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¿QUÉ ES UNA ESTAREGIA Y POR QUÉ ES TAN IMPORTANTE?

Una estrategia ideada y ejecutada con habilidad, que facilite el aprovechamiento de las oportunidades que surjan, que genere un buen desempeño duradero, que se adapte a las cambiantes condiciones comerciales y que resista los retos competitivos que le planteen las empresas rivales; explica el éxito de muchas empresas líder en el mercado.

Cuando una compañía avanza, principalmente se enfrenta a tres cuestiones para poder salir adelante; primeramente, verifica su situación actual, ya que impulsa a los administradores a evaluar las condiciones de la industria, el desempeño financiero y la situación en curso del mercado, de los recursos y capacidades de la empresa, sus fortalezas y debilidades competitivas, así como los cambios en el ambiente de negocios que pudieran afectar a la compañía. Posteriormente, verificar hacia donde se quiere ir; donde se encuentra la visión que los administradores tienen de la dirección futura de la compañía; que nuevos grupos y necesidades de consumidores surgen para buscar las formas de satisfacerlos, y que nuevas capacidades hay que adquirir; finalmente, como se va a llegar al objetivo; esto obliga a los administradores a formular y ejecutar una estrategia que lleve a la compañía en la dirección deseada.

La administración estratégica requiere de la elaboración de un plan de juego que exprese las acciones competitivas y los enfoques de negocios para competir con éxito, atraer y complacer a los consumidores, conducir las operaciones, alcanzar las metas de desempeño y hacer crecer la empresa.

La estrategia es el plan de acción que sigue la administración para competir con éxito y obtener utilidades a partir de un arsenal de opciones. La estrategia de una compañía consiste en las medidas competitivas y los planteamientos comerciales con que los administradores compiten de manera fructífera, mejoran su desempeño y hacen crecer el negocio.

El éxito en el mercado requiere que los administradores de una compañía tomen decisiones estratégicas para que los pilares de su estrategia sean diferentes de las elecciones de sus competidores, no totalmente diferentes pero si en los aspectos importantes. Una estrategia ofrece mejores perspectivas cuando se basa en acciones, planteamientos comerciales y medidas competitivas pensadas para atraer a los compradores. La estrategia en esencia se refiere a competir en forma distinta; hacer lo que los rivales no hacen o no pueden hacer.

El núcleo de toda estrategia consta de las acciones y los movimientos en el mercado que efectúan los administradores para mejorar su posición competitiva respecto de sus competidores. Una empresa obtiene su ventaja competitiva sustentable cuando satisface las necesidades de los consumidores con mayor eficiencia o eficacia de sus rivales, y cuando la base para ellos es

duradera a pesar de sus esfuerzos de sus competidores por igualar o sobrepasar esta ventaja.

La ventaja competitiva proviene de la capacidad para satisfacer las necesidades de los consumidores con más eficacia con productos o servicios que los consumidores aprecien mucho, o con más eficiencia a un menor costo.

Lo que hace que una ventaja competitiva sea sustentable son los elementos de la estrategia que ofrecen a los compradores razones duraderas para preferir los productos o servicios de una compañía sobre sus competidores, razones que los competidores sean incapaces de anular o superar por más que lo intenten.

Los administradores de cualquier compañía deben de estar dispuestos y listos a modificar la estrategia en respuesta a los cambios y condiciones del mercado, los avances en la tecnología, los nuevos movimientos en los competidores, las modificaciones en las nuevas necesidades de los clientes y el surgimiento en las nuevas oportunidades y nuevas ideas para mejorar la estrategia. Los cambios en las circunstancias y en los esfuerzos constantes en la administración para mejorar la estrategia, provocan que la estrategia de una compañía evolucione con el tiempo, por lo que la tarea de formular una estrategia es una tarea en proceso, no un suceso que ocurre una sola vez.

La naturaleza evolutiva de una estrategia significa que es una mezcla de acciones proactivas, para mejorar el desempeño financiero de la empresa y asegurar una ventaja competitiva, y acciones de adaptación necesarias ante sucesos inesperados y condiciones frescas del mercado. La estrategia liberada consiste en los elementos de estrategia deseados y ejecutados con forme a lo planeado. Por otro lado, los elementos estratégicos no planeados, reactivos y adaptivos constituyen la estrategia emergente de la empresa, que consiste en los nuevos elementos que emergen con forme lo exigen los cambios en las condiciones.

El modelo de negocios establece la lógica económica para ganar dinero en una compañía según su estrategia, describe dos elementos cruciales: la propuesta de valor para el consumidor y la formula de utilidades.

Los dos elementos cruciales del modelo de negocios de una compañía son, su propuesta de valor para el cliente y su fórmula de utilidades. La propuesta de valor para el cliente plantea el enfoque con que la compañía pretende satisfacer los deseos y necesidades de sus clientes a un precio que consideran un buen valor. Mientras que la fórmula de utilidades describe el enfoque de la compañía para determinar una estructura de costos que permita utilidades aceptables, dado los precios asociados con la propuesta de valor para el cliente.

El fondo del asunto en lo que se refiere al modelo de negocios de una compañía es, si su propuesta de valor se ejecuta de manera rentable para el cliente. El simple hecho de que los administradores hayan creado una estrategia para competir y manejar la empresa no significa de manera automática que tal estrategia los lleve a la rentabilidad. La importancia de un

modelo de negocios de una compañía es aclarar cómo debe de proveer valor a los clientes y generar suficientes ingresos para cubrir los costos y arrojar utilidades atractivas.

Por otra parte, una estrategia ganadora debe de superar tres pruebas: la prueba de ajuste; una estrategia debe ajustarse bien a la industria y a las condiciones competitivas, a las mejores condiciones del mercado y a otros aspectos importantes pertinente al ambiente externo de la empresa; la prueba de la ventaja competitiva; mientras mayor y más duradera sea la ventaja competitiva, más poderosa será; y finalmente la prueba del desempeño; un desempeño sólido de la estrategia de la compañía, reflejándose en: la rentabilidad y fortaleza financiera, su fuerza competitiva y su posición en el mercado.

La formulación y ejecución de una estrategia son tareas de máxima prioridad para la administración por una razón fundamental; una estrategia clara y razonada, es la receta de la administración para hacer negocios, su mapa para llegar a la ventaja competitiva, su plan para complacer a los clientes y así mejorar su desempeño financiero.

Una buena estrategia mas una buena ejecución, nos da un resultado óptimo de una buena dirección, que generalmente es lo que se busca. Elaborar y ejecutar una estrategia son funciones básicas de la administración. Entre todo lo que hacen los directivos, nada afecta más al éxito o al fracaso final de una empresa que la pericia con la cual planean su rumbo, efectúan movimientos estratégicos y planteamientos comerciales competitivamente comerciales y eficaces y hacen internamente lo necesario para producir una buena ejecución.

El buen desempeño de una compañía es directamente atribuible al alcance de su estrategia y la excelencia con la que se ejecuta.

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¿Qué es las planeación estratégica?

No existe un modelo estratégico para la planeación de una empresa, está debe de elegir de entre lo existentes el que más se adapte a sus características particulares, en el transcurso de este proceso se moldeara el esquema elegido para asegurar la planeación efectiva.

La planeación a partir de los años sesenta paso a entenderse como un sistema, el cual funcionaba a partir de la planeación específica en los diferentes niveles de la organización, nos referiremos a la planeación estratégica formal, la cual está definida en cuatro puntos:

El porvenir de las decisiones actuales: estar concientes de los efectos que causaran las decisiones tomadas en un futuro, tener alternativas viables en caso de contingencias, y estar convencidos de que la decisión tomada es la mejor; hay que diseñar un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo.

Proceso: Inicia el establecimiento de metas y objetivos organizacionales, desarrollo de planes de cómo lograr los objetivos, es decir, que, como, cuando, quien (es) lo harán. La planeación estratégica es sistemática, ya que es organizada y conducida en base a la realidad.

Filosofía: la planeación es una actitud, para lograr mejores resultados los directivos y el personal deben creer en el valor de una planeación estratégica y deben de tratar de desempeñar sus actividades lo mejor posible.

Estructura: el sistema de planeación une tres tipo de planes:

Planes estratégicos Programas a mediano plazo Presupuestos a corto plazo y planes operativos

Se dan en los diferentes niveles organizacionales, y se coordinan por la alta dirección para cumplir con los objetivos y metas establecidas en el plan estratégico.

Modelos conceptuales de planeación estratégica

Los modelos conceptuales son aquellos en los que se plasman las estrategias, muestra la relación entre ellas y el modo de operar de cada una de ellas en el ambiente operativo; este modelo operativo puede ser transformado y acondicionado a casi todo tipo de ambientes organizacionales, aunque esto es difícil, la intención es plasmar las ideas principales de este sistema y comprarlo con otros para su correcto funcionamiento.

Premisas de planeación

Es lo necesario, lo que hay que hacer previamente para implementar nuestro plan; hay dos tipos de premisas: el plan para planear y la información sustancial, necesaria para el desarrollo de los planes.

Ates de llevar a cabo el plan estratégico, es necesario conocer los pensamientos de la alta dirección y la forma como funciona el nivel operativo de la organización, hay un plan para planear, que ayudara a implementar el desarrollo de estratégias.

Lo primero es el análisis de la situación actual; cada organización debe de analizar los elementos pasados, presentes y futuros, de gran importancia para su crecimiento y debe concentrar sus esfuerzos para entenderlos.

Las expectativas de los principales problemas externos: es importante saber cuáles son los principales intereses externos y como cambiarlos, independientemente de los accionistas, refiriéndonos a él entorno exterior e interior de la organización.

En el archivo se encuentran todos los documentos de la empresa, principalmente financieros, donde se muestra la situación anterior y actual de la empresa, para así poder generar un plan de acción para mejorar las estrategias

e implementarla de la mejor manera para mejorar los objetivos futuros de la organización.

Análisis de OPEDEPO PF: Oportunidades, Peligros, Debilidades y Pontencialidades, es decir el FODA, es un paso crítico para la planeación, donde ubicamos perfectamente la situación de la empresa, dentro y fuera de la organización, podemos observar las áreas de oportunidad, y las áreas que van mal, y que se deben de mejorar.

Formulación de planes: se refiere a los fines importantes para la empresa y a los enfoques para lograrlos. No existe un modelo para planear está área, lo que se hace depende de los deseos del director general, en un momento dado y e circunstancias que enfrenta la empresa en un momento preciso.

Los planes a corto plazo se deben de implementar inmediatamente, tomando en cuenta durante su desarrollo los planes a mediano plazo; los planes a corto plazo son más detallados que los de mediano plazo.

Implementación y revisión: el proceso de implantación cubre todas las actividades directivas, incluyendo la motivación, compensación, evaluación directiva y procesos de control.

Los planes deben de ser revisados y evaluados; esto ayudará a la planeación para el siguiente ciclo.

Flujos de información y normas de evaluación y decisión

La información fluye por todo el proceso de planeación, en todos los niveles organizacionales, de tal forma que es importante aplicar normas de evaluación durante todo el proceso y en cada etapa del plan en ejecución.

Hacemos hincapié en:

Generalmente los sistemas e planeación no tiene un tiempo fijo establecido; en muchos casos los planes son por tiempo indeterminado, como pueden ser fugaces, por contingencias, como muy duraderos, por crisis.

Una compañía nunca tiene un solo objetivo, puede tener varios y todos a la vez, cada objetivo se planea de forma distinta y por tiempo distinto, y alguna s requieren de coordinación entre otros objetivos.

El modelo se presenta finito, y lineal, pero en realidad puede seguir varios sentidos y es repetitivo, en varias etapas del proceso de planeación, esto ayudará en el proceso a encontrar otras posibles estrategias.

El modelo no está diseñado para empresas que aplican por primera vez un plan, sin embargo se puede adaptar a ellas, dependerá del análisis de la alta dirección.

Con frecuencia se pueden confundir las estrategias tácticas con las de planeación, eso es conforme se pasa de una etapa a otra; por otro lado lo que para el jefe es estrategia para el subordinado puede ser una táctica.

La información presentada sobre todo para la distinción de los diferentes niveles de planeación es ambigua.

Planeación estratégica formal

Planeacion

Planeación estratégica

Modelo conceptual para la planeación estratégica

El porvenir de las decisiones actuales

Proceso

Premisas de planeación

Filosofía

Estructura

Planes estrategicos

Planeación a mediano plazo

Presupuestos a corto plazo

Planes operativos

Análisis de situación actual

Expectativas ambiente externo

Análisis FODA

Formulación de planes

Corto plazo Mediano plazo Lar plazo

Implementación y revisión

Flujos de información y normas de evaluación

decisión

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EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN

El proceso de administración estratégica consiste en cinco fases interrelacionadas e integradas:

1.- Desarrollar una visión estratégica del futuro de la compañía, una misión que defina el propósito actual de la compañía y un conjunto de valores esenciales que guíe la búsqueda de la visión y misión. Esta fase da el rumbo a la compañía, motiva e inspira a su personal, alinea y guía las acciones en toda la organización, y comunica a todos los interesados las aspiraciones de la administración para el futuro de la compañía.

2.- Establecer objetivos para convertir la visión y misión en metas de desempeño y usar los resultados de dichas metas como patrones para medir el desempeño de la compañía. Los objetivos necesitan precisar cuánto de qué clase de desempeño para cuándo. Se requieren dos amplios tipos de objetivos: objetivos financieros y objetivos estratégicos.

3.- Formular una estrategia para alcanzar los objetivos y llevar a la compañía a lo largo del curso estratégico que eligió la administración. La formulación de una estrategia deliberada demanda un análisis estratégico basado en el modelo de negocios. La formulación de una estrategia emergente es un proceso de aprendizaje práctico que incluye la experimentación. Definir quién participa en el proceso de formulación de la estrategia es algo que depende.

a) De que el proceso sea emergente o deliberado

b) Del nivel de la estrategia

Las estrategias deliberadas corren sobre todo arriba hacia abajo, mientras que las estrategias emergentes lo hacen de abajo hacia arriba, aunque amos casos se requiere la interacción en ambos sentidos entre diferentes tipos de administradores.

4.- Ejecutar la estrategia elegida y convertir un plan estratégico en acciones. La ejecución de la estrategia es una actividad orientada a las operaciones, para hacer que las cosas sucedan, con el propósito de moldear el desempeño de las actividades esenciales de negocios de manera que la apoyen. El manejo del proceso e aplicación de la estrategia se considera fructífero si las cosas van lo bastante bien para que la empresa cumpla o supere sus objetivos de desempeño estratégico y financiero, y muestre un buen avanece en el logro de la visión estratégica de la directiva.

5.- Vigilar el desarrollo, evaluar el desempeño e iniciar ajustes correctivos a la luz de lo que sucede realmente, cambios en las condiciones, nuevas ideas y oportunidades. Esta fase del proceso de manejo de la estrategia es el punto de partida para decidir si se conservan o se cambian la visión, misión, los objetivos o sus métodos de ejecución.

La suma de la misión, la visión estratégica, los objetivos y la estrategia de una empresa constituye un plan estratégico para enfrentar las condiciones de la industria, superar a los rivales, cumplir con los objetivos y avanzar hacia la visión estratégica.

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Análisis estratégico del negocio

La estrategia de una empresa puede conceptuarse como un conjunto sistemático de orientaciones integrativas, la estrategia es una opción elegida de futuro que debe comprender indicaciones precisas o determinables para todos los objetivos que establece la dirección en la búsqueda de una situación futura

Las opciones se eligen con:

a) Orientaciones (definiciones, pautas, criterios).b) Integrativas (de la empresa u organización en sus subsistemas y con el entorno).c) A largo plazo (hacia delante).d) Implementable, o con racionalidad hacia la acción y realismo. Contempla definiciones del:1) Ambito: producto-mercado-tecnología, seleccionados o sucesivas.2) Un vector u orientación de crecimiento en cada ámbito producto-mercado-tecnología.3) Señalamiento de ventajas competitivas o “bases” en las que descansa la obtención de resultados para la empresa en su conjunto y para cada uno de sus ámbitos o áreas producto-mercado-tecnología (de qué dependen para la obtención de resultados y en qué se diferencian estos factores de dependencia de los resultados en nuestra empresa y en los competidores).4) Capacidades o condiciones de recursos humanos y materiales para su implementación.

a) La estrategia corporativa o “patrón de los principales objetivos y políticas y los planes esenciales para llevarlos a cabo que definan qué empres se requiere ser, en qué negocios estar o no estar”

b) La Planificación Estratégica, el esfuerzo sistemático, formalizado y cuantificado por el que una organización establece sus propósitos, objetivos, políticas y estrategias básicas, para desarrollar planes detallados con el fin de poner en práctica dichas estrategias y políticas y así lograr un diseño acucioso, completo y preguiado

c) c) Administración Estratégica, Ya Fayol había indicado en forma general que para dirigir hacia el éxito a las organizaciones no bastaba un “proceso” sino cinco:

a) Análisis de la filosofía de la empresa y su núcleo de resultados: las “bases estratégicas delnegocio” o naturaleza de la empresa.b) La distinción de la organización en áreas de actividad porque las turbulencias no afectenpor igual a todas, incluso algunas se ven favorecidas mientras otras pueden desaparecer.c) La distinción y diseño de objetivos y políticas para cada área, consolidados en las bases estratégicas observadas primero.d) El señalamiento de planes y programas de los que depende la obtención de resultados (y ganancias o ingresos) en cada área de actividad diferenciada.e) El establecimiento de una distribución de la acción, estructuración de la estructura para la Estrategia y sus áreasf) El desarrollo de los recursos humanos y materiales para conseguir lo estratégicamente planeado y estructurado.g) Responsabilidad humano social con personas y grupos, de contribuir a otras necesidades ydesarrollo, y no perjudicarlos, dañarlos o afectarlos, para así hacer deseable la empresa direcciones y obtener y asegurar su desarrollo sostenido a largo plazo

Desde el punto de vista estratégico, es posible distinguir en todas las organizaciones variossubconjuntos de actividades y, consiguientemente, de orientaciones respecto de ellas, que intentan regularlas y conducirlas.Actividades de apoyo Actividades de la naturaleza

Además, estratégicamente, las actividades pueden clasificarse en actuales y potenciales. Serán así, actividades actuales las que al momento del análisis de ellase están realizando, y potenciales, las que son susceptibles de implementarse en el futuro a más breves o largos plazos

En cualquier organización es necesario llegar a identificar de qué depende o qué actividades o aspectos son los que de una manera más importante inciden sobre los resultados de ella, tantoen términos de cumplir mejor su naturaleza como tal organización que es como un “negocio”, o de qué depende ingresar dinero, y ganar o perderlo.

Sin embargo, con demasiada frecuencia, la dirección de las organizaciones no sabe en pierde o gana en el logro de sus objetivos naturales, o en dinero. “A través de la contabilidad financiera y de la contabilidad de dirección se obtiene una indicación de si gana o pierde dinero; no obstante, se gana o se pierde dinero en las empresas a través de acciones que no aparecen registradas en dicha contabilidades, o éstas no ofrecen más que la parte de la información que da a luz sobre los beneficios y pérdidas

En síntesis, los sistemas de información y registro contable tradicional consignan globalidades en los montos de ingresos y resultados, constatan que se han producido y en cuánto, pero no por qué se han dado, dependiendo de qué actividades se lograron en forma pormenorizada, y mucho menos, dependiendo de qué aspectos concretos pueden incrementarse en lo sucesivo.

El modelo de Análisis del Proceso de Negocio o de la naturaleza o típico consta de los siguientes componentes, a partir de los más generales y esenciales para descender a los más operacionales:• Bases del Negocio o Naturaleza de la organización.• Areas de Negocio de la naturaleza o típicas.• Operaciones de Negocio de cada área (u operaciones típicas o de naturaleza).• Acciones y subacciones de Negocio para el desarrollo de las operaciones.

OPERACIONES DE NEGOCIO

Estas son las actividades o elementos identificables en cada área de negocio y de las que depende y tiene mayor impacto relativo en el logro de los resultados de dicha área de negocios.

Cada área de negocios tiene sus propias operaciones de las que depende obtener resultados económicos (o extraeconómicos: Logro): depende del desarrollo de actividades diversas.

Se trata de examinar cada área de negocios para ver qué actividades, funciones, tareas hay que realizar para que esa área específica genere ingresos o aportaciones a los resultados. Descubrir los componentes operativos de ella, y que suelen ser concreciones específicas de las funciones típicas de la empresa: diseñar, comprar, producir, verificar calidad, vender, promocionar, distribuir, financiar, cobrar, pagar, trabajar con personas, etc.

Identificar, desglosar, describir, calcular, en síntesis, conocer las 15 ó 20 operaciones de las que depende cada área de negocio clave de la organización, su descripción cualitativa y la cuantificación relativa de su incidencia económica y el aporte a los beneficios, o al logro de resultados (en organizaciones sin fin de lucro) que va a permitir dirigir mejor el negocio.

Metodología:

1) Definición de cada una de las SBA de la empresa, actual o potencial.

2) Análisis de cada una de ellas en términos que depende la realización económica en cada una.

3) Jerarquización en los temas u operaciones para medidas y cuantificar su aportación a los ingresos y resultados de cada área.

Descripción acotada de cada operación y su medición.

4) Jerarquización de las diferentes operaciones de negocio de las que depende cada área de la compañía según el grado de aporte al logro de los resultados. Primero las que aportan más (y si es empresa de negocio, con la medición del aporte efectivo en unidades monetarias) para seguir descendiendo hasta aquéllas que en su aporte es menor.

5) Ordenar todas las operaciones de negocio (en una compañía con cinco o seis áreas de negocio obtendremos en total más de 100 operaciones de negocio, a razón de 15 a 20 por SBA), en forma jerárquica, empezando por aquéllas de las que dependen en mayor medida los resultados económicos o los ingresos (o la consecución de resultados no financieros, en organizaciones sin fin de lucro).

IV. MODELO DE ANÁLISIS Y DISEÑO ESTRATÉGICO

CONSIDERANDO EL PROCESO DE NEGOCIO

Se trata en primer lugar, de efectuar un diagnóstico de la realidad interna y externa (Sector y macroentorno) para la organización. Con instrumentos de base son los tradicionales de la Planificación

Estratégica (BCG. Mc Kinsey, Análisis Fuerzas competitivas, sinergias, oportunidades, peligros, fortalezas, debilidades, etc.).

RELACIÓN PROCESO DE NEGOCIO CON

SISTEMA DE ALTA DIRECCIÓN

El Sistema de Alta Dirección (SAD) constituye el conjunto coherente y sistemático de actividades propias de la Alta Dirección (Política de Empresa, Administración Estratégica) o del “vértice organizacional” para conducir la

EMPRESA ENTERA hacia una situación futura deseable como mejor que la actual.

En síntesis, el Proceso de Negocio, y sus componentes, son el “Núcleo central económico” de la estrategia de la compañía, que permite asegurar resultados

económicos y beneficios. Sin él, la estrategia puede cumplirse, pero al no detectar los aspectos de los que dependiera en forma determinante u detallada y precisar los resultados, no producirá utilidades esperadas.

Opinión

El modelo del Proceso de Negocios o de la naturaleza o típicos, se propone ampliar las reflexiones y alcances respecto de la vigencia de las Bases, Areas y procesos de negocio de diversas organizaciones, de variados sectores, para contribuir a una mayor efectividad de los proyectos de desarrollo empresarial a través de antecedentes significativos que la información contable, financiera, comercial, técnica y presupuestaria, por sí mismas no pueden proporcionar.

Trata de profundizar en el análisis y descripción para formulación de opciones estratégicas de orientación futura en las áreas y procesos de negocio de las organizaciones, describiendo, detallando y desarrollando estratégicamente aquellas actividades que tienen un mayor impacto relativo en los resultados económicos y en el cumplimiento del objeto de la entidad

La estrategia de una empresa

Integrativas

OrientacionesA largo plazo

Implementable

Contempla definiciones del

Indicaciones que comprender

Ámbito

Orientación de crecimiento

Señalamiento de ventajas

Capacidades de recursos humanos y

materiales

Para planificar se requiere de

Analizar la filosofía de la empresa La distinción de la

organizaciónEl señalamiento de programas y planes

El establecimiento de una distribución