lectura1 desastres naturales

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Mdulo de capacitacin para directores de instituciones educativas

oRIENTACIoNES PARA LA LECTuRA

En esta lectura desarrollaremos conceptos bsicos que nos permiten aproximarnos a la temtica central de este Mdulo: Capacidad de gestin. Nuestro objetivo es fortalecer las capacidades de liderazgo y de gestin de la Comisin de Gestin del Riesgo de Desastres en las instituciones educativas en al proceso de desarrollo del PREVAED.

un punto interesante en esta lectura es identificar aquellos elementos que cimenten un perfil del director-lder, bajo la premisa que el liderazgo tambin se construye y que el cargo de director no necesariamente constituye un liderazgo.

1.1 Qu es un lder?

Jim Collins escribi en su libro Good to Great que los lderes de las empresas de mejor desempeo, no son los famosos, visibles y hroes, sino que son los de perfil bajo, humildes con una gran determinacin de crear una gran compaa, con ambicin sin intereses egocntricos sino ms bien con los intereses de la organizacin.

Lder es la persona que lleva la voz cantante dentro del grupo; su opinin es la ms valorada. El liderazgo no tiene que ver con la posicin jerrquica que se ocupa: una persona puede ser el jefe de un grupo y no ser su lder y, al contrario, puede ser el lder sin ser el jefe.

Segn John Francis Welch define al lder como una persona permanentemente dispuesta al cambio y acepta que sus filosofas no siempre son las correctas sino que son perfectibles en el tiempo.

1.2 Qu es un liderazgo?

Se define como la influencia que se ejerce sobre las personas y que permite incentivarlas para que trabajen en forma entusiasta por un objetivo comn.

Para Koontz y ODonnell el liderazgo es la actividad de persuasin de gente para cooperar en el logro de un objetivo comn.

Segn David Fischman el liderazgo personal se desarrolla cuando el individuo emprende el camino trabajando su autoestima, creatividad, visin, equilibrio y capacidad de aprender y el liderazgo interpersonal se logra posteriormente, cuando la persona domina la comunicacin, aprende a dirigir a otros y a entregarles poder, a trabajar en equipo y servir a sus seguidores.

caPacidad de gestin de directores y docentes MieMbros de la coMisin de gestin del riesgo dedesastres en instituciones educativas

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tPico de lecturasMaterial de consulta

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Su conducta o sus palabras logran incentivar a los miembros de un grupo para que trabajen en conjunto por un objetivo comn.

1.3 Tipos de liderazgo

Tenemos:

El lder autoritario, es quien toma las decisiones sin dar explicaciones al respecto; este lder concentra en smismo todo el poder, de forma ilimitada. Aqu no se prioriza ni la participacin de la comunidad educativa en latoma de decisiones ni la delegacin del poder. Es el propio lder quien determina las acciones que se llevarn acabo y el poder de decisin se limita a su persona, o a un grupo reducido, mandando segn su propia voluntad.

El lder democrtico, permite que todos opinen y decide por consenso. Es decir, es aquel director- lder quesin perder el control, da lugar a la comunidad educativa para que participe activamente en la construccin deun sistema de gestin del riesgo de desastres. Al momento de tomar decisiones, este lder tiene en cuentalas opiniones de la comunidad que lidera, presentando varias opciones frente a un determinado problema ypromoviendo el intercambio de ideas entre los diversos sectores y estimulando el logro de consensos.

El lder liberal, trabaja en base a una conducta pasiva delegando el poder en los dems. Faculta a la comunidadeducativa con responsabilidades estratgicas a fin que logre controlar y minimizar las problemticas que se lespresente en la I.E.

Promueve la libertad y creatividad en grupo mientras que el propio lder ocupa un rol de mayor pasividad, con menor control y poco compromiso.

Lder paternalista, esta clase de lderes se encarga de determinar cules sern los objetivos del grupo, si bienpromueve la participacin de ste, es el propio lder quien tomar las decisiones finales.

1.4 Qu caractersticas definen al lder?

Existen diferentes caractersticas que identifican a un lder. As cuando el director de la IIEE comprende la importancia del Plan de Gestin del Riesgo de Desastres (PGRD) y entiende que su construccin se concreta mediante la participacin conjunta de la Comisin de Gestin del Riesgo de Desastres (CGRD), por ello, pone en marcha varias estrategias que lo muestran como lder y gestor.

Sabe Escuchar:un lder servidor necesita escuchar. Las personas hablan aproximadamente a 400 palabras por minuto. Nuestramente piensa entre 1000 a 3000 palabras por minuto. Esta diferencia causa que las personas naturalmente se des-concentren y dejen de prestar atencin. Para ello nuestro lder en GRD: Elimina distracciones. No interrumpe Pregunta: Me puedes dar un ejemplo? No ofrece soluciones de inmediato. A veces las personas slo quieren descargarse o verbalizar sentimientos. Aprovecha los silencios para preguntar, afirmar o verbalizar lo escuchado.

Desarrolla empata:Se pone en los zapatos de la otra persona y realmente ve el mundo desde sus ojos. No juzga o expresa sabiduracomo si fueras alguien superior.

Material De Consulta sesin 01

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Es conscienteBusca comprender cmo sus decisiones y sus acciones afectan a su equipo. Es una persona preocupada porque hayauna sintona entre lo que dice y hace. Para lograr altos niveles de concienciacin necesita pedir retroalimentacin demanera constante y crear una atmsfera que motive positivamente. un lder servidor busca ver sus puntos ciegos.

PersuadePromueve el inters, motiva, influencia y transmite una visin, conoce las acciones a desarrollar en el Plan de Ges-tin del Riesgo de Desastres. un lder es una persona capaz de desarrollar un punto de vista y persuadir a su equipoe inclusive a su lnea superior para lograrlo.

usa la perspectiva de 360un lder es una persona capaz de ver ms all de sus tareas diarias y entender como todo conecta a un nivelsuperior. Es lo que llamamos ver la foto completa, es decir, lograr observar una situacin, proyecto o decisinante mltiples ojos: los distintos actores sociales que conforman la comunidad educativa. Sus motivaciones,recompensas. Entiende que al final lo que desea en la comunidad educativa se empodere y participe activamentedel programa de gestin del riesgo de desastres, hasta hacerla parte de su propia cotidianidad.

Tiene una actitud previsoraAprende de las experiencias pasadas y calcula el impacto de las decisiones en el futuro. No es un simple soadorcon pensamiento positivo. El entiende la responsabilidad que tiene sobre sus hombros: lograr una comunidadeducativa empoderada de la GRD y toma esto muy en serio pues de por medio est la vida.

Ejerce la mayordomaMayordoma desde el ngulo de un lder servidor quiere decir manejar los recursos (personas, tiempo, dinero, etc.)de la manera ms eficiente para lograr los objetivos de tu equipo y de la organizacin. Nuestro lder sabe cundolos recursos de la organizacin son utilizados sabiamente y para el bien de ellos o son destinados para el xitodel lder. Conoce si los kits, folletos, materiales han llegado a tiempo o no. Conoce como se est llevando a caboel inters para la prctica de la cultura preventiva, coordina permanente con sus DRE y uGEL para promocionarcomisiones empoderadas de la propuesta de GRD y se estructura por procesos: prevencin, mitigacin y respuesta.

Sella un compromiso al crecimiento de otros:Se compromete y sacrifica para que su equipo crezca y aprenda. El lder en GRD est comprometido en ayudar ala comunidad educativa para que crezca; sabe que existen momentos para ayudar, pero tambin hay momentospara confrontar, dejndolos pagar un precio a pesar de que puede aliviarles el camino.

Construir su comunidad:Para un lder de GRD la comunidad educativa es lo ms importante y har lo que sea por mantener la comunidaden pos de lograr las mejores condiciones para afrontar los riesgos de desastres. Entiende que en la unin est lafuerza y siempre pondr a la comunidad primero.

1.5 Principios que deben guiar al director- lder 1

El Director- lder se construye, al igual que otros lderes, a travs del tiempo y se fortalece en la medida en que gua su quehacer, entre otros, por los siguientes principios:

1.5.1 La Ley del Lmite: La capacidad de liderazgo determina el lmite del crecimiento de una persona.

1 Maxwell, John C: Las 21 Leyes Irrefutables del Liderazgo. 10 edicin, 2007, editorial Grupo Nelson,

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El lmite de crecimiento del director- lder como persona, en su institucin educativa o en su familia est determinado por el nivel de liderazgo que ejerza. Mayor liderazgo es igual a mayor eficacia. La dedicacin al xito es importante, pero tambin lo es el talento y la inteligencia, pero sin la habilidad de liderazgo, nunca llegar lejos.

1.5.2 La Ley de la Influencia: La verdadera medida de tu liderazgo es la influencia. Nada ms y nada menos.El verdadero liderazgo no puede ser transmitido, necesita ser ganado. Nadie reconoce a un director slo por su nombramiento, sino por el liderazgo ejercido. La idea que buenos directores son buenos lderes es un error comn. Los lderes influyen en las personas mientras que los directores manejan operaciones con excelencia. Inclusive empresarios no son necesariamente lderes.

un error comn es creer que ser el primero, obtener una posicin de liderazgo o tener un gran conocimiento de un rea especfica te hacen un lder. Slo un trabajo duro y dedicacin desarrollan la capacidad de liderazgo.

1.5.3 La Ley del Proceso: El liderazgo se desarrolla da a da, no de un slo golpe.El liderazgo es complicado. Tiene muchas facetas: respeto, experiencia, fortaleza emocional, habilidad para el trato con las personas, disciplina, visin, inercia, oportunidad, etc. Muchos de los valores que participan en el liderazgo son intangibles. Es por ello que los lderes requieren tanta maduracin para ser eficaces.

En algn momento de la vida se nos coloca en una posicin de liderazgo slo para ver a nuestro alrededor y darnos cuenta que nadie nos sigue. Somos directores pero sentimos que no nos siguen; all nos damos cuenta que necesitamos aprender a ser lderes de la comunidad educativa y de nuestro colegio y all es cuando inicia el proceso.

1.5.4 La Ley de la Navegacin: Cualquier persona puede dirigir un barco, pero es necesario un lder para determi-nar el rumbo.El liderazgo requiere planificacin y capacidad para ejecutar lo planeado. Mientras ms grande es la organizacin, es preciso que el lder mire hacia adelante con ms claridad.

Los lderes estn conscientes de qu personas los siguen, por ello no pueden darse el lujo de no pensar bien el futuro. La capacidad de hacer una correcta planeacin unida con una visin clara transmite seguridad y confianza a los miembros del equipo.

1.5.5 La Ley de E.F. Hutton 2 : Cuando el verdadero lder habla, las personas escuchan:La persona que dirige la reunin, puede que no sea el verdadero lder. El verdadero liderazgo depende de la influencia. El hombre o mujer que es escuchado es el verdadero lder. Los verdaderos lderes tienen fortaleza en su carcter, construyen buenas relaciones y saben sobre su trabajo. Tienen una fuerte intuicin y talento.

El lder tiene y sabe manejar la informacin. Por s solo, el conocimiento no hace al lder; pero sin l, nunca podr serlo. Es importante recordar que las personas no necesariamente escuchan debido a la verdad que se comunica en el mensaje, sino por el respeto que tienen hacia el orador.

1.5.6 La Ley del Terreno Firme: La confianza es la base del liderazgo.La confianza de tus seguidores es tu activo ms valioso. Las personas quieren creer en tu carcter. Si cometes errores y no lo admites, comenzars a socavar la confianza. No se desarrolla confianza hablando de ella.

2 El nombre de esta ley hace referencia a una compaa estadounidense de servicios financieros llamada E. F. Hutton, y se basa en el lema de la compaa: Cuando E. F. Hutton habla, la gente escucha.

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Se le desarrolla alcanzando resultados, siempre con integridad y de una forma que explique una verdadera preocupacin por el equipo.

Cmo puedes desarrollar respeto? Tomando decisiones slidas, admitiendo tus errores y colocando a tus seguidores por encima de tus intereses personales.

1.5.7 La Ley del Respeto: Las personas siguen naturalmente a lderes ms fuertes que ellos mismos.Las personas con fortaleza buscan lderes an ms fuertes, siempre basndose en el respeto y la profundidad de su carcter.

1.5.8 La Ley de la Intuicin: Los lderes evalan todo con un sesgo hacia el liderazgo.La intuicin es una cualidad difcil de definir. La intuicin se desarrolla con el tiempo y a travs de la experiencia pero se debe estar dispuesto a seguir la intuicin y actuar de ser necesario.

Algunas personas nacen con una gran intuicin al liderazgo. Otras necesitan trabajar en desarrollarla. Al final se necesita controlar, comprender y trabajar con los factores intangibles para alcanzar las metas del liderazgo.

1.5.9 La Ley del Magnetismo: T eres lo que atraes.Generalmente el lder va a atraer a personas que tienen cualidades similares a las suyas. Normalmente ellos compartirn sus valores, su actitud, sus habilidades e inclusive sus experiencias. Si el lder no est atrayendo a las personas que desea, deber examinar su liderazgo y encontrar las reas que necesitan ser mejoradas tanto en lo personal, como profesional.

1.5.10 La Ley de la Conexin: Los lderes tocan el corazn antes de pedir ayuda.Para poder comunicar efectivamente el mensaje, es imperativo que el lder se conecte con las personas a un nivel emocional. Siempre recordemos que si tenemos una organizacin grande o cientos de seguidores (en Twitter o Facebook por ejemplo) cada uno de ellos es una persona, no un nmero.

Cuando un lder ha hecho el trabajo de conectar con su equipo, se nota en la organizacin. Entre los miembros existe lealtad y tica de trabajo. La visin del lder se convierte en la aspiracin de las personas. El impacto es increble.

Nunca hay que subestimar la importancia de construir puentes. Para dirigirse a s mismo, use la cabeza; para dirigir a los dems, use el corazn.

1.5.11 La Ley del Crculo Interno: Las personas cercanas al lder determinan el potencial de este.Cmo dicen dime con quin andas y te dir quin eres. En otras palabras, dime con quin andas y te dir hasta donde puedes llegar.

Para hacer una organizacin ms efectiva el director- lder necesita de lderes fuertes y colocarlos en su crculo interno. No hay que invertir esfuerzo en convencer o inspirar a personas negativas. Hay que invertirla en personas que comparten tu visin.

Llenar el crculo interno con personas que eleven la moral y te ayuden con la carga de la organizacin.

1.5.12 La Ley de la Entrega del Poder: Slo los lderes seguros de s mismos dan poder a los dems.El mejor lder es aquel que tiene suficiente sentido comn para escoger buenos hombres y mujeres para que hagan lo deseado, y suficiente dominio de s mismo para no entrometerse mientras lo hacen. Tan extrao como pueda sonar, los grandes lderes obtienen autoridad al entregarla.

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1.5.13 La Ley de la Reproduccin: Se requiere ser un lder para desarrollar a otro lder.La gran mayora de los lderes tienen como mentor a otro lder. Los mejores mentores son lderes con experiencia. T slo puedes dar a otros lo que posees.

Muchos lderes no ven el valor en generar otros lderes, y muchos inclusive empujan a otros hacia abajo para mantenerse arriba. Esas personas terminan destruyendo su liderazgo. Construir nuevos lderes es esencial para el desarrollo de la organizacin. Mientras ms lderes hay en la empresa o en la comunidad educativa, ms potencial tiene.

Todo comienza en la cima, porque es necesario un lder para desarrollar a otro.

1.5.14 La Ley del Convencimiento: Las personas se convencen del lder y luego de la visin.Muchas personas creen que la visin viene primero, pero no es as. Cuando los seguidores estn perdidos, siempre buscan al lder primero. Como lder debes construir, primero, tu credibilidad y luego las personas seguirn tu visin. El lder debe saber que no obtiene beneficios por fracasar en una causa noble. Tampoco que tiene crdito por tener la razn. Su xito se mide por la capacidad de llevar a las personas a donde necesitan ir pero slo puedes hacer eso si las personas le aceptan primero como lder.

1.5.15 La ley de la victoria (o de la determinacin) Los lderes siempre encuentran la forma de que gane el equipo. El director- lder, imbuido de la misin de la GRD, acta como motivador para desarrollar capacidades en la comunidad educativa, que reduzca las vulnerabilidades a fin de mitigar los riesgos a emergencias y desastres.

1.5.16 La ley del gran impulso El empuje es el mejor amigo de un lder. Hay que inspirar, motivar y crear entusiasmo, pero para transmitir algo hay que sentirlo verdaderamente. El director- lder no slo conoce el PGRD sino que est convencido de su utilidad y que con ello podr reducir riesgos y salvar valiosas vidas. El concepto Escuela Segura es ms que un slogan; es su premisa de compromiso.

1.5.17 La ley de las prioridades La actividad no aporta necesariamente el logro. Segn Maxwell, cuando estamos ocupados a veces pensamos que vamos hacia algn lugar. Sin embargo cuando hay problemas, mucha gente se dedica a apagar fuegos y poner parches en lugar de enfocarse en la raz del problema. Priorizar es bsico en todos los niveles del liderazgo. As el director- lder no se conforma slo con recibir los kits, sino que adems se enfoca y visualiza como se utilizarn, esboza escenarios de riesgos, planifica la organizacin de las brigadas. Tiene su mirada puesta en la gestin y no en los detalles.

1.5.18 La ley del sacrificioEl liderazgo es muchas veces envidiado, pero el buen liderazgo requiere sacrificio, un lder debe ceder para ascender. Lo que en economa se denomina coste de oportunidad. En algunas ocasiones requiere incluso renunciar a una parte importante de la vida personal. un lder que abusa de un grupo u organizacin en provecho propio, no es tal.

1.5.19 La ley del momento oportunoEl momento es esencial: la misma decisin o accin o discurso en momentos diferentes puede ser la diferencia entre un gran xito o un estrepitoso fracaso. Si no es ahora cuando. El director- lder sabe distinguir cuando es el momento oportuno para dar importantes avances al programa; convoca a las autoridades y teje su red de relaciones.


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1.5.20 La ley del crecimiento explosivoPara aportar crecimiento, hay que hacer seguidores; para multiplicarse, hay que formar lderes. sta ley puede considerarse una extensin de la ley del tope o de la ley del crculo ntimo. Si el lmite de tu xito es tu liderazgo, tu lmite se puede expandir casi indefinidamente si capacitas a otros grandes lderes que trabajen a tu lado.

1.5.21 La ley del legadoLa vala de un lder se mide por su legado para la posteridad. Ms importante que el legado que dejan los lderes, es saber que habr una continuidad para el mismo, nadie debe ser indispensable en un grupo, la misin es ms importante que el individuo.

1.6 Desarrollando la capacidad de gestin de la Comisin de Gestin del Riesgo de Desastres.

Capacidad de liderazgo y capacidad de gestin van entrelazados. El director- gestor-lder es una combinacin perfecta que garantiza resultados ptimos en el proceso de gestin del riesgo de desastres. Es posible lograr esta combinacin ganadora?, si es posible. En el siguiente desarrollo de este mdulo procuraremos dar claves para que el PREVAED se asiente en bases slidas constituidas por las capacidades de la Comisin de Gestin del Riesgo de Desastres de las IIEE.

1.6.1 Qu es gestionar?

Gestin. Segn Joan Coromines proviene del latn gesto, gestionis que significa ejecutar, lograr un xito con medios adecuados mientras que Rafael de Heredia lo define como la accin y efecto de realizar tareas, (con cuidado, esfuerzo y eficacia), que conduzcan a una finalidad

Para Peter Drucker es un conjunto de reglas y mtodos para llevar a cabo con la mayor eficacia un negocio o actividad empresarial (Espasa Calpe, 2008, p. 1).

La nocin de gestin, por lo tanto, se extiende hacia el conjunto de trmites que se llevan a cabo para resolver un asunto o concretar un proyecto. La gestin es tambin la direccin o administracin de una compaa, de un negocio, de una comunidad educativa o de una institucin educativa.

Sinnimos: administracin, direccin, gobierno, rgimen, gerencia, diligencia. Es preciso resaltar, que para Julia Mora 3 , existen dos niveles de gestin: uno lineal o tradicional, sinnimo de administracin, segn el cual gestin es el conjunto de diligencias que se realizan para desarrollar un proceso o para lograr un producto determinado y otro como direccin, referido a la conduccin de actividades, a fin de generar procesos de cambio.

En funcin a las definiciones antes expuestas diremos que gestionar es llevar a cabo diligencias que hacen posible la realizacin de una operacin comercial, educativa o de un anhelo cualquiera. Es importante desatacar, que la gestin del PREVAED tiene como objetivo primordial aumentar los resultados ptimos, en este caso de la IIEE en relacin a la Educacin de Gestin del Riesgo de Desastres. Para ello se sustenta en cuatro pilares bsicos gracias a los cuales se lograr las metas trazadas.

El primero, es lo que se reconoce como estrategia. Es decir, el conjunto de lneas y de trazados de los pasos que se deben llevar a cabo, teniendo en cuenta factores como la composicin de la comunidad educativa, el estado de situacin del riesgo en la zona, el nivel de preparacin de los diversos actores sociales, la disponibilidad de recursos, entre otras, para consolidar las acciones y hacerlas efectivas.

3 MORA, Julia. Transformacin y gestin curricular. Medelln. 2000.

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El segundo pilar bsico es la cultura, es decir, aquellas actividades emprendidas para situar en el contexto cultural, las diversas estrategias puestas en marcha por el PREVAED.

El tercer pilar se vincula con la estructura, esto es, las actuaciones para promover la cooperacin entre la comunidad educativa, los diversos mecanismos para fortalecer alianzas estratgicas, compartir experiencias en materia de seguridad y para situar al frente de las iniciativas a las personas mejores cualificadas.

El cuarto y ltimo pilar es el de la ejecucin, que consiste en tomar las decisiones adecuadas y oportunas, fomentar la mejora de la capacidad de respuesta de las IIEE, uso oportuno de los diversos medios para enfrentar posibles desastres y fortalecimiento del trabajo de equipo.

1.6.2 Conceptos claves Resultado: es un cambio cuantitativo o cualitativo que ocurra en un proyecto; por una relacin de causa-

efecto.

Resultados a nivel de productos (o parciales): son los resultados inmediatos, visibles y concretos quese obtienen durante la ejecucin del proyecto y que contribuyen, como consecuencia lgica de lasactividades del proyecto, al logro del resultado final.

Resultados a nivel de efecto (o final): es el resultado que se obtiene al momento en que finaliza el pro-yecto. Equivale al propsito del proyecto, y por su misma definicin, no puede haber ms de un resultadoa este nivel. Ayuda a los procesos de planeacin al hacer que los gerentes establezcan metas y plazos.

Resultados a nivel de impacto (o de largo plazo): son los resultados que se obtienen un tiempo despusde la finalizacin del proyecto.

Riesgo: es la probabilidad de una condicin crtica que puede impedir el logro de los resultados previstos.Es la accin de medir y controlar la marcha del proyecto, de hacer un seguimiento de las actividadesclaves del mismo mediante la aplicacin de los indicadores.

Indicadores: son una manera de medir los resultados logrados, son los instrumentos que describen, entrminos cuantitativos o cualitativos, el cambio logrado o que se quiere lograr en el tiempo.

1.7 Qu tipo de Gestin del Riesgo de Desastres se busca en la II.EE.?

Se busca una gestin por resultados, es decir, que los directores tengan la capacidad para manejar el programa buscando un incremento de la eficacia y el impacto de las estrategias a travs de una mayor responsabilidad de los funcionarios por los resultados de su gestin.

Es un estilo exigente y equilibrado de administracin de empresas e instituciones. Se caracteriza por la adecuacin flexible de los recursos, sistemas de gestin y estructura de responsabilidades, a un conjunto de resultados estratgi-cos precisos, definidos y dados a conocer con antelacin, posibles de cumplir en un perodo establecido. Mediante la implementacin de esta forma de gestin, se tiende a dotar a la administracin pblica y privada de un conjunto de metodologas y tcnicas, para lograr consistencia y coherencia entre los objetivos estratgicos y los planes de cada uno de los organismos o entidades de los sectores productivos. As, por ejemplo, los planes de capacitacin en educacin de gestin del riesgo de la I.E deben articularse con el plan de la uGEL para evitar cruces.

La gestin por resultados supone obtener productos, que son las evidencias de la medicin de los resultados, de las cuestiones institucionales ms complejas. Analizar la gestin operativa es medir productos (muchas veces servicios intangibles).Analizar la gestin estratgica es medir los resultados que estos productos ocasionan y para quienes la


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generan. Analizar las polticas es conocer los efectos e impactos que se logran sobre la sociedad. Para la concrecin de todo esto, es preciso construir y aplicar indicadores vlidos y legitimados, pues los indicadores son la visin compartida de la forma en que se logran los fines.

La gestin por resultados, comprende: La gestin por objetivos, que busca una mayor responsabilidad de los funcionarios por los resultados de su

administracin en una institucin. La elaboracin de programas identificando claramente las necesidades de sus beneficiarios. El seguimiento del progreso, a partir de los indicadores apropiados, en funcin de los resultados y recursos usados. La gestin del riesgo de desastres, teniendo en cuenta la identificacin de las vulnerabilidades y estimacin de los riesgos

a fin de lograr como resultado la reduccin o mitigacin de los riesgos haciendo buen uso de los recursos del estado. El aumento de los conocimientos por medio de las lecciones aprendidas y la integracin de ellos en las decisiones. La produccin de informes sobre los resultados obtenidos y los recursos usados.

1.8 Cmo opera el director- en Gestin del Riesgo de Desastres?

Toma en cuenta que la IIEE (principal eslabn en la cadena de responsabilidades para enfrentar exitosamente el riesgo de desastres), es una organizacin que acta mediante interacciones que se producen entre distintos actores sociales que son generadas por diversos factores internos o por el entorno, que a su vez genera o detona una reaccin en otro elemento desencadenando acciones sucesivas, de causa - efecto, o accin - reaccin, o de alimentacin y retroalimentacin, que al incidir y transmitirse de unos a otros, hacen que la IIEE funcione como un todo sistmico. Es lo que se denomina un proceso.

La IIEE como toda institucin sistmica tiene una estructura, pero sta puede ser cambiante y adaptable en el tiempo, segn sean las condiciones del entorno y de los cambios internos que se experimenten. Esta estructura es dinmica y tiene capacidad para cambiar y adaptarse a los cambios que ocurren en el entorno y que pueden afectarla en el tiempo. Esta caracterstica le permite a la IIEE sistmica responder, sobrevivir y desarrollarse en medios muy cambiantes

Siendo la IE una organizacin sistmica se identifican los siguientes elementos: 1) Los insumos, que la organizacin recibe de proveedores externos (por ejemplo, un insumo es la capacitacin que recibe de DIECA) para transformarlos en un producto o resultado final (esto es, una escuela segura); 2) Los procesos, constituidos por las interacciones sucesivas que deben existir entre las unidades que intervienen y participan dentro de la organizacin para transformar, progresivamente y en forma conjunta, los insumos hasta obtener el producto o resultado final esperado (as tenemos, por ejemplo, las interacciones entre la DIECA, DRE, uGEL e IIEE) ; 3) El producto o resultado final que la organizacin genera de acuerdo con los requerimientos y las especificaciones del cliente o usuario externo (por ejemplo, si los kits son apropiados de acuerdo a las caractersticas de gnero; o si funciona adecuadamente el COE); 4) El cliente o usuario del producto, que tambin alimenta al sistema con sus necesidades precisas o caractersticas del productoque se quiere lograr (nuestros clientes son los usuarios finales, los estudiantes que exigen condiciones seguras frente a la ocurrencia de un evento adverso).

El director- gestor conoce y tiene una mirada del todo como organizacin y se enfoca en procesos claves que le garanticen una adecuada preparacin de la IIEE para enfrentar el riesgo de desastres: Planificacin. Gestin del conocimiento. Marco normativo de la educacin ambiental y la educacin en gestin del riesgo de desastres. Gestin ambiental.

Esta mirada es tanto del director de la DRE, uGEL como la IIEE; en esta ltima, la mirada se enfoca hacia el proceso de gestin ms concreto y relacionado con los recursos que dispone (humanos, materiales, financieros, de infraestructura, culturales).

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ilustracin 1. articulacin de la educacin aMbiental y la educacin en gestin del riesgo de desastres

Instrumentos de gestin: PEAI; Plan de GRD; Plan de Contingencia, otros

Sostenibilidad de los recursos naturales

(Educacin en ecoeficiencia)

Polticas de la educacin ambiental y la educacin en gestin del riesgo de

desastres

Identificacin de los peligros y anlisis de las

vulnerabilidades

Marco normativo de la educacin ambiental y la educacin en gestin del

riesgo de desastres

Gestin del conocimiento

Gestin Ambiental

Planificacin

GRD

El director lder de la I.E opera bajo las premisas de una estructura en proceso, de tal forma que existen encadenamientos que l conoce y sabe cmo gestionarlos de manera eficiente.

ilustracin 2. diagraMa de Procesos

OBJETIVOS Y METAS

INSUMOS PROCESOS RESULTADOS

INDICADOR

NECESIDAD

DISCREPANCIA

RETROALIMENTACIN

PLAN DE M

EJORAS

1.9 Toma en cuenta las reflexiones y anlisis de puntos crticos y participa de la elaboracin de un Plan de Mejora.

Se sugiere, que el director- gestor est atento al comportamiento de los factores de xito que inciden en el nivel de logro de los componentes esenciales del programa y en base a un anlisis de la importancia y del estado de situacin de debilidad/ fortaleza, se proceda a promover la participacin de acciones que contribuyen a la optimizacin de resultados.


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En los cuadros siguientes se sugiere acciones que contribuyen a lograr el xito en el programa, estos cuadros se elaboraron gracias a los aportes recibidos en el Taller Nacional de Sistematizacin y Evaluacin de la Formulacin del Plan de Mejoramiento del PREVAED- 068

tabla 1. acciones de Mejora 1

1.1 FORTALECIMIENTO DE CA-PACIDADES DE LAS INSTAN-CIAS DE GESTIN EDuCATIVAS DESCENTRALIZADAS PARA uNA CuLTuRA DE GRD

1. Mejorar el sistema de distribucin (oportuno, pertinente y adecuado) de loskits soporte tcnico en las DRE y uGEL afectadas por emergencias

2. Fortalecer las comisiones de GRD y COE de las DRE y uGEL3. Desarrollar capacitaciones permanentes, con prcticas integrales, presencia

de facilitadores idneos y uso del enfoque ambiental4. Capacitar para la aplicacin de la ficha EDAN ( Evaluacin de Daos y

Necesidades)5. Intensificar estrategias de sensibilizacin y difusin del programa, mediante

el uso de medios de comunicacin6. Promover la articulacin de programas del MINEDu7. Fortalecer planes y comisiones de GRD8. Desarrollar protocolos de atencin para tsunamis y heladas

EN RELACIN A PRoPuESTAS DE MEJoRAS

PRoPuESTAS PARA EL PLAN NACIoNAL DE MEJoRAS


DESARRoLLo DE CAPACIDA-DES DE IIEE PARA uNA CuLTu-RA DE GRD

1. Reforzar los planes de respuesta, rehabilitacin reconstruccin de las IIEEfocalizadas

2. Implementar, fortalecer y/o actualizar los estudios tcnico de reparacin dela infraestructura y equipamiento de las IIEE pblicas

3. En coordinacin con el Instituto Nacional de Defensa Civil, lograr que lasIIEE cuenten con ITSDC

4. Reforzar la asistencia tcnica de los especialistas para la implementacin delos COE en las instituciones educativas pblicas focalizadas

5. Mejorar la disponibilidad y efectividad de los equipos tcnicos profesionalesen las instituciones educativas afectadas por emergencias,

6. Las capacitaciones de la GRD deben articularse con el plan de la uGELpara evitar cruces

7. Establecer pasantas inter-regiones para conocer experiencias sobre lascomisiones de GRD y COEs.

8. Elaborar el Manual de Funciones del COE y de la Comisin de GRD



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INSTRuMENToS DE PLANIFICA-CIN DE GRD EN EL SECToR EDuCACIN

1. Elaborar el Plan Nacional de Operaciones de Emergencia Sectorial2. Elaborar y/o fortalecer, mediante asistencia tcnica, los Planes de Educacin

Preventiva para las diferentes emergencias (sismos, tsunamis, heladas, friaje,lluvias e inundaciones).

3. Elaborar y/ o fortalecer el plan de contingencia del sector educacin parasismos, tsunamis, heladas, friaje, lluvias e inundaciones

4. Fortalecer la implementacin de los kits pedaggicos en las institucioneseducativas afectadas por emergencias, vigilando su pertinencia segncontexto.



1.10 El director- gestor controla el proceso y lo evala.

No se puede gestionar lo que no se mide (Peter Drucker). El director que no cuenta con los recursos y competencias para medir los resultados que se van obteniendo, no sabr cmo llevar a cabo una adecuada gestin. Los nmeros sealan situaciones concretas y stas se expresan en variables e indicadores que se miden mediante sistemas de monitoreo.

El director-gestor, conoce el procedimiento de supervisin o monitoreo y tiene en cuenta la congruencia sinrgica de la estructura de soporte del programa y sus cinco componentes fundamentales, todo ello asentado en una consecuente aplicacin del enfoque de procesos y de orientacin hacia resultados.

A continuacin se muestra la Tabla N 4 a fin que el director-gestor la utilice para elaborar sus indicadores de monitoreo.

tabla 4. elaboracin de indicadores

Qu es lo que esperamos de cada estrategia del PREVAED, en relacin al nivel de responsabilidad (DRE, uGEL, I.E) y cules son los factores crticos para garantizar su xito

Identificar las variables claves del objetivo buscado. Qu es aquello que nos permite darnos cuenta que estamos en el camino correcto?

Cules son los indicadores claves que nos permiten medir el nivel de logro de cada variable y la direccin estratgica de nuestro plan?

Qu queremos realmente conseguir? Cul es nuestro objetivo como escuela segura?

oBJETIVo

ACLARAR

IDENTIFICACIN DE VARIABLES

IDENTICADoR


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ilustracin 3. coMPonentes FundaMentales del Proceso

EVALUACION DE RIESGOS

ACTIVIDADES DE CONTROL

INFORMACIN Y COMUNICACIN

SUPERVISIN Y MONITOREO

AMBIENTE DE CONTROL

1. Eficiencia y eficacia en las operaciones del PREVAED2. Control de los recursos a disposicin de la DRE , UGEL o IIEE3. Confiabilidad de la informacin proporcionada 4. Cumplimiento de los reglamentos y disposiciones deL MINEDU / DIECA

Componentes del control interno

1. AMBIENTE DE CONTROLEs el contexto, el clima interno, el entorno del control. Est relacionado con la cultura, y el comportamientoorganizacional, y est constituido por paradigmas, hbitos, costumbre, estructuras, mtodos, estilos y valorescompartidos por las comunidades educativas. Constituye la plataforma de todos los dems componentes

2. EVALuACIN DE RIESGOSEs el proceso de identificacin, evaluacin, jerarquizacin y gestin respecto a los objetivos de la Gestin del Riesgode Desastres, de la identificacin de los puntos crticos, los riesgos relevantes, de origen interno y externo

3. ACTIVIDADES DE CONTROLSon, en general, normas, procedimientos, acciones que procuran asegurar que se cumplan las polticas y disposicionesde la DIECA y tambin constituyen las medidas necesarias para afrontar los riesgos asociados a los objetivos delPREVAED.

4. INFORMACIN Y COMuNICACINSon los procesos, canales, medios y acciones que, con enfoque sistmico y regularidad, aseguran que fluya lainformacin en todas las direcciones hacia dentro y fuera - con calidad y oportunamente permitiendo cumplirlas responsabilidades individuales y de grupo

5. SuPERVISIN Y MONITOREOSon los procesos, procedimientos y acciones continuas, peridicas y/ o puntuales encaminadas a verificar y evaluarla calidad del sistema de control interno en el tiempo y suministrar informacin til para el mejoramiento yfortalecimiento del programa

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El esquema anterior refleja: Cmo debe realizarse el control interno del programa articulado con los actores principales, (DRE, uGEL e IIEE,

los profesores y personal administrativo). Cmo el director- gestor asume el control interno como un medio para lograr mayores niveles de eficiencia y

eficacia en el PREVAED.

1.10 Ventajas del monitoreo.

Las siguientes son ventajas sealadas por la INEE y que justifican la necesidad de su implementacin en el marco de la Educacin de GRD.

Determina si los programas satisfacen o no las cambiantes necesidades educativas de la poblacin y cmoresponden a los cambios del contexto.

Garantiza que las intervenciones sean pertinentes y sensibles; Reconoce posibilidades de mejora; Contribuye a mitigar conflictos y a reducir el riesgo de desastres; Promueve la rendicin de cuentas. Detecta violaciones a la seguridad y el bienestar de los educandos, los maestros y dems personal educativo. Las actividades de de la respuesta educativa en curso pueden ser modificadas, segn los resultados del

monitoreo Vigila el estado de la infraestructura educativa. Perfecciona la respuesta educativa. Los resultados negativos obtenidos en el monitoreo, motivan a perfeccionar las actividades educativas a fin de

lograr el xito de la gestin.

Al monitorear las acciones del programa, ste proporciona informacin relevante, cuando responde a las siguientes preguntas. a. El programa desenlaza las actividades especificadas en su programacin?b. Entrega los servicios en la cantidad y calidad esperadas?c. Est llegando a los beneficiarios apropiados?d. El calendario de ejecucin y entrega de servicios se cumple cabalmente? ye. Los recursos del programa se utilizan de manera apropiada?

Es importante destacar, que el monitoreo brinda acompaamiento a la ejecucin de actividades, la entrega de productos y el uso de recursos. Este acompaamiento permite juzgar con transparencia la ejecucin del programa, manteniendo el supuesto que el plan de accin pre-programado siga siendo el camino indicado para lograr los objetivos del programa 4.

1.10.1 Aspectos claves que debe considerarse en el monitoreo.Se puede observar que la literatura sobre monitoreo ofrece diversos conceptos como calidad, eficiencia, eficacia, pertinencia, procesos o resultados todos los cuales conforman parte del lxico del monitoreo y la evaluacin. En este punto ofrecemos una sntesis de este marco conceptual a fin de comprender por donde debe discurrir el proceso de monitoreo que ha delineado la INEE y cuyo contenido hemos procurado desarrollar para este mdulo.

4 Mokate Marie, Karen. Convirtiendo el monstruo en aliado: la evaluacin como herramienta de la gerencia social. Instituto Interamericano para el Desarrollo Social INDES, Abril de 2000 Versin modificada1.


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tabla 5: asPectos que Miden un indicador

EFICACIA:

EFECTIVIDAD:

EFICAZ:

CALIDAD:

FoCALIZACIN:

NDICE DE CoMPARACIN:

NDICE DE AVANCE FSICo o DE RESuLTADo:

NDICE DE SITuACIN:

NDICE DE AVANCE FINANCIERo:

Grado en que se alcanzan los objetivos y metas del programa, en el plazo establecido.

Constituye la relacin entre los resultados (previstos y no previstos) y los objetivos

Grado en que se alcanzan los objetivos y metas del programa, optimizando el uso de los recursos disponibles.

Indica el grado en que se est alcanzando el estndar previsto para los productos. La calidad de cualquier producto, es una relacin entre el producto real en un perodo o proyecto determinado y el estndar establecido, la calidad de otro proyecto o el promedio de los proyectos.

El grado de focalizacin (F), es la proporcin de la poblacin beneficiaria que forma parte de la poblacin objetivo.

Relaciona la cantidad de actividades crticas atrasadas con las adelantadas.

Mide la eficiencia de la gestin al momento de control. Compara los productos (o actividades) realizados con los programados en relacin con los costos previstos y reales.

Analiza el grado de ejecucin del presupuesto al momento de control.

Estima los desembolsos realizados como proporcin de los planificados a la fecha de control.

ASPECToS QuE MIDEN uN INDICADoR

QuE SIGNIFICAN

1.10.2 La estrategia para elaborar indicadores

Qu es un indicador? Es un instrumento que nos permite medir objetivamente el logro de los objetivos propuestos en el programa PREVAED y un referente para el monitoreo de los avances y la evaluacin de los resultados alcanzados.

Para el xito en la construccin de los indicadores existen diversas estrategias, sin embargo en este mdulo sugerimos utilizar una formula nemotcnica denominada SMART, que resume las caractersticas que debe poseer todo buen indicador.

As un buen indicador es SMART (inteligente) cuando:

S= Especficos. Es decir los cambios medidos pueden expresarse en trminos precisos y su evaluacin debe sugerir acciones.

M= Medibles. Es decir, cuando los indicadores pueden relacionarse con cosas o situaciones que se pueden medir sin ambigedades.

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A= Alcanzable. Es decir, los indicadores muestran ser razonables y posibles de alcanzar, y por lo tanto sensibles a los cambios generados por el programa.

R= Replicables. Es decir, cuando medicin es la misma independientemente que sta sea hecha por diferentes personas que utilizan la misma metodologa.

T= Tiempo determinado, define el plazo que tardar en medir el indicador propuesto

1.10.3 Identificando los indicadores clavesEl director- gestor dispone de informacin que le permite identificar los indicadores claves del PREVAED y los niveles de responsabilidad que le corresponden a la DRE, uGEL e IIEE.

tabla 6: indicadores del Prevaed

Fortalecimiento de capa-cidades de las instancias de gestin educativa descentralizada para una cultura GRD.

Desarrollo de capaci-dades en II. EE. pblicas priorizadas para una cul-tura de GRD.

N de especialistas de DRE capacitados en GRD. N de especialistas.

N de especialistas.

N de DRE con CGRD

N de DRE con CGRD

N de DRE con CoE

N de DRE con CoE

N comunidades educativas

N de planes de Contingencia



N de IIEE

N de IIEE

N de IIEE

N de IIEE

N de especialistas de uGEL capacitados en GRD.

N de DRE con comits de GRD implementados.

N de DRE con comits de COE implementados.

N de uGEL que tienen Comisin de GRD, implementadosN de uGEL que tienen COE, implementados.

N comunidades educativas concienciadas en GRD.

N de Planes de Contingencia por amenazas de sismo y tsunami, aprobadas y publicadas.

N de Planes de Contingencia por amenazas de heladas y friaje, aprobada y publicada.

N de Planes de Contingencia por amenazas de lluvias e inundaciones, aprobados y publicados.

N de IIEE pblicas focalizadas de su jurisdiccin que tienen Comisin de GRD implementados.

PRoDuCTo INDICADoRES uNIDAD DEMEDIDA

PLAN DE MoNIToREo

N de IIEE pblicas focalizadas de su jurisdiccin que tienen COE implementados.

N de IIEE pblicas focalizadas de su jurisdiccin que tienen Planes de Gestin del Riesgo de Desastres.

N de IIEE pblicas focalizadas de su jurisdiccin que tienen Planes de Contingencia por tipo de amenaza: sismo, tsunami, helada, friaje, lluvias e inundaciones.


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Infraestructura, equipa-miento educativo e Ins-peccin Tcnica de Se-guridad en Defensa Civil.

Afianzamiento del so-porte pedaggico para respuesta a desastres y emergencias.

Instrumentos de planifi-cacin en GRD, del MI-NEDu.

N de estudios tcnicos de rehabilitacin de I.E afectadas por emergencias o desastres.

N de estudios tcnicos.

N IIEE.

N IIEE.

N IIEE.

N IIEE.

N IIEE.

N IIEE.

N IIEE.

N IIEE.

N IIEE.

N IIEE.

Documento

Documento

Documento

Documento

Documento

N de IIEE rehabilitadas, en su jurisdiccin.

N de IIEE acondicionadas, en su jurisdiccin.

N de IIEE con estudio de reforzamiento aprobado, en su jurisdiccin.

N de IIEE en su jurisdiccin, con ITSDC aprobado.

N de IIEE pblicas focalizadas en su jurisdiccin, con sealizacin.

N de IIEE pblicas focalizadas en su jurisdiccin, con dispositivos de emergencias.

N de IIEE afectadas por emergencias, apoyadas con los Kits pedaggicos.

N de IIEE afectadas por emergencias, apoyadas con el soporte del equipo de respuesta.

N de DRE y uGEL afectadas por emergencias e implementadas con los Kits de soporte tcnico.

Documento del Plan de GRD del sector educacin aprobado y publicado.

Documento del Plan de accin integrado del Grupo de Trabajo aprobado y publicado.

Documento del Plan de Contingencia para sismos y tsunamis del sector educacin, aprobado y publicado.

Documento del Plan de Contingencia para heladas y friaje del sector educacin, aprobado y publicado.

Documento del Plan de Contingencia para lluvias e inundaciones del sector educacin, aprobado y publicado.

Documento del Plan Nacional de operaciones de Emergencia del sector educacin, aprobado y publicado

PRoDuCTo INDICADoRES uNIDAD DEMEDIDA

PLAN DE MoNIToREo

1.10.4 Hacia dnde nos conduce una buena gestin del PREVAED?

Hacia una escuela segura, es decir, una institucin educativa que cuenta con: La Infraestructura escolar suficientemente segura para mantenerse en pie frente a las amenazas. Profesores que responden eficiente y eficazmente en situaciones de emergencias y desastres Nios y nias que identifican los peligros o amenazas y contribuyen a la reduccin de las vulnerabilidades.

Conocen y se ubican en las zonas seguras de su I.E. y participan responsablemente en los simulacros,adems son conscientes de los riesgos a los que estn expuestos y son capaces de reconocer los signosde alerta.

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Padres/madres conscientes que la escuela es un lugar seguro y que su personal est preparado. Plan de Gestin del Riesgo y Plan de Contingencia por tipo de amenaza. Plan de GRD articulado con el Plan de Contingencia de su localidad. Programa Curricular Diversificado que incluye educacin en gestin del riesgo de desastres. Plan de simulacros programados para el ao lectivo, con la participacin de toda la comunidad escolar. Plan de contingencia que contempla acciones para restablecer rpidamente el servicio educativo,

garantizando su calidad y pertinencia en contexto de emergencias y desastres.

tabla 7. Procesos y subProcesos de la gestin del riesgo de desastres


El proceso de Estimacin del Riesgo comprende las acciones y procedimientos que se realizan para generar el conocimiento de los peligros o amenazas, analizar la vulnerabilidad y establecer los niveles de riesgo que permitan la toma de decisiones en la Gestin del Riesgo de Desastres.

El proceso de Prevencin del Riesgo comprende las acciones que se orientan a evitar la generacin de nuevos riesgos en la sociedad en el contexto de la gestin del desarrollo sostenible.

El proceso de Reduccin del Riesgo comprende las acciones que se realizan para reducir las vulnerabilidades y riesgos existentes en el contexto de la gestin del desarrollo sostenible.

La Preparacin est constituida por el conjunto de acciones de planeamiento, de desarrollo de capacidades, organizacin de la sociedad, operacin eficiente de las instituciones regionales y locales encargadas de la atencin y socorro, establecimiento y operacin de la red nacional de alerta temprana y de gestin de recursos, entre otros, para anticiparse y responder en forma eficiente y eficaz, en caso de desastre o situacin de peligro inminente, a fin de procurar una ptima respuesta en todos los niveles de gobierno y de la sociedad.

La Respuesta, como parte integrante de la Gestin del Riesgo de Desastres, est constituida por el conjunto de acciones y actividades, que se ejecutan ante una emergencia o desastre, inmediatamente de ocurrido ste, as como ante la inminencia del mismo.

El proceso de Rehabilitacin es el conjunto de acciones conducentes al restablecimiento de los servicios pblicos bsicos indispensables e inicio de la reparacin del dao fsico, ambiental, social y econmico en la zona afectada por una emergencia o desastre. Se constituye en el puente entre el proceso de respuesta y el proceso de reconstruccin.

El Proceso de Reconstruccin comprende las acciones que se realizan para establecer condiciones sostenibles de desarrollo en las reas afectadas, reduciendo el riesgo anterior al desastre y asegurando la recuperacin fsica y social, as como la reactivacin econmica de las comunidades afectadas.

ESTIMACIN DEL RIESGo

PREVENCIN DEL RIESGo

REDuCCIN DEL RIESGo

PREPARACIN

RESPuESTA

REHABILITACIN

RECoNSTRuCCIN

PRoCESoS DE LA GESTIN DEL RIESGo DE DESASTRES

lectura1 desastres naturales

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