lectura 4 - la planificaciÓn de un emprendimiento
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Módulo 4. Tema: LA PLANIFICACIÓN DE UN
EMPRENDIMIENTO
1 - Introducción
Hasta aquí hemos expuesto los aspectos sobresalientes referidos al marco teórico de la
disciplina “Emprendedorismo”, hemos caracterizado al emprendedor y analizado los
principales motivos que lo llevan a emprender y también hemos definido la visión
compartida como origen, rumbo y fin de un emprendimiento.
A partir de este módulo nos familiarizaremos con las herramientas básicas y conceptos
clave que nos permitirán pasar de la “idea al negocio”. En otras palabras, el presente
módulo versa sobre cómo y porqué “planificar” un emprendimiento.
En adelante, vamos a facilitar y complementar la lectura de la bibliografía obligatoria
prevista para este módulo, a saber:
LECUONA, María Laura y TERRAGNO, Danila. El Sueño del Negocio Propio
Hecho Realidad. Paragraph. Buenos Aires, 1997.
FREIRE, Andy. Pasión por Emprender. De la idea a la cruda realidad. Ed. Aguilar.
Buenos Aires, 2004 (Capítulos 2, 3 y 5).
En adelante, cuando citemos los autores anteriores nos estaremos refiriendo a los textos
citados previamente.
Para el caso de Lecuona y Terragno, si bien el texto desarrolla 10 pasos simples para la
elaboración de un Plan de Negocios y la puesta en marcha de un emprendimiento, en el
presente módulo haremos especial énfasis en los siguientes pasos que consideramos
más importantes para el alcance de la materia:
Paso 1: ¿Quiero ser empresario?
Paso 2: ¿De dónde saco la idea?
Paso 3: ¿Cuál es el negocio?
Paso 4: ¿Cómo investigar el mercado?
Paso 5: ¿Cómo hacer el Plan de marketing?
Paso 7: ¿Cuál es mi ganancia?
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Paso 9: ¿Cómo hacer un Plan de negocios?
Paso 10: ¿Cómo elaborar un Plan de acción?
Asimismo, para el caso del otro autor Andy Freire, se considera como más relevante el
aporte que realiza con el método para detectar oportunidades de negocio denominado
“Proceso de la Lupa Deductiva”. También se resalta las razones que manifiesta el autor
para subrayar la importancia de un Plan de Negocios y el esquema de presentación que
propone para su elaboración.
2 - Objetivos específicos
Al finalizar el módulo, usted estará en condiciones de alcanzar los siguientes objetivos:
Conocer algunas de las técnicas disponibles para la generación de ideas de
negocio y detección de oportunidades.
Comprender la importancia y utilidad de realizar un “plan de negocio” y los pasos a
seguir para su elaboración.
Entender la necesidad de elaborar un Plan de acción antes de la puesta en marcha
del negocio.
3 - Esquema conceptual
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Esquema 1
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4- Desarrollo de la unidad
Paso 1: ¿Quiero ser empresario?
Existen diversas razones por las cuales un individuo “emprende” un nuevo negocio, pero
según los autores Lecuona y Terragno, podría decirse que hay un motivo común a todos:
“la insatisfacción con la situación actual”. Es decir, no se está conforme con la situación
actual y por tanto se espera que embarcarse en un negocio propio lo hará sentirse mejor,
satisfecho, logrando una situación futura “mejorada”.
• Motivo: insatisfacción con su situación actual.
• Expectativa: la empresa propia le dará ese “algo más” que está buscando.
En esta búsqueda de “satisfacción personal” del emprendedor, puede que exista a veces
una “miopía” que le impida ver con claridad los sacrificios y los riesgos que implica
emprender y ser empresario. Si alguien no está dispuesto a correr riesgos y pretende un
resultado exitoso garantizado de antemano, estará en serios problemas si decide ser
empresario.
Emprender significa “estar dispuesto a cambiar aún corriendo un riesgo”. El empresario en
lugar de ser adverso al riesgo debiera, en mi opinión, aprender a “capitalizarlo”, es decir
que si se equivoca debe aprender de esa equivocación y volver a intentarlo hasta que lo
logre. Ante el fracaso el emprendedor debiera preocuparse por analizar nuevas
alternativas para tener éxito en el futuro en lugar de canalizar sus energías en buscar
“responsables” de su fracaso.
Pero esta actitud frente al riesgo y el fracaso no es para cualquiera. No todos estamos
preparados para enfrentarnos a la incertidumbre del mundo de los negocios.
Por tal motivo, los autores citados proponen que antes de emprender debemos
autoevaluarnos y también hacer que otros nos evalúen para saber si realmente queremos
ser empresarios.
La auto evaluación propuesta por los autores consiste en indagar (preguntarnos a
nosotros mismos) sobre lo siguiente:
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1. ¿Qué me motiva a ser empresario?
Consiste en enumerar las razones que me conducen a querer convertirme en un
empresario.
2. ¿Qué fortalezas y debilidades creo tener para ese rol?
Consiste en enumerar las características, actitudes y aptitudes de mi persona que
favorecen u obstaculizan mi rol como empresario.
3. ¿Qué conclusiones resultan de la “Comparación de las ventajas y desventajas”
entre la situación actual versus la situación de empresario?
Consiste en plantear dos escenarios alternativos: Escenario Actual y Escenario
Empresario. Para cada uno de estos escenarios se propone enumerar ventajas y
desventajas y analizar los resultados.
Sin embargo, la auto evaluación no es suficiente. Es recomendable saber cómo nos ven
los demás para evitar la probable miopía de la cual hablamos antes.
Para que otros nos evalúen en nuestro rol de futuros empresarios, los autores proponen
consultar a un grupo de personas que nos conozcan lo suficiente como para opinar sobre
nosotros y evaluarnos.
Por último, los autores resaltan que el emprendedor NUNCA SE CONFORMA. Esto
significa que, aún alcanzando los objetivos que se había planteado originalmente, no se
queda tranquilo sino que lo asume como un éxito temporal y busca siempre más. El
emprendedor hace de la “búsqueda continua del éxito” su estilo de vida.
Paso 2: ¿De dónde saco la idea?
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El proceso más complejo al que se enfrenta el emprendedor es el de búsqueda y
selección de alternativas de negocio rentable.
Podría interpretarse que los autores Lecuona y Terragno proponen algo así como tres
momentos clave para este difícil proceso:
Momento de Inspiración
Momento de Generación de Ideas
Momento de Evaluación y Selección de la Oportunidad de Negocio
Momento de Inspiración
Así como el artista, prepara su mente y su espíritu para crear sus obras de arte y acude a
cuestiones que lo inspiren para dicha creación, el emprendedor también puede recurrir a
diversos elementos que le permitan acumular datos e información que lo inspiren en la
generación de ideas de negocio.
En este sentido, los autores en la página 31 del texto recomendado, proponen una lista de
claves o pistas para inspirarse que van desde pensar en nuestros puntos fuertes,
habilidades y cualidades más destacadas, en lo que nos gusta hacer, en aquellos
negocios que más conocemos o en los sectores en los cuales tenemos alguna
experiencia hasta sugerencias de asistir a seminarios, encuentros o conferencias sobre
negocios y tomar contacto con empresarios exitosos.
Momento de Generación de Ideas
Esta instancia tiene estrecha relación con dar rienda suelta a la creatividad y evitar
descartar una idea rápidamente sin darle siquiera la oportunidad de demostrar su
potencial.
Existen al menos tres técnicas que pueden utilizarse para generar ideas de negocio, a
saber:
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• Técnica Racional: consiste en listar necesidades insatisfechas observadas
y asociar a cada una de ellas los posibles negocios que podrían crearse
para satisfacerlas.
• Técnica de la Tormenta de Ideas: requiere la participación de un grupo de
personas (los futuros socios del negocio por ejemplo, o el interesado y un
grupo de amigos) a los cuales se los debe invitar a proponer ideas de
negocios ya sea libremente o bien acotado a una actividad, sector o
segmento específico de clientes por ejemplo. La clave está en darles libertad
plena para que digan todo aquello que se les viene a la mente en materia de
ideas de negocios por más que a priori parezcan imposibles o absurdas.
Aquí importa la cantidad de ideas que surjan más que la calidad de las
mismas. La regla no negociable en la aplicación de esta técnica es que
nadie puede emitir juicio de valor sobre las ideas que se exponen. Se
recomienda un moderador que evite el incumplimiento de esta regla y que
además sea el encargado de anotar las ideas que surjan.
• Técnica de la Asociación Forzosa: consiste por un lado en elegir un
producto o servicio ya existente y por otro lado armar una lista de 10
palabras elegidas al azar. Por último, se deberá combinar ambas (palabras
al azar e ideas de negocios) para generar nuevas ideas a partir de dicha
asociación.
Momento de Evaluación y Selección de la Oportunidad de Negocio
Las técnicas anteriores permiten obtener una lista de ideas de negocio pero sin
evaluarlas. Ahora llegó el momento de “elegir” cuál de estas ideas vamos a desarrollar
como negocio.
Del listado de ideas obtenidas a partir de la aplicación de alguna/s de las técnicas
anteriores, se pueden descartar en primer término aquellas que nos parezcan inviables o
poco factibles por razones personales, técnicas o comerciales.
Las ideas que sobrevivan a este primer filtrado deberán analizarse en mayor profundidad.
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La evaluación de alternativas supone identificar qué significa cada una y qué riesgos y
beneficios implica desarrollarla como un nuevo negocio.
Cada vez que elijo una alternativa estoy “sacrificando” a las demás. Esta noción de
renuncia o sacrificio está vinculada al concepto de “costo de oportunidad”. El costo de
oportunidad de elegir una alternativa de negocio está dado por lo que pierdo de ganar en
la mejor alternativa posible.
Dado que elegir es “costoso”, no es gratis en lo absoluto, vale la pena detenernos en esta
instancia de evaluación. Es fundamental seleccionar antes que nada los criterios o
variables que voy a considerar para “comparar” las alternativas a evaluar ya que de la
pertinencia de esta selección va a depender que tome una mejor o peor decisión.
Por ejemplo, puedo utilizar una tabla de doble entrada en la cual identifique en cada
columna las alternativas (ideas de negocio viables) que quiero evaluar, mientras que en
las filas consigne los criterios de evaluación pertinentes seleccionados (tales como:
inversión inicial requerida, novedad de la idea, complejidad de implementación, tecnología
requerida, especialización de los recursos necesarios para su funcionamiento, potencial
de crecimiento, escalabilidad del negocio, cantidad de competidores y el poder de ellos en
la industria, barreras a la entrada de nuevos competidores, cantidad y característica de
clientes actuales y potenciales, restricciones o regulaciones legales, entre otros).
Por su parte, el autor Andy Freire propone un proceso para detectar Oportunidades de
negocio mediante 5 pasos que permiten:
– Detectar una idea con potencial.
– Identificar un segmento de mercado en un sector específico en el cual
parece haber una oportunidad de negocio disponible.
El método propuesto se denomina “Proceso de la Lupa Deductiva” y consiste en proponer
al “emprendedor” la realización de los siguientes pasos en el orden que a continuación se
expone:
• LUPA GENERAL
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– El primer paso consiste en listar todas las áreas relacionadas con la
actividad que actualmente está desarrollando el futuro emprendedor.
• LUPA MUNDIAL
– El segundo paso consiste en poner un puntaje a las áreas del listado
anterior en base a las preferencias del emprendedor e investigar y
profundizar las características de esa industria elegida en los “mercados
desarrollados” a través de distintos medios (Internet, reportes del sector,
datos de empresas que cotizan en bolsa, informes de consultoras
especializadas, viajar para analizar el sector en otros países referentes de
dicha industria, entre otras).
• LUPA LOCAL
– El tercer paso consiste en investigar la industria elegida pero a nivel del
mercado local y analizar los “gaps” o “brechas” existentes entre los países
emergentes y los desarrollados. Supone también hacer predicciones
respecto de la velocidad a la cual el mercado local convergerá hacia lo que
acontece en los mercados de países desarrollados.
• LUPA DINÁMICA
– El cuarto paso consiste en hacer un análisis minucioso de los factores
relevantes que “explican” los “gaps” o disparidades identificados entre los
países desarrollados y los emergentes con relación a la industria analizada.
Supone tratar de inferir si resulta probable que las disparidades detectadas
entre ambos tipos de países perduren (brecha divergente) o por el contrario
tiendan a desaparecer (brecha convergente). En caso que se trate de una
brecha convergente entonces a esta altura del proceso el emprendedor
habrá identificado una actividad con la cual tiene cierto grado de afinidad por
su actividad anterior y la existencia de una brecha convergente en dicha
actividad que le permite anticipar una oportunidad de negocio.
• LUPA FINA
– El quinto paso consiste en, dados los gaps identificados, analizar en qué
segmento hay una necesidad insatisfecha y concentrarse en él para diseñar
una estrategia ganadora. La selección del segmento al cual el emprendedor
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elegirá enfocarse debiera realizarse luego de analizar el grado de “atractivo
del mercado” para dicho segmento. Una herramienta que resulta de gran
utilidad para realizar este análisis es el “Análisis de las fuerzas competitivas
de Porter en el cual se determina el poder de negociación de agentes “clave”
como Proveedores, Competidores actuales y potenciales entrantes, Clientes
y Productos Sustitutos.
Cada uno de los pasos anteriores es ejemplificado por el autor en el capítulo 2, páginas
50 a 56.
El resultado que se espera obtener luego de aplicar los cinco pasos del proceso es “haber
detectado un segmento del mercado en que existe la probabilidad de existencia de una
oportunidad de negocio disponible.”
Si bien es cierto que el proceso de la Lupa Deductiva no garantiza el éxito del negocio, su
contribución radica en permitir contar con una mirada profunda antes de llevarlo a la
práctica.
Paso 3: ¿Cuál es el negocio?
Lo más difícil a esta altura es saber si la idea que hemos elegido es una verdadera
“oportunidad de negocio”. Si bien no existe plena seguridad de ello, hay dos cuestiones
que debemos chequear para saber si estamos bien encaminados en nuestra selección: la
primera es verificar que la idea responda a una necesidad de alguien y la segunda que
tenga algo que la haga especial, diferente de las otras que ya existen.
Por lo tanto puede decirse que, tendremos mayor probabilidad de estar frente a una
“oportunidad” de negocio exitosa si el producto o servicio que supone la “idea” puede:
• SATISFACER UNA NECESIDAD
Se trata de descubrir la mejor manera de satisfacer una necesidad detectada ganando
dinero. Para que el negocio funcione, es decir para que genere ingresos suficientes,
deben existir al menos algunos de los “Factores Clave de Éxito” que los autores Lecuona
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y Terragno listan en el punto 2 del paso 3 (Capítulo 3) y que están referidos
principalmente a ventajas comparativas (menores costos, mejor ubicación, amplio sistema
de distribución, producto innovador, etc.) y fortalezas (amplia red de contactos, prestigio y
renombre, capacidad financiera, etc.) que podrá tener la futura empresa que decida
desarrollarlo.
• DIFERENCIARSE DE LOS DEMÁS
Se trata de AGREGAR VALOR a las soluciones que actualmente se están ofreciendo en
el mercado a través de distintos factores de diferenciación como por ejemplo brindar
mayor calidad, menor precio, beneficios adicionales, entre otros. En esta instancia
debemos pensar en aquellos atributos que nos hagan ser percibidos como “únicos” y que
en lugar de conformidad (“bien”) generen sorpresa (“Guauu”).
Existen diversas alternativas que se debieran analizar al momento de emprender un
negocio propio. Una de ellas, la que posiblemente resulte más desafiante, es la de
“empezar de cero” y construir una nueva empresa de la nada. Sin embargo, existen
otras posibilidades para tener el negocio propio, a saber:
• ASOCIACIÓN DE UN NEGOCIO EN MARCHA
• COMPRA DE UN NEGOCIO EN MARCHA
• OBTENCIÓN DE UNA FRANQUICIA
• COMPRA DE UNA LICENCIA
Lecuona y Terragno en el punto 5 del paso 3 describen sintéticamente cada una de las
alternativas e identifican sus ventajas y desventajas las que se resumen a continuación
(Esquema 2):
Alternativa Descripción Ventajas Desventajas
Asociación Se trata de Cuenta con una Resulta difícil encontrar
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adquirir una
parte (en
calidad de
socio) de un
negocio que
ya está en
marcha.
cartera de clientes,
autorizaciones para
funcionar, personal
trabajando, equipos
instalados e imagen
empresarial. La
inversión requerida
generalmente es
menor a la de empezar
solo un negocio.
un socio y un negocio
que responda
exactamente a las
expectativas del
emprendedor.
Compra Se trata de
adquirir como
totalmente un
negocio en
marcha, con
sus bienes
tangibles e
intangibles.
Otorga mayor
independencia al
emprendedor ya que
no tiene socios en el
negocio.
Cuenta con una
cartera de clientes y
marca existente
además de
instalaciones,
equipamiento, edificio,
etc..
Requiere una inversión
mayor que asociarse.
Franquicia Se trata de
replicar un
negocio ya
existente
mediante el
pago previo de
un “fee de
ingreso” y un
porcentaje
El modelo de negocio
ya ha sido “probado”.
Existe un knowhow
previo del
funcionamiento del
negocio que puede
aprovechar el
emprendedor
franquiciante.
Las posibilidades de
crecimiento y desarrollo
como empresario son
limitadas para el
emprendedor
franquiciante ya que el
negocio está
prediseñado y se deben
seguir pautas concretas
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sobre las
ventas una vez
en marcha el
negocio.
en su operatoria.
Licencia Se trata de un
derecho a
utilizar una
marca
conocida en el
mercado para
comercializar
un producto o
servicio
mediante el
pago por su
uso.
El negocio se maneja
en forma
independiente por el
emprendedor que
adquiere la licencia.
El negocio está
supeditado al prestigio
de la marca y su
sostentabilidad en el
tiempo.
Esquema 2
Paso 4: ¿Cómo investigar el mercado?
Resulta muy peligroso poner en marcha un emprendimiento sin contar previamente con
un estudio detallado de clientes y competidores.
Los clientes representan la “demanda” actual y potencial por nuestro producto o servicio
mientras que los competidores representan la “oferta” actual y potencial del mismo.
Cuando hablamos de investigar la demanda y la oferta estamos ni más ni menos que
haciendo referencia al “mercado”.
Se entiende por mercado al conjunto de consumidores y productores de un determinado
bien o servicio.
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Existen distintas fuentes a considerar para realizar un estudio de mercado, que no
necesariamente son mutuamente excluyentes sino que pueden complementarse, a saber:
Consulta de información disponible ya existente (publicaciones referidas a estudios
del sector, informes de cámaras empresariales, reportes de instituciones
profesionales relativas a los sectores industriales, revistas especializadas,
información de sitios oficiales relativos al estado actual y perspectivas de los
mercados, etc.)
Generación de información de primera mano: realización de encuestas, entrevistas,
benchmarking y otros mecanismos para conocer en profundidad a clientes y
competidores.
Contratación de un estudio de mercado a consultores externos especializados.
El siguiente cuadro resume los principales aspectos a considerar en oportunidad de la
realización de la investigación de mercado para nuestro emprendimiento (Esquema 3):
Clientes Competidores
Preguntas Clave ¿Quiénes son nuestros
clientes?
¿Cuántos son?
¿Quiénes son nuestros
competidores?
¿Qué poder de
negociación tienen?
Aspectos a
considerar
Caracterización y conocimiento
profundo de los clientes
actuales y potenciales.
Segmentación de clientes
utilizando las variables de
segmentación que se
consideren más.
Factores Críticos de Éxito: son
los atributos que debe tener
nuestro producto o servicio para
tener éxito en el segmento
objetivo de clientes.
Identificación de los
diferentes tipos de
competidores
existentes y
potenciales:
competidores directos
o de productos
sustitutos.
Caracterización
detallada de los
competidores: quiénes
son, grado de
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Dimensionamiento: tamaño de
cada segmento de clientes.
Cuantificación tanto el mercado
potencial como el mercado
efectivo.
concentración o
atomización de los
mismos, ventajas
competitivas de cada
uno, participación de
mercado, grado de
reacción esperado de
cada competidor al
momento del ingreso
de otro, entre otros.
Esquema 3
Paso 5: ¿Cómo hacer el Plan de Marketing?
Una vez identificado el segmento de clientes a los cuales queremos llegar con nuestro
producto o servicio, es necesario elaborar un Plan de Marketing que nos permita
“seducirlos” y hacer que lo compren o consuman.
Según Lecuona y Terragno, el marketing consiste en analizar el consumo e identificar qué
esperan los clientes para ofrecerles productos y servicios que estén dispuestos a comprar
y así fomentar su consumo.
Para la elaboración de un Plan de Marketing es preciso dar respuesta a cuatro cuestiones
básicas, conocidas como las “4 P”:
• PRODUCTO
• PRECIO
• PLAZA
• PROMOCIÓN
Los aspectos más importantes a considerar para cada una de ellas se sintetizan en el
siguiente cuadro (Esquema 4):
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Variable Pregunta
Clave
Aspectos a considerar
PRODUCTO ¿Qué valor
agrega el
producto a los
clientes?
• Definir claramente qué
CARACTERÍSTICAS tiene el producto.
• Explicitar qué BENEFICIOS ofrece el
producto. Pueden ser tangibles o
intangibles.
• Tener en cuenta la importancia del
packaging.
PRECIO ¿Cuál es la
elasticidad del
segmento?
• Los clientes evalúan los beneficios del
producto contra el “precio”.
• No siempre “más barato” es “mejor”:
percepción de calidad.
• Elasticidad precio de la demanda del
producto: sensibilidad de la cantidad
demandada ante variaciones en el
precio.
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PLAZA ¿Cómo llego al
cliente?
• UBICACIÓN
• No basar la elección en la
comodidad personal del
emprendedor.
• Basar la selección de la
ubicación en las características
del producto y de los clientes.
• DISTRIBUCIÓN
• Comparar las ventajas y
desventajas de los distintos
canales de distribución posibles
en función del producto, los
clientes y la propuesta de valor.
• Tipos de canales de distribución:
• Mayorista (gran volumen,
manejo simple de stock,
poco control sobre el
Consumidor Final, cesión
de margen a
intermediarios)
• Minorista (mayor control,
mayor inversión)
• Venta Directa (baja
inversión, relación directa
con clientes, alta
dependencia de los
vendedores)
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PROMOCION ¿Por qué
genera valor el
producto?
• Establecer claramente cuáles son los
objetivos de la comunicación para
nuestro producto y empresa: que
existimos, que nos compren, que nos
soliciten más información, que nos
visiten, que nos recomienden, otros.
• Determinar claramente el contenido del
mensaje para que el mismo sintetice los
beneficios del producto.
• Identificar los Medios disponibles:
medios masivos, marketing directo,
punto de venta, vía pública, auspicios,
sponsors, RRPP, entre otros.
• Realizar el análisis costo / beneficio de
cada medio considerando la efectividad
relativa de cada uno para el producto
en cuestión.
Esquema 4
Paso 7: ¿Cuál será mi ganancia?
Si bien hemos expuesto que “ganar dinero” no es lo único que motiva a un emprendedor,
resulta innegable el hecho que sin ganancias peligra la sostenibilidad de cualquier
negocio. En el largo plazo, la empresa subsistirá solamente si obtiene ganancias.
Por tal motivo, es indispensable que dediquemos unos minutos a estudiar algunos
conceptos básicos relacionados con los “aspectos financieros” de un negocio.
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Toda empresa, cualquiera sea el tipo de mercado en el cual opere (competitivo,
monopólico u oligopólico) tiene como fin último la maximización de beneficios.
El beneficio total (BT) es la diferencia entre los ingresos totales (IT) que obtiene la
empresa por la venta de su producto menos los costos totales (CT) en los que incurre
para producirlo y funcionar.
En símbolos:
BT = IT – CT
La empresa tenderá a ser “racional”, es decir a tomar decisiones que apunten a hacer lo
más grande posible la diferencia entre los ingresos totales por ventas y los costos.
Por tal motivo, las variables financieras relevantes son en este caso las VENTAS y los
COSTOS.
• VENTAS
– Si bien resulta difícil estimar cuánto vamos a vender antes de poner en
marcha el negocio, existen técnicas que permiten realizar dicho análisis y es
indispensable hacerlo. Debemos contar con una idea bastante próxima de
cuántos clientes estarían dispuestos a comprar nuestro producto. Esta
estimación nos permitirá aproximar la cantidad promedio a vender de
nuestro bien o servicio en un período determinado, si bien, dependiendo de
la naturaleza del mismo y las condiciones del entorno, podrán existir
períodos de mayor o menor demanda (estacionalidades).
– Asimismo, la cantidad vendida seguramente va a depender del precio del
producto. El grado de sensibilidad de las cantidades demandadas de un bien
ante cambios en su precio se denomina “elasticidad precio de la demanda”.
La estrategia de precios de la empresa va a depender en primer lugar de su
poder de mercado. El poder de mercado es la capacidad que tiene una
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empresa de influir sobre el precio del producto. En mercados perfectamente
competitivos, cada empresa individualmente carece de poder para fijar el
precio. Por tal motivo, dichas empresas no tienen que preocuparse por
determinar el precio de venta de sus productos porque les viene
predeterminado. Pero las empresas con poder de mercado deberán
establecer el precio de venta y para ello podrán utilizar distintos métodos:
• A partir de los costos: surge de considerar los costos unitarios más un
margen de ganancia que se espera ganar por la venta de cada
producto.
• A partir del precio de mercado: surge de relevar el precio al cual el
mismo producto que se quiere vender se está ofreciendo actualmente
en el mercado, es decir considerando el precio al cual están
vendiendo actualmente el producto nuestros competidores.
• A partir de la demanda: surge de investigar a los potenciales clientes
del producto y relevar cuánto es lo máximo que estarían dispuestos a
pagar por nuestro producto.
En el Capítulo 7, punto 3, planilla 18 de Lecuona y Terragno se muestra un ejemplo
numérico en el cual se combinan los tres métodos anteriores de determinación de precios.
• COSTOS
– El costo es el valor de aquello que la empresa utiliza para producir o generar
los productos que vende.
– Los costos pueden clasificarse en:
• Fijos: son aquellos que no dependen del nivel de producción. La
empresa los tiene que afrontar así no produzca nada. Por ejemplo: el
valor del alquiler de la fábrica.
• Variables: son aquellos que varían con la producción. Por ejemplo:
las materias primas.
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La pregunta que surge inmediatamente es la siguiente: ¿Cuánto debiera producir y vender
una empresa para asegurarse la obtención de ganancias?.
La respuesta a esta pregunta se vincula a otro concepto financiero de gran importancia
que todo emprendedor debiera conocer antes de poner en marcha su negocio: el “Punto
de Equilibrio”.
• PUNTO DE EQUILIBRIO
– Indica la cantidad de productos que es necesario producir y vender para
que el negocio NO pierda dinero.
– Si el emprendedor logra vender la cantidad que arroja como resultado el
cálculo del punto de equilibrio, no tendrá ni pérdidas ni ganancias. Cubrirá
exactamente todos los costos, tanto los fijos como los variables.
– Si el emprendedor logra vender una cantidad mayor al punto de equilibrio,
obtendrá ganancias.
– Si el emprendedor vende por el contrario una cantidad menor al punto de
equilibrio, obtendrá pérdidas.
– El Precio de equilibrio se calcula mediante un cociente o división cuyo
numerados es el monto del costo total fijo y el denominador es la diferencia
entre el precio unitario y el costo variable unitario del producto.
– Fórmula de Cálculo:
PE = Costo Fijo Total
Precio unitario - Costo variable unitario
– Ejemplo: supongamos que nuestro negocio consiste en la fabricación y
venta del producto A. El costo fijo total se estima en $5.000 mensuales
mientras que el costo variable medio (por unidad de producto) es de $50. Si
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se sabe que el precio al cual se venderá el producto es de $70, entonces el
Punto de Equilibrio es:
PE = 5.000
70 - 50
PE = 250 unidades
El resultado obtenido significa que el emprendedor debiera vender mensualmente 250
unidades del producto para no generar ni pérdidas ni ganancias. Si logra vender una
cantidad mayor a 250 unidades, entonces estará obteniendo ganancias.
En el Capítulo 7, punto 4, planilla 19 de Lecuona y Terragno se muestra un ejemplo
numérico de cálculo del Punto de equilibrio para un caso hipotético.
Paso 9: ¿Cómo hacer un Plan de Negocios?
El Plan de Negocios es un documento que resume la información más relevante que se
requiere para evaluar un negocio y conocer su estrategia de implementación.
Según Andy Freire, el Plan de Negocios es un documento de ventas que tiene por objeto
trasmitir a un posible accionista el entusiasmo y el potencial de concreción de un equipo
emprendedor en una actividad específica.
El mismo autor también menciona que existen al menos 3 tipos de planes o versiones del
Plan de Negocios:
• Plan Ejecutivo
– Posee entre 10 a 15 páginas
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– Es ideal para presentar ante las entidades crediticias para la
gestión de financiamiento del proyecto o en reunión de
inversores.
– Se utiliza preferentemente cuando el emprendedor posee
cierta trayectoria en los negocios.
– Generalmente se complementa con una presentación power
point que sea sintética, clara y atractiva.
• Plan Completo
– Posee entre 15 a 45 páginas.
– Incluye todos los temas importantes vinculados al negocio.
– Apunta a lo estratégico del negocio principalmente.
• Plan Operativo
– Posee en general más de 45 páginas
– Contiene el detalle de las operaciones de la futura empresa.
– Cuenta con abundante información y detalles técnicos del
negocio.
– Pone el foco en cuestiones operativas.
Por otra parte, tanto Freire como Lecuona y Terragno, ponen énfasis en la importancia de
elaborar un Plan de Negocios enunciando los siguientes motivos (Esquema 5):
SEIS RAZONES DE LA
IMPORTANCIA DEL PLAN DE
NEGOCIOS
SEGÚN ANDY FREIRE
SEIS RAZONES DE LA
IMPORTANCIA DEL PLAN DE
NEGOCIOS
SEGÚN LECUONA Y TERRAGNO
Para lograr alianzas
estratégicas (generar
confianza)
Para captar clientes
(credibilidad, sostenibilidad)
• Para resumir en un documento
único la información relevante
del proyecto.
• Para visualizar de manera
simple todos los aspectos de la
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Para atraer empleados clave
(compromiso con el equipo)
Para motivar el equipo
gerencial y mantener el foco
(claridad en el rumbo, y evitar
desviarse a proyectos paralelos
con baja probabilidad de éxito)
Para conseguir
financiamiento (expectativas
de negocio exitoso)
Para auto-vendernos el
proyecto (viabilidad del
proyecto, auto convencimiento
de tener algo diferencial que
crea valor a otros)
futura empresa.
• Para servir de guía durante la
puesta en marcha del negocio.
• Para asegurar que el negocio
esté cuidadosamente planeado
y tenga sentido financiera y
operativamente.
• Para buscar financiamiento,
socios, personal clave, clientes,
entre otros.
• Para actuar a modo de carta de
presentación del proyecto de
negocio.
Esquema 5
Si bien los esquemas de presentación para elaborar un Plan de Negocios varían según
los distintos autores, a grandes rasgos se observa que las partes integrantes del
documento suelen ser muy similares.
Los autores citados en la bibliografía obligatoria, proponen las siguientes estructuras
(Esquema 6) para el armado del Plan:
ESQUEMA DE PRESENTACIÒN PARA PLAN
DE NEGOCIOS
SEGÚN LECUONA Y TERRAGNO
LOS 5 CINCO PASOS…
ESQUEMA DE PRESENTACIÒN PARA PLAN DE
NEGOCIOS
SEGÚN ANDY FREIRE
LOS 11 ONCE PASOS…
– Carátula
– Contenido
– Resumen ejecutivo
• Portada
• Contrato de propiedad
intelectual del plan y cláusula
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– Cuerpo principal
• Producto o servicio
• Análisis del mercado
• Plan de marketing
• Socios y gerentes
• Personal
• Información financiera
– Anexos
de confidencialidad
• Índice
• Resumen Ejecutivo
• Mercado
• Concepto, Producto o
Servicio
• Compañía
• Plan
• Competencia
• Proyecciones Financieras
• Apéndice
Esquema 6
Para profundizar sobre el contenido de cada una de las partes de ambos esquemas se
sugiere leer Paso 9 de Lecuona y Terragno y Capítulo 5 páginas 91 a 98.
Paso 10: ¿Cómo elaborar un Plan de Acción?
Uno de los errores más frecuentes al momento de emprender un nuevo negocio y que
puede condicionar el éxito del proyecto es la “ausencia o insuficiencia de la planificación”
por parte del emprendedor.
Por tal motivo, las autoras Lecuona y Terragno proponen como último paso la elaboración
de un Plan de Acción.
Lo anterior supone que antes de comenzar con la marcha del emprendimiento, el
emprendedor se ocupe de:
1. Planificar detalladamente cada actividad a realizar (producción, compras, ventas,
etc.).
2. Identificar las acciones principales involucradas en cada actividad.
3. Indicar fecha de inicio y de finalización de cada una de ellas.
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4. Explicitar responsable de cumplimiento de las mismas.
5. Prever el monitoreo del grado de avance de las actividades, detectar los desvíos y
diseñar e implementar las acciones correctivas y preventivas que se estimen
convenientes.
En el Paso 10, las mismas autoras presentan distintos ejemplos de Plan de Acción para
actividades críticas de un emprendimiento. Obviamente que las actividades a planificar
van a depender de la naturaleza del negocio (no tendrán las mismas actividades, un
emprendimiento que fabrica un producto con otro emprendimiento que no produce sino
que “intermedia” la comercialización de un producto, por ejemplo.).
Una vez que el negocio está en marcha nada garantiza que encendamos el “piloto
automático” y todo se desplace sobre ruedas. Por tal motivo el emprendedor no debe
confiarse.
Aquí cabe una analogía para clarificar este aspecto: las personas que bajan de peso
declaran por lo general que lo más difícil no es perder los kilos planificados inicialmente
sino “mantener” el peso deseado alcanzado luego de terminada la dieta. De manera
similar, una vez que el negocio ha sido lanzado, el emprendedor debe esforzarse para
llevar adelante un exitoso gerenciamiento del mismo. En términos sencillos, el
emprendedor debe “hacer que el negocio funcione”. A tal efecto, las autoras Lecuona y
Terragno mencionan 8 recomendaciones (Esquema 7) a cumplimentar por parte del
emprendedor, a saber:
Recomendación Breve descripción
EVALUAR CONSTANTEMENTE La evaluación constante de la evolución
del negocio permite ajustar los posibles
desvíos mediante la aplicación de
acciones correctivas y tender de manera
constante a la “mejora continua” de la
empresa.
MOTIVAR AL PERSONAL La motivación es clave ya que impacta
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directamente sobre la productividad del
equipo de trabajo. Son aspectos
importantes la mejora de las condiciones
de trabajo y el reconocimiento de los
resultados alcanzados.
DELEGAR No es recomendable que el emprendedor
centralice todas las decisiones. Hay que
aprender a delegar y confiar en los otros
miembros del equipo.
FOCALIZAR Evitar que lo “urgente” y la rutina consuma
las energías del emprendedor y limite su
visión. El emprendedor debe enfocarse en
lo “importante”. Asignar tiempo a pensar el
futuro de la empresa no es “perder el
tiempo” sino “invertirlo”.
BUSCAR CLIENTES La orientación al cliente no debe ser una
expresión de deseo sino una política no
negociable de la empresa. Hay que salir a
buscar a los clientes, conocerlos,
monitorear su nivel de satisfacción con
nuestro producto, consultarlo y estar
atento a sus expectativas.
CRECER SANAMENTE El crecimiento de un negocio no debe
forzarse. La expansión de un negocio
requiere recursos e implica riesgos por lo
cual hay que analizar el momento propicio
para llevarla a cabo.
MANTENER LA VENTAJA
COMPARATIVA
El emprendedor debe tener claridad sobre
cuál es su ventaja competitiva es decir
aquello que lo diferencia de sus
competidores y que hace que sus clientes
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lo valoren. No debe “confiarse” ni
“conformarse” con esa ventaja sino que
debe cuestionarse de manera continua
porqué sus clientes lo siguen eligiendo y
porqué los clientes lo van a elegir en el
futuro.
SABER CAMBIAR El emprendedor debe estar atento a las
tendencias del mercado y a las
condiciones cambiantes del entorno. Es
crucial que desarrollo una capacidad de
“anticiparse” a los cambios (en lugar de
“reaccionar”) y adaptarse de manera
exitosa para seguir en carrera.
Cambiar el rumbo en el momento
adecuado es clave y para hacerlo hay que
saber “escuchar” (a clientes, proveedores,
competidores, accionistas, personal, otros
emprendedores…).
Esquema 7