leche orgÁnica como alternativa de diversificaciÓn …
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LECHE ORGÁNICA COMO ALTERNATIVA DE
DIVERSIFICACIÓN DEL SECTOR LECHERO EN LA
SABANA DE BOGOTÁ
MIGUEL ANDRADE
JORGE IVÁN ESCALANTE
Asesor
BERNARDUS JOHANNES VAN HOOF
FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN
2008
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TABLA DE CONTENIDO
INDICE DE TABLAS ..................................................................................................................... 3 INTRODUCCIÓN........................................................................................................................... 4 OBJETIVOS .................................................................................................................................. 6
OBJETIVO GENERAL: ............................................................................................................. 6 OBJETIVOS ESPECIFICOS: .................................................................................................... 6
METODOLOGÍA............................................................................................................................ 6 ESTRUCTURA DEL INFORME..................................................................................................... 7 1. LECHE ORGÁNICA COMO OPORTUNIDAD DE DESARROLLO..................................... 10
1.1 LA INDUSTRIA DE LECHE EN COLOMBIA .............................................................. 10 1.3 TENDENCIAS DEL MERCADO .................................................................................. 29 1.5 PRODUCCIÓN DE LECHE ORGÁNICA..................................................................... 40 1.6 OPORTUNIDADES DE MERCADO ............................................................................ 45
2. HERRAMIENTAS PARA EL ANALISIS DEL NEGOCIO DE LECHE ORGÁNICA (MARCO CONCEPTUAL)........................................................................................................................... 48
2.1 INTRODUCCIÓN......................................................................................................... 48 2.2 DIAMANTE DE PORTER ........................................................................................... 49 2.3 CLUSTERS.................................................................................................................. 53 2.4 CADENA DE VALOR .................................................................................................. 58 2.5 CONCLUSIÓN DEL CAPÍTULO ................................................................................. 60
3. EL CASO DEL SECTOR DE LECHE ORGANICA EN LA SABANA DE BOGOTA........... 62 4. OPORTUNIDADES PARA EL DESARROLLO DEL SECTOR DE LECHE ORGANICO EN LA SABANA DE BOGOTA ....................................................................................................... 100
4.1 Principales Potenciales de mercados. ...........................¡Error! Marcador no definido. 4.2 Potenciales para la integración de los actores ..............¡Error! Marcador no definido. 4.3 Potenciales de negocio para los diferentes actores de la cadena . ¡Error! Marcador no definido. 4.4 Estrategias de desarrollo ........................................................................................ 106
5. CONCLUSIONES.............................................................................................................. 1096. ANEXOS…………………………………………………………………………………………..113
Bibliografía ............................................................................................................................... 117
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INDICE DE ILUSTRACIONES Ilustración 0.1.1 Produccion nacional de leche para Colombia 1990 – 2005…………………………….…..11 Ilustración 0.1.2 Balanza comercial de sector lácteo de Colombia………………………………….…………12 Ilustración 1.1.3 Porcentaje de participación de la leche fresca en el PIB………………………...………….14 Ilustración 1.1.4 Porcentaje de participación de los productos lácteos en el PIB……………………………14 Ilustración 1.1.5 Destino de leche cruda en Colombia 2006…………………………………………………...15 Ilustración 1.1.6 Principales destinos de las exportaciones de leche de Colombia………………………….19 Ilustración 1.1.7 Principales importadores de leche en polvo………………………………………………….20 Ilustración 0.2.1 Estructura de la cadena láctea 2003………………………………………………………….22 Ilustración 0.2.2 Conglomerado (cluster) ganadero……………………………………………………………27 Ilustración 1.3.1 Producción de leche diaria 1995 – 2004……………………………………………….……..30 Ilustración 1.3.2 Dinámica del consumo aparente de leche en Colombia…………………………….………34 Ilustración 1.3.3 Dinámica del consumo aparente de quesos en Colombia………………………….…….…35 Ilustración 1.3.4 Dinámica del consumo aparente de lechas acidas en Colombia…………………………..35 Ilustración 1.3.5 Dinámica de la producción de bienes derivados de la leche……………………….……….36 Ilustración 1.4.1 Principales destinos de las exportaciones de orgánicos………………………….…………39 Ilustración 1.4.2 Porcentajes de consumos de productos organicos a nivel mundial………………………..39 Ilustración 2.2.1 Diamante de Porter vinculado al entorno………………………………………….………….50 Ilustración 2.4.1 Cadena de valor de las firmas de sector lechero…………………………………….………56 Ilustración 3.2.1.1 Sistema de control para la agricultura ecológica………………………………….…...…..61 Ilustración 3.2.2.1 Distribución por producto de la categoría orgánicos…………....…………………………64
INDICE DE TABLAS Tabla 0.1.1 Volumen de leche cruda procesada en las regiones de Colombia…………………..………….13 Tabla 0.1.2 Comparativo del sector lechero 2004. Colombia vs. Estados Unidos…………………………..16 Tabla 1.1.3 Comparacion del sector lechero entre Colombia y Estados Unidos…………………………….17 Tabla 1.1.4 Importaciones de leche en polvo…………………………………………………………………...19 Tabla 0.2.1 Agremiaciones……………………………………………………………………………………......22 Tabla 1.3.1 Productos lácteos de las principales empresas procesadoras en Colombia……………...…...31 Tabla 1.5.1 Productores orgánicos en Colombia…………………………………………………………...…..39 Tabla 3.2.1.1 Políticas que influencian la cadena de lácteos en Colombia…………………………………..61 Tabla 3.2.2.1 Participación canales de distribución…………………………………………………………….63 Tabla 3.4.2.1 Comparación de precios en la cadena de valor entre el proceso orgánico y el convencional……………………………………………………………………………………………………….93
3
INTRODUCCIÓN
Este proyecto de grado pretende investigar la viabilidad y sostenibilidad de la producción de la
leche orgánica como una oportunidad para (i) mejorar los ingresos económicos de los
productores de leche en la Sabana de Bogotá y (ii) contribuir a la disminución de la
contaminación ambiental generada por el sector.
Dentro del sector agrícola colombiano, la leche es la actividad agropecuaria más representativa
después de la carne (SISAC, 2004). La cadena de producción láctea consta de diferentes
actores (productores, procesadores, comercializadores, proveedores, consumidores, entre otros)
que se interrelacionan aportando valor en el procesamiento de la leche cruda y satisfaciendo las
necesidades de un consumidor final. Para esta investigación el acercamiento a cada eslabón de
la cadena será un insumo indispensable para poder comprender y recomendar a los actores
involucrados con el desarrollo de la producción lechera en el interior del país.
A nivel mundial los consumidores han entrado en nuevas tendencias de consumo y buscan
productos elaborados orgánicamente que satisfagan sus necesidades (Dairy Industries
International, May 2007), por tal motivo se estima la posibilidad que la industria láctea de
Colombia y en este caso de la Sabana de Bogotá diversifique sus productos en este horizonte
para consolidarse y desarrollar nuevas competencias que permitan penetrar mercados
internacionales.
Para un país como Colombia resulta necesario formular estrategias de competitividad a la
industria de la ganadería de leche. Modernizar y desarrollar el sector lechero es trascender de un
negocio tradicional a una verdadera industria (FEDEGAN, 2006). Poder competir y cautivar
nuevos mercados es una exigencia de la globalización para todas las actividades económicas. El
4
conocimiento de las características del sector lechero explicadas en el capítulo 1, permite
entender la importancia de la ganadería lechera en la región de la Sabana de Bogotá. También
ayuda a encontrar oportunidades de nuevas alternativas de diversificación de productos y de
producción, a la vez que fomenta la creación de estrategias conjuntas para los actores de la
cadena que por supuesto permiten generar rentabilidad y sostenibilidad a las nuevas
oportunidades de esta industria.
Entonces si se enlazas los actores de la cadena de producción de leche orgánica al sector
lechero colombiano se pueden generar ventajas competitivas para afrontar mercados exigentes.
La importancia de la producción orgánica para el sector lechero radica en que estaría
presentando una alternativa innovadora de producción sostenible que permite a los productores
afrontar mercados con nuevos productos que representan mayores niveles de ingresos.
Se requiere entonces que tanto productores, comercializadores, consumidores y demas actores
adopten una posición frente a la producción de leche orgánica y comprendan los beneficios que
trae la producción orgánica dentro del sector y al medio ambiente.
A su vez, este documento pretende mediante el uso del Diamante de Porter, el Cluster y la
Cadena de Valor encadenar la producción orgánica de leche con sus actores, con el fin de
proponer algunas estrategias para fomentar la producción y diversificar la producción del sector
lechero en la Sabana de Bogotá., a través de la cooperación y el desarrollo de ventajas competitivas.
Para finalizar esta investigación plantea un interrogante que busca concluir una vez se haya desarrollado
la actividad investigativa:
¿Cómo se puede convertir la producción de leche orgánica en una alternativa viable y sostenible para los
diferentes actores del sector en la Sabana de Bogotá?
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OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL:
• Plantear estrategias para el fomento de la producción de leche orgánica como alternativa
de diversificación del sector lechero en la Sabana de Bogotá
OBJETIVOS ESPECIFICOS:
• Justificar la leche orgánica como un producto innovador y con potencial de desarrollo
para diversificar el sector lechero.
• Identificar qué actores de la cadena de producción de la leche están dispuestos a
promover la leche orgánica como alternativa de diversificación.
• Proponer una serie de estrategias que establezcan directrices para la innovación en
producto con relación a la producción de leche en Colombia.
METODOLOGÍA
Para lograr proponer estrategias a través del diagnóstico, este trabajo consta de dos partes:
En la primera parte se realiza una investigación descriptiva del sector lechero en Colombia y el
mundo, logrando identificar los factores que se desenvuelven en el ambiente de la agroindustria
lechera y logrando describir las dimensiones de los actores involucrados en la cadena láctea.
La metodología utilizada en la segunda parte que conforma este trabajo, es una investigación
exploratoria, que consta de una aproximación a los actores de la cadena de producción lechera
indagando sobre la viabilidad del desarrollo estratégico de diversificación del sector a través de
la leche orgánica. Este acercamiento se va a realizar a través de siete entrevistas a los actores
involucrados; la lista de sus perfiles así como la guía de la entrevista y la entrevista se encuentra
en los anexos.
6
Los orgánicos en Colombia han sido una categoría de producción agroindustrial reciente que
carece de estudios de producción y de mercadeo (CCI, 2008), así como de desarrollo
tecnológico y de mercados.
En conclusión este estudio consta de una combinación de dos metodologías aplicadas en el
sector lechero en la sabana de Bogotá y sus actores involucrados.
ESTRUCTURA DEL INFORME
Esta investigación busca integrar, a partir de un diagnóstico del sector lechero en Colombia y de
la formulación estratégica organizacional, a los actores de la cadena de producción lechera de la
Sabana de Bogotá con herramientas de desarrollo estratégico de las industrias como la Cadena
de Valor, el Diamante de Porter y los conglomerados (cluster). Herramientas que trascienden en
la oportunidad de indagar sí la producción de leche orgánica es una alternativa viable y
sostenible para los actores involucrados.
La primera parte de la investigación analiza al sector lechero en Colombia. Así mismo se
identifica que la Sabana de Bogotá es una zona geográfica con factores potenciales en la
producción lechera; y se establecen a los actores involucrados en esta cadena de producción.
Posteriormente se exponen las iniciativas de producción orgánica de leche en Colombia y el
mundo. Buscando resaltar la transformación de los consumidores hacia el interés del consumo
de productos producidos y procesados orgánicamente, con un mercado en crecimiento a nivel
mundial.
En el segundo capítulo se exponen las herramientas de formulación estratégica utilizadas en la
investigación construyendo el marco teórico. Las herramientas usadas son: (i) el Diamante de
Porter, (ii) el Cluster y (iii) la Cadena de Valor.
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A partir de la consolidación del marco teórico en el capítulo 2, se utiliza éste como una
herramienta de aproximación al sector lechero orgánico de la sabana de Bogotá expuesta en el
capítulo 3. Se establecen entrevistas con diferentes actores de interés en la producción de leche
orgánica, cuestionando la diversificación de la cadena de leche convencional en la producción
orgánica de leche y la transformación en productos lácteos orgánicos.
Finalmente, después de analizar el entorno que rodea a la producción de leche, de revisar la
teoría y aplicar las herramientas dentro de los actores de la industria, es posible llegar a las
conclusiones que afectan al sector lechero y son la guía para plantear estrategias de fomento de
la leche orgánica como alternativa de desarrollo de ventajas competitivas para el sector lechero
en la Sabana de Bogotá.
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TABLA I. ETAPAS DE LA INVESTIGACIÓN
ETAPAS OBJETIVO HERRAMIENTAS
I
Valoración global del sector Análisis de fuentes Primarias y Secundarias consultadas directamente con los actores. Entrevistas y visitas a las oficinas de las organizaciones.
II
Construir el marco conceptual de la investigación a partir de la revisión de Diamante de Porter , Cluster y cadena de valor.
Análisis del Diamante de Porter , Cluster y Cadena de Valor a través de investigaciones previas y bibliografía relacionada.
III
Conocer la posición de cada eslabón de la cadena de producción orgánica sobre la viabilidad de la alternativa.
Aproximación a través de entrevistas a los actores involucrados y la implementación del marco teórico.
IV
Generar conclusiones y recomendaciones para los actores de la cadena a través del análisis de resultados
Las herramientas serán las entrevistas y los resultados de la investigación.
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1. LECHE ORGÁNICA COMO OPORTUNIDAD DE DESARROLLO
Como primera parte de la investigación, se analizara la realidad del sector lechero en Colombia,
sus características principales y sus potencialidades como agroindustria, así como el tamaño de
la industria que gira alrededor y las perspectivas para el futuro. Estos factores son insumos para
instaurar los resultados del análisis hecho a la cadena de producción lechera en la Sabana de
Bogotá y a sus posibles oportunidades de desarrollo a través de la diversificación. De igual
manera conocer las experiencias nacionales e internacionales de producción de leche orgánica,
establecen un punto de inicio al análisis de la viabilidad y sostenibilidad de la producción lechera
orgánica y el desarrollo de ventajas competitivas para los actores.
1.1 LA INDUSTRIA DE LECHE EN COLOMBIA
La actividad lechera en Colombia nace como industria a mitades del siglo XX, aproximadamente
en los años 50 cuando dos emigrantes suizos se instalaron en el valle de Sopó y conformaron la
“Fabrica de Quesos Suizos Goggel y Bazinger Ltda” (Alpina, 2008) hoy conocida como Alpina.
Posteriormente en 1964 una cooperativa de productores de leche ubicados en el Valle de
Aburra, Antioquia, llamada COOLECHERA (hoy COLANTA) inicio sus operaciones de
producción y transformación de leche cruda para el norte del país. (COLANTA, 2008)
Este sector se ha fortalecido y constituido en los últimos 20 años (Secretaria Técnica del Consejo
Nacional de Leche, 2006) logrando posicionarse como una de las actividades del campo más
representativas en el PIB. (3.6% del total, 27% del total agropecuario y un 64% del total
pecuario) (FEDEGAN, 2006) En efecto, si la ganadería representa el 26.9%, en valor de la
producción, entonces la ganadería es:
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• Más del doble (2.13 veces) de la Avicultura –aves de corral + huevos– (12.6%)
• Más de tres veces (3.36) el Café (8%)
• Más de cinco veces (5.27) las Flores (5.1%)
• Casi seis veces (5.98) el Arroz (4.5%)
• Más de ocho veces (8.15) la Papa (3.3%)
• Y casi diez veces (9.28) la Porcicultura (2.9%) (FEDEGAN, 2006)
FUENTE: FEDEGAN, 2006 Ilustración 1.1.1 PRODUCCION NACIONAL DE LECHE PARA COLOMBIA 1990 – 2005
De la misma manera en que la producción ha sido sostenida, la balanza comercial de los
productores de leche permite generar un excedente de producto para mercados internacionales
demandantes de estos productos. En las últimas décadas la producción de leche ha abastecido
satisfactoriamente a la demanda interna de este producto, eliminando considerablemente la
importación de leche. La industria nacional ha podido incrementar sus exportaciones de la
cadena, abasteciendo a nuevos mercados internacionales demandantes de los excedentes.
(Secretaría Técnica del Consejo Nacional de Leche, 2006) (Ilustración 1.1.2 Balanza Comercial
del Sector Lácteo en Colombia)
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0
5,000
10,000
15,000
20,000
25,000
30,000
35,000
40,000
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
Tone
lada
s
ImportacionesExportaciones
FUENTE: DANE – DIAN. CALCULOS: FEDEGÁN, Oficina de Planeación (Leyva, Noviembre 2004) Ilustración 1.1.2 BALANZA COMERCIAL DE SECTOR LÁCTEO DE COLOMBIA
A nivel nacional la producción ganadera de leche está centrada en las regiones de
Cundinamarca (26 empresas), Antioquia (12 empresas), Atlántico (3 empresas) y Cesar (5
empresas) principalmente, empresas acopiadoras y procesadoras de leche. (Tabla 1.1.1
Volumen de leche cruda procesada en las regiones de Colombia).
Estas regiones, mejor llamadas cuencas lecheras están determinadas por su ubicación sobre el
nivel del mar en la que se encuentra la industria. Existen las dos grandes cuencas: (i) la cuenca
lechera de trópico alto y (ii) la cuenca lechera de trópico bajo para el territorio nacional
colombiano.
La cuenca lechera de trópico alto por su ubicación en la zonas altas (clima frio) sobre el nivel del
mar en un país del trópico, ofrece una adaptabilidad óptima para las razas de ganado lechero
(Jersey, Holstein, Pardo-Suizo), siendo la región del país con mayor productividad en menor
espacio y cabezas de ganado (Tabla 1.2) El altiplano nariñense muestra la mayor productividad
de ordeño por día, y las empresas que acopian en este lugar no son las más reconocidas, se
considera a la región como un potencial de desarrollo a tener en cuenta de los departamentos
del pacifico sur.
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La sabana de Bogotá y la zona de Ubate y Chiquinquira, que se encuentran cercanas a la
capital de la república son por sobre todas las demás regiones de las cuencas la zona lechera
más grande (26 Empresas), productiva y consolidada de la cadena láctea colombiana (Tabla 1.1)
Las cuencas lecheras de trópico bajo por su parte, al estar ubicadas en clima cálido y en una
altura cercana al nivel del mar, se caracterizan en emplear otras razas de ganado diferentes a
las de clima frio. Además son cuencas que tienen un propósito de ganadería tanto de leche
como de carne (Doble propósito). (Tabla 1.2)
La productividad diaria de producción de leche cruda en esta cuenca por animal es casi tres
veces menos que en la cuenca de trópico alto. Lo que ratifica al clima frio como la zona con
mayor productividad lechera de Colombia y a la sabana de Bogotá como un nicho de la cadena
de producción con posibilidades de conjugarse para trabajar conjuntamente en la búsqueda de
nuevas competencias.
Tabla 1.1.1 VOLUMEN DE LECHE CRUDA PROCESADA EN LAS REGIONES DE COLOMBIA
CUENCA LECHERA
DEPARTAMENTO
NUMERO DE EMPRESAS
VOL. PROD. ANUAL
CESAR 5 35.476.712
CORDOBA 1 70.100
MAGADALENA 2 7.086.998
ATLANTICO 3 163.362.981
R. ATLANTICA
BOLIVAR 2 41.734.228
ANTIOQUIA 12 664.471.967
CALDAS 1 29.701.586
R. OCCIDENTAL
HUILA 3 7.106.249
BOYACA 2 22.184.360
CUNDINAMARCA 26 770.784.634
SANTANDER 5 87.270.376
R. CENTRAL
TOLIMA 1 2.050.852
NARIÑO 2 34.703.380
VALLE DEL CAUCA 1 56.033.761
R. PACIFICA
CAUCA 1 26.676.865
TOTAL 67 1.948.715.049
FUENTE: DANE – SISAC.
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Al interior de nuestro país el comportamiento económico de la cadena láctea se puede observar
en la participación de la leche fresca con respecto al PIB total (Ilustración 1.1.3) y en la
participación de los productos lácteos con respecto al PIB total (Ilustración 1.1.4). Desde hace
dos décadas la tendencia ha sido favorable y tiende a ser cada vez mayor la participación de
esta cadena productiva en el PIB nacional.
FUENTE: DANE, 2004
Ilustración 1.1.3 PORCENTAJE DE PARTICIPACION DE LA LECHE FRESCA EN EL PIB
FUENTE: DANE, 2004. Ilustración 1.1.4 PORCENTAJE DE PARTICIPACION DE LOS PRODUCTOS LACTEOS EN EL PIB
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Igualmente podemos observar en la ilustración 1.1.5 el destino que tiene la leche cruda para su
procesamiento, comprende un 38% para la leche en polvo y un 26% para la leche pasteurizada
en sus mayores proporciones, siguiendo de cerca las bebidas lacteas con un 15% y la leche
UHT con un 13%.
FUENTE: MINISTERIO DE AGRICULTURA DESARROLLO RURAL (2006) Ilustración 1.1.5 DESTINO DE LECHE CRUDA EN COLOMBIA 2006
Igualmente es necesario analizar la situación del mercado global de la leche. El sector lechero
es quizás uno de los sectores agrícolas mas distorsionados en el mundo. Muchos gobiernos
subsidian las exportaciones del sector, generando una excedente de producción que se ubica en
los mercados internacionales. Así mismo explica Knips, existe proteccionismo y subvención por
parte de los gobiernos mundiales levantando obstáculos (elevar impuestos) a los exportadores
para proteger el sector lechero nacional de competencia desleal. (Knips, 2005)
Estados Unidos de Norteamérica es líder a nivel mundial en el comercio internacional de
productos lácteos, con una producción de 80.000 millones de litros de leche, equivalente al 15%
de la producción mundial y con una balanza comercial en el sector representada por las
importaciones con un valor de US$ 1.109 millones y las exportaciones con un valor de US$ 730
15
millones. (Federación Colombiana de Ganaderos FEDEGÁN, 2007) Para diagnosticar el sector
lechero colombiano, es posible hacer una comparación del sector lechero en Colombia versus
los Estados Unidos. (Ver Tabla 1.1.2 Comparativo del sector lechero. Colombia vs Estados
Unidos)
Tabla 1.1.2 COMPARATIVO DEL SECTOR LECHERO 2004. COLOMBIA VS. ESTADOS UNIDOS (Leyva, Noviembre 2004)
COLOMBIA ESTADOS UNIDOS
POBLACION 44.583.577 291.500.000 HATO BOVINO 4.760.000 9.084.000 PRODUCCION (Leche/vaca/año) 1.250
8.505 PRODUCCION DE LECHE (Millones de litros) 5.950
77.253 CONSUMO PER CAPITA (Kg/hab/año) 130
269 CONSUMO INTERNO (Millones de litros) 5.793
78.414 PRECIO AL PRODUCTOR (US$/litro) 0,18 0,26 PARTICIPACION DEL SECTOR COOPERATIVO EN EL ACOPIO FORMAL
47% 85%
EXPORTACIONES (Ton eq. Leche líquida) 166.963 2.616.270 IMPORTACIONES (Ton eq. Leche líquida) 131.819 2.032.767 IMPORTACIONES / PRODUCCION 1,70% 3% EXPORTACIONES / PRODUCCION 2,60% 3%
Fuente: FEDEGAN, USDA, 2006
La productividad de leche por cabeza de ganado en los Estados Unidos es casi siete veces (6,8)
más que Colombia; Estados Unidos tiene el doble de cabezas de ganado que hay en Colombia
y produce más de 10 veces de millones de litros que nuestro país (Tabla 1.1.2). Se puede pensar
qué: sí una vaca en Colombia produjera lo de una vaca en Estados Unidos, Colombia con el
tamaño de la población bovina actual produciría 38.000 millones de litros de leche y no 5.950
millones de litros de leche. La productividad del hato lechero norteamericano es de 8.505 litros
de leche por vaca al año y el de Colombia es de 1.250 litros de leche por vaca al año.
Así mismo, se debe entender el consumo per capita al año de leche para cada país; cada
estadounidense consume 269 litros de leche al año y cada colombiano consume 130 litros leche
al año. A su vez la población de cada país tiene diferencias significantes. Estados Unidos tiene
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cerca de 290 millones de habitantes y Colombia tiene 45 millones de habitantes. Con algo de
matematica se entiende que las necesidades de producción de leche para Estados Unidos es de
80.000 millones de litros de leche aproximadamente lo que ha llevado a consolidar un sector
lechero con tecnología, que coopera e invierte en el sector. Por el lado colombiano, las
necesidades vendrian a ser del orden de los 6.000 millones de litros de leche y un potencial de
producción de 38.000 millones de litros si se siguiera el modelo norteamericano de producción,
situación que daria para abastecer al mercado nacional y tener excedentes para la exportación.
Pero que sucede: en Estados Unidos el uso de la hormona BGH (Bovine Growth Hormone) y las
grandes infraestructuras de producción (tecnología que asina a miles de vacas en pequeños
corrales) ha logrado desarrollar estos niveles superiores de productividad (Cohen, Enero 1,
1998). Según Cohen, estas hormonas y esta tecnología implementada han causado
enfermedades como: cáncer de seno, quistes, leucemia, osteoporosis, etc. Lo que ha llevado el
creciemiento del consumo de leche orgánica en busca de alternativas saludables, sin quimicos y
con cuidados al medio ambiente a la hora de comprar los productos diarios.
En Colombia el uso de hormonas y grandes infraestructuras de producción no existen, el 82 %
de los ganaderos tiene menos de 50 vacas en el hato (FEDEGAN, 2004), la ganaderia nacional
usa agroquímicos, insecticidas, antibióticos y otros insumos farmaceuticos veterinarios, pero no
aplican hormonas a sus vacas y ademas estas tienen la posibilidad de pastar. Situación que
genera una producción menor de leche por animal y un proceso de acopio que hace la
procesadora de leche en los pequeños minifundios. El impacto de los agroquímicos en la
producción de leche todavia no es percibida por los consumidores (Carrefour y Bioplaza), lo que
genera una demanda de productos lácteos orgánicos mínima.
Ahora bien, es necesario detenerse en el analisis de esta información de la siguiente manera:
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TABLA 1.1.3 COMPARACIÓN DEL SECTOR LECHERO ENTRE COLOMBIA Y ESTADOS UNIDOS
EMPRESAS PRODUCTORAS DE LECHE GRANDES
Cooperativismo. AURORA ORGANIC
OFERTA MAYOR PRODUCTIVIDAD DE LECHE POR VACA
Uso de hormonas y tecnología
MAYOR CONSUMO PER CAPITA
269 Litros al año
USA
DEMANDA MAYOR DEMANDA DE ORGANICOS
Por el uso de hormonas en la producción de leche. La Dda supera la oferta.
EMPRESAS PRODUCTORAS PEQUEÑAS
El 82 % de los ganaderos tiene menos de 50 vacas
OFERTA PRODUCTIVIDAD DE LECHE POR VACA 7 VECES MENOR
No hay tecnología, ni uso de hormonas
MENOR CONSUMO PER CAPITA
130 Litros al año
COLOMBIA
DEMANDA MENOR DEMANDA DE ORGANICOS
No existe la producción orgánica de leche a gran escala
FUENTE: AUTORES. ANALISIS DE LA TABLA 1.1.2
Haciendo referencia al tema de la producción, en Latinoamérica por ejemplo, México es el
principal importador con 65.000 toneladas, seguido de lejos por Brasil que importó 8.000
toneladas en el 2002. En el ámbito de la Comunidad Andina, Venezuela es el mayor importador
con 9.000 toneladas, mientras que Perú apenas supera las 1.000 toneladas. Colombia, Ecuador
y Bolivia importan cantidades mínimas de queso. Las importaciones colombianas apenas
alcanzaron las 72 toneladas en el año 2002. (FEDEGAN, 2006)
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FUENTE: SEGUNDO INFORME DE COYUNTURA LECHE (2006), AGROCADENAS Ilustración 1.1.6 PRINCIPALES DESTINOS DE LAS EXPORTACIONES DE LECHE DE COLOMBIA
A nivel mundial la situación de la demanda de leche y sus derivados es un factor motivador para
un país como Colombia. Nuestro país según el acuerdo de competitividad para la cadena láctea,
ocupa a nivel latinoamericano el tercer lugar en producción (Ministerio de Agricultura y Desarrollo
Rural, 1999) y ostenta de tener por el tamaño del hato bovino un potencial de producción
suficiente para abastecer mercados vecinos y transoceánicos.
En el comercio exterior mundial, los productos lácteos mas intercambiados son la leche en polvo
y los quesos maduros, por la facilidad en el transporte y su durabilidad. Países vecinos como
Brasil, Venezuela y Perú, requieren importar para el mercado nacional una cantidad significante
de leche en polvo para consumo interno (ver tabla 1.1.3). Así mismo es posible evaluar en la
Ilustración 1.1.5 el destino de la leche cruda recolectada en Colombia en una segunda posición
esta la leche en polvo con un 38% del total acopiado.
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TABLA 1.1.4 IMPORTACIONES DE LECHE EN POLVO
POS. PAIS 1991 1992 1993 1994 1995 1996
1 BRASIL 44,111 19,927 28,835 54,928 216,913 115,586
2 HOLANDA 49,154 65,126 62,461 78,884 132,020 94,413
3 ALGERIA 100,906 103,544 118,835 112,296 74,719 78,000
4 VENEZUELA 82,059 53,773 37,313 54,953 66,232 66,321
14 PERU 12,426 16,346 22,714 30,244 29,727 32,959
16 MEXICO 19,213 67,913 42,493 43,121 28,660 32,225
34 ARGENTINA 14,313 14,165 6,154 6,445 7,257 6,351
39 PARAGUAY 1,530 1,591 1,954 4,520 4,000 5,942
41 COLOMBIA 842 2,875 4,467 1,299 4,117 5,119
72 ECUADOR 333 18 423 528 523 1,397
139 URUGUAY 31 2 0 0 5 1
FUENTE: FAO, 1998
FUENTE. ELABORADO POR AUTORES (FAO) Ilustración 1.1.7 PRINCIPALES IMPORTADORES DE LECHE EN POLVO
20
Entonces al reconocer que los paises vecinos y de la región requieren importar leche y sus
derivados, los productores de leche en Colombia deben centrar esfuerzos conjuntos, pensando
en penetrar estos mercados necesitados, con el fin de crecer el sector industrial, maximizar los
beneficios y aportar a la balanza comercial.
1.2 ACTORES INVOLUCRADOS
Para esta investigación el análisis del rol que juegan los actores dentro de la industria es
relevante debido a que cada actor participa en su actividad generando valor al producto dentro
de la cadena. Es por ello que el análisis de los actores determina que tan involucrados están y
cuál es el compromiso que tienen frente a la producción de leche en Colombia.
La Cadena Láctea se estructura a partir de la relación entre ganaderos, acopiadores,
cooperativas y empresas industriales procesadoras. (Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural,
2005).
Para realizar la descripción de los actores involucrados en la cadena, analizaremos previamente
la estructuración de la misma. En Colombia según FEDEGAN la cadena lechera está compuesta
por dos eslabones principales: El primero comprende (i) la producción de leche cruda bien sea
bajo un sistema especializado o de doble propósito y (ii) el industrial, en el cual se produce una
amplia gama de productos lácteos o derivados de la leche. (FEDEGAN, 2006)1
1 Plan Estratégico de Ganadería para Colombia, PEGA 2019. Cartagena de Indias, Bolívar, Colombia. 2006.
21
HATO GANADERO 25 MILLONES DE
DOBLE PROPOSITO
LECHELeche
PRODUCCIÓN DE LECHE. 6.500 millones de litros
INDUSTRIA LACTEA
Leche pasterizada Quesos industriales Quesos artesanales Leche concentrada Mantequilla Helados y preparaciones Postres Leches acidas Bebidas Otras industrias
PROVEEDORES
PROCESADORES
CONSUMIDORES
COMERCIALIZADORES
ACOPIADORES PRODUCTORES
FUENTE: OBSERVATORIO AGROCADENAS (2006) ADAPATADO POR AUTORES. Ilustración 1.2.1 ESTRUCTURA DE LA CADENA LÁCTEA 2003
Los actores:
• PRODUCTORES O HATOS LECHEROS
Los productores (ganaderos) de leche son el eslabón primario de la cadena, que con terrenos
en el campo y animales bovinos producen en el ordeño de las vacas la leche cruda. El censo del
Programa de Erradicación de Aftosa de FEDEGAN, registra 491.305 predios formales en
producción de leche; de los cuales el 50 %, es decir 245.652 productores tienen menos de 10
cabezas de ganado. Un 20 % de los productores de leche registrados no superan las 25 cabezas
22
de ganado y el 12.3% de los predios productores tienen entre 26 y 50 animales. En resumidas
cuentas el 82% de los ganaderos de leche tienen menos de 50 bovinos. (Lafaurie, 2005)
Las razas del ganado predominanate en el clima frio son Holstein y se complementa con
animales de razas Jersey y Pardo Suizo. Para clima calido las razas de doble proposito son para
Colombia las descentientes del CEBU.
Los ganaderos en Colombia mantienen un negocio tradicional, con un alto grado de diversidad
en el desarrollo tecnológico. Son cerca de seis sistemas ganaderos basicos: el más básico o
natural es el extractivo, donde los animales están al libre crecimiento, con mínima intervención
del hombre y ninguno de la técnica, común en regiones aisladas como la Orinoquía. (Ospina,
1995)
Por otro lado, según Ospina donde se localiza el grueso de la ganadería actual es en el
pastoreo extensivo tradicional y el mejorado, en este sistema hay una pequeña utilización de
recursos técnicos en el manejo del hato de los pastos (rotación de potreros, manejo de aguas
residuales, técnicas silvopastoriles, etc.) y se incorporan técnicas gerenciales (software de
administración del ganado, constitución de micro empresa). Un nivel mas adelante sigue el
sistema de pastoreo intensivo con suplementación (suplementos vitamínicos) en la alimentación,
en el cual de manera permanente se refuerza la capacidad nutricional del pasto disponible en el
potrero; éste sería el sistema óptimo e ideal para la gran mayoría de los productores nacionales.
Y por último los sistemas más desarrollados, donde se realizan el doble propósito para producir
leche y carne, en donde los animales ya no están en potreros sino en establos y corrales
(sistema Norteamericano); y son sistemas reservados para regiones muy precisas y para
productores específicos, con alto poder de inversión y capital y exigentes funciones gerenciales.
(Ospina,1995)
23
• AGREMIACIONES, ASOCIACIONES Y COMITES DEL SECTOR
Son actores de prima importancia en la cadena, son esfuerzos conjuntos generados propiamente
por los involucrados para velar por el bienestar, el desarrollo y el posicionamiento de la actividad
comercial ganadera en el sector agroindustrial colombiano. Particularmente todas estas
manifestaciones asociativas se crean sin ánimo de lucro comercial.
Tabla 1.2.1 AGREMIACIONES
AGREMIACION ESLABON DESCRIPCIÓN
Federación Colombiana de Ganaderos. FEDEGAN
Primario, ganaderos Fundada en 1963. Agrupa a nivel nacional a las organizaciones gremiales ganaderas regionales y locales. Su misión es Representar y defender los intereses colectivos de los ganaderos ante la institucionalidad pública, privada y la sociedad. (FEDEGAN.Com)
Unión Nacional de Asociaciones Ganaderas de Colombia. UNAGA
Primario, ganaderos. Agrupa a las las Asociaciones de Razas Nacionales Centran esfuerzos para la promoción de la raza que representan, para promover la busquedad de la competitividad de la raza y los productores en los mercados y para representar a sus asociados.
Asociación Colombiana de Procesadores de Leche.
Segundario, Productores de lácteos y procesadores de leche.
Facilitar el camino hacia la competitividad de las industrias procesadoras de la leche, promoviendo el mejoramiento, eficiencia, eficacia y efectividad de cada uno de los procesos de estas compañías, y construyendo excelentes relaciones con proveedores, canales de distribución y ventas, consumidores y estado. (ASOLECHE.ORG)
FUENTE: FEDEGAN (2008)
24
• PROVEEDORES DE LA CADENA
A largo del camino en que la leche es producida, transformada y consumida existen en los
diferentes procesos proveedores de insumos de suma importancia en el valor agregado que
tiene la leche. Diferenciaremos para esta investigación a los proveedores del hato (primer
eslabón) y a los proveedores de la industria láctea (segundo eslabón). Los primeros de ellos son
compañías que proveen a los hatos lecheros de medicinas, forrajes, semillas, maquinaria,
herramientas, embriones, cantinas, entre otros insumos necesarios para el desarrollo de la
actividad agropecuaria de la ganadería de leche. Los segundos son los que aportan a la leche un
valor diferenciador en su transformación en productos lácteos (empaques, saborizantes, frutas,
etc.).
• TRANSPORTADORES DE LECHE CRUDA
Participan en el eslabón con la recolección y el acopio de la leche cruda en lugares cercanos de
producción y lo transportan a la procesadora de lácteos. En un pasado se usaban cantinas para
estas labores, hoy en día las empresas procesadoras exigen “cantinas” o tanques refrigerados y
la recolección se hace en carro tanques. Son un actor muy importante en la certificación de
calidad de la industria por el manejo y contacto que tienen con la materia prima.
• TRANSFORMADORES Y EMPRESAS LACTEAS
Son aquellas organizaciones que como materia prima tienen la leche cruda y que tras procesos
de fermentación, producción y tratamiento procesan la leche cruda en productos lácteos como
quesos, yogurt, bebidas lácteas, mantequillas, crema de leche, entre otros. Marcas reconocidas
de empresas lácteas en Colombia son Alpina, Colanta, Danone, Parmalat, Alqueria, Algarra,
Coolechera, entre otras. (Ver tablas 1.2.1 y 1.2.2 Cuencas Lecheras en los ANEXOS)
25
Según MinAgricultura, la cantidad de establecimientos industriales en la cadena aumentó en 8,
pasando del año de 1992 de 112 a finalizar la década de los noventa con 120 unidades
productivas (Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural, 2005)
• ORGANIZACIONES DE CERTIFICACIÓN ORGÁNICA
Son organizaciones autorizadas para generar la certificación orgánica a los procesos productivos
agrícolas y agroindustriales.
La producción orgánica se conoce como: “Procedimiento mediante el cual se garantiza que un
determinado producto animal o vegetal, los equipos y el proceso de producción, cumplen con las
normas de un organismo regulador orgánico, sin dañar el medio ambiente” (CIAT, 2000).
• DISTRIBUIDORES Y COMERCIALIZADORES DE PRODUCTOS LÁCTEOS
Corresponde a la actividad comercial de llevar el producto lácteo al consumidor final, como
alimento a las personas. Encontramos en este eslabón a las grandes superficies, los mercados y
los tenderos. Canales de distribución directos o indirectos pero al fin y al cabo actores
importantes, con poder y participación en la cadena y responsables de la decisión de compra
final de los consumidores.
Para la revista Dinero en un artículo (Sección Negocios, 2007)2 sobre los supermercados de
barrio anota que suman unos 4.000 en el país, se han convertido en una fuerza de venta que
asciende a más de $24 billones anuales… Pese al crecimiento de las grandes superficies, estos
negocios han logrado mantenerse en el mercado por varias razones, como los bajos costos de
operación, precios bajos, la cercanía de su público objetivo y un portafolio de productos básicos
que demandan los hogares para el día a día…”
2 Revista Dinero. 2007
26
• CONSUMIDORES
Son las personas que pagan a un canal de distribución por un producto lácteo para el consumo
personal. Según FEDEGAN la leche es un segmento en donde la diferenciación de producto y el
valor agregado son de cambios agresivos. Confirma la trascendencia en la educación de
consumo de leche cruda a leche pasteurizada como una tarea de toda la cadena para el
posicionamiento y modernización de los actores de la cadena e incluso de los consumidores.
• ENTIDADES GUBERNAMENTALES Y ACADEMICAS
Son todas aquellas organizaciones de representación que tiene el Estado para fomentar,
acreditar y apoyar la ganadería en Colombia. Dentro de algunas de ellas y con mucha
importancia están: El aporte financiero de FINAGRO, el Ministerio de Agricultura y Desarrollo
rural, el Instituto Colombiano Agropecuario ICA, PROEXPORT, las Cámaras de Comercio
Regionales, el SENA, las universidades, entre otros.
Esta descripción de los actores involucrados permite identificar en la estrategia de diversificación
por medio de la leche orgánica qué fortalezas o debilidades hay en la cadena para la
sostenibilidad de la alternativa. Igualmente el adecuado engranaje de sus actividades permite
establecer al sector lechero como importante y representativo en el PIB de Colombia (Lafaurie,
2005) y como un sector para apoyar y transfomar.
En la Sabana de Bogota, cuenca lechera con importancia, la interacción de los actores de la
cadena ha sido considerada por FEDEGAN como una iniciativa de cluster lechero con potencial
de explotación, crecimiento y desarrollo para el sector y la región. Estos actores serán objeto de
27
estudio y acercamiento de esta investigación para evaluar la alternativa de diversificación en la
leche orgánica cómo una alternativa sostenible y viable de desarrollo.
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MESA DE CONCERTACIÓN
Frontera Administrativa
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FUENTE: (FEDEGAN, 2006)
Ilustración 1.2.2 CONGLOMERADO (CLUSTER) GANADERO
La Ilustración 1.2.2 muestra de qué manera es la interacción de los actores en el cluster e
identifica su posición estratégica dentro de la cadena láctea en la zona de la Sabana de Bogotá.
En los capitulos posteriores se detallara la descripción de cluster y el diagnostico del papel que
juega cada uno de los actores regionales en el engranaje de la cadena.
En general los actores juegan un papel fundamental dentro de la cadena productiva de la leche
debido al aporte de valor que le da cada uno al producto desde su actividad. Además de ello, sí
la idea es proponer estrategias de diversificación mediante la producción de la leche orgánica, es
pertinente conocer que nivel de participación que tiene cada actor y cómo le genera valor a la
leche dentro de la cadena. Si la pertinencia es la leche orgánica, cada actor se comporta de una
manera y aporta valor a leche para tener un productor y un catalogo de productos diferenciado.
28
1.3 TENDENCIAS DEL MERCADO
La producción de leche en Colombia es una de las actividades de mayor relevancia en el sector
agropecuario, debido a su creciente demanda en el mercado nacional y a al acelerado
crecimiento demográfico del país. (Corporación Colombia Internacional CCI, 2006) El crecimiento
de este sector en términos de producción, comercialización y optimización de sus sistemas
productivos, se ve reflejado en el desarrollo de su agroindustria a nivel nacional y departamental.
(Servicio de Información Agropecuaria SIA, 2006)
Así mismo la producción de leche está condicionada por una serie de variables que inciden de
manera directa o indirecta sobre el desarrollo y las perspectivas del sector. Las variables que
afectan a la producción de leche resultan, según el Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural
de las políticas aplicadas al sector en aspectos de comercialización, desarrollo de tecnología,
créditos para la producción, regulación de precios, entre otros. Así mismo existen factores
agroecológicos como el clima, tipo de pastos, condiciones topográficas y otros más que afectan
el desarrollo de la producción de leche en Colombia.
Las tendencias a corto, mediano y largo plazo para el sector lechero colombiano son
prometedoras pero requieren de mucho esfuerzo y empeño por parte de los involucrados
(FEDEGAN, 2006). En primer el lugar está el deseo de los ganaderos de trascender de un
negocio tradicional a una industria, lo cual es el primer paso dado más importante.
29
Partiendo del entusiasmo de los productores, podemos observar el crecimiento de la producción
diaria total de litros de leche entre 1995 y 2004 (Ilustración 1.3.1 PRODUCCIÓN DE LECHE
DIARIA 1995 – 2004). De este crecimiento generado en las últimas dos décadas se han
desarrollado cambios estratégicos en la producción de leche que generaron desarrollo de
tecnología, apertura de nuevos mercados y organización de la infraestructura sectorial
(FEDEGAN, 2005)
Según FEDEGAN, la creación de una estructura firme para el despliegue del sector lechero en
Colombia se da a partir de los acuerdos de competitividad sectorial creados a finales de la
década de los 90. Estos acuerdos permitieron: (i) cimentar importantes consensos para impulsar
el progreso, no sólo de la cadena productiva, sino del sector primario y la agroindustria nacional
y (ii) la creación del Consejo Nacional Lácteo, CNL, en 1999, concebido como un organismo
asesor del Gobierno Nacional en materia de política lechera.
A partir de estas iniciativas se han logrado avances importantes en el sector que marcan la
tendencia: (i) creación de confianza, (ii) establecimiento del Plan de aseguramiento de la calidad
de la leche, (iii) disminución de la estacionalidad, (iv) balanza comercial positiva en forma
continua durante los últimos tres años, y (v) la implementación de una agenda de investigación
de la cadena regional y nacional. (FEDEGAN, 2005)
También a partir de estas iniciativas se han logrado avances tecnológicos en la producción de
leche: los sistemas de alimentación de ganado, particularmente en época seca; el mejoramiento
genético de los hatos y el incremento de la producción y la productividad, son productos del
desarrollo tecnológico que ha tenido el sector.
30
Así mismo el acceso a nuevos mercados, la promoción del consumo interno, la focalización de la
producción en las cuencas y una importante contribución al desarrollo social sostenible en las
zonas productoras, son efectos positivos que han generado los acuerdos de competitividad en el
sector lechero y que trazan perspectivas para el presente y los próximos años de la actividad
lechera en Colombia.
FUENTE: ENCUESTA NACIONAL AGROPECUARIA, DANE 2006 Ilustración 1.3.1 PRODUCCION DE LECHE DIARIA 1995 – 2004
Desde la Federación Nacional de Ganaderos el mercado de la leche y los derivados lactes
necesita por parte de los actores: Consolidar las fortalezas en nuestros mercados naturales y
capitalizar las oportunidades que se ofrecen en nuevos mercados (FEDEGAN, 2006)
31
La tendencia en la exportación está enfocada en los quesos. Es necesario mencionar que, de
acuerdo con lo consultado con el eslabón industrial, existen también grandes oportunidades en
productos como las avenas, los arequipes y las leches saborizadas. Así mismo esta
investigación plantea la posibilidad de la leche orgánica como alternativa para pequeños y
nuevos actores de la cadena con la intención de cautivar nuevos mercados nacionales y los
demandantes internacionales, así como aprovechar las fortalezas.
Según una entrevista de la revista Poder al presidente de FEDEGAN el Sr. José Félix Lafaurie
Rivera, el mercado vecino (Perú, Bolivia, Venezuela, Ecuador y El Caribe) está necesitando
importar leche y sus derivados para suplir la demanda interna. Colombia con sus excedentes en
producción, con su población bovina y su industria láctea tiene la capacidad de penetrar estos
mercados y posicionarse como proveedor de calidad a estos mercados. Así mismo, asegura
Lafaurie que a veces se encuentran obstáculos por parte del gobierno para crecer y competir por
estas demandas de los mercados globales. (PODER, 2007).
Igualmente la industria procesadora de lácteos se manifiesta en la tendencia del consumo, con el
portafolio de productos, la creación de nuevas estrategias y la cobertura de los mercados. Por tal
motivo son los gestores de la tendencia al final de la cadena de producción lechera.
32
TABLA 1.3.1 PRODUCTOS LACTEOS DE LAS PRINICPALES EMPRESAS PROCESADORAS EN COLOMBIA.
EMPRESA LÍNEA DE PRODUCTO
MARCAS
Bebidas Láctea Avena Alpina, Bonyurt, Frescolada, Kumis Alpina, Yogo Yogo Bolsa, Yogo Yogo Caja, Yogo Yogo Vaso, Yogo Yogo Premio, Yogurt, Avena deslactosada, Leche Deslactosada, Yogurt Deslactosado, Avena Finesse, Finesse, Kumis Finesse, Leche Finesse y Yogurt Finesse.
Leches Leche Caja Baja en Grasa, Leche Caja Descremada, Leche Caja Deslactosada Descremada, Leche Caja Enriquecida, Leche Caja Entera, Leche Caja Extra Calcio, Leche en Bolsa Entera, Leche en Bolsa Deslactosada, Leche en Bolsa Descremada, Alpin
Quesos y Grasas Mezcla para Fondue, Queso Azul, Queso Brie, Queso Camembert, Queso Campesino, Queso Doble Crema, Queso Emmental, Queso Fundido Tipo Americano, Queso Golosito, Queso Gruyere, Queso Holandés, Queso Holandés Navideño, Queso Mozarella, Queso Parmesano, Queso Requesón, Queso Sabana y Queso Tilsit.
Alpina S.A.
Postres Alpinette, Alpinito, Arequipe Alpina, Boggy, Tuboggy y Bonflan Leches Leche Pasteurizada, Leche Larga Vida, Leche Pasteurizada de la Finca Bebidas Láctea Leche Saborizada MILKO, Avena
Algarra S.A
Quesos y Grasas Crema de Leche CREMAX, Mantequilla CREMAX, Crema de Leche Larga Vida, Leche en Polvo KLIM 1 + Miel, KLIM 3 +, KLIM 6+, Leche KLIM Entera, Leche KLIM Instantánea, Leche Klim
Hi-Calcium, Leche Klim Lite Line con Fibra, Leche Modificada el Rodeo, Nestle de Colombia
Quesos y Grasas Crema de Leche NESTLE, Leche condensada la lechera, Lonchitas NESTLE Leches Leche Pasteurizada Entera, Leche Premium Entera, Leche Larga Vida. Bebidas Láctea Avena Entera Ultrapasteurizada,Chocoleche ultrapasteurizada, Leche Kids, Sorbetes
Alquería S.A
Quesos y Grasas Mantequilla Alquería Leches Leche Entera, Leche Semidescremada, Leche Descremada, Leche Fortificada, Leche UHT,
Leche UHT Deslactosada, Leche UHT en Bolsa, Frescolanta, Leche Montefrío, Zuqui Leche.
Leche en Polvo Leche en Polvo, Leche en Polvo Deslactosada, Leche en Polvo Infantil, Leche en Polvo Descremada,
Quesos y Grasas Lactosuero, Quesito, Queso Crema, Queso Mozzarella, Quesillo, Queso Holandes, Queso Fundido, Queso Ricotta, Queso Parmesano, Queso Pecorino, Queso Doble Crema, Queso Fundido Untable, Queso Costeño, Queso Industrial, Dip, Mantequilla Colanta, Mantequilla Montefrió, Crema de Leche, Crema Agria, Atoya Buey,
Postres Arequipe, Arequipo con Café, Queso Tipo Petite Suisse.
Colanta
Bebidas Láctea Yogurt, Yogur Batido, Super Boom, Kumis, Yagur, Yogur Kid. FUENTE: (MINISTERIO DE AGRICULTURA Y DESARROLLO RURAL, 2005)
De la tabla anterior se puede concluir que las principales procesadoras de productos lácteos
(Alpina S.A., Algarra S.A., Nestle de Colombia, Alqueria S.A. y Colanta) tienen como principal
materia prima a la leche para diversificar su portafolio de productos.
No obstante la diversificación de productos que tiene cada una de estas empresas, es pertinente
decir que ninguna de las empresas cuenta con nuevos productos que diversifiquen el sector y
brinden una nueva oportunidad de consumo, como la leche orgánica.
33
• TENDENCIA DE CONSUMO DE LECHE, QUESOS Y DERIVADOS LACTEOS.
Con base en la tabla 1.3.1 donde se describen las líneas de producto, es necesario analizar el
comportamiento del consumidor frente a estos productos.
Por ejemplo ante el consumo de la leche en diferentes presentaciones se puede afirmar que la
leche líquida es la que tiene más aceptación en el país, con aproximadamente 1.400 millones de
kg consumidos a 2004, seguida por la leche en polvo con 100 millones de kg aproximadamente.
La leche en polvo lactante aun no es un producto que sea representativo en el consumo de
leche.
FUENTE: (MINISTERIO DE AGRICULTURA Y DESARROLLO RURAL, 2005) Ilustración 1.3.2 DINÁMICA DEL CONSUMO APARENTE DE LECHE EN COLOMBIA
Ahora, teniendo en cuenta la línea de productos de quesos que tienen las empresas
procesadoras en el país, se puede anotar que el queso blando es el producto que más se
consume con aproximadamente 25.000.000 kg consumidos a 2004. Posteriormente se consume
el queso curado con aproximadamente 2.500.000 kg a 2004 y luego el queso crema y la cuajada
con aproximadamente 1.000.000 kg consumidos al mismo año.
34
FUENTE: (MINISTERIO DE AGRICULTURA Y DESARROLLO RURAL, 2005) Ilustración 1.3.3 DINÁMICA DEL CONSUMO APARENTE DE QUESOS EN COLOMBIA
En cuanto a las leches acidas, yogurt, Kumis y Leches acidas No clasificadas en otra parte se
puede anotar que el Yogurt es la línea de producto que aparentemente se consume mas en
Colombia. Este tipo de producto tiene un consumo aproximado de 120.000.000 Kg a 2004. El
kumis por su parte, tiene un consumo aparente aproximado de 10.000.000 kg a 2004.
FUENTE: (MINISTERIO DE AGRICULTURA Y DESARROLLO RURAL, 2005) Ilustración 1.3.4 DINÁMICA DEL CONSUMO APARENTE DE LECHAS ACIDAS EN COLOMBIA
35
En conclusión acerca de las empresas y sus productos y el consumo aparente de productos
lácteos se puede afirmar que las líneas de producto de las empresas procesadoras son muy
amplias pero no cuentan con productos innovadores como la leche orgánica. Adicionalmente a
ello, se concluye que las líneas de productos con mayor aceptación en el mercado son la leche
líquida, los quesos blandos y el yogurt.
• TENDENCIA DE PRODUCCIÓN DE LECHE Y SUS DERIVADOS
FUENTE: (MINISTERIO DE AGRICULTURA Y DESARROLLO RURAL, 2005) Ilustración 1.3.5 DINÁMICA DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES DERIVADOS DE LA LECHE
En cuanto a la producción de leche y sus derivados se puede afirmar que la oferta de productos
en su gran mayoría está destinada a la leche líquida. En 2003 por ejemplo la leche líquida
representó alrededor de 1.250.000 toneladas producidas. Lo cual indica que la leche líquida es
el producto que más se ofrece en el mercado.
Adicionalmente, las leches acidas donde está el yogurt y el kumis, son las que se producen más
se producen después de la leche líquida. No obstante este lugar, las leches acidas solo
representaron aproximadamente 200.000 toneladas a 2003. Esto indica que el Kumis y el
yogurt se producen seis veces menos que la leche líquida.
36
1.4 LECHE ORGÁNICA COMO ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIÓN
La producción de leche orgánica consiste en excluir en la alimentación de los bovinos los
concentrados tradicionales que contienen ingredientes químicos antioxidantes, también consiste
en alimentar los animales con pastos producidos orgánicamente libres de pesticidas y
fertilizantes químicos y en utilizar medicinas homeopáticas o libres de químicos para tratar
enfermedades como la aftosa y la brucelosis bovina (agroindustrias.org). Con este proceso
productivo libre de sustancias químicas el hato lechero tradicional debe hacer una transición en
su producción de forrajes y pastos con el que alimenta a sus animales en busca de implementar
procesos productivos ecológicos pero igualmente rentables, así como cambiar los hábitos de
producción que se tiene en el hato tradicional. Para la transición de la ganadería tradicional a la
ecológica, inicialmente se debe adecuar la parte agrícola de la finca para la producción de
pastos y forrajes, que son los principales ingredientes de la dieta de los bovinos. Según
CERES, una entidad certificadora de productos orgánicos la agricultura orgánica plantea:
Evitar plaguicidas sintéticos y fertilizantes minerales fácilmente solubles
Proteger el medio ambiente y promover la biodiversidad
Producir alimentos saludables
Reciclar nutrientes y
Usar métodos adaptados a las condiciones locales.
Por otro lado, de acuerdo al informe Agricultura Limpia. Agricultura Orgánica o Ecológica
(Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural) en países de Europa, Asía y América del Norte
están solicitando cada vez más, productos orgánicos, ya que muchas veces los supermercados
se ven abastecidos con pocos alimentos ecológicos frente a la alta compra que tienen. Por eso,
una de las alternativas de innovación que se presenta es el desarrollo de la producción de leche
orgánica certificada, con el fin de cubrir las necesidades de consumo que generan las nuevas
37
tendencias de alimentación saludable a nivel mundial. Si se tiene en cuenta los destinos de las
ventas mundiales de productos orgánicos planteados por el informe Agricultura Ecología en
Colombia (Programa Nacional de Agriculura Limpia. ) se ve que Estados Unidos cuenta con una
participación de la demanda del 51%, la Unión Europea con un 45% y el resto del mundo con
un 4%. Entonces se puede afirmar que la leche orgánica tiene un potencial de desarrollo como
producto ecológico teniendo en mente las tendencias del mercado.
Para el sector orgánico, PROEXPORT ha definido a Estados Unidos, Japón y la Unión Europea,
concretamente países como Francia y Alemania, como mercados prioritarios quienes son los
principales consumidores de productos orgánicos por habitante. De la misma manera
establecieron a Ecuador, Perú, Italia y España, como mercados secundarios que han mostrado
en los últimos años un comportamiento dinámico en cuanto al consumo de productos orgánicos;
y por último a Chipre, Eslovenia, Malta y Polonia, países que por su alto ingreso per cápita y su
reciente aceptación dentro de la Unión Europea, se muestran como una oportunidad comercial
importante para los orgánicos.
También dentro del soporte ofrecido por PROEXPORT Colombia, se establecen que los destinos
con mayor participación de las exportaciones de productos orgánicos son Oceanía en primer
lugar, seguido por Europa y por ultimo América. Y a su vez según la Corporación Colombia
Internacional (CCI) se muestra cuales son los productos orgánicos que más se consumen a
nivel mundial (Ilustración 1.4.2).
38
FUENTE: PROEXPORT COLOMBIA (2008) Ilustración 1.4.1 PRINCIPALES DESTINOS DE LAS EXPORTACIONES DE ORGÁNICOS
FUENTE: CCI - CBI – Holanda Joost Pierrot - Enero 2006 Ilustración 1.4.2 PORCENTAJES DE CONSUMOS DE PRODUCTOS ORGÁNICOS A NIVEL MUNDIAL
A partir de la proporción que tienen los productos lácteos y la carne es posible prever una
importancia de la producción orgánica de leche y carne bovina.
39
En conclusión la leche orgánica como alternativa de diversificación del sector es una respuesta
a la tendencia de los mercados mundiales. Si se tiene en cuenta las participaciones de países
como Estados Unidos y de la Unión Europea se puede anotar que este tipo de productos
cuentan con una demanda que no está siendo abastecida.
En términos generales, la diversificación mediante la producción de leche orgánica en Colombia
es una alternativa viable y sostenible de acuerdo a la demanda por estos productos que tienen
países desarrollados.
1.5 PRODUCCIÓN DE LECHE ORGÁNICA
En cuanto a la producción de leche orgánica en Colombia se puede decir que es mínima e
incipiente. En la actualidad este producto no está desarrollado y aun los grandes procesadores
no lo han incluido en su portafolio de productos, razones que analizaremos más adelante. No
obstante esta debilidad del mercado nacional, para esta investigación es pertinente conocer
cuántos actores (productores) están implantando la leche orgánica como proceso productivo
diversificado y así dar cuenta del nivel de desarrollo que tiene este tipo de producto.
En todo el territorio colombiano existen tres productores de leche orgánica (Tabla 1.5.1) quienes
con esfuerzos realizados año tras año han logrado establecer la certificación y producción de
leche orgánica para el mercado nacional.
Tabla 1.5.1 PRODUCTORES DE ORGÁNICOS EN COLOMBIA
FUENTES DE OFERTA CERTIFICADAS
INFORMACION CONTACTO CIUDAD
Hacienda Monterrey Iberogenética
Produce leche de vaca fresca y yogurt.
Gilberto Rodriguez Tel: (1) 6156914 Carrera 44 A # 128ª – 64 Bogotá
Fondo Ganadero de Caldas Produce leche de Búfalo Alfonso Bernal Calderón La Dorada, Caldas
Hacienda Lucerna Produce leche de vaca fresca Bugalagrande Valle del Cauca
FUENTE: CONSULTANDES, 2007
40
IBEROGENETICA
Esta compañía propiedad del señor Gilberto Rodríguez estaba enfocada hace algunos años
principalmente a la importación de semen y embriones de bovinos de raza de España. En la
Hacienda Monterrey ubicada en Ubate y de propiedad del señor Rodríguez, tras una crisis en el
sector ganadero se generaron iniciativas de diversificación pensando en una producción
agropecuaria orgánica, diferente al hato lechero ya existente en esta propiedad pero que carecía
de actividad comercial.
Tras la investigación de certificación para productos orgánicos la empresa Iberogenética decidió
iniciar el proceso de certificación de la producción lechera de la finca, dejando a un lado la
posibilidad de nuevos cultivos agrícolas y estableciéndose como productor pionero de la leche
orgánica certificada en Colombia.
Durante los dos años que tomó la certificación se desarrollaron estrategias de publicidad
llevando a cabo visitas académicas y promotoras a la hacienda, se realizaron cursos y se
aprovecho de alguna manera la finca para realizar turismo en la región. A su vez aparecieron
entidades promotoras del proyecto como la Cámara de Comercio de Bogotá (CCB) y la
Universidad de La Salle.
La finca orgánica Monterrey produce 5.500 litros de leche mensuales y la transforma en 2.200
litros de yogurt orgánico, vendidos en Carrefour. Los excedentes de producción son vendidos
como leche convencional a los grandes transformadores lácteos, perdiendo todo su valor
agregado en el proceso de producción como leche orgánica. Así mismo han encontrado como
una amenaza a la comercialización de productos orgánicos a un problema de “desinformación
de los posibles consumidores en cuanto a las bondades y ventajas de los productos elaborados
41
orgánicamente y con buenas prácticas ambientales” comenta el Sr. Gilberto Rodríguez
propietario de la Hacienda Monterrey.
Igualmente comenta el propietario de la finca que las negociaciones con las grandes superficies
y el tema de las devoluciones de los productos no vendidos, son un obstáculo en la expansión de
este pequeño hato y micro empresa en el mercado nacional. De la misma manera dice que
luchar contra marcas tan reconocidas y con una “imagen que nadie cuestiona” como Alpina es
difícil.
PRODUCCIÓN DE LECHE ORGÁNICA EN ESTADOS UNIDOS Y EL MUNDO
A nivel internacional en el sector lechero los casos existentes llevan ventaja sobre los
nacionales y son líderes mundiales en un grado superior, tanto en tecnología del proceso
productivo orgánico, como en la ubicación de la marca en el mercado. Tal es el caso de
AURORA ORGANIC DAIRY una compañía productora y procesadora de leche y derivados
lácteos, ubicada en Boulder, Colorado (Estados Unidos de Norteamérica) productora de leche
orgánica (AURORA ORGANIC, 2006).
Esta organización está basada en la cooperación de cientos de familias productoras, en la
integración vertical en la cadena y en la conformación de una institución a partir del
cooperativismo, según su misión es producir la mejor leche y los mejores derivados lácteos
orgánicos. Cuenta con 50.000 acres para la producción de alimento y forrajes para el ganado.
En Estados Unidos el sector lechero tradicional se ha visto afectado desde finales del siglo XX.
Según la FAO los efectos secundarios negativos en la salud humana y el medio ambiente del
consumo y la producción de leche con hormonas y agroquímicos, han arrojado las siguientes
42
conclusiones: los productos lácteos han sido relacionados con insuficiencias cardíacas, tetania
neonatal, dilatación de las amígdalas, colitis ulcerosa, enfermedad de Hodgkin, y problemas
respiratorios, cutáneos y gastrointestinales (ADA, 2008), por otro lado el excremento de las
vacas es el mayor productor de metano que produce el efecto invernadero en la agricultura y las
filtraciones de los agroquímicos a través de fuentes hídricas subterráneas han logrado
contaminar las fuentes de agua potable (El tiempo - salud, 2007).
Razones que han llevado al aumento de la demanda de leche orgánica en Estados Unidos para
el año 2007. Según El New York Times la consolidación de un segmento de mercado
consumidor de orgánicos creciente, ha llevado a revaluar a los granjeros la opción de
transformar la producción de leche tradicional a un proceso orgánico y unirse a grandes
cooperativas; compañías como Organic Valley con 972 granjeros y Horizon Organic con 580
granjeros (Martin, 2007).
Por otro lado, la demanda de la leche orgánica en Estados Unidos tiene además del valor
agregado en salud y cuidado del medio ambiente, un nuevo factor atractivo y es el precio. El
sobrecosto que ha tenido el maíz (alimento para las vacas) por la producción de
biocombustibles, ha encarecido el precio de la leche convencional (de US$ 3,38 a US$4 por
galón) y así mismo la estandarización de la producción orgánica de leche ha disminuido los
precios de esta (de US$ 6 a US$ 4,99 por galón), situación que ha establecido una competencia
estrecha por los precios entre la leche convencional y la orgánica (Cox, 2007).
En Europa existen compañías productoras de orgánicos como YEO VALLEY ORGANIC en
Inglaterra, Stonyfield Farm en Francia y Walhorn Cooperative Dairy en Bélgica, entre otras.
43
Al observar los casos dentro y fuera del territorio colombiano, se pueden identificar las
diferencias de una demanda y oferta orgánica constituida en Estados Unidos y una insipiente
demanda de orgánicos sin oferta consolidada, al interior de Colombia. El tamaño que constituyen
las empresas, la capacidad de producción y cooperación y la cobertura de la producción a la
demanda son diferencias claras entre Colombia y Estados Unidos por grandes proporciones.
De tres compañías estudiadas que hay en Estados Unidos hay más de 1.000 granjeros
asociados en la producción de leche orgánica, en Colombia hay tres produciendo leche orgánica
y no se conoce el uno con el otro. No se trata de encontrar las diferencias entre las dos
economías, las economías difieren entre un país y otro evidentemente. Pero si puede ser un
modelo de desarrollo para el sector colombiano y suplir demandas internacionales y nacionales
cuando aparezcan; temas que discutiremos más adelante.
En conclusión los casos expuestos anteriormente muestran que la leche orgánica es una posible
alternativa sostenible de desarrollo para productores nacionales e internacionales debido a que
cada uno, independiente del país, se diferencia de los demás productores de leche convencional
en cuanto a calidad, especialidad y modificación del producto final. Estas ventajas se evidencian
principalmente en el producto que ofrecen, ya que ellos como productores le han aportado un
valor adicional al producto final que es reconocido por los consumidores. Dentro de estos casos
expuestos, se puede ver que el valor agregado que le dan a la leche genera ventajas
competitivas dentro del sector y aumenta la sostenibilidad del negocio.
44
1.6 OPORTUNIDADES DE MERCADO
Teniendo en cuenta la experiencia de productores internacionales es necesario indagar qué
oportunidad se genera dentro del sector al realizar una innovación en producto como lo es la
leche orgánica.
En Alemania por ejemplo el 6% de las bebidas con base en leche son producidas orgánicamente
(Dairy Industries International, May 2007) y aun así la producción de leche orgánica en ese país
no se está desarrollando por los altos costos, incidiendo en las importaciones de este producto
de países como Dinamarca y Austria. Además de ello en Rumania una de las principales
procesadoras del producto “LaDorna” planea abrirse caminos en mercados más grandes de
leche orgánica en donde se distinguen países como Estados Unidos, Alemania y el Reino Unido
(Dairy Industries International, Junio de 2007). Entonces, países compradores de leche orgánica
como Alemania y Rumania se convierten en mercados potenciales para la exportación de este
producto desde Colombia.
Así mismo países latinoamericanos también están involucrados con la producción de leche
orgánica. Según el Milk Development Concil Report citado en “UK dairy on the global stage”
se plantean pronósticos para algunos países cercanos a Colombia, México y Estados Unidos,
los cuales van a tener altas tasas de crecimiento esperadas en la demanda, mientras para
países como Argentina, Brasil e India los pronósticos son prometedores pues plantean un alto
nivel de producción para cubrir la demanda de la Unión Europea. (Dairy Industries International,
Agosto 2007)
Colombia cuenta con un producto como la leche que representa el 3.6% del total del PIB, el 27%
del total agropecuario y un 64% del total pecuario. Sin embargo, carece de desempeño en la
especialización de la producción, los estándares de calidad de los productos y la innovación en
45
desarrollo de nuevas alternativas para poder abastecer nuevos mercados que cuentan con una
demanda latente.
Países de la Unión Europea como Alemania y el Reino Unido, países como Estados Unidos y
México son mercados que requieren importar leche y que pueden ser cubiertos por la oferta
colombiana siempre y cuando se proponga un producto con valor agregado como la leche
orgánica. Para ello es necesario en primera instancia evaluar a las empresas lecheras de la
región para conocer el nivel de competitividad de generar innovación en sus productos a través
del desarrollo de la cadena de producción en que se encuentran y poder establecer un
mecanismo de cooperación tipo cluster que genere ventajas competitivas
1.7 CONCLUSIÓN
Este primer capítulo nos permite entender las diferencias que existen entre la oferta y la
demanda de leche entre países como Colombia y Estados Unidos. Diferencias como la
utilización de la hormona BGH (Bovine Growth Hormone) en el proceso de producción de leche
de los Estados Unidos, que aumenta la productividad de leche tradicional con los efectos ya
nombrados y que indirectamente fomentan el consumo de leche orgánica.
Es posible observar también que los actores de la industria nacional aun no cuentan con un
sentido de integración y de asocio que enmarque la actividad dentro de un sistema de
producción colectiva sostenible en el tiempo. Esa colectividad que es un factor de éxito en los
Estados Unidos puede resultar para Colombia un mecanismo de creación y fortalecimiento
empresarial para los productores nacionales.
Por ejemplo, se puede analizar que la cooperación es un factor que determina el tamaño de las
empresas. Como la cooperación en Colombia no se presenta, el tamaño de las empresas
productoras es pequeño, mientras en los Estados Unidos las empresas que tienen un sentido de
cooperación cuentan con un tamaño como Organic Valley, Horizon Organic y Aurora Organic.
46
Al analizar la producción, la demanda y el mercado se entiende el comportamiento de la cadena
lechera. En primer lugar un eslabón primario insipiente por su reciente consolidación en la
producción orgánica, una demanda local mínima que hasta ahora empieza a reconocer las
bondades de los orgánicos y un mercado que la apuesta a la comercialización de orgánicos
localmente cuando los compradores están en el exterior.
Todos los eslabones de la cadena en cuanto al crecimiento del consumo interno, el crecimiento
de la población en Colombia, el crecimiento de las necesidades de importación de otros países y
la oportunidad de producir leche bajo un sistema orgánico y ecológico, son oportunidades que
puede explotar el sector lechero nacional.
Al comprender los casos de producción de leche orgánica en Estados Unidos y Colombia la
producción orgánica es una alternativa posible para diversificar el sector y una posibilidad de
participación para cada uno de los actores. Esta diversificación, llevaría a que los actores y por
ende la industria se diversifique y se diferencie en un sistema de producción y sus productos
para de esta manera promover el desarrollo del sector.
47
2. HERRAMIENTAS PARA EL ANALISIS DEL NEGOCIO DE LECHE ORGÁNICA
(MARCO CONCEPTUAL)
Este capítulo plantea tres herramientas: (i) el Diamante de Porter, (ii) Cluster y (iii) la Cadena de
Valor, útiles como marco de análisis de las perspectivas del negocio de la leche orgánica en
Colombia. Del mismo modo analiza la viabilidad del negocio de leche orgánica en la sabana de
Bogotá y la sostenibilidad que puede llegar a tener este tipo de leche en el sector.
Estas herramientas ayudan a comprender el rol que tiene cada uno de los actores de la cadena
láctea y así, establecer sí la producción de leche orgánica es una alternativa de diversificación
del cluster lechero en la región.
El Diamante de Porter, el Cluster y la Cadena de Valor son herramientas para analizar el nivel de
competitividad del sector lechero de la Sabana de Bogotá y así mismo guiarán el logro del
objetivo de la investigación.
2.1 INTRODUCCIÓN
Con el ánimo de hacer un diagnóstico del sector lechero en la sabana de Bogotá y de promover
la producción de leche orgánica como una alternativa de diversificación para los actores, es
preciso estudiar tres herramientas-sectoriales propuestas por Michael Porter;3 (i) el Diamante de
Porter, (ii) el Cluster y (iii) la Cadena de Valor, herramientas que son precisas para el análisis
sectorial, el de la industria y de las empresas mediante el estudio de la productividad de una
región o de un país. Así mismo estas herramientas permitirán establecer al final de la
investigación los factores críticos que determinan la competitividad del sector.
3 Michael Porter: Profesor de Bishop William Lawrence University establecida en Harvard Business School.
48
Luego de analizar la productividad del sector, la industria y las empresas, estas herramientas
permiten establecer estrategias que fomenten la leche orgánica como producto innovador, al
mismo tiempo sirven para mirar la disposición de los productores frente a una asociación
(Sherer, 2003) y finalmente brindan una evaluación de las empresas productoras de leche en la
región.
2.2 DIAMANTE DE PORTER
Uno de los objetivos específicos de este documento es comprobar que el entorno (Político,
Económico, Social, Tecnológico y Ambiental) y la estructura del sector lechero construyen un
escenario apropiado para desarrollar la leche orgánica como alternativa de diversificación del
sector lechero en la Sabana de Bogotá. Para ello es necesario recurrir a la teoría de Porter y
analizar desde allí la situación del entorno con el Diamante de Porter.
De acuerdo a Paula Clancy, para Porter la ventaja competitiva o la “core competence” distintiva y
difícil de replicar de una industria se deriva de los cuatro determinantes del diamante de Porter
de un país: (i) condiciones de producción; (ii) condiciones de demanda; (iii) industrias de apoyo y
relacionadas y por ultimo (iv) la rivalidad, estrategia y estructura de la firma. (Clancy, 1999)
De esta manera, la integración de las condiciones políticas de producción de leche en la sabana
de Bogotá, las condiciones en términos económicos de la demanda de este producto, la
capacidad tecnológica de las industrias que se vinculan a la dinámica del sector y la estrategia y
estructura ambiental de las empresas involucradas en la producción, procesamiento y
comercialización de leche deriva en una ventaja competitiva de la industria y una oportunidad de
diversificación para el sector.
49
Así se puede anotar que el Diamante de Porter cuenta con dos características que hacen de
esta, una herramienta útil para definir las ventajas competitivas del sector lechero.
Específicamente: (i) ser una herramienta sistémica4 y (ii) tener una orientación al modelo de
cluster mediante clustering5.
Por un lado, al hablar del Diamante de Porter como una herramienta sistémica, se considera
que si un determinante opera afectando a los demás, está dentro de un sistema (Clancy, 1999)
Entonces la importancia de la ventaja de una industria depende de la efectividad de la
interacción de los determinantes dentro del país y la industria.
Si la interacción se da y se opera bajo la premisa de un sistema, la rivalidad por productos
finales en el mercado estimulará el origen de bienes intermedios especializados. Además de ello,
la competencia intensa también generaría consumidores sofisticados que esperan productos
innovadores y cambios periódicos.
Por el otro lado, con relación a la orientacion del diamante al modelo de cluster, se puede anotar
que despues de encontrar la forma sistemica, este comportamiento deriva un modelo de cluster
en donde las actividades de las firmas se complementan. El eslabon final del argumento de
Porter, es que la naturaleza del diamante promueva el “clustering”, el cual es un enlace vertical y
horizontal entre industrias. (Laurence O´ Conell, 1999
4 Un aspecto clave del modelo es que los determinantes operan como un sistema. Cada determinante afecta al otro. (Clancy, 1999) 5 El concepto operacional en el modelo de Diamante de Porter no es Cluster, sino Clustering el cual es el proceso que fomenta el desarrollo del cluster. (Clancy, 1999)
50
Como se puede ver en la figura 6 cada uno de los determinantes del diamante se interconectan
para lograr definir las ventajas competitivas de la nacion y por ende de las industrias. No
obstante esta relación, la rivalidad y la concetnracion geografica se hacen presentes en las
relaciones de las empresas y se convierten en eslabones caracteristicos de un cluster. (Porter
2003)
Sin embargo, si se analiza la grafica del diamante de Porter, como tal se puede anotar algunas
criticas a esta teoria. Una de sus limitantes es que le Diamante de Porter excluye totalmente
factores del entorno que son determinantes para el analisis competitivo de alguna industria. Por
ejemplo, excluye factores Politicos, Economicos,Sociales, Tecnologicos y Ambientales, los
cuales afectan a cualquier sector de la industria y en cualquier momento forjan el
comportamiento de la produccion, la demanda, la estrategia e incluso a las industrias
relacionadas.
Teniendo en mente esta critica a la teoria del Diamante de Porter, es pertinente replantear la
herramienta para esta investigacion. En un momento dado los determinantes del diamante
deben vincular los factores Politicos, Economicos,Sociales, Tecnologicos y Ambieteales, para asi
lograr un analisis mas preciso de la situacion del sector en estudio. En la ilustracion 2.2.1, se
puede visualizar de manera clara como los determinantes del diamante pueden combinarse con
los factores anteriormente descritos y asi lograr la precision adecuada para el estudio.
51
Factores Económicos de la Demanda de Leche
Factores Políticos de Producción de Leche
Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas dentro de la industria
lechera (ambientales)
Tecnología de Industrias
relacionadas y de apoyo adentro del sector
FUENTE: DIAMANTE DE PORTER + PEST-A. ADAPTADO POR AUTORES Ilustración 2.2.1 DIAMANTE DE PORTER VINCULADO AL ENTORNO (POLÍTICO, ECONÓMICO, SOCIAL, TECNOLÓGICO Y AMBIENTAL)
En conclusion al integrar los factores de Produccion de leche , factores de la demanda de leche,
estrategias de las empresas lecheras, su estructura y rivalidad y por ultimo las industrias
relacionadas y que apoyen la industria, con relacion al entorno se generara una ventaja
competitiva de la industria lechera y al mismo tiempo una posibilidad de implementar la leche
organica como producto diferenciador dentro del sector.
Una vez se estudien los determinantes, la concentracion geografica y la rivalidad hacen que
estos tengan un comportamiento dentro de un sistema y que finalmente promuevan la
conformación de clusters. Esto debido a que la caracteristica pricipal de un cluster es una
concentración geográfica de empresas interconectadas, que compiten pero que también
cooperan. (Porter 2003) Adicional a ello, la integralidad de los facotres facilita la generacion de
productos de consumo especilizados y fomenta la sofisticacion entre los consumidores.
52
2.3 CLUSTERS
Luego de conocer la dinámica del diamante de Porter y de saber su funcionamiento sistémico
dentro de un país o región, es pertinente establecer la relación que tiene con el cluster.
Cluster. Como el diamante de Porter plantea una relación activa entre los determinantes
(demanda, producción, industria y empresas), el cluster permite complementar esa teoría
mediante el establecimiento de la cooperación y la competencia entre las empresas de un sector
determinado en una misma región geográfica.
En la actualidad los clusters y las redes en regiones o países son vistos como una manera de
incrementar las oportunidades de competir, basado en las teorías de Porter en 1990.
(Beckeman, 2006)
Para Michael Porter, cluster es una concentración geográfica de empresas interconectadas,
suministradores especializados, proveedores de servicios, empresas de sectores afines e
instituciones conexas (por ejemplo, universidades, institutos de normalización, asociaciones
comerciales) que compiten pero que también cooperan. (Porter 2003, p. 203). Ver Figura 7
Entonces, con referencia a otro de los objetivos específicos el cluster permite identificar qué
eslabones de la cadena del cluster lechero está dispuesto a fomentar la leche orgánica como
producto con valor agregado para el sector y qué eslabones tienen una disposición de asocio
entre empresas del sector lechero.
Esta herramienta (cluster) cuenta con dos particularidades: (i) unas condiciones clave para el
desarrollo y (ii) unos beneficios que facilitan la operación y generan nuevas oportunidades de
negocio.
53
Las condiciones de desarrollo son principalmente: (i) una empresa líder, (ii) una identidad, (iii) un
aprendizaje y (iv) una retroalimentación. (Hoof, 2007)
Empresa líder— Para el correcto desarrollo de un cluster, es necesario que exista una
empresa líder que involucre y comprometa la participación de más empresas con el fin de
implementar estrategias conjuntas para la reactivación económica del sector. La empresa líder,
en particular, tiene una serie de actividades a cargo, que fomentan el trabajo en equipo y los
beneficios mutuos. Algunas de sus principales actividades son generar interés en el trabajo
conjunto dentro de las demás empresas involucradas, generar entendimiento sobre las
implicaciones y beneficios mutuos de la participación dentro del cluster y generar una masa
crítica de empresas que participen del cluster. (Hoof, 2007)
Identidad— Además de la empresa líder, el desarrollo del cluster exige el planteamiento
de una identidad que caracterice la actividad en la que se desempeña y el significado del cluster.
Para ello es necesario que se realice una serie de actividades que forjen la conformación y
consolidación del cluster para posteriormente establecer la estrategia competitiva de este. (Hoof)
Para la conformación y consolidación del cluster las principales actividades son identificar y
diagnosticar el cluster con las empresas participantes y fortalecer la cultura de intercambio,
aprendizaje y cooperacion. (Hoof) Y para establecer la estrategia competitiva del cluster las
actividades se basan en desarrollar una vision compartida y enfocada hacia el mejorarmiento
competitivo del cluster e identificar las acciones prioritarias para el desarrollo de este. (Hoof)
Aprendizaje— Después de las condiciones anteriores, el aprendizaje dentro del cluster
es una etapa donde cada actor acumula de manera individual conocimiento gracias a su
operación. Esta condición se basa en el desarrollo de proyectos que generen valor tanto en lo
individual como en lo colectivo.
54
Retroalimentación— Finalmente, la retroalimentación es la etapa donde el cluster evalúa
y ajusta cualquier error dentro de su funcionamiento. La retroalimentación se caracteriza por la
revisión y el seguimiento a las operaciones. Allí se realiza una auto-evaluación del cluster y se
ajustan las estrategias competitivas anteriormente descritas (Hoof, 2007).
Entre los beneficios de la implementación del cluster se encuentra: (i) la oportunidad de afrontar
nuevos mercados globalizados y (ii) la capacidad de innovación que tienen las empresas.
(Tambunam, 2005)
Mercados Globalizados—Por un lado, la oportunidad de afrontar mercados globalizados
se presenta luego de haber establecido cada una de las etapas anteriores. No obstante estas
etapas, en la era de la economía globalizada, las grandes demandas están predestinadas a la
habilidad de las pequeñas empresas para mejorar su eficiencia y productividad y a como se
adapten y sean flexibles a nuevos mercados, productos, tecnologías, administración y
organización. (Tambunan, 2005)
Entonces a medida que los mercados globalizados exijan diversidad de productos y
características innovadoras los pequeños productores están menos capacitados para
enfrentarlos. Para las pequeñas empresas y pequeños productores es difícil afrontar solos a los
mercados extranjeros y con nuevas exigencias. Por ello se requiere una cooperación entre
empresas que permita la elaboración de productos de mejor calidad, de mejores precios, con
buen servicio al cliente, con volúmenes de producción homogénea y una oferta regular.
55
Innovación — Además de afrontar mercados globalizados la innovación es un beneficio
que se da debido a la actividad del cluster. Cada empresa dentro del cluster, puede llegar a ser
definitiva en el comportamiento de este y más si se habla de algún tipo de innovación. Un cluster
tiene la capacidad de innovar, que se refleja en la facilidad del cluster en generar innovaciones
clave en productos, procesos, diseños, mercadeo, logística y otros elementos de la gestión
empresarial. (Hoof B. v.) En particular, para que el cluster genere algún tipo de innovación y
genere nuevas oportunidades de negocio, la red de actores debe contar con participación activa
dentro de este. Con el afán de lograr esta participación activa existen unos factores de éxito que
son determinantes para cualquier tipo de asociación. Estos factores son: (i) carácter participativo,
(ii) confianza, (iii) relaciones con terceros y (iv) tecnología de información (Sherer, 2003).
Carácter Participativo— Este carácter participativo hace alusión al compromiso que
existe por parte de una empresa para mantener una relación. Sherer al citar a Monezka afirma
que el carácter participativo se fundamenta en el deseo de un compañero, en este caso
empresa, para esforzarse en nombre de una relación.
Confianza— Sherer al citar a Mayer, Davis y Schoorman 1995, afirma que la confianza
se define como el deseo de una de las partes a ser vulnerable a las acciones de otra parte,
basándose en las expectativas qué pueda generar alguna acción particular que es importante
para el que confía, independientemente de la habilidad de controlar o monitorear a la otra parte.
Relaciones externas— Las relaciones externas se basan en la capacidad de selección
que tengan las empresas. Se espera que la selección resulte en caracteristicas positivas del
compañero y que afectaran el desempeño de las alianzas estratégicas, porque determinarán una
combinación de habilidades y recursos disponibles. (Rai, Bora y Ramaprasad en Sherer.)
56
Tecnología de Información— Este tipo de tecnologia hace referencia a las herraminetas
tecnológicas que facilitarán el desempeño de las empresas del cluster. Según Sherer, la
tecnologia de información hace referencia a los cambios electrónicos que incrementarán el
rango, el volumen y la velocidad del flujo de inofrmación en una red de organización, como el
cluster. (Sherer, 2003)
Teniendo en cuenta todo lo anterior se puede anotar que un cluster permitirá crear redes
externas e internas de manera que cada uno de los actores obtenga beneficios particulares y
colectivos y a la vez exista una cooperación entre empresas dentro de él. Este tipo de asocio
permite que los pequeños productores de leche, por ejemplo, afronten con mas compromiso
mercados exigentes a los cuales les queda difícil entrar sí no estuviesen dentro del cluster. Les
permite tener empresas líderes que fomenten el desarrollo del cluster, les permite tener una
identidad colectiva, aprender de la operación y finalmente retroalimentar los resultados.
Además brinda la oportunidad de generar algún tipo de innovación que exija algún mercado y así
obtener ventajas competitivas frente a otros productores.
En conclusión el cluster, ayuda a identificar qué eslabones de la cadena del sector lechero se
requieren para impulsar la leche orgánica como producto con valor agregado para el sector y
qué eslabones tienen una disposición de asocio entre empresas del sector lechero. Esta
identificación se da gracias a la definición de las actividades claves de desarrollo de los actores
de la cadena, por ejemplo, la empresa líder, una identidad, un aprendizaje y una
retroalimentación. Además brinda unos beneficios para los actores del cluster. Les permite
enfrentar mercados globalizados e innovar en producto, ya que de manera individual no cuentan
con la capacidad de suplir lo que el mercado actual exige. De esta manera el cluster conduce al
análisis de la cadena de valor de cada una de las empresas involucradas en él.
57
2.4 CADENA DE VALOR
Teniendo en cuenta que el Diamante de Porter evalúa los determinantes de la industria de
manera sistémica y el Cluster propone actividades de desarrollo y a la vez unos beneficios para
los actores, es pertinente proponer la Cadena de Valor como herramienta para evaluar la
situación de las empresas con relación a sus ventajas competitivas. Sin embargo, la cadena de
valor involucra conceptos nuevos a esta investigación. Las herramientas anteriores Diamante y
Cluster, proponían un análisis sectorial externo donde no se estudiaba la situación de las
empresas involucradas dentro del sector. Entonces, luego de tener el análisis sectorial derivado
del diamante y el cluster es preciso analizar la situación de las empresas del sector mediante
unas actividades específicas de estas. En términos generales luego de tener en mente la
situación externa es necesario complementarla mediante el análisis de las situación interna de
las empresas.
De acuerdo a Michael Porter si una empresa quiere sobrevivir, debe lograr una ventaja
competitiva sostenible. Para lograrla, la compañía debe desarrollar todas las actividades en su
cadena de valor a un alto nivel, o al menos a tener una cadena de valor más fuerte que sus
competidores. (Finne, 1997)
Entonces para lograr una ventaja competitiva dentro del sector lechero, la empresa debe
desarrollar al maximo tanto las actividades primarias (Logística, Operaciones, Mercadeo y
Servicio) como las actividades secundarias (Planeación, Infraestructura, Tecnología,
Aprovisionamiento, Fidelizacion). Ver ilustración 2.4.1.
58
ACTIVIDADES SECUNDARIAS
Fidelización
Cliente
Aprovisionamiento de Producto Final
Planeación / Desarrollo organizacional, comercial, tecnológica, de producción e infraestructura
ServicioMercadeo y
Ventas Logística externa
Operaciones Logística interna
ACTIVIDADES PRIMARIAS
FUENTE: CADENA DE VALOR DE MICHAEL PORTER ADAPATADA POR AUTORES Ilustración 2.4.1 CADENA DE VALOR DE LAS FIRMAS DE SECTOR LECHERO
Con todo esto, se puede anotar que la cadena de valor es una herramienta de análisis útil para
el sector lechero. Esta cadena permite analizar a firmas individualmente y a la vez al mercado en
general. En primer lugar permite analizar la situación de las firmas frente a su oferta de producto
o servicio y en segundo lugar permite analizar la situación de los demás productores y los
consumidores frente a un producto determinado. De acuerdo a Finne, Shank afirma que la
cadena de valor de una firma encaja en un gran sistema que involucra la cadena de valor de los
productores y consumidores. (Finne, 1997)
Por un lado, en lo que concierne a las firmas, individualmente, la cadena de valor permite
identificar y diferenciar los procesos de producción de productos y servicios. (Kaplinsky, 2000)
Adicional a ello, la cadena de valor va de la manufactura a otras actividades involucradas en la
oferta de productos y servicios a los consumidores. Particularmente presta importancia a las
actividades intangibles como el mercadeo o la distribución. (Carlo Pietrobelli, 2004) Además
resulta ser una herramienta importante para la identificación de fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas. “En efecto al analizar cómo se crea valor para los consumidores en
cada una de las actividades de un mercado, se pueden identificar los elementos de
diferenciación y a su vez, integrar los factores desde la demanda y la oferta” (Sandoval, 2005).
59
Por otro lado, cuando se habla de un sistema que involucra a productores y consumidores, la
cadena de valor también es útil para el análisis. Según VCPSA (Value Chain Partnership for a
Sustainable Agriculture)6 una cadena de valor es también un conjunto interrelacionado de
empresas, entidades del gobierno, organizaciones de apoyo, agremiaciones del sector y otros
entes que trabajan en conjunto para obtener beneficios al satisfacer la demanda del Mercado
por un producto especifico.
En consecuencia, la cadena de valor es una herramienta que permite analizar el
direccionamiento estratégico de las empresas acorde con el desempeño que tenga cada una de
las actividades primarias y de apoyo. Es por ello que la cadena de valor brinda un diagnostico
acertado de la situación de la empresa y cada una de sus operaciones.
A pesar de que la cadena de valor diagnostica la situación estratégica de la empresa, la cadena
también se convierte en herramienta de análisis global. Cuando, se toma un conjunto de
empresas (competidores) y el consumidor final, la cadena de valor brinda un análisis del
mercado que es concluyente para definir la estrategia de la empresa.
2.5 CONCLUSIÓN DEL CAPÍTULO
Todo lo dicho hasta ahora explica por qué el Diamante de Porter, Cluster y la Cadena de Valor
son herramientas que se aplican al análisis para el sector lechero de la sabana de Bogotá con el
fin de proponer estrategias que fomenten la producción orgánica de leche como una alternativa de
diversificación del clúster lechero en la Sabana de Bogotá.
Las tres herramientas permiten analizar diferentes elementos para lograr el objetivo de la
investigación. Por una parte, el Diamante de Porter con el complemento de los factores del
entorno (Político, Económico, Social, Tecnológico y Ambiental), permite no solo analizar el
entorno en cuanto a la demanda, la producción, la rivalidad y las industrias de apoyo, sino que
6 www.valuechains.org
60
involucra a los aspectos políticos, económicos, sociales, tecnológicos y ambientales que también
influyen sobre estas variables del entorno. Estos factores permiten visualizar de manera precisa
la afectación que sufre el sector debido a las determinaciones que se tomen referentes a ellos.
Entonces luego de identificar las variables del entorno ya nombradas y comprenderlas es
necesario complementar el concepto con el Cluster. El cluster permite analizar qué nivel de
interacción existe entre las empresas involucradas en un sector, en concreto el sector lechero,
con relación a la cooperación y la competencia entre empresas de la misma industria. Es decir
que abarca la interacción entre empresas con la dinámica de los determinantes del sector
planteados en el diamante de Porter.
Finalmente, luego de cubrir los factores del entorno y el comportamiento asociativo, con el
diamante y el cluster respectivamente, es necesario identificar elementos que faciliten el
entendimiento de las empresas. Algunos elementos fundamentales son los que propone la
cadena de valor. Esta cadena plantea unas actividades primarias y secundarias de las empresas
para entender el funcionamiento de estas con relación al aporte de valor que se da en cada
etapa. Entonces después de conocer lo factores del entorno y los niveles de integración entre los
actores, analizar la individualidad de las empresas y la generación de valor permite comprender
como las empresas afrontarían una innovación de producto, como la leche orgánica.
61
3. EL CASO DEL SECTOR DE LECHE ORGANICA EN LA SABANA DE BOGOTA
Aunque el sector de leche orgánico no está consolidado y reconocido como tal, las iniciativas
que se han realizado han logrado tocar diferentes puertas a lo largo de las instituciones de apoyo
y los demás actores involucrados en la cadena. En el desarrollo de la producción de leche
orgánica, la participación de los actores de la cadena láctea convencional es indispensable, asi
como las condiciones del entorno del país.
Los actores pioneros de la producción de leche orgánica y los agentes comunes del sector
lechero orgánico y el convencional, son insumos claves para establecer la realidad de las
perspectivas individuales de cada uno y la posibilidad de fomentar a la producción de leche
orgánica como una estrategia para el desarrollo del sector.
3.1 INTRODUCCIÓN
Una vez constituido el marco conceptual de esta investigación, que corresponde a la carta de
navegación por la cual se guiara la investigación. En este capítulo se realiza la aproximación a
los actores involucrados en la cadena de producción de leche orgánica identificados en capítulos
anteriores.
Se van a observar (i) las condiciones políticas para la producción de leche, (ii) las condiciones
económicas para la demanda de leche, (iii) la inversión en tecnología en la industria y en las
industrias de apoyo y (iv) los aspectos sociales y el compromiso ambiental dentro de la
competencia al interior de las empresas. Dentro del análisis realizado se expondrán los
resultados encontrados a través de las entrevistas con los actores de la cadena en la Sabana de
Bogotá y los valores cuantitativos de cada una de las condiciones. El análisis de los datos se
hará interpretando el impacto generado, la estructura que establece en ventajas competitivas y
“core competences” para la viabilidad de la producción de leche orgánica como un producto
diversificado sostenible en el proceso productivo de la cadena láctea en la región.
62
Un segundo aspecto estudiado son las relaciones y la cooperación que se presenta dentro del
sector. Las entrevistas con Carrefour (comercializador), PROEXPORT (entidad de apoyo), CCI
(certificadora), BIOPLAZA (comercializador), ICA, Proveedores el Ministerio de Agricultura y
Desarrollo rural permitirán conocer la posición y las intensiones de desarrollo de cada uno de los
involucrados, así como la capacidad de integrarse y de cooperar con las demás entidades. De la
misma manera se analizaran que beneficios trae la asociación de los actores dentro del sector,
para los productores.
Luego de haber observado las condiciones del entorno para el sector y el nivel de cooperación
entre los actores, el tercer aspecto a estudiar es las ventajas competitivas y el nivel de desarrollo
de las empresas productoras de leche. Para ello la cadena de valor permitirá identificar el valor
que se agrega al producto a través de actividades (i) primarias y (ii) secundarias de las empresas
productoras.
3.2 DIAMANTE DE PORTER – CORE COMPETENCES Y VENTAJAS COMPETITIVAS
La investigación nos lleva a conocer de cerca qué oportunidades o estructuras ofrece el entorno
colombiano en condiciones políticas, económicas, sociales, tecnológicas y ambientales para el
fortalecimiento de las “core competences” de la cadena de producción lechera. Igualmente la
consolidación de ventajas competitivas que permitan estimular la innovación y la diversificación
de los procesos productivos tradicionales en nuevas alternativas como la producción de leche
orgánica; tanto para el consumo interno, como la exportación.
3.2.1 Condiciones Políticas para la Producción de Leche
Con el auge de la demanda de productos orgánicos a nivel mundial, para el 2006 el Ministerio de
Agricultura y Desarrollo Rural (MADR) estableció la Resolución 0187 del mismo año, la que tiene
63
como fin proteger la legitimidad de los procesos orgánicos de producción y mantener la claridad
de la certificación de un proceso productivo como ecológico u orgánico.
Esta resolución establece los principios y las directrices para los alimentos obtenidos mediante el
proceso de producción ecológica en las siguientes etapas de la cadena de producción: (i)
producción, (ii) empaque, (iii) etiquetado, (iv) almacenamiento, (v) certificación y comercialización
y (vi) sistemas de control.
Así mismo este Programa Nacional de Agricultura Ecológica del gobierno colombiano estableció
un comité interinstitucional de Agricultura Ecológica conformado por los siguientes entes: el
MADR, el Ministerio de Ambiente, Vivienda y Desarrollo Territorial, el Instituto Alexander Von
Humboldt (Biocomercio), el SENA, la Cámara de Comercio de Bogotá, PROEXPORT, IICA, ICA,
CORPOICA, las secretarias de Agricultura Departamentales y algunas ONG´s.
FUENTE: CCI, 2008.
Autoridad Competente Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural
Resolución Orgánica 0187 del 31 de julio de
Autorización y auditoria por parte del MADR
Certificado ecológico
Organismo de Acreditación Superintendencia de Industria y Comercio
ISO 65 Auditoria
Organismo de certificación
OPERADOR
Inspección
Ilustración 3.2.1.1 SISTEMA DE CONTROL PARA LA AGRICULTURA ECOLOGICA
64
Adicionalmente existen políticas desde otras instituciones que están relacionadas en la tabla
3.2.1.1.
TABLA 3.2.1.1 POLÍTICAS QUE INFLUENCIAN LA CADENA DE LACTEOS EN COLOMBIA
POLITICA DESCRIPCION IMPACTO
Plan Nacional de Desarrollo “Estado Comunitario”
Consolidar el crecimiento y mejorar la competitividad del sector agropecuario. Estrategias orientadas a abrir nuevos mercados, mejorar el estatus sanitario de la producción, impulso a la investigación y a la transferencia de tecnología y la innovación tecnológica.
Aumento esperado de 333 millones de toneladas en carne y leche bovina (20%)
II Centenario Visión 2019
Es una propuesta que busca hacer país, consolidando un modelo político y socioeconómico sin exclusiones, fundamentado en garantías de mayor nivel de bienestar y una sociedad igualitaria y solidaria,
Establece al sector agropecuario como el de mas potencialidades. Plantea un mejor aprovechamiento de las ventajas competitivas en la agregación de valor a los productos. Define a los derivados de la leche como un producto exportable de alto impacto y potencial.
Agenda Interna
Desde el 2004 su objetivo fue definir planes, proyectos y programas de corto y mediano plazo, para aprovechar las oportunidades y mitigar riesgos asociados a la integración económica con E.U y el TLC.
Se definieron estrategias competitivas, orientadas establecer una posición en el mercado por medio de la creación y el mantenimiento de ventajas dinámicas.
Política Nacional de Productividad y Competitividad PNPC
Decreto 2222 de noviembre de 1998 de MinComex con el fin de afianzar instrumentos para que el país fortaleciera su incursión en nuevos mercados internacionales.
Política Sanitaria y de Inocuidad para las cadenas de la Carne Bovina y de la Leche, Conpes 3376 – Septiembre de 2005.
Su objetivo es mejorar las condiciones de sanidad e inocuidad de la cadena, con el fin de proteger la salud y la vida de los humanos así como la de los animales y su medio ambiente.
Estrategias: (i) Estructuración y fortalecimiento institucional, (ii) Mejoramiento del estatus sanitario, (iii) Planeación y gestión de admisibilidad, (iv) fortalecimiento de la capacidad científica y técnica y (v) Plan de transición de las cadenas.
Política Sectorial
Estrategias para la apertura de nuevos mercados para productos agropecuarios, asegurando la competitividad. AIS.
Sistema sanitario, acceso financiamiento, modernización esquema de apoyos, racionalización de los costos y ordenamiento social.
Política de Comercio Internacional. Cadenas agroindustriales protegidas por el SAFP. (Sistema Andino de Franja de Precios)
El SAFP establece un arancel variable de acuerdo a los precios mundiales de los principales productos básicos.
La franja de precios para la leche se construye de los precios en Nueva Zelanda ajustados al CIF.
Plan Estratégico de la Ganadería Bovina Colombiana 2019. PEGA 2019
Carta de navegación del gremio ganadero, donde se establecen metas y estrategias para mejorar la competitividad del sector.
Trascender de un negocio tradicional a una verdadera industria.
FUENTE: Agenda Prospectiva de Investigación y Desarrollo Tecnológico de la Cadena Láctea Colombiana. Universidad del Externado, 2007
65
3.2.2 Condiciones Económicas para la Demanda
La demanda de productos ecológicos ha superado la oferta y en países como Estados Unidos y
de la Unión Europea la oferta es deficitaria. Este cambio en la demanda ocurre a partir del
interés de los nuevos consumidores por poner atención al origen de los productos y a su impacto
sobre el medio ambiente. Países pioneros como los europeos demandan una producción
agroindustrial “ambientalmente sana” y “segura para la salud humana”. (CCI, 2003)
De acuerdo al Programa Nacional de Agricultura Limpia del Ministerio de Agricultura y Desarrollo
Rural el comportamiento de la demanda de productos orgánicos está liderado por países
desarrollados. Los destinos de las ventas mundiales de este tipo de productos son
principalmente Estados Unidos con 51% de participación, la Unión Europea con un 45% y el
Resto del mundo con un 4%. (Programa Nacional de Agricultura Limpia, 2006)
En cuanto a los productos más demandados dentro de la categoría de los orgánicos están las
frutas y las hortalizas las cuales se comercializan en países como Alemania, Reino Unido, Italia,
Francia, Estados Unidos y Japón. (Programa Nacional de Agricultura Limpia, 2006)
Es importante anotar que según el Programa Nacional de Agricultura Limpia, los productos
orgánicos tienen un sobre precio que justifica los altos costos de producción, este sobreprecio
oscila entre el 15 y el 40 %.
Adicionalmente a los beneficios de precio que representa los orgánicos para los productores,
este tipo de productos se venden en la actualidad no solo en tiendas naturistas y especializadas,
sino a través de cadenas de supermercados sin ser esto un alto porcentaje de participación.
En Colombia por ejemplo la evolución de los canales de distribución ha sido notoria. De 1999 a
2004 los canales han cambiado. En la siguiente tabla se puede analizar como los canales han
evolucionado en el tiempo en términos de participación porcentual.
66
TABLA 3.2.2.1 PARTICIPACION CANALES DE DISTRIBUCIÓN
Lugar 1999 2004
Cadenas de Supermercados 64 % 50 %
Plaza de Mercado 4 % 4 %
Superete 18 % 26 %
Tienda 13 % 19 %
FUENTE: (PROGRAMA NACIONAL DE AGRICULTURA LIMPIA, 2006)
Luego de haber analizado los canales de distribución y su evolución, es necesario analizar la
distribución de productos orgánicos. La demanda según el Programa de Agricultura limpia, está
definida de la siguiente manera:
FUENTE: (PROGRAMA NACIONAL DE AGRICULTURA LIMPIA, 2006) Ilustración 3.2.2.1 DISTRIBUCIÓN POR PRODUCTO DE LA CATEGORIA ORGÁNICOS
67
Así se puede afirmar que la categoría de lácteos orgánicos con un 15% de participación, se
encuentra en el tercer lugar después de los frescos 30 % y “del resto” de los productos 30%.
Como se pude ver entonces, los lácteos orgánicos a pesar de que no cuentan con un nivel de
participación alto, si cuentan con un nivel representativo que pone a los lácteos en una posición
donde son altamente demandados.
3.2.3 Inversión en tecnología en la industria y en las industrias de apoyo.
A pesar de que la Universidad de la Amazonia cuenta con el programa de Ingeniería
Agroecológica que trabaja bajo el criterio de “producir conservando y conservar produciendo” y
buscando el desarrollo de capacidades en sistemas de producción agroecológicos, integrando
conocimientos científicos y saberes tradicionales con procesos tecnológicos, ecológicos-
ambientales y sociales en la perspectiva del desarrollo sostenible (Universidad de la Amazonia,
2008); aun la tecnología en la industria orgánica no existe para el desarrollo de esta actividad.
Según el director de la Unidad de Certificación de la Corporación Colombia Internacional, Pablo
Correal, La producción ecológica es pequeña, es insipiente. Hay muchas debilidades en términos
de: opciones tecnológicas, cada cual desarrolla su paquete y eso hay que fortalecerlo, se debe
fortalecer el desarrollo y eso lo pensamos hacer directamente con las relaciones con el
Ministerio.
Sin embargo si se analiza el caso internacional de Aurora Organic se puede anotar que el
movimiento de los orgánicos se logra cuando los valores tradicionales de la agricultura rural se
combinan con el estado del arte de la tecnología y los avances en técnicas agrícolas. (Aurora
Organic, 2006)
68
Al visitar al único productor orgánico de la Sabana de Bogotá, en la Hacienda Monterrey no se
han implementado desarrollos tecnológicos de produccion de leche orgánica presentes en
productores de los Estados Unidos como Aurora Organic. La tecnologia de Aurora Organic está
constituida por más 50.000 acres en forrajes orgánicos, una integración vertical de la producción
incluyendo el manejo de los resudios (excrementos) de la ganaderia de leche y el desarrollo de
plantas tranformadoras de leche en la misma granja.
Es evidente que el sector lechero orgánico en la Sabana de Bogotá tiene que invertir en
tecnologia para la producción si quiere conquistar mercados internacionales. Ya que para la
exportación los estandares de calidad de un producto como la leche requieren que la producción
sea orgánica y sostenible en cada etapa del proceso.
3.2.4 Aspectos sociales y el compromiso ambiental dentro de la competencia.
En cuanto a lo social la producción orgánica se relaciona con el desarrollo alternativo de cultivos.
Según la CCI de cierta manera existe responsabilidad social con el campesino que ha sido
víctima de la violencia en la medida que se vincule nuevamente a la sociedad con la producción
orgánica.
Todos los temas de desarrollo alternativo como respuesta a la producción de cultivos ilícitos,
están enfocados a la agricultura ecológica sostenible. La CCI busca esas opciones de trabajar
con las Naciones unidas, con el BID. Pero si eso va más allá, no solo a las certificadoras, sino a
políticas de la empresa, a gestión empresarial.
En suma, el aspecto social desde los orgánicos está ligado con el desarrollo alternativo de
cultivos ilícitos, lo cual es manejado desde lo político más que desde lo empresarial.
69
La producción orgánica de leche incluye la sostenibilidad y el cuidado ecológico del medio
ambiente. La producción de leche orgánica elimina los insumos agroquímicos (insecticidas),
antibióticos y hormonas para las vacas en la producción de leche. Al sustituir las necesidades
agroquímicas por insumos orgánicos, la producción de leche orgánica reduce la contaminación
de las fuentes hídricas con pesticidas y agroquímicos, evita la emisión de gases (metanol) de
efecto invernadero con el excremento de las vaca, por el contrario este es utilizado para realizar
abonos orgánicos, también se genera un mayor cuidado y respeto por la salud del animal, existe
preocupación por la sostenibilidad de los ecosistemas, hay conciencia del manejo de los
desechos y por tanto se evita la erosión.
De acuerdo a la misión de Plan Estratégico Nacional de Mercados Verdes lo que se busca desde
está entidad es generar un menor deterioro sobre los recursos naturales, al basar su producción
en prácticas productivas menos contaminantes, comparadas con las de productos similares.
(Ministerio de Ambiente, Vivienda y Desarrollo Territorial, 2007)
Del mismo modo, el factor ambiental desde lo orgánico responde a las problemáticas
ambientales y de conservación de los recursos naturales, y a los importantes retos y
planteamientos sociales en las principales cumbres mundiales sobre medio ambiente y
desarrollo sostenible. (Ministerio de Ambiente, Vivienda y Desarrollo Territorial, 2007)
La certificación de un productor de leche organico no se otorga hasta verificar la implementación
de los procesos de sostenibilidad mencionados. Se considera al impacto en el medio ambiente
como una ganancia de la producción orgánica, ya que hay una valorización de la tierra a traves
de los cuidados de los ecosistemas (CCI).
70
Entonces, lo que se plantea para el factor ambiental son politicas de funcionamiento y operación
en funsion de proteger el medio ambiente desde el cultivo de productos organicos en Colombia.
3.2.5 Conclusiones
A partir de estas condiciones del entorno para el sector de producción de leche orgánica, la
estructura que se construye para el fortalecimiento del sector es frágil. En primer lugar la leche
orgánica no aparece en el PIB, por tal razón las políticas que en determinado momento se
pueden aprovechar para la constitución de un sector proactivo, han sido creadas para cadenas
de producción de leche convencional y no para la cadena orgánica.
No se quiere decir que no sean políticas apropiadas, sino que para un sector que apenas nace
no se tiene en cuenta. La formulación de la consolidación de un sector orgánico viable y
sostenible para la producción de leche y sus derivados, no ha causado resonancia en las
instituciones influyentes en las políticas del país.
Las condiciones económicas de la demanda, establecen una participación del 15% de los lácteos
y el 10% de la carne como productos orgánicos más consumidos, además de la creciente
demanda de productos lácteos orgánicos por parte de países extranjeros lo que serian estímulos
para de desarrollar la producción ecológica con perspectivas de satisfacer estos países
demandantes.
A nivel social la vinculación de la población que ha sido victima de la violencia en procesos
alternativos de producción ecológica, es una formula integral para mitigar el impacto social de la
violencia y de los cultivos ilicitos, ya que integra el impacto social que deja la guerra con los
beneficios ambientales que arroja la produccián ecológica.
71
En cuanto a las condiciones de tecnologia que no existen, las agremiaciones y grupos de interes
como FEDEGAN, ASOLECHE, CCI, PROEXPORT, SENA y productores, deben proyectar la
implementacion de tecnologia ya aplicada en otros paises para desarrollar estandares de calidad
que permitan penetrar mercados internacionesl demandantes y exigentes.
En general las condiciones del entorno analizadas a través del Diamante de Porter en adición a
las variables PEST-A7 no constituyen desde el punto de vista de esta investigación una
estructura base para impulsar desde las políticas a la producción y la tecnología de los actores a
un sector de leche orgánica con mercados demandantes (condiciones económicas) e impacto
social y ambiental.
7 PEST-A. Político, Económico, Social, Tecnológico y Ambiental
72
3.3 CLUSTER – RELACIONES Y COOPERACION
Teniendo en cuenta el cluster definido en el capítulo 2 que afirma que es una concentración
geográfica de empresas interconectadas, suministradores especializados, proveedores de
servicios, empresas de sectores afines e instituciones conexas (por ejemplo, universidades,
institutos de normalización, asociaciones comerciales) que compiten pero que también cooperan,
se puede afirmar que en la sabana de Bogotá la iniciativa de cluster lechero es incipiente.
Esa iniciativa de cluster de acuerdo a las entrevistas en profundidad realizadas a (i)
Iberogenética (productor), (ii) Bioplaza (Comercializador), (iii) Corporación Colombia
Internacional (Certificador) y (iv) al ICA Instituto Colombiano de Agricultura (Entidad de Apoyo) y
a la investigación de información secundaria del (v) Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural,
(vi) Ministerio de Medio Ambiente, Vivienda y Desarrollo Territorial, (vii) Fundación Instituto
Colombiano Homeopática Luis G. Páez (Medicina Homeopática para Animales), (viii) el CEC
Centro de Estrategia y Competitividad (Academia), (ix) PROEXPORT (Industria de apoyo), (x)
Alpina (procesador) resulta una iniciativa que aun no considera los valores de competir y
cooperar dentro de la cadena de producción de leche orgánica.
(i) Carrefour (Canal de distribución masiva, comercializadora)
De otro lado la participación de los comercializadores para el fortalecimiento de la cadena es
vital. Al tener el contacto directo con los consumidores el rol que representan en la comunicación
y la educación del consumidor es de suma importancia. Así lo explica Marcela Romero, Gerente
Responsabilidad Social y Desarrollo Sostenible de Carrefour Colombia en la entrevista.
Desde el punto de vista de la comercialización la viabilidad de la alternativa de diversificación del
sector lechero, está íntimamente relacionada con el precio final al consumidor. Es claro que debe
73
haber un sobre costo por el valor agregado que ofrece la leche orgánica, pero esta “prima” no se
debe salir de los precios promedio de la leche convencional.
“Yo pienso que la viabilidad de un producto como estos es que tiene que tener una prima de
precio por ser orgánico, pero tampoco se puede salir de mucho del promedio de las referencias
del mercado, porque si no, no va a funcionar. Nadie por más consumidor educado que sea te
va a cambiar la leche Alpina, por ejemplo la más cara que es la deslactosada y descremada…
por una leche orgánica que le cuesta dos mil pesos más. Entonces yo pienso que la principal
viabilidad es desde el punto de vista de los precios del mercado.”
Desde la experiencia de Carrefour, se le apuesta a la comercialización de los productos
orgánicos y está claro que existe un mercado interesado, del 2006 al 2007 la participación de los
orgánicos en las ventas de la organización paso de ser el 0,3% a un 2% afirma Marcela Romero.
“Los productos orgánicos empiezan a tener cada vez más participación, nosotros del 2006 al
2007 la participación paso del 0,3% a 2%, de ventas”
Pero por más que el mercado tienda a crecer según las estadísticas, no es posible dejar de lado
el precio de venta final y el enfoque del mercado objetivo al que se quiere llegar. Ocurre lo
mismo si el producto lácteo es de marca propia de Carrefour o de Alpina; a ninguno de los dos
actores les interesa ofrecer un producto de alta gama, con un precio elevado. Un producto lácteo
orgánico se debe hacer en gran cantidad y así el mercado objetivo no se vea limitado a quienes
tienen alto poder adquisitivo sino que pueda ser un producto masivo por el valor agregado que
genera para la salud y el medio ambiente.
74
“…pero para ellos tampoco va ser negocio si les va a salir un producto muy de alta gama. O sea
que se consume solo en Santa Ana en Bogotá, un poquito en Calle 80 y pare de contar.”
“Entonces digamos que nosotros si le estamos apuntando a desarrollar cada vez más el
mercado, sobre todo si logramos manejar costos que nos permita llegarle a mayor cantidad de
público. Por ahora el público que compra orgánico es un público de poder adquisitivo más
elevado. Y el que está más consciente de los beneficios para el medio ambiente como para su
salud.”
Pero si uno quiere masificar eso tiene que lograr costos que estén dentro del promedio de los
productos del mercado”
Una vez identificadas las necesidades que debe tener el producto orgánico para poder llegar al
mercado, desde Carrefour Colombia se realizan acompañamientos a empresas, especialmente
a las empresas proveedoras de productos orgánicos de marca propia Carrefour, un
asesoramiento que consiste en gestiones de calidad y desarrollo estable de la producción. En la
actualidad no hay empresas conectadas con Carrefour para la producción de leche orgánica con
la marca de la organización.
“Si hay relación de la empresa con los productores; para el desarrollo de las marcas propias
sobretodo. Porque nosotros tenemos algunos proveedores que tienen orgánicos, pero lo venden
con su marca comercial. El mayor acompañamiento que nosotros hacemos es con los
proveedores de marcas propias, que son auditorias, calidad, acompañamiento, sugerencias en
que mejorar, etc.”
75
Estos productores son asesorados una vez se han adelantado procesos de producción con BPG
(Buenas Prácticas Ganaderas) y BPA (Buenas Prácticas Agropecuarias), ya que a partir de allí
está muy cerca la certificación, desde Carrefour no se desarrollan proyectos de inicialización de
la producción orgánica.
“Lo que pasa es que nosotros siempre nos llega el proyecto ya cuando está un poco avanzado,
entonces vienen y nos dicen: tengo posibilidades de producir granadilla con BPA y todas las
cosas entonces le interesa? La persona que maneja la marca de Carrefour le dice: - si de una,
hagámosle y empecemos, en qué esta? Y más o menos se levanta una línea de base para ver
en que está y se fija un plan de acciones correctivas que haga que lo lleve hasta cumplir las
especificaciones nuestras. Pero nosotros desde que se compra la tierra y se arranca el proyecto
productivo hasta ahora no hemos incursionado en este tema.”
Entonces, para la consolidación de un sector lechero orgánico en la Sabana de Bogotá, que sea
viable y sostenible; se requiere que los actores involucrados se integren. Según Marcela Romero
la identificación de un líder no es fácil, debe ser una empresa grande, por ejemplo Alpina, pero
independientemente de eso si deben cumplir con ciertas características: en primer lugar (i) el
líder debe tener poder económico para comprometerse con la inversión en comunicación y
publicidad y a través de ella impulsar a toda la cadena y en segundo lugar (ii) todos los actores
se deben sentar en la mesa para acordar el direccionamiento de la cadena de producción de
leche orgánica.
“Yo pienso que puede ser un proyecto que se puede jalonar entre todos, en donde en la mesa se
siente las cabezas de los actores de la cadena. Porque el procesador no le va a ver tanto interés
a un proyecto así si el comercializador no lo motiva desde la parte del mercado. Por ejemplo que
76
en cada referencia hubiera una alternativa orgánica sería ideal. Que uno tenga la opción de
comprar en todo, la línea orgánica. Tomate, cebolla, etc.
Nosotros si le estamos apuntando para que en algún momento en todas las categorías podamos
tener la opción orgánica.”
“Pues Alpina podría ser, tiene que ser una empresa que tenga el poder económico para darle
todo el impulso que se necesita. Porque se necesita también un tema de publicidad bastante
grande sobre todo educando al consumidor. Diciéndole que esta leche tiene unas ventajas que
no tiene cualquier leche.”
(ii) Iberogenética (Productor)
Para Iberogenética (Gilberto Rodríguez), productor de yogurt orgánico, existen varias barreras
para el desarrollo de este producto dentro del sector. Las barreras identificadas desde la posición
del productor son: (i) un problema de comunicación en la interacción de los actores de la
cadena; esto lo explica el productor en primer lugar con un desconocimiento de la producción
orgánica por parte de los posibles consumidores, un desconocimiento de donde conseguir leche
orgánica por parte de los consumidores interesados, un flujo de información intermitente entre
los productores y las organizaciones de apoyo y falta de integración entre los productores para
motivar las iniciativas de diversificación del proceso.
“hay desinformación en los posibles consumidores en cuanto a las bondades y ventajas de los
productos elaborados orgánicamente y con buenas prácticas ambientales”
Esta limitación que considera el productor de leche orgánica en cuanto a la comunicación y el
flujo de la información relacionada a la leche orgánica por parte de los actores, debe
desaparecer en pro del desarrollo de una estrategia viable y sostenible para el sector a partir de
77
la diversificación. Si el deseo de producir y posicionar la leche orgánica existe, la promoción,
interacción, integración y participación de los involucrados y en especial énfasis de quien la
produce debe ser una prioridad.
Un segundo problema considerado por el productor es: (ii) la relación comercial con los
comercializadores y en especial énfasis con las grandes superficies. El yogurt orgánico
producido por la Hacienda Monterrey de propiedad de Iberogenética, ha logrado posicionarse en
la góndola de grandes superficies como Carulla, Cafam y Carrefour, viéndose afectado por el
poder de negociación de estas organizaciones en relación con el tamaño de la producción que
realiza la Hacienda Monterrey. Las devoluciones de los productos no vendidos, la ubicación NO
estratégica en las góndolas, la exigencia de una promotora por almacén y los largos procesos de
facturación, eran condiciones de negociación que no pudo seguir manteniendo la empresa
productora y se vio obligado a retirarse de algunas de las grandes superficies.
“el tema de las devoluciones de los productos no vendidos, son un obstáculo en la expansión de
este pequeño hato y la micro empresa en el mercado nacional.”
Pero ¿acaso no todos los productos que se venden a través de grandes superficies sufren las
mismas situaciones? Es cierto, y la responsabilidad siempre es del proveedor (productor) de la
cadena comercial. Por tal motivo se han de generar planes para mejorar los procesos y poder
utilizar a las grandes superficies como canales de distribución del producto lácteo orgánico.
78
Por otro lado buscando la comercialización mediante canales de distribución más pequeños y
específicos como Clorofila o Bio Plaza, el alcance obtenido por estas iniciativas no resulto ser
exitoso debido a diferencias entre los propietarios de los establecimientos y el propietario de
Iberogenética.
Adicionalmente, para esta empresa los grandes procesadores de leche como Alpina, Parmalat y
La Alqueria son una competencia agresiva y negativa para la consolidación de pequeñas
industrias procesadoras y productoras de lácteos orgánicos. Esta empresa considera que las
grandes empresas productoras de productos lácteos son competidores directos.
“luchar contra marcas tan reconocidas y con una imagen que nadie cuestiona, como Alpina, es
difícil.”
En contraparte, detrás del producto lácteo orgánico existe el valor agregado para la salud y el
medio ambiente, producto que por ahora no tienen los grandes procesadores, lo cual determina
la habilidad esencial de los productores o core competence, que una vez sea apreciada por los
consumidores se traduce en una ventaja competitiva, esto ocurre según Sanabria; la habilidad
esencial de una empresa se transforma en una ventaja cuando la competencia no la puede imitar
y los consumidores la reconocen y la valoran.
Entonces, desde el punto de vista de Iberogenética el desconocimiento del valor agregado de un
producto orgánico, las devoluciones del producto que no se vende que hacen las grandes
superficies y las grandes empresas procesadoras han sido las limitantes para el crecimiento de
esta empresa pionera en producción de leche orgánica. Ahora bien desde el punto de vista de un
observador externo a los actores, podemos decir que los productores de leche orgánica tienen
79
la oportunidad de penetrar mercados internacionales que demandan productos orgánicos a
cambio de buscar un mercado nacional que todavía no es consciente de los beneficios de los
lácteos orgánicos. En consecuencia el rol en el poder de negociación buscando mercados
externos seria el mismo, para lo cual debería estar preparado.
Igualmente la posición frente a un procesador grande de leche está relacionada directamente al
desconocimiento de los beneficios de los productos orgánicos por parte de los consumidores.
Desconocimiento que resulta en no apreciar la diferenciación entre un producto orgánico y uno
convencional. Cuando Alpina, Alquería o cualquier otro procesador de leche decidan desarrollar
productos orgánicos, los productores de leche orgánica como Iberogenética tendrán mayor
experiencia y proveerán de leche orgánica a los procesadores en dado caso.
En conclusión los esfuerzos que viene desarrollando Iberogenética como productor de leche
orgánica, pueden generar un mejor y mayor retorno, en cuanto la empresa pueda buscar
mercados internacionales y pueda fomentar la producción orgánica de la mano de otros actores,
estrechando las relaciones y participando colectivamente de la cadena.
(iii) Bioplaza (Comercializador Orgánicos)
Bioplaza (Alexander Von Loebell) como comercializador de productos orgánicos coincide en
que la comunicación entre los actores de la cadena y la divulgación de los beneficios de los
orgánicos a los consumidores son necesarias, especialmente para el desarrollo de los
productores de leche orgánica, y así mismo a los comercializadores.
80
“La cuestión es entre el supuestamente esperado interés y la actitud de comprar en el momento
de decisión es donde falta por parte del PRODUCTOR de quien CULTIVA, olvidémonos del
gobierno que no tiene plata, es solo el sector privado. Aparecer en ferias, tocando puertas en
restaurantes, actividades a la lata… actividades a la late... leche en italiano. INFORMAR
INFORMAR INFORMAR, muchas personas creen que es solo producir y listo… falta
INFORMACION.”
Del mismo modo, afirma que la relación con productores es vulnerable. Esta relación se puede
ver afectada por la mejor propuesta económica al productor.
“Sé que hay muchos más productores dispuestos a cambiar de lo que uno se imagina, pero no
son comerciantes, que no entienden nada de la lógica del mercado. Y ahí es cuando si un
comercializador ofrece más por el producto, pues el productor prefiere vendérselo, no hay
lealtad”
Un aporte adicional con relación a las políticas para la producción orgánica, desde la perspectiva
de comercializador es que el Ministerio de Agricultura no apoya a este mercado.
“No hay políticas del gobierno para fomentar aumentar la producción orgánica, únicamente
incentivos financieros para un proyecto orgánico igual como cualquier otro proyecto agropecuario
si está bien montado. El Ministerio no se enfoca en lo orgánico en general sino a lo agropecuario
en Agro Ingreso Seguro, Alianzas Productivas o Alianza en desarrollo tecnológico”
En conclusión, para Bioplaza existen algunas barreras dentro de la industria. Coincide en que no
hay difusión y divulgación en cuanto a los beneficios de los productos orgánicos. Esta barrera
81
impide que el mismo mercado impulsara nuevos productos dentro de la categoría. Además de
ello, otra barrera que se encuentra es que no hay un sentido de cooperación entre productores y
comercializadores. La lealtad esperada en una negociación no se respeta y se prefiere el
beneficio económico inmediato, es decir la propuesta económica que más convenga en el
momento. Finalmente, la percepción que tiene como comercializador frente al papel del
Ministerio de Agricultura es que no es una institución generadora de oportunidades. Esta
institución destina sus recursos a otro tipo de programas y proyectos que alejan la categoría de
orgánicos de sus planes.
(iv) CCI Corporación Colombia Internacional (Certificador Orgánico)
Para el director de la unidad de certificación de la Corporación Colombia Internacional, Pablo
Correal, la categoría de orgánicos en la actualidad está enfocada a las hortalizas y a los
productos frescos. A pesar de este enfoque, la CCI cuenta con diferentes programas para apoyar
a esta categoría.
“Sistemas de información, gestión empresarial, inteligencia de mercados, certificación, Colombia
GAP, etc. Todos estos servicios que tiene, hace atractivo para un productor agroecológico
meterse con nosotros”
Además de todos los servicios y facilidades que la CCI ofrece al productor, la Corporación
Colombia Internacional es una institución que desde su interior busca fomentar y buscar nuevas
alternativas de producción en asocio con el Ministerio de Agricultura.
82
“Esperamos vincular al Ministerio en este proceso, la CCI trabaja muy de la mano con el
Ministerio y tiene también mucho interés en trabajar en política sectorial fomentando la
producción de los orgánicos.”
Adicional a esta iniciativa de un vínculo con el ministerio, la CCI quiere establecer mecanismos
de divulgación y promoción hacia el consumo de productos orgánicos. En la actualidad cuenta
con un programa de consumo 5 frutas y hortalizas al día, cinco al día.
Sin embargo en el tema de consumo quiere ir más allá del consumo de hortalizas y frutas
convencionales a las orgánicas y por ello está haciendo un convenio con la Fundación Endesa.
“el objetivo simplemente es promover el consumo de ecológicos a todo nivel, en principio
estaríamos con los productos frescos, pero estamos evaluando el poder del alcance para incluir
productos procesados, lácteos, todo… porque realmente la categoría es muy pequeña por eso
se cubre todo lo ecológico.”
En cuanto a la cooperación con agremiaciones y/o otras entidades relacionadas dentro de la
categoría de orgánicos, la CCI no cuenta con términos de cooperación establecidos. La CCI
trabaja dentro del marco certificador como una entidad de apoyo para obtener las certificaciones.
“La producción ecológica es pequeña, es insipiente. Hay muchas debilidades en términos de:
opciones tecnológicas, cada cual desarrolla su paquete y eso hay que fortalecerlo, se debe
fortalecer el desarrollo y eso lo pensamos hacer directamente con las relaciones el Ministerio.
Buscando desarrollo de políticas.”
83
En conclusión la Corporación Colombia Internacional ofrece un gran portafolio de servicios al
productor con el ánimo de establecer relaciones que beneficien a los actores. Sin embargo la
CCI está en la búsqueda de convenios con el Ministerio y Fundaciones para fomentar y
promover el consumo de productos orgánicos. Ello indica que aun no hay una política dentro de
la Corporación fuerte que impulse el consumo de los productos orgánicos. Adicional a esto la
relación con otras entidades o empresas relacionadas la CCI no establece contacto directo con
ellos. Con las Federaciones por ejemplo no existe un contacto directo sino a través de las
Corporaciones Autónomas, lo que indica que para fomentar el Café o el Cacao orgánico no hay
interacción directa con las Federaciones Nacionales de cada uno de los productos.
(v) ICA Instituto Colombiano Agropecuario (Entidad de Apoyo)
En cuanto a entidades de apoyo a la agroindustria se encuentra el Instituto Colombiano
Agropecuario ICA. Esta entidad se encarga del asesoramiento al Ministerio de Agricultura en la
formulación de políticas enfocadas a la industria agropecuaria. Sin embargo al analizar más de
cerca el direccionamiento estratégico que tiene la entidad se puede anotar que dentro de sus
operaciones, la categoría de productos orgánicos no está incluida.
Si se analiza por un momento el direccionamiento estratégico y las funciones del ICA se ve que
no tiene ninguna clase de relación con los demás actores vinculados con los productos
orgánicos. Su enfoque estratégico es:
“Articular con el sector privado la política sanitaria y fitosanitaria para mejorar la competitividad de la
producción agropecuaria nacional, garantizar la visibilidad y transparencia de nuestra gestión y acercar el
ICA a sus usuarios.”
Una de sus principales funciones es :
84
“Planificar y ejecutar acciones para proteger la producción agropecuaria de plagas enfermedades
que afecten o puedan afectar las especies agrícolas o pecuarias del país o asociarse para los
mismos fines.”
De todo lo anterior se puede afirmar que si una entidad de apoyo del estado y que asesora el
Ministerio de Agricultura en la formulación de políticas para el sector debería comprometerse una
innovación y diversificación de la agroindustria del país. Sin embargo, el ICA aun se encuentra
dedicado a la formulación de políticas y asesoramiento dentro de la agricultura convencional.
Todo ello, resulta en que las entidades de apoyo, no prestan la función que debería prestar para
impulsar una nueva oportunidad de mercado.
(vi) Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural
Dentro de los componentes de política sanitarios del Ministerio de Agricultura se encuentran
los de Agricultura Ecológica. Estos componentes se basan en la Resolución 0148 de 2004 que
crea y reglamenta el otorgamiento del “sello de alimento ecológico.” Y la Resolución 0187 de
2006 que armonizada con las normas internacionales, adopta el reglamento para la producción
primaria, procesamiento, empacado, etiquetado, almacenamiento, certificación, importación,
comercialización y se establece el sistema de control de productos agropecuarios ecológicos.
“El sello de alimento ecológico se crea para promover, diferenciar y posicionar los productos
ecológicos dentro de toda la cadena de productos alimenticios, generando confianza en los
consumidores al adquirir un producto con las características deseadas, respaldado por el
Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural.”
En suma, la labor del Ministerio de Agricultura es impulsar y promover herramientas legales que
permitan a los productores orgánicos certificarse con el sello ecológico y brindarle una
posibilidad de entrada a mercados con las normas internacionales.
85
(vi) Ministerio de Medio Ambiente, Vivienda y Desarrollo Territorial.
Para el grupo de Mercados Verdes del Ministerio de Medio Ambiente, Vivienda y Desarrollo
Territorial es importante trabajar en diferentes áreas de la categoría de productos orgánicos.
a. Comercialización:
i. Cuatro convenios para ingresar al mercado nacional: Carrefour, Carulla,
Cafam y Almacenes Éxito.
ii. Dos ruedas de negocio en alianza con CCB
iii. Montaje de plaza Mercados Verdes para Bogotá
b. Ferias y Eventos de Divulgación:
i. BIOEXPO COLOMBIA
ii. Dos comisiones exploratorias Expoeast 2005: Primera Misión
exploratoria al mercado de alimentos orgánicos de USA; delegación
colombiana de 30 participantes entre CARs. CCB, productores,
empresarios y comercializadores.
c. Capacitación:
i. Convenio con SENA: el objeto es aunar esfuerzos interinstitucionales de
carácter técnico, operativo y administrativo entre el Ministerio y el
SENA, con el fin de contribuir al desarrollo del Plan Estratégico Nacional
de Mercados Verdes.
En conclusión el grupo de Mercados Verdes pretende mediante las tres áreas de desarrollo:
Comercialización, Divulgación y Capacitación impulsar y motivar la categoría de productos
orgánicos. Sin embargo este esfuerzo no es percibido por algunos comercializadores y/o
productores que están desarrollando y comercializando productos lácteos orgánicos.
86
(vii) Fundación Instituto Colombiano Homeopático Luis G. Páez (Proveedor de
Insumos)
Como una entidad de apoyo y que se relaciona con las demás empresas vinculadas a la
categoría de orgánicos está la Fundación Instituto Colombiana Homeopático Luis G. Páez.
Esta fundación se encarga de formar a veterinarios en la medicina homeopática para animales.
Sus principales objetivos son
“Formar y capacitar médicos veterinarios en homeopatía que contribuyan a la difusión de la
misma, mediante la docencia, la asistencia y/o la investigación.
“Formar y capacitar médicos veterinarios en homeopatía que asesoren, orienten o dirijan las
entidades que tengan que ver con la misma.”
En resumen la Fundación Instituto Colombiano de Homeopatía Luis G Páez, actúa dentro de la
industria orgánica como una empresa de apoyo al sector. Fomenta la formación y capacitación
de médicos veterinarios que son las personas encargadas dentro de la cadena láctea de
fomentar el tratamiento libre de químicos garantizando la limpieza del producto.
(viii) CEC. Centro de Estrategia y Competitividad (Academia)
Por su parte el Centro de Estrategia y Competitividad CEC Facultad de Administración de la
Universidad de los Andes, desde la academia impulsa y fomenta la conformación de clusters en
el país.
“El CEC fue seleccionado por el Banco Interamericano de Desarrollo - BID - para ser la entidad
que actuará como ejecutor del Programa de Apoyo a la Competitividad de Clusters en
Colombia.”
87
Esta entidad de apoyo no se ha manifestado dentro de la ganadería colombiana, que según
FEDEGAN se identifica un posible cluster en la Sabana de Bogotá. O si lo ha hecho intentando
apoyar el desarrollo de un cluster lechero, la comunicación de esta actividad no se ha publicado.
“El Programa tiene cobertura nacional y busca racionalizar el apoyo al trabajo asociativo entre
empresas a través de Entidades Promotoras ubicadas dentro de los clusters. Igualmente el
Programa profundizará en la competitividad de los clusters existentes en el país aprovechando
los beneficios del trabajo colectivo entre empresas e instituciones y desarrollando ventajas
competitivas sostenibles.”
Con el respaldo de La Universidad de Los Andes, no indagamos en la efectividad del CEC en
materia general, pero a nivel especifico dentro del sector orgánico de leche su ausencia está
vigente.
(ix) PROEXPORT (Entidad de apoyo para la exportación)
Desde su posición como organización para la promoción comercial de las exportaciones no
tradicionales, el turismo internacional y la Inversión Extranjera en Colombia, se traduce su labor
en una asesoría de acompañamiento para las empresas con intención de exportar bienes o
servicios.
De la visita realizada a Centro de Información y Asesoría en Comercio Exterior – Zeiky, no
obtuvimos una respuesta precisa para los beneficios u oportunidades que ofrece PROEXPORT a
los exportadores de productos orgánicos en general. El asesor que atendió nuestra visita
explicaba coincidencialmente con la CCI en que el sector todavía es muy pequeño y a veces no
88
están claros los procesos de exportación, por las regulaciones que tienen los diferentes países
que son destinos de esta categoría.
Desde las instalaciones de Zeiky, fue ofrecido el plan semilleros como primer paso para las
empresas en el acompañamiento hacia la penetración de nuevos mercados. La primera etapa
del plan consiste en una verificación de los documentos legales de la empresa, un estudio del
producto orgánico que se va a exportar, la verificación del sello y el proceso de certificación, y la
recomendación de los países que se pueden conquistar con los productos orgánicos de la
empresa. De la misma manera durante todo el proceso de embalaje, nacionalización, envió y
demás tramites que conlleva una exportación, está presente el acompañamiento de
PROEXPORT para la empresa de productos orgánica Colombiana.
No obstante, a partir de la entrevista con Harold Mauricio Solarte, Asesor de Exportaciones de
Agroindustria existe un Plan Estratégico para Orgánicos establecido desde el año 2003. Esta
iniciativa de PROEXPORT nace a partir de la evaluación del desarrollo que tuvo el sector en el
año 2002 y como resultado del análisis del sector de la promotora se inicia el desarrollo de
cooperación y acompañamiento para las exportaciones a empresas de producción orgánica.
89
3.4 CONCLUSIÓN
La información y las intenciones en torno a la producción ecológica por cada uno de los actores
están dispersas. Es decir que el flujo de la comunicación de las iniciativas, los casos, los
proyectos, entre otros esfuerzos por impulsar la producción orgánica no se comparten entre los
actores involucrados en la cadena de producción orgánica. Es más, ni siquiera la comunicación
fluye entre las áreas de las instituciones encargados de la categoría de orgánicos. Factor que es
considerado importante dentro del comportamiento de una cadena y visto desde la perspectiva
del cluster, los actores involucrados en el desarrollo del sector lechero orgánico carecen
completamente de integración y cooperación.
De esta manera el desarrollo de las competencias del sector lechero orgánico en ventajas
competitivas, se ve obstruido por el mínimo contacto que tienen los actores involucrados consigo
mismos. Este factor es indispensable según el marco teórico para establecer de manera viable y
sostenible la diversificación de la producción de leche a través de procesos orgánicos.
Ahora bien, la aproximación a esta realidad de las organizaciones de la cadena y su valoración
conforme el marco conceptual; permite establecer recomendaciones a seguir para la
conformación de ventajas competitivas en la cadena láctea con el proceso de producción
orgánica.
Si por un lado, se da la integración de los actores, se construye la cadena de producción
orgánica de leche y si las relaciones se estrechan y la comunicación se vuelve interactiva entre
los actores, se unifican los esfuerzos, se puntualizan las estrategias y se logran los objetivos. No
obstante existe la posibilidad de que sea un modelo ideal imposible de generarse.
90
En las entrevistas realizadas, todos los actores involucrados están haciendo esfuerzos
individuales para fomentar el sector orgánico en general, a excepción del CEC y los
procesadores, así mismo todos los actores tienen una disposición de integración. Se podría
pensar también que están dispuestos a la consolidación de la cadena de producción de leche
orgánica y a participar activamente compartiendo las iniciativas y aportando colectivamente
desde la posición de cada uno. Pero esta disposición podría quedarse en el discurso por
diferentes razones hipotéticas: (i) no encontrar una motivación o una ganancia tangible para
hacerlo, (ii) falta de confianza en los demás actores, (iii) escepticismo a la integración y (iv) falta
de compromiso.
En consideración, los factores críticos que intervienen a través del cluster en la determinación
de la competitividad del sector, se establecen a partir de las insuficiencias que se presenta en los
actores del sector lechero y serian: (i) la integración de los actores involucrados, factor que
incluye estrechas relaciones de comunicación, que es a su vez el mecanismo mediante al cual
se fortalece la confianza y (ii) la disposición de cooperación, que se traduce en el enlace de los
actores a través de una disposición abierta al aprendizaje, dispuesta al cambio y colaboradora.
91
3.4 CADENA DE VALOR – RELACIONES Y VENTAJAS COMPETITIVAS
3.4.1 Introducción
Se ha expuesto la pertinencia de involucrar a la cadena de valor como una herramienta que
empalma con el Daimante de Porter y el Cluster en la evaluación de las industrias con relación a
sus ventajas competitivas. Así mismo, es un mecanismo que permite diagnosticar el
direccionamiento estratégico de una organización y su engranaje en un sistema como el cluster.
Motivos suficientes para realizar una aproximación a una empresa productora de leche que ha
tenido acercamientos a la producción orgánica y así observar la forma en cómo son
desarrolladas sus actividades primarias y secundarias, como actúa su engranaje con las otras
organizaciones que forman el sistema y el afianzamiento de sus ventajas competitivas.
La aplicación de esta herramienta en la investigación tiende a perderse debido al pequeño
desarrollo que ha tenido la industria ecológica – orgánica en todas sus etapas. El insipiente
momento actual que tiene la producción ecológica nos lleva a analizar una industria pequeña y a
su vez a formular unas bases solidas de consolidación de actividades primarias y secundarias
centradas en la búsqueda de ventajas competitivas.
Debemos reconocer y aclarar que durante la aproximación a este productor, no existen todas las
actividades primarias ni secundarias, razón por la cual haremos recomendaciones a seguir en
cada una de ellas para momentos de crecimiento posteriores. Para el análisis real de este
segmento del marco teórico se utilizara la empresa Iberogenética como ejemplo.
92
3.4.2 Actividades Primarias
Durante los acercamientos a los diferentes actores de la categoría de orgánicos (CCI, Bioplaza,
entre otros) y a Iberogenética como empresa productora de leche orgánica, pudimos comprender
la gestión de las actividades primarias (relacionadas directamente con el desarrollo de producto)
de esta compañía y trazarlas a lo largo del marco de las ventajas competitivas.
En materia logística la compañía dedicada a la importación de semen desde España,
Iberogenética ha dedicado parte de sus esfuerzos para que la Hacienda Monterrey de propiedad
de la firma inicie desde hace algunos años la transformación y producción de leche orgánica
como alternativa de diversificación y transición de un hato convencional que se tenía en los
terrenos. Si bien la habilidad esencial de la empresa no es la producción de leche orgánica, los
alcances logrados con esta iniciativa han llegado lejos pero aun queda camino por recorrer.
La producción de la leche se hace en la Hacienda Monterrey ubicada en el municipio de
Cucunubá, Provincia del Valle de Ubate es transformada en yogurt orgánico en las mismas
instalaciones de la finca, como parte de un proceso estratégico de agregar valor a la materia
prima. A su vez este es el único destino que tiene la leche producida en la finca, los restantes de
la transformación o los excedentes de leche son vendidos como leche convencional a los
acopiadores de la región. Una vez embotellado y etiquetado el yogurt orgánico, es enviado para
la venta en la cadena Carrefour regional Bogotá.
La Hacienda Monterrey produce 5.280 litros de leche mensuales con 11 vacas, el precio de la
leche convencional en el potrero es de $700 pesos el litro y la leche orgánica no se comercializa
en potrero porque no tiene comprador. El productor orgánico tiene la posibilidad de hacer yogurt
orgánico y lo vende a $7.900 pesos, igualmente los productores y procesadores de leche
convencionales. Analicemos la siguiente tabla:
93
TABLA 3.4.2.1 COMPARACIÓN DE PRECIOS EN LA CADENA DE VALOR ENTRE EL PROCESO ORGÁNICO Y EL CONVENCIONAL. ORGÁNICO CONVENCIONAL
Litros producidos por vaca al mes 480 750 Precio del litro de leche cruda $ 700 $ 700 Precio del litro de yogurt en Carrefour $ 7.900 $ 3.500 Ventas de yogurt que genera 1 vaca al mes $ 3.792.000 $ 2.625.000 Ventas - costo de leche cruda = Utilidad Bruta $ 3.456.000 $ 2.100.000 FUENTE: IBEROGENETICA – FEDEGAN (2008)
Una vaca bajo el sistema de producción orgánica en la Hacienda Monterrey produce 480 litros de
leche orgánica al mes, que si no se procesan se venderían como leche convencional perdiendo
todo su valor agregado al mezclarse con otras leches o bien se pueden transformar en yogurt
orgánico por ejemplo. Por otro lado una vaca bajo el sistema de producción convencional
promedio produce 750 litros de leche en la sabana de Bogotá, convirtiéndose en más o menos
750 litros de yogurt convencional. La leche se vende en potrero a $700 pesos.
Las ganancias de un productor y procesador orgánico son mayores debido a un sobrecosto
correspondiente al valor agregado que tiene el producto lácteo orgánico. Situación enfrentada a
un bajo reconocimiento de los de este valor agregado por parte de los consumidores. Por otro
lado el precio al público del yogurt convencional es casi la mitad que el orgánico y carece de
valor agregado diferenciador en el proceso de transformación, pero tiene a su favor un consumo
masivo, lo que en volumen se traduce en mayores ganancias
También se pregunto sobre el yogurt orgánico que producía Iberogenética en la cadena de
comercialización Bioplaza, y se encontraron diferencias entre las necesidades del
comercializador (productos sin azúcar) y las características del yogurt orgánico (endulzado con
azúcar). Según las fuentes no fue posible llegar a un acuerdo para que Bioplaza pudiera ofrecer
en su establecimiento un yogurt orgánico endulzado con otro componente diferente al azúcar.
94
El balance de las operaciones y logística de Iberogenética como pionero productor de la leche
orgánica se establece en una frágil estrategia de agregar valor a su gran producto mediante
mecanismos agiles, rentables, oportunos, complacientes y satisfactorios que se transformen en
ventajas competitivas para la empresa y el entorno.
De la misma manera actividades primarias como el mercadeo y el servicio post compra del
producto, están dejadas en el olvido por la empresa y por todas las instituciones que participan
en la cadena. La falta de comunicación y promoción cercana con los consumidores potenciales
es evidente. Existe un buen producto, un mercado (así sea pequeño) que lo valora y paga el
precio, desarrolla nuevos sabores, pero no se está comunicando todo lo que se hace. Existe un
discurso, existe aceptación de las partes para la categoría orgánica, pero no se logra materializar
y construir cultura sobre el conocimiento y la valoración en todo sentido de un producto
ecológico.
Las estrategias de divulgación no trascienden sobre el consumidor, no generan una reacción
positiva sobre el impacto de los procesos orgánicos y la importancia de su consumo. Por otro
lado se han perdido oportunidades de sensibilización a través de foros, ferias, campañas,
promoción y comunicación. El marketing en el que se dan a conocer las propiedades de la
agricultura ecológica y los productos orgánicos esta virgen todavía. La comunicación debe partir
desde todos los actores involucrados y debe lograr alto impacto en la comunidad para lograr
avanzar de manera más acelerada en este proceso de transformación paulatina en la agricultura
BACK TO NATURE (Alexander Von Loebell, BioPlaza).
En conclusión las actividades primarias que hasta el momento agregan valor a la producción de
leche orgánica es únicamente la operación, es decir el sistema de producción orgánico que se
refleja en la leche cruda y en cualquier derivado que se produzca, pero mas allá de eso;
pensando en un servicio al cliente post compra, que sea activo, cercano al consumidor, que
95
genere valor al consumir el yogurt orgánico, no existe. O en el mercadeo que agrega valor a
través de pautas publicitarias, recordación de marca, empaques reciclables o amigables con el
ambiente, no existe y en materia de logística, la empresa es muy pequeña, no ofrece domicilios a
particulares, no genera valor a través de este proceso. Las actividades de Iberogenética son por
el momento insignificantes en materia de generar valor para el producto.
3.4.3. Actividades Secundarias
En cuanto a las actividades secundarias de la empresa: (i) planeación, (ii) infraestructura, (iii)
tecnología, (iv) aprovisionamiento y (v) fidelización, que tienen el propósito de apoyar a las
actividades primarias, las necesidades de fortalecerlas son urgentes. El avance en estas
actividades para la construcción de ventajas competitivas es lento y no se ha manifestado un
fervoroso interés en ninguno de los actores de la cadena y mucho menos en Iberogenética.
La planeación de la producción de leche, la gestación y reproducción de las vacas, así como la
proyección del negocio de leche orgánica a lo largo de la cadena ha sido dejada a un lado. Los
esfuerzos de cada actor involucrado son independientes a un interés colectivo y se quedan
cortos en el aporte que hacen al desarrollo de la categoría de orgánicos y a su vez de la cadena
de producción de leche convencional y orgánica.
La ausencia de planificación lo resalta Alexander Von Loebell desde su perspectiva, asegurando
que “…los productores se quedan en lo convencional y no traspasan la barrera de la
diversificación, si hace un yogurt orgánico por qué no le cambias es sabor a uchuva o a otras
variedades por ejemplo…” La planeación carece de perspectivas, metas, propósitos y avances
en cautivar el mercado y en abonar la semilla que se ha estado sembrando.
96
La infraestructura es precaria, no existen desarrollos tecnológicos en agricultura ecológica,
existen motivaciones desde los ministerios pero la parte técnica no aporta. No hay formación
académica en producción ecológica y si llegan haber unos esfuerzos en universidades
regionales, no hay donde aprovechar esos conocimientos y consolidar la producción. De igual
manera carecemos de un sistema de información donde se puedan ver análisis de mercados,
investigaciones de mercado, potencialidades del sector, impacto de la gestión, impacto del valor
agregado intangible del cuidado del medio ambiente, entre otros indicadores.
Igualmente el aprovisionamiento de los insumos para la producción ecológica, tales como
alimentos complementarios a los forrajes para el ganado no son producidos en Colombia y es
necesario importarlos; proceso que eleva el costo de producción. Existen alternativas para la
alimentación del ganado que han sido aplicadas por la Hacienda Monterrey y consiste en
complementar la dieta de pastos orgánicos con maíz orgánico.
Las prácticas zoosanitarias se ven ligadas a medicinas homeopáticas veterinarias y a hierbas
medicinales ancestrales. La oferta de insumos orgánicos para el hato son escasos en Colombia
y los importados (si se consiguen) tornan el negocios muy costoso. Así que para lograr la
competitividad se debe actuar también desde laboratorios naturistas y proveedores de insumos a
la cadena, de manera que cada aporte en el eslabón sea aprovechado a lo largo de todo el
proceso. La sostenibilidad del hato no es una estrategia, es un deber más que debe venirse
aplicando en alianza con todos los actores.
Por otro lado volvemos a la necesidad de comunicar y esta vez ligados a la fidelización de los
consumidores, tarea que por el momento es difícil efectuar debido a la lejanía de los productores
con los comercializadores y al pequeño mercado que reconoce el valor de un producto
ecológico. Por otro lado la producción tiende a ser inestable, por la ausencia de factores
estandaricen los detalles del proceso de producción orgánica.
97
3.5 Conclusiones
Las herramientas de investigación nos permiten encontrar los factores de éxito para la
determinación de la competitividad del sector lechero orgánico en Sabana de Bogotá. Por un
lado a través del Daimante de Porter se identifican los factores de éxito para la competitividad
según las condiciones del entorno, a través del Cluster es posible identificar los factores de éxito
para la integración y cooperación y por último a través de la Cadena de Valor se identifican los
factores de éxito individuales requeridos a través de las actividades de la empresa. Así mismo
permiten conocer la realidad de la industria lechera de la sabana de Bogotá y se proveen los
insumos para formular estrategias que conlleven a una estructuración viable y sostenible de la
cadena y a su vez al desarrollo de nuevos productos y procesos.
Los factores que determinan el éxito de la competitividad del sector, tienen origen en el análisis
del sector a partir de las tres herramientas formuladas en el marco teórico (Diamante de Porter,
Cluster y Cadena de Valor).
Es posible concluir que a partir de la integración y de la cooperación se puede trabajar para la
consolidación de un sector competitivo. En el momento de efectuarse la integración y la
cooperación de los actores involucrados en la cadena, las core competences de cada individuo
se conjugaran para ser parte ahora de una organización más grande. Los beneficios serán
evidentes en el poder de negociación antes las políticas gubernamentales, en ejercer presión por
el desarrollo de tecnologías para la producción y las demás empresas, en tener la capacidad (por
el tamaño) de afrontar las demandas internacionales, en compartir y comunicar las iniciativas y
estrategias para dirigir de forma conjunta el destino de la cadena, en construir estrategias
conjuntas de sensibilización a los clientes para el reconocimiento de las bondades de los
orgánicos, en realizar acuerdos comerciales entre los actores mismo (integración vertical), en
98
generar valor a través de las actividades primarias y secundarias de cada empresa y en el
posicionamiento obtenido tras el fortalecimiento del sector.
Todo este desarrollo es posible a través de la unidad y la disposición de los actores por dejar la
individualidad y empezar a actuar desde el colectivismo.
En dos palabras la integración y la cooperación que se presente alrededor de los actores
involucrados y grupos de interés son factores claves para la determinación de la competitividad
del sector lechero orgánico en Colombia.
99
4. OPORTUNIDADES PARA EL DESARROLLO DEL SECTOR DE LECHE ORGANICO
EN LA SABANA DE BOGOTA
Tras el diagnostico del sector lechero orgánico obtenido de la aproximación a los actores de
involucrados, este capítulo de la investigación establece las oportunidades de desarrollo del
sector de leche orgánica a través de 4 factores: (i) el aprovechamiento del mercado y la
creciente demanda, (ii) la integración de los actores para fortalecer el sector en búsqueda de la
diferenciación, (iii) los negocios potenciales para los actores a partir de la investigación y (iv) las
estrategias de desarrollo sostenible.
4.1 Principales Potenciales de mercados.
Con el objetivo de definir los principales potenciales de mercado para un producto como la leche
orgánica, es pertinente analizarlos desde la perspectiva de Proexport, entidad que promueve las
exportaciones colombianas y desde el Grupo de Mercados Verdes del Ministerio del Medio
Ambiente, Vivienda y Desarrollo Territorial.
Para los productos orgánicos, Proexport ha definido un plan estratégico para orgánicos donde
se encuentran establecidos como mercados prioritarios a Estados Unidos, Japón y la Unión
Europea y países como Francia y Alemania, que son los principales consumidores de productos
orgánicos per cápita del mundo. (Proexport, 2003). Si se tiene en cuenta esta base de países
potenciales, se puede afirmar que en su mayoría son países industrializados que consumen este
tipo de productos.
100
Del mismo modo Proexport ha definido un grupo de países que son mercados secundarios
donde se establecieron Ecuador, Perú, Italia y España. Estos han demostrado en los últimos
años un comportamiento dinámico en cuanto al consumo de productos orgánicos (Proexport,
2003)
No obstante esta definición concreta de países potenciales para los orgánicos se ve disminuida
cuando se habla en especial de la leche orgánica. De acuerdo a Harold Mauricio Solarte,
Asesor de Exportaciones de Agroindustria el mercado internacional para productos específicos
como la leche orgánica es muy reducido. Hay que tener en cuenta dos tipos de mercado: (i)
principales mercados de leche y (ii) principales mercados de orgánicos.
Entonces si se trata de leche convencional los países potenciales son: Venezuela y las Antillas
Holandesas. Y si se trata de leche orgánica los más indicados son: Estados Unidos y países
Europeos, teniendo en cuenta las restricciones que imponen para este producto como por
ejemplo tener la normativa unificada para la producción de leche y procesamiento de productos
lácteos en Estados Unidos, PMO grado A, el cual es un tratamiento de pasterización rigurosa
aplicado en ese país.
Ahora desde la perspectiva del Ministerio de Medio Ambiente, Vivienda y Desarrollo territorial es
necesario tener en cuenta lo que ha venido adelantando el grupo de Mercados Verdes.
101
En la actualidad existen algunos convenios de comercialización para ingresar al mercado
nacional, Carrefour, Carulla, Cafam y almacenes Éxito. (Ministerio de Ambiente, Vivienda y
Desarrollo Territorial, 2007) Teniendo en mente esta referencia es adecuado afirmar que el
apoyo que brinda el ministerio a los productores orgánicos, en cuanto a comercialización es
válido.
Además de ello, el Ministerio de Ambiente también cuenta con el Montaje de la Plaza Mercados
Verdes para Bogotá, inicialmente en el Jardín Botánico de Bogotá, en Maloka y Codabas.
(Ministerio de Ambiente, Vivienda y Desarrollo Territorial, 2007) Allí se establecieron 36
organizaciones vendiendo periódicamente y donde se lograron, según datos del Ministerio,
ventas acumuladas sobre $60.000.000.
No obstante este apoyo del Ministerio de Ambiente, no hay que descartar la presencia de los
comercializadores especializados. Bioplaza por ejemplo, es una empresa en donde los orgánicos
son los principales productos que se comercializan.
En suma el consumo de leche en el mundo está liderado por países desarrollados. Estados
Unidos y países europeos son ejemplo de ello. Si la idea es lograr comercializar u ofrecer el
producto en mercados como este es necesario evaluar las restricciones que exigen en esos
países.
Si Proexport afirma que Estados Unidos es uno de los países que demanda este producto en
mayor cantidad, es pertinente y necesario conocer cuales son los requerimientos dentro del país
para los exportadores. Como resultado de esta investigación se puede afirmar que los estudios
102
de inteligencia de mercados de Proexport generarían valor agregado si al mismo tiempo se
divulgaran las restricciones de calidad como las PMO grado A en USA.
Por otra parte, hay que tener en cuenta lo que viene realizando el Ministerio de Medio Ambiente
en cuanto a comercialización de productos orgánicos. Es importante conocer las labores de
promoción en el Montaje de la Plaza Mercados Verdes para Bogotá. No obstante estos
esfuerzos es pertinente anotar como resultado de la investigación, estos esfuerzos tienen validez
si se enfocan en otro mercado. Es decir que si el esfuerzo en promoción se hace hacia países
del exterior como Estados Unidos y países europeos se atenderían mercados consientes de los
productos orgánicos.
Cabe anotar también que los convenios con almacenes de cadena también ofrecen alternativas
de comercialización. Sin embargo canales como Carrefour, Cafam, Éxito y Carrulla no cuentan
con el número de clientes que tendrían almacenes como Whole Foods (cadena de almacenes
orgánicos) en Estados Unidos.
Entonces si se unen los esfuerzos por parte de entidades de apoyo como Proexport y el
Ministerio de Ambiente para enfocar este tipo de productos a mercados internacionales se estará
avanzando en la comercialización de los mismos y por ende trae beneficios a los productores.
Beneficios que no identifican porque desconocen las restricciones de otros países, se enfocan en
mercados locales y los almacenes de cadenas no cuentan con los clientes especializados que
exigen este tipo de productos.
103
4.2 Potenciales para la integración de los actores
Si se tiene en cuenta que en la actualidad no existe un cluster de leche orgánica en la región, es
pertinente identificar cuales son esos potenciales para la integración. En primer lugar, es
necesario identificar la empresa líder que motive, promueva, incentive, cobije a todos los actores
del sector y además tenga poder económico. Esto con el fin de que se divulgue una relación de
cooperación entre las empresas y el sentido de competencia lo vean como motivación para el
desarrollo.
Teniendo en cuenta las entrevistas con los actores de la cadena: Carrefour, Iberogenetica,
Bioplaza, CCI, ICA, se puede afirmar que en la actualidad no existe ningún tipo de interés en
integrar los actores de la cadena.
A pesar de que Carrefour como comercializador, sugiera una mesa de concertación, con Alpina
como líder por su poder económico, es necesario conjugar intereses comunes e individuales.
De la misma manera, la CCI se postula como líder de los actores por su relación con los demás.
Sin embargo, si en la actualidad no existe algún intento de integración no se puede afirmar que
exista algún potencial de integración de los actores. No hay nada construido donde se pueda
gestionar un sistema de integración.
4.3 Potenciales de negocio para los diferentes actores de la cadena
A partir de esta investigación es posible formular acciones que desarrollen el negocio de la
producción de leche orgánica. Se puede decir que existen factores motivadores para la
diversificación y consolidación de una cadena láctea orgánica, que sea dinámica, diferenciadora
y líder con un desarrollo sostenible y viable.
104
En primer lugar el potencial de negocio y expansión es para los productores. Desde FEDEGAN
se promueve el interés de maximizar los beneficios de explotación de leche y carne con el
tamaño del hato bovino que tiene Colombia. De igual manera la necesidad de una producción
ecológica que ha girado en torno a todo el sector agropecuario del mundo, deja entre ver que es
necesario iniciar un proceso de transformación en las prácticas de la ganadería, buscando el
cuidado del medio ambiente dejando de lado productos agroquímicos y buscando satisfacer la
demanda de productos orgánicos.
En el siguiente eslabón la escasez de leche en el mundo es un factor del entorno
macroeconómico que obliga a países con potencial de crecimiento como Colombia ha desarrollar
estrategias viable y sostenible que permitan mitigar esta recesión y que a futuro generen una
ventaja competitiva sobre los competidores. El potencial de esta necesidad mundial aplica para
todos los actores de la cadena, que a su vez pueden iniciar el desarrollo diversificador de sus
actividades en torno a la demanda de productos orgánicos.
De este mercado mundial de lácteos, la importancia de la leche en polvo no se puede dejar en el
olvido, los países vecinos como Brasil, Venezuela, Perú, Ecuador y latinoamericanos como
Bolivia y Méjico, son los mayores importadores de leche en polvo del mundo. Esta oportunidad
está dada para los productores, los transformadores, los comercializadores, las entidades de
apoyo y todos los demás involucrados en la cadena. Este déficit de leche en polvo en la balanza
comercial de los países vecinos es la oportunidad de que la cadena de leche y sus derivados
actúa dinámicamente en capturar esos nuevos clientes y en proyectar la diversificación de su
portafolio con productos orgánicos.
105
Con el crecimiento de la demanda de productos orgánicos, además de la afectada situación del
medio ambiente y las repercusiones de los agroquímicos en la salud de los seres humanos; la
responsabilidad de los gobiernos y sus entidades asociadas para promover el consumo y la
producción de productos ecológicos es inminente. En Colombia el Ministerio de Medio Ambiente
en real asocio y cooperación con el Ministerio de Agricultura quien a su vez se relaciona
estrechamente con la CCI y el ICA, deben proponerse a que todos juntos comunicando de
manera cercana a productores, proveedores de la cadena y consumidores de agro alimentos en
general para dar a conocer los beneficios y todas las ganancias que se tiene al producir,
cooperar y consumir en la cadena de producción ecológica. Este valor agregado apreciado en
países desarrollados y empezando a descubrirse en Colombia y Latinoamérica es un factor clave
del éxito para el desarrollo viable y sostenible de cualquier agro cadena y en este caso de la
cadena de producción lechera de la sabana de Bogotá.
4.4 Estrategias de desarrollo
Con el ánimo de proponer estrategias para el desarrollo de la leche orgánica como producto
diferenciador del sector en la región de la sabana de Bogotá es necesario tener en cuenta varios
aspectos encontrados en la investigación:
(i) En la región no hay un cluster.
(ii) No hay sentido de cooperación y competencia en asocio.
(iii) No hay relación alguna entre los actores involucrados; la Corporación Colombia
Internacional, el ICA, el Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural, el Ministerio de
Medio Ambiente, Vivienda y Desarrollo Territorial, Bioplaza, Proexport, entre otros
trabajan en productos orgánicos independientemente.
106
(iv) No hay una empresa que lidere las demás.
(v) No hay procesos de aprendizaje, retroalimentación e identidad.
(vi) No hay manera de innovar y penetrar nuevos mercados.
(vii) El mercado nacional de orgánicos hasta ahora está creciendo, el incremento del
2% de ventas en Carrefour es un indicio. Pero consideramos que es muy pequeño y que
el proceso se dará paulatinamente.
(viii) El entorno en el marco político desarrolla políticas de estandarización y
certificación y algunas políticas para el fomento, pero no generan mayor impacto sobre
los productores tradicionales y los orgánicos. En cuanto a tecnología, no se ha avanzado
ni se ha implementado los procesos que se tienen. Por otro lado en aspectos
económicos existe un mercado demandante en Norteamérica y Europa que puede ser
conquistado y por último a nivel social hay un compromiso y un impulso desde la
reparación de las víctimas de la violencia y cultivos ilícitos con producción ecológica.
A partir de esta valoración concreta de la situación de los actores involucrados en el sector de
leche orgánica en Colombia plantearemos estrategias de desarrollo al corto, mediano y largo
plazo.
Desde esta investigación encontramos la oportunidad que tiene la cadena de producción
orgánica de leche para la exportación de leche orgánica y sus derivados lácteos a países como
Estados Unidos y países Europeos. Oportunidad que para llevarse acabo requiere de actividades
previas al interior del sector. Las empresas involucradas deben dar un giro y comprometerse con
el desarrollo sostenible y viable de la cadena y de las actividades de cada empresa. Un giro
estratégico que constituye la implementación de factores de éxito para la consolidación de un
sector de producción de leche orgánica en la Sabana de Bogotá competitivo.
107
La integración y cooperación al interior de la cadena de producción orgánica y con todos sus
actores involucrados, son los factores de éxito que determinan la competitividad de este sector.
Estos factores conllevan al desarrollo de actividades estratégicas para fomentar del desarrollo:
(i) Las relaciones estrechas que se desarrollan a partir de la integración de los actores del
sector permitirán desarrollar una mayor producción de leche orgánica, debido al
cooperativismo que se genera.
(ii) El poder de negociación pasa de un poder individualidad a un poder colectivo entre
varios actores que ejercen presión sobre el desarrollo de políticas, condiciones
económicas, promoción del nuevas tecnologías y que lideran a una cadena de
producción y no a pequeñas organizaciones.
(iii) Una vez las relaciones de los actores se presenten bajo los factores de la integración y
la cooperación, la oportunidad de penetrar mercados internacionales, será viable por el
tamaño y la unión que ha logrado el sector orgánico de leche. Así mismo enfrentar y
negociar las restricciones a la exportación se soportan en un gremio consolidado,
agrupado e integrado con capacidades de lograr los objetivos propuestos (conquistar
nuevos mercados)
108
5. CONCLUSIONES
A partir del análisis de la información recolectada a lo largo de la investigación, este capítulo busca
plantear las conclusiones y recomendaciones para convertir la producción de leche orgánica en una
alternativa viable y sostenible para los diferentes actores del sector en la Sabana de Bogotá.
5.1 OBJETIVO GENERAL DE LA INVESTIGACIÓN
En cuanto al planteamiento de estrategias para fomentar la producción de leche orgánica como
alternativa de diversificación del sector lechero en la Sabana de Bogotá, se debe observar la situación
frente a iniciativas de integración. En cuanto a ninguno de los actores demuestra interés de integrarse y
cooperar para desarrollar conjuntamente y en asocio el sector en el que participan.
Los actores determinan a la leche orgánica como un producto cuyo valor agregado no es percibido por el
consumidor final, generando de esta manera un desinterés por parte de los productores para desarrollar
la producción y darle inicio al primer eslabón en la construcción de una cadena interconectada.
La falta de integración que tienen los actores de la cadena de producción orgánica de leche genera
alrededor del sector; desinformación sobre los esfuerzos que hace cada una de las organizaciones en
búsqueda del desarrollo de su empresa en la cadena de producción. Esta desinformación conlleva a que
los esfuerzos individuales no fomenten la producción orgánica de leche, sino que al contrario sean una
barrera para unir los esfuerzos de cada empresa participante, en la consolidación de la producción
orgánica como una actividad diversificadora y valorada dentro de la producción de leche.
No es suficiente con que el Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural solo proponga leyes, no es
suficiente que el Ministerio de Medio Ambiente realice convenios en almacenes de cadena sin conocer la
situación del mercado de orgánicos, no es suficiente que PROEXPORT realice investigaciones de
mercados, recomendando sin tener en cuenta las restricciones de calidad, no es suficiente que la CCI
otorgue certificaciones sin tener planes de negocios integrados con la cadena.
109
Entonces a partir de esta investigación se propone que la primera acción que deben tomar los actores de
la cadena de producción orgánica de leche es lograr la integración y generar cooperación en las
relaciones y actividades de cada uno de ellos. Con el fin de traspasar la individualidad y actuar
colectivamente en busca de objetivos comunes que impulsen a toda la cadena de producción.
Por otro lado el mercado nacional no percibe el valor agregado de los productos orgánicos, incluida la
leche, razón por la cual pensar en una producción de leche orgánica para satisfacer la insipiente
demande de leche orgánica, no tiene mayor sentido. Por el contrario pensar en unificar esfuerzos que
consoliden una producción orgánica de leche de mayor tamaño, gracias al cooperativismo; con el objetivo
de conquistar mercados demandantes de productos lácteos orgánicos, genera valor para los actores de la
cadena.
La búsqueda de nuevos mercados internacionales, no solo es identificar a los países importadores de
leche orgánica y recibir asesoría por parte de entidades para identificar mercados, sino que es necesario
conocer las condiciones políticas, económicas, sociales, tecnológicas y ambientales de los países
importadores. Esto con el objetivo de generar una producción con estándares de calidad aceptados por
los países demandantes.
Desde la integración y la cooperación que se desarrolle entre los actores involucrados, la conquista de
nuevos mercados pasa de ser realizada por el pequeño productor a una conquista de mercados
internacionales realizada por un sector asociado y competitivo.
El impacto ambiental que genera la producción orgánica de leche, trae beneficios para la sostenibilidad
de los ecosistemas y para el mantenimiento de los recursos naturales. Así mismo la disminución de los
gases que generan el efecto invernadero es evidente, al igual que la contaminación de cuencas hídricas
por parte de los agroquímicos. Esta preocupación por el cuidado del medio ambiente es tan solo valorada
por Carrefour, Bioplaza y la CCI. Se considera que los demás actores y en general toda la cadena
110
integrada debe aprovechar el impacto positivo que genera la producción orgánica de leche para fomentar,
promover y establecer este tipo de producción de leche como la que mayor impactos positivos tiene en el
medio ambiente
5.2 PREGUNTA DE INVESTIGACION
En cuanto a la posibilidad de convertir la producción de leche orgánica en una alternativa viable y
sostenible para los diferentes actores del sector, se puede afirmar que los países importadores
de productos orgánicos son mercados potenciales que se pueden abastecer.
De acuerdo a los países expuestos por Proexport como mercados prioritarios Estados Unidos,
Japón y la Unión Europea y países como Francia y Alemania, para exportar orgánicos es
necesario que los productores conozcan de las ventajas que trae la exportación de la leche
orgánica, las restricciones de calidad y los beneficios económicos que son un sobreprecio entre
el 15 y el 40 % (Programa Nacional de Agricultura Limpia, 2006)
No obstante esta facilidad de investigación de mercados que ofrece Proexport hay
desconocimiento en cuanto a las restricciones de calidad de los productos.
Entonces si se quiere establecer la viabilidad y sostenibilidad de la leche orgánica en los
diferentes actores es adecuado afirmar que mientras haya desconocimiento de las restricciones
los países de la unión Europea y Estados unidos en cuanto a lo productos orgánicos, estos
países seguirán siendo potenciales de exportación y no se consideraran países con consumo
masivo de leche orgánica.
Entonces, es posible concluir que la viabilidad y sostenibilidad de la leche organica para los
productores radica no solo en identificar posibles paises consumidores sino que en el largo plazo
los actores conozcan las restricciones de calidad que ellos tienen. De esta manera se establece
un canal de comercialización que contiene estandares de calidad que paises com la Union
Europea y Estados Unidos aceptaran.
111
5.3 METODOLOGÍA UTILIZADA
Para lograr proponer estrategias a través del diagnostico al sector lechero durante esta investigación, fue
necesario establecer dos partes en la metodología del proyecto: (i) una parte teórica y (ii) otra
metodológica, en donde se utilizan dos métodos de investigación a lo largo del proceso.
La primera parte realiza una investigación descriptiva del sector lechero en Colombia y el mundo,
logrando identificar los factores positivos y negativos en que se desenvuelve la agroindustria lechera.
Factores que en el desarrollo de las estrategias para el sector de producción de leche orgánica en la
Sabana de Bogotá toman un papel importante, porque permiten enfocar las acciones estrategicas de la
cadena sin dejar de lado la situación real del entorno.
En la segunda parte, se realizó una investigación exploratoria como parte del desarrollo metodológico,
que consta de una aproximación a los actores de la cadena de producción lechera indagando sobre la
viabilidad del desarrollo estratégico de diversificar del sector lechero a través de la producción leche
orgánica y sus derivados lácteos orgánicos.
Esta exploración permite valorar la disposición de los actores involucrados y estado de la integración en
la que se presentan.
Entonces el estudio de propone una combinación de métodos de investigación, descriptivo y exploratorio,
que logra (i) definir el sector lechero y (ii) su acercamiento de los actores a la leche orgánica.
Con relación a la definición del sector lechero el estudio analiza su comportamiento en la historia, las
condiciones actuales y sus perspectivas. Con referencia al acercamiento a la leche orgánica el estudio
también logra acercar a cada uno de los actores a la leche orgánica. Analiza su posición, su sus
condiciones, perspectivas hacia la producción de la leche orgánica en Colombia.
112
En conclusión este estudio consta de una combinación de las dos metodologías aplicadas en el sector
lechero en la sabana de Bogotá y sus actores involucrados, lo que permite ver un diagnostico histórico,
situacional y proyectivo frente al mercado orgánico.
113
6. ANEXOS
CAPITULO 1
Figura 1.1.1 PARTICIPACIÓN DE LA GANADERÍA EN EL PIB
Gander
Otras in
Participación en total Agropecuario
Ganaderia
Otros Agropecuarios
Participación total Pecuario
Ganaderia
Resto pecuario
Fuente: DANE. Cálculos: FEDEGAN - Oficina de Planeación, 2006
114
Tabla 1.2.1 CUENCAS LECHERAS DE TRÓPICO ALTO (Ministerio de Agricultura y Desarrollo
Rural, 2005)
REGION EMPRESAS DE ACOPIO
TENENCIA GANADO TIPOLOGIA PRODUCTIVIDAD
Atlántica Altiplano norte de Antioquia y Medellín.
Colanta Proleche
Minifundio, pequeñas y medianas unidades productivas.
Holstein Producción semi-intensiva, con uso relativamente alto de concentrados para animales y fertilizantes para los suelos.
14 litros por día y por animal.
Región central Valle de Ubate y Chiquinquira.
Alqueria Parmalat Doña leche Proleche Alpina Algarra Delay Picos del Sicuara Casa de lata Con centros de acopio que recogen de 15.000 y 100.000 litros diarios por empresa.
Tierra costosa y de alta calidad. Tamaño promedio de las fincas 45 hectáreas.
Holstein mestizo. Holstein puro. Holstein colombiano
Pastos mejorados
Productividad media por animal en la zona de 15 litros/día.
Región central. Cuenca de la Sabana de Bogotá.
Alqueria Parmalat Doña leche Proleche Alpina Algarra Delay Picos del Sicuara Casa de lata
La tierra más costosa del país. Tamaño promedio por finca de 166 hectáreas.
Holstein mestizo. Holstein puro. Holstein colombiano
Pastos mejorados
Productividad media por animal es de 14 litros por día.
Región Pacifica. Altiplano Nariñense.
Alival Andina Colpurace Colacteos
Minifundio (indígenas y campesinos) (80%) tamaño de finca de 5 hectáreas. Fincas medianas 300 y 500 lit. diarios. Fincas grandes de más 100 lit. día.
Holstein Productividad media por animal de 16,26 litros día.
FUENTE: MINISTERIO DE AGRICULTURA Y DESARROLLO RURAL, 2005.
115
Tabla 1.2.2 CUENCAS LECHERAS DE TRÓPICO BAJO
REGION EMPRESAS DE ACOPIO
TENENCIA GANADO TIPOLOGIA PRODUCTIVIDAD
Región Atlántica. Cuenca lechera de Córdoba y Sucre.
COLANTA Fincas grandes y medianas con predominio del pastoreo.8
Doble propósito. Taurus e Indicus (CEBU)
Pastos mejorados
La productividad por animal en la zona es baja, con cifras promedio de 4,3 litros/día.
Cuenca lechera del Cesar.
CICOLAC COOLESAR Klarens Perijá La primavera.
Fincas grandes y medianas con predominio del pastoreo.
Doble propósito. Taurus e Indicus (CEBU)
La productividad por animal en la zona es baja, con cifras promedio de 4,3 litros/día.
Cuenca lechera del Atlántico y norte de Magdalena.
COOLECHERA CIDELCO Patuca La Sierra San Francisco
Fincas grandes y medianas con predominio del pastoreo.
Doble propósito. Taurus e Indicus (CEBU)
Pastos mejorados
La productividad por animal en la zona es baja, con cifras promedio de 4,3 litros/día.
Región Occidental. Cuenca lechera del Magdalena Medio.
COLANTA La perla CELEMA Queseros Cruderos La Alquería
Doble propósito. Bos Taurus y Bos Indicus.
La productividad media es de 6,5 lts por día.
Cuenca Lechera del Caquetá.
NESTLE CICOLAC
Doble propósito. Bos Taurus y Bos Indicus.
La productividad media es de 6,5 lts por día.
Región Central. Cuenca del Piedemonte Llanero.
Lácteos del llano.
Doble propósito.
La productividad media es de 6,5 lts por día.
FUENTE: MINISTERIO DE AGRICULTURA Y DESARROLLO RURAL, 2005.
8 Pastoreo: El ganado se mueve de potrero en potrero, sucede en grandes terrenos.
116
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