lectura3 alcover. motivacion laboral

5/10/2018 Lectura3 Alcover. Motivacion Laboral - slidepdf.com

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INTRODUCCION

A LA PSICOLOGIA

DELTRABAJO

C arlos M aria A lcover de la H era

D av id M artin ez In ig o

F erna nd o R od rig uez M a zo

R ob erto D om in gu ez B ilb ao

U nlv ersid ad R ey Jua n C arlo s(M a drid , E sp an a)

MADRID· BUENOS AIRES· CARACAS· GUATEMALA· LIS BOA • MEXICO

NUEVA YORK· PANAMA. SAN JUAN· SANTAFE DE BOGOTA· SANTIAGO· SAO PAULO

AUCKLAND· HAM BURGO • LONDRES • MILAN· MONTREAL· NUEVA DELHI' PARfs

SAN FRANCISCO' SIDNEY· SI NGAPUR' ~T LOUIS' TOKIO· TORONTO



IN TR OD UC ClO ,'o [ A L A PSIC OL OG IA D EL T RA BA JO

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ISBN 8448]-4068-0

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Editor: Jose Manuel Cejudo

Cubierta: CD FORM

Cornposicion: Netbiblo, S.L.

Irnpreso en: Imprenta Farese, S. A.

lMPRESO EN ESPANA - PRINTED IN SPAL'l'



9LA ACTIVIDAD LABORAL:

MOTIVACION Y RENDIMIENTO

..Yo ereo verdaderamente que para vivir contento uno tiene que tener necesariamente

alga que no sea demasiado facil; 0 tambien alga que desear, pero un deseo que no sea

descabellado, sino que uno tenga fa esperanza de ver realizado ",

Primo Levi,"La llave estrella".

9.1. Introduccion

Tal y como se comento en capitulos anteriores, la actividad laboral incluye dos elementos basicos: 10

que se hace y en que condiciones se haee. Respecto al primero de ellos, la Psieologia del Trabajo se

ha preocupado por descubrir cuales son sus factores antecedentes, es decir, aquellos que impulsan

la accion de trabajar; en esta linea tambien se ha interesado por como conseguir que el proeeso y el

resultado de dichos comportamientos laborales sean de lamayor calidad posible. Relacionado con los

anteriores, un tercer objeto de interes 10constituye la interaccion entre 10que se hace y las condiciones

de ejecucion de dichas tarcas. En este contexto se ubica la investigacion y practica profesional sobre

los temas de motivacion y rendimiento laboral, cuya exposicion ocupara el presente capitulo.

A nivel individual, en cI proceso de trabajar ademas de las aptitudes, conocimientos, habilidades

o rasgos personales -de los que ya se hablo en el Capitulo numero 7-, es fundamental considerar los

determinantes de caracter motivacional como el intercs, la voluntad, 0 las expectativas 1,a los que se

uncn otros factores tambien psicosociales e individuales como los valores y actitudes -vease el capitulo

10-, las cmociones -que aqui se trataran en el capitulo 1-asi como los procesos atribucionales -que sehan visto en el capitulo anterior-. Por supuesto, la presencia de empleados eorrectamcnte motivados

para ejecutar 10mejor posible sus funciones y tareas laborales es beneficiosa tanto para la organizacicn,

que tendra mayor probabilidad de obtener mejores resultados, como para los propios trabajadores,

quienes experimcntaran un aumento en su calidad de vida laboral. La amplia investigacion desarrollada

sobre la motivacion y cl rendimiento de los trabajadores ofrece a los expertos en la gestion del personal

distintas posibilidades para lograr estos objetivos.

En las proxirnas paginas se hara, en primer lugar, un breve recorrido por las principales teorias

sobre lamotivacion humana, seguido por laexposicion de como se han aplicado algunas de ellas -junto

con acercamientos mas especificos- al ambito laboral. Una vcz conocidos los principios basicos de

la motivacion en el trabajo, c1lector encontrara un resumen sobre los fundamentos conceptuales del

rendimiento en el trabajo.

Al finalizar este capitulo ellector conocerd...Los principales cnfoques te6ricos que se han ocupado del estudio de la motivacion humana.

Las cuatro teorias fundamentales de la rnotivacion en eltrabajo: elModelo de las Caracteristicas

del Trabajo, las teorias sobre expcctativas y valencias, la Teoria de la Equidad y la Teoria del

Estableeimiento de Metas.

1 Salanova, Hontangas y Peiro (1996).

243



244 Introduccion a fa Psicologia del Trabajo

Otras teorias sabre motivacion laboral, como Ia Teoria Social-Cognitiva y los enfoques de la

ldentidad Social y Rasgos Motivacionales,

Los cornponentes basicos del rendimientnlaboral,

9..2. Motlvaclon

9.2.1. Introduccion al estudio de fa motivaclon humana

i ,Que factores hacen que las personas nos activernos para realizar una conducta y que ademas

persistarnos durante un periodo de tiernpo determinado en ella? l.Esos factores son internes 0 externos

a los individuos? i.Por que cada dia al despertamos decidimos acudir a nuestro puesto de trabajo,

o centro de estudios, 0 sencillarnente nos quedamos dunniendo una hora m as? l.Q ue nos ernpuja a

aceptar una propuesta de empleo que sin embargo otras personas han rechazado?

La Psicologla de faMotlvacion es la encargada de responder a estas y otras muchas preguntas

similares, Su objeto de estudio, descrito de una forma generica, podria enunciarse como el conocirniente

del porque los seres humanos se comportan y piensan de la forma en que .1 0 hacen, Dicho de otra

forma, por que las personas y los animales inician, eligen 0 persisten en la realizacion de acciones

especl ficas en c i rcunstancias concretas-. Esta it rea de la Psicologla es una de las que m as interes ha

despertado en los investigadores de todos los paradigrnas ~ incluido el psicoanalisis, el conductismo

o el cognitivismo ~que han ocupado Ia historia de Ia disciplina,

Antes de continuer con esta introduccion, hay que sefialar aqui que, par supuesto, la respuesta a

la inquietud de los psicologos sobre los antecedentes del comportaruiento humane no se agota en el

esrudio de ta motivaci6n. La Psicologla de la personal idad , la del aprendizaje 0el estudio de la atribucion

social, por poner tan solo algunos ejemplos que el lector encontrara ell esta mismo manual, se ocupan

tarnbien de intentar resolver dichas preguntas, aunque desde enfoques a veces complementarios, Y

otras rad ica lm ente d istin tos . A l fin y OIlcabo, y p ara su erte "y q ui za s i nf or tu n io - de los psicelogos,

el comportarniento Imm3110 es tan complejo que permite muy distintas aproximaciones a la hora de

estudiar sus origenes,

Pero, ~qll<§es exaetamente la motivaci6n? Dicho de la forma m a s senci Ila posible: aquello que

separa los comportamientos potenciales de los expresados (vease Figura 9.1).

Figura 9..1. (.Que es la motivaci6n?

Aptitudes

Habilidades

Contingencias

B E G M O T I V A C I O N

CONDU CTA S P OT EN C IA L ES

Fuente: Elaboracien propia ..

2 Mo ok ( 19 87 , p. 4).



La Actividad Laboral: Motivacion y Rendimiento 245

Como pucde verse en la Figura 9.1, una persona tiene para cada momento de su vida distintas

posibihdades canduetuales (a, b, c. d, ...) que a su vez estan delimitadas por factores disposicionales

a internes, eomo sus aptitudes 0 habil idades; y por otros situacionales 0 externos, como las distintas

ccntingencias espacic-ternporales. Es logico pensar que, si nunca he toeado el piano, resulta eom-pletamente imposible que entre rnis conductas potenciales para este momenta concreto, este la de

interpretar una sonata can dicho instrumento; 0que pueda asistir al estreno de una obra de teatro si no

he conseguido entradas. Pero de todas las posibilidades que si puedo realizar solo uno 0varios de estos

eomportamientos en potencia sc manifiestaran (B, E, G) y otros no. La rnotivacion es precisarnentc

aquello que impulsa a los prirneros (b, e, g), convirtiendolos en conductas cxpresadas,

De una forma mas completa, sc puede indiear que los psicologos interesados por la motivacion

observan y estudian 10que el individuo haee (su eleccion de cornportamiento), cuanto tiernpo pasa

entre que la persona tiene la oportunidad de realizar una accion y finalmente la ejccuta (la latencia

de cornportamiento), 10 duro que el individuo trabaja en esa accion concreta (la intensidad del

comportamiento). cuanto tiempo mantienc la condueta (Ia persistencia del eomportamiento) y 10 que

las personas sienten antes, durante y despues del episodio conductual (la reaccion emocionals 3.

El cstudio de todos estos componentes motivacionales tiene cabida tanto a nivel basico como,

fundamental mente, en la mayor parte de las aplicaciones de la Psicologia cientifica: educacion y

desarrollo, clinica, deporte y, por supuesto, social y del trabajo,

Para cerrar esta breve introduccion, resulta interesante sefialar que el terrnino motivacion se

utiliza con tres significados distintos en la vida cotidiana":

a) Las mctas que la gente ticne,

b) Los proce sos mentales que utiliza la gente para intentar conseguir dichas metas (las

expcctativas para obtener un buen ernpleo, por ejcrnplo). Estos procesos mentales incluyen

las decisiones sobre 10 que se quiere y sobre como conseguirlo,

c) Los procesos sociales a traves de los cuales algunos individuos intentan cambiar el com-

portamiento de los atros: los jefes, los padres, etcetera. En este easo se habla de intentos de

influencia.

Como se vera mas adelante, las teorias basicas de la motivacion laboral recogen de una u otra

forma este triple enfoque.

9.2.2. Principales enfoques teoricos en et estudio de fa motivacion

Realizar incluso un breve resumen sobre las principales teorias que se han ocupado del estudio de

la motivaci6n no resulta una labor sencilla, tal es la cantidad y diversidad de supuestos teoricos y

metodologias empleados para acercarse a este fenorneno, asi como las conclusiones a las que los

autorcs han llegado a 10 largo de casi un siglo de investigaci6n. Por estc motivo, cualquier intento de

cxhaustividad resultaria infructuoso, tcniendo adernas en cuenta las limitaciones que supone una obra

de estas caracteristicas, no orient ada a los procesos psicosociales basicos sino a una aplicacion concreta

de los mismos, en cste caso el ambito laboral, A continuacion y siguiendo una clasi ficacion sencil la 5,

sc recogeran algunas de las principales teorias que se han oeupado del estudio de la motivacion

humana. teniendo en cuenta que las mas aplieadas hoy en dia al mundo del trabajo se venin en un

apartado posterior. Se distingue entre teorias centradas en la persona, en el contexto y. par ultimo,

en las relaciones que se estableeen entre el contexto y la persona (vease Tabla 9.1).

Weiner (1992).

4 Huczynski y Buchanan (1997).

EmpleaJa por ejemplo por Porter. Bigley)' Steers (2U03),



246 Introduce/oil a fa Psicologia del Trabajo

a. Teorias centrad as en Ia persona

EI primer grupo de enfoques tcoricos tienen en cornun que todos ellos ponen el enfasis en el

propio individuo motivado, aunque desde distintos puntos de vista.

a. I, Teorfa de la [erarquia de las necesidades

Maslow. importante psicologo de la corriente humanista y por tanto preocupado por el

desarrollo y la autorrealizacion personal. es el autor de una de los enfoques teoricos sobre

motivacion que mas impacto ha tenido sobre la Psicologia aplicada, incluyendo el area del

trabajo: la Teoria de fa Jerarquia de las Necesidades. Yendo a los aspectos basicos de esta

forrnulacion teorica, Maslow postula la existencia de cinco tipos de necesidades humanas las

cuales se cncucntran estrictarnente jerarquizadas: de abajo a arriba se sinian las necesidades

fisiologicas, de seguridad, sociales, de autoestima-estirnacion y de autorrcalizacion, Cada

una de elias funciona como agente rnotivacional, ya que se caracterizan por producir un

desequilibrio fisico 0psicologico que empuja a rcalizar acciones que ayuden a corregir la

situacion de deficit crcada 6.

La jerarquizacion mencionada se explica ernpiricamente, de tal forma que solo se

puede experirnentar una necesidad cuando se tienen cubiertas todas y cada una de lasde orden inferior. Por ejernplo, cuando una persona tiene sed, experimenta una nccesidad

fisiol6gica que Ie provoca un desequilibrio, en este caso fisico, que a su vez le impulsa-o

motiva- a buscar agua y beberla. De la misma forma, experirnentar este tipo de necesidad,

situada en los nivclcs mas bajos de la jerarquia, imposibilita para percibir necesidades

superiores, como el deseo de ser rcconoeido socialmente. Dicho de otro modo, si tengo

sed busco agua, pero no sera ese el momento que elija para perseguir, por ejemplo, mi

exito social.

Hay que sefialar por ultimo. que las ncccsidades de orden inferior - fisiol6gicas y de

seguridad - requieren un ciclo motivacional mucho mas breve en cl ticmpo que las tres

de orden superior - social, estirna y autorrealizacion =, es decir, el irnpulso experirncntado

par la privacion de las primeras lleva a la realizaci6n de conductas mucho mas inmediatas

que el ocasionado por las segundas.

La representacion grafica de esta teoria utilizando una pirarnide de cinco estratos -Ia

celebre piramide de las necesidades- se hizo enorrnernentc popular entre psicologos y

advenedizos debido a su simplicidad y c1aridad. Pero lamentablemente. hoy en dia cs csta

la unica nocion que sobre motivacion laboral se impartc incluso en importantes eentros

de negocios y cursos de postgrado. No admitir la influencia de Maslow en el estudio de

la motivacion humana, fundamentalrncnte la laboral, seria un error. Pero mayor 1 0 seria

pensar que esta teoria es eapaz de explicar de forma completa y certera la complejidad

de los antecedentes de la conducta laboral. De hecho. ya pesar de su cnorme aceptacion,

muy poca investigacion realmente apoya sus conclusiones 7 e incluso algunas de sus

proposieiones han sido completamente rechazadas.

a.2. Teoria de los motives sociaJes

La Teoria de los Motivos Sociales fue enunciada por McClelland B a partir de las inves-

tigaciones previas de H. Murray sabre motivos y rasgos de personalidad. Trabajando apartir de metodologias proyectivas, McClelland IIcg6 a la conclusion de la ex istencia de

dos tipos de rnotivos que servirian para explicar la conducta motivada:

I> Maslow (1943)

Wahba y Bridwell (1976).

8 Vcase por ejemplo McClelland (1961 y 1985).




a.Motivos primarios: se encuentran directamente involucrados en la supervivencia del

individuo, Son innatos y dependen de bases fisiologicas como el harnbre, la sed 0 el

sexo, No difiercn demasiado respecto a los motives de orden inferior de Maslow.

b.Motivos secundarios: pueden ser personales 0 sociales, Los prirneros se satisfacen deforma independiente a las relaciones sociales, Los motivos sociales - logro, poder y

afiliacion - por el contrario, se van adquiriendo y modificando con las cxperiencias

de interaccion social de cada persona.

A continuacion se exponen las caracteristicas basicas de cada uno de los trcs motivos sociales:

I. Motivacion de Lagro: Se define como la tendencia a buscar el exito cn tareas que implican la

evaluacion del rendimiento, La persona muy rnotivada por ellogro se caractcriza por su interes

en conseguir un estandar de excelencia. "Quiero hacer mis {areas de fa mejorforma posible".

iI. Motivacion de Poder: Mcfllelland" distingue dos varicdades de poder. En primer lugar, el

poder personal se caracteriza por cl deseo de dominar y controlar el comportamiento de los

dernas. Los individuos can un perfil motivacional dirigido por este tipo de poder es mas

probable que busquen relaciones de dominaci6n interpersonal, ' 'Voy a derrotar a todos". Par

otra parte, elpoder sociaiizado se activa por la posibilidad de ganar una votacion, Las personas

que se mueven por este rnotivo se preocupan por las consecucncias negativas, tanto para ellos

mismos como para otras personas, del uso del poder,

Ill. Motivacion de Afiliacion: Se trata del interes par establecer, mantener 0 restaurar una relaci6n

afectiva positiva con una 0varias personas. Este motivo se asocia a cuatro tipos de recornpensas

sociales'": afecto positive 0 estimulacion asociada con cercania interpersonal, atencion 0

elogio, reduce ion de miedo 0 estres y comparacion social. "He venido porque me gusta estar

rodeado de la gente a fa que aprecio".

3.3. Teoria de la motivacion lntrtnseca

Existen distintas propuestas teoricas que tienen como denominador cornun el poner el

enfasis en la rnotivacion intrinseca, cntendida como el conjunto de afectos y necesidades

pcrsonales que empujan a la accion cuya naturaleza cs completamente psicologica, y no

fisiologica.

En tcrrninos generales, cste tipo de rnotivacion se basa en las necesidades innatas decompetencia y de autodeterminacion II. En resumen. puede decirse que la necesidad de

competencia !leva a las personas a buscar y conseguir retos que son optimos para sus

capacidades y asi, la adquisicion de cornpetencia resulta de la interaccion con estirnulos

que suponen desafios+'. Esta necesidad esta, por 10 tanto, relacionada con el aprendizaje,

ya que proporciona el empuje necesario para rcalizarlo. Por su parte, la necesidad de

autodeterminacion esta relacionada con la libertad de control necesaria para que la

rnotivacion intrinseca se muestre realmente operativa. Esta circunstancia ocurre cuando

el individuo experimenta la accion como autonorna. mientras que dificilmentc funcionara

bajo condiciones dondc las recompensas son la causa percibida de la accion. Dicho de

otra rnanera, las personas buscan tener el control de sus propias acciones, siendo este

deseo el nucleo mismo del comportamiento intrinsecamente motivado,

El enfoquc de lamotivacion intrinseca se recuperara mas adelante durante laexposicion

de las tcorias basicas sobre rnotivacion laboral.

9 McClelland (1970).

10 Hill (1987).

II Deci y Ryan (1985).

12 Deci (1975).




Tabla. 9.1. Enfuques te6ricos en el estudio de la Motivaclen

Teorfa de la Ierarquta de las Necesidades (Maslow, 1943)

Teerlas centradas en Teoria de los Motives Sociales (McClelland, [961)la Persona

Teorlas de la Morivacion Intrinseca (p. ej .•Deei, 1975)

Teorias centradas enTeoria de la Reduccion del Impulse (Hull, 1952)

el ContexteTeoria del Refuerzo (por ej, Skinner 1953)

Teorias sabre laTeoria de la Expectativa - Valencia (Vroom, 1964)

relacion entre'Ieoria de 1aEquidad (Adams, 1965)

la Persona y el

ContextoTeoria Soeial-Cognitiva (Bandura, 1986, 1988)

Fuente: Elaboraci6n propla a partir de de Porter, Bigley y Steers (2003).

b. Teorlas centradas en el contexto

La dos siguientes teorlas de la motivaci6n se han caracterizado por acercarse a la conducta

motivada desde el punto de vista de la influencia del contexte sobre la persona. Se trata de

aproximaciones merarnente conductuales.

b.I. Teoria de la reduccion del impulso

Tarnbien algunos destacados psicologos conductistas se ocuparon del estudio de la

motivacion, aunque por supuesto sin emplear dicho terrnino, De sobra es conocida la

aversion de esta escuela hacia los constructos cognitivos, asi que algunos investigadores

idearon la forma de ocuparse de esta variable traduciendola a terminos conductuales.

La mas celebre aportacion en este sentido se debe a Hullll, quien redacto su reoria

sobre Reduccion del Impulso donde se enfatiza el papel de las situaciones pasadas de

estimulc-respuesta para explicar el proceso de motivaci6n (vease eJ Capitulo 12). Segun

est a teoria, eJ comportamiento es funcion de la interacci6n entre el numero de veces que

un comportamiento ha satisfecho correctamente una necesidad - el habito - y la fuerza

del impulse causado por esa necesidad, EI impulse - drive - so define COIUO la tendencia a

la actividad generada por una necesidad experimentada. Dicha necesidad consiste en un

estado de desequilibrio interne provocado por una carencia en el organismo.

Por tanto, la conducta segun HulJ es funcion de dos cornponentes: habito 0 aprendizaje

e impulso 0 motivacion. Los impulses pueden se c pcimarios, los cuales tienen una base

bio16gica como la nutrici6n 0 el cuidado, 0 secundarios, los cuales son m as complejos y

surgen par aprendizaje. Es en caso de falta de cualquiera de ellos que el organismo se ve

rnotivado a buscar la recuperaci6n del equilibrio perdido,

b.Z. Teoria del refuerzo 0 del condicionamiento operante

EI propio Skinner" desarrollo, quizas rnuy a su pesar, una teorla sobre la motivacion,

aunque tambien el consideraba totalmente innecesario utilizar dicho termino, Como ya

se analizara mas adelante (yease el Capitulo 12) para este autor los deterrninantes del

comportamiento son las consecuencias del mismo, EI individuo opera conductualrnente

1 3 Hull (1952).

1 4 Skinner (1953).



LaActividad Laboral: Motivacion y Rendimiento 249

en su entorno para obtener refuerzos positivos 0 consecuencias reforzadoras; de la rnisrna

manera, realizara las acciones precisas para evitar castigos 0 consecuencias negatives.

Tal y como puede suponerse, esta teoria ha side duramente criticada por la ausencia

total de constructos cognitivos, considerados estos como fundamentales hoy en dia en la

explicacion de la rnotivacion humana'.

c. Tenrras centradas en 1 3 relaclen entre eI contexto y la persona

Dentro de este ultimo grupo de teorias pueden situarse aquellas con unmayor caracter psicosocial.

Hacen hincapie en la propia naturaleza de la relacion establecida entre el individuo motivado

y el arnbiente en el que este se encuentra. De esta forma, factores cognitivos y psicosociales

se encuentran presentes por igual en las distintas forrnulaciones teoricas. Entre eLIas cabe

destacar:

I. Las Teorias de la Expecrativa-Valencia

2. La Teoria de Ia Equidad

3. La Teorla Social-Cognitiva

Al ser la caracteristica fundamental de estas teor ias- su caracter relacional entre individuo y

ambients, han side utilizadas con mucha frecuencia para explicar la motivacion laboral. Por este

motive, se desarrollaran mas adelante en el apartado correspondiente a teorias aplicadas a los

contextos labora Ies.

Una vez conocidos a nivel general los enfoques teoricos basicos del estudio de la motivacion, se

analizara a continuacion el concepto de motivaci6n laboral,

9.2.3. Motivacion 'aboral: concepto

Se puede afirrnar que los principales deterrninantes de la conducta laboral son tres":

I. La capacidad: con este terrnino se recogen aspectos tan distintos como las habi lidades,

aptitudes 0 destrezas (vease el Capitulo 7).

2. Las llmitaciones siiuacionales: Se trata de factores y circunstancias ambientales ~en este caso

laborales U organizacionales - que faeilitan 0 retrasan la conducta. Por ejemplo Ia tecnologia,

la organizacion del trabajo, los turnos de trabajo, etcetera.

3. La motivacion {aboral

Asi, la motivaci6nlaboral puede definirse como

El conjunto de fuerzas internas y externas que inician comportarnientos

relacionados con eJ trabajo y determinan su forma, direccion, intensidad y

persistencia' 7.

Respecto a la direccion, se relaciona con las actividades laborales a las que se dirige la energia

del trabajador, habitualmente sus funciones 0 tareas traducidas a objetivos concretes. La intensidad

esta relacionada con la cantidad de motivacion que se desarrolla en el curse de una acrividad que

es variable en funcion del entusiasmo que ponga el individuo respecro al trabajo que le corresponde

realizar, La persistencia se relaciona con el mantenimiento de la energia a 10 largo del tiempo'".

Podemos, por ejemplo, encontrar trabajadores que dedican una gran cantidad de esfuerzo a obtener

IS Thierry (1998).

16Muchinsky (2000).

17 Pinder (1998, p . II).

18 Muchinsky (2000).



250 Introduccion a la Psicologia del Trabajo

una serie de objetivos laborales prcfijados, pero una vez alcanzados estos, su dcdicacion puede bajar

apreciablemente.

Respecto a las fuerzas de las que habla la definicion, hacen referencia al conjunto de necesida-

des, impulses, instintos y factorcs externos que habitualmente se han venido considerando en lainvestigacion sobre motivacion humana, sin dar un valor predominante a ninguno de ellos, y que en

ocasiones se han denominado activacion'",

Una vez comcntados algunos de los elementos de esta definicion, es fundamental recalcar aqui

que la motivacion laboral, al igual que ocurre con otras variables que se han ido viendo en capitulos

anteriores, no es mas que un constructo hipotetico/", es decir, un concepto que represcnta un supuesto

proceso flsico que no puede observarse ni medirse directamente.

Durante las ultimas decadas, el estudio y aplicacion practica de los principios de la rnotivacion

ha ocupado una buena parte de los recursos dedicados a la investigacion sobre los trabajadores en las

organizaciones laborales. Mas alia del simple deseo por conoeer los dcterminantes conductuales de

quiencs nos rodcan, existen al menos tres razones fundarnentalcs para explicar este importante augc:

1. Las potentes fuerzas externas de la competencia nacional e internacional, y las condiciones

econornicas, socialcs y tecnologicas han llevado a la direccion de las organizaciones a desarrollar

mccanismos que incrementen (0 al menos mantcngan) los niveles de eficacia laboral.

2. La creciente preocupacion por las necesidades, no solamente econornicas, de al rncnos cierto tipo de

trabajadores clave a los que necesita mantener dentro de su estructura. En todo casu seria deseable

que las organizaciones apliquen medidas sobre la rnotivacion -rnas alla del sueldo mensual- de

todo tipo de trabajadores, y no solamcntc de aquellos que oeupan puestos de rcsponsabi l idad,

3. Muchos directives manejan la suposicion de que los ernplcados mas rnotivados siempre rinden

sicrnprc mejor, Hay que recordar aqui que, tal y como se acaba de mencionar, la rnotivacion

es solo uno mas de los determinantes del cornportamiento laboral,

Por estas razones, las teorias sobre motivacion laboral se han ido multiplicando con el tiempo, tanto.

que algunos autores consideran que se trata del pmceso micro mas estudiado en la Psicologia del Trabajo".

A continuaci6n se realizara un sencillo rcpaso a aquellas que se han revelado como mas importantes

para la explicacion de los comportamientos relacionados con el trabajo y las organizaciones.

9.2.4. Principales enfoques teoricos en el estudio de Lamotivacion laboral

Los psicologos del trabajo y de las organizaciones han estudiado de forma sistematica los aspectos

motivacionales del trabajo desde la fundaci6n formal del campo de la rnotivacion lab oral durante las

dccadas de 1930 y 194022, aunque los primeros intentos por conocer los mecanismos subyaccntes a

la rnotivacion laboral hay que buscarlos vcintc anos antes en la Administracion Cientlfica del Trabajo

de Frederick W. Taylor+'. Como es bien sabido, uno de los principios del taylorismo es la concepcion

del hombre como una rnaquina, que debe ser alimentada par recompensas estrictamente econornicas.

Afortunadamente para los trabajadorcs, la investigacion sobre motivaci6n laboral cvoluciono hacia

otras areas que abogaban, entre otTOStemas, pOTla hurnanizacion del trabajo. Por ejernplo, a partir de

los afios cuarenta se produce la incorporacion de la psicologia human ista al area, y autores como el ya

mencionado Maslow y afios mas tarde, McGregor24 introdujeron aspectos tales como la autoestirna,

el desarrollo y la autorrcal izacion entre las necesidades que los trabajadores buscan cubrir por medio

19 Activacion COinO traduccion de arousal, vease Mitchell )' Daniels (2003), por cjemplo,

20 Mitchell y Daniels (2003).

21 O'Reilly (1991).

22 Locke y Latham (1990b).

23 Taylor (1911).

24 McGregor (l960).




de su actividad. Precisamente McGregor fue el autor de la celebre Teorla X/Y, en la que se enuncian

los principios que rigen dos modelos distintos de actuacion -X para una direccion taylorista e Y

para una direccion humanista- de los directivos organizacionales respecto a la motivaci6n de sus

empleados (vease la Tabla 9.2).

Tabla 9.2. Supuestos de las Teorfas X e Y

TEORiAX TEORiA Y

o A las personas no les gusta trabajar, por 1 0 que de-

ben ser obligados a hacerlo mediante coaccion,

o EItrabajador medio prefiere sec dirigido, rechaza

Ia responsabilidad y desea la seguridad pOT encima

d e t od o,

o EI trabajador es egoista y se muestra idiferente a

[as metas organizacionales

• Los trabsjadores, por naturaleza, son resistentesa los cambios.

• Los rrabajadores son credulos, no muy inteligentes

y facilmente manipnlables.

• Las personas no son pasivas por naturaleza, Si se

han vuelto asi es por la forma en que son tratados

par las organizaciones.

• Las personas poseen, par naturaleza, el potencial

para desarrollar y asurmr responsabilidades.

Tambien para cornportarse en consonancia con las

rnetas organizacionales,

• La responsabilidad de los directives es reconocer

esos potenciales y haeer posible que los trabajadores

los d e sa rr ol le n .

• Para conseguir esto, los d i rectivos deben estructurar

las pollticas organizacionales para que los seres

humanos puedan conseguir sus pro pia metas

mientras cumplen las organizacionales

F~ente: Elaburaclen propla a partir de McGregor (1960).

La motivacion laboral se ha analizado desde distintos, y a veces complementarios, niveles de

analisis. Estos van desde el enfoque puramente individual al multicultural, pasando por la mctivacion

grupal y organizacionaf". Durante las proximas paginas se realizara un resumen de las principales

aportaciones al estudio de esta v aria ble ". Hay que sefialar que la seleccion de estas teorias se ha

realizado utilizando los criterios de cantidad deinvestigacion generada " Y de aplicabilidad a la

practica [aboral.

a. Ortentaclones motivacional extrinseca e lntrmseca

Uno de los puntos comunes de practicarnente cualquier teoria de la motivacion laboral radica en el

principio de que los trabajadores realizan sus tare as a cambio de conseguir ciertas recompenses que

necesitan 0 les satisfacen. Estas consecuciones son de mlly distinta naturaleza, Ysuelen agruparse

en torno ados utiles conceptos: las orientaciones motivacionales extrinseca e intrinseca. Ambas se

diferencian tanto por la naturaleza de las recornpensas como par el papel que juega el lugar de control

atribucional en elias (vease el Capitulo 8). Los resultados extrinsecos, por su parte, se relacionan

can la gratificaci6n a frustraci6n de las necesidades de existencia 0 interacci6n social.

La motivacion laboral extrinseca explica el comportamiento en funci6n de las consecuencias

arnbientales derivadas de su realizaci6n. Se trata plies, de trabajar a cambia de recompensas

la wales no son propias de la actividad laboral que realiza la persona para conseguirlas Y de

las cuales el trabajador experimenta un control externo2B. Dicho de orra manera: el trabajo se

cOllvierte en un instrumento para conseguir un fin. Es importante destacar que los principales

25 Erez y Eden (2001).

26 P ar a m a yo r i nf or ma ci on sabre enfoques teoricos, pueden consultarse revisiones tlluy completas en Kaufer (1990 y

1992): Mitchell (1997) 0 en Pinder (1998) por poner tan solo algunos ejemplos,

27 Ambrose y Kulik (1999).

l~ Salanovn, Honrangas y Peirc (1996).



motivadores extrlnsecos (vease la tabla 9.3) funcionan siempre que el trabajador no los posea,

los desee y perciba que pueda obtenerlos, es decir, no motivan si ya se tienen, Ningun asalariado

se siente rnotivado por el suelo que ya ha cobrado, sino por el que conseguira a fin del siguiente

mes; ningun funcionario se estara motivado -aunque si sarisfecho- por la estabilidad de su ernpleopues ya [0 disfruta. Cuando una recornpensa extrinseca deseada se obtiene comienza a producir

satisfaccion laboral, pero no rnotivacion. La excepcion a esta regIa se produce con la participacion

en las tomas de decisiones, elemento extrinseco que sigue motivando una vez conseguida, siempre

que la participacion se ejerza de forma direeta, por ejemplo mediante un circulo de calidad y no

de forma representative 0 rnediada por representantes,

252 Introduccion a fa Psicologla del Trabajo

Tabla 9.3. Prfncipales factures motivacionales extrfnsecus

Dinero

Estabilidad en el ernpleo

Oportunidades de ascenso y promocion

Buenas condiciones de trabajo

Participaci6n en las tomas de decisiones

Fuente: Basado en Salanova, Hontangas y Peir6 (1996).

En la motivacion laboral intrinseca= Ia realizacion de la conducta satisface neeesidades de

causacion personal, fundamentalmente las de competencia y autodeterrninacion. Estos resultados

laborales ocurren inmediatarnente despues del rendimiento,yse refieren a consecuciones relacio-

nadas con la satisfacci6n 0 frustracion de neeesidades de alto nive! 0 de crecimiento: sentimientos

positivos de logro, sensacion de disminuci6n de Ia autoesrirna, reconocimiento recibido de los

demas, la autoevaluacion por la ejecucion, Ja responsabilidad personal. irnplicada, el progreso

social que reporta y el desarrollo personal que conlleva", etcetera. Todas estas necesidades se

pueden cubrir con el desempefio en [a propia actividad laboral, experirnenrandose ademas un

control atribucional interno. Aqui el trabajo se constituye en un fin en si rnismo".

A diferencia de 10 que ocurre con la motivacion extrinseca, los elementos intrinsecos siguen

motivando aunque ya se posean. POl' ejemplo, realizar tareas con significado funciona como un

potente motivador, independienternente de que esa situacion se disfrute desde hace anos, En este

sentido es de obligada meoci6n una de [as teorias mas influyentes, tanto a nive! teorico como

practice, en esta area: el Modele de las Caracteristicas del Trabajo, enunciado por Hackman y

OJdham32, e J cual ha estimulado la realizacion de estudios ernpiricos y la operacionalizacion de las

nociones teoricas relacionadas con el papel de las caracteristicas de las tareas eo el contexte de [a

motivacion laboral+'. Estes autores propusieron que ciertas ea racteristicas de las tareas producen

29Lawler (1969). Puede consulrarse una r ev is io n d e esre concepto en Thomas (2000).

30 Gomez, Benitez, Guillen, Gala y Lupiani (2000).

3l Salanova, Hontangas y Pcrio (l996).

32 Hackman y Oldham (1976 y 1980). pueden consultarse excelentes revisiones de este modelo en Aigera (1998) y en

Pinder (1998).

33 Algera (1998).



La Actividad Labored: Moiivacion y Rendimiento 253

unos estados psicologicos criticos que a su vez generan ciertos resultados positivos entre los que

destaca la motivacion intr inseca -0 interna- (vease la figura 9.2).

Respecto a las caracterlsticas centrales del trabajo, destacan las dirnensiones motivacionales de

las tareas: variedad, identidad y significado. Conjuntamente produeen al trabajador una sensacion

de significativad.

La variedad d e la ta rea se re fie re a In posib ilidad que ofrece la m i sr na para que eI trabajador

pueda utilizar todas 0 buena parte de sus habilidades,

La identidad de la tarea se define como el grado par el eual un puesto requiere realizar tareas

completes, es decir, que rengan un inieio y un fin con un resultado v is ib le , P or el contrario, las

micro-tareas repetitivas -corno poner siempre el mismo tornillo en el motor de un autornovil-

producen alienaci6n en los rrabajadores. La identidad produce una cornprens ion del trabajo

como un todo.

E I significado de la tare a se refiere a l grado po r el cua l el t rabajo realizado t iene un impacro

sus tancial en la v id a de terceras personas, p erten ez ca n e sta s 0 n o a la p ro pia o rg an iza cio n.

Puestos de alto significado pueden ser los relacionados con los servicios sociales la doceneia,

l a m e d ic in a , etcetera.

Figura 9.2. EI Modelo de las Caractertstlcas del Trabajo

Caracteristicas

centrales del f + -trabajo L- -

Estados psicol6gicos

crfticos ....

o V ar ie da d t ar ea

oldentidll,(l tarea

• S lg ni fi ca do r ar ea

Significatividad

expe rimen tada

del trabaje

Autonornia

Responsabilidad

--- .. . exp erim eu tad a so bre

lo s re su l ta do s d e I tra bn j0

R e tr oa li me n t ac (6 !LC on oc im ien to d e lo s

___.,.. resu l tado s d el Irabajo

Variables moduladoras

· Conocimientos y destrezas

· Necesidadde desarrollo· Sa t l sfacdon con el contexte

Resultados

• A h a m o ti va ci eu

[aboral intrlnseca

o A l ta s a rl s fa c ci o n

con e l desar ro llo e rnpleo

o Alia sa t i s facclcn

general

• Alb efecrividad

laboral

Fuente: Hackman y Oldham (1980).

La autonomia experimentada respecto a las tomas de decisiones que afectan al desempefio del

puesto produce una sensacion de responsabilidad sabre los resultados de l trabajo. Las personas

que estan sujetas a un control coercitivo es probable que experimenten una mellor responsabilidad

sobre sus consecuciones,

Por su parte, la generacion del conocimiento sobre los resultados del trabajo se alcanza a traves de

dos tipos de rctroalimentacion: la que se obtiene a traves del propio trabajo, que se produce, par

ejemplo, cuando un empleado cornprueba que la placa del sistema que esta creando transmite los

datos correctarnente, y la retroalirnentacicn generada por Ia opinion de terceras personas, como en




el caso de un supervisor. Si bien Hackman y Oldham defienden la importancia de ambos tipos de

informacion, consideran que es la primera de elias 1a que produce un mejor conocimiento de los

resultados del trabajo, pues no esta sujeta a distintos factorcs psicosociales, como por ejemplo la

credibilidad de la fuente. Adem as, este tipo de informacion normalmente se obtiene de una forma

inrncdiata a la finalizacion de la tarea, 10 que no ocurre habitualrnente con la retroalimcntacion

generuda por otras personas.

La teor ia sc ve completada con una serie de variables moduladoras. En primer lugar, los

conocimientos y dcstrezas de los que dispone el lrabajador dcterrninan si este podra adaptarse

o no a sus tareas, ya que un puesto variado. pero que irnpliquc rnanejar una gran cantidad de

conocirnientos, no resultara en absoluto motivador para alguien que no disponga de cllas, La

necesidad de desarrollo 0crecirniento y la satisfaccion con el contexto del trabajo modulan tarnbien

las relaciones entre el puesto y los resultados esperados.

Para realizar la opcracionalizacion y mcdida posterior de los elementos de la tcoria, Hackman

y Oldham desarrollaron el IDS 0 Cuestionario de diagnostico del trabajo. Estc instrumento

proporciona puntuaciones dcnominadas potencial motivador del puesto (MPS), las cuales ofrecen

informaci6n sobre hasta que punto un puesto de trabajo es capaz de gcnerar una activacion

intrinseca en individuos concretes. EI IDS cuenta con cl apoyo de algunas investigaciones, las

cuales han encontrado mayor relacion entre las caracteristicas ccntrales del puesto y los resultados

esperadcs para puestos cualificados y de direccion?",

Para finalizar con este enfoquc, debe sefialarse que la parte motivacional de la conducta laboral

obedece a una asociacion de recornpcnsas extrinsecas e intrinsecas. Distintos estudios han buscado

los efectos que esta combinacion tienen en el rendimiento llcgandose a la conclusion de que en

divcrsas ocasiones no resulta beneficiosa para cl ni vel de motivacion general'". Esta relacion est:'!

mediada por cl llarnado efecto de sobre-justificacion'": la introducci6n de productos extrinsecos

en conductas intrinsecamente reforzadas, en lugarde incrernentar su fuerza motivadora la reduce,

ya que situa al individuo en una posicion de dependencia respecto a la fuente de recompensas ".

Par ejemplo, un futbolista que en sus cornienzos jugaba por placer, cuando es fichado por un club

que comicnza a pagarle un contrato alto, experirncntara un cambio en el control de la activacion

que Ie hace jugar, de tal forma que luego resultara practicarnente imposiblc que juegue sin cobrar,

por mucho que lc guste hacerlo. Las recompensas extrinsecas tienen una mayor probabilidad

de reducir nivelcs subsecuentes de motivaci6n intrinseca, entre otros factures, euanto mas

sobresaliente sean, si el compromise intrinseco no es demasiado elevado y si el nivel de control

sobre sus tareas es cornpletarnente externo.

b. Teorfas de la Expectatlva- Valencia

El conjunto de trabajos que se agrupan bajo el epigrafe de teorias de expectativa-valencia

consideran que el dctcrrninante fundamental de la motivacion humana debe buscarse en las

creencias, expectativas y anticipaciones que una persona realiza respccto a situaciones futuras.

Los trabajos de Tolman." y Lewin " se consideran como los precursores del cnfoque cognitive

actual, en el que sc inscriben estas tcorias, Estos autores sostenian que tanto las personas como

Ius animales toman dccisiones conscientcs respecto a sus eomportam ientos prescntes y futuros

a partir de su relaci6n con cl ambiente que lcs rodea. Dichas dccisiones conductuales estan

34 Harvey, Hill ing s y Nilan (19SS ) .

3S Pinder (1998).

36 Este conccpro ha sido revisadc cxicnsamente por Staw (1976).

)7 De Charms (1968).

38 Tolman (1932).

19 Lewin (1'138).




sisternaticamente relacionadas con procesos cognitivos, como las percepciones subjetivas del

ambiente y la formacion de aetitudes y crcencias.

En general, estes enfoques consideran que el comportamiento es funcion de trcs variables

multiplieativas: la expectativa, la instrumentalidad y la valencia t" ,

La expectativa se define como la creencia acerca de la posibilidad de que un acto particular

-un esfuerzo- eonduzca a un resultado concreto, un buen rendimiento laboral, par ejernplo.

Las expectativas, como probabilidades que son, se evaluan en una escala entre el 0 el I,

correspondiendo el 0 a una creencia nula y cl I a la creencia total de la conexion entre el

esfuerzo yel resultado.

La instrumentalidad: es una creeneia de probabilidad sobre la union entre un resultado -pOT

ejemplo, un cierto rendimiento laboral- eon otro u otros resultados -por ejemplo, una mejora

en el sueldo-. Cuando la instrumentalidad es igual a I la creencia de la union entre ambos

resultados es total: "sf consigo rendir de esa manera, mi sue/do aumentara". Sin embargo,

euando se acerca a eero, la creencia es nula: "rendir bien y conseguir un aumento de sueldo

no estan relacionados en esta empresa".

La valencia: es la orientacion actitudinal que cada individuo asigna a ciertos resultadoso rccornpensas. Su valor puede ser positivo, negativo 0 neutro - de -I a 1- en funcion de la

importaneia que esa recompensa tenga para cada individuo. Respecto a los resultados laborales,

el aspecto basico de las valcncias es que se refieren al nivel de satisfaccion que la persona

espcra recibir de ellos, y no al valor real que la persona deriva de ellos.

AI tener estas variables un efecto multiplicativo, es necesario que las tres sean positivas para

explicar una conducta motivada, Por ejemplo, una persona puede tener la cxpectativa cierta

de que dejar de fumar Ie supondria un ahorro econornico irnportante, pero si dicho individuo

tiene una gran cant idad de dinero, el valor asignado a ahorrar cl valor del tabaco sera tan bajo

-0 nulo- que la multiplicacion de los factures ofrccera un rcsultado cercano 0 igual a cero, por

10 que no dejara de fumar, al menos por esa razon, En Ia tabla 9.4 se ofrecen ejernplos de 10

hasta aqui cornentado. En el numcro 1. la conducta se encuentra totalrncnte motivada al tcner

todos los factores la puntuacion maxima, situacion esta. par cierto, bastante improbable en un

contexte laboral, EI ejernplo nurnero 2 ref1eja una conducta no rnotivada, al tener cl resultado

objeto del comportamicnto un valor actitudinal cornpletarnentc negative -algo que puede ocurrir

si la reeompensa ofrecida es totalmente opuesta a 10 deseado pOTel sujeto-. En el ejemplo 3 la

conducta tampoco se encucntra rnotivada, al ser uno de los factores igual a cero, en este caso Ia

instrumenralidad, La situacion nurnero cuatro ofrece la un ejemplo de una condueta relativarnente

motivada, y por tanto bastante habitual en un contcxto laboral, donde todos los valores se mueven

entre 0 y 1 sin l1egar a tomar los valores extremes.

Debe tcnerse en cucnta que, en la vida cotidiana, los comportamientos estan motivados por una

suma de eombinaciones entre expcctativas, instrurnentalidades y valencias. Por cjemplo, un

trabajador al que se ofreee un ascenso si consigue un cierto rcndimiento, evaluara la situacion

en funcion de los posibles resultados de la situacion de ascenso: ganar mas dinero, tenor mas

responsabilidad, disfrutar de menos tiempo libre, obligaei6n de viajar, etcetera. Quien se plantea

dejar de fumar analizara el ahorro econornico, la mejora de salud, el evitarse situaciones sociales

molestas, etcetera. Del surnatorio de los distintos productos se obtcndra la conclusion de si el

trabajador quicre 0 no luchar par esc ascenso 0 por dejar de furnar,

4U Vroom (1964).




Tabla 9.4. La teoria expectativa-valencia en ejemplos

EjempJo 1. Conducta completamente Ejemplo 2. Conducta no motivada

motivada

Expectativa 1 Expectativa 1

x x

Instrumentalidad 1 Instrumentalidad 1

x x

Valencia 1 Valencia -1--- ---I -1

Ejemplo 3.Conducta no motivada Ejemplo 4. Posible conducta habitual

Expectativa 1 Expectativa 0,4

x x

Instrumentalidad

°Instrumentalidad 0,5

x x

Valencia 1 Valencia 0,8--- ---0 0,16

Fuente: Elaboraclon propia.

c. Teorias de la Equidad

Segun la Teoria de la Equidad, enunciada por Adams:", las personas buscan la justicia y la

equidad en sus relaciones sociales. Con este objetivo, evaluan continuamente a quienes les rodean,

forrnandose impresiones acerca de 10 que los demas hacen y de 10 que, supuestamente, les sucede

en consecuencia. Los criterios de valoraci6n utilizados son los resultados y las aportaciones de

ambas partes. En consecuencia, los trabajadores establecen cocientes para si mismos y para sus

compafieros, 0personas que ocupan puestos similares en otras organizaciones, 0 inc1uso con otros

empleados que ocupan distintos niveles jerarquicos,

En el caso de que la comparaci6n entre unos y otros ratios seperciba como no equitativa se produce

una sensaci6n de disonancia cognitiva que l1evaal individuo a distintas reacciones:

a) Cambios en las propias contribuciones/resultados: en este caso, el trabajador decide reducirsu esfuerzo laboral, 0 por el contrario, aumentarlo si es que percibe que de esta manera sus

resultados se van a equiparar a los de su grupo de referencia.

b) Cambios en las contribuciones/resultados de los dernas: esta opci6n implica intentar convencer a las

personas con las que lacomparaci6n esdeficitaria, deque reduzcan su esfuerzo,utilizando diferentes

razonamientos -"as estan explotando"-. Otras posibilidades pueden ser aun mas perjudiciales

41 Adams (1965).




para la organizacion, como ocurrira si el empleado opta por cI sabotaje 0 por otras conductas

contraproducentes -vease el apartado sobre rcndirniento laboral en este mismo capitulo-,

C) Distorsion cognitiva: cl trabajador modi fica sus percepcioncs respecto a las contribucioncs/

resultados de una de las partes. Por ejemplo, puede pensar que si bien sus cornpafieros ganan

mas dinero que el, tienen un trabajo mas duro, 0 sin la suficicnte seguridad.

d) Cambio de grupo de referencia: esta solucion implica que el empleado cornicnce a compararse

can trabajadores diferentcs, can quienes suponga que cI ratio contribuciones/ resultados Ie sea

bencficioso "En este trabajo no gana mucho dinero. pero peor seria trabajar en e.m empresa

que est a a punta de quebrar".

e) Abandono de las relaciones de intercarnbio: cl rrabaiador puede tomar la decision de abandonar

la organizacion 0 carnbiar de puesto de trabajo.

Es irnportante destacar aqui que, como ocurre en el resto de teorias cognitivas sobre el

comportamiento hurnano, cl cnfasis se pone en la subjetividad de la percepcion. Es decir, no cs

nccesario que sea objetivamente cierto que un cornpafiero esta obtieniendo una scric de beneficios

esforzandose menos, La sensacion de inequidad se producira sirnplcrncnte con que la percepcion

vaya en csa Inca.

En los ultimos afios, esta teoria sc ha cnriquecido can la introduccicn de la distincion entre justicia

de procedirniento y justicia distributiva.V La prirncra se refiere a los procedimicntos que utiliza

la organ iz ac io n p ar a repartir sus recornpcnsas: sistemas de evaluacion del r en di m ie nt o, elementos

que se toman en cucnta para prornocionar a los ernpleados, etcetera, La justicia distributiva, por su

parte, csta directamente relacionada con la tcoria de la equidad, e indica la ecuanimidad percibida

en la distribucion de las recornpensas -es decir, quien recibc quc-.

Estudios postcriores han confirmado las predicciones de esta teoria cuando la incquidad va en

detrimento del propio individuo, pcro no cuando va en su beneficio.P Sin embargo, la principal

critica que puede hacerse a esta teoria radiea en su irnposibilidad para gencrar predicciones

especificas sobre los comportarnicntos que los trabajadores ernplcuran cuando intenten cornpcnsar

sus percepcioncs de inequtdad.?" De hecho, se sabe bastante poco sobre los mecanisrnos que llevan

al individuo a elegi r por una de las opciones listadas mas arriba.

d. TeOrl3S sobre el establecimiento de objetivos

Diversas teorias se han ocupado de estudiar el papel del cstablccirniento de objetivos sobre la

determinacion de Ia conducta laboral. Estas tcorias suponen que cuando una persona considera

como atractivas 0 deseables sus metas particulates, se activan distintos cornportamientos para

conseguirlas." Se trata de un conjunto de variables cognitivas que han dernostrado gran fortaleza

en Ia cxplicacion motivacional del trabajo, tanto que algunos autores las considcran como los

modelos mas adecuados en esta area.46

El enfoquc mas conocido entre las teorias recogidas bajo este epigrafe es sin duda la Teoria del

Establecimiento de Metas, desarrollada p O T locke y Latham."? para quienes una meta es el blanco

de los actos intencionalcs de una persona, 10 que las diferencia de las intenciones, definidas

como las rcpresentaciones personales que el individuo debe acometer para conseguir una meta

en cuestion. Las metas que los trabajadores se fijan dirigen la accion y aqucllas con las que se

42 Cropanzano y Folger (19 '12). Para un mctaanalisis actualizado rude consultarsc Colquitt. Conlon. Wesson. Porter

y Ng (20()!)

43 Gomez, Benitez. Gui llen, Gala y Lupiani (2000).

44 Donovan (200n.

45 Thierry (1998).

4" Doyle (2003).

47 Locke (2000) y Locke y Latham (1990b). por ejernplo.



258 Introduce ion a fa Psicologia del Trabajo

comprorneten determinan en buena parte su rendimiento, En arnbitos laborales una meta puede

tomar distintas formas: un nivel de rendirniento, una norma laboral, una fecha tope para entregar

un trabajo, etcetera. La teoria defiende la existencia de distintas variables que condicionan la

relacion entre los objetivos y el rendimiento: dificultad y espccificidad de los objetivo, cornpromisocon los mismos, la retroalimentacion y la auto-eficacia de los trabajadores,

La dificultad de los objetivos es uno de los aspectos cruciales de la tcorla, Hay que subrayar aqui la

distincion entre dificultad del objetivo y de la tarea, Para una rnisma tarea, 10mas probable es que

dos personas se fijen distintos objetivos: si por ejemplo, debe entregarse un trabajo en una fecha

determinada, cad a uno de ellos 10afrontara empleando estratcgias'" diferentes, como hacerlo 10

mas rapido posible, 0 desempeiiarlo con una gran calidad, Asi que la dificultad de la tarea dice

poco 0nada respecto a la del objetivo fijado por el sujeto ". En todo caso, Ia teoria enuncia que a

mayor dificultad de la meta - que no de la tarea -, el rendimiento sera de mayor calidad, afirrnacion

esta que cuenta con una mas que notable cantidad de apoyo ernpirico. No ocurre 10 mismo con las

tareas: cuando estas son demasiado dificiles 0 novedosas el trabajador puede tener problemas a

la hora de cncontrar las metas adecuadas, por 10que es probable que su rendimiento se resienta,

La que resulta evidcnte es que el individuo debe tener los niveles necesarios de habilidades,

conocimientos y destrczas para llevar a cabo latarea en cuestion.

La especificidad de los objetivos es tarnbien importante cn In consecucion de excclentes

rendimicntos, Este efecto se produce ya que los altos niveles de espccificidad en una intencion

se asocian con valores precisos de prediccion del comportamiento real de una persona SQ . La

conclusion obvia es que cornunicar objetivos a los empleados del tipo "tienes que trabajar mas"

o "tienes que vender mas" tienen poca utilidad en comparacion con, por ejemplo: "tienes que

aumentar tu volumen de ventas en un 12%".

EI compromiso con los objetivos se refiere al "grado par el que los trabajadores se encuentran

a ellos adheridos, consideran su importancia, estrin determinados a conseguirlos y encaran

los obst aculos y contratiempos para conseguirlos'?', Cuando los objetivos de una persona son

eleva dos, el compromise alto lJeva a conseguir un mejor rendirnicnto, Pero cuando las metas

son bajas, cl compromise alto puede rebajar el rendimiento, micntras que las personas no

comprometidas pucdcn fijar metas mas elevadas,

La informacion que sc ofrece al trabajador en forma de retroalimentacion de su conducta laboral

interacciona con las rnctas para mantener 0 incluso incrernentar su nivel de rendirnicnto, Directa-

mente relacionado con el valor de la retroalimentaci6n se encuentra el sentido de auto- eficacio'",

el eual indica el nivel de confianza que una persona tiene en su capacidad para movilizar su

rnotivacion, sus recursos cognitivos y las vias de accion necesarias para rcndir de una manera

adecuada ante ciertas demandas situacionales, La auto-eficacia parte de la experiencia previa

del individuo, Quienes la poseen en un alto nivel son capaces de sortear los obstaculos y tener

exito, pues conocen su capaeidad para veneer las dificultadcs. Asimisrno, estos trabajadores se

fijan objetivos ambiciosos que saben puedcn alcanzar, aspecto este que relaciona claramente la

auto-eficacia con el establecimiento de metas.

4~ Puedc consultar se un interesante trabajo que rclaciona las estrategias con autu-cficacia en el desernpefio tie tarcas

cornplejas en Wood, Atkins y Tabernero (2000).

49 Latham y Locke (1991).

50 Ajzen y Fishbein (1977).

51 Lathan y Locke (11J9J,p. 217).

52 Bandura (1988 y 1995), pnr ejernplo.




e. Otros enfoques te6ricos

La investigaci6n sobre motivacion laboral se ha visto ampliada durante los ultirnos aftos con In

introduccion de nuevos enfoques teoricos y can el estudio de micro-procesos crlticos+', Algunos

ejernplos de estas aportaciones son la Teoria Social Cognitiva, la Teoria de la Identidad Social,

la Tecria de los Rasgos Motivacionales y algunos modelos integradores.

La Teoria Social Cognitivoi" sebasa en las influencias contextuales y el papel de las cogniciones

en la determinacion de los procesos motivacionales. Esta teoria se asienta en el principio de

que, si una persona quiere conseguir cumplir un objetivo complicado, es necesario que actuen

cuatro cornponentes interrelacionados: el establecimiento de objerivos, la auto-observaci6n la

auto-evaluacion y las auto-reacciones (vease Figura 9.3). Como se acaba de ver, la auto-eficacia

tiene un papel fundamental.junto CO n la experiencia anterior, en el establecimiento de metas. Una

vez que estas se han fijado, se producen los procesos de auto-observacion, los cuales consisten

en prestar atenci6n a aspectos especificos de la propia conducta que se consideran basicos

respecto a una tarea determinada. Finalizado este periodo comienza la auto-evaluaci6n donde

el trabajador compara su rendirniento con sus referentes internos 0 los de personas importantes,

como sus supervisores: (_toestoy hacienda bien? Este periodo provoca auto-reacciones en forma

de respuestas emocionales y conductuales, que si son positivas aurnentan la auto-eficacia, y 5 1 sonnegativas, la disminuyen; y 1 0 mismo ocurrira para Iasatisfaccion. En este ultimo caso, el sujeto

decidira aumeutar 5U esfuerzo para reducir la discrepancia producida, carnbiar sus estrategias,

reducir sus metas 0abandonar la actividad. Estes procedimientos para reducir la discrepancia no

son automaticos, ya que las personas pueden responder de distintas maneras en funcion de sus

disposiciones, afectos, cogniciones y factores contextuales,

Figura 9.3. Proceso motivacional segun la Teoria Social-Cognitiva

lIo es to y h acie nd o b ie n?

Sarisfaccion

Auto-eficacia

Satisfaccion

A u to -e f c ac ia

Fuente: Elaboraci6n propia a par-tir de Bandura (1988).

53 Wood (2000).

54 Bandura 1986, 1988 y 1997), por ejemplo.




Dcsde otro punta de vista, aunque tarnbien can un marcado caracter cognitivo, la Teoria de

fa Identidad Social55 aplicada a la motivaci6n laboral defiendc que el impacto de las diferentcs

necesidades cambia en funcion de la importancia de las normas y las mctas asociadas con las

categorias cognitivas de cada trabajador (vease el Capitulo 8), dcfinidas por tanto a niveles deabstraccion variables -personales, sociales, economicos, etcetera-. Como resultado, ningun nivel de

necesidad es inherentemente mas relevante para lamotivacion laboral que los demas, Por otra parte,

las neccsidades de base grupal resultan de vital importancia en situaciones donde la identidad social

de los individuos es de gran trascendencia.

Por suparte, la Teuria de los Rasgos Motivacionalest" conecta rnotivacion laboral con las diferencias

individuales no aptitudinales. Distintos modelos tcoricos han encontrado rasgos motivacionales que

presentan correlaciones con algunos faetores de personalidad, como el ajuste y la consciencia ", as!

como la extraversion (veasc cI Capitulo 7), pero que no son rcdundantes a aquellos. Por ejemplo, Kanfer

y Jleggestad han desarrollado una tcoria que distingue entre influencias distales a ia accion, en forma

de rasgos motivacionales rclativamente establcs, e influencias proximales sobre el rendimiento, como

intenciones, objetivos 0auto -regulaci6n. De esta forma, sc desarroll6 clMTQ 0Cuestionario de Rasgos

Motivacionales (vcase Ia Figura 9.4), instrumento que ernpieza a recogcr sus primcros apuyos teoricos,

Figura 9.4. Principales rasgos motlvacionales

MAESTRfA

PERSONAL

EXCELENCIA

COMPETITIVA

Deseo de aprender

Competitividad

Preocupaci6n

ANSIEDADRElACIONADAA

LA MOTIVACIONEmocionalidad

L _

Fuente: Elaboracion propia a partir de Kanfer y Ackerman (2000).

Por ultimo, Quijano y Navarro/" proponen un modelo de motivacion integrado en el que sc

relacionan las necesidades activadas por las personas y la percepci6n de la instrumentalidad 0

conexi6n entre el trabajo bien hecho con Ia satisfaccion de esas nccesidades, 10 que da lugar a su

vez ala motivaei6n esperada. Dicha motivaci6n se ve modulada por la percepcion de auto-eficacia,

los estados psicologicos critic os del modelo de las caractcristicas del trabajo vistos mas arriba y la

percepcion de equidad. Lamotivacion esperada activa un rendimiento, cl cual depende tambien de los

conccimientos y habilidades del trabajador que provocan unos resultados en forma de recompensas.

La percepci6n de rendimiento y resultados pasada por cl tamiz de la comparaci6n de cstos con los

que obtienen otras personas se traduce en un proceso dinarnico motivacional.

55Haslam, Powell y Turner (2000).

5(, Vease par ejernplo Kanfer y Ackerman (2000) y Kanfcr y Heggestad (1997).

57 Judge e flies (2002).

58 Quijano y Navarro (199~).




9.3. Rendimiento

9.3.1. Aspectos conceptuales

a. Definicion

La preocupacion por la medicion y la mejora del rendimiento de los trabajadores ha sido una

con stante durante toda la historia de la Psicologia del Trabajo. De hecho, la mayor parte de la

actividad de los profesionaJes, psicologos 0 no, que se ocupan del ambito laboral esta orientada

a obtener un irnpacto positivo en el rendimiento de los trabajadores. No es est a una afirmacion

sorprendente, ya que tradicionalmente las empresas se han valido de los conocimientos de miles de

psic6logos del trabajo, antes conocidos como industriales, desde que se dernostro que su labor podia

ser aprovechada en este sentido. Precisamente el desequilibrio hacia la mejora del rendirniento

en relacion con una rnenor preocupacion por el incremento en la calidad de vida laboral de los

trabajadores - con la mejora de su satisfaccion, por ejemplo - es una de [as causas fundamentales

dela percepcion actual que en muchos arnbitos se tiene respecto a estos profesionales, vistos con

gran frecuencia como instrurnentos empleados por la direccion con el unico objeto de aumentar

la productividad de sus trabajadores.

No obstante, a pesar de que esta representacion se sigue manteniendo en la real idad organizacional

actual, es cierto que la utilizacion de much as practicas de recursos humanos empleadas hoy en dia

con el objetivo de la rnejora del rendimiento Iaboral, favorecen tambien otros intereses individuales

de los trabajadores: la forrnacion de personal, por ejemplo, es util para el empresario, ya que

empleados mejor formados pueden realizar sus tareas con mayor precision; pew tarnbien cubre

el objetivo de mejorar las babilidades y destrezas de los empJeados, que aurnentan de esta manera

su repertorio conductual laboral, aspecto este que les puede resultar util en otras circunstancias,

ya sean estas relacionadas con el trabajo 0no. Similares consecuencias pueden obtenerse respecto

a los procesos de seleccion, promocion 0 retribucion,

Sea como fuere, el rendimiento laboral recibe enorme atencion por parte de los expertos, aunque

curiosamente ha generado mucho mas interes practice que teorico, Pormotivos de espacio, y por ser

esta una obra introductoria, no se analizaran aqui las principales actuaciones de recursos humanos

orientadas hacia el rendimiento: su evaluacion y su gestion. E[ lector interesado puede consultar

distintas monograffas y revisiones respecto a estos temas". En las proxirnas !ineas se realizara un

breve ana lisis conceptual al termino rendimiento y a las conductas basicas con el relacionadas.

No es facil encontrar definiciones de rendimiento - en ocasiones traducido de forma poco correcta

como desempeiio - que vayan mas alla de 10 obvio, 10 que en este caso suele coincidir con 10

erroneo, Para esta exposicion se he elegido 1a definicion de uno de los mayores expertos en esta

area. Asi, para Motowidlo el rendimiento es

El valor total esperado por la organizacion respecto a los episodios con-

ductuales discretos que un individuo lleva a cabo en un periodo de tiempo

determinado.t''

En esta definicion pueden apreciarse las principales caracteristicas del rendimiento visto desde

un pun to de vista cientifico, En primer lugar, y desde una perspectiva completamente estricta, se

trata del valor asignado por 1a organizaci6n a una serie de comportamientos de sus empleados,

Dicho valor pnede ser positivo 0negativo, y supone [a contribucion del trabajador a la consecucion

de una eierta eficacia organizacional .

59 Par ejernplo, Arvey y Murphy (1998); Murphy y Cleveland (1990); Quijano (1992 y 1995) YViswesvaran (2001).

60Motowidlo (2003, p. 39).



262 lntroduccion a la Psicologla del Trabaju

Como puede comprobarse, la definicion no habla exactamente del rendimiento como conducta,

aunque esta es la forma por la que tradicionalmente''' se le ha operacionalizado. Es decir, es

correcto considerar el rendirniento como un grupo de comportamientos laborales, pero es un error

considerable, en contra de 10 que podria creerse, definirlo como elresultado de los mismos en formade productos 0 servicios generados. Terrninos tan variados como laeficiencia, laproductividad, la

eficacia 0 inc1uso la excelencia se refieren a resultados, mientras que rcndimiento implica siempre

las conductas que se dirigen a los mismos'<,

EI rendimiento laboral tambien sueIe definirse de una forma operativa como una funcion de la

capacidad del trabajador y de sumotivacion'". Siel estado psicologico de activacion hacia eltrabajo

cs la motivaci6n laboral, su resultado conductual, y por tal motivo susceptible de observacion, es

el rendimiento, Como era de esperar, diversos autores han encontrado relacioncs significativas

entre motivacion y rendimiento. En este sentido, destaca el trabajo de Blau'"', quien descubrio que

los componentes de la motivacion esfuerzo y direccion contribuian al rendimiento laboral, pero

que la cornbinacion de los dos factores era tarnbien muy eficaz para explicar parte de la varianza

del mismo. Lo que resulta evidente es que factores tanto personales como organizacionales

influencian a arnbosv'. En la Figura 9.5 pucdc observarse un modelo teorico que rclaciona los

principales determinantes rnotivacionales con elresultado del rendimiento, mediado par factorescontextualcs y personales.

Figura 9.5. Relacien entre motivaci6n y rendimiento laboral

Entradas individuales

Capacidades, y

conocimientoshabilidades

Disposiciones y rasqos

A fe ct o y es ta do de

animo

Creencias y valores -P r o ce s o s mo t iv a ci o na l es

0E -<Atenei6n Z

Activaci6nEsfuerzo

~. . . . .Direeci6n f - - - + f - - - + ~

Persistencia . . . . .

Intensidad QEstrategias Z

~

de trabajo~

Contexto -Con tex to f is ico

D ise fio de lar eas facilitadoresRecompensas , r efue rzos

limitadoresNormas soc ia les

Cultura organizac ional

61 Ramos, Gracia y Peiro (1996).

62 Puede consultarse Dominguez Bilbao (2003) para una revision sabre estes y otros conceptos relacionados.

63 Moorhead y Griffin (1998).

64 Blau (1993).

65 Mitchell y Daniels (2003).

Fuente: Tornado de Mitchell y Daniels (2003).




Habitualmente se distinguen dos tipos diferentes de rendimiento en funci6n de sus consecuencias

organizacionales'": elllamado rendimicnto de tarea 0 intra-rol y el contextual 0 extra-rol.

b. Rendimiento de Tarea

EI rendimiento de tarea es aqucl que se refiere 0 las conductas de los trabajadores respecto a sus

tareas u obligaciones laborales y esta compuesto par divcrsos cornponentes'", entre otros:

Posesion del conocimiento, habilidades y tecnicas requeridas para realizar las tareas,

Forrnacion para nuevos trabajos 0 simplemente, estar 01 dia de las rnodificacioncs en las

dcmandas de las mismas tareas.

Aplicacion del conocimiento, tareas y recnicas para conseguir las metas organizacionalcs,

Este tipo de conductas de tarea tienen dos formas: la primera se basa en la transforrnacion de

materias primas en bienes y servicios organizacionalcs, como la produccion de un autom6vil en

una cadena de montaje 0 la fabricaci6n de mermc1ada en una pcquefia empresa hortofrutlcola. La

segunda impl ica realizar tareas que faciliten la anterior, como el mantenirniento, la planificacion,

la coordinacion y la supervision. La labor de los directives y supervisores, aunquc tarnbien la de

otros trabajadores, puede incluirse en esta segunda forma. El rendimiento adecuado en cualquierade las dos supone respetar la cxpectativa de valor buscada por la organizacion.

C. Rendimiento Contextual

Un buen rendimiento es aquel que, adcmas de cumplir con las obligaciones del rol de tarea

del trabajador, cornporta el que este se comprometa de forma espontanea en comportamientos

beneficiosos para la organizaci6n. En este sentido, durante las ultirnas decadas ha emergido una

interesantc area de investigaci6n refer ida al denominado rendimiento contextual, definido como

aquellas conductas que no son exigidas formalmente por la organizacion, pero que son necesarias

para su exito global'". Este tipo de comportamientos ha recibido distintas dcnorninaciones para

referirse a conceptos muy sirnilares. entre otras el comportamiento organizacional prosocial= y

la conducta extra-roil", En conjunto, todos reunen una serie de caracteristicas 71:

a) Voluntaricdad: pues nunca deben formar parte de las obligaciones del pucsto.

b) Intencionalidad: es el propio trabajador quien decide estableccr un compromiso con la

organizaci6n por medio de sus conductas.

C ) Caracter positivo: como es logico, pretenden un beneficio cierto de la organizaci6n.

d) Caracter desinteresado: la rnotivacion fundamental de quien las realiza no es un bien personal,

aunque no 10descarte.

Existen diversas formas por las que un trabajador puede contribuir al contexto del trabajo. La

primera se corresponde con la mejora de ciertas circunstancias psicosociales de la organizacion:

el emplcado promueve afcctos positivos y de confianza entre sus compafieros, e incluso colabora

para disminuir la hostilidad y el eonflicto. De esta forma es posiblc aumentar la cornunicacion

interpersonal y la cooperacion. Una segunda posibilidad con la que se apoya el contexto de

rrabajo implica aumentar la predisposicion personal para realizar conductas que aumenten el

valor organizacional, como por cjcmplo, tener disposicion para soportar condiciones de trabajo

no deseables sin expresar qucja alguna. Por ultimo, 1a tercera forma de contribucion se realiza a

66 Borman y Motowidlo (l993).

()7 Rcc, Carretta y Steindl (2001).

68 Motowidlo y Van Scotter (19lJ4).

69 Bricf 'y Motowidlo (1986).

7U Katz y Kahn (I97S).

71 Katz y Kahn (1978).




traves de comportamientos que afectan a la conservacion 0 al ahorro sobre los recursos tangibles

de la organizacion, como utilizar el automovil propio en lugar del que facilita la empresa, 0ahorrar

energia apagando las luces 0maquinas no necesarias ".

Por otra parte, pero tarnbien relacionado con el rendimiento contextual, las conductas de ciuda-dania organizacionai'? implican la voluntad de los trabajadores de cooperar con SLIS cornpafieros.

Globalmente contribuyen al funcionamiento eficaz de la organizacion.

Las cinco dimensiones de este tipo de conductas son:

Altruismo: cornportamientos de ayuda a cornpafieros, como por ejemplo, asistir a quienes

tienen lin gran volumen de trabajo.

Concienciacion: conductas que ayudan ala organizacion, pew no a individuos 0grupos concretos,

como por ejemplo, no hacer mas descansos de los estipulados en lajornada laboral.

Deportividad: aceptar los inconvenientes sin queja, como por ejemplo, fijarse en el lade

positive de las situaciones que podrian percibirse como desagradables.

Cortesia: evitar problemas teniendo a los dernas informados de las propias decisiones y actos que

pueden afectarlos, como por ejemplo avisar con tiempo sobre un cambio de equipo de trabajo.

Virtud civica: participacion responsable en los procesos politicos de la organizacion, comopor ejernplo, participar en reuniones no obligatorias.

Estas dimensiones, sin embargo, han sido cuestionadas en los ultirnos aiios por causa de distintos

problemas metodologicos y conceptuales, por 10que actualmente los expertos se replantean por

un lade si realmente se refieren a aspectos cualitativamente diferentes entre 51 , y por otro SI su

contenido es 0no distinto al del rendimiento contextual. Parece que la solucion a estas dificultades

puede pasar por considerar las conductas de ciudadania desde un punto de vista multi-nivel (vease

el capitulo 2), realizando medidas conjuntas individuales, grupales y organizacionales?".

Por ultimo, los Ilamados comportamientos contraproducentes en el trabajo 75 constituyen otra

faceta del rendimiento laboral contextual, los cuales se estan convirtiendo ultimamente en un area

de gran impacto por el volumen de investigacion generado, Este tipo de conductas se define como

aquellos comportamientos intencionales realizados por algunos miembros de la organizacion y

que son vistos por esta como contrarios a sus intereses legitimos (vease la Tabla 9.5).

Tabla 9.5. Comportamientos contraproducentes eo el trabajo

• Robo y comportamientos relacionados

• Destruccion de la propiedad

• Mal lIS0 de la informacion (falsificacion, revelacion)

• Mal uso del tiempo y los recursos (perdida de tiempo)

• Realizacion de comportamientos no seguros

• Absentismo y uso disfuncional del tiempo

• Trabajo de poca calidad

• Uso del alcohol

• Uso de drogas

• Acciones verbales inadecuadas (con cIientes 0 compafieros)

• Acciones fisicas inadecuadas (ataques flsicos, acoso sexual)

Fuente: Basado en Sackett (2002).

72 Motowidlo (2003).

73 Bateman y Organ (1983).

74 Schnake y Dumler (2003).

75 Sackett y DeVore (2001).



La Activtdad Laboral: Motivacum y Rendimiento 265

Los comportamientos contraproducenres se han asociado ultimamente a las conductas de

ciudadania organ izacional existiendo en la aotualidad el debate sobre si SOil los dos palos del

mismo continuo, 0mas bien, constructos diferentes pero relacionados. En esta ultima llnea se situan

Spector y FOX76, para quienes los dos tipos de comportamientos se relacionan entre si por 1aexpresionde emociones, ell el caso de la ciudadania organizacional, positivas, y para los comportamientos

contraproducentes, negativas.

Por ultimo, debe sefialarse que tanto las conductas de tarea como las contextuales pueden sec

intrinsecamente motivadoras, aunque las recompensas extrlnsecas sue len asociarse exclusivamente

con las primeras, Posiblernente sea esta la explicaci6n de la mayor frecuencia de aparicion de las

primeras respeoto a las segundas en el dia a dia organizacional?",

A utoevaluacion

9.1. La Psicologfa de laMotivaci6n estudia la eleccion, Lalatencia, la intensidad y la persistenciaV F

del comportamiento, asi como la reaccion emocional que este provoca.

9.2. La teoria de la Jerarquia de las Necesidades (Maslow) supone la explicacion mas correcta V Fy completa hasta la fecha de los determinantes rnotivacionales en los seres humanos,

9.3. Desde el punto de vista de las dimensiones motivacionales de las tareas, se puede afirrnar

.que un bombero que se siente motivado para realizar su trabajo par la posibilidad queV F

este Ie proporciona para ayudar a quienes 10 necesitan esta experimentando el efecto

motivacional de In identidad de las tareas pr()Qias de su profesion.

9.4. La valencia se define como la creencia acerca de la posibilidad de que un acto particularV F

-un esfuerzo- conduzca a un resultado concreto.

9.5. Para la Teoria de los Rasgos Motivacionales, las personas evaluan continuarnente a

quienes les rodean, formandose impresiones acerca de 10 que los demas hacen y de 10 V F

que, supuestarnente, les sucede en consecuencia.

9.6. Segtin Ia Teoria del Establecimiento de Metas, las metas que los trabajadores se fijan

dirigen la accion y aquellas con las que se c or np ro m e te n d er er m in an en buena parte su V F

rendimiento.

9.7. 61 rendimiento lab oral se define como el resultado productive de los comportamientosV F

que realizan los trabajadcres durante su jornada laboral.

9_8_Los comportamientos contraproduoentes en el Irabajo son una parte fundamental delV F

llamado rendimiento de tarea,

Lecturas recomendadas

Erez , M., Kleinbeck, U. y Th i er ry , H . (Eds. ) . W o rk m o tiv at io n in th e c on te xt o f a g lo ba li zin g e c on om y . Mahwah:

Lawrence Erlbaum,

L ev y- Le bo ye r, C . ( 19 98 ). La motivacion e n fa empresa. Barcelona:Gestion 2000, 2003.

Pinder, C. C. (1998). W o rk m o ti va ti on i n o rg a ni za ti on a l b e ha vi or . Upper Saddle River: Prentice Hall.

76 Spector y Fox (2002). Tambien pueden consultarse Miles, Borman, Spector y Fox (2002).

77 Ramos, Gracia y Peir6 (1996).



266 lntroduccion a fa Psicologia del Trabajo

La Pslcologia del Trabajo en la practica

La retribucion flexible, en lista de espera

Muchos trabajadores no aprecian los beneficios sociales que Ies dan sus ernpresas

Hace ya tiempo que la retribucion flexible es considerada el mejor sistema para que los empleados

valoren mas los beneficios sociales otorgados por las empresas. Sin embargo, pese a que las organiza-

ciones aspiran a que su plantilla de mayor valor a esta compensacion complernentaria, son muy pocas

min las que han optado por este modelo. La mayoria se afana par poner en orden una amplia gama de

beneficios otorgados, en ocasiones, con escaso criterio. Las empresas han ofrecido a sus empleados

tradicionalmente una gama variopinta de beneficios que van desde los antiguos vales de caja hasta

otros mas vanguardistas. pero menos extendidos, como el servicio de guarderia. Mas recientementc,

much as compafiias se han dado cuenta de que estos programas no cumplen los objetivos de recursos

hurnanos y del propio negocio, 10 que les esta llevando a introducir cambios.

Los problemas de cada empresa difieren, pero la mayorla se plantea como primer objetivo

armonizar su politica de beneficios soeiales, en la que los planes de pensiones tienen un papel estelar.

EI punto de partida de este proceso estuvo marcado por la obligacion de extcriorizar estos planes a

finales de 2002. Con ese rnotivo, algunas se vieron obligadas a realizar una especie de censo para

conocer en detalle cuanto dinero y como 10 tenian comprometido.

La misma circunstancia ha servido tarnbien para que las empresas torncn conciencia de la

enorme diversidad en materia de retribucion complernentaria, agravada par los procesos de fusiones,

adquisiciones y absorciones, que provocan desigualdades entre diferentes grupos de trabajadores.

Es cl caso del BBVA, donde, segun su director de marco laboral, Ricardo Lovelace, "la naturaleza

de la propia entidad -rcsultado de fusiones y adquisiciones- hace que cualquiera de nuestras politicas

sea muy heterogenea, incluida la de beneficios sociales", EI banco se ha marcado como meta "homo-

geneizar el paquete retributivo de tal manera que responda a un concepto mas rnodcrno: no el viejo

cafe para todos, sino alineado con los objetivos de la empresa y con un principio de equidad",

A las dificultades inherentes de la tarea hay que surnar, segun Lovelace, las reticencias de los

sindicatos, EI banco negocia con ellos todo 1 0 relative a planes de pensioncs, pero no otro tipo de

benefieios.

Algo similar ocurre en PSA Peugeot Citroen, donde reconocen que sus empleados no valoran

los beneficios sociales en la misma medida que la direccion, Alfredo Bouzas, responsable de

prevision y beneficios sociales, entona el mea culpa y confiesa que, durante alios, "se entregaron

prernios de jubilacion sin tener en cuenta su valor". Ahora la compafila negocia en seis convenios

diferentes un sistema unico y perfila un plan de comunicacion para que los trabajadores aprecien

esta retribuci6n.

IBM, que fue una de las primeras empresas en modificar sus planes de pensiones. convirtiendo

los de aportacion definida a prestacion definida, se encuentra en la fase de armonizar los beneficios

sociaJes de los diferentes grupos de ernpleados, resultado de su politica de absorcion de firmas de

outsourcing. Adernas de planes de jubilacion, IBM ofrece seguros medicos y otTOSbcncficios. Miguel

Seijo, director de cornpensacion y beneficios, reconoce que no son demasiado apreciados, pero no

se plantea la posibilidad de incorporar un sistema de retribuci6n flexible porque "haria aflorar unos

costes que resultarian muy importantes a la hora de calcular indemnizaciones cn casu de que se

produjera alguna reestructuracion".

Quienes 5 1 valoran sus benefieios son los empleados de Procter & Gamble, segun su directora de

recursos hurnanos, Pilar Perez, quien sefiala que "la prevision social esta bastante ordenada y que roda

la plantilla disfruta de planes de pensiones, seguros medicos y de vida". Lo que real mente aprecia la

plantilla son los programas dirigidos a equilibrar vida profesional y personal. "Es 10 mas valorado

porque la genre quiere que se le trate como individuo y que se Ie ofrezean soluciones",




Lamultinacional ofrece a sus ernpleados jornada flexible, semana comprimida, periodos sabaticos,

asesoria legal y actividades ludicas. "Buscarnos productividad y creemos que estas iniciativas son

buenas para el negocio", dice Pilar Perez.

A Pablo Plaza, director gerente de la consultora Towers Perrin, Ie llama la atencion que muchascmpresas semuestren preocupadas porque los empleados no valoren el esfuerzo econornico que supone

ofrecer estc tipo de beneficios sociales y que, en cambio, descarten la posibilidad de introducir un

sistema de retribucion flexible. Esta paradoja puede responder, en su opinion, a que todavia hay un

gran desfase entre lamarca interna y externa de las ernpresas. "A veces pensamos que una determinada

empres a es muy moderna porque su imagen exterior asi 1 0 hace parecer. Sin embargo, cuando empiezas

a analizar sus politicas laborales llegas a la conclusion de que no 10 es tanto", dice. Si el objetivo de

las cornpafiias es que sus trabajadores esten mas comprometidos can cl negocio, entonces "deberian

preocuparse un poco mas par su marca interna", Plaza reclama de las organizaciones "unas pautas

claras de cornunicacion y transparencia", Arnbas politicas pueden resultar muy utiles a la hora de

motivar a los trabajadores y atraer a nuevas profesionales porque, en lineas generales, una de las casas

quemas aprccian estes es saber cuanto y como se les va a pagar.

MonicaAndrade. EIPaisNegocios, 18/04/2004

lectura3 alcover. motivacion laboral

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