculturales no es suficiente contarcon innovaciones tecnolgicas por muy importantes y atractivas que stas sean.

Sobre la base de estas consideraciones, estimamos pertinente focalizar nuestraatencin en tres puntos cruciales:


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1. Sealar que los cambios estructurales en la organizaciones implicados por laimperiosa necesidad de adaptarse a los continuos cambios del entorno y nuevasestrategias, debe efectuarse desde una perspectiva ms profunda que la meraconsideracin de los aspectos tecnolgicos, an cuando estos deben serinternalizados como un factor de alta relevancia.

2. Mostrar cmo el concepto de organizacin y las propiedades quetradicionalmente las han caracterizado, estn quedando obsoletos y que esprioritario redefinirlas a la luz de los cambios socioculturales gatillados en granmedida por el avance de las tecnologas de informacin y comunicaciones.

3. Postular algunos fundamentos tericos para la elaboracin de un nuevo conceptode organizacin, donde las propiedades con que regularmente las caracterizamos,surjan como consecuencia de un nivel microestructural sustancial de ms bajo nively determinante de las posibles variedades estructurales que podamos colegir enrelacin a la implementacin de estrategias particulares. Si la estrategia precede ala estructura, por otra parte, la microestructura -o biologa molecular de unaorganizacin -, acota los posibles cambios estructurales que podamos concebir. En

otras palabras, en este punto se trata de definir en que consiste realmente laestructura intrnseca de una empresa, o la organizacin de una organizacin.

Perspectiva lingstica del mundo

La importancia del uso del lenguaje y la expresin lingstica fue puesta demanifiesto con el surgimiento de la filosofa analtica a fines del siglo IXX,impulsando una nueva lnea de pensamiento denominada como el giro lingsticoque ha empapado buen parte de la filosofa contempornea.

La conexin del lenguaje con el mundo y la mente llev a muchos filsofos a pensarque la estructura del lenguaje no es otra cosa que un espejamiento de la estructurade la realidad misma, por lo cual, ellos apostaron a que podramos llegar a conocerindirectamente el mundo mediante el estudio del lenguaje con que nos referimos alas cosas del mundo.

El filsofo Wittgenstein, en algn momento propuso que las palabras de una oracinestn ah por las cosas del mundo y las relaciones entre las palabras representanlas relaciones entre esas cosas.

Asimismo, se observ que una buena parte de los problemas tanto filosficos comocotidianos no eran otra cosa que confusiones del lenguaje producto de un mal uso ouna inadecuada interpretacin de los trminos, y que por lo tanto dichos problemaspodan ser resueltos (ms bien disueltos) mediante un cuidadoso anlisislingstico.

Este modo de proceder se conoci como anlisis teraputico, una especie de terapiafilosfica basada en el lenguaje cuya estrategia consista en el ascenso semntico:si uno cae en perplejidades al hablar sobre las cosas, suele servir de ayudadesplazar el foco y hablar sobre cmo hablar sobre aquellas cosas, sobre lo que unodira o debera decir coherentemente de algo bajo ciertas circunstancias.

Por otro lado, con el lenguaje no slo nos referimos a los objetos del mundo fsicosino tambin a nuestros estados y procesos mentales. Se dice que con el lenguajeexpresamos el contenido intencional de nuestros estados mentales. Bajo este

enfoque se establece una distincin bsica entre un enunciado u oracin y unaproposicin. Las oraciones o enunciados se refieren a la forma lingstica con la que


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expresamos un determinado contenido de pensamiento y la proposicin representael contenido mental o pensamiento propiamente tal.

Esta distincin es necesaria para comprender como podemos expresar un mismocontenido mental o proposicin bajo distintos enunciados, por ejemplo, en diferentelenguas. Es as como los enunciados La casa es roja y The house is red son dos

oraciones diferentes pero que expresan la misma proposicin o contenido mental.

El uso del lenguaje, adems de constituir un excepcional instrumento decomunicacin mediante el cual podemos referenciar diversos objetos del mundofsico y nuestros propios estados mentales, tambin puede ser contemplado comoun gnero de accin que nos ofrece una poderosa herramienta a travs de la cualpodemos cambiar el estado de cosas del mundo.

Los actos del habla

Durante mucho tiempo, los investigadores abocados al estudio del lenguaje, seocuparon de la funcin referencial y semntica del lenguaje, es decir, de hallar elsignificado o referente de las palabras y de cmo las oraciones pueden serverdaderas o falsas cuando representan o no un estado de cosas efectivo en elmundo. Sin embargo, la perspectiva que ha prendado con mayor fuerza en laactualidad ha sido la denominada teora de los Actos del Habla propuestainicialmente por Austin y continuada luego por Searle y Grice.

El rasgo ms elocuente de esta teora consiste en que, a diferencia del tradicionalenfoque referencial y semntico del lenguaje, coloca el acento en la funcin activadel lenguaje. Para precisar esta distincin, se introdujo una diferencia entre losdiversos tipos de acciones que puede cumplir el lenguaje, establecindose lossiguientes actos de habla bsicos o acciones que podran realizarse al hacer unaemisin:

(a)Actos locucionarios. Consisten en construir enunciados con palabras, dondestas se usan con sentidos particulares para hacer referencia a objetos particulares.Es la manera en que regularmente jugamos con las palabras para emitir unaexpresin con sentido. Sin embargo, no obstante lo trivial que pueda parecer estemecanismo cognitivo, observe cmo a ciertas personas no les resulta nada fcilconstruir las oraciones precisas para comunicar plausiblemente sus opiniones, idease intenciones y poder actuar as sobre las personas y cosas del mundo.

Muchas veces la emisin resutante poco o nada tiene que ver con lo que la personadeseaba comunicar. Por lo tanto, no es suficiente con tener buenas ideas, sino queadems es necesario poseer las competencias para construir las oracionesadecuadas con que las sacamos de nuestras cabezas.

Las acciones mediante los cuales estructuramos las expresiones que expelemos alexterior y con las cuales comunicamos nuestras ideas y pensamientos, no siemprearrojan buenos resultados, y son fuente comn de ambigedades y malosentendidos a la hora en que necesitamos que los dems comprendan lo quedeseamos que se lleve a cabo.

En particular, esto tiene indeseables efectos en las fases de especificacin derequerimientos y diseo, justo cuando estamos precisando lo que algn sistema,proceso o procedimiento deseamos que realice.

Como ilustracin de lo confuso que puede resultar la mala expresin de una idea,mostraremos como ejemplo una paradoja donde el defecto est en la falta de una


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puntuacin adecuada (no es poco usual que los correos electrnicos padezcan deestos defectos, sin embargo la mayora de estas confusiones son solucionablesapelando al sentido comn).

Supongamos que el Gerente Comercial de un tienda departamental, comunica porcorreo electrnico la implementacin de una agresiva promocin, mediante el

siguiente texto:

La promocin por la compra de un computador es siempre una funda si cancela unvalor adicional lleva adems una impresora

Sin embargo, en esta oracin, dependiendo donde el receptor del mensaje coloquela puntuacin, dar origen a interpretaciones muy diferentes del texto, que puedevariar radicalmente no slo su sentido conceptual sino adems su efecto comercial.Analicemos dos posibles casos:

(i)Primera puntuacin: La promocin por la compra del computador es siempreuna funda si cancela un valor adicional, lleva adems una impresora. Bajo estapuntuacin la promocin se interpreta como: el cliente lleva la funda slo si cancelaun valor adicional, y la impresora gratis.

(ii)Segunda puntuacin: La promocin por la compra del computador es siempreuna funda, si cancela un valor adicional lleva adems una impresora. Con esta otrapuntuacin, la promocin adquiere este otro significado: el cliente lleva la fundagratis, y la impresora slo si cancela un valor adicional.

No le parece que estos casos confusos son ms comunes de lo que podraesperarse?

(b)Actos ilocucionarios. Consisten en la acciones que los hablantes ejecutamos alhacer determinadas proferencias. Por ejemplo, podemos aconsejar, prometer,ordenar o simplemente efectuar una declaracin. La claridad y precisin de estasacciones tiene una importancia clave en cmo nuestro interlocutor va a recibirnuestra emisin y como lo motivamos para que realice efectivamente y con laprecisin y exactitud deseada lo que pedimos de l, siempre suponiendo que hemossuperado el paso anterior donde hemos traducido una idea previa en una expresinlingstica coherente con nuestro pensar. As como el significado de una oracinforma parte del acto locucionario de construir enunciados, las acciones ilucionariastienen como contrapartida el concepto de fuerza ilocucionaria.

Por ejemplo, las emisiones sugiero que vayamos al seminario e insisto en que

vayamos al seminario tienen en comn el mismo objeto ilocucionario pero difierenen su intensidad.

Del mismo modo, no es lo mismo decir, sera ideal que tengas el informe deresultados para maana, que decir el informe de resultados tienes que tenerlomaana. An cuando en ambos casos el propsito ilocucionario es el mismo, lapeticin de un informe, la fuerza ilocucionaria es diferente, puesto que la ejecucinde estas peticiones conllevan distintos grados de intensidad y compromiso. Si el

jefe que pide el informe con la fuerza ilocucionaria de la primer expresin, estaraproduciendo una confusin si al otro da exigiera al empleado la entrega inmediatadel mentado informe. Una gran parte de los malos entendidos tiene su origen enpeticiones ejecutadas con fuerzas ilocucionarias inadecuadas.

Para aclarar aun ms el concepto de fuerza ilocucionaria, resultar til establecerun smil con los conceptos de comunicacin analgica-digital empleada tanto en


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mquinas y computadores, como en personas. Cuando nos comunicamos a travsde oraciones o expresiones lingsticas, se dice que estamos realizando unacomunicacin de tipo digital, en el sentido que hay de por medio una codificacin osintaxis preestablecida arbitrariamente para denotar objetos y conceptos.

Por ejemplo, la palabra silla denota inequvocamente una silla y no otro objeto,

aun cuando en esa palabra no hay nada parecido que pueda asemejarse niremotamente a una silla. Pero cuando emitimos una palabra, ya sea en formaaislada o formando parte de una oracin, todos entendemos que en su lugar hayuna referencia a un determinado objeto. Esta estipulacin es completamentearbitraria como la codificacin binaria que se usa en los computadores paraalmacenar los datos.

Por otro lado, existen otras formas de comunicar, ya sea gesticularmente,pictogrficamente o estableciendo analogas con alguna magnitud fsica, como en elcaso de un termmetro. A diferencia de la comunicacin digital, en estos casos sexiste alguna relacin patente entre el gesto, el dibujo, la magnitud fsica y elobjeto o concepto que se quiere denotar.

Por ejemplo, en vez de emitir la palabra mesa puedo dibujar una mesa, y si eldibujo guarda, aunque sea mnimamente los rasgos relevantes de una mesa, poranaloga entendemos que se trata de una mesa y no de otro objeto.

Tambin una expresin de asentimiento puede ser comunicada analgicamentemediante un movimiento vertical de la cabeza o en forma digital emitiendo lapalabra si. Generalmente, ambos tipos de comunicacin se utilizancomplementariamente en nuestras conversaciones diarias. Las personas cuandohablan, acompaan sus palabras con una amplia gama de gesticulaciones que leimprimen una mayor o menor fuerza al contenido que ellas quieren expresar,afectando muchas veces el sentido en una u otra direccin.

Esta forma analgica de comunicar desempea un rol similar al concepto de fuerzailocucionaria que asocibamos con estos actos de habla, mientras que la formadigital tiene ms que ver con la sintaxis de la construccin de expresioneslingsticas que tienen lugar en las acciones locucionarias.

Si a un empleado le preguntas por qu no efectu el proceso de actualizacin deinformacin?, sin acompaar esta pregunta con ninguna gesticulacin en particular,con un semblante indefinido y con un tono de voz parejo, seguramente lentender que le esta pidiendo, sin ms, una explicacin razonable de por qu nofue as. En cambio, si esa misma pregunta es acompaada con un fruncimiento deceo, golpeando adems la mesa y con un fuerte tono de voz, seguramente elempleado entender que adems de una explicacin, le esta expresando su granmalestar junto con reprendarlo por tal omisin.

La comunicacin analgica y la fuerza ilocucionaria constituyen elementos que noson indiferentes en la comunicacin, ya que junto con enriquecer nuestracomunicacin, otorgan diferentes niveles de fuerza a nuestras expresiones, a talgrado que una misma oracin puede ser recibida con sentidos muy diferentes.

Asimismo, se dice que la comunicacin analgica opera como unametacomunicacin en el sentido que coopera al entendimiento entre personasagregando indirectamente un mayor nivel de precisin acerca de lo que estamoscomunicando: la metacomunicacin habla dirigindose hacia aquello sobre lo queestamos habla

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