lectura direccionamiento estrategico

¿ QUE ES ESTRATEGIA ? 1

I. LA EFECTIVIDAD OPERACIONAL NO ES ESTRATEGIA

Durante estas dos décadas los gerentes han apoyado el desempeño organizacional con diversas reglas de juego. Las compañías son cada vez más rápidas en su respuesta a las necesidades del consumidor y a los cambios del mercado; disponen de mejores métodos de trabajo (best practice), subcontratan (outsourcing) agresivamente para obtener mayor productividad y crean distinciones necesarias en sus productos y servicios para enfrentar y adelantarse a la competencia.La obsesión de posicionamiento –alguna vez el corazón de la estrategia- se fue relegando por ser demasiada estática frente al dinamismo de los mercados y ante las cambiantes tecnologías. Basándose en el nuevo dogma, los rivales pueden rápidamente asimilar, e incluso copiar, cualquier posición de mercado, convirtiéndose en temporal la ventaja adquirida.La anterior creencia se ha convertido en una riesgosa verdad a medias que está, desafortunadamente, conduciendo a las empresas a una competencia destructiva. Es verdad que las barreras de los mercados cada vez son más delgadas frente a la globalización de los mismos mercados y también es cierto que los esfuerzos se concentran cada vez más en ser entes ligeros y receptivos. Sin embargo, lo que hoy se llama hipercompetencia no es más que un falso paradigma de cambio en la manera de competir.La raíz de todo el problema radica en confundir la Efectividad Operacional (EO) con la estrategia. La búsqueda de la productividad, de la calidad y de la rapidez, entregó algunas herramientas gerenciales entre las que están la administración de la calidad total (TQM), el benchmarking, la competencia basada en mejores tiempos de respuesta al cliente, el outsourcing y el partnering (relaciones estratégicas), el empoderamiento e, incluso, la reingeniería en los procesos de trabajo. Los resultados en la operatividad mejoraron; sin embargo, la mayoría de las empresas no saben cómo traducirlos en ganancias tangibles y, lo más importante, sostenibles. Es así como paulatinamente, y en forma imperceptible, las herramientas administrativas tomaron el lugar de la estrategia, llevando a las empresas a perder sus posiciones de competencia.Efectividad Operacional: necesaria pero insuficiente.Tanto la EO como la estrategia son esenciales para obtener un mejor desempeño que, en últimas, es la materia principal de cualquier organismo. Pero las dos funcionan de distintas maneras y con diferentes agendas.1 De Harvard Business Review, Michael Porter es catedrático emérito Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard en Boston, Massachusetts..

Conferencista: Carlos Alberto Niampira Gutiérrez, MBADerechos Reservados®

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Una compañía puede superar a la competencia simple y cuando establezca una diferenciación que mantenga a largo plazo. Debe conceder gran importancia a los consumidores o tiene que crear un valor comparativo a menor precio; o realizar ambas .Consecuentemente, las ganancias serán mejores al dar mayor valor agregado a cada unidad de producto con menores costos operativos unitarios.Las diferencias que hoy se presentan tanto en costos como en precios se deben a múltiples actividades requeridas para crear, fabricar, vender y despachar los productos o servicios, sin dejar de mencionar los esfuerzos complementarios en mercadeo, capacitación continua del personal e investigación. Los costos generales se obtienen a partir de la realización de las actividades mencionadas y los costos comparativos menores se generan por la realización de las mismas actividades pero eficientemente.Para diferenciarse de la competencia, se debe esconder adecuadamente las actividades a realizar dentro de toda la competencia y no de forma aisladaLa EO significa desempeñar actividades similares a la competencia pero de mejor forma, e incluye la efectividad pero no se limita a ésta. Más bien se refiere a variadas actividades que permiten, a manera de ejemplo, reducir desperdicios o fabricar en menor tiempo la misma producción. En contraste, la estrategia significa desarrollar actividades diferentes a las de la competencia o, en el peor de los casos, desarrollar actividades similares pero mejor y en diferente forma.Las diferencias de EO entre las compañías son determinantes y algunas aprovechan más su conocimiento interno que otras al eliminar esfuerzos inútiles, utilizar tecnología de punta, o motivar mejor a sus colaboradores mientras administran adecuadamente sus actividades. Lo anterior afecta directamente los costos de posicionamiento. En la década de los 80 la diferenciación operacional llevó a las organizaciones japonesas a estar en ventaja competitiva frente a la industria occidental, permitiéndoles (a las japonesas) ofrecer simultáneamente bajos precios y alta calidad.Supongamos que existe una frontera de la productividad que es la suma de los mejores métodos de trabajo conocidos. Entonces, cualquier mejoramiento de la EO ya sea en actividades de toda la organización, de grupo o de persona, conduce irremediablemente a la organización hacia la frontera de la productividad. Desafortunadamente, hacerlo sólo se puede mediante un capital de trabajo, unos cambios de personal o con toda una nueva administración.La frontera de la productividad se hace cada vez más inalcanzable para la mayoría a medida que surgen nuevas tecnologías y nuevos métodos de trabajo. Computadoras personales como los laptops, celulares, internet y programas computacionales como el de Lotus Notes, redefinieron completamente esta frontera. Uno de los cambios lo sufrió la fuerza de ventas con su nueva movilidad (la oficina virtual) sin perder contacto con la información y con la empresa, mejorando, sin duda la productividad de toda la organización a la que pertenece


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EN LA FRONTERA DE LA PRODUCTIVIDAD

En la última década la preocupación de la alta gerencia ha sido mejorar su EO con programas como el TQM (Total Quality Management), el outsourcing y con el nuevo concepto de la empresa virtual. Desafortunadamente existe un grado de dificultad para mejorar el funcionamiento de todas las actividades, dado su complejo grado de especializaciónA medida que una empresa se acerca a la frontera de la productividad, usualmente mejoran simultáneamente algunas actividades. Como ejemplo, tenemos las organizaciones occidentales que absorbieron los métodos japoneses en la década de los 80 y lograron reducciones notorias en sus costos operativos. El mejoramiento continuo de la EO es necesario pero no suficiente y las empresas se dan cuenta que mantenerse por encima de la competencia es cada vez más difícil. La razón, la popularización de los mejores métodos de trabajo. Las más innovadoras y genuinas soluciones son las de más rápida difusión y uno de sus vehículos de transmisión es la consultoría externa.Considérese la industria editorial estadounidense que mueve anualmente US$5 billones. Las principales organizaciones como R.R. Donnelley & Sons Company, Quebecor, World Color Press y Big Flower Press compiten hombro a hombro pero sirviendo a todo tipo de clientes, con similares tecnologías de punta, invirtiendo constantemente en nuevos equipos, mejorando tiempos de impresión y reduciendo el tamaño de sus organizaciones. Pero quienes perciben los resultados de la mejor EO son, finalmente, los consumidores y los proveedores de nuevos equipos. Entonces, el esfuerzo no se refleja totalmente en las ganancias de las respectivas compañías de impresión. Es así como el margen de contribución de la organización líder ( Donnelley ) paso de 7% en la década de los 80 a 4,6% en 1995. Incluso las empresas japonesas están siendo victimas de su propio invento al reducírseles la utilidades.Otra razón por la cual el solo mejoramiento de la EO es insuficiente la encontramos en la profusión de la practica del benchmarking y del outsoursing, que populariza las actividades esenciales para liderar y hacer mas difícil la creación de nuevas competencias distintivas. La nueva ola de fusiones esta de acuerdo con el contexto del mejoramiento del EO y la consecuente compra de empresas rivales. Las únicas sobrevivientes son aquellas que logran mantenerse con algunas diferenciaciones, por más pequeñas que sean. Como ya se señalo, la EO suplanto la estrategia trayendo como resultado la escasa competencia de innovación, los precios con tendencia a la estabilidad o a la baja y, lo más grave, las presiones en los costos que reducen la inversión en el negocio a largo plazo.

II. LA ESTRATEGIA SE BASA EN PROCESO EXCLUSIVO.


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La estrategia competitiva consiste en ser diferente. Significa elegir deliberadamente un conjunto de actividades diferentes para prestar una combinación única de valor. Como ejemplo podemos citar a Southwest Airlines Company que ofrece itinerarios con bajas tarifas entre grandes ciudades (pero desde sus aeropuertos secundarios) y las ciudades de mediano tamaño. La aerolínea evita aterrizar en grandes aeropuertos y cubre sólo rutas de corta distancia, teniendo como usuarios a comerciantes, familias de clase media y estudiantes. Sus continuas ofertas de tarifas bajas atraen a pasajeros que de otra forma tendrían que viajar en autobús o en auto.La mayoría de gerentes describen su posicionamiento estratégico de acuerdo a su target como lo hace la aerolínea con su eslogan “Al servicio del precio y de los viajeros con sensibilidad”. Pero la verdadera esencia de la estrategia está en los procesos exclusivos que se realicen para que no se convierta (la estrategia) sólo en un eslogan que no refuerza de ninguna manera el sentido de la competencia.El servicio de una aerolínea grande es la de transportar pasajeros desde y hacia cualquier lugar, luego son compañías que tienen convenios de conexión a diferentes destinos en ciertos aeropuertos estratégicos. Para atraer usuarios con poder adquisitivo, ofrecen clases de primera y de negocios, y a todos los pasajeros en vuelos largos les tienen un servicio completo de atención a bordo (cine, comidas, música, revistas, licores, teléfonos celulares, etc.)Southwest se concentra en ofrecer tarifas cada vez más económicas con un servicio adecuado a bordo y buen mantenimiento de sus aparatos. Con cortos períodos en plataforma (20 minutos en promedio), la aerolínea puede realizar más vuelos diarios utilizando un menor número de aviones Boeing 737; además, no ofrece comidas, ni conexiones a otros destinos, ni silletería numerada, ni servicio de primera clase. También evita a los intermediarios al vender directamente sus pasajes en el aeropuerto (por máquinas dispensadoras).Lo que realiza Southwest no podría hacerlo una aerolínea grande. Sucede lo mismo con Ikea, compañía sueca de muebles para el hogar. Sus procesos son únicos, basados en catálogos que contienen cualquier clase de modelos y estilos en muebles. Una vez el cliente escoge a su medida y estilo el producto (prácticamente él lo diseña), la compañía lo manda a fabricar a terceros, entregándole al cliente su producto seis semanas después. El servicio exclusivo lo basan en precios altos, y cada cliente es único. Ofrece horarios extendidos, guardería para niños y atención especializada entre semana a matrimonios de ejecutivos.

EL ORIGEN DEL POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO.

Las posiciones en la estrategia provienen de tres fuentes diferentes.La primera, es que el posicionamiento puede basarse en una base variada de servicios o productos.


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Es muy conveniente para las empresas que pueden manejar adecuadamente productos particulares con actividades exclusivas. Llamemos a esto posicionamiento por variedad (varieted-based positioning) Jifty Lube Internacional se especializa en lubricantes para automóviles ( a precios bajos) y no ofrecen ningún otro servicio adicional. Por su parte el Vanguard Group, con su administración de capitales monetarios, ofrece durante cualquier año intereses promedios del mercado, desechando así las mejores oportunidades que son cíclicas o fortuitas. Así, muchos inversionistas tienen en su carpeta de inversiones a Vanguard (por seguridad) mientras realizan otras inversiones más agresivas y riesgosas que pueden darles más rendimiento o que pueden también reportarles pérdidas. Para Vanguard, estas últimas inversiones no son competencia para sus operaciones.Las personas que utilizan los servicios de Jiffy Lube o de Vanguard saben que pagan por servicios particulares y no esperan más de éstos. Esta es una forma de posicionarse en el mercado (sin usuarios específicos) y sin necesidad de expandirse ofreciendo lo que no hacen bien.La segunda base para posicionarse es la de satisfacer todas las necesidades de un grupo determinado de usuarios. Esto lo llamo posicionamiento por necesidades (needs-based positioning). El ejemplo más adecuado es la empresa de muebles Ikea, que con sus clientes dispuestos a pagar por el servicio (sin importar el precio) tiene la solución para cualquier pedido que le hagan.

CUANDO ES NECESARIO ATENDER A UN CLIENTE EN SU YATE

Este posicionamiento es el que atiende a la misma persona que en un momento dado necesita ciertos productos para viajar de turista y luego otros productos para viajes de negocios. En la banca privada, el Bessemer Trust Company maneja sólo cuentas de inversión que superen los US$5 millones por cliente. El servicio es tan personalizado que los clientes son atendidos en sus yates, en sus aviones privados o en sus lugares de descando en cualquier parte del mundo, y no en las oficinas de Bessemer. Las oportunidades de inversión para sus clientes son tan exclusivas que incluyen proyectos petrolíferos y de industria pesada de aviación o de tecnología espacial. Los intereses anuales no son el resultado que esperan los usuarios de Bessemer; más bien buscan acciones o porcentajes en las utilidades de los proyectos a los que están aportando capital. Esta es una forma de satisfacer las necesidades de un grupo de clientes únicos (en cualquier parte del mundo).El Citibank ofrece el servicio a usuarios con cuentas promedio de US$250.000, los cuales sí buscan dividendos anuales. Cuando uno de esto clientes requieren de servicios adicionales, es enviado a otras divisiones del banco que se especializan en lo que requiere el cliente. Tanto Bessemer como Citibank atienden las necesidades de diferentes usuarios de la banca privada. Una sola organización bancaria no podría atender a ambos tipos de clientes.


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La tercera y última clase de posicionamiento es aquella que segmenta los usuarios que pueden ser atendidos con diferentes servicios. Aun cuando sus necesidades son similares a las de otros usuarios, los procesos por satisfacerlos son diferentes. Esto es un posicionamiento por acceso (accessbased positioning).

EL POSICIONAMIENTO INVOLUCRA PROCESOS EXCLUSIVOS EN PRODUCTOS Y SERVICIOS

El acercamiento al usuario puede ser por condición geográfica o por cualquier actividad que requiera actividades únicas para atenderlo. Esta categoría de posicionamiento por acceso es la menos practicada y la que tiene más dificultades de interpretación. Carmike Cinemas opera salas de cine sólo en ciudades con población menor de 200.000 habitantes. ¿Cómo puede ser rentable esta operación en un mercado que no es grande y que no soporta los precios en la boletería de las grandes ciudades? Lo hace con salas que no requieren avanzadas tecnologías, ni las mejores silleterías , y para públicos que deseen ver películas de comedia, del oeste o de acción (no se proyectan películas intelectuales). Tampoco Carmike requiere de una nómina grande y especializada, ni de costos fijos elevados. Esta es una forma de no tener competencia pues muy seguramente es el único teatro del pueblo o de la comunidad.Lo anterior (Carmike) es un posicionamiento que satisface las mismas necesidades comunes a todos los usuarios, pero con formas diferentes de hacerlos que necesariamente no sean las mismas de las grandes compañías. Cualquiera que sea la base-por variedad, por necesidad o por acceso o la combinación de las tres-, el posicionamiento debe involucrar actividades que sólo las haga una empresa de forma exclusiva. Una vez definido qué es el posicionamiento, podemos entrar a responder qué es la estrategia. Sencillamente es la creación de un posicionamiento de valor único. Si solo existiera una posición ideal, no habría necesidad de estrategia. La esencia del posicionamiento estratégico es la de escoger actividades diferentes a las de la competencia.

III. UN POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO PERDURABLE REQUIERE ASUMIR LOS TRADE – OFFS.

Elegir una posición única no garantiza una ventaja sostenible. Este nuevo posicionamiento atraerá imitaciones de la competencia que surgirán de dos maneras. En primer lugar, la competencia puede reposicionarse por sí sola. Es el caso de J.C: Penney que dejó a un lado a Sears y se convirtió en un mayorista más orientado hacia las tendencias predominantes de la moda.

LA COMPETENCIA TOMA COMO SUYA UNA POSICIÓN VENTAJOSA AJENA, SIN DEJAR LA PROPIA


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La segunda forma de imitación es la de la adaptación. A través de ella la competencia toma como suya una posición exitosa, ajena sin dejar la que tiene, asimilando nuevos servicios y tecnologías. Para quienes argumenten que cualquier posicionamientos es reproducible. , el mercado de las aerolíneas es un perfecto caso de estudio. Podría decirse que cualquier línea aérea puede ofrecer los mismos planes de la competencia y ofrecer los mismos servicios en tierra y a bordo.Continental Airlines trató de adaptar el exitoso posicionamiento de Southwest Airlines. Sin dejar de lado su servicio de aerolínea grande, Continental entró en competencia con Southwest para volar en rutas cortas entre ciudades secundarias, bautizando el servicio como Continental Lite. Eliminó en esas rutas el servicio de primera clase y las comidas; incrementó la frecuencia de vuelos y redujo tarifas. Por mantener también su servicio normal, Continental siguió trabajando con agencias de viajes con todos los respectivos servicios adicionales.Pero una posición no es sostenible a menos que se asuman los respectivos trade-offs de otras posiciones. Esto sucede cuando las actividades son incompatibles. Esta modalidad, en resumen, significa que una actividad necesita menos de la otra. Una aerolínea puede ofrecer comidas a bordo –con pasajes más costosos y mayor tiempo de espera en plataforma- o no ofrecerlas, pero no puede hacer ambas sin tener ineficiencias.Los trade-offs obligan a la escogencia y el mantenimiento de una posición, y es, además, una protección para las copias, Neutrogena Corporation maneja un posicionamiento por variedad basado en su eslogan “Suave con su piel” para su jabón con ph neutro. Con el apoyo especializado de buenos comentarios de dermatólogos, la estrategia de mercadeo de Neutrogena la hace parecer más una compañía farmacéutica que una fabricante de artículos para el cuidado personal. Su pauta publicitaria se concentra en revistas especializadas, vende en droguerías sin ninguna clase de promoción y patrocina conferencias e investigaciones científicas en su Instituto Skincare. La fabricación de su jabón es más dispendiosa que la de jabones de otras compañías, pero no les afecta.Al escoger esta posición, Neutrogena renunció (trade-offs) a las fragancias y demás elementos de cuidado de la piel en su jabón. Rechazó la venta en grandes cadenas, ofreciendo un producto exclusivo a sabiendas que era más complejo de fabricar y de vender. Con esta decisión, Neutrogena creó una barrera de trade-offs que la protege de la imitación.Los trade-offs nacen de tres circunstancias. La primera, se da por la inconsistencia en la imagen o en la reputación de una compañía. En el caso del jabón Ivory, su transformación (si desea hacerla) a un jabón de la reputación médica de Neutrogena sería casi imposible y le costaría cientos de millones de dólares. La segunda razón por la que se dé el trade-off nace directamente de las actividades desempeñadas. Diferentes posiciones requieren de diversas configuraciones de producto y consecuentemente de diferente tecnología, mano


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de obra y administración. Cualquier trade-off no se puede realizar inmediatamente puesto que la mayoría de los requerimientos anteriormente mencionados no son flexibles al cambio. Por ejemplo, entre más trate de bajar sus costos la empresa sueca Ikea, más rápido perderá su calidad y sus elevados estándares de servicio, que es precisamente lo que buscan sus clientes.Sin embargo los trade-offs puede ser más básico. Por lo general, cualquier actividad pierde su valor si está sobrediseñada o se descuida su diseño. Vemos el caso de la vendedora que aún cuando tiene gran capacidad de atención con un cliente no logra tenerla con otro, luego su capacidad está desperdiciada. Es así como la productividad de una actividad aumenta cuando su variación es limitada.Finalmente los trade-offs se generan por limitantes de la coordinación y en el control interno.Cuando un gerente decide competir de cierta manera, está aclarando sus prioridades. Aquellas organizaciones que tratan de ser de todo y hacer de todo para todos sus clientes, por lo general llevan a sus empleados a confundirse en la toma de decisiones de día a día. Los trade-offs obligan a tomar decisiones y limitan lo que puede ofrecer la compañía. Evitan las imitaciones porque las compañías que lo asumieron alguna vez ya saben que sólo atentaron contra el valor de sus actividades originales.Es el caso de Continental Lite, la cual perdió cientos de millones de dólares y las directivas sus cargos. Sus aviones no pudieron con el ritmo del nuevo sistema puesto que se atrasaban al cumplir con las otras rutas de servicio normal en aeropuertos congestionados y con mayores tiempos de atención a los aviones. El resultado: pasajeros del servicio tradicional molestos y agencias de viajes insatisfechas.Continental trató de competir de dos formas simultáneamente, al ofrecer rutas de bajo precio y rutas con todos los servicios tanto en tierra como a bordo. Si no existieran trade-offs entre ambas actividades, la aerolínea hubiera tenido éxito, algo que las compañías no pueden obviar puesto que la calidad no es gratuita.Southwest es fuerte en su actividad puesto que asumió los trade-offs de comida, de reserva con silletería numerada y por clases, y de facilidades de conexión a otras ciudades. Es decir, no ofrece esos “valores agregados”.Por lo general los falsos trade-offs entre calidad y precio se presenta cuando hay ineficiencias en la coordinación y en la administración y cuando hay excesivos esfuerzos inútiles. Cuando una organización se acerca a la frontera de la productividad es porque de antemano asumió en sus actividades, con éxito y a conciencia, los trade-offs necesarios.Honda Motor Company y Toyota Motor Corporation después de gozar de sus ventajas de productividad alcanzaron la frontera y pronto el mercado se resistió a los altos precios de sus autos. Es así como en 1.995, Honda cambió a algunos de sus proveedores de autopartes estadounidenses (por ejemplo de frenos y de silleterías traseras) para reducir costos en los modelos Civic pensando que sus clientes no lo notarían.


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Toyota trató de vender en Estados Unidos su modelos Corolla con parachoques sin pintura y con silletería más barata. Los clientes compraron la menor calidad y cayó la demanda de modelo. Afortunadamente en la última década los gerentes que asumieron adecuadamente sus trade-offs lograron una mejor EO.Las compañías que no los asuman tendrán que trabajar más duro para, al menos, conservar lo que tienen. Volviendo a nuestra pregunta ¿Qué es estrategia?, vemos que los trade-offs nos entregan una nueva dimensión. La estrategia es asumir los trade-offs para competir , escogiendo acertadamente qué es lo que no debe hacerse ni l o que no debe ofrecerse al cliente. Sin los trade-offs no habría necesidad de estrategia y, entonces, cualquier buena idea sería inmediatamente copiada. Luego, un buen desempeño depende exclusivamente de la EO.

IV. EL ACOPLE CONDUCE A LA VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE.

La oportunidad de asumir diferentes posiciones genera la responsabilidad de escoger cuáles son las actividades por realizar; pero más importante es interrelacionarlas. Mientras la EO consiste en lograr un buen desempeño en las actividades individuales, la estrategia consiste en acoplar adecuadamente esas actividades con sus inherentes trade-offs.La efectividad del manejo del tiempo de sus aviones en plataforma por parte de Sothwest es sorprendente y esencial para lograr su posicionamiento por bajo precio. Pero ¿cómo lo logra? Parte de la respuesta la da el hecho por el cual su personal de abordo y de tierra tiene gran flexibilidad e intercomunicación. Pero la mayor parte de la respuesta radica en cómo Southwest desempeña otras actividades. Con su manejo de no comida a bordo, no silletería numerada y no manejo de intercambio de equipajes con otras aerolíneas en el aeropuerto, se evita la mayoría de actividades que afectan su productividad. Además, selecciona rutas y aeropuertos menos congestionados para sus Boeings 737. ¿Cuál es el meollo de su competitividad? ¿Cuáles sus factores de éxito? La respuesta correcta es que todo lo que hace la aerolínea es importante como un sistema global de actividades y no como una colección de éstas (ver recuadro).El éxito radica en que todas las actividades encajan y se refuerzan unas a otras para crear, constantemente, un valor económico real. El manejo de los trade-offs adecuados es una barrera para la imitación al crear una cadena de exitosas actividades difíciles de reproducir. El costo de una actividad es reducido por el desempeño de otra actividad. Es así como el acople estratégico genera la ventaja competitiva sostenible a largo plazo.

TIPOS DE ACOPLE


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La importancia de los acoples en la funcionabilidad es una de las primeras ideas en la estrategia. Sin embargo, paulatinamente ha sido reemplazada de ala agenda. Más que ver la organización como un todo, la administración maneja actualmente factores de éxito, recursos críticos y elementos de competitividad. En consecuencia, el acople es una de los componentes más importantes que debe manejarse para crear la ventaja competitiva. El acople es importante porque las actividades se afectan mutuamente. Por ejemplo, una sofisticada fuerza de ventas logra mejor su acometido si la empresa maneja tecnología de punta y tiene una buena red de soporte al cliente en la venta y la postventa. Una línea con altos estándares de producción funciona mejor si está apoyada con un buen sistema de manejos de inventarios, de planeación y de despacho que minimizan el inventario de producto terminado, el cual está apoyado por una buena publicidad y un equipo de ventas. Este tipo de complementariedades es vital para la estrategia.El acople de actividades es algo que maneja la mayoría de organizaciones, pero no es el caso del acople de estrategia-específica, el cual sí amplia los trade-offs. Existen tres tipos de acople que no necesariamente son excluyentes entre sí.El primero tiene que ver con la simple consistencia entre las actividades y toda la estrategia, algo que hace más alcanzable esta última para los consumidores, los empleados y los aliados.En el caso del Vanguard Group, todas las actividades se encaminan hacia una estrategia de bajos costos. Tampoco requiere gerentes con altos sueldos ni de intermediarios. No maneja publicidad alguna y los sueldos de sus empleados están regidos por sus ventas (ver recuadro).El segundo caso de acople ocurre cuando las actividades se refuerzan unas a otras. Es el ejemplo de Neutrogena, el cual no tiene que perder su empaque original (como sí sucede con otros jabones empacados con el nombre del hotel) cuando es utilizado por los principales cadenas hoteleras. Así, una vez utilizado el jabón por los clientes más exclusivos, estos seguramente lo buscarán en las droguerías o consultarán a su médico personal. Esta es una forma como las actividades de mercadeo de dos organizaciones se refuerzan mutuamente sin necesidad de elevar costos operativos.En otro ejemplo, Bic Corporation vende una línea de bolígrafos de bajo precio a grandes distribuidores. Con un posicionamiento por variedad, Bic enfatiza su bajo precio a través de una publicidad agresiva. La compañía tiene una consistencia entre sus actividades que, incluso, exige que el diseño del producto sea pensado en función de su planta de producción. Pero esa consistencia va más allá y las actividades se refuerzan mutuamente. Por ejemplo, la fuerza de ventas está apoyada continuamente con cambios de empaque atractivos y por puntos de venta en las cadenas comerciales, un manejo que Bic realiza con éxito por encima de sus competidores.


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Por último, el acople va de la mano de lo que llamo optimización por esfuerzo. Un distribuidor como The Gap considera de vital importancia el inventario de exhibición en sus puntos de venta sin importarles un exceso de éste.Con lo anterior está disminuyendo los costos de transporte de mercancía, puesto que se surten de los distribuidores diariamente y no tiene que transportar grandes cantidades. Gap maneja sólo inventarios de unos pocos colores, los cuales cambia totalmente hasta siete veces en el año (frente a cuatro veces de la competencia) con un ciclo por moda de máximo ocho semanas. El esfuerzo de mantener grandes inventarios lo justifican con menores costos de transporte y con una mejor atención a sus clientes.El intercambio de información entre las diferentes actividades de una organización para eliminar redundancias y esfuerzos en vano, es uno de los pilares de la optimización. Pero existen otros pilares como es la escogencia del producto para evitar el servicio de postventa o que los proveedores sean los encargados de la capacitación del personal involucrado para evitar así que sea una actividad bajo la responsabilidad de la empresa contratante.En cualquiera de los tres casos mencionados de acople, el todo importa más que las partes. La ventaja competitiva nace de un adecuado sistema de actividades que aproveche y comprometa los valores individuales al servicio de la estrategia. Para lograrlo es mejor trabajar en torno a temas específicos como bajos precios, servicio personalizado para el cliente o mejor calidad de despacho del producto terminado. Son temas que agrupan a su entorno, como una red, a todas las actividades de la organización.

ACOPLE Y SOSTENIBILIDAD

El acople estratégico entre las actividades es fundamental no sólo para la ventaja competitiva sino para la sostenibilidad de la misma. Es difícil, sino imposible, que la competencia imite un buen acople de alta tecnología, excelente mano de obra, ideales proceso de manufactura y una destacable fuerza de ventas. El posicionamiento basado en actividades individuales. Miremos este sencillo ejercicio. La probabilidad de que la competencia logre la misma efectividad en una actividad es de un por ciento. Las probabilidades de alcanzar la eficiencia de todo un sistema que ha sido copiado se reduce cada vez más (0,9x0,9=,081; 0,9x,0,9x,0,9x,0,9x=0,66y en adelante. Aquellas empresas que entran en la onda de la imitación tendrán que reconfigurar la mayoría de sus actividades; y aunque la empresa sea nueva y no tengan que asumir trade –offs, necesariamente deberán superar inmensas barreras en la imitación. Entre más una compañía debe su posicionamiento en sistema de actividades con acoples de segundo y tercer tipo, mayor será su sostenibilidad en el futuro. Son sistemas difíciles de imitar y aunque la competencia identifique las interconexiones relevantes, tendrá mucha dificultad en reproducirlas. Para lograr


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el acople adecuado se requiere de la integración de decisiones y acciones de todas las actividades por independientes que sean.Un competidor que logre por fortuna imitar con éxito una actividad, gana muy poco si no logra imitar todo el sistema de actividades; es más, su desempeño anterior puede verse afectado negativamente. Es el caso de Continental Lite y su experiencia infortunada de imitar a Southwest. No debe olvidarse que el acople verdadero (y no formado) es el único que promueve el mejoramiento del desempeño las actividades que no lo tienen; pero también sucede lo contrario cuando el mejoramiento de una actividad repercute inmediatamente en el mejoramiento de las demás.Cuando las actividades son complementarias, la imitación por terceros de todo el sistema es casi imposible. Las empresas con excelente sistema de actividades como es el caso de Toys R Us, son exitosas mientras otras con el mismo sistema no lo pueden ser. Es más recomendable para las empresas crear su propio posicionamiento que ser segundos o terceros de una cadena de imitadores.Los mejores sistemas de actividades son aquellos que son difíciles de reproducir por su elevado número de trade-offs implícitos. Al analizar la estrategia en términos de sistemas de actividades, se aclara porqué las estructuras organizacionales, los sistemas y los procesos necesitan ser estratégico-específicos. Luego pensar la organización como estrategia es la base de la sostenibilidad.Dejo muy en claro que el posicionamiento estratégico debe tener un horizonte de al menos una década. La continuidad es la que permite reforzar el desempeño de las actividades y fortalecer la identidad de la organización. Contrariamente, los cambios continuos sólo provocan sobrecostos por la reconfiguración de todo el sistema de actividades. Además, el riesgo de inconsistencias y disonancias en la organización es cada vez más latente.¿Qué es estrategia? Ahora estamos en condiciones de responder esta pregunta. Estrategia es crear los acoples idóneos entre todos los procesos internos. El éxito de la estrategia depende en hacer muchas cosas bien e integrarlas para asegurar la sostenibilidad.

V. REDESCUBRIENDO LA ESTRATEGIA

EL FRACASO DE ESCOGER

¿Por qué la mayoría de las empresas fallan en tener una estrategia? ¿Por qué los gerentes evitan tomar elecciones estratégicas? O habiéndolas tomado en el pasado ¿por qué las dejan decaer? Comúnmente la necesidad de la estrategia nace de externalidades como cambios en la tecnología o en los hábitos de comportamiento del mercado o del consumidor. Una buena estrategia se puede echar a perder si se tiene la visión errónea de la competencia o por los deseos apresurados de crecer a cualquier costo.


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Últimamente los gerentes se sienten confundidos por la necesidad de tomar decisiones. Esos mismos gerentes deben tener claro que entre más lejos esté su compañía de la frontera de la productividad, asumir trade-offs, resulta innecesario. Desgraciadamente en el otro lado los gerentes que no requieren trabajar con trade-offs, piensan que asumirlos en el futuro sería un síntoma de debilidad. La persecución en pos de lograr la EO, ha llevado a los gerentes, bajo la presión de la hipercompetencia, a entrar en la era de la imitación de las actividades exitosas de la competencia y también en adaptar cualquier nueva tecnología de moda. La tentación está en que el proceso es concreto y de gran aplicabilidad. Desafortunadamente los gerentes sumidos en la búsqueda de una mejor EO, y enredados entre tanta información académica y en nuevos programas para mejorar la operatividad, están desatendiendo la necesidad básica de la estrategia.Las compañías también evitan afrontar la toma de decisiones estratégicas por otras razones. Algunos gerentes están pendientes sólo de la flexibilidad de su empresa para responder, erróneamente, a todas las necesidades de los clientes o a todos los pedidos de sus canales de distribución. También las realidades organizacionales están en contra de la estrategia. Asumir trade-offs representa enfrentar riesgos, luego muchas veces es mejor no asumirlos para así no tener que perder buenos directivos que cometieron un error predecible. Lo mismo sucede con las buenas intenciones de los nuevos empleados que tratan de mejorar la EO de nueva empresa.

LA TRAMPA DEL CRECIMIENTO

Entre otras muchas influencias, el deseo de crecer puede resultar en detrimento de la organización y de su estrategia. Los trade-offs afectan el crecimiento, luego atender a unos clientes y dejar a otros por fuera crea una barrera. Por ejemplo, basar una estrategia en precios bajos puede afectar el comportamiento de los clientes que son sensibles a estos cambios. Los gerentes por lo general están tentados a dar pasos que permitan a su compañía mejorar su posicionamiento y, consecuentemente, extienden líneas de productos, crean nuevas presentaciones, reproducen los más exitosos servicios de la competencia y hasta hacen nuevas adquisiciones.Por muchos años Maytag Corporation basó el éxito de su marca en sus afamadas lavadoras, secadoras y lavaplatos. Siguiendo el sentido común y presionado por el bajo crecimiento del mercado, extendieron su línea de producto a refrigeradores y equipos de cocina. Simultáneamente adquirió otras marcas como Jenn-Air, Hardwick Stove, Hoover, Admiral y Magic Chief. Las ventas pasaron de US$684 millones en 1985 a US$3,4 billones en 1994, pero el margen de utilidad bajó de 8 y 12 por ciento en los 70 y los 80 a menos de uno por ciento entre 1989 y 1995. La reducción de costos puede superar lo anterior, pero los nuevos productos seguirán anclando la rentabilidad de Maytag.


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Neutrogena cayó en la misma trampa en los inicios de esta década al masificar la venta de sus productos a través de la cadena de tiendas Wal-Mart. Bajo el nombre de Neutrogena, la empresa creó una variedad de productos –por ejemplo champúes y desmaquilladores- en los cuales no era líder y en donde tenía que afrontar la competencia de promociones y precios de una experimentada competencia.Una búsqueda inconsistente del crecimiento puede erosionar lo conseguido (la ventaja competitiva) con la original estrategia que tiene una compañía. Tratar de competir simultáneamente en diferentes frentes ocasiona la desmotivación de toda la organización. Continuamente los rivales en un mismo mercado tratan de superarse unos a otros hasta que el ciclo es roto y se regresa al posicionamiento original de cada uno.

EL CRECIMIENTO DE LA RENTABILIDAD

Muchas compañías después de reestructurarse y recortar precios, están poniendo los ojos en el crecimiento. Comúnmente el crecimiento afecta las ventajas competitivas basadas en ventajas distintivas y reduce los acoples. De hecho, el crecimiento imperativo es peligro para la estrategia. ¿Cuáles son los caminos al crecimiento que mantienen y fortalecen la estrategia? Muchas veces se está más preocupado por profundizar en un posicionamiento estratégico que en comprometerse con éste. Una forma de evitarlo es buscar extensiones de la estrategia que apalancan la existencia del sistema de actividades mediante la oferta de nuevos productos o servicios que la competencia encuentra difícil de imitar. En otras palabras, los gerentes deben preguntarse cuáles son las actividades o formas de competencia menos costosas y más aceptables para sus organizaciones; pero siempre teniendo en cuenta las actividades complementarias que ya desarrollan con éxito. Profundizar en un posicionamiento requiere hacer más exclusivas las actividades que desempeña una compañía, fortalecer los acoples y difundir su estrategia, puede afectar la sostenibilidad de la organización, luego debe realizarse con cuidado el proceso de crecimiento para tener éxito.Carmike, la cadena más grande de salas de cine en Estados Unidos, debe su crecimiento a la dedicación exclusiva para manejar pequeños mercados. Como resultado de las adquisiciones, la cadena siempre vende los teatros que son demasiado grandes para su estrategia.La globalización de los mercados permite un crecimiento consistente con la estrategia al abrir oportunidades que se pueden manejar con la expansión de la identidad de una organización. Dentro de un proceso de expansión, una empresa puede evitar que la estrategia se afecte al reforzar unitariamente cada unidad de negocio con sus respectivas marcas y actividades. Maytag Corporation por un lado se ha esforzado con éste método al organizar en unidades independientes sus marcas más prestigiosas, mientras por otro lado creó una “sombrilla” protectora para toda la compañía consistente en actividades interfuncionales de diseño,


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manufactura, distribución y servicio al consumidor. Esto le hace más difícil evitar la homogenización. Si alguna unidad de negocio entra a competir en una posición diferente por diferentes productos y diferentes usuarios, evitar un compromiso de las otras actividades interfuncionales sería casi imposible.

EL PAPEL DEL LIDERAZGO

El reto de desarrollar o establecer una estrategia es un asunto de cultura organizacional. Con tantas decisiones sobre trade-offs y cambios, se requiere de un líder que lleve a buen término el proceso que en un principio es de por sí abstracto.En muchas compañías el liderazgo se ha convertido sólo en realizar mejoramientos operacionales y en lograr acuerdos internos de cooperación. Pero el papel del líder debe ser otro: la estrategia. Así, se tiene que definir claramente el posicionamiento de la organización y trabajar los trade-offs y los acoples entre los procesos. El líder debe decidir cuáles son los cambios que se requieren y cuáles las necesidades de los usuarios. Debe orientar a los mandos medios en el cumplimiento de la estrategia y en el proceso de toma de decisiones y, si se requiere, enseñarles sobre las mismas.Pero también el liderazgo debe establecer los límites que no pueden ser traspasados por la organización, decidiendo cuál es el nicho del mercado en el que se trabajará y con cuáles productos y servicios se contará. Para lograrlo, el líder debe mantener una estricta disciplina y una excelente comunicación interna en el día a día.Mejorar la EO es una responsabilidad de la administración, pero no es necesariamente la estrategia. Si ambas se confunden, las directivas intencionalmente llevan a sus organizaciones a una competitividad convergente en donde se mezclan la estrategia y la EO. Pero las agendas de cada una son diferentes. La operacional es una agenda para el mejoramiento en todas las partes donde no se presenten trade-offs. Incluye cambios continuos y mayor flexibilidad para lograr las mejores prácticas de trabajoLa agenda estratégica, por su parte, es el lugar para definir, con disciplina, el posicionamiento, asumir los nuevos trade-offs e introducir los acoples necesarios.La continuidad estratégica no permite mirar estáticamente a la competencia. La organización debe acercarse cada vez más a la frontera de la productividad. Luego si se presentan grandes cambios en el sector productivo al que se pertenece, la gerencia debe cambiar también la estrategia. Pero debe hacerlo teniendo en cuenta la preservación de la sostenibilidad de su ventaja competitiva ya previamente lograda.


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CASOCREPS AND WAFFLES (C&W)

LA RECETA DEL EXITO

Beatriz Fernández – Cofundadora Como una pareja de estudiantes de administración de empresas del CESA tuvieron un sueño y el amor para hacer realidad uno de las empresas más admiradas de Colombia es la historia de C&W. Todo comenzó a principios de los años 80’s cuando decidieron montar un negocio, Beatriz Fernández cofundadora tenía un delirio por los creps y decidió junto con Eduardo Macia conocido como “Lalo” comenzar en un local en la carrera 11 con la calle 85 en Bogotá, una pequeña crepería estilo rústico francés, con su barra en madera y un ambiente joven e informal que luego cambiaría a una más moderna y acogedora.

La Historia

La receta que utilizaban para preparar sus Creps y Waffles era fea como recuerda Beatriz, pero compensaba con el amor y las ganas de construir empresa, sin embargo una bendición del cielo o aparición de Dios como narra ella llego un día a su restaurante, una señora que probaba sus Creps exclamo que eran muy feos, e inmediatamente entro a la cocina a mirar las ollas y demás cosas que usaban, luego salió y volvió con un frasco y una receta en un papel maltrecho y dijo que esa era su receta secreta y se la regalaba a ella, y así como llego desapareció, desde entonces es la receta que se usa en todos los locales de C&W puede decirse que fue la receta del éxito. Dos años más tarde, Crepes & Waffles abre un nuevo local en el Centro Internacional de Bogotá, el cual se convirtió en el lugar favorito de los ejecutivos del sector.


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El desarrollo del negocio

Sin embargo hay más en la historia de una de las empresas más admiradas de Colombia, y es como mezclaron esa receta mágica con ideas claras de negocio, responsabilidad social y amor por lo que se hace. Se puede decir que el éxito de C&W ha sido la complementación entre sus fundadores y posteriormente esposos, por un lado Beatriz con el amor y la dedicación, y por el otro lado Eduardo con la estrategia y la buena administración. “Hay que salirse del negocio de los productos genéricos, dando un 'plus' -o sea un valor agregado que lo diferencie a uno de la competencia, por eso consideramos que Crepes & Waffles no está en el negocio de la comida; está en el negocio de producir experiencias agradables a quienes nos visitan.” afirma Eduardo Macia y continua.” Nosotros decidimos que queríamos tener no la empresa más rica ni la más poderosa, sino la más admirada” “y definieron su misión de manera muy simple pero impactante; "Despertar admiración en cada cliente por servir arte-sano con amor y alegría a precios razonables”. Igualmente se plantearon un sueño en el largo plazo y definieron su visión: “Hacer de Crepes & Waffles una empresa líder, despertando afecto y sentido de pertenencia en todos sus clientes, empleados, colaboradores y la comunidad en general.” Aunque Eduardo dice que no hizo una planeación y estrategia para su negocio sino que se dejo llevar por el corazón, tuvo acciones que se pueden considerar verdaderas acciones estratégicas, pero en la gerencia de la empresa siempre se guiaron por la idea de “primero hay que satisfacer el negocio y luego a uno mismo”, y que para reducir costos no se debe reducir en la valoración del trabajo de las personas o cliente interno. Cuentan con gracia que cuando comenzaron no hicieron estudio de mercado, ni financieros, simplemente comenzaron su negocio un buen día, sacrificando muchas cosas de la vida como horas de sueño y ocio.Desde que comenzaron con C&W los dos tuvieron claro que querían un negocio que fuera original, con precios razonables, calidad y responsabilidad social, y así echaron a andar su negocio. Para la producción de sus platos solo usan los más calificados proveedores, que cumplieran con todas las normas de sanidad y fueran reconocidos por la calidad de sus productos en la empresa culinaria. (Actualmente cuenta con certificaciones como: Manual de Buenas Prácticas de Manufactura – BPM y el Plan de Aseguramiento de Calidad HACCP)En sus cocinas usan los mejores elementos para la cocción de los alimentos, que permitiera un producto de calidad y un manejo saludable de los mismos, con altos estándares de limpieza y desinfección, una cadena de abastecimiento con una logística que a diario permite el suministro a tiempo y asegura la manipulación de los alimentos bajo condiciones seguras.


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La gente el activo más importante que fortalece la marca

Beatriz quería inyectarle espíritu y amor al negocio, así que decidió contratar madres cabeza de familia para que la acompañaran en su aventura, considerando que su encanto femenino ayudaría a conseguir esa misión casi imposible de hacer cambiar el menú tradicional de los colombianos por un plato francés. Cada día que paso C&W seguía creciendo, no por una publicidad masiva, sino por una estrategia de referencia y promesa de valor de marca, rejuvenecen permanentemente la marca. “Lo que se debe hacer es diseñar ideas novedosas para que esa marca genere cariño y lealtad entre los clientes” argumenta Eduardo Macia. C&W como lo dicen su fundadores no era un negocio de comidas sino una creación de experiencias para el cliente. Y la base de lograr la fidelidad de sus clientes es el desarrollo de su talento humano.Sabía que para poder tener un negocio rentable debía tener un personal comprometido, aunque a sus inicios contaban con un solo empleado, siempre tuvieron en cuenta que debían hacerlos sentir parte del negocio, así que siempre hacen contratación directa con todos los beneficios de prestaciones a los que tiene derecho un empleado, “No trabajamos con 'outsourcing', ni temporales, ni por prestación de servicios, porque eso quiere decir que no queremos tener nada que ver con nuestros empleados, y la gente tampoco se siente comprometida". Innovar en servicios, procesos y productos

En cuanto a la manera de promocionar C&W Eduardo ha creado y usado maneras sutiles pero eficaces de publicitar sus negocio, maneja bastante la comunicación de nuevos productos entre sus clientes actuales, usan sus propios locales como medio para llegar a las personas, pero de manera sutil para que sea más creíble el mensaje como dice Eduardo. Igualmente considera que parte clave de su desarrollo ha sido el manejo de las relaciones públicas, tiene bastante preocupación y esfuerzo por mantener la imagen de C&W, consideran que es su mejor publicidad, así que tiene especial cuidado con la prensa, para usar las buenas referencias que da esta como gancho de clientes.Es clave estar siempre actualizándose, no sólo en los productos que ofrece la empresa, sino en todos sus servicios, funciones y procesos, entre las mayores innovaciones tienen certificados de regalo Crepes & Waffles, Día de Brunch y permanente innovación en la presentación con arte sus productos (crepes y helados).Cuando le preguntan a Eduardo sobre cuál fue la clave del éxito, que hizo que tuviera un negocio tan exitoso dan unos simple tips, “nunca perder el foco del negocio, a veces la teoría y el día a día hacen desviar el camino, no todo se puede planear, los empresarios son diferentes a los negociantes, los primeros siguen un sueño con amor, los segundos un simple interés económico”. “Más importante que el capital financiero para iniciar un negocio es tener mucho entusiasmo”, “Uno de


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los grandes retos es estandarizar los procesos, para que la empresa no dependa de la presencia permanente de los socios.” Cierra con unos consejos para los emprendedores.

Crepes& Waffles en la actualidad

Ahora C&W cuenta con 24 restaurantes y cinco heladerías en Bogotá, y 20 puntos más en el resto del país, con presencia en Medellín, Cali, Barranquilla, Cartagena y Pereira casi 50 locales no solo en Colombia sino también en Ecuador, Panamá, Venezuela, México y España. A pesar del alto número de locales, es inevitable que en la mayoría de sus clientes deban hacer fila a la hora del almuerzo, cosa que todos parecen hacer con gusto, por la inmensa demanda por sus productos . Tienen una clara política de responsabilidad social, otorgan créditos a sus empleados para poder adquirir vivienda, prestan dinero sin intereses para la adquisición de electrodomésticos y después de un año de trabajo C&W corre con los gastos de una medicina prepagada que da la mejor atención medica a sus empleados, “ama las personas, usa las cosas”. De la misma manera Beatriz refuerza la cultura organizacional de C&W, todos los días a las 11:45 a.m. da unas palabras de amor y motivación a todos los empleados en todos los locales, vía Avantel, donde los hace sentir parte del negocio, de una familia como llama ella. El 91 por ciento de los empleados de C&W son mujeres, de ellas, el 80 por ciento tienen hijos y el 44 por ciento son cabezas de hogar. Como enfatiza Beatriz, con una amplia sonrisa y los ojos brillando de emoción, "Colombia tiene cara de mujer que lucha por sus hijos". Una de sus empleadas afirma: "Nadie puede decir que trabajar acá no le ha cambiado a uno la vida", asegura Angélica Vera, cajera del restaurante del parque de la 93 que lleva casi 16 años trabajando en esta empresa.

La empresa y la familia unida

“La clave para trabajar en armonía con los familiares (en mi caso con mi esposa Beatriz y mi hermano Ricardo) es respetarse el campo de acción de cada cual en C&w, Beatriz es la poeta, la inspiradora, la artista; Ricardo es el administrador, y yo hago las veces de estratega”, afirma Eduardo Macia. Igualmente cuentan con un protocolo familiar que les permite ordenar las reglas del juego, y a través de esta herramienta separan los intereses familiares de los empresariales.

Eduardo y Beatriz no solo han crecido como empresarios, sino también como profesionales, han sido invitados a múltiples eventos sobre desarrollo empresarial, han compartido silla con grandes empresarios del país y el mundo, donde a veces se siente intimidados, porque consideran que no tienen todos los estudios y conocimientos que tienen otros, pero sin embargo siempre salen aplaudidos y


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elogiados por demostrar una manera diferente de hacer empresa donde el trabajo de las personas vale. Como explica Beatriz, "no hay que esperar a tener para ayudar. Desde el principio tuvimos ese propósito, ser una empresa con un fin, crecer con nuestra gente. Somos una muestra de que se puede humanizar y espiritualizar la economía". Y finalmente les deja un mensaje a los colombianos:“Colombia es nuestra gran empresa, la de todos, nuestro mayor desafío. Mi sugerencia especial para los que quieran consagrarse como empresarios es: Persistir, resistir, insistir y nunca desistir.”

Ventas

Si bien es cierto que el desarrollo de su estrategia ha tenido disciplina, constancia, con un alto sentido de responsabilidad social, los resultados financieros no son menores, es la empresa con mejor desempeño, es la de mayor utilidad final $1.898 millones, por encima del Corral con 987 millones, aún teniendo menores ventas que esta. Es la empresa con mejor relación de ventas con respecto al activo, lo que demuestra menor inversión de sus accionistas y por supuesto menor riesgo. (ver tabla adjunta.)

Ventas

PREGUNTAS

1. Cuál es el negocio de Crepes and Waffles?2. Cuáles los factores claves de éxito?3. Cuál ha sido su estrategia de servicio?4. Si ustedes fueran gerentes que decisión tomarían?5. Cuáles serían los retos hacia el futuro?

BIBLIOGRAFIA1. Periódico, Portafolio Lecciones empresariales, 30 octubre 20062. Revista Credencial, edición 2004, julio 20053. Revista Semana, edición 1304, abril 20074. Entrevistas a Eduardo Macia y Beatriz Fernández, socios de Crepes and

Waffles5. Entrevistas a empleados de Crepes and Waffles


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Ingresos operacionales de las cadenas de comidas rápidas y restaurantesMillones de pesos

2006 2007

Empresa VENTAS Utilidades Empresa VENTAS UtilidadesIRCC (Hamburgesas del Corral) 113.819 987 IRCC (Hamburgesas del corral)

141.655 2.721CREPES & WAFFLES 76.853 1898 FRANCHISE SYSTEM (McDonalds)

11.000 -4.407FRISBY 67.444 1285 CREPES & WAFFLES 96.226 5.455FRANCHISE SYSTEM 63.906 -2667 AVESCO (Kokoriko) 91.441 1.627AVESCO 60.337 -5776 FRISBY 77.617 1.383

GRUPO CBC (Cali Mío, La Brasa Roja y Cali Vea) 62.738 989PRESTO 36.376 100ARCHIE´S PIZZA 35.857 -3.364OMA 35.161 110ANDRES CARNE DE RES 28.522 199

Fuente: Superintendencia de Sociedades


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CASO: CIRCO DEL SOL

ARRIBA EL TELÓN

El Cirque du Soleil combina la magia del circo con el pragmatismo del mundo empresarial. De esa conjunción nació un negocio que crece al 15 por ciento anual y factura casi US$ 600 millones. Una verdadera lección de creatividad

para cualquier empresa.

Investigación especial

En el “viejo Montreal”, casco histórico de la ciudad, los edificios de dos pisos y la cúpula plomiza del Bonsecours – que antaño fue un mercado de productos agrícolas – miran hacia el río Saint Laurent y el antiguo puerto. A principios de la primavera el paisaje aún es gris, pero en el muelle 5 flamean banderines de colores en la cúspide de varias carpas a rayas amarillas y azules. Una larga fila de automóviles ingresa en el estacionamiento improvisado en el descampado lindante, y una multitud de niños, jóvenes y adultos avanza a pie. Todos acuden a la función vespertina de “Corteo”, el último espectáculo del Cirque du Soleil.

El show cuenta la historia de un payaso que imagina su funeral y recuerda los momentos cruciales de su vida. Escenas celestiales, con ángeles que vuelan en lo más alto de la carpa, se intercalan con números de acrobacia, malabarismo y actos insólitos; como el de Valentina, una mujer de 70 centímetros de altura que flota en el aire, colgada de un ramillete de globos translúcidos, y se posa en los hombros de un gigante de más de dos metros. A los costados del escenario, músicos disfrazados de payasos tocan y cantan en vivo. No hay diálogos, apenas algunas frases en italiano, pero la precisa combinación de sonidos, iluminación y destreza física asombran y conmueven durante las casi tres horas de función.

Creadores de contenido

El Cirque du Soleil sorprende a más de 7 millones de espectadores al año, así como a profesores y alumnos de escuelas de negocios. En Harvard e Instad, entre otras, lo analizan en clase, en un intento por descubrir el porqué de su sostenido crecimiento, en especial durante los últimos diez años, a pesar de que el negocio del circo está en franca declinación, amenazado por la competencia de los entretenimientos electrónicos y los altos costos de logística, entre otras pesadillas.

Para entender a qué obedece el éxito del Cirque du Soleil, nada mejor que hablar con sus artífices, entre quienes se cuenta Michael Bolingbroke, director


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general de shows, responsable de las operaciones, la estrategia y la rentabilidad de los espectáculos. Primero fue jefe de la oficina en Ámsterdam, desde la cual se manejan las giras europeas; más tarde pasó por la sucursal de Las Vegas, y desde hace seis meses se mudó a la sede de Montreal. “Somos creadores de contenido”, dice en un inglés con acento británico que delata su procedencia. Y explica el negocio de la siguiente manera: “Manejamos 11 shows, algunos itinerantes y otros permanentes. Los primeros demandan una compleja operación logística, supervisada y dirigida por personal en Montreal y en el tour, en la que se utilizan 80 camiones para transportar carpas, escenografías, vestuarios. Las giras tienen un cronograma ajustado – añade -. Permanecemos entre cinco y seis semanas en una ciudad; en general, las funciones terminan los domingos, y 10 días más tarde ya está todo listo para presentar el show en otra localidad. Este año, por ejemplo, uno de ellos debutará en Perth (Australia), para luego seguir a Singapur y a Hong Kong. Además de empacar todo en contenedores y desempacarlo cada vez, habrá que lidiar con cuestiones inmigratorias, de diferencia de idiomas, impositivas, de tipo de cambio, financieras y culturales”. De los 150 integrantes de un show itinerante, sólo 50 son artistas; el resto se reparte entre técnicos, encargados de la logística y, en las giras en las que participan niños, también maestros.

A su vez, los espectáculos permanentes se presentan en las Vegas y en Orlando, ciudades en las que la compañía tiene convenios con MGM Mirage y Disney, respectivamente, empresas que se encargan de construir o acondicionar los edificios donde se exhiben. En Las Vegas ya hay cuatro shows permanentes, y está previsto estrenar un quinto, sobre Los Beatles, en 2006. Los medios especializados en entretenimiento aseguran que el circo le cambió la cara a la ciudad. Bolingbroke, más cauteloso, dice que hace 13 años, cuando llegaron con el show “Mystére”, descubrieron un mercado ideal para espectáculos de gran calidad. “Dada la aceptación creamos ‘O’ – apunta -, que se estrenó cinco años más tarde. Luego vinieron ‘Zumanity’ y ‘Ka’. En todos los casos nos fue bien porque siempre mantuvimos un alto nivel artístico y de producción.

La reinvención del circo

El mercado al que alude Bolingbroke es, según la teoría de Chan Kim y Renée Mauborgne, un “océano azul”. En su libro Blue Ocean Strategy, los profesores de la escuela de negocios francesa Instad describen las estrategias de más de 100 empresas, y llegas a la conclusión de que navegan en un mundo dividido en dos océanos: en el rojo se pelea la participación de mercado en industrias existentes, cuyos límites y reglas están bien definidos. En el azul, en vez de luchar con los competidores, las empresas crean la demanda abriendo nuevas industrias.

Al estudiar el caso del Cirque du Soleil, Kim y Mauborgne explican que “reinventó” el negocio del circo porque, si bien sus shows conservan algunos


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elementos típicos (como la carpa, los payasos y los números de acrobacia), dejaron de lado otros (los actos con animales), con gran énfasis en la música, el vestuario y la escenografía. El hecho de no trabajar con animales le permite bajar los altos costos que implica su cuidado – además de eludir las críticas de los defensores de sus derechos – y destinar recursos a aumentar el valor para el cliente. Como resultado de esa estrategia, la compañía atrajo un público que no era espectador de circo, implementó un modelo de negocios difícil de imitar y logró un reconocimiento de marca perdurable.

Kim y Mauborgne consideran que, para entender la creación de un océano azul, es necesario analizar el pensamiento estratégico que la guía. En retrospectiva, identificar las decisiones y acciones que provocaron puntos de inflexión, así como explicar el camino andado, resulta sencillo. Pero, al principio, cuando todo está por escribirse y no hay marcos de referencia, ¿con qué criterios se trazan las estrategias? Más que cálculos precisos y fórmulas reveladoras, los comienzos del Cirque du Soleil ponen al descubierto anécdotas, pasiones y anhelos, como el deseo de recorrer el mundo de Guy Laliberté, uno de sus fundadores.

Guy Laliberté no proviene de una familia de artistas. Hijo de un ejecutivo y una enfermera, abandonó sus estudios secundarios y su ciudad natal, Québec, para viajar a Europa. Aprendió la técnica de “tragar fuego” y, con esa profesión ambulante, recorrió el viejo continente. Al volver a Canadá se conectó con acróbatas y actores del pueblo de Baie-Saint-Paul y formaron Le Club des Talons Haunts (el club de los tacones altos, en alusión a los zancos usados en algunos números) para dar espectáculos en las plazas.

Dos años después, precisamente en 1984, el grupo tendría frente a sí una oportunidad inigualable. Se cumplían 450 años del descubrimiento de Canadá y, para conmemorarlo, el gobierno de Québec decidió, entre otras cosas, contratar una compañía itinerante de espectáculos que llevara la celebración a distintas localidades de la provincia. Laliberté y Daniel Gauthier (otro de los integrantes de Le Club des Talons Hauts) propusieron a las autoridades locales un show que combinaba números de artistas callejeros con actos circenses. Así nació el Cirque du Soleil, que encaró su primera gira en una carpa azul y amarilla, con capacidad para 800 espectadores.

De viaje por el mundo

A Québec le siguieron otras provincias de Canadá; en 1987 fue el turno de los Estados Unidos y, más tarde las giras incluyeron Europa y Asia. Fue necesario agrandar la carpa principal para que albergara a 2.500 personas. “Una de las claves de nuestro éxito radica en que los fundadores reconocieron, desde el principio, que crear un espectáculo era tan importante como generar dinero para producir otros y promocionarlos”, dice Mario D’Amico, el director de marketing, un elegante y cálido descendiente de inmigrantes italianos. Y


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añade: “A menudo, las compañías artísticas fracasan porque viven de los subsidios gubernamentales. Laliberté, en cambio, se propuso fundar una empresa en la que pudieran convivir el arte y los negocios”. D’Amico, que ingresó al Cirque du Soleil hace seis años, había desarrollado una vasta experiencia como responsable de marketing en líneas aéreas, instituciones financieras y fabricantes de bebidas gaseosas. Al comparar experiencias, sostiene que la principal diferencia es que su función se concentra en posicionar, promocionar y fijarle el precio al “producto”, pero no tiene injerencia en su desarrollo. De esa tarea - es decir, idear cada nuevo espectáculo – se encargan equipos de profesionales, bajo la supervisión del departamento de creación. Aunque, como es obvio, algunas personas del sector de marketing asisten a las reuniones informativas durante el proceso de gestación, a fin de entender el tema y las ideas inspiradoras del show, “porque, una vez que haya tomado forma, tendremos que encontrarle un nombre, y diseñar los folletos y materiales de promoción”, dice D’Amico. Y cuando se le pregunta por la característica esencial de los espectáculos, responden que tienen mucho de ópera, de ballet y música clásica, en el sentido de que transportan a la audiencia a otros mundos. “Durante dos horas y media – explica -, nuestro público se olvida de las preocupaciones cotidianas, y se conecta con un universo de sueños y fantasías”.

De ahí que la gente esté dispuesta a pagar precios similares a los de una función de ópera o de un musical de Broadway. En Montreal, por ejemplo, las entradas para “Corteo” oscilan entre US$ 40 y US$ 80, mientras que el servicio “Tapis Rouge” – que, además del ingreso, incluye bebidas y canapés antes de la función y durante el intermedio en una carpa secundaria- asciende a US$ 200.

La principal misión del departamento que encabeza D’Amico es atraer a quienes no conocen los espectáculos del Cirque du Soleil. “Estamos seguros de que, si presencian una función, volverán cuando regresemos a su ciudad con una nueva oferta”, sostiene. De hecho, el 70 por ciento de los asistentes a un show vio alguno anterior. Por eso no necesitan hacer grandes campañas de publicidad masiva. La promoción y las relaciones públicas suelen apuntar a audiencias específicas.

Al descubrir que los espectadores querían saber más sobre los personajes y los artistas, la compañía creó el “Cirque Club”: un espacio en internet que, además, ofrece venta anticipada de entradas. “Los miembros del club hacen preguntas sobre nuestra historia y nuestros espectáculos en los foros de discusión – comenta D’Amico -. A menudo, no somos nosotros los que respondemos, sino otro socio que conoce vida y obra de los protagonistas. Me encantaría decir que esta estrecha relación con nuestro público es obra del marketing, pero no es así. En realidad se debe a los shows.


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La chispa creativa

Los espectáculos tienen un período de gestación de dos a tres años. El puntapié inicial lo dan Guy Laliberté y Pilles Ste-Croix, titular del departamento de creación, quienes imparten los lineamientos generales. Además, ambos designan al director del show y al director creativo; éstos a su vez, eligen a los restantes miembros del equipo: 10 a 12 personas, entre quienes se cuentan el diseñador de vestuario y el de escenografía, los responsables del sonido y la iluminación, el compositor de la música y el coreógrafo. Todos ellos, incluido el director del show, son profesionales independientes, contratados para cada espectáculo. La única excepción es la del director creativo, que pertenece a la compañía y actúa como nexo entre la “célula” de independientes y los empleados que se encargan de la producción de trajes y el armario de los escenarios, entre otras tareas. Tras el estreno de un show, la célula se disuelve y asume un director artístico, empleado de la compañía.

En el caso de “Corteo”, por ejemplo, el director del show fue el suizo Daniele Finzi Pasca, fundador de la compañía de payasos Teatro Sunil, la dirección creativa corrió por cuenta de Line Tremblay, quien trabaja en el circo desde su fundación. El resto del equipo era una exótica mezcla de talentos de varias nacionalidades, entre los que se contaron Jean Rabasse, oriundo de Algeria, diseñador de la escenografía con una larga trayectoria en su especialidad (fue nominado a un premio Oscar por la película Vatel, y participó en los largometrajes Asteris, Delicatessen y Los soñadores); el inglés Jonathan Denis, responsable del sonido, y el uruguayo Hugo Gargiulo, entrenador de actores.

El mayor desafío en la creación de este show, según Tremblay, fue fundir la experiencia teatral del director con la importancia que el Cirque du Soleil les otorga a los números de acrobacia. “Teníamos que integrar lo mejor de Daniele con lo mejor de nosotros – explica -, a fin de respetar la premisa de renovarnos constantemente.

Tanto en la creación como en las etapas posteriores de un show, el casting cumple una función vital. Las 40 personas que se ocupan de esa tarea deben encontrar reemplazo para 150 artistas al año (la rotación es del 20 por ciento anual) y buscar a los protagonistas del siguiente espectáculo. Además, dado que algunos números son ideados para personas con una habilidad específica, viajan por el mundo para encontrar las que se ajusten al papel. A Valentina, la acróbata ucraniana que actúa en “Corteo”, por ejemplo, la detectaron cuando trabajaba en un circo de liliputienses en tour por Israel.

Superar los límites

Lo que nos define pero al mismo tiempo se convierte en una limitación, es que sólo producimos uno o dos shows al año”, dice Michael Bolingbroke. Y explica: “Se necesita tanta energía y concentración, tantos recursos creativos y


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artísticos para montar un espectáculo, que es imposible, al menos en el mediano plazo, encarar varios simultáneamente”.

Sin embargo, los responsables de la compañía encontraron la manera de compensar esa restricción. ¿Cómo? Prolongando el ciclo de vida de los shows. Tras el debut en Montreal y después de un par de meses de funciones diarias, emprenden un tour que primero incluye otras ciudades de Canadá, para luego recorrer, durante dos o tres años, los Estados Unidos. Posteriormente, el espectáculo se presenta en Europa y Asia. “Saltimbanco”, el más antiguo, fue creado en 1992 y no está previsto discontinuarlo, como tampoco hay planes de cancelar alguno de los otros 10 que integran el repertorio de la compañía. “Con certeza, todos seguirán hasta fines de esta década”, apunta Bolingbroke, quien este año visitará Brasil y la Argentina para estudiar la factibilidad de una gira por esos mercados durante 2006. Cada vez que incursiona en un país extranjero, Cirque du Soleil se vincula con una empresa local que esté en el negocio del entretenimiento. “Primero elegimos a nuestro socio – dice -, y juntos identificamos lugares donde podríamos instalar la carpa. Discutimos cómo se promocionará el show, buscamos auspiciantes y analizamos varios aspectos de la logística, a fin de evaluar si el proyecto es viable en términos comerciales. También estudiamos la cultura del país, para asegurarnos de que a sus habitantes les gustará nuestro producto. Y por último, elegimos una fecha. “El tipo de convenio comercial con la empresa local varía. En lugares ya visitados suelen hacer un acuerdo de servicios; en los mercados nuevos, en cambio, prefieren compartir el riesgo y las ganancias.

Negocios secundarios

Si bien la mayor parte de los ingresos de la compañía proviene de la venta de entradas – la facturación total de 2004 fue de US$ 500 millones -, un nada despreciable 25 por ciento se reparte entre los que aportan las firmas auspiciantes y, sobre todo, los generados por negocios secundarios: venta de CD’s y DVD’s, producción de programas televisivos sobre los shows y creación de contenido para terceros. En este último rubro se inscribe, por ejemplo, un convenio con la empresa de cruceros Celebrity, que apuesta a mejorar la experiencia de sus clientes. Además de haber diseñado un bar, que se construirá en varios barcos de la línea y donde se venderán bebidas y comidas exóticas, la gente del Cirque du Soleil ofrecerá un espectáculo ambientado con paisajes marinos, en el que actuarán personajes fantásticos, como “el corresponsal de las olas”, que les entregarán a los pasajeros mensajes dentro de botellas. Según Bolingbroke, el acuerdo con Celebrity inaugura un mercado que se expandirá a la generación de contenidos para clubes, restaurantes y hoteles.


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Delicado equilibrio

Guy Laliberté, que cultiva un riguroso perfil bajo, siempre se ha caracterizado por combinar arte y negocios en la visión de la compañía. “La parte artística es desorganizada y disfuncional. La comercial, en cambio, es ordenada. Creo que muy pocas empresas logran semejante equilibrio”, asegura D’Amico. A su juicio esa curiosa combinación es el sello personal de Laliberté, quien además de ejercer como presidente ejecutivo desempeña un activo papel en la creación de los espectáculos. “Guy tiene un costado relajado y otro exigente, y al seleccionar ejecutivos busca en ellos ambas características”, añade el director de marketing. Con el tiempo, por lo tanto, la organización ha desarrollado una cultura que perpetúa la personalidad de su fundador, caracterizada por una tensión entre lo comercial y lo artístico. “Si los aspectos comerciales cobraran demasiada importancia perderíamos nuestra esencia; si lo creativo creciera a expensas de lo comercial, perderíamos dinero – explica D’Amico -. En definitiva, se trata de preservar el equilibrio”.

Tras las huellas del payaso

El corazón que mantiene al sistema en funcionamiento late en el denominado “Centro Internacional”, donde trabajan 1.600 de los 3.000 empleados: desde los más altos ejecutivos y el personal administrativo, hasta carpinteros, entrenadores artísticos y físicos, sastres y zapateros.

A 30 minutos de auto de Montreal, el edificio tiene 32.000 metros cuadrados de superficie cubierta, en un predio de 75.000 metros cuadrados, y su construcción demandó una inversión de 60 millones de dólares canadienses (aproximadamente US$ 50 millones). Consta de dos sectores, construidos en sendas etapas. El primero, finalizado en 1997, alberga los estudios de entrenamiento: espacios similares a hangares por sus grandes dimensiones, en los que sólo hay trapecios, una pileta llena de cubos de goma espuma y cuerdas que caen del techo.

A fines de abril, en ocasión de nuestra visita, unos 50 jóvenes subdivididos en grupos, hacen ejercicios de calentamiento a las 9 de la mañana, al ritmo de la música electrónica. Tienen alrededor de 20 años y reciben un entrenamiento general; todavía no saben a quién reemplazarán o si formarán parte de un nuevo espectáculo.

Al mediodía, la cafetería está poblada de atletas, actores, técnicos, entrenadores y empleados administrativos, todos vestidos de manera informal. Sólo se distingue a los artistas y gimnastas por las medias de baile, o porque hablan en alguno de los 25 idiomas que se oyen en la sede de la empresa, donde hay personas provenientes de 40 países.


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En el ala nueva, terminada en 2001, también predomina la informalidad. Allí están las oficinas de los ejecutivos y los talleres encargados de la confección del vestuario y de la escenografía, funciones que nunca se delegaron a terceros. Dicho sea de paso, tan pronunciada es la obsesión por la calidad que, para asegurarse la uniformidad de los colores año tras año, la empresa compra telas en blanco, y luego se estampan o pinta a mano.

La producción está dividida en tres sectores – zapatos, trajes y sombreros -, porque cada uno tiene más requerimientos específicos. Más de 300 artesanos trabajan en los talleres que confeccionan 20.000 piezas de vestuario al año; el de zapatos, por ejemplo, fabricó 4.000 pares desde su inauguración, en 1998. En los percheros del taller de costura hay centenares de trajes, cada uno de ellos con un cartel que indica el show y el personaje al que corresponden. A excepción de los recién contratados, no hay artistas estables en el Centro Internacional – están de gira, en Orlando o Las Vegas, pero sus cabezas han quedado eternizadas en los moldes de yeso que se usan en el taller dedicado a la fabricación de sombreros.

Vista desde el exterior, la sede central del Cirque du Soleil se asemeja a un típico edificio de oficinas. No hay carteles ni banderines. Sólo la escultura en bronce de un zapatón de payaso, solitaria y modesta, representa las dos características esenciales del circo: entretener y andar.

Preguntas:

1. Cuál fue la estrategia?2. Cómo se diferenció?3. Cual la propuesta de valor?4. Si usted fuera el gerente que decisión tomaría Hoy.?

© Gestión / Viviana Alonso,Agosto – Septiembre 2005


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EL METODO DEL ANALISIS ESTRUCTURAL: SUS ALCANCES Y SU UTILIZACION2

“Se espesan las nubes, el cielo se oscurece, las hojas flamean, y sabemos que lloverá. También sabemos que después de la tormenta el agua de desagüe caerá en ríos y lagunas a kilómetros de distancia, y que el cielo estará despejado para mañana”. Todos estos acontecimientos están distanciados en el espacio y en el tiempo, pero todos están conectados entre sí, dentro del mismo patrón. Cada cual influye sobre el resto, y la influencia esta habitualmente oculta. Sólo se comprende el sistema de la tormenta al contemplar el todo, no cada elemento individual.

Los negocios y otras empresas humanas también son sistemas. También están ligados por tramas invisibles de actos interrelacionados, que a menudo tardan años en exhibir plenamente sus efectos mutos. Como nosotros mismos formamos parte de esa urdimbre, es difícil ver todo el patrón de cambio. Por el contrario, solemos concentrarnos en fotos instantáneas, en partes aisladas del sistema, y nos preguntamos por qué nuestros problemas más profundos nunca se resuelven. El pensamiento sistémico es un marco conceptual, un cuerpo de conocimientos y herramientas que se han desarrollado en los últimos años, para que los patrones totales resulten más claros, y para ayudarnos a modificarlos.

ANALISIS ESTRUCTURAL

Una de esas herramientas que están ayudando a las organizaciones contemporáneas es el análisis estructural, técnica nacida directamente del estructural-funcionalismo. Partamos, entonces, de la definición de “estructura” propuesta por Claude Levi-Strauss:

“Estructura es una realidad que es estudiada como sistema, cuyos elementos guardan relaciones de interdependencia”.

Pues bien, ni más ni menos, esto es lo que sucede con la técnica de análisis estructural:

Los elementos (o variables) que constituyen el caso que se está estudiando no son analizados independientemente unos de otros sino conformando un sistema.

2 Carlos Alberto Niampira Gutiérrez, MBA en Administración, Especialista en Gerencia de Mercadeo, Administrador de Empresas de la Universidad de La Salle, Profesor Pontificia Universidad Javeriana, de programas de Postgrado de Ingeniería Industrial y de Ecuación Continua, Facultad de Administración de Empresas, Consultor empresarial.2. Fuente del modelo: Libro Prospectiva, Francisco Mojica3. Manual de Prospectiva y estrategia, Michael Godet


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Por tanto, cada elemento es percibido según las relaciones que tiene con los otros, vale decir que el método nos permite visualizar la manera como un elemento influye sobre los otros, dentro de esa maraña intrincada que es la realidad.

El análisis estructural es, pues, una técnica que permite interpretar claramente la realidad concibiéndola como un reloj, cuyas piezas no están sueltas, sino en íntima comunicación unas con otras, de modo que el movimiento que le impartamos a una de sus ruedas o engranajes repercute en las restantes, directa o indirectamente.

Lo que quiere decir que por medio de esta herramienta lograremos observar todas las relaciones que pueden tener entre sí, las variables que conforman la problemática de un tema determinado.

Y lo más importante: detectar cuáles son las variables claves, es decir, aquellas que ejercen la mayor influencia sobre las restantes. Para llegar a este punto deben cumplirse tres etapas previas:

En primer lugar, identificar las variables que conforman el problema. Luego detectar la influencia que ejercen unas sobre otras. Y, finalmente determinar cuáles son las más sobresalientes.

Tanto lo uno como lo otro se hace utilizando el juicio de expertos. Comprendamos este proceso, a partir de un ejemplo tomado de un estudio que el autor de estas líneas realizó sobre el comercio del Archipiélago de San Andrés y Providencia.

IDENTIFICACIÓN DE LAS VARIABLES QUE CONFORMAN EL PROBLEMA. TÉCNICA: TEMPESTAD DE IDEAS

Lo primero que hicimos fue comprometer a las 18 personas más conocedoras del comercio de San Andrés. Es decir, a 18 expertos. Fuimos cuidadosos de que los cuatro agentes o actores del desarrollo estuvieran allí representados (el poder, la producción, el saber y la comunidad), a fin de evitar cualquier tipo de sesgo, ya que cada quien se expresa con el discurso propio del estamento o del sector al cual pernece.

Así constituido el grupo, les indicamos que anotaran, en una hoja papel, los problemas más importantes del comercio sanandresano en el orden en que las ideas les fueran apareciendo en la mente.

Para ayudarles un poco, les indicamos que el comercio de San Andrés como cualquier otro sector de la economía generaba problemas de tipo económico, social, educativo, político, cultural, ecológico y tecnológico.


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Los expertos podrían trabajar en grupos de dos o tres personas y, además de identificar los problemas, debían definirlos con mucha claridad y precisión. Con esa finalidad, la hoja que disponían tenía el siguiente texto:

Una vez que los expertos hubieron agotado la detección de problemas, hicimos una puesta en común de esa tempestad de ideas. Procedimos a anotar, en un papelógrafo, los diferentes problemas que nos iban dictando los expertos. Como en muchos casos, más de un experto coincidió con la misma idea; esta situación se aprovechaba para precisar y enriquecer tanto el nombre del problema como su definición. Este fue el resultado de la tempestad de ideas sobre la problemática comercial de San Andrés:

1. Resistencia a la tecnificación comercial.

Existe un criterio de continuar manejando las formas tradicionales de comercio. Se observa un marcado rechazo a la innovación y a la utilización de una nueva tecnología: computador, formas preimpresas, etc.

2. No diversificación comercial.


Apreciado señor:

Usted ha sido convocado a esta reunión porque usted es uno de los más profundos conocedores del comercio de San Andrés y Providencia.

A continuación anote los problemas más relevantes de este importante sector, con su correspondiente definición.

Recuerde que los problemas del comercio sanandresano pueden ser del orden económico, social, educativo, político, cultural, ecológico, tecnológico.

Problemas Definición

1. 1.

2. 2.

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Los renglones que se ofrecen son siempre los mismos. El mismo comercio de mercancías a turistas está ya saturado. Este no se ha suplantado con alternativas que puedan generar nuevas aplicaciones comerciales; como el proyecto de un astillero para construir y vender barcos de mediano y pequeño calado.

3. Saturación en la generación del empleo.

No obstante ser el comercio el segundo generador de empleo, ha llegado a un punto en que es imposible expandirse y crear más fuentes de trabajo.

4. No renovación tecnológica.

La tecnología empleada en el quehacer comercial es la clásica y tradicional. Los esquemas arcaicos se conservan y es muy poco lo que se innova o se transforma.

5. Bajo nivel cultural de la población.

A pesar de la no existencia de analfabetismo según las últimas estadísticas del Ministerio de Educación, en el archipiélago se hallan escolarizados solamente 8181 alumnos en educación básica primaria y 2007 en educación básica secundaria-mediana vocacional.

6. No planeación de la actividad económica.

Existe desorganización en la actividad económica.

7. Desconocimiento de los elementos básicos de mercadeo.

Se observa entre quienes manejan la actividad comercial el desconocimiento de los procesos técnicos de identificación de demanda, previsión de la oferta y demás condiciones del mercado moderno.

8. Desconocimiento del régimen legal del archipiélago.

San Andrés e islas tienen un régimen legal propio, (decretos, leyes, acuerdos intendenciales), cuyo desconocimiento entraba el funcionamiento de actividades económicas. En términos generales, quienes manejan la economía de la isla desconocen este régimen legal.

9. Carencia de planeación a largo plazo.


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Es notoria la ausencia de un plan de desarrollo del archipiélago, el cual hubiera tenido en cuenta el desenvolvimiento y futuro del sector comercial.

10. Ausencia de líderes gremiales capacitados.

En buena parte la actividad gremial es débil, debido a la poca capacitación de los líderes gremiales.

11. Carencia de orientación profesional.

Los bachilleres escogen sus carreras sin conocer a ciencia cierta sus características y sus campos de acción.

12. Descoordinación entre la legislación nacional y la legislación del archipiélago.

Existen normas legales del nivel nacional que riñen con disposiciones específicas diseñadas para el archipiélago.

13. Desmotivación de inversionistas.

Muchas características de la isla (papeleo, trabas burocráticas, etc.) ejercen el papel de desmotivantes en el ánimo de los inversionistas que deseen poner su capital al servicio del desarrollo del archipiélago.

14. No aplicación de las políticas de fomento crediticio por parte de los bancos.

No obstante, la existencia de políticas claras de fomento de la actividad comercial por parte de los bancos, estos, muchas veces, por múltiples razones no las ponen en práctica.

15. Desequilibrio entre el desarrollo socioeconómico y el desarrollo cultural.

Si tenemos en cuenta el crecimiento de los renglones comercial y turístico, podemos observar que ha habido un notorio progreso socioeconómico en la isla. Este progreso no es equiparable con el desarrollo cultural, el cual se halla menos incrementado que el sector socioeconómico. Un índice de este desequilibrio son los datos de escolaridad que presentamos en el numeral 5.

16. Carencia de técnicas en diseño y evaluación de proyectos financieros.


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Se consideró como hecho de especial trascendencia, para el impulso del sector, el poder contar con personal capacitado en el diseño de proyectos financieros y en su posterior evaluación.

17. Burocratización.

Este fenómeno consiste en la aparición de personal innecesario para el trámite de las gestiones propias del sector comercial.

Evitemos algunos escollos La tempestad de ideas es una de las técnicas más ricas y fructíferas para detectar las disfunciones de un sector como en el caso que estamos analizando. Sin embargo, para que sea una actividad exitosa, es necesario no caer en escollos como los siguientes:

a)Aceptar problemas demasiado agregados.

Con el pretexto de que una cosa se relaciona con otra, los expertos tienen tendencia a agrupar varios problemas en uno solo. Este escollo debe evitarse a toda costa. Debemos tender a obtener ideas en su máximo grado de individualidad y de desglose. La razón es que los conceptos demasiado amplios se sitúan mal dentro de las matrices que veremos mas adelante.

Cuando se presente este caso, el remedio es solicitar a los expertos que conviertan las ideas demasiado englobantes en los respectivos problemas individuales pertinentes.

b)Nombrar un problema pero referirse a otro.

Este escollo es más frecuente de lo que parece. Hay expertos que identifican un fenómeno pero definen otro. La norma es seguir aquella recomendación que hace seguir la lógica formal, con respecto a las características de la buena definición, a saber: “Debe referirse al definido y solamente al definido”.

Alguna vez, en una tempestad de ideas, los expertos del sector agrícola identificaron el siguiente problema:

Poca actividad empresarial del agricultor, la cual definieron como: “Resistencia ancestral del agricultor en el uso y en la aceptación de tecnología aplicable al campo”.

La incoherencia es total. La definición no tiene nada que ver con el definido. Lo uno se refiere a que los agricultores no obran con


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mentalidad empresarial. Lo otro, a que son por herencia renuentes a la aceptación y utilización de nuevas tecnologías agrícolas.

c) Incurrir en el vicio de la tautología.

Consiste en definir el fenómeno empleando las mismas palabras o palabras similares a las utilizadas para denominarlo. La definición no aporta información adicional a lo que contiene el definido. Veamos otro ejemplo:

Problema: Falta de agua para riego. Definición: “Falta de infraestructura de riego”Aquí, la definición no ha aportado progreso alguno en la información suministrada por la enunciación del problema.

d) Empleo de términos impropios.

La impropiedad es un vicio de dicción que se comete cuando se atribuye a las palabras un sentido diferente al que tienen. El sentido propio de cada vocablo es el que esta indicado en el diccionario y el que, generalmente, emplea la gente culta.

En el primer ejemplo que mostramos, la frase original era:

“Individualismo ancestral del agricultor en el uso y en la aceptación de tecnología”. La frase es oscura porque el vocablo propio no es individualismo sino resistencia o renuncia, lo cual daría: “Renuncia del agricultor al uso y aceptación de tecnología”.

Profundización de conceptos

Las disfunciones obtenidas por medio de la tempestad de ideas deben ser posteriormente documentadas y profundizadas por los investigadores, con argumentos y con cifras estadísticas. Es, sin embargo, útil tener en cuenta que, muchas veces, nos podemos encontrar con variables muy difíciles de cuantificar, como: la resistencia al cambio de la población, la desorganización de la comunidad, la carencia de liderazgo. Esto es apenas normal. Recordemos que ésta es una técnica cualitativa y como tal facilita la obtención de variables que no siempre son cuantificables, lo cual, antes de ser una limitante, es una gran ventaja, pues va a permitir obtener una problemática más amplia que la que suelen ofrecer los métodos tradicionales.


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DETERMINACIÓN DE LA MANERA COMO LAS VARIABLES INFLUYEN UNAS SOBRE OTRAS(Ancelin, 1983, Godet, 1985)

El inventario de problemas obtenidos mediante la tempestad de ideas es apenas la materia prima para construir un sistema donde podamos apreciar la manera como cada variable se relaciona con los restantes. Ahora bien, para la construcción de este sistema, vamos a valernos de la influencia que una variable ejerce sobre otra.

Esta influencia puede ser:

directa; indirecta; real; potencial.

Influencia directa

La variable A influye sobre la variable B, cuando cualquier cambio de A modifica también a B. En el ejemplo que estamos analizando, la ausencia de líderes gremiales capacitados (variable 10) influye sobre la carencia de diversificación comercial (variable 2), porque si los actuales líderes de los gremios comerciales fueran más ilustrados tendrían mayor creatividad e impulsarían un comercio diferente al de vender mercancías al turista, modalidad que se halla ampliamente saturada.

Influencia indirecta

La variable A influye sobre la variable B, y si B influye sobre la variable C, podemos decir que A influye indirectamente sobre C.

Continuemos con nuestro ejemplo. La ausencia de líderes gremiales capacitados (variable 10) influye directamente sobre la carencia de diversificación comercial (variable 2).

A su vez, la carencia de diversificación comercial (variable 2) influye directamente sobre la saturación en la generación de empleo (variable 3).

Podemos decir, en consecuencia, que la variable 10 influye indirectamente sobre la variable 3. Es decir, que la ausencia de líderes capacitados está ocasionando indirectamente la saturación en la generación de empleo.


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V1V2 V3V4……. V17

V1V2 V3V4 ...

V17

Influencia real e influencia potencial

Cuando una variable influye sobre otra, directa o indirectamente, es una constatación de lo que esta sucediendo actualmente. Estamos frente a influencias reales de las variables. Pero si eso no es lo que está aconteciendo en el momento presente, sino que pensamos que cierta variable debería influir sobre otra, es decir, si nos situamos ya no a nivel del ser sino del deber ser, entonces podemos denominar a esta relación influencia potencial.

Volvamos ahora al ejemplo del comercio sanandresano, del cual no tenemos sino un inventario de variables producto de la tempestad de ideas. Pues bien, como nuestra meta era obtener las diferentes relaciones que se daban entre variables, para así poder establecer el sistema de las disfunciones del comercio de San Andrés, procedimos de la siguiente manera:

a. Ordenamos las diferentes variables tanto por filas como por columnas en un cuadro de doble entrada de la manera siguiente:

Esta distribución nos permitía relacionar cada una de las variables con todas las restantes de la tempestad de ideas.

b. En seguida, solicitamos a los expertos que nos indicaran si cada una de las variables que estaban ordenadas en columna influía sobre cada una de las que estaban ordenadas en fila, Es decir, si V1 Influía sobre V2, sobre V3, sobre V4 hasta V17,… y así sucesivamente con todas las demás.


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En la solicitud que hicimos a los expertos, les indicamos que precisaran únicamente la influencia real y directa o la influencia potencial de una variable sobre otra.

La influencia potencial se indica con la letra P.

La influencia real tenía las siguientes alternativas:

F si la influencia era fuerte.M si la influencia era mediana.D si la influencia era débil

N significaba que no había influencia de una variable sobre otra.

La asignación de letras para significar el tipo de influencia permite establecer varios sistemas binarios de oposición.

Podemos establecer la oposición:

Influencia real (1) vs. Influencia nula y potencial (0).

En este caso, a las influencias fuertes (F), medianas (M) y débiles (D) les asignaremos el No. 1. Y así mismo, a la influencia nula (N) y a la potencial (P) el No. 0.

Podemos también establecer la oposición:

Influencia real y potencial (1) vs. influencia nula (0). En este caso asignaremos el valor (1) a las influencias reales: F, M y D y a la potencial P. Y el valor (0) a la nula.

De igual manera, podemos establecer cualquier otro sistema binario por ejemplo influencia fuerte (1) vs. influencia no fuerte (0). En este caso, F valdría (1) y las restantes (0).

Veamos el resultado de la calificación dada por los expertos que convocamos para estudiar el comercio de San Andrés, tomando únicamente la relación.

Influencia real (1) vs. Influencia nula y potencial (0).

El resultado es el que aparece en el cuadro No. 1. Analicemos estos resultados:Observemos que además de los números 1 y 0, el cuadro presenta la sumatoria de los números 1, tanto por filas como por columnas. La sumatoria de los números, por filas, nos indica las veces que cada una de


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las variables impactaron a las restantes. Así, por ejemplo, la variable “resistencia de la tecnificación” influyó sobre 11 de las restantes; “no diversificación comercial” impactó a 14; “carencias de planeación a largo plazo” influyó sobre 16 (es decir, sobre todas).

Pues bien, el número de variables sobre las cuales influye cada una, o el porcentaje de influencia de cada variable se denomina índice de motricidad, porque indica la fuerza que tiene cada una sobre las demás. En consecuencia, la mayor motricidad, en el ejemplo que estamos analizando, es “carencia de planeación a largo plazo”, pues su motricidad es 16, vale decir el 9.5%. Igualmente, la menos motriz, o sea la menos influyente, es “desequilibrio entre el desarrollo económico y el desarrollo cultural”, pues su motricidad no es sino de 1, vale decir el 0.6%.

Matriz de análisis estructural

Influencia de / sobre Influencia directa

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 1516 17

Motricidadtotal

1 Resistencia a la tecnificación 1 1 1 1 1 1 0 1 0 0 0 0 1 1 1 1 112 No diversificación comercial 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 0 1 1 1 1 1 14

3 Saturación en la generación de empleo 0 0 1 1 1 0 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 84 No renovación tecnológica 0 1 1 1 1 1 0 1 1 1 0 1 1 1 1 1 135 Bajo nivel cultural de la población 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 156 No planeación actividad económica 0 1 1 1 0 0 1 1 0 1 0 1 1 1 1 1 11

7Desconocimientos básicos de mercado 1 1 1 1 0 0 0 1 0 0 0 1 1 1 1 0 9

8Desconocimientos régimen legal Archipiélago 0 1 1 1 0 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 0 12

9 Carencia de planeación a largo plazo 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1610 Ausencia líderes gremiales capacitados 1 1 0 1 0 1 1 1 1 0 1 1 1 0 0 0 1011 Carencia de orientación profesional 1 0 1 1 1 1 0 0 0 1 0 0 0 1 1 1 9

12Descoordinación legal nacional y del Archipiélago 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 1 1 0 0 5

13 Desmotivación de inversionistas 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 9

14No planeación política de fomento crediticio 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 7

15Desequilibrio desarrollo económico y cultural 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1

16 Carencia técnica D. y E. de Proyectos 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1617 Burocratización 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 3

Dependencia Total 9 12 12 13 8 11 8 6 11 6 8 4 12 13 1411 11 169

CUADRO No. 1


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Motricidad(Y)

Dependencia(x)

Si miramos las sumatorias de los 1, por columnas, podemos observar que estos valores representan las veces en que cada variable es influida por las restantes, es decir, las veces en que cada una depende de las restantes. Así, “resistencia a la tecnificación“ es influida por nueve (9) variables, lo cual equivale a decir 5.3%. “Bajo nivel cultural de la población“ es influida por 8, es decir, por el 4,7%. Por esta razón, estos valores se denominan índice de dependencia, porque nos están indicando el grado o el porcentaje de subordinación de cada variable con respecto a las otras. Así pues, la más subordinada de todas es “Desequilibrio entre el desarrollo económico y el desarrollo cultural”, por que depende de 14, es decir el 8,3%. (El origen de estos porcentajes se puede apreciar en la figura 9). Ahora bien, relacionemos el índice de motricidad de cada variable con su correspondiente índice de dependencia, en un plano cartesiano cuyo eje (y) es la motricidad y cuyo eje (x) es la dependencia.

Figura 7. Relación de motricidad y dependencia

Si situamos cada una de las variables del ejemplo anterior en este plano, con sus respectivos porcentajes, obtendremos el resultado que se encuentra en el cuadro No. 2.

Analicemos este plano y observemos que se haya dividido en cuatro zonas que denominaremos de la siguiente manera:


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Motricidadzona zonade de

poder conflictoAlta

zona de zonaBaja problemas de

autónomos salida

DependenciaBaja Alta

Figura 8. Zonas en que se divide el plano

En la zona de poder se encuentran las variables que tienen la más alta motricidad y la más baja dependencia. Tomemos el cuadro No. 2 y observemos que en esta zona se ubican variables cuya motricidad es mayor del 6%, y cuya dependencia oscila entre 0% y 6%. Estas variables son, en consecuencia, las más importantes de la problemática porque influyen sobre la mayoría y dependen poco de ellas. Son muy fuertes y poco vulnerables. Cualquier modificación que ocurra en ellas irá a tener repercusiones en todo el sistema.

En la zona de conflicto (también llamada de trabajo), se hallan variables de alta motricidad (más de 6%) y alta dependencia (más de 6%). Estas variables, muy influyentes, son también altamente vulnerables. Influyen sobre las restantes pero son, así mismo, influidas por ellas. Por esta razón está en conflicto. Son importantes, porque cualquier variación que suceda en ella tendrá efectos en la zona de salida y en ellas mismas.

En la zona de salida están todas aquellas que son producto de las anteriores, lo cual se evidencia si tenemos en cuenta que esta zona se caracteriza por tener baja motricidad (menos de 6%), pero alta dependencia (más de 6%).

Si nos preguntaran qué disfunciones deberíamos solucionar prioritariamente, diríamos que las de la zona de poder, porque su efecto se sentirá en todas las restantes. En segundo lugar, las de la zona de conflicto, porque cumplen una función de enlace entre la zona de poder y las restantes y porque sus consecuencias se irán a sentir en la zona de salida y sobre ellas mismas. Pero


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CplCtp10

8

6

4

2

0

Dec

Bur

Dln

Npf

Sat

DmeCop

Alg

Rtc

Dle Nrt

NdcBnc

0 2 4 6 8 10

10

8

6

4

2

00 2 4 6 8 10

Npa

Din

sería un error comenzar por solucionar las disfunciones de la zona de salida, porque estas son consecuencias de las anteriores.

Cuadro No. 2

COMERCIO SAN ANDRESMOTRICIDAD DEPENDENCIA DIRECTA

(Influencias: Débil, Mediana, Fuerte)

Motricidad

Dependencia

La zona de problemas autónomos se llama así por que las variables que allí aparecen son ruedas sueltas con respecto a las demás del sistema, ni influyen significativamente sobre las otras ni son influidas por ellas. Por esta razón, tienen poca motricidad (menos de 6%) y poca dependencia (menos de 6%).


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Antes de continuar, aclaremos de donde sale la cifra 6% he hemos estado manejando como el límite entre las cuatro zonas. Pues bien, se trata de una medida indicativa y algo arbitraria que nos sirve de criterios para separar las zonas. Esta medida es un promedio (m) que varían en cada ejercicio y que se obtiene de la siguiente manera:

100m =

n

Donde:

n = número de variables

Aplicando la fórmula al caso que hemos tomado como ejemplo, tenemos que:

n = 17

Luego:100

m = = 5.88 = 6 17

Retornemos al caso de la problemática comercial que hemos tomado de ejemplo.

La zona de poder esta conformada por todos los factores siguientes:

8. Desconocimiento de régimen legal del archipiélago.5. Bajo nivel cultural de la población.1. Resistencia a la tecnificación.10. Ausencia de líderes gremiales capacitados.


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Como la totalidad de los valores de motricidad o de dependencia es 169, podemos determinar a que porcentaje equivale cada valor, sabiendo que 169 representa el 100%. Estos porcentajes son los siguientes:

Variable Código Valores de motricidad % Valores de

dependencia %

1. Resistencia a la tecnificación RTC 11 6.5 9 5.32.. No diversificación comercial NDC 14 8.3 12 7.13. Saturación en la generación de empleo SAT 8 4.7 12 7.14. No renovación tecnológica NRT 13 7.7 13 7.75. Bajo nivel cultural de la población BNC 15 8.9 8 4.76. No planeación de la actividad económica NPA 11 6.5 11 6.57. Desconocimiento de elementos básicos de mercadeo DME 9 5.3 8 4.78. Desconocimiento del régimen legal del archipiélago DLE 12 7.1 6 3.59. Carencia de planeación a largo plazo CPL 16 9.5 11 6.510. Ausencia de líderes gremiales capacitados ALG 10 5.9 6 3.511. Carencia de orientación profesional COP 9 5.3 8 4.712. Descoordinación legal, racional y del archipiélago DLN 5 3.0 4 2.413. Desmotivación del inversionista DIN 9 5.3 12 7.114. No planeación política de fomento crediticio NPF 7 4.1 13 7715. Desequilibrio entre desarrollo económico y cultural DEC 1 0.6 14 8.316. Carencia técnica de diseño y evaluación de proyectos CTP 16 9.5 11 6.517. Burocratización BUR 3 1.8 11 6.5

TOTALES 169 100% 169 100%

Figura 9. Valores de motricidad y de dependencias directas de cada variable, con sus correspondientes porcentajes.


46

1

Estos cuatro problemas socioculturales son la columna vertebral de todo el sistema. Su modificación irá a repercutir en todos los restantes.

La zona de conflicto tiene las variables siguientes:

9. Carencia de planeación a largo plazo.16. Carencia de técnicas en diseño y evaluación de los proyectos2. Ausencia de diversificación comercial.4. Falta de renovación tecnológica.6. Carencia de planeación de la actividad económica.

En síntesis, problemas de planeación y problemas tecnológicos que tienen sus causa en los anteriores, pero que a su vez son los que originan los de la zona de salida, a saber:

13. Desmotivación del inversionista. 3. Saturación en la generación de empleo.14. Falta de aplicación de las diferentes políticas de fomento crediticio.17. Burocratización

Disfunciones sociales, económicas y jurídicas que sería infructuoso entrar a corregir si no se pone remedio a las de las zonas anteriores.

Así pues, no se puede motivar al inversionista si no existe planeación de la actividad comercial, si no se cuenta con una tecnología de punta, si no se saben evaluar los proyectos y si no hay diversificación comercial.

Pero todo esto será una empresa difícil si la población es inculta, resistente a la tecnificación, si no se conocen los aspectos jurídico-legales del comercio y si incluso los mismos líderes gremiales tienen un bajo nivel cultural.

Utilicemos el “zoom” de la máquina fotográfica

El análisis estructural nos permite tener una visión panorámica de los problemas, como la anterior, pero también nos proporciona la posibilidad de captar un detalle que nos interese, para lo cual nos podemos servir de un zoom como el de ciertas complejas cámaras fotográficas.

Así pues, nos podemos sentir como el camarógrafo a quien se le pide un acercamiento de un plano general a un primer plano.

Este zoom consiste en ver en detalle las relaciones de motricidad y dependencia de una variable con respecto a las demás.

Profesor: Carlos Alberto Niampira Gutiérrez, MBADerechos Reservados®

2

Tomemos como guía de ejemplo “el desconocimiento de los elementos básicos de mercadeo” (7). Esta variable está contribuyendo a empeorar la situación obrando sobre las siguientes (lectura de los No. 1 frente a la fila 7):

1. Resistencia a la tecnificación.2. Carencia de diversificación comercial.3. Saturación en la generación del ejemplo.4. Falta de renovación tecnológica.9. Carencia de planeación a largo plazo.13. Desmotivación del inversionista.14. No aplicación de políticas de fomento crediticio.15. Desequilibrio entre el desarrollo socioeconómico y el desarrollo cultural.16. Carencia de técnicas en diseño y evaluación de proyectos.

A su vez, las siguientes variables están influyendo sobre ella (lectura de los No. 1 frente a la columna 7, a nivel vertical):

1. Resistencia a la tecnificación.2. Falta de diversificación comercial.4. Carencia de renovación tecnológica.5. Bajo nivel cultural de la población.8. Desconocimiento del régimen legal de archipiélago.9. Carencia de planeación a largo plazo.10. Ausencia de líderes gremiales capacitados.11. Carencia de técnicas de diseño y evaluación de proyectos.

Estamos, pues, en presencia de un sistema - en todo el sentido de la palabra - que es, por tanto, una estructura, cuyos elementos se encuentran articulados unos con otros, con la misma precisión de la maquinaria de un reloj. Basta modificar uno para que se modifiquen los restantes.

Relaciones indirectas

Una variable puede influir sobre otra indirectamente.

Si la palabra “burocratización” (17) influye directamente sobre la “falta de planeación de la actividad económica” (6) - según el cuadro No.1 - y si, a si vez, “la falta de planeación de la actividad económica” (6) influye directamente sobre la “no diversificación comercial” (2) podemos decir que la “burocratización” influye indirectamente sobre la “no diversificación comercial” (2).

Sin embargo, no es necesario solicitar a los expertos que señalen estas relaciones indirectas, porque las podemos obtener por medio de cálculos matemáticos.


3

En efecto, los puntajes de motricidad y dependencia se pueden estimar elevando la matriz a una potencia superior. Estos valores así obtenidos son transformados, cada vez, en rangos. Después de elevar la matriz a determinada potencia, se puede apreciar que los valores cambian pero los rangos no. En ese momento se toman los porcentajes definitivos.

La problemática de San Andres arrojó los resultados de relaciones indirectas (en porcentajes) que se muestran en la figura 10.

Con estos resultados podemos construir el plano cartesiano que se muestra en el cuadro No. 3.

El sitio de las variables en el plano cartesiano no se modificó notoriamente con respecto a la clasificación directa. Este hecho lo podemos comprobar por medio de un diagrama de dispersión donde ubicamos la clasificación por rangos de la motricidad, tanto directa como indirecta. (Véase cuadro No. 4.)

VARIABLES CLAVES

Como corolario de lo anterior, deducimos los siguientes factores que llamaremos variables claves, porque son las pertenecientes a la zona de poder y de conflicto, las cuales además pueden ser apreciadas según su influencia directa e indirecta. (Véase figura 11.)

ANÁLISIS

Si buscamos la fuente de los problemas del sector comercial, podemos hallarla en un fenómeno central, a saber: el problema educativo.

Variable Código

Valores de motricidad

Valores de dependencia

1. Asistencia a la tecnificación RTC 6.8 5.4

2.. No diversificación comercial NDC 8.3 6.7

3. Saturación en la generación de empleo SAT 4.6 7.3

4. No renovación tecnológica NRT 7.7 7.6

5. Bajo nivel cultural de la población BNC 9.0 5.3

6. No planeación de la actividad económica NPA 6.4 6.5

7. Desconocimiento de elementos básicos de mercadeo 5.6 4.6

8. Desconocimiento del régimen legal del archipiélago DEL 7.0 3.1


4

Variable Código

Valores de motricidad

Valores de dependencia

9. Carencia de planeación a largo plazo CPL 9.2 6.5

10. Ausencia de líderes gremiales capacitados ALQ 6.4 3.8

11. Carencia de orientación profesional COP 5.3 5

12. Descoordinación legal, racional y del archipiélago DLN 2.5 2

13. Desmotivación del inversionista DIN 5.3 6.8

14. No planeación política de fomento crediticio NPF 3.8 7.3

15. Desequilibrio entre desarrollo económico y cultural DEC 0.7 8.2

16. Carencia técnica de diseño y evaluación de proyectos CTP 9.2 6.6

17. Burocratización BUR 0.7 8.2

TOTALES 100% 100%

FIGURA 10. Valores porcentuales de motricidad, dependencias indirectas.

Cuadro No. 3


CplCtp10

8

6

4

2

0

Dec

Bur

Dln

NpfSat

Cop

Dme

AlgRtcDle

Nrt

NdcBnc

0 2 4 6 8 10

10

8

6

4

2

00 2 4 6 8 10

Npa

Din

5

COMERCIO SAN ANDRESRANGOS DE MOTRICIDAD DEPENDENCIA INDIRECTA


Motricidad

Dependencia

Cuadro No. 4


Cpl10

8

6

4

2

0

Dec

Bur

Din

Npf

SatCopDinDme

AlgNpaRtc

Dle

Nrt

Ndc

BncCtp

0 2 4 6 8 10

10

8

6

4

2

00 2 4 6 8 10

6

COMERCIO SAN ANDRESRANGOS DE MOTRICIDAD DEPENDENCIA INDIRECTA Y DIRECTA


Motricidad indirecta

Motricidad directa

Influencia directa

Influencia Indirecta


7

Bajo nivel cultural de la poblaciónx X

Desconocimiento del régimen legal del archipiélagox X

Ausencia de líderes gremiales capacitadosx X

Desconocimiento de elementos básicos de mercadeox X

Carencia de planeación a largo plazox X

Carencia de técnicas en diseño y evaluación de proyectos de inversión

x X

Carencia de diversificación comercialx X

Carencia de renovación tecnológicax X

Desmotivación de los inversionistasx X

Resistencia a la tecnificaciónx X

Carencia de planeación a la actividad económicax X

Carencia de orientación profesionalx X

Figura 11. Variación de la influencia directa e indirecta de las variables claves.

Este problema se refleja: en la poca capacitación de los líderes gremiales; en la ausencia de técnicas de mercadeo por parte de quienes ejercen el comercio como profesión; en el desconocimiento de la normas legales por parte de ellos mismos y de quienes tienen relación con ellos; y, por último, en una población sin argumentos, debido a su poca cultura, incapaz de obligar a lideres, comerciantes y gobierno a realizar su actividad en forma más eficiente.

El problema educativo, así concebido, opera sobre los restantes en forma directa e indirecta y constituye el factor más fuerte de la problemática comercial del archipiélago.

La educación superior podría colaborar en la solución de la problemática expuesta, mediante su desempeño académico, en cada una de sus tres funciones, a saber:

Docencia: formando personal calificado que conozca, tanto los elementos básicos del mercadeo como los aspectos legales que rigen el archipiélago.


8

Investigación: sondeando constantemente la problemática comercial para aportar alternativas de solución.

Extensión: llevando a cabo la capacitación de los líderes gremiales, lo mismo que la del personal que actualmente se ocupa de esta actividad.

Si damos un vistazo a los problemas de la zona de conflicto, podemos notar que muchos de ellos dependen de soluciones educativas. Así pues, la educación superior puede contribuir a formar profesionales capaces de diseñar y evaluar proyectos de inversión y de formular acciones económicas de planeación. Igualmente, profesionales que abran paso a la tecnificación de la actividad comercial, propicien la introducción de nuevas formas de tecnología (computadores, etc.) y favorezcan la diversificación de los renglones comerciales.

Algo similar podría esperarse de la capacitación que la educación superior puede realizar a nivel no formal.

Existen otros factores en esta zona de crisis que no dependen directamente de una solución educativa como: la carencia de planeación a largo plazo, la cual tiene que ver con políticas de gobierno. Esta variable influye sobre otras que tampoco son del resorte del nivel educativo, a saber: la desmotivación de los inversionistas y, en cierta forma también, la diversificación de la actividad comercial en cuanto ésta puede ser promovida por los planes de desarrollo.

En esta misma zona se observan también dos factores que aunque no son de la incumbencia directa de la educación superior, sí lo son del sistema educativo en términos globales. En primer lugar, la desorientación de los bachilleres, cuya solución compete al nivel de educación secundaria y que influye directamente en la problemática comercial. Es decir que si el bachiller que abraza la carrera de comercio no tiene claridad sobre sus alcances y perspectivas, o irá a desertar posteriormente, o será un profesional desubicado motivacionalmente. En segundo lugar, el bajo nivel educativo de la población, variable que tiene más fuerza motriz que la anterior y se refiere al sustrato cultural con que debe contar la población donde se realiza la actividad comercial. Si este sustrato es débil, como en el caso de San Andrés, se está perdiendo una importante fuerza de presión, un factor motivacional decisivo.

La contribución de la educación es, pues, decisiva, en la solución de la problemática comercial de San Andrés. De modo que la aparición de un programa académico, en esta área, podrá facilitar una respuesta a problemas que son resultantes de los movimientos que se impriman en las zonas de poder y conflicto.

Así, se podrá esperar que desaparezca la saturación en la generación del empleo, pues ésta es consecuencia directa e indirecta de la carencia de diversificación del comercio, del apego a formas tradicionales de tecnología, de una planeación inexistente y del desconocimiento de los elementos del


9

mercadeo moderno. Se podrá contar con una aplicación más efectiva de las políticas de fomento crediticio por parte de los bancos, en la medida por ejemplo en que estos contarán con un interlocutor conocedor de estos menesteres, y se podrá pensar en una menor burocratización y en hacer gala de un mayor equilibrio entre el desarrollo socioeconómico y del desarrollo cultural.

ESCALA DE RANGOS

Las variables anteriores pueden igualmente ser medidas por una escala ordinal, es decir, reducidas a rangos. En este caso se obtiene resultado con cierto margen de imprecisión, la cual no siempre es significativa.

Este riesgo se corre siempre que pasamos de una escala de intervalos a una escala ordinal.

A continuación presentamos los resultados del ejemplo anterior en una escala ordinal:

Cuadro No. 5

COMERCIO SAN ANDRESRANGOS DE MOTRICIDAD DEPENDENCIA DIRECTA


CplCtp

20

15

10

5

0

0 5 10 15 20

Bnc

Dle

RtcNpa

Alg

BurDln

DmeCop

Ndc

Nrt

Din

Sat

Npf

Dec

10


Motricidad

Dependencia

Rangos de


20

15

10

5

0

0 5 10 15 20

11

Dependencia Motricidad Código Variables

8.0 16.0 Cpl Carencia de planeación

8.0 16.0 Ctp Carencia técnicas diseño

4.0 15.0 Bnc Bajo nivel cultural

12.0 14.0 Ndc No diversificación comercial

15.0 13.0 Nrt No renovación tecnológica

2.0 12.0 Del Desconocimiento régimen

7.0 11.0 Rtc Resistencia a la tecnificación

8.0 10.0 Npa No planeación actividad

2.0 9.0 Alg Ausencia de líderes

4.0 8.0 Dme Desconocimiento elementos

4.0 7.0 Cop Carencia orientación

12.0 6.0 Din Desmotivación del inversionista

12.0 5.0 Sat Saturación en la generación

15.0 4.0 Npf No planeación política

1.0 3.0 Dln Descoordinación legal

8.0 2.0 Bur Burocratización

17.0 1.0 Dec Desequilibrio D. económico

Figura 12. Clasificación directa

Cuadro No. 6

COMERCIO SAN ANDRESRANGOS DE MOTRICIDAD DEPENDENCIA INDIRECTA (MICMAC)



Cpl

20

15

10

5

0

Bnc

Dle

RtcNpa

Alg

BurDln

Dme

Ndc

Nrt

Din

SatNpf

Dec

Cop

Ctp

Npa

20

15

10

5

0

0 5 10 15 20

0 5 10 15 20

12

Motricidad

Dependencia

Rangos de

Dependencia Motricidad Código Variables


13


10.0 16.0 Ctp Carencia técnicas diseño
















Figura 13. Clasificación indirecta

Cuadro No. 7

COMERCIO SAN ANDRESCOMPARACIÓN DE RANGOS DE MOTRICIDAD INDIRECTA Y DIRECTA

(Influencias: Débil, Mediano, Fuerte)


CplCtp

20

15

10

5

0

05 10 15 20

DecBur

DinNpf

Sat

Din

Cop

Dme Alg

NpaRtc

DleNrt Ndc

Bnc

05 10 15 20

20

15

10

5

0

14

Motricidad Indirecta

Motricidad directa

Comparación de la motricidad directa e indirectamente

Indirecta Directa Código Variable



15

16.0 16.0 Ctp Carencia técnicos diseño
















Figura 14. Clasificación por rangos

APLICACIÓN DEL ANALISIS ESTRUCTURAL EN OTROS CAMPOS

Como seguramente el lector ya lo habrá intuido, la gran fortaleza de esta técnica es poder indicar la importancia que tienen los diferentes factores que conforman un problema, desde el punto de vista de su casualidad, lo cual nos permite determinar las variables claves que lo están afectando.


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Utilizar este método es como servirse de un potente microscopio y observar como están dispuestos los ejes y los engranajes del problema y cuáles son las piezas fundamentales que determinan los movimientos de la máquina.

En consecuencia, el análisis estructural puede empleado con éxito en muchos campos de qué hacer humano. Veamos algunos.

Estudio y planeación de la empresa.

Por medio de esta herramienta podemos determinar cuáles son los factores más importantes que están afectando la producción, cuáles son las variables claves que están incidiendo en la rentabilidad, cuáles son las causas internas y externas que están determinando la distribución de un producto y cómo las variables preponderantes están involucradas con las restantes.

Análisis de mercados

En este campo, nuestro instrumento se luce con especial brillo al indicar con toda claridad los factores que están ocasionando que determinado producto sea aceptado o rechazado por el consumidor. En otras palabras, cuáles son las causas del éxito o del fracaso del producto en el mercado y cómo se relacionan estas variables con las restantes del problema.

En las ciencias humanas

En esta materia, el análisis estructural es igualmente de una riqueza inagotable. Por medio de él podemos indicar con mucha precisión las variables más motrices de un fenómeno social, con una visión estructural y sistemática, que nos permitirá analizar la fuerza que tiene cada uno de los factores del problema con respecto a los restantes.

Basta un ejemplo para ilustrar el empleo de esta técnica, en un estudio de ciencias humanas:

La problemática de la educación superior en Colombia.

Allí aparecen como variables de la zona de poder las siguientes:

Las variaciones súbitas y bruscas en la continuidad en las políticas educativas.

La crisis de valores en que se halla la sociedad. La poca investigación que se lleva a cabo y que, en consecuencia,

genera una débil tecnología. La insuficiente conciencia internacional que nos impide sentirnos parte

del continente latinoamericano y del mundo y que hace prevalecer el sentimiento de aldea.

DEMOLER LOS ESTEREOTIPOS


17

La importancia de esta técnica en ámbito de las ciencias humanas, lo mismo que en el análisis de las empresas, en los estudios de mercadeo o en los diagnósticos sobre el desarrollo de una comunidad, y, en general, en las demás aplicaciones posibles de este instrumento, es que nos brinda la posibilidad de poner en tela de juicio los estereotipos con que inicialmente podríamos concebir el problema.

Por ejemplo, en la aproximación sobre el comercio de San Andrés, antes de realizar el análisis estructural, hubiéramos podido asumir que los factores que estaban frenando el crecimiento de esta actividad en el archipiélago fueran variables clásicas tales como: La burocratización, la desmotivación del inversionista, la saturación en la generación del empleo.

Si hubiéramos aceptado estos estereotipos, habríamos cometido un grave error. En efecto, el análisis estructural nos probó que los factores de mayor causalidad eran cuatro fenómenos socioculturales, a saber: El bajo nivel cultural de la población isleña, la falta de capacitación en los líderes gremiales, la resistencia a adquirir y servirse de nuevas formas de tecnología y la carencia de una planeación ordenadora y programadora del crecimiento comercial. Los estereotipos fueron ubicados por el análisis estructural como consecuencias y resultantes de las variables anteriores.

EL BALANCED SCORECARD

Ayudando a implantar la estrategia


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¿Tiene problemas en comunicar la estrategia a la organización? ¿Tiene su organización una gestión demasiado centrada en el corto plazo? ¿Carece su organización de un modelo de gestión ligado a la estrategia?

RESUMEN DEL ARTÍCULO

El autor analiza los elementos que deben conformar un Balanced Scorecard para que pueda ser un modelo de planificación y gestión que permita alinear a la organización con su estrategia. A continuación expone las claves para una implantación exitosa basada en experiencias de buenas y no tan buenas implantaciones. Es clave tener un modelo simple y que priorice lo importante, un lenguaje común, un equipo líder al máximo nivel que empuje el proyecto, un equipo de trabajo adecuado, una buena comunicación y la participación de diferentes personas de la organización. Por último, se da respuesta a algunas dudas que suelen plantearse en los procesos de implantación.

El Balanced Scorecard –también llamado Cuadro de Mando Integral –ha despertado gran interés entre directivos y empresarios, hasta el punto que se considera como uno de los más importantes modelos de planificación y gestión de los últimos años. ¿Por qué? Independientemente del hecho de que los modelos de planificación y gestión de empresas sean más o menos populares en determinados momentos lo cierto es que el Balanced Scorecard contribuye a la resolución de problemas que tienen nuestras empresas y preocupan a nuestros directivos.

El Balanced Scorecard es un modelo de gestión que traduce la estrategia en objetivos relacionados, medidos a través de indicadores y ligados a unos planes de acción que permiten alinear, el comportamiento de los miembros de la organización.

A través de un sistema coherente de elementos como los mapas estratégicos, la asignación de recursos y la evaluación del desempeño, el cuadro de mando integral ayuda a engarzar piezas normalmente desordenadas en nuestras organizaciones, para adecuar el comportamiento de las personas a la estrategia empresarial.

El Balanced Scorecard puede a través de la relación coherente entre sus elementos simplificar la gestión, priorizar lo importante y promover el aprendizaje en la organización

Podríamos decir que el Balanced Scorecard nos proporciona una “fotografía” que nos permite examinar, cómo estamos acometiendo hoy nuestra estrategia a medio y largo plazo. Para enfocar esa “fotografía” previamente, es necesario concretar nuestra visión del negocio en objetivos estratégicos relacionados entre sí según diferentes perspectivas. Con este ejercicio se consigue hacer que la estrategia sea mas entendible y, por tanto, más fácilmente comunicable. Ese esfuerzo también nos permite organizar todos los elementos de gestión de la empresa entorno a sus verdaderos objetivos.


ENFOQUE LIMITADO Conjunto de indicadores financieros y no financieros Sistema de gestión para el control de la organización por parte de la alta dirección Centrado en el uso de la herramienta de software. Se piensa más en el software que en el contenido.Enfocado en los cambios en la evaluación del desempeño y en la compensación.

ENFOQUE ADECUADO Conjunto coherente de elementos que conectan las acciones con la estrategia.Sistema de ayuda a la planificación y gestión que facilita la comunicación y proporciona mejor información a todos los niveles.Centrado en el contenido El Software es un medio, no un fin en si mismoCentrado en los objetivos estratégicos y las iniciativas prioritarias. Los cambios en la evolución y la compensación son una consecuencia y no la razón de ser del modelo

ENFOQUES LIMITADOS del Balanced Scorecard

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A pesar de sus virtudes, el Balanced Scorecard todavía es un gran desconocido, no sólo para organizaciones que se plantean implantarlo, sino también para otras que están ya inmersas en procesos de implantación. La tabla uno muestra ejemplos de concepciones limitadas de el modelo y alternativas para sacarle más partido.

¿Es útil el Balanced Scorecard para mi organización? El lector me permitirá que plantee la necesidad de adoptar el Balance Scorecard antes de analizarlo pormenorizadamente. En mi opinión, antes de asumir un nuevo modelo de gestión es clave entender las razones que justifican el cambio. No en vano, el Balanced Scorecard es un proyecto que va a requerir tiempo y recursos de la organización y, por tanto, solo es recomendable si se estima su utilidad. En ningún caso se trata de cambiar por cambiar.

La utilidad del Balanced Scorecard no depende del tipo de empresas, sino de los problemas a los que se enfrenta. El Cuadro de Mando Integral se ha implantado en empresas grandes y pequeñas, en sectores regulados y no regulados, en organizaciones con si animo de lucro, así como en empresas con alta rentabilidad y con pérdidas. El cambio depende de nuestro grado de satisfacción con el actual modelo de gestión y con la comprensión de la estrategia de la empresa que de muestran las personas de nuestra organización. Al aplicarlo, a través de la relación coherente entre sus elementos, conseguiremos simplificar la gestión, priorizar lo importante, alinear las organización y promover el aprendizaje en ella.

ELEMENTOS DE UN BALANCED SCORECARD

1. Misión, Visión y Valores


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La aplicación del Balanced Scorecard empieza con la definición de la misión, Visión y Valores de Organización. La estrategia de la organización sólo será consistente si se han conceptualizado esos elementos.

¿Quiere decir que el modelo debe comenzar por la definición o revisión de la misión y valores? No necesariamente, pues en muchos ya definidos. Además, son mucho más sostenibles en el tiempo que los otros elementos del modelo. Lo que parece claro es que son el punto de partida.

A partir de la definición de la misión, Visión y valores se desarrolla la estrategia, que puede ser representada directamente en forma de mapas estratégicos, o conceptualizada, antes, en otro formato. De nuevo, lo importante si el desarrollo de la estrategia forma parte del modelo; lo realmente importante es si hay una estrategia definida y adecuada. Si lo está será el punto de partida para el desarrollo de los elementos del modelo; en caso contrario, el primer paso consistirá en la definición de la estrategia. En numerosas implantaciones la estrategia suele ya estar definida, y de lo que se trata es de plasmarla en un mapa estratégico.

2. Perspectivas, mapas estratégicos y Objetivos

Los mapas estratégicos permiten entender la coherencia entre los objetivos estratégicos y visualizar de forma grafica la estrategia

Llamamos mapa estratégico al conjunto de objetivos estratégicos que se conectan a través de relaciones causales. Los mapas estratégicos son el aporte conceptual más importante del Balanced Scorecard. Ayudan a entender la coherencia entre los objetivos estratégicos y permiten visualizar de manera sencilla y muy grafica la estrategia de la empresa.

Un problema habitual en la selección de objetivos estratégicos es tener demasiados. Los mapas estratégicos pueden ayudar a englobar y priorizar objetivos. La experiencia muestra que también se produce un gran aprendizaje en el trabajo en equipo para la elaboración de los mapas.El mapa estratégico ayuda a valorar la importancia de cada objetivo estratégico, ya que nos los presenta agrupados en perspectiva. Las perspectivas son aquellas dimensiones críticas clave en la organización. Las cuatro perspectivas más comúnmente utilizadas son:

Perspectiva Financiera: ¿Qué debemos hacer para satisfacer las expectativas de nuestros accionistas?Perspectiva del cliente: ¿Qué debemos hacer para satisfacer las necesidades de nuestros clientes?Perspectiva Procesos: ¿En que procesos debemos ser excelentes para satisfacer esas necesidades?Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: ¿Qué aspectos son críticos para poder mantener la excelencia?


Rentabilidad

Crecimientoingresos

Maximizar elValor de la UN

Rentabilidad

FIN

AN

CIE

RA

Optim

ización O

Rentabilidad

Conexión móvil

Crecimiento

Conexión fijaPublicidad y

compras

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Ejemplos deObjetivos Estratégicos

Perspectivas financierasAumentar el valor de la unidadCrecimiento de ventas en segmentos clavesMantener la rentabilidad fijada por la central

Perspectiva del ClienteFidelizar clientes rentablesMejorar la densidad de productos por clientePenetrar en nuevos canalesAumentar ventas de nuevos productosMejorar la satisfacción de clientesSer considerado líder por los distribuidores

Perspectiva ProcesosIndicar nuevos clientesAumentar la intensidad de la relación con clientesMejorar la calidad del servicioGestionar los recursos de forma eficienteConvertirse en una e-companyReforzar la imagen-marca

Perspectiva de aprendizaje y crecimientoMejorar las capacidades de personas claveMejorar la comunicación internaPotenciar las alianzas claveAdaptar la tecnología a las necesidadesConseguir fuentes de financiaciónCambiar a una gestión por procesos

Perspectivas varias. Así, por ejemplo, a la perspectiva procesos se le llama también de interna, y a la perspectiva de aprendizaje y crecimiento se le llama de infraestructura de innovación lo importante es utilizar un lenguaje comprensible para la organización.


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¿Nos hemos de ceñir a esas cuatro? Rotundamente no. Hay empresas que separan en dos perspectivas distintos tipos de clientes, como por ejemplo distribuidores y clientes finales. Otras incluyen perspectivas adicionales, como la de proveedores, la de la comunidad o sociedad, la regulación –útil, por ejemplo en organizaciones que están pasando de entornos regulados a desregulados, Ordinariamente, las perspectivas pueden ser cuatro o cinco y a ser posible, no más de seis.

Las perspectivas son un elemento prescindible del Balance Scorecard. Al fin y al cabo, lo importante es que los objetivos estratégicos reflejen la estrategia y que los indicadores sean adecuados para su seguimiento. Sin embargo, todas las organizaciones que implantan el modelo las incluyen. ¿Por qué? Las


PPRROOCCEESSOOSS

Perspectiva Procesos

Perspectiva Clientes

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perspectivas nos recuerdan lo importante que es tener objetivos estratégicos en todas las dimensiones clave.

De este modo garantizamos que nuestro modelo es equilibrado y que no se centra únicamente en la rentabilidad presente, si no en aspectos no financieros clave para conseguir una rentabilidad futura. El Balanced Scorecard es, por tanto, un modelo de gestión con visión de largo plazo, en contraste con modelos que, por incluir solo indicadores financieros, proporcionan una visión más a corto plazo.

Los mapas estratégicos se componen de objetivos estratégicos y relaciones causales. Los objetivos estratégicos muestran aquello que se quiere conseguir. (la figura 1 muestra ejemplo de objetivos estratégicos.) las relaciones causales son la explicación de las relaciones entre los objetivos. No se trata de relaciones matemáticas: son relaciones intuitivas basadas en el conocimiento de la organización y del sector, así como en la experiencia.

Los mapas pueden estar subdivididos en líneas estratégicas. Por ejemplo, una empresa puede tener una línea estratégica de crecimiento y al mismo tiempo otra de productividad o eficiencia, y objetivos estratégicos en ambas. La figura 2 muestra un ejemplo de mapa estratégico.

3. Propuesta de valor al cliente

Dado que el Balanced Scorecard ha de ser sencillo y fácilmente entendible es clave seleccionar aquellos objetivos estratégicos de primer nivel que son prioritarios para ello, resulta de gran utilidad definir la propuesta de valor a el cliente, es decir, lo que diferencia a nuestra organización ante los clientes. Diferentes gurús de la estrategia han distinguido formas de competir Kaplan Y Nortoni las resumen siguiendo la clasificación de Treacy y Wesermaii, en:

Liderazgo de producto: Se centra en la excelencia de sus productos y servicios, que ofrecen la máxima calidad y funcionalidad.

Relación con el cliente: Se centra en la capacidad para generar vínculos con clientes, para conocerlos y proporcionarles productos y servicios adecuados a sus necesidades.

Excelencia operativa: Se centra en proporcionar productos y servicios a un precio competitivo para la calidad y funcionalidad que ofrecen.

Figura No2Ejemplo de mapa estratégico


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Las organizaciones intentan ser excelentes en una de esas estrategias, manteniendo unos estándares mínimos en las otras dos. Es lógico que las perspectivas de cliente y, por ende, las de procesos y aprendizaje y crecimiento, se centren en objetivos estratégicos relacionados con la estrategia de diferenciación de la organización. También pueden presentarse objetivos referentes a otras estrategias para los que no se ha conseguido el mínimo requerido.

4. Indicadores y sus metas

Los indicadores (también llamados medidas) son el medio que tenemos para visualizar si estamos cumpliendo o no los objetivos estratégicos.

Un objetivo estratégico, como por ejemplo el desarrollo de capacidades comerciales de nuestro personal clave, puede medirse a través de indicadores. No existen indicadores perfectos, y por eso, para la medición de algunos objetivos estratégicos, se puede utilizar más de uno. Por ejemplo, el desarrollo de esas capacidades comerciales se puede medir a través de indicadores como el número de horas de formación por persona, el índice de satisfacción de los empleados con la formación percibida o el incremento medio de los contratos o ingresos por empleado.

Se puede establecer dos tipos de indicadores:

Indicadores de resultado: miden la consecución del objetivo estratégico. También se les llama indicadores de efecto, y en ingles, Lag indicators u outcome measures.

Indicadores de Causa: miden el resultado de las acciones que permiten su consecución. También se llaman indicadores inductores y en ingles, lead, indicatours o performance drivers.

El número de horas de formación por empleado es un indicador de causa. Mide el esfuerzo que realizamos para conseguir mejorar las capacidades. No


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obstante, puede suceder que ese esfuerzo no se vea recompensado con resultados, y por es útil trabajar también con otros indicadores.

El índice de satisfacción y el incremento medio de las ventas son indicadores de resultado, pues muestran el impacto de las acciones realizadas. Sin embargo, el aumento de ingreso puede haberse producido por distintas causas y puede ser difícil separar el impacto causado por la formación.

El índice de satisfacción, un indicador interesante, también tiene sus limitaciones: la satisfacción no implica aumento de conocimientos ni tampoco un impacto de los ingresos. Queda claro, pues, que no hay indicadores perfectos y que puede convenir medir ciertos objetivos estratégicos e indicadores que nos dan diferentes perspectivas.

Entendiendo la diferencia entre objetivos estratégicos e indicadores, resulta más fácil comprender la utilidad de utilizar los objetivos estratégicos. Los Objetivos son el fin; los indicadores son el medio que tenemos para medirlos. Además en un Balanced Scorecard habrá más indicadores que objetivos, por los que en aras de la simplificación es más fácil elaborar los mapas estratégicos con objetivos.

Para cada indicador, como es habitual, se deberán fijar, metas (también llamadas objetivos). No vamos a entrar en este artículo en como fijar estas metas, aunque si es importante mencionar que su fijación no es trivial. Como regla general, beberían ser metas ambiciosas pero posibles.

5. Iniciativas EstratégicasLas iniciativas estratégicas son las acciones en las que la organización se va a centrar para la consecución de los objetivos estratégicos. En nuestras empresas hacemos cosas, pero ¿están realmente enfocadas hacia el cumplimiento de la estrategia? En muchas organizaciones encontramos un exceso de iniciativas y proyectos con falta de recursos y tiempo para llevarlas a cabo.

Es importante priorizar las iniciativas en función de los objetivos estratégicos. Si analizamos el impacto de las iniciativas en marcha en cada uno de los objetivos estratégicos. Podremos visualizar: iniciativas que aportan poco valor al cumplimiento de esos objetivos y objetivos estratégicos sin soporte de las iniciativas.

Algunas organizaciones limitan el número de iniciativas estratégicas a 5, 8 ó 10. Se trata de decidir los proyectos en los que las organizaciones se van a centrar durante un determinado periodo de tiempo. Las iniciativas también deben contar con indicadores o ciertos hitos para realizar su seguimiento.


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Las iniciativas pueden tener hitos de cumplimiento, sus propios indicadores para el seguimiento e incluso un Balanced Scorecard. Hay organizaciones que incluyen las acciones estratégicas como una de las perspectivas del modelo.

Las iniciativas pueden tener hitos de cumplimiento, sus propios indicadores para el seguimiento e incluso un Balanced Scorecard propio. Hay organizaciones que incluyen las acciones estratégicas como una de las perspectivas modelo.

6. Responsables y recursosCada objetivo, indicador e iniciativa debe tener su responsable. Una persona a cargo que controla su cumplimiento.

Otro aspecto clave para una implantación con éxito del Balanced Scorecard es asignar los recursos necesarios para el buen desarrollo de las iniciativas estratégicas. Es el primer paso para cumplimiento de la estrategia. Por ello es necesario establecer los equipos a cargo de cada iniciativa, así como el papel que diferentes personas van a jugar en ellos. Y también dotar las iniciativas de los recursos necesarios para su cumplimiento. Se recomienda que el presupuesto contenga una partida de recursos asignados a las iniciativas estratégicas. Estos recursos deben estar diferenciados del presupuesto operativo, del presupuesto de inversiones y de otros presupuestos que utilizan las empresas. Así podremos evitar que otras actividades engullan esos recursos que deberían dedicarse al cumplimiento de las iniciativas críticas definidas en el Balanced Scorecard.

7. Evaluación SubjetivaAunque hemos hablado del estancamiento de indicadores para el seguimiento de los objetivos e iniciativas, es deseable dotar de una cierta flexibilidad al modelo como instrumentos de evaluación, análisis y reflexión estratégica. Por este motivo, es importante establecer los procedimientos para una evaluación subjetiva de los diferentes elementos, complementaria al cumplimiento de los indicadores específicos que utilicemos para la medición.

Los beneficios que proporciona un Balanced Scorecard no derivan únicamente de la existencia de un conjunto de elementos coherentes para el mejor entendimiento y comunicación de la estrategia. El proceso de diseño de esos elementos, y su posterior evaluación, son también de gran provecho.

Hemos enumerado y comentado los elementos fundamentales de un buen modelo de gestión. Estamos ahora en condiciones de contestar a la


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pregunta que nos hacíamos al principio: ¿Es útil el Balanced Scorecard para mi organización?

NECESITA UN BALANCED SCORECARDComo hemos dicho, la utilidad del modelo no depende del tipo de organización. No solo se ha implantado con éxito en empresas grandes, globales, de alta rentabilidad y en mercados altamente competitivos. Organizaciones pequeñas, locales, sin ánimo de lucro, con problemas de rentabilidad y en entornos regulados, han implantado el Balanced Scorecard.

La necesidad no depende, por tanto, del tipo de organización, sino de los problemas que tiene y de si necesita mejorar su modelo de planificación y gestión. Para una empresa que tenga problemas para conectar los elementos anteriores mencionados para comunicar la estrategia o para priorizar la información y los proyectos dentro de la organización, Un Balanced Scorecard puede ser extremadamente útil.

Será clave, eso sí, que se quiere conseguir. Hay empresas que lo pueden utilizar sólo como ayuda a la planificación, a través de la elaboración de mapas estratégicos; otros pueden preferir utilizarlo únicamente como sistema de información y seguimiento de la gestión. En cualquier caso, una de las virtudes del modelo puede ser establecer el enlace entre la planificación y la gestión.

El alcance y características del modelo se deberán adaptar a las características, situación y necesidades de la organización. Por ejemplo para una empresa pequeña, un Balanced Sorecard corporativo puede ser suficiente, mientras que hay organizaciones que tienen Balanced Scorecard a siete niveles distintos. Por ejemplo, en una empresa sin ánimo de lucro, los objetivos financieros pueden no aparecer en la cúspide del mapa estratégico, sino ser el soporte para la consecución de otros objetivos.

De la misma manera, el punto de partida para la implantación varía. Las empresas parten de un sistema de planificación, de unos instrumentos de gestión, de una estructura organizativa concreta, de un determinado estilo de liderazgo y cultura, y de unos proyectos previstos ya finalizados, en marcha u olvidados, como por ejemplo, la implantación de modelos de excelencia. El Balanced Scorecard supone un cambio, pero es importante aprovechar lo que ya se ha hecho bien. Incluso adaptar el modelo a un lenguaje, unas perspectivas, etc., si ello permite que se entienda mejor.

No se trata de mantener cosas que ya se han hecho, aunque sean insatisfactorias; pero si de aprovechar esfuerzos positivos y evitar solapes con otras actividades ya realizadas.


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La implantación: lecciones aprendidas

Hemos definido los elementos que componen un Balanced Scorecard. Todo ello no garantiza una implantación con éxito. El liderazgo por parte de la alta dirección, una buena comunicación y participación, y la adecuada constitución y esfuerzo de los equipos de trabajo son, entre otros, factores relevantes en la implantación, aunque fuera del alcance de este artículo. Algunas implantaciones fracasan con un buen diseño por no haber tenido en cuenta ciertos aspectos clave en la implantación, como su relación con las personas, sus responsabilidades y las barreras de cambio.

Dado el enfoque integrador y global del Balanced Scorecard, implantarlo no es sencillo. Tampoco es imposible. Se trata de tener claros algunos aspectos que pueden allanar el cambio de esa implantación.

- Un modelo simple: el objetivo principal del modelo no es el de añadir burocracia o complicaciones, sino, al contrario, el de simplificar la gestión al centrarse en aquello que es importante. La palabra clave es priorización. Se trata de ordenar la información, los proyectos y los recursos de forma eficiente para la organización.

- Lenguaje Común. El nombre que se le de al modelo, a las perspectivas y a los diferentes elementos que lo componen, es lo menos. Lo importante es que las personas que han de utilizarlo lo consensúen, es decir que haya un lenguaje común en la organización. Así por ejemplo, que el modelo se llame Balanced Scorecard o Cuadro de Mando, o de cualquier otra forma, es indiferente. Pero detrás de esas palabras encontramos cosas muy distintas: desde simples listas de indicadores hasta modelos de gestión basados en la estrategia y utilizados a lo largo y ancho de la organización.

- Entender el Modelo. No hay dos empresas iguales, y tampoco dos implantaciones idénticas. Las empresas han adaptado el modelo a sus propias necesidades o preferencias. Así, por ejemplo, hay empresas que no distinguen entre objetivos e indicadores, no utilizan indicadores de causa o no utilizan mapas estratégicos. En principio, todos los elementos del modelo cumplen un papel y es importante entender su razón de ser. Las desviaciones del modelo pueden estar en algunos casos justificadas, pero la justificación no debe ser nunca la ignorancia. Es por ello, sumamente importante entender bien el modelo al iniciar un proyecto de implantación.

- Liderazgo. La implantación debe ser liderada al máximo nivel en la organización. Al ser éste un proyecto integrado y que requiere tiempo y


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esfuerzo, es importante transmitir su relevancia para la organización. Ese apoyo debe ser continuado y no solo al inicio del proyecto.

El BS puede ayudar a planificar mejor, entender y comunicar la estratégica y a gestionar con una visión más global y a largo plazo.

- Comunicación . Para que el modelo sea aceptado y utilizado, debe ser entendido e interiorizado por parte de las personas que trabajan en la organización. Por ello es necesario un buen proceso de comunicación tanto vertical como transversal en toda la organización es, por otra parte, uno de los grandes beneficios que proporcionan la implantación.

- Participación . También ayudan en la interiorización del modelo la participación de determinadas personas que pueden aportar valor, que, además enriquecen el diseño de los diferentes elementos que componen. No se trata de que todo el mundo participe en todas las fases del diseño del modelo, pero si de distintas personas aporten su granito de arena en algún momento, ya sea en la construcción de los mapas estratégicos o en la selección de indicadores para los objetivos estratégicos, o en la forma de medir esos indicadores, o en la valoración de las iniciativas estratégicas, etc.

- Equipo de proyecto . Es vital asignar un equipo de trabajo o “facilitadores” que gestionen la implantación. Su cometido es facilitar conocimientos, guiar en el proceso de diseño e implantación, proporcionar metodología y efectuar el seguimiento del proyecto. Es importante que haya un responsable último del proyecto y que para esa persona el proyecto de implantación del Balanced Scorecard sea su actividad principal. Es igualmente crítico dimensionar adecuadamente los recursos para el proyecto, que dependerán del alcance y urgencia del mismo.

Conclusión

El Balanced Scorecard puede ayudar a planificar mejor, entender y comunicar la estrategia, y a gestionar mejor con una visión más global y a largo plazo.

Hemos expuesto los elementos que deben existir en la empresa para entender un buen modelo de planificación y gestión. Hemos visto también las claves para una buena implantación. Muchas organizaciones han sido capaces de diseñar modelos adecuados, pero han tenido problemas a la hora de implantarlos. El apoyo por parte de sus máximos responsables, el tener un equipo base de trabajo con poder formal e informal dentro de la


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organización, una comunicación fluida y una participación por parte de personas clave, cada una aportando su punto de vista en facetas concretas del proyecto, son fundamentalmente para una implantación con éxito. Algunas implantaciones no han alcanzado todo su potencial por no tener en cuenta aspectos relacionados con las personas y las barreras de cambio es fundamental.

No olvidemos para finalizar, que el Balanced Scorecard debe ser un instrumento que simplifique y mejore la planificación y la gestión a través de clarificar el modelo de negocio, priorizar lo importante y dar consistencia a los diferentes elementos aquí presentados, consistencia de la que muchas organizaciones todavía carecen.

LAS PREGUNTAS MÁS HABITUALES

Reproducir aquí algunas de las preguntas habituales que surgen al implantar el Balanced Scorecard

¿Es mejor empezar por el Balanced Scorecard corporativo o por un piloto?

Ambas alternativas tienen sus ventajas. En principio, y para asegurar la consistencia entre distintos Balanced Scorecard, se recomienda comenzar por el Balanced Scorecard de más alto nivel. Sin embargo, hay organizaciones que prefieren empezar por un piloto en un área de nueva creación (como por ejemplo, e-business o una nueva línea de productos), o en una división en que se percibe más su necesidad, o donde el personal pueda estar más motivado para su implantación. El piloto puede ayudar a ver su utilidad antes de una implantación más extendida.

¿Debe comenzar el diseño de Balanced Scorecard con la definición de un plan estratégico?

Obviamente, si. Pero puede pasar que el plan estratégico ya esté definido y que ya se pueda trabajar en su plasmación en un mapa estratégico con perspectivas, objetivos estratégicos y relaciones causales. No es importante definir que esta dentro de un Balanced Scorecard y qué no está. ¿Es el plan estratégico parte del modelo? ¿Y las iniciativas estratégicas? ¿Y la asignación de recursos? Lo importante es que la empresa incluya un plan estratégico, unas iniciativas y unos recursos, y que todos los elementos que conforman el sistema de gestión sean coherentes entre si.

¿Cómo empezar el diseño de un Balanced Scorecard?


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Lo ideal es hacerlo con una sesión del primer nivel de organización. Se debe entender que es el Balanced Scorecard y que se pretende conseguir con su implantación. También se debe clasificar que se puede plasmar en un mapa estratégico. De esa reunión debe salir un equipo de trabajo que coordine el proyecto, un análisis de aspectos críticos en el proceso de implantación y un plan concreto de actividades a realizar.

¿Cómo saber si una implantación funciona?

Una implantación funciona cuando el Balanced Scorecard proporciona un beneficio a la organización que es comúnmente reconocido y aceptado por las personas que la conforman y utilizan el modelo.

¿Cuánto tiempo se necesita para la implantación?

Esta es una pregunta frecuente y que tampoco es fácil de contestar. Dependerá entre otras cosas, del alcance del proyecto, de la urgencia y de los recursos destinados. La clave es ir mostrando avances graduales que permitan ir viendo las mejoras del Balanced Scorecard proporciona, para motivar a la organización a acometer el esfuerzo de implantación que todo cambio requiere. Generalmente, en un par de meses se pueden tener unos primeros resultados de alta visibilidad.

¿Cuál es el equilibrio adecuado en una implantación entre personal interno y externo?

Dependerá de la experiencia, conocimientos y tiempo disponible por parte de las personas de la organización. La participación como facilitador del proceso de un equipo interno potente es absolutamente necesaria.

Consultores externos pueden aportar experiencias de otras implantaciones, un cierto prestigio, conocimientos, metodología y recursos.

¿Se debe ligar el sistema de incentivos al Balnced Scorecard?

La mayoría de la organización así lo hacen. Si los objetivos del Balanced Scorecard son aquello que se considera importante para el cumplimiento de la estrategia, parece lógico que la compensación, o al menos parte de la compensación de las personas, está ligada al cumplimiento de las mentas fijadas para sus respectivos indicadores. El problema reside en cuando ligar los indicadores del Balanced Scorecard a la compensación. Si se hace demasiado pronto esté lo suficientemente probado y entendido. Demasiado


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tarde, puede enviar un mensaje incoherente a la organización en tanto en cuanto no se evalúa por aquello que es importante.

¿Cuál es el momento adecuado para comenzar una implantación?

Es el mejor momento es aquel en que se detecten problemas a los que el Balanced Scorecard puede dar respuesta. Eso sí, asegurándose de que el proyecto tiene los apoyos y dispone de los recursos necesarios para llevarlo a buen puerto, pues de lo contrario será mejor esperar a que estas dos condiciones se cumplan.

Mapas estratégicos

Descubra las ventajas de una herramienta fundamental para obtener resultados sobresalientes y transformar su organización en una focalizada en la estrategia.

En esta entrevista, realizada por Harvard Business School, Robert Kaplan, creador junto con David Norton de los mapas estratégicos, explica sus beneficios prácticos.

¿Por qué las compañías deberían aprender más sobre los mapas estratégicos? ¿Qué cosas podrían hacer mejor de lo que están haciendo ahora?

El mapa estratégico ofrece una representación visual de la estrategia de una organización. Es un verdadero ejemplo de cómo una imagen es más poderosa que mil palabras, o incluso más poderosa que 25 indicadores de desempeño ad hoc. Los objetivos de clientes y financieros describen los resultados que la organización quiere alcanzar, y los objetivos en las perspectivas de procesos internos y de aprendizaje y crecimiento describen cómo la organización intentará lograr esos resultados. La disciplina de crear un mapa estratégico de objetivos relacionados con las cuatro perspectivas involucra al equipo ejecutivo y les da más claridad y compromiso con la estrategia.

Una vez creado, el mapa estratégico es una poderosa herramienta de comunicación que posibilita que todos los empleados entiendan la estrategia y la traduzcan en acciones que puedan llevar a cabo para contribuir al éxito de la organización.

Un mapa estratégico también provee de una estructura para las reuniones donde los gerentes pueden ver rápidamente en cuáles aspectos de la estrategia están teniendo éxito y en cuáles no. Las relaciones causales permiten a los gerentes probar si la teoría sobre la que se basa su estrategia es válida.

¿El tamaño de una compañía es importante antes de considerar la creación de un mapa estratégico?

Hemos visto mapas estratégicos que funcionan perfectamente en organizaciones con tan sólo 25 empleados como en el caso de Opera Lírica de Boston por ejemplo. Pero también ayuda a alinear a múltiples unidades de negocio y a decenas de miles de empleados en grandes corporaciones como lo vimos en los ejemplos de Thompson Corporation, el Ejercito de los Estados Unidos e Ingersoll Rand.


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¿Quién tendría que estar, idealmente, detrás del mapa estratégico en la compañía?

La mayoría de las organizaciones identifican a una sola persona para que sea el administrador u organizador del mapa estratégico. Esta persona se asegura que los datos estén continuamente alimentando el mapa y el Balanced Scorecard para mantenerlo actualizado, organiza la distribución mensual de los informes (en general, electrónicamente) y prepara la agenda para las reuniones mensuales de gestión para discutir el desempeño en relación a la estrategia. Algunas organizaciones llaman a esta persona, el “Chief of Staff”.

En las grandes organizaciones, el proceso es dirigido por una nueva organización llamada la “Oficina de Gestión Estratégica” la cual reporta directamente al CEO u COO. Esta oficina administra el proceso de revisión periódica y adaptación del mapa estratégico y provee una central de recursos para la implementación de los cinco elementos del proceso para convertirse en una organización focalizada en la estrategia. Movilizar, traducir, alinear, motivar, y transformar la estrategia en un proceso continuo.

En su libro Mapas Estratégicos usted dice que “una estrategia, como la articulada por el profesor de Harvard Michael Porter, será más exitosa cuando la colección de actividades integradas y alineadas permitan a la compañía a ofrecer una propuesta de valor – ya sea Costo Total Bajo, Liderazgo de Producto, Soluciones Integradas al Cliente o sistema de Lock –In, mejor que sus competidores”. ¿Cómo se interrelaciona su trabajo en estrategia con el de Porter?

Realmente es muy simple. El trabajo de Porter ayuda a los gerentes a formular su estrategia. Nuestro trabajo provee la disciplina para asegurar que la estrategia formulada tenga objetivos específicos para sus accionistas y clientes, una propuesta de valor explícita, los procesos internos críticos para la creación y entrega de la propuesta de valor, y que los recursos humanos, la tecnología de información y la cultura organizacional estén alineados.

Porter argumenta que la estrategia está determinada por una combinación de actividades que entregan una propuesta de valor diferente que la de los competidores, o que entregan la misma propuesta de valor, pero de mejor manera. La estructura del mapa estratégico permite a las compañías identificar y relacionar los procesos internos críticos y el capital humano, de información y organizacional que entregue la propuesta de forma diferente o mejor. Por lo tanto, el proceso de creación del mapa estratégico y el Balanced Scorecard traducen la estrategia formulada en objetivos específicos, indicadores, metas e iniciativas en las cuatro perspectivas interrelacionadas.

Nuestro trabajo ayuda a las organizaciones a traducir, comunicar, implementar y revisar la estrategia que fue formulada siguiendo los principios de Michael Porter. Nuestra metodología, sin embargo es completamente general, cualquiera sea la estructura estratégica que la organización esté usando.

Autor: Martha Legace, Sr Editor de HBS Working KnowledgeFuente: Working Knowledge from Harvard Business School


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i Kaplan y Norton, “Having Trouble Whith Your Sytrategey? Then Map It”, Harvad Business Review, Boston, Septiembre-octubre de 2000Kaplan ny Norton “The Strategy-Focused Organization”, Harvad Business School Press, Boston, 2000ii Treacy, M. Y Wieserma, F. “The Discipline of Market Leaders” Addison-Wesley, 1995

lectura direccionamiento estrategico

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