lecciones para la actualización técnica en desarrollo local

Lecciones para la actualizacióntécnica en desarrollo local

JAIME SAAVEDRA RODRÍGUEZVICENTE MANUEL ZAPATA HERNÁNDEZ

CARLOS LEGNA VERNA

Lecciones para laactualización técnica

en desarrollo local

ÍNDICE

PRÓLOGO ........................................................................................................... 9

INTRODUCCIÓN ............................................................................................... 11

PARTE I: LA EMPRESA Y EL DESARROLLO LOCAL........................................ 15Introducción.............................................................................................. 171. La figura del Emprendedor......................................................... 242. La idea empresarial y cómo ponerla en práctica........ 313. El ciclo del proyecto y el marco lógico............................... 524. Fuentes de financiación de proyectos................................ 655. La búsqueda de información y las TIC’s ............................. 956. Planificación estratégica de la sostenibilidad munici-

pal: La Agenda 21 Local.............................................................. 116Bibliografía .................................................................................................. 141Enlaces de interés ................................................................................... 143Anexo: Ejemplo de un proyecto con aplicación del mar-co lógico..................................................................................................... 153Anexo: Ejemplo de guía de plan de negocio y de plande viabilidad............................................................................................. 173

PARTE II: LA FIGURA, LAS COMPETENCIAS Y LAS METODOLOGÍAS DEL

DINAMIZADOR LOCAL.......................................................................................... 211Introducción.............................................................................................. 2131. La clarificación de los identificadores generales y de

las competencias del dinamizador local ........................... 2182. El diagnóstico de la situación actual del dinamizador

en el plano individual y colectivo........................................... 2233. La modernización de las estructuras técnicas que se

relacionan con la promoción de procesos de desa-rrollo en el marco local................................................................... 228

7

4. Conceptos, objetivos y metodologías para la accióntécnica en el marco local ........................................................... 233

5. La consideración de la participación de los ciudada-nos en su proceso de desarrollo compartido .................. 243

6. El favorecimiento de la cooperación para el desa-rrollo local a partir de la constitución de redes de tra-bajo........................................................................................................... 253

7. El conocimiento como factor que cualifica los pro-cesos de desarrollo local ............................................................. 263

A modo de reflexión final.................................................................. 276Bibliografía y documentación........................................................ 280Enlaces de interés.................................................................................. 283Propuesta de actividades ................................................................ 287Apuntes metodológicos .................................................................... 295

PARTE III: CÓMO HACER EL PLAN ESTRATÉGICO E IMPLANTAR LA GES-TIÓN ESTRATÉGICA Y PROSPECTIVA (GESPRO) EN UN MUNICIPIO CON

POCOS RECURSOS................................................................................................ 355Introducción ...................................................................................................... 357

1. La Gestión EStratégica y PROspectiva (GESPRO) ......... 3592. Dónde se decide la guerra: El Sistema Político .............. 3823. Qué hacer para elaborar el plan estratégico e im-

plantar la GESPRO............................................................................ 398Anexo: Seguimiento y detección de los factores de ries-go de las PYMES...................................................................................... 417Bibliografía ................................................................................................. 433

ANEXOS................................................................................................................. 4351. Encuentros Internacionales de Desarrollo Local............ 4372. Declaración Internacional del 1er Encuentro Interna-

cional de Desarrollo Local en Santa Cruz de Tenerife(España) ................................................................................................. 443

3. Declaración Internacional del 2er Encuentro Interna-cional de Desarrollo Local en Santa Cruz de la Sierra(Bolivia).................................................................................................... 447

4. Coordinador del proyecto y equipo docente ................ 457

8

9

Prólogo

La progresión observada en los últimos años por laperspectiva estratégica en el marco de las políticasde desarrollo local no es algo circunstancial; más bienel resultado de decisiones cada vez más valoradas enlas agendas de las autoridades locales. Conformepasa el tiempo, somos más las regiones, que desdenuestro ámbito de actuación, ponemos en prácticaacciones orientadas a desarrollar económicamentenuestro territorio, así como a mejorar las condicionessociales de su población, teniendo siempre en un pla-no cercano el enfoque de la sostenibilidad.

La diversidad de los territorios, y por extensión, delas regiones susceptibles de contar con instrumentosde planificación estratégica, hacen que el desarrollolocal sea el resultado del conocimiento mutuo y de lacolaboración, del intercambio de experiencias y dela replicabilidad de iniciativas exitosas en otras regio-nes. Nos encontramos, entonces, ante uno de lospuntos fuertes del desarrollo local: el enriquecimientopermanente del proceso.

Cada región debe buscar fórmulas operativaspara sacar partido de los recursos disponibles, a me-nudo escasos. En muchas regiones, dicha carestíadebe ser suplida con la capacidad de sus recursoshumanos, ya que el conocimiento, la iniciativa, y tam-bién la capacidad de gestión, pueden contrarrestarla falta de medios materiales y económicos. Los acto-res de cada región deben ser conscientes de las for-

talezas y de las debilidades de su entorno, conocer elmedio en el que interactúan, de manera que puedanponer en marcha proyectos sólidos, sostenibles e inno-vadores.

Desde la corporación local que represento, elAyuntamiento de Santa Cruz de Tenerife, somos cons-cientes de la importancia que tienen las institucionescomo impulsoras y promotoras de procesos de de-sarrollo coherentes y viables; sin su decidido apoyo,iniciativas brillantes no pasarían de ser más que unabuena idea.

En el contenido de este libro, dirigido a todos losactores implicados con el desarrollo local de cual-quier región, grande o pequeña, rural o urbana, po-demos encontrar dos aspectos fundamentales queme gustaría enfatizar: la importancia del capital hu-mano en cualquier proceso de desarrollo, sin perderde vista el valor añadido que supone su formación; yla posibilidad de aplicar las herramientas expuestasen este documento, con las adaptaciones necesariasa cada situación, al entorno en el que desarrollamosnuestro trabajo como dinamizadores.

EMILIO ATIÉNZAR ARMAS

Teniente Alcalde Responsable de DesarrolloLocal, Comercio y Turismo del Excmo. Ayuntamiento

de Santa Cruz de TenerifeConsejero Delegado de la Sociedad de Desarrollo

de Santa Cruz de Tenerife

10

11

Introducción

La acción técnica en desarrollo local requiere la ac-tualización permanente de los profesionales que tienenla responsabilidad de dinamizar territorios y comunida-des optimizando su potencial endógeno y haciendoconfluir los distintos sectores que configuran la realidad;sintonizar los intereses y las aspiraciones de actores so-ciales, económicos e institucionales en contextos cadavez más complejos. Por ello, es trascendental la imple-mentación de propuestas formativas originales que pue-dan llegar a un mayor número de interesados utilizandolas modernas tecnologías de la comunicación; y ade-más, aprovechando las redes que se promueven paracompartir el conocimiento. Con esa finalidad se enfren-ta la realización del Plan de Formación y Reciclaje deTécnicos de Desarrollo Local al Servicio del Mundo Em-presarial, promovido por la Sociedad de Desarrollo deSanta Cruz de Tenerife, en el que se enmarca la elabora-ción de diversos contenidos formativos que pueden serde utilidad para los agentes de desarrollo europeos y la-tinoamericanos; y al mismo tiempo, contribuir a la consti-tución de estructuras estables de trabajo común que re-dunden en el mejor desempeño de la labor que muchasentidades locales les han encomendado.

Y es que, la figura del dinamizador, que surge con lacrisis económica y social de muchos territorios con el en-cargo específico de descubrir y poner en valor sus recur-sos acompañando el proceso de desarrollo local, en-cuentra, a menudo, todo un mundo de dificultades para

enfrentar su actividad con las máximas garantías y al-canzar la efectividad deseada. Con frecuencia realizasu tarea sin apoyo alguno, y por tanto, debe ser el cen-tro de atención preferente de las actuaciones orienta-das al reforzamiento de las estructuras técnicas queoperan en el marco local. La gestión estratégica del te-rritorio enfatiza la necesidad de contar con eficientes yeficaces facilitadores para dinamizar a los actores quedeben impulsar el proceso de desarrollo; formación yactualización son entonces cuestiones claves para con-solidar grupos de trabajo competentes.

En ese contexto debe entenderse esta publicación,que recoge parte sustancial de las aportaciones que sehan realizado en el marco del Plan de Formación antescitado, en el sentido de coadyuvar a la actualización delos dinamizadores locales y de mejorar la toma de deci-siones de los gobiernos municipales; particularmente delos que tienen recursos escasos, debido a que sus regio-nes están poco desarrolladas y la pobreza afecta a unaparte importante de su población. En este caso, adquie-re mayor relevancia el trabajo técnico en todas sus di-mensiones, en la línea de optimizar el potencial endóge-no movilizando a los actores sociales, económicos einstitucionales, y además, utilizando los conceptos y lasherramientas de la gestión estratégica y prospectiva. Atodos ellos va dirigida la propuesta formativa, estructura-da en distintas lecciones elaboradas desde el conoci-miento científico de los temas y la experiencia prácticade su aplicación.

La gama de teorías, técnicas y métodos disponiblessobre desarrollo local en el ámbito académico es yamuy amplia, puesto que se constata una larga historiade trabajo en este campo; esta obra no pretende revi-sar toda esa abundante y rica documentación, sino másbien profundizar en aquellas cuestiones que más interéspueden tener para las personas que reflexionan o se de-dican de manera habitual a la promoción del desarrolloen el marco local. Sin embargo, en quienes han colabo-rado en el Plan de Formación, ese material ha estado

12

presente en la trastienda de sus mentes, en sus respecti-vas “memorias de largo plazo”. De este conjunto de ma-teriales, los profesores y profesionales que han participa-do en la preparación de este libro han extractado,ajustado y aplicado las técnicas y métodos más apro-piados para elaborar planes estratégicos y prospectivos,preparar proyectos, organizar las instituciones que traba-jan en el desarrollo y movilizar a la población en las enti-dades municipales que tienen recursos escasos.

La propuesta de contenidos está dirigida, por tanto,a la práctica, hacia la praxis. Esto ha requerido un granesfuerzo de simplificación de las técnicas y métodos, demanera tal que su aplicación no requiera grandes recur-sos, sean éstos financieros, humanos o de equipos (infor-máticos, por ejemplo). Se pretende entonces que seauna guía, casi de consulta diaria, para los que trabajanen este campo en las entidades con las característicascomentadas. Orientados por ese criterio fundamental,los autores han considerado oportuno concentrarlo entres grandes temas, que son básicos para mejorar latoma de decisiones de los gobiernos locales: la empresay el desarrollo local; la figura, las competencias y las me-todologías del dinamizador local; y la forma de implan-tar la gestión estratégica y prospectiva (GESPRO) en unmunicipio con recursos escasos.

En efecto, la obra se estructura en tres partes inter-dependientes que abordan, en primer lugar, la interac-ción entre la empresa y el desarrollo local, destacandolos elementos más significativos para reforzar la empren-deduría: idea empresarial, diseño de proyectos, fuentesde financiación y búsqueda de información cualificada;asimismo se ofrecen algunas claves para la implanta-ción de la Agenda 21 Local en la escala municipalcomo herramienta para su planificación estratégica. Ensegundo lugar, se reflexiona acerca de la realidad deldinamizador local, haciendo énfasis en la necesaria mo-dernización de las estructuras técnicas en la línea de fa-vorecer la participación social y la constitución de redesde trabajo; este apartado presenta algunos instrumentos

13

existentes que pueden facilitar la labor de los profesiona-les del desarrollo. Y en tercer lugar, se explica de formadetallada y metódica cómo hacer el plan estratégico eimplantar la gestión estratégica y prospectiva en unaentidad municipal con pocos recursos.

Además se ha creído oportuno incluir diversa docu-mentación generada en los encuentros internacionalesde desarrollo local promovidos en el marco de la iniciati-va URB-AL, celebrados en Santa Cruz de Tenerife (Espa-ña, 2003) y Santa Cruz de la Sierra (Bolivia, 2005). Entreellos destaca la síntesis denominada redes para com-partir el conocimiento, que subraya que “la coopera-ción debe constituir uno de los principales fundamentosdel progreso de los territorios a todos los niveles, por loque es necesario fomentar la colaboración entre los pro-tagonistas de la realidad local como fórmula para ahon-dar en su mejor organización”. Idea que impregna yconstituye uno de los ejes estructurantes de la publica-ción.

La implantación de la siguiente fase del Plan de For-mación en el marco del proyecto de Escuela Internacio-nal de Desarrollo Local, con carácter permanente enSanta Cruz de Tenerife, permitirá avanzar ampliando laslecciones que ahora se presentan, y también, mediantela realización de más documentos o publicaciones, asícomo en el trabajo con los profesionales que desempe-ñan su actividad en las entidades locales a partir de laaplicación y puesta a punto de otros métodos y técni-cas que contribuyan a su mejora integral.

Santa Cruz de Tenerife, junio de 2005.

14

La empresa y el desarrollo local

D. Jaime Saavedra RodríguezEconomistaDirector de Code Consulting [email protected]

Introducción

1. La figura del Emprendedor

2. La idea empresarial y cómo ponerlaen práctica

3. El ciclo del proyecto y el marcológico

4. Fuentes de Financiación deproyectos

5. La búsqueda de información y lasTIC’s

6. Planificación estratégica de lasostenibilidad municipal: La Agenda21 Local

Bibliografía

Enlaces de interés

Anexo: Ejemplo de un proyecto conaplicación del marco lógico

Anexo: Ejemplo de guía de plan denegocio y de plan de viabilidad

INTRODUCCIÓN

Quisiera antes de comenzar a explicar el contenidoformativo que he elaborado para este libro, esbozar losantecedentes que fundamentan, no sólo los temas queyo he escogido, sino también creo que cualquiera de losotros temas incluidos. Pues bien, el argumento principalpara esta formación no es otro que el nuevo papel quedeben adoptar los gestores políticos y por tanto munici-palidades, ante el nuevo reto del desarrollo local, en sudoble vertiente: la dimensión política y la dimensión téc-nica del mismo. Para ello haré un breve resumen de loque ha sido hasta ahora el modelo de gestión y de lasnuevas orientaciones que se crean con la aparición delconcepto de desarrollo local. Por último, y hasta llegar alos temas, comentaré la interacción con la dimensióntécnica.

La dimensión política en el desarrollo local: la gestiónpolítica

La Concepción tradicional de gestión política esprevia a la aparición del concepto de desarrollo local yobedece más a un modelo económico cuya premisaprincipal es el crecimiento económico. Su característicaprincipal es seguir un enfoque político-institucional cen-tralista donde las políticas son concebidas y dirigidasdesde “arriba”, para luego ser difundidas a las regiones,provincias y municipios. Por tanto, el municipio es unmero brazo ejecutivo de las doctrinas dirigidas desde el

17

centro (estado, región o provincia), con absoluta de-pendencia financiera y económica del mismo. El proce-so de toma de decisiones se produce en muchos casosfuera del municipio. La organización interna está basa-da en procesos burocráticos normalizados, una divisióndel trabajo centralizada y verticalizada y una falta deexigencia en resultados y en preocupaciones del paraqué de las cosas. En este contexto, la carencia de cua-dros técnicos y la ausencia de sistemas de informaciónsobre las cuestiones claves del desarrollo socioeconómi-co del municipio son nota dominante. En este marco, lasfunciones de los municipios se reducen principalmente aservicios de pavimentación de calles, abastecimientode agua, recogida de basuras, electricidad, etc.

Otro de los elementos significativos de este sistematradicional de gestión es la lógica de réditos políticosque subyace en la misma, a través principalmente de supapel de asignador de recursos. Es decir, la capacidadque tiene el dirigente político para asignar esos recursosde forma eficiente y equitativa es uno de los principaleselementos que sostienen su poder y legitimidad política.Por tanto, en este modelo el municipio ocupa el centroen la esfera local y, generalmente, monopoliza la ac-ción pública.

Este tipo de gestión comienza a cuestionarse y reci-bir fuertes presiones de cambio motivada principalmen-te por dos factores:

Una crisis del sistema socio-económico que producesituaciones prolongadas de desempleo y pobreza, asícomo desequilibrios territoriales en términos de genera-ción de riqueza e ingresos.

El fenómeno de la globalización que impone unamayor interdependencia entre los territorios y que exigeuna mayor agilidad y preparación para poder hacerfrente a sus retos y poder aprovechar sus potencialida-des, a riesgo de quedar excluido del mismo.

Teniendo en cuenta los elementos destacados másarriba y siguiendo con un análisis esquemático, se origi-na un proceso y cuestionamiento paulatino de este mo-

18

delo que desemboca en un cambio de enfoque. Estecambio se caracteriza por:

El surgimiento de políticas de descentralización delEstado que tienden a ceder más competencias a las re-giones y municipios.

Un nuevo concepto del desarrollo que tiene encuenta consideraciones tales como el potencial endó-geno, participación de la sociedad civil, actores socialesy económicos, etc. y al que se denomina desarrollo local.

El nuevo modelo de gestión municipal y sus desafíos:

Por lo dicho hasta aquí podemos afirmar que el des-arrollo local es ante todo un desafío político que tiene sinduda, aspectos económicos, técnicos y de gestión.Como dice Joan Prats “el buen gobierno no dependetanto de la eficacia y eficiencia de las organizacionesgubernamentales como de la capacidad de estableceruna arquitectura y un proceso social que incentiven, co-ordinen, orienten, influencien y equilibren las interaccio-nes antes aludidas. Gobernar la interacción significa enprimer lugar, procurar el equilibrio entre los diversos gru-pos y fuerzas sociales, pero significa también, y principal-mente, influir en dichos grupos y fuerzas y orientar su di-námica con la finalidad de alcanzar nuevos y másdeseables equilibrios. El gobierno debe mantener la co-hesión social y procurar a la vez el cambio estructural, yhacerlo respetando y fortaleciendo la autonomía de losdiversos grupos y organizaciones.”

En definitiva se trata de buscar nuevos caminos decrecimiento y de cambio estructural que permitan un me-jor aprovechamiento de los recursos existentes en el territo-rio a fin de contribuir a la creación de empresas y de em-pleo y la mejora de la calidad de vida de la comunidad.

La dimensión política del desarrollo local pasa en-tonces por desarrollar un proceso de construcción de unpoder local que se nutre de la capacidad de convocar,catalizar, movilizar y coordinar las potencialidades de losactores locales a partir de los atributos de decisión delestado local.

19

En este nuevo contexto teórico, podemos decirque la tarea de gestionar el desarrollo local requiere laarticulación, coordinación, mediación y asignación derecursos entre la red de actores locales cuyas accionesinfluyen en las dinámicas del territorio, lo que constituyela base de las nuevas funciones políticas del gobiernolocal.

Pero esta tarea de coordinación entre los intereses ylas acciones de los actores locales no es una cuestiónesencialmente técnica sino de un gran calado políticopor cuanto y tal como señala Garnier “ se trata de coor-dinar en un sentido estratégico, se trata de coordinarpara avanzar en determinada dirección, para promoverdeterminados resultados de la acción pública en su con-junto, y no sólo de cada una de sus parcelas sectorialeso institucionales.” Por tanto se trata de marcar un cami-no hacia el que la sociedad local quiere marchar.

Un aspecto importante a señalar de este nuevo en-foque político es la cesión por parte del poder municipalde una parte del liderazgo del proceso en favor de losactores sociales que participan en él (empresarios, ONG,sindicatos, etc.). Este co-liderazgo en la coordinaciónsólo será posible si hay un cambio de actitudes por partede unos y de otros.

Una vez llegado a este punto, podemos plantearnosla siguiente pregunta ¿es posible este nuevo plantea-miento de gestión municipal sin tener en cuenta tam-bién nuevas consideraciones en el campo técnico?

Es aquí donde se cruzan las dos dimensiones. Nopodemos hablar de un nuevo planteamiento políticode gestión si no se dota a su vez a los municipios deuna formación técnica acorde con los nuevos retos deesta gestión municipal. Dicho de otra manera, un análi-sis de la capacidad técnica del municipio nos permitirádeterminar si el modelo de gestión empleado obedecea la nueva filosofía de gestión acorde con una políticade desarrollo local o si permanece en el esquema tra-dicional.

20

El análisis técnico se puede hacer desde dos ámbi-tos:

• La estructura administrativa de la institución muni-cipal

• La relación municipio-sociedad local

¿Por todo lo dicho anteriormente, qué nuevos ele-mentos a considerar en la dimensión técnica deberíantenerse en cuenta? Podemos citar algunos como:

– Visión estratégica– Predominio del medio y largo plazo– Participación ciudadana– Co-liderazgo– Eficiencia administrativa– Toma de decisiones– Potencial endógeno– Emprendeduría e innovación– Etc.

A partir de aquí podemos hacernos tres tipos de pre-guntas:

¿Son los instrumentos técnicos actuales acordes conla nueva dimensión política en la gestión del desarrollolocal?

¿Están los municipios preparados para afrontar estenuevo reto político de la gestión del desarrollo local?¿Cuáles son las áreas técnicas que deben tener encuenta?

¿Hablamos de políticas de desarrollo o políticas depromoción económica?

Veamos un resumen de algunas de las políticas ac-tuales que deben servir para el debate:

Políticas de potenciación de las infraestructuras deDesarrollo:

• Infraestructura de Transportes y Comunicaciones• Infraestructuras de apoyo a la actividad económi-

ca (energía, suelo industrial, etc.)

21

– Fomento de la formación, la asistencia técnica y laInformación.

– Programas de formación para el empleo– Asistencia técnica o intermediarios entre las em-

presas y los centros de investigación y desarrollo.– Información económica sobre mercados, provee-

dores, financiación, nuevas tecnologías, etc.

– Apoyo a la constitución de empresas:

• El fomento de actividades que puedan generarempresas viables (nuevos yacimientos de empleo)

• El fomento de emprendedores• El apoyo a organizaciones empresariales adecua-

das• Facilitar los recursos necesarios para el estableci-

miento de empresas: estudios de viabilidad econ.Financiera y técnica del proyecto, trámites deconstitución de empresas (notarios, registros, etc.),ayudas financieras, tutorización de proyectos

– Apoyo a las empresas locales:

• Asistencia técnica para mejorar la comercializa-ción, la producción, gestión, formación continua,ayuda financiera mediante subvenciones a la in-versión, a la contratación, etc., beneficios fiscales,créditos blandos, leasing, etc., sociedades de ga-rantía recíproca, capital riesgo, capital semilla,etc., concursos de proyectos empresariales

• La movilización de todos los agentes económicos ysociales

A partir de las páginas siguientes vamos a ver al-gunas de los soportes técnicos que me han parecidomás apropiados para una formación lo más completaposible de los agentes de desarrollo local. Así, vere-mos en primer lugar la figura del emprendedor comosujeto central de cambio y creación de riqueza, ele-mento fundamental que requiere una atención espe-

22

cial puesto que de su abundancia o escasez, aunqueno es el único factor, dependerá un mayor o menordesarrollo socio-económico. Veremos también queademás de ser emprendedor es necesario conocerlas herramientas indispensables para llevar a cabo laidea empresarial, conocer los trámites de distinta ín-dole que se exigen, contemplar las distintas dimensio-nes del negocio (financiera, fiscal, jurídica, etc.). Ensegundo lugar es importante que el ADL sepa cómoformular proyectos y ponerlos de forma coherente so-bre el papel. Conocer metodologías que le ayuden ahacerlo verificando la lógica de los objetivos propues-tos sobre los resultados a obtener y las acciones y ac-tividades previstas. Por supuesto si además conocecuáles son las fuentes de financiación existentes parapoder llevar a cabo dichos proyectos el resultado serápositivo.

En tercer lugar me parece muy importante que cual-quier ADL de hoy en día conozca con cierta soltura elmanejo de la red Internet y cómo acceder a la infinitainformación que existe en ella. Por tanto veremos demanera resumida qué es Internet, cómo funciona ycómo se puede buscar información a través de los prin-cipales buscadores.

Por último, he querido introducir un capítulo relati-vo al medio ambiente y el desarrollo sostenible, temaque me parece fundamental en nuestros días y quedebe ser tenido en cuenta desde las instituciones mu-nicipales. Dentro de este ámbito, veremos el instrumen-to de la Agenda 21 local que reúne en un documentoexplícito, una estrategia municipal basada en la inte-gración de la sostenibilidad en las políticas ambienta-les, económicas y sociales del municipio. Este Plan deAcción Municipal debe surgir de la participación, laevaluación y la toma de decisiones consensuadas en-tre los representantes políticos, personal municipal,agentes locales, técnicos involucrados y ciudadanosdel municipio.

23

1. LA FIGURA DEL EMPRENDEDOR

El objetivo de este tema es introducir al agente/agen-cia de desarrollo local en el concepto del emprendedor yen su importancia como objetivo dentro de las políticasde desarrollo municipales. Para comenzar es importantefijar semánticamente lo que significa la palabra empren-dedor. El concepto de emprendedor es una asimilaciónde la palabra francesa, y luego también incorporada alinglés, “entrepreneur” que significa empresario. Aunqueen español tiene un sentido más vasto, nosotros lo asimila-remos al emprendedor de proyectos empresariales.

De una manera general, la aparición de los empren-dedores va en consonancia con la evolución del entor-no. Así, en la Edad Media había principalmente dos tipos

24

AGENDA 21

A.D.L.

DESARROLLOECONÓMICO

LOCALSOSTENIBLE

EMPRENDEDORESCREACIÓN DE

EMPRESASDISEÑO DEPROYECTO

FINANCIACIÓNDE PROYECTO

BÚSQUEDA DEINFORMACIÓN

Y TIC’S

de “carreras” o status: por un lado, la nobleza y la igle-sia, que tenían asegurados los beneficios de su linaje du-rante toda su vida y la de sus futuras generaciones. En elotro lado estaban los agricultores y artesanos que tam-bién tenían la certeza de hacer lo mismo generacióntras generación. En este contexto la incertidumbre acer-ca del trabajo era muy poca, pero las posibilidadespara cambiar y mejorar también eran nulas.

La segunda época histórica importante la tenemoscon la llegada de la revolución industrial. Gracias alcambio tecnológico, se pasó del campo a la fábrica.Apareció una nueva clase social, la burguesía, y conellos los promotores industriales como alternativa al lina-je. En este nuevo contexto, mucha gente encontró nue-vas oportunidades y beneficios antes impensables. Tam-bién y conforme avanza el tiempo, el acceso a losestudios se socializa y cada vez más cantidades de gen-tes acceden a ellos (antes prácticamente reservados ala iglesia y a unos pocos más).

A partir de este momento cambiar de trabajo a lolargo de la vida comienza a ser normal, el status quo for-mativo y laboral ya no es eterno. Los trabajadores pudie-ron acceder a la formación superior y formar parte demanera masiva de un mercado de trabajo cualificadoque se absorbía fácilmente por la aparición de las em-presas industriales y las administraciones.

Por último, a finales del siglo XX y primeros años delsiglo XXI, llegamos a la revolución tecnológica, a la erade la información, una revolución profunda caracteriza-da por la velocidad del cambio. Un cambio frenético ydiario que obliga a la innovación permanente.

Entre las consecuencias de ese cambio están laruptura del concepto de “carrera”, del trabajo paratoda la vida, del trabajo tradicional, la aparición delconcepto de adaptación permanente, la obsolescen-cia de los conocimientos... Pero también la emergenciade enormes oportunidades para las personas y socieda-des caracterizadas por la flexibilidad y la capacidad deadaptación.

25

El esquema clásico de seguir unos estudios, conse-guir una titulación, aprender un oficio..., no nos garanti-za, ni mucho menos, que finalmente vayamos a ser con-tratados en lo que nos hemos formado. Es más unaherencia del pasado, mediante la cual nos garantizába-mos que con un itinerario de aprendizaje obtendríamosun trabajo, que ya no siempre se cumple.

Por tanto, en este contexto donde la carrera ya noes una garantía, es donde nace la necesidad de fomen-tar el desarrollo de los emprendedores a nivel local, ayu-dar desde el primer momento a las personas a desarro-llar destrezas para inventar su propio trabajo, preparar alas personas para construir sólidos proyectos emprende-dores, concretar bien sus ideas, sus productos, crear re-des y descubrir oportunidades.

A partir de lo anterior, surgen varias preguntas: ¿Porqué son importantes los emprendedores? ¿El emprende-dor nace o se hace? ¿Por qué hay emprendedores enun sitio y no en otro?

¿Por qué son importantes los emprendedores?

En primer lugar porque al desarrollar nuevas activida-des crean nuevas oportunidades de empleo y riqueza enel municipio. El desarrollo de emprendedores locales re-presenta a medio y largo plazo una alternativa ventajosaa la atracción de inversiones foráneas y más especial-mente cuando la inversión es pequeña y éstas no llegan.

En segundo lugar porque son capaces de replan-tear dogmas y cuestiones, estáticas a lo largo de los años,con el ánimo de mejorarlas. Muchas veces son estos dog-mas los que representan un freno para el progreso.

En tercer lugar porque inventa nuevas formas de vi-vir y trabajar. Aparecen nuevos productos y servicios quecubren nuevas necesidades, nuevos retos culturales,nuevas formas de organizarse, etc.

¿El emprendedor nace o se hace?

Tradicionalmente, la gente ha tendido a pensar quela capacidad emprendedora es un factor presente en

26

ciertas personas debido a causas genéticas o de carác-ter; pero esto no es cierto, la capacidad emprendedoraes un conjunto de prácticas que dominan algunas per-sonas, y, como tales, pueden ser aprendidas.

Un emprendedor y luego empresario, está compues-to por una serie de cualidades innatas y de conocimien-tos que se adquieren. Por tanto no se puede decir quealguien nazca empresario, y sí que tenga ciertas cuali-dades innatas para ello. Entre estas cualidades pode-mos citar:

– Fe en sí mismo– Capacidad para asumir riesgos y afrontarlos– Carácter innovador y dinámico– Capacidad creativaNo obstante sí existen otras muchas que se pueden

aprender como son:– La capacidad organizativa y de dirección. Recor-

demos que para llevar a cabo una empresa no es sólocuestión de empeño y buenas ideas, sino también desaber cómo llevarlas a cabo y gestionarlas.

– Saber constituir equipos de trabajo y liderarlos ha-cia un objetivo. Las empresas no las constituyen el traba-jo de una sola persona por muy buena que ésta sea, sinola suma del trabajo organizado de un conjunto de perso-nas con conocimientos y aptitudes complementarias.

– La experiencia y los conocimientos en el sector enel que se piensa trabajar. Los conocimientos profesiona-les no vienen dados, se aprenden con la teoría y lapráctica. Un emprendedor tendrá tanto más éxito cuan-to mejor conozca el sector donde trabaje.

– La motivación. Detrás de cada proyecto existeuna motivación que puede ser de diferentes índolescomo son un reto personal, la necesidad de trabajar, lainsatisfacción por el trabajo actual, etc.

– La predisposición al cambio. La capacidad paraadaptarse a las circunstancias del entorno y percibir lasnuevas tendencias que surgen del mismo.

Por tanto, en cualquier política de fomento de laemprendeduría, teniendo en cuenta que se aprende a

27

ser emprendedor, es importante que se tenga presenteque este es un saber compuesto por una relación de ha-bilidades prácticas, muchas de las cuales ya domina-mos. Se trata por tanto, de identificar aquellas que yatenemos y potenciarlas, detectando las que nos faltanpara adquirirlas y cultivarlas.

Según Puchol 1, el perfil del emprendedor es el si-guiente:

– Adaptabilidad: capacidad para adaptarse a con-diciones muy adversas

– Asertividad: capacidad para defender sus opinio-nes

– Asunción de riesgos: disposición para afrontar ries-gos controlados

– Autonomía: habilidad para solucionar sus propiosproblemas por sí solo

– Creatividad: nuevas soluciones a viejos problemasy plantear nuevos problemas

– Comunicación: capacidad para comunicar objeti-vos, necesidades, etc.

– Concentración: en sus objetivos y no dispersarse– Cooperación: disposición a trabajar con otros para

resolver problemas comunes– Determinación: tenacidad y perseverancia– Energía: buena salud y resistencia a la fatiga psí-

quica y física– Flexibilidad: ser capaz de rectificar– Independencia de juicio: ser capaz de tomar la

decisión por uno mismo lo que no significa no escu-char opiniones

– Intuición: capacidad para escuchar al propio ins-tinto

– Motivación de logro: querer conseguir lo que sepropone

– Objetividad: considerar las cosas como son y nocomo nos gustaría que fueran

28

————————1 Pucho, Luis 2001 El libro del Emprendedor, Ed. Diaz de Santos.

– Orientación al equipo: saber que una persona nolo puede hacer todo

– Perseverancia: constancia y fe en el trabajo– Planificación: capacidad de prever y no improvisar

sistemáticamente– Realismo: disponer de ciertas dosis de realismo que

compensen la necesaria capacidad de soñar– Responsabilidad: ser responsable de sus actos– Técnica: disponer del conocimiento en aquellos

trabajos que realicen– Visión: capacidad para imaginar el futuro

Y apunta un sistema muy simple para realizar un testdel emprendedor: Consiste en que el propio emprendedorse describa a si mismo en los diferentes factores apuntadosmás arriba, para luego contrastarlo con las opiniones to-madas de otras personas (amigos, familiares, compañeros,etc.) sobre los comentarios que has apuntado de ti mismo.Contrastando las propias opiniones con las externas y vien-do las coincidencias, se podrá determinar aquellos rasgosde la personalidad más evidentes que serán o no los ade-cuados para llegar a ser un buen emprendedor.

Por último, es importante tener en cuenta a la hora deanalizar el perfil del emprendedor, tal y como señala Mi-chael Gerber en su libro “El mito del emprendedor”, quecuando alguien decide abrir o emprender un negocio lohace como tres personas en una: el emprendedor, el téc-nico y el directivo o gestor. Y será el equilibrio que puedamantener entre las tres personalidades lo que le pueda lle-var al éxito del proyecto ya que sólo disponiendo de algu-na de ellas no será posible la durabilidad del mismo en elmedio y largo plazo. Por tanto, la formación en las aptitu-des carenciales debe ser una prioridad antes y durante elcomienzo del proyecto empresarial.

¿Por qué surgen emprendedores en unos sitios y en otros no?

Existen evidencias actuales sobre la existencia de so-ciedades más emprendedoras que otras. Sin llegar aanalizar en profundidad en este trabajo cuáles son las

29

causas que han llevado a estas diferencias, sí que pode-mos afirmar dos realidades que consideramos claves yque son las siguientes:

– Existen algunos prejuicios que forman parte denuestra cultura tradicional y de nuestro ambiente,y que van en contra del desarrollo de la facetaemprendedora. Ejemplos de estos prejuicios pue-den ser el rechazo general a ganar dinero, el re-chazo a un mínimo de individualismo propio decualquier emprendedor, etc.

– Consecuencia de lo anterior, es la falta de recono-cimiento social que puedan tener los emprende-dores en una sociedad determinada lo cual consti-tuye un freno a su desarrollo. Este es el caso deprofesiones tradicionales, muy reconocidas y conmucho prestigio, como son ser abogado, militar,médico, etc. y otras con muy poco como ser em-presario, comerciante, etc.

Por tanto, es posible trabajar en la línea de crear lascondiciones para que en determinados territorios apa-rezcan los emprendedores como pueda ser el cambiopaulatino de las mentalidades, el mayor reconocimientode los emprendedores (por ejemplo los premios al mejorproyecto empresarial, etc.).

En el caso del cambio de mentalidades es importan-te que se tengan en cuenta las siguientes cuestiones:

– El futuro no nos viene dado. No existe ninguna pro-videncia que asegure en el futuro un trabajo deter-minado. Estas condiciones tenemos nosotros quecontribuir a crearlas.

– Hay que aprender a buscar nuevas fórmulas paravivir y trabajar. Cada vez es más difícil vivir como seha vivido tradicionalmente, ya sea por la mayorpoblación, mayor competencia, cambio en los há-bitos, etc.

– Es importante tener una visión distinta del papelque jugamos: lo importante y trascendente es ha-cer cosas que creen valor a los demás y a nosotros

30

mismos. Debemos ser activos, creativos, capacesde solucionar problemas, capaces de cambiar elcurso de las cosas.

– Tener una visión distinta de los demás: uno sólo nopuede hacer las cosas, es necesario contar con losdemás. Por tanto, el otro no es un enemigo ni uncompetidor, el otro es una oportunidad para nos-otros y nosotros para él.

– No hay edad para formarse como emprendedor yaque nunca es tarde. Antes al contrario, la experienciaes un grado y puede ser aprovechada para llevar acabo con garantías muchas y nuevas actividades.

2. LA IDEA EMPRESARIAL Y CÓMO PONERLA EN PRÁCTICA

Introducción

En este tema abordaremos el proceso de creaciónde una empresa desde el momento de la aparición deuna posible idea de negocio hasta su puesta en mar-cha. Este proceso, del cual mostramos un esquema másabajo, no es único y puede presentarse más corto o máslargo en función de la realidad del emprendedor y susfacultades. En todo caso, este esquema que presenta-mos es lo suficientemente amplio para mostrar las dife-rentes etapas que llevan desde la creación de una ideahasta su puesta en marcha.

Desde el punto de vista del agente o agencia dedesarrollo local, la comprensión de este esquema es fun-damental ya que permitirá aconsejar de una manera uotra a cada emprendedor según en la fase en que éstese encuentre. Nosotros vamos a suponer que se parte dela primera fase por lo que vamos a ir describiendo some-ramente cada una de ellas.

Aunque el esquema es aplicable para cualquier rea-lidad local que el emprendedor pueda encontrar, sí quedeberá tener en cuenta que en las fases finales tanto decreación como de apertura del negocio, cada país, re-

31

gión y municipio, pueden tener sus particularidades entérminos de los trámites, impuestos, normativa contable,fiscal, laboral, etc. Lo importante será tener en cuentaque existen y averiguar cuál es el procedimiento necesa-rio para cumplirlas y dónde le pueden asesorar para ello.

Por último, en este capítulo hemos querido comple-tar la formación ampliando información sobre dos temasesenciales para el emprendedor: la realización del plande viabilidad del negocio y la elaboración del plan denegocio. El primero es importante ya que nos determina-rá desde un punto de vista económico y financiero si elproyecto empresarial aporta beneficios. El segundo,además de incorporar el plan de viabilidad explica ensu conjunto qué pretende conseguir la empresa, cómopiensa hacerlo y cuándo.

Se aportan además algunos ejemplos de planes deviabilidad realizados para pymes de Tenerife.

32

Identificaciónde una ideade negocio

Contraste de la idea

Creación del productoo servicio piloto

Análisis inicial delmercado

Análisis de viabilidadinicial

Decisión de crearla empresa

Medidas derectificación de las

desviaciones

Inicio de la actividad

Constitución formal dela empresa

Elección de ladenominación

Elección de la formajurídica

Análisis de lasnecesidades de

financiación

ESQUEMA PARA PONER EN MARCHA UNA IDEA EMPRESARIAL

En esta fase es importante que el emprendedor ten-ga en cuenta algunas ideas fundamentales:

– No se debe confundir que una buena idea essiempre negocio. Hay muchas ideas que son bue-nas en el campo teórico pero que luego en la rea-lidad, ya sea porque existe mucha competencia,porque culturalmente no son aceptadas, etc., nofuncionan como negocio.

– Una idea de negocio no tiene porque ser algocompletamente nuevo, puede ser un producto oservicio que ya esté en el mercado pero al cual sele añaden modificaciones o añadidos que lo dife-rencian del resto y lo hacen atractivo.

– Una idea de negocio se tiene que poder plasmaren un producto o servicio a vender.

• El contraste de la idea consiste en recabar infor-mación y opinión sobre la misma de manera quepodamos confirmar, rechazar o modificar nuestroproyecto. Algunas de estas informaciones y opinio-nes las podemos obtener a través de Internet, bi-bliografías, ferias comerciales, entrevistas con em-presarios, etc.

Una vez que la idea está más madura el emprende-dor debe ser capaz de trasladar esa idea al papel ha-ciéndose las siguientes preguntas:

33

☛ IDENTIFICACIÓN DE UNAIDEA DE NEGOCIO

☛ CONTRASTE DE LA IDEA DENEGOCIO

Estas respuestas servirán para que el emprendedortenga aún más clara cuál es su idea así como para po-der explicársela a otros.

El emprendedor debe determinar quiénes son susclientes y a partir de ahí, cuál es su mercado. La preguntaclave que debe hacer el futuro empresario no es determi-nar cuál es su producto o servicio sino qué necesidadessatisface. No compramos un producto sino la satisfacciónque da o la necesidad que cubre. Por tanto la primeracuestión será determinar a qué tipo de personas van des-tinados nuestros productos o servicios. La segunda serádeterminar en qué grado nuestros productos y serviciossatisfacen las necesidades y preferencias de los mismos.

Definición de cliente: aquella persona o empresaque tiene unas determinadas necesidades, y que nues-tro producto puede satisfacer, y que tiene el dinero parapagar por ello.

Definición de mercado: conjunto de nuestros clien-tes potenciales.

34

• Qué, por ejemplo, en qué consiste el producto, caracterís-ticas…

• Porqué, por ejemplo, porqué es preferible a otros produc-tos…

• Quién, por ejemplo, quién lo va a comprar y por qué…

• Cuándo, por ejemplo, en qué momento realizará la com-pra…

• Dónde, por ejemplo, dónde se realiza el uso…

• Cómo, por ejemplo, cómo se utiliza…

• Cuánto, por ejemplo, cuánto cuesta…

PREGUNTAS CLAVE A RESPONDER PARA DEFINIRLA IDEA DE NEGOCIO

☛ ¿CUÁL ES MI MERCADO?

Es muy útil que para una mejor definición del clientese utilicen el mayor número de atributos que lo caracte-rizan como puedan ser sus características personales, so-cioculturales, económicas, ideológicas, etc.

Una vez identificado el mercado debemos intentarestudiar una serie de cuestiones claves sobre el mismo:

• Tamaño del mercado (cuántos clientes)• Tendencia del mismo (si es un mercado en alza

(por ejemplo las telecomunicaciones) o es un mer-cado en baja (por ejemplo el tabaco)

• Temporalidad (si el consumo es estacional (porejemplo los turrones en Navidad)

• Qué productos existen• Competencia (cuantos y cuáles son los competi-

dores)• Distribución (qué sistema se utiliza en el mercado)• Etc.

Es muy importante también tener en cuenta el análi-sis del entorno.

Definición de Entorno: conjunto de variables de todotipo (sociales, culturales, económicas, políticas, religio-sas, etc.), que afectan o pueden afectar al mercado denuestro análisis. Es importante tener en cuenta este aná-lisis ya que un cambio de variable, por ejemplo el cam-bio en la legislación de seguridad si fabricamos automó-viles, o el descenso brusco de la natalidad si fabricamospañales, etc., pueden afectar considerablemente a laviabilidad de nuestro proyecto.

Una vez que hemos hecho el análisis inicial del mer-cado es hora de que hagamos un resumen de todas lasideas que hemos ido recopilando y madurando y las

35

☛ ESCRIBIR EL PROYECTO

pongamos sobre papel. A título indicativo, en el cuadrode abajo se muestran una serie de preguntas que debe-rían ser contestadas por el emprendedor cuyas respues-tas servirán de primera ficha del proyecto. Esta ficha ser-virá a su vez para poder mostrar a aquellas personasque nos interese el proyecto, ya sea con ánimo de tenersu consejo, su apoyo, etc.

Ahora que tenemos las ideas más claras y puestas enpapel llega el momento de hacer un análisis de viabili-dad del proyecto que, dicho de otra manera, es estudiarsi sigo o no adelante con el mismo. Para ello nos debere-mos responder a una serie de preguntas tal y como semuestran en el cuadro más abajo. Estas preguntas versandesde si existirán clientes para mi producto, si hay poderadquisitivo en el mercado para pagarlo, si tengo clarocómo proveerme, cómo venderlo, si no infrinjo ningunaley, si dispongo de recursos humanos y financieros y sihasta tendré ganas y fuerza para realizar este proyecto.

36

ENUNCIADO DEL PROYECTO

• Qué hace mi empresa.

• Quienes son mis clientes.

• Cuál es mi competencia y en qué me diferencio.

• Cómo es mi producto, sus puntos fuertes y débiles.

• Cómo lo produzco.

• Cómo lo vendo.

• Cómo lo entrego.

• Cómo lo cobro.

• Cuánto dinero preciso para la inversión inicial.

• Cómo lo financio.

• Qué personal preciso.

• Cuánto espero vender el primer mes, trimestre, años.

☛ ¿ES MI PROYECTOVIABLE?

En anexo presentamos un modelo para la elabora-ción de un plan de viabilidad y algunos ejemplos realesde aplicación práctica.

Si del análisis anterior nuestra respuesta ha sido decontinuar hacia delante con el proyecto entonces aho-ra debemos plantearnos:

– Cuánto dinero voy a necesitar y dónde conseguirlo– Donde se va a ubicar la actividad– Cómo se va a denominar la empresa y el producto– Qué forma jurídica va a tener

Se debe tener en cuenta primero una lista de loserrores más comunes que llevan al fracaso:

37

LISTA DE TEMAS A CONSIDERAR EN LA VIABILIDADDE LA IDEA DE EMPRESA

• TEMAS ECONÓMICOS Y FINANCIEROS

Por ejemplo ¿Existe poder adquisitivo para mi producto?¿puedo disponer del capital necesario para el proyecto?¿Conozco suficientemente el mercado? ¿Cuál es la mejorfórmula de distribución?

• TEMAS MEDIOAMBIENTALES

Por ejemplo ¿Existe algún riesgo de contaminación en miactividad? ¿Existe alguna reglamentación en materia me-dioambiental específica para mi actividad?

• TEMAS LABORALES

¿dispongo del acceso a la mano de obra requerida?¿debe tener en cuenta alguna reglamentación o convenioespecífico?

• TEMAS PERSONALES

¿Estoy dispuesto al sacrificio de esfuerzo y tiempo que miempresa me va a suponer?Mi empresa ¿puede suponer un peligro para mi salud, la es-tabilidd de mi matrimonio, mis relaciones personales? ¿Voya ser feliz con mi empresa?

Una vez hemos determinado la viabilidad del nego-cio planteado, debemos estudiar cómo vamos a hacerfrente a las necesidades de financiación implícitas en elproyecto, ya sean éstas para la inversión inicial comopara los descuadres de tesorería. Las fuentes de finan-ciación podrán ser internas por cuanto las aportacionesvendrán de la mano de los socios o por que son genera-das por el propio proyecto. La otra opción será recurrir alos recursos externos provenientes de bancos, inversoresde capital riesgo, ayudas estatales, etc.

38

CAUSAS MÁS FRECUENTES DEL FRACASO EN LA EMPRESA

• Carencia de una formación elemental como empresario.• Incapacidad para conseguir una financiación suficiente

para cubrir la etapa inicial.• Excesiva carga financiera de los préstamos.• Confusión entre ingresos y beneficios.• Confusión entre ventas y cobros.• Falta de previsión económica para gastos.• Desconocimiento de las técnicas comerciales de promo-

ción y venta.• Incapacidad para dirigir equipos de trabajo.• Incapacidad para administrar el propio tiempo y para de-

legar.

☛ ¿CÓMO LO FINANCIO?

RECURSOSINTERNOS

Ayudas delEstado

Préstamosbancarios

Leasing HipotecasAportación desocios

Cash flow

Préstamos defamiliares

Características de las fuentes de financiación:

Préstamos familiares

– Adecuado para proporcionar “dinero inicial” o“capital semilla”.

– Requisitos: amigos o conocidos dispuestos a arries-gar dinero.

– Ventajas: Proceso simple e informal, con condicio-nes favorables.

– Desventajas: Tamaño o crédito con frecuencia res-tringido.

Ayudas del Estado

– Adecuado para todas las fases de inicio y desarro-llo del negocio.

– Requisitos: Buen conocimiento de las posibilidadesde ayuda. Siempre hay que recopilar toda la infor-mación posible o acceder a un centro especializa-do para saber a que tipo de ayudas se puede ac-ceder y como llegar a ellas.

– Ventajas: Términos muy favorables en general (cré-ditos con períodos de carencia y con bajo interés,subvenciones, etc.).

– Desventajas: El proceso es en ocasiones burocráti-co con largos períodos de espera. No debe enfo-carse ningún proyecto con el objetivo de conse-guir una determinada ayuda pública.

Hipotecas

– Adecuado para: financiación de propiedad em-presarial e inversiones a largo plazo en activos deexplotación.

– Requisitos: propiedad que pueda ser sometida ahipotecas.

– Ventajas: son sencillas de calcular y con condicio-nes a largo plazo relativamente favorables, la pro-piedad de la empresa permanece concentrada,

39

pagos de interés deducibles a impuestos, porcen-tajes de devolución bajos durante largos períodos.

– Desventajas: pocas veces es posible la financia-ción por el total del valor del objeto hipotecado.

Leasing

– Adecuado para: financiación de maquinaria,equipamiento, vehículos, etc.

– Requisitos: El objeto de leasing debe ser fácil devender (no puede ser maquinaria especial).

– Ventajas: Financiación del objeto completa, la pro-piedad de la empresa permanece concentrada,pagos de interés deducibles a impuestos, algo deflexibilidad en cuanto a devolución/cambio delobjeto si cambian los requisitos (por ejemplo, si pa-samos a necesitar una máquina más potente).Ventajas fiscales.

– Desventajas: limitado a la vida operativa del obje-to del leasing, porcentajes de interés más altos queotros medios de financiación, en ocasiones, pagosde cancelación al terminar el contrato.

Créditos bancarios

– Adecuados para: capital de trabajo.– Requisitos: normalmente se necesitan garantías o

avales personales.– Ventajas: muy flexible, puede ajustarse a las nece-

sidades actuales / estacionales, la propiedad de laempresa permanece concentrada, pagos de inte-rés deducibles.

– Desventajas: tipo de financiación cara.

Capital riesgo

– Adecuado para: todas las etapas desde el co-mienzo hasta la realización

– Requisitos: un plan empresarial sólido y negocioscon objetivos de alto crecimiento.

– Ventajas: no se pierde la mayoría y se remunera en

40

función de los resultados del proyecto empresarial(dividendo o plusvalía en la posterior venta de laparticipación).

– Desventajas: no existe, hasta la fecha, una ampliatradición en nuestro país.

Para la localización de la empresa apuntamos unaserie de criterios, no limitativos, que pueden utilizarse a lahora de elegir el lugar donde establecer el negocio. Porsupuesto podrán añadirse otros muchos criterios más enfunción del tipo de actividad que se vaya a realizar.

Para elegir la fórmula jurídica más apropiada paracada proyecto de empresa apuntamos a continuaciónuna tabla que resume cada tipo de sociedad, el núme-ro de socios que se exigen, el capital social, su régimenfiscal, los trámites para la constitución y algunos comen-tarios. No obstante existen unos criterios básicos paraelegir una fórmula u otra que son:

41

CRITERIOS PARA LA LOCALIZACIÓN DE LA EMPRESA

• El coste del alquiler y años.• Posibilidad de futura expansión.• Facilidades de aparcamiento.• Cercanía de los competidores.• Transporte público.• Cantidad de transeúntes.• Posibilidad de carga y descarga.• Cercanía de los clientes.

☛ ¿QUÉ FORMA JURÍDICA?

42

CRITERIOS PARA ELECCIÓN DE LA FORMA JURÍDICA

• El número de socios.• La resaponsabilidad que se esté dispuesto a asumir en

caso de fracaso.• El capital de que se disponga en el momento de la consti-

tución.• El planteamiento fiscal.• La disposición a permitir la entrada a nuevos socios.

CARAC- CONCEPTO Nº DE CAPITAL RESPONSA- RÉGIMEN TRÁAMITES COMENTA-TERÍSTICAS Y SOCIOS SOCIAL BILIDAD FISCAL DE CONSTI- RIOSTIPO DE REGULACIÓN TUCIÓN YSOCIEDAD REGISTRO

Sociedad detipo capita-lista en laque el capi-tal socialestá divididoen accionesque salvopactos encontra, sonlibrementetransmisiblesy en la quelos socios norespondenpersonal-mente de lasdeudas con-traídas.Ley 19/1989de 25 de ju-lioR.D. Ley 1564de 22 de di-ciembre

ANÓNIMA

Mínimo de10 millonesdividido enacciones in-divisibles y li-brementetransmisibles.El capitaldebe estaríntegramen-te suscrito ydesembolsa-do, el me-nos en un25% del va-lor nominalde cadauna de lasacciones enel momentode la consti-tución

Mínimo de10 millonesdividido enacciones in-divisibles y li-brementetransmisibles.El capitaldebe estaríntegramen-te suscrito ydesembolsa-do, el me-nos en un25% del va-lor nominalde cadauna de lasacciones enel momentode la consti-tución

Cada sociorespondeúnicamentehasta el lími-te de su par-ticipación.No respon-de con supatrimoniopersonal,salvo el divi-dendo pasi-vo. Los ad-ministradorespueden serresponsa-bles ante lasociedad,los socios ylos terceros,especial-mente anteHacienda

Impuesto deSociedadesal tipo del35%

Fundación:Escritura pú-blica anteNotario quedebe incluirlas Estatutos.Inscripciónen el Regis-tro Mercan-til. Se exigeacreditar aldesembolsoefectivo delas aporta-ciones dine-rarias.

Forma pocousada en laspequeñas em-presas por ne-cesidad deaportar un ele-vado capitalsocial y locomplicadode su gestiónpara un em-prendedor ogrupo de em-prendedores.

Sociedadde tipo capi-talista en laque el capi-tal socialestá divididoen participa-ciones igua-les acumula-bles eindividualesque no pue-den incorpo-rarse a títulosnegociablesni denomi-narse accio-nes.Ley de So-ciedades de

LIMITADA

En el mo-mento de lafundación almenos 2.No mas de50

Mínimo de50.000 pese-tas divididoen partici-pacionescuyo impor-te debe es-tar comple-tamentedesembolsa-do en el mo-mento de laconstitución.Las partici-paciones nopuedentransmitirselibremente.Existe el de-recho de

Cada sociorespondeúnicamentehasta el lími-te de su par-ticipación.No respon-de con supatrimoniopersonal,salvo el divi-dendo pasi-vo. Los ad-ministradores pueden serresponsa-bles ante lasociedad,los socios ylos terceros,

Impuestode Socieda-des al tipodel 35%

Fundación:Escritura pú-blica anteNotario. Ins-cripción enel RegistroMercantil

Tiene el atrac-tivo de un pe-queño desem-bolso inicial,unido a la limi-tación de laresponsabili-dad de los so-cios.

➟

43

➟


Responsabi-lidades Limi-tadas de 17de julio de1953.Ley 2/95 de23 de marzo.

LIMITADA

tanteo a fa-vor de lossocios res-tantes

especial-mente anteHacienda

Sociedadmercantil enla que los so-cios intervie-nen directa-mente en lagestión de lamisma y res-ponden per-sonalmentey de formailimitada ysolidaria fren-te a las deu-das sociales,en caso deinsolvenciaempresarial(subsidiarie-dad).Código deComercioArts. 125 al 44Reglamentodel RegistroMercantil,arts. 178R.D. 1789/ 96de 19 de julio

COLECTIVA

No hay lími-tes, pero nodeben sermuchos,pues todosintervienendirectamen-te en la ges-tión

No existen li-mitaciones.La condi-ción de so-cio no setransmite li-bremente.

Ilimitada. Lossocios res-ponden demanera ilimi-tada, subsi-diaria y soli-daria contodos susbienes pre-sentes, pasa-dos y futuros.


Fundación:Escritura pú-blica en laque figuranlos estatutos.Inscripciónen el Regis-tro Mercantil

Una formamuy poco fre-cuente. Revis-te el enormepeligro de laresponsabili-dad ilimitada ysolidaria delsocio.

Sociedadde tipo per-sonalista enla que coe-xisten socioscolectivosque respon-den ilimita-damente alas deudassociales yparticipanen la gestiónde la socie-dad y so-cios coman-ditarios queno partici-pan en lagestión ycuya res-ponsabili-dad se limitaa lo aporta-do o com-prometido.

COMANDI-TARIA

No hay lími-te pero de-ben existirsocios co-manditarios.

No existen li-mitaciones.Los socioscolectivossuelen apor-tar trabajo ylos coman-ditarios, ca-pital

Los socioscolectivosrespondende manerailimitada,subsidiaria ysolidaria.Las socioscomandita-rios respon-den hasta ellímite máxi-mo de apor-tación


Fundación:Escritura pú-blica anteNotario einscripciónen el Regis-tro Mercantil

Forma pocofrecuente. Exis-te una varian-te: la Sdad.Comanditariapor accionesen la que elcapital, al es-tar dividido enacciones, esfácilmentetransmisible yen la que unode los socios(accionista), almenos, respon-de de las deu-das socialescomo si fuerasocio colecti-vo, aunque nolo es, y respon-de de formapersonal e ili-mitada contodo su patri-monio,

44


Código deComercioarts. 145 al150.Ley 19/1989de 25 de ju-lio.Reglamentodel RegistroMercantil,arts. 179 al184R.D. 1789/ 96de 19 de julio

COMANDI-TARIA

solidariamenteentre ellos, sihay más de unsocio de estascaracterísticasy subsidiaria-mente respec-to a la socie-dad.

SociedadAnónima enla que, almenos el51% del ca-pital socialpertenece alos trabaja-dores queprestan enellas sus ser-vicios retri-buidos enforma direc-ta, personal,por tiempoindefinido ya jornadacompleta.Ley 4/97 deSociedadesLaborales

ANÓNIMALABORAL

Al menos 4socios fun-dadores. Nolímite supe-rior

Como en lasS.A. el 51%del capitalsocial debe-rá estar enmanos delos trabaja-dores, peroninguno deellos podráposeer ac-ciones querepresentenmás del 25%del capitalsocial.

Como en lasS.A.

Impuesto deSociedadesal tipo del35%. Exen-ción del 99% del im-puesto deTramitacio-nes Patrimo-niales y Ac-tas Jurídicasdocumenta-dos

Fundación:Escritura pú-blica, e ins-cripción enel Registrode Socieda-des Anóni-mas Labora-les delMinisterio deTrabajo y Se-guridad So-cial. Poste-riormenteinscripciónen el Regis-tro Mercan-til.

Asociaciónde personasfísicas o jurí-dicas quetienen inte-reses o ne-cesidadescomunes,que desarro-llan una ac-tividad em-presarial,cuyos resul-tados sedestinan 1)a atenderlos fondoscomunita-rios, 2) a loscooperati-vistas.Las coop.Pueden serde 1er gradocuando sussocios son

COOPERA-TIVAS

5 fundado-res como mí-nimo en lasde primergrado

Variable.Existe un ca-pital mínimoconstituidopor las apor-taciones ini-ciales de lossocios y unFondo deReserva obli-gatorio des-tinado a laconsolida-ción, des-arrollo y ga-rantía de lacooperati-va.

Los sociosno respon-den perso-nalmentede las deu-das sociales,salvo que losestatutosdisponganotra cosa.En este casose señala elalcance dela responsa-bilidad.

Impuesto deSociedadesal tipo del 20%. Las coo-perativas fis-calmenteprotegidastienen unabonificacióndel 50 % eneste impues-to.

Fundación:Escritura pú-blica, e ins-cripción enel Registrode Coope-rativas. Lascooperati-vas de cré-ditos, las mu-tuas y lasCooperati-vas de segu-ros, y las en-tidades deprevisión so-cial han deinscribirsenecesaria-mente en elRegistroMercantil.

Posibilidad deacceder a cré-ditos a bajo in-terés, a forma-ción, etc.

➟

Será necesario elegir un nombre o denominación so-cial para la empresa que deberá ser registrada en el Re-gistro Mercantil (se llama Certificación Negativa). No sedebe confundir esta denominación con una Marca co-mercial que podrá llevar el mismo nombre u otro distinto.Por ejemplo, una empresa que se dedica a vender floresy plantas tiene una denominación social de Pepito PérezSL y una marca comercial de Mundo Verde. Las marcascomerciales deben también registrarse en el Registro deMarcas para evitar duplicidades. El registro puede ha-cerse nacional o internacional.

45


personas físi-cas o jurídi-cas, o de 2ºo ulterior gra-do cuandosus socios soncooperativis-tas. Existendiversos tiposde coopera-tivistas: tra-bajo asocia-do, agrarias,explotacióncomunitariade la tierra,servicios,mar, trans-porte, segu-ros, sanita-rios,enseñanza,educaciona-les, etc.Ley 27/99 deSociedadesCooperati-vas. Existennormas parti-culares en al-gunas auto-nomías

COOPERA-TIVAS

Tabla extraída del libro “El libro del Emprendedor”, Luis Puchol, Ed. Díaz de Santos.

☛ LA ELECCIÓN DE UNADENOMINACIÓN

TRÁMITES Y OBLIGACIONES AL CONSTITUIR UNA NUEVA EMPRESA

46

FUNCIONES QUE CUMPLE EL LOGOTIPO

• Actuar como factor reforzador del recuerdo de un nom-bre.

• Ayudar a distinguir una empresa (o unos productos) deotros;

• Personalizar una empresa o producto

• El planteamiento fiscal

• Ser identificado por personas que no saben leer, que em-plean un sistema distinto de lectura o simplemente, queno llevan las gafas puestas.

NUEVAEMPRESA

Trámites deapertura

Trámitesconstitución

ObligacionesContables

Obligacionesfiscales

Obligacioneslaborables

Trámitesespecíficos al

negocio

De manera reducida, los trámites para la constitu-ción de una sociedad en España son los siguientes:

➤ Certificación negativa de denominación:

Significa la comprobación de que el nombre elegidopara la denominación de la empresa no ha sido ya esco-gido por otro empresario. Para ello, es necesaria la ob-tención de un certificado del Registro Mercantil Central,sección denominaciones, acreditando que el nombre esválido. La validez de esta certificación es de dos meses.

Se puede solicitar directamente al Registro MercantilCentral, Sección Denominaciones (en Madrid) o a travésde las ventanillas únicas Empresariales en las Cámarasde Comercio.

➤ Redacción de los Estatutos de la Sociedad:

Los Estatutos de una sociedad es aquel documentoque resume las relaciones jurídicas internas de la misma.Normalmente se redacta por un abogado que siguien-do las normas reguladoras existentes sobre cada uno delos tipos de sociedades mercantiles podrá incluir no obs-tante todos aquellos pactos lícitos y condiciones espe-ciales que estimen convenientes. En ellos se contienenlas normas de organización de la sociedad, regulandolas relaciones de la entidad con los socios, y de éstos en-tre sí, así como la forma de actuar la sociedad en el trá-fico frente a terceros.

Con carácter general, los estatutos deberán conte-ner, entre otras menciones:

• Denominación de la sociedad.• Objeto social.• Domicilio social.• Duración de la Sociedad.• Fecha en que dará comienzo sus operaciones.

47

☛ CONSTITUCIÓN DE LASOCIEDAD

• Capital social.• Acciones o participaciones.• Órganos de gobierno y estructura de los mismos.• Deliberación y adopción de acuerdos.

➤ Otorgamiento de Escritura Pública de Constitución yaprobación de los Estatutos.

Una vez redactados los Estatutos los socios fundado-res proceden a la firma de la Escritura de constituciónante notario, y aprobación de los Estatutos de la socie-dad, debiendo adjuntarse en este momento la certifica-ción del Registro Mercantil Central, sección denomina-ciones, previamente obtenida..

Una vez otorgada la Escritura, el notario dará cuen-ta al Registro de este hecho, quedando el nombre de lasociedad inscrito en el mismo.

La escritura de constitución debe obligatoriamenteinscribirse en el Registro Mercantil del domicilio social enel plazo de dos meses a contar desde la fecha de suotorgamiento.

➤ Solicitud del Código de Identificación Fiscal CIF

Una vez que la sociedad ha quedado legalmenteconstituida, deberá procederse en el plazo de treintadías a la solicitud del Código de Identificación Fiscal, através del cual y a efectos fiscales, la sociedad quedaráplenamente identificada, con independencia de lasmodificaciones que experimente, salvo en el caso decambio de forma jurídica.

La solicitud de este Código se efectuará en la Dele-gación de Hacienda de la provincia.

Este trámite se puede realizar en las Cámaras de Co-mercio o bien en la Agencia Estatal de AdministraciónTributaria correspondiente.

➤ Alta en el Impuesto de Transmisiones Patrimoniales(I.T.P.) y Actos Jurídicos Documentados (A.J.D.)

Toda sociedad ha de darse de alta en el I.T.P. yA.J.D., para lo cual habrá de cumplimentar el modelo

48

600 y presentarlo en la Consejería de Economía Hacien-da y Comercio del Gobierno de Canarias y liquidar elpago correspondiente.

Este trámite se puede realizar en las Cámaras deComercio o bien en la Consejería de Economía, Hacien-da y Comercio.

➤ Inscripción en el Registro Mercantil Insular

El Registro Mercantil es la institución destinada a darpublicidad de las situaciones jurídicas mercantiles que, através de su inscripción en el mismo, pueden ser conoci-das por todos los interesados.

En este sentido, la constitución de la sociedad debeinscribirse en este Registro de forma que adquiera supersonalidad jurídica. La inscripción deberá solicitarse enlos dos meses siguientes a la fecha de otorgamiento dela escritura pública

Además de la constitución, las sociedades deberáninscribir los aumentos o disminuciones del capital social;la prórroga del plazo de duración; la emisión de obliga-ciones de todas clases; el nombramiento y cese de ad-ministradores y liquidadores, etc.

Este trámite se puede realizar en la Ventanilla ÚnicaEmpresarial de la isla de Tenerife y en el Registro Mercan-til Insular correspondiente.

➤ Publicación en el Boletín Oficial del Registro Mercantil

Como complemento en la inscripción en el RegistroMercantil, se exige la publicación de la constitución dela sociedad en el Boletín Oficial del Registro Mercantil(BORME) lo que hace que la sociedad sea oponible aterceros de buena fe, sin perjuicio de los efectos propiosde la inscripción. Dicha tramitación se tramita de oficiopor el Registro Mercantil.

Este trámite se puede realizar en la Ventanilla ÚnicaEmpresarial de Santa Cruz de Tenerife y en el RegistroMercantil Insular correspondiente.

49

Una vez creada, para iniciar la actividad la empresadebe realizar los siguientes trámites:

– Declaración censal que supone la inscripción de laempresa en la administración tributaria. Debe reali-zarse tanto para el caso de una nueva creacióncomo para un cese o modificación de actividad(Mod o36).

– Alta en el censo del impuesto indirecto que si laempresa está ubicada en Canarias se llama IGIC ysi está en la península IVA.

– Licencia de apertura en el ayuntamiento dondeesté domiciliada. La licencia dependerá del tipode actividad a realizar (actividades inocuas y acti-vidades clasificadas)

– Inscripción de la empresa en el régimen de la Se-guridad Social que proceda

– Si es una empresa industrial, inscripción en el regis-tro industrial de la Dirección General de Industriade su Comunidad Autónoma.

– Comunicación apertura del centro de trabajo a laautoridad laboral competente.

– Adquisición y legalización del libro de visitas dondese deberán registrar todas las contrataciones depersonal. Este libro podrá ser requerido en cual-quier momento por los funcionarios de la inspec-ción de Trabajo y Seguridad Social.

– Altas en los suministros de agua, electricidad, gas,teléfono, etc.

HERRAMIENTAS PARA LA CONFECCIÓN DE PROYECTOS

Este apartado está orientado a facilitar a los agen-tes de desarrollo local o la agencia de desarrollo local,de las herramientas metodológicas creadas para mejo-rar la planificación de proyectos y programas, de cual-

50

☛ APERTURA DEL NEGOCIO

quier tipo y ámbito (en este caso municipal). Por supues-to, estas son algunas de las múltiples herramientas exis-tentes pero son aquellas que considero básicas paraafrontar cualquier proceso de creación de un proyecto.Yo he seleccionado tres que son:

La ficha de proyecto, que no es más que el ejerciciode preguntarse y responder a una serie de preguntasclave de cada proyecto que puestas en conjunto nosdarán una visión global y sintetizada del mismo.

El diagrama de Gantt que permite plasmar en eltiempo la realización del proyecto y por tanto ver su pla-nificación temporal.

El ciclo del proyecto y el marco lógico que nos per-mitirá ver la coherencia de los objetivos planteados conlas acciones propuestas, los resultados a conseguir, elpresupuesto a gastar, etc.

LA FICHA DE PROYECTO

51

- A qué necesidades identificadas responde el proyecto¿Por qué? - Cuáles son sus objetivos ( globales, específicos/ largo

plazo, medio, corto plazo)

¿Para quién? Ya pueden definir varios grupos-orientados: Primeros be-neficiarios y beneficiarios a largo plazo

¿Cómo?

Cuáles son las grandes etapas a franquear para conse-guir el objetivo. Estos datos permitirán ventilar el proyec-to en varias grandes etapas de cara a aquellas quepueden precisar los medios necesarios (recursos huma-nos, equipamiento,…)

¿Con quién?

¿Cuáles son las competencias y peritajes necesariospara el proyecto? ¿Cuáles son aquellas entre las cualesya dispongo de un nivel en mi estructura y en el seno delas organizaciones ya compartidas?

¿Dónde? ¿Dónde se sitúa el proyecto, desde donde será coordi-nado…?

¿Resultados

Anticipa sobre las producciones potenciales del proyecto

esperados?

(número de personas formadas, herramientas produci-das, difusión…). Estos datos pueden estar ligados a ob-jetivos específicos (primera pregunta) pero deben en elcaso de que sea posible reverter informaciones cuanti-tativas.

Fic

ha d

el p

roye

cto

EL DIAGRAMA DE GANTT

3. EL CICLO DEL PROYECTO Y EL MARCO LÓGICO

En un primer término, veremos el conjunto de etapascon las que suele contar cualquier proyecto, sea deltipo que sea, desde su identificación hasta su evalua-ción. Dependerá del contexto y tipo de proyecto que sedeban seguir todas las etapas o sólo algunas.

En segundo lugar, veremos la herramienta del marcológico del proyecto que nos puede ser muy útil a la horade identificar y formular proyectos para ver la posible in-coherencia de los objetivos que planteamos con las ac-ciones propuestas, los resultados a conseguir y los me-dios a disponer. Incluimos otras herramientas como sonel árbol de problemas (que permite distinguir entreaquellos que son las causas de aquellos que son losefectos), el árbol de objetivos (que nos permite diferen-ciar aquellos que son medios de aquellos que son fines)y el árbol de estrategias (que nos permite priorizar aque-llas que serán incluidas en el proyecto de aquellas queno). Todas estas herramientas nos servirán de ayudapara plantear la lógica de cualquier proyecto o progra-ma en cualquier ámbito (geográfico, sectorial, etc.).

52

Tareas Duración 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12A ABCDEFGH

Semanas

4337652

Proyecto es un conjunto de actividades tendentes a la con-secución de un objetivo específico en un tiempo determi-nado.

Programa es un conjunto de proyectos cuyos objetivos reu-nidos contribuyen al objetivo global común.

EL CICLO DEL PROYECTO

Es importante plantear cuál es el ciclo o etapas, quesigue o debe seguir, cualquier proyecto que se quieraplantear ya sea éste privado o público, local, nacional ointernacional.

Las etapas o fases de un proyecto o programa sonlas siguientes.

– Programación: consiste en la definición de las líne-as estratégicas que debe tener toda institución, dondese determina hacia dónde se quiere ir, qué tipo de pro-yectos se deben priorizar, qué sectores, que actores, etc.La programación podrá venir definida por un plan estra-tégico que tenga un municipio, los objetivos y líneas fun-damentales de actuación de una institución internacio-nal como la Unión Europea, el Banco Mundial, etc. Espor tanto, un primer filtro orientativo sobre qué tipo deacciones se apoyarán en el municipio, institución multila-teral, ONG, etc.

– Identificación: consiste en determinar y analizaraquellas ideas y deseos de cambio por parte de perso-nas y colectivos. Estas ideas de proyectos pueden llegarde muy diversos modos, ya sea por emprendedores opersonas individuales más activas, ya sea por grupos depersonas que han constituido asociaciones de diversotipo. Lo importante es que los deseos de cambio expre-sadas por estas personas se transformen en objetivos ymedios para alcanzarlos, es decir, transformar una inten-ción de acción en un programa de acción. Será nece-sario reunir todos los datos y analizarlos así como implicara los beneficiarios en las mismas.

En esta fase se utilizan las herramientas del análisisde los problemas y el análisis de las partes implicadas. Sedefinen también qué estudios son necesarios para pro-fundizar en el tema.

– Instrucción: en esta fase se profundiza en la ideade proyecto anterior llegando al detalle. Las cuestiones

53

claves serán los problemas que se plantean y la viabili-dad de las soluciones aportadas. La participación de laspartes implicadas será fundamental para garantizar eléxito posterior en la ejecución. En esta fase usaremos laherramienta del Marco Lógico.

– Financiación: será el momento en que se decida fi-nanciar el proyecto ya sea por un comité interno al muni-cipio como por un comité externo de la institución que lofinancia (sea internacional o nacional) o un comité mixto.

– Ejecución: esta fase se concreta en el desarrollode las actividades previstas en el proyecto. Normalmen-te se traducen en contratos con las empresas o indivi-duos que se encargarán ya sea del suministro de mate-riales, de la construcción de obra civil o de la asistenciatécnica o elaboración de estudios.

– Evaluación: es la última fase y consiste en la apre-ciación objetiva de la pertinencia de los objetivos, elgrado de realización de los mismos, la eficiencia de laejecución, el impacto de los resultados en los beneficia-rios y la sostenibilidad de los mismos.

Las evaluaciones deben hacerse durante, al final oun tiempo después del final del proyecto.

Dicho esto, hay una serie de principios fundamenta-les que deben tenerse en cuenta en cada proyecto oprograma

54

PROGRAMACIÓN

EVALUACIÓN IDENTIFICACIÓN

FORMULACIÓNEJECUCIÓN

EL MARCO LÓGICO

El marco lógico es un instrumento desarrollado en losaños 70 y utilizado desde entonces por diversos organis-mos de cooperación internacional.

Es un método que implica la estructuración de los resul-tados de un análisis, que permite presentar de forma siste-mática y lógica los objetivos de un proyecto o programa.Debe indicar las relaciones de causalidad entre los diferen-tes niveles de objetivos, indicar cómo se puede verificar sise han alcanzado los objetivos y definir las hipótesis fueradel control del proyecto que pueden influir en su éxito.

Es un instrumento útil para la planificación, ejecu-ción, y la evaluación de un proyecto o programa. Se uti-liza puede/debe utilizar en todas las fases del ciclo delproyecto, desde la identificación hasta la ejecución.

No obstante, conviene recordar algunos otros principiosfundamentales para el éxito de un proyecto o programa.

55

ALGUNOS PRINCIPIOS FUNDAMENTALES A TENER EN CUENTAEN CADA PROYECTO

Tener en cuenta que la duración y la importancia de cadafase varían según los proyectos.

Es conveniente aplicar el método del Marco Lógico paraanalizar los problemas y proponer soluciones válidas.

Es conveniente que los documentos claves que se elaborensean de buena calidad con respecto a cada fase parafacilitar la toma de decisiones estructuradas y fundamen-tadas.

Es muy importante favorecer que se consulten e impliquenlas principales partes interesadas.

No se debe olvidar formular y focalizar el objetivo específicode manera precisa en los beneficios sostenibles que espe-ra alcanzar el proyecto para los grupos de beneficiarios.

Incorporar factores de calidad al diseño del proyecto

Que los proyectos sean realizables dentro de los límites im-puestos por el entorno y las capacidades de los organis-mos encargados de la ejecución.

Que los beneficios a lograr tengan la característica de soste-nibles en el tiempo.

Cada marco lógico debe ser el producto de un pro-fundo análisis y de un proceso participativo de planifica-ción cuya calidad depende de varios factores:

➤ Las informaciones disponibles➤ La capacidad del equipo de planificación➤ La consulta adecuada de las partes interesadas,

con una representación equilibrada de intereses decada una de ellas incluyendo hombres y mujeres.

➤ De la experiencia.

Es un instrumento dinámico que necesita ser evalua-do con frecuencia durante la ejecución del proyecto enfunción de la evolución de la situación.

Las etapas en el Marco Lógico:

➤ Etapa de análisis: estudio de la situación existentepara luego crear una visión de la situación desea-da y seleccionar las estrategias que se aplicaránpara conseguirla. La idea central es que los pro-yectos y programas son diseñados para resolverlos problemas/conseguir objetivos a los que se en-frentan los grupos objetivo o beneficiarios.

56

Asignaciónequitativa delos costes ybeneficiosentre mujeres yhombres

Se abarcanlosproblemasreales

Las partesinteresadasrespetan suscompromisos

Representaciónequitativa de

los distintosintereses

Capacidaddeorganización

Buenaplanificación

Equipocompetentey motivado

Gestióneficaz delproyecto

FACTORES DEÉXITO DE UNPROYECTO OPROGRAMA

En esta etapa se realizan cuatro tipos de análisis:

• Análisis de las partes interesadas (qué actores yqué intereses)

• Análisis de los problemas (imagen de la realidadactual)

• Análisis de los objetivos (imagen del futuro a alcanzar)• Análisis de las estrategias (comparación de alter-

nativas relativas a una situación precisa).

➤ La etapa de planificación: las etapas anterioresnos permiten definir un plan operativo para llevar-lo a ejecución. En esta etapa se elabora el marcológico, conteniendo las actividades y los recursosnecesarios para lograr los objetivos.

Este es el formato tipo de presentación de un pro-yecto o programa utilizado por varios organismos inter-nacionales, donde vendrá incluida toda la informaciónrelativa a objetivos, resultados, actividades, modalida-des de ejecución de las mismas, marco lógico, etc. Másadelante mostraremos un ejemplo de un proyecto real.

57

➢ RESUMEN➢ CONTEXTO➢ ANÁLISIS SECTORIAL Y ANÁLISIS DE PROBLEMAS➢ DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO/PROGRAMA• Descripción de los objetivos globales, el objetivo específico, la estrategia para al-

canzar los resultados y las actividades.➢ HIPÓTESIS, RIESGO Y FLEXIBILIDAD➢ MODALIDADES DE EJECUCIÓN• Medios materiales y no materiales• Procedimientos de organización y ejecución• Calendario de ejecución• Estimación de costes y plan de financiación• Condiciones especiales y medidas complementarias del gobierno• Evaluación

FACTORES DE CALIDAD

• Participación y apropiación por parte de los beneficiarios• Política de apoyo• Tecnología apropiada• Aspectos socioculturales• Igualdad entre hombres y mujeres• Protección del medio ambiente• Capacidades institucionales y de gestión• Sostenibilidad económica y financiera

MARCO LÓGICO

Formato base para la presentación de proyectos y programas

- Análisis de las partes interesadas

Este análisis consiste en tomar en cuenta las opinionese intereses de las diferentes partes (individuos, empresas,asociaciones, administración, etc.) que de una maneradirecta o indirecta se ven afectados por el proyecto.

Este análisis, que debe realizarse en las etapas deidentificación y de instrucción del proyecto, tendrá dosfunciones esenciales: por un lado nos servirá para tomaren cuenta a los sujetos y sus opiniones, que tienen intere-ses en el problema planteado. Sujetos no incluidos perovitales para el proyecto y sus opiniones no reflejadas en laidentificación de los problemas, pueden hacer fracasarun proyecto en la fase de ejecución. Por el otro lado, nospuede ayudar a la identificación de otros problemas al-ternativos o cambiar la prioridad de los problemas plante-ados. Por tanto el análisis de las partes interesadas y elanálisis de los problemas son dos ejercicios que tienen es-trecha relación y que muchas veces se superponen.

- Análisis de los problemas

Técnica que permite identificar los problemas deuna situación existente y determinar sus relaciones cau-sa-efecto. Es muy importante a la hora de establecerobjetivos y estrategias de acción, que una vez plantea-dos los problemas se establezcan muy claramenteaquellos que son causa de otros de los que son efectos.

La herramienta que se utiliza es la llamada Árbol deproblemas.

Árbol de problemas

Diagrama donde se visualizan los problemas, suscausas y sus efectos. En la parte superior se plantean losefectos y en la inferior las causas.

58

Existen algunas herramientas para conocerla opinión de las partes interesadas como sonla encuesta participativa y la autoevaluación

Para llegar a la elaboración del diagrama se reali-zan talleres en el que participa las partes interesadas yson coordinados por un animador. De esto talleres de-ben salir los problemas que son plasmados en el diagra-ma para su análisis.

- Análisis de los objetivos

Esta metodología permite visualizar cuál será la si-tuación futura una vez los problemas planteados en elproyecto han sido resueltos. Ubicándolos en un diagra-ma de la misma manera que con la técnica del árbolde problemas, nos permitirá diferenciar entre los objeti-

59

EFECTOS

CAUSAS

vos que en realidad son medios de aquellos que son fi-nes. Por último, permite también jerarquizar los objetivosde manera que se establezcan prioridades, ya sea por-que ningún proyecto debe intentar abarcar más de unoo dos objetivos específicos, ya sea porque aparecen ob-jetivos poco realistas o demasiado ambiciosos para esteproyecto.

La técnica consiste en plasmar “en positivo” aque-llas situaciones negativas que representan los problemasplanteados en el árbol de problemas. Por ejemplo, si unode los problemas planteados es “falta de acceso alagua potable” el objetivo a alcanzar será “facilitar elacceso al agua potable”.

Árbol de objetivos

60

FINES

MEDIOS

Análisis de estrategias

Esta es la última fase, donde se eligen las estrategiasa aplicar en el proyecto para alcanzar los objetivos esta-blecidos. Las estrategias serán la suma de varios objeti-vos de la misma naturaleza. Se analizan varias estrate-gias y se elige una entre los diversos objetivos ya que nodebe pretenderse intentar alcanzar todos. Por tanto, seeliminarán una parte de los objetivos, distinguiendo en-tre aquellos objetivos que son específicos al proyecto deaquellos que son globales.

La selección de las estrategias se deberá hacer se-gún unos criterios establecidos como puedan ser el pre-supuesto disponible, el tiempo necesario para su ejecu-ción, las prioridades de las partes interesadas, etc.

Árbol de estrategias

61

ESTRATEGIAS DENTRODEL PROYECTO

ESTRATEGIAS FUERA DEL PROYECTO

ELABORACIÓN DEL MARCO LÓGICO

El marco lógico se presenta en forma de matriz es-tructurada en cuatro columnas y cuatro filas. La disposi-ción del contenido en las filas y columnas atiende a doslógicas concretas:

Una lógica vertical donde se determina lo que elproyecto pretende realizar, mostrando los objetivos, lasactividades y sus resultados

Una lógica horizontal donde se establecen los instru-mentos de medición del proyecto, los recursos moviliza-dos y las fuentes de verificación de los mismos.

62

LÓGICA DE LAINTERVENCIÓN

INDICADORESOBJETIVAMENTEVERIFICABLES

FUENTES DEVERIFICACIÓN HIPÓTESIS

OBJETIVOSGENERALES

OBJETIVOSESPECÍFICOS

RESULTADOS

ACTIVIDADESMEDIOS COSTES

CONDICIONESPREVIAS

La primera columna:

Los objetivos globales: son aquellos que tienen efec-to sobre la sociedad en su conjunto, recogiendo los be-neficios a largo plazo para los beneficiarios. El proyectono puede por sí solo alcanzar los objetivos globales, sólohará una contribución.

El objetivo específico: es el objetivo a alcanzar duran-te la ejecución del proyecto. Por tanto debe responder alproblema central del proyecto y quedar definido en tér-minos de beneficios sostenibles para los grupos objetivo.Sólo debe haber un objetivo específico por proyecto.

Los resultados son la consecuencia de las activida-des realizadas dentro del proyecto y que en su conjuntosuponen la realización del objetivo específico.

Las actividades son las acciones que el proyecto lleva-rá a cabo para su ejecución. Para la realización de las mis-mas el proyecto tiene que estar dotado de unos medios.

63


OBJETIVOSGENERALES


RESULTADOS

ACTIVIDADES

La segunda columna: los indicadores objetivamente veri-ficables

Se trata de indicadores que resuman los objetivos entérminos de cantidad, calidad, tiempo, etc. de maneraque se puedan medir. Deben ser posibles y ajustados alobjetivo que se quiere medir.

Los medios aparecen en la última fila y resumen losmateriales necesarios para llevar a cabo las actividadesprevistas. Resumen por tanto la estimación de los recur-sos necesarios (materiales e inmateriales).

Tercera columna: las fuentes de verificación

Como su nombre indica, serán aquellas fuentes quenos permitan dar contenido a los indicadores previa-

64

INDICADORESOBJETIVAMENTEVERIFICABLES

OBJETIVOSGENERALES


RESULTADOS

ACTIVIDADESMEDIOS

mente definidos. Por tanto, aportan la información ne-cesaria para saber si ha conseguido los objetivos y resul-tados.

Los costes y fuentes de financiación se colocan enla fila más baja de esta columna.

4. FUENTES DE FINANCIACIÓN DE PROYECTOS

Introducción

En este capítulo veremos algunas de las fuentes definanciación de proyectos de ámbito internacional deinstituciones multilaterales, y disponibles para los ayunta-mientos, haciendo la distinción entre aquellas fuentes de

65

FUENTES DEVERIFICACIÓN

OBJETIVOSGENERALES


RESULTADOS

ACTIVIDADESCOSTES

acceso sólo para ayuntamientos que forman parte de laUnión Europea de aquellas de acceso para el área lati-noamericana.

• FUENTES DE FINANCIACIÓN PARA INSTITUCIONES Y ENTI-DADES EUROPEAS

Introducción

La mayoría de los fondos otorgados por la UE a losdistintos beneficiarios (organismos públicos o privadoscon personalidad jurídica como universidades, empre-sas, Ong, etc. y particulares en casos excepcionales) noson transferidos por la Comisión Europea directamentesino a través de las instituciones nacionales y regionalesde los países miembros. Este es el caso de los fondosasignados en la Política Agrícola Común (PAC) y de lamayoría de las subvenciones que emanan de los instru-mentos financieros incluidos en la Política Estructural: elFondo Europeo de Desarrollo Regional (FEDER), el FondoSocial Europeo (FSE), el Fondo Europeo de Orientación yGarantía Agrícola (FEOGA) y el Instrumento Financierode Orientación de la Pesca (IFOP ). Estos fondos constitu-yen la mayor parte de las ayudas de la UE.

La Comisión Europea sí acuerda subvenciones direc-tamente en el caso de otras políticas comunes de laUnión como es la política de Investigación, Educación,Medio Ambiente, la protección del consumidor, Informa-ción, etc. También es el caso de las subvenciones que sederivan de la ejecución de la política exterior de la UE.

Por último, recordar que toda la financiación queasigna la UE persigue unos objetivos precisos que tienensu marco en las políticas comunes que a su vez se ba-san en lo dispuesto en los tratados. Todas las subvencio-nes se acuerdan sobre una base legal comunitaria espe-cífica, con la excepción de los proyectos piloto yalgunas acciones de preparación. Por tanto y antes deproceder a la redacción de cualquier proyecto con in-

66

tención de ser financiado por la Unión Europea, es con-veniente conocer algunas fuentes de información quenos van a orientar sobre qué aspectos deben ser tenidosen cuenta.

I. QUÉ INFORMACIÓN DEBO TENER EN CUENTA ANTES DE RE-

DACTAR EL PROYECTO A FINANCIAR

➤ Los programas:

Los programas se deciden conjuntamente por elConsejo y el Parlamento Europeo bajo propuesta o “ini-ciativa” de la Comisión Europea. Estas iniciativas son pu-blicadas en el Diario Oficial de la Unión Europea (DOUE)y su origen suele venir de un proceso de consulta, via unLibro Verde y/o de la publicación de un Libro Blanco.

Tras la aprobación de una propuesta, la Comisióneuropea tiene la responsabilidad de su puesta en mar-cha. Es ella quien administra todo el funcionamiento delos programas.

El texto de aprobación de una iniciativa, propuesta,programa de financiación o directiva es la base de par-tida. En ese texto, llamado “decisión nº…” se encontrarála razón de ser del programa, siendo importante que losinteresados en presentar proyectos se inspiren en estadecisión con el fin de conocer mejor los objetivos delprograma, las expectativas de la Comisión así como losresultados.

Ver ejemplo de una Decisión:http://europa.eu.int/comm/culture/eac/sources_info/official_doc/prolongation_fr.html

➤ Los planes de acción

En el marco de la ejecución de cada política comu-nitaria, la Comisión está encargada de redactar la legis-lación (Directivas) y de poner en marcha los Programas.Luego esto se concreta en cada ámbito económico ysocial en planes de acción a corto y medio plazo (gene-ralmente plurianuales). Estos planes de acción son ela-

67

borados por cada Dirección General de la Comisión ypueden ser considerados como los objetivos operacio-nales fijados por la Unión. Un ejemplo de plan de acciónen el área medioambiental es el definido en el “Sextoprograma de acción comunitaria para el Medioambien-te”. Estos planes no dan acceso a subvenciones, peropueden ser el origen de la aprobación de instrumentosfinancieros (programas de financiación) orientados auna temática precisa de un plan de acción (Ejemplo: elplan de acción eEurope 2005 que ha dado lugar al pro-grama eLearning).

Ejemplo de plan de acción:http://europa.eu.int/eur-lex/lex/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=CELEX:52004AE1198:ES:HTML

➤ El programa de trabajo anual

La Comisión europea está obligada a través delnuevo reglamento financiero de fijar un programa detrabajo anual para cada una de sus intervenciones.Como hemos visto, para cada una de sus competen-cias, la Comisión sigue planes de acción específicosque se concretan a su vez en programas de financia-ción plurianual. Finalmente, estos programas plurianua-les se desglosan en un programa de trabajo específicopor año.

A menudo, el programa de trabajo anual proporcio-na precisiones en cuanto a los objetivos que la Comisiónespera conseguir para el siguiente año. Es casi una obli-gación tenerlos en cuenta en la propuesta del proyectoque está en vías de preparación.

Ejemplo de programa de trabajo anual: 2004/192/CE:Decisión de la Comisión, de 25 de febrero de 2004, por laque se adopta el plan de trabajo de 2004 para la apli-cación del programa de acción comunitario en el ámbi-to de la salud pública (2003-2008) que comprende elprograma de trabajo anual en materia de subvenciones(Texto pertinente a efectos del EEE)

http://europa.eu.int/eur-lex/lex/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=CELEX:32004D0192:ES:HTML

68

➤ La reglamentación financiera

La reglamentación financiera, actualizada y adop-tada en 2003, describe los procesos de gestión y de de-cisión así como las reglas de ejecución del presupuestode la Unión Europea. El capitulo sobre la gestión y laconcesión de subvenciones es particularmente intere-sante para los que quieran presentar proyectos ya queincluye los gastos admisibles y no admisibles, los costesdirectos e indirectos, el principio de co-financiación, etc.

Más información en:http://europa.eu.int/eur-lex/es/archive/2002/l_24820020916es.html

➤ La propia convocatoria de propuestas o de proyectos

Para seleccionar los proyectos en el marco de unprograma, la Comisión publica convocatorias a proyec-tos en el DOUE (Diario oficial de la Unión Europea) Encada convocatoria se informa sobre los criterios de ad-misión y selección del mismo.

II. LA VÍA PARA ACCEDER A LOS FONDOS

Existen tres tipos de convocatorias que nos interesanque son:

• Convocatoria de manifestación de interés.• Convocatoria para proyectos permanentes.• Convocatorias de propuestas.

No se debe confundir estas tres convocatorias conlas convocatorias de licitaciones que están destinadas ala financiación de proyectos de obras públicas, de sumi-nistros o de servicios dentro de la UE. Las licitaciones es-tán sometidas a un procedimiento específico y son pu-blicadas en la serie S del DOUE, también disponible enla base de datos TED en Internet: http://ted.publica-tions.cec.eu.int

69

A continuación veremos en qué consisten cadauna:

➤ Las convocatorias de manifestaciones de interés

Se trata de una convocatoria abierta durante unamplio período de tiempo y destinada a aquellos po-tenciales portadores de proyectos concretos. Esta con-vocatoria es publicada durante la fase de elaboraciónde los programas y que cubre normalmente un periodoque dura entre 5 y 12 meses antes del lanzamiento delproyecto. Permite a los interesados por una política oprograma específico, darse a conocer y expresar su in-terés por un plan de acción europeo concreto. La con-vocatoria de manifestación de interés cubre un espec-tro más largo y más general que la convocatoria depropuestas que demanda la presentación de proyectosconcretos.

➤ Las convocatorias de proyectos permanentes

Como su nombre indica se trata de convocatoriasque en algunos programas permiten presentarse duran-te todo el año. Es el caso de las acciones estructuralesregionalizadas financiadas con los fondos estructuralesdonde las propuestas pueden ser depositadas en cual-quier momento en los servicios regionales.

Para la puesta en marcha de estas convocatorias,la Comisión solicita la opinión de cada región que lehace entrega de un documento único de programa-ción afín de definir las prioridades de acciones de cadauna. Los comités de programación se reúnen dos vecesal año para dar su opinión del proyecto y establecencomplementos de programación en función de las reco-mendaciones de la Comisión.

La atribución de Fondos estructurales deriva de lacompetencia regional correspondiente (por ejemplo enFrancia las Prefecturas, en Alemania los Länder, en Italialas Provincias y en España las Comunidades Autóno-mas).

70

➤ La convocatoria de propuestas o de proyectos

Para seleccionar los proyectos en el marco de unprograma, la Comisión Europea publica convocatoriasde propuestas o proyectos en el DOUE (Diario oficial dela Unión Europea, antiguamente llamado JOCE-JO delas Comisiones Europeas). En cada convocatoria se infor-ma sobre los criterios de admisión y de selección paradepositar un proyecto. Pero atención, no basta sólo concumplir todos los criterios de admisión para obtener lasubvención. De hecho, los proyectos admisibles luegoserán examinados y sólo serán admitidas las propuestasmás pertinentes dentro del límite de la partida financieraatribuida a la convocatoria.

Es posible, aunque no es el caso más normal, que laComisión Europea publique durante el año de una a tresconvocatorias de un mismo proyecto.

Las convocatorias recogen la información siguiente:organizaciones admisibles, fecha límite para la entregade las candidaturas, prioridades de los proyectos, dura-ción de los proyectos que serán subvencionados, recor-datorio de los objetivos del programa, coordenadas delcontacto con la Comisión Europea, enlaces con toda ladocumentación útil ( formularios, anexos presupuesta-rios, condiciones generales del programa…).

Como normalmente la convocatoria aparece unavez al año mientras que los programas son plurianuales,y debido a las evaluaciones de los programas, las priori-dades de las acciones dentro de éstos pueden ir evolu-cionando y ser reorientados de un año para otro. De ahíel interés de estar siempre en contacto con la actuali-dad comunitaria. Las nuevas orientaciones de la Uniónprefiguran generalmente en el lanzamiento de nuevosprogramas.

Cuando el programa contiene muchos tipos de ac-ciones, cubre un gran número de beneficiarios o bien lapartida presupuestaria es muy importante, éste podríatener varias convocatorias de propuestas previstas du-rante el año.

71

En ciertos casos excepcionales en los que el presu-puesto anual atribuido a un programa no ha sido ente-ramente gastado, la Comisión puede publicar una nue-va convocatoria de propuestas.

Por último, las Direcciones Generales deben hacernotar al principio del año la lista de las convocatoriasque desean publicar en el año.

III. DÓNDE ENCONTRAR LA INFORMACIÓN PERTINENTE

Las publicaciones oficiales

La Comisión ha instaurado un sistema de informaciónpara hacer públicas las convocatorias de propuestas. Esel caso del Diario Oficial de la Unión europea (DOUE) quese puede visitar en el sitio de Internet EUROPA

http://europa.eu.int/eur-lex/lex/JOIndex.do?ihmlang=es

http://europa.eu.int/comm/index_es.htm

Ejemplo de convocatoria:

Que incluiría el siguiente detalle:1) Programa específico: Estructuración del Espacio

Europeo de la Investigación2) Actividad: Ciencia y sociedad

72

Convocatoria de propuestas de acciones indirectas deIDT dentro del programa específico de investigación,

desarrollo tecnológico y demostración «Estructuración delEspacio Europeo de la Investigación

»

Ciencia y Sociedad: Gobernanza del riesgo y la ética

FP6-2005-Ciencia-y-sociedad-14

Ciencia y Sociedad: Comunicación científica


Ciencia y Sociedad: Mujeres y ciencia


(2005/C 145/03)

3) Título de la convocatoria: Gobernanza del riesgoy la ética

4) Referencia de la convocatoria: FP6-2005-Science-and-society-14

5) Fecha de publicación: 15 de junio de 20056) Fecha de cierre: 25 de octubre de 2005, 17.00 ho-

ras (hora de Bruselas).7) Presupuesto indicativo total: 8,0 millones de euros

8) Campo e instrumentos:

Se invita a la presentación de propuestas de los cam-pos indicados a continuación. En este cuadro se dan sólotítulos abreviados. Para una descripción completa de lostemas, se recomienda consultar el programa de trabajo.

9) Número mínimo de participantes (1):

73

Referencia Contribucióndel tema Título abreviado Instrumento indicativa

(programa de la CEde trabajo) (millones euros)

4.3.1.1 Modelos integradores en AC 1,5la gobernación del riesgo

4.3.2.1 (a), (b) Congresos sobre ética y AAE 0,5talleres de formación

4.3.2.3 (a), (b) Investigación sobre ética PEIF/AC 6,0

Instrumento (1) EUR (millones)

PEIF/AC 7,5

AAE 0,5

(1) PEIF = proyectos específicos de investigación focalizados, AC =acciones de coordinación y AAE = acciones de apoyo específicas.

Instrumento Número mínimo

PEIF/AC 3 entidades jurídicas indepen-dientes de 3 EM o EA diferentes,con al menos 2 EM o PAC

AAE 1 entidad jurídica de 1 EM o EA

IV. LA REDACCIÓN DEL PROYECTO

En esta fase de preparación de los documentos delproyecto para su posterior presentación, en primer lugares necesario identificar el programa de financiaciónadecuado y asegurarse de su entera admisibilidad. Ensegundo término hay que redactar el proyecto deacuerdo a las expectativas de la Comisión Europea.

Para preparar el proyecto de acuerdo a las expec-tativas de la Unión Europea es conveniente utilizar unaserie de herramientas que son:

• Los Libros Verdes son documentos de reflexión pu-blicados por la Comisión sobre un ámbito políticoespecífico. Estos documentos están especialmentedestinados a las partes interesadas - organismos yparticulares - invitadas a participar en el procesode consulta y debate. En algunos casos, puedenconducir a desarrollos legislativos ulteriores.

• Los Libros Blancos son documentos que contienenpropuestas de acción comunitaria en un ámbitoespecífico. A veces son la continuación de un Li-bro Verde publicado con el fin de iniciar un proce-so de consulta en el ámbito europeo. Mientras quelos Libros Verdes exponen un abanico de ideascon fines de debate público, los Libros Blancoscontienen un conjunto oficial de propuestas enámbitos políticos específicos y constituyen la guíapara llevarlas a cabo.

• La ficha de proyecto que permite mostrar de ma-nera resumida las principales características delmismo (porqué, para quien, como, etc.)

• El marco lógico que permite ver de manera es-quemática la lógica en la construcción del pro-yecto (los objetivos con las acciones, los resultadosesperados, el presupuesto, etc.)

• El diagrama de Gantt que permite visualizar en unesquema el calendario de cada acción prevista.

74

En tercer término tener en cuenta el convenio deasociación o consorcio con otros socios europeos indis-pensable en la mayoría de los programas y que se debeadjuntar al dossier de candidatura. Es importante portanto antes de que llegue la convocatoria comenzar areflexionar sobre su contenido.

Por último, una vez publicada la convocatoria de lapropuesta es conveniente tener en cuenta los siguientesdocumentos para presentar nuestra candidatura a sub-vención:

– La información suministrada en el anuncio de lasubvención (anuncio oficial en el DOCE)

– La guía sobre la gestión de subvenciones y el re-glamento financiero

– El formulario de presentación de la subvención encuestión

– La guía del candidato donde se explica cómo re-llenar el formulario.

– El programa de trabajo anual del programa encuestión.

V. LOS CRITERIOS DE SELECCIÓN PARA OTORGAR LASSUBVENCIONES

➤ Los grandes principios de base

1. la co-financiación2. Promover los objetivos del programa3. Una única y misma acción no debe y no puede

ser financiada por varios programas de la Comi-sión

4. La acción no puede estar empezada (salvo encasos excepcionales). La subvención retroactivade acciones acabadas está excluida

➤ Responder a las exigencias de la construcción europea

Es muy común que una asociación establezca unaasociación con una Pyme o una estructura pública.

75

➤ El carácter innovador del proyecto

Hay que considerar el aspecto innovador de acuer-do a la situación local y a la de los asociados con loscual desarrollas el proyecto

Incluso aunque la Comisión no lo demande, el ca-rácter innovador de un proyecto es muy importantepara la Comisión.

➤ El efecto multiplicador

Se habla de efecto multiplicador en el caso de quelos resultados de un proyecto pueden ser transmitidos yaplicados a otros actores, organismos o países.

➤ Las políticas globales de la Comisión

La Comisión da mucha importancia a ciertos térmi-nos y hechos de las políticas globales, como la igualdadde oportunidades, el desarrollo tecnológico, la juventud,la lucha contra la exclusión o el desarrollo sostenible. Alincluir alguno de estos términos en el proyecto, se au-mentan las oportunidades de ser elegido.

76

Servicios y Direcciones Generales (DG) de la Comisión Europea

Direcciones Generales / Servicios Misiones

SERVICIOS GENERALES

EUROSTAT Suministrar información estadística de calidad

Oficina Europea de lucha - Detectar los fraudes que afectan al presupuestocontra el fraude comunitario

- Luchar contra la corrupción

Oficina de publicaciones - Publicar el JOUE y los periódicos- Administrar las bases de datos electrónicas

- Informar a la prensa de las políticas y lasPrensa y comunicación actividades de la Comisión

- Sensibilizar al público a cerca de las políticascomunitarias a través de los medios

Secretaría General - Velar por la colegiabilidad de los trabajos de laComisión

77

POLÍTICAS

Asuntos Económicos - Seguir las finanzas públicasy Monetarios - Vigilar las políticas presupuestarias

- Administrar la agricultura, la alimentación yAgricultura la agenda 2000

- Administrar la ampliación y las negociacionesUE-OMC

Competencia - Poner en marcha una política decompetencia coherente

- Administrar una política de educación(formación a lo largo de la vida, inserción

Educación y Cultura profesional) y la cooperación con los(DG EAC) paísesdel tercer mundo

- Poner en práctica políticas culturales,audiovisuales y en ámbito del deporte

- Desarrollar la estrategia europea deempleo, de diálogo social y poner en

Empleo y Asuntos práctica la FSESociales - Modernizar la protección social

- Promover la igualdad entre las mujeres ylos hombres

- Promover el espíritu de empresa, aumentarEmpresas la competitividad

- Desarrollar un clima favorable para lasempresas y las e-business

- Desarrollar los transportes, la energía y lasEnergía y Transporte grandes redes en Europa

(DG TREN) - Administrar el mercado interior de energíay transportes

- Control del espacio, reforzar la seguridad

- Fomentar la protección de los recursosMedio ambiente naturales, la utilización eficaz de los

recursos y la gestión de los desechos- Informar sobre el cambio climático

Fiscalidad y Unión - Poner en marcha la reforma administrativaaduanera ( DG TAXUD) - Realización del mercado interior integrado

- Política comercial común

Justicia y Asuntos - Promover la libertad de circulaciónInteriores (DG JAI) - Cuidar por el respeto de los valores:

libertad, seguridad y justicia

- Coordinar la política general de laComisión europea

Mercado Interior - Eliminar los obstáculos injustificados a lalibre circulación de mercancías y deservicios y a la libertad de establecimiento

➟

78

POLÍTICAS

- Administrar las actividades de pesca yganadería de los recursos acuáticos vivos

Pesca - Administrar las actividades detransformación y de comercialización deestos productos

RELACIONES EXTERIORES

Oficina Humanitaria - Da asistencia y ayudas urgentes a lasECHO víctimas de catástrofes naturales o de

conflictos fuera de la UE

EuropeAid oficina de - Poner en marcha los instrumentos deCooperación ( AIDCO) ayuda exterior de la Comisión financiados

por el Presupuesto Comunitario y la FED

Relaciones Exteriores - Aumentar y volver eficaz el rol de la(DG RELEX) Comisión europea en las relaciones

exteriores- Encargarse de la cooperación en el

Desarrollo (DG DEV) desarrollo y de la ayuda alimenticia- Definir la política de cooperación al

desarrollo de la Comunidad según los PTOM

POLÍTICAS

- Cargar las acciones europeas a favor delPolítica Regional desarrollo económico y social de las

(DG REGIO) regiones desfavorecidas de la Unióneuropea

- Desarrollar la política de RDT de la UE yfavorecer la competitividad de la industriaeuropea

Investigación - Coordinar la investigación de la UE con lade los Estados miembros

- Promover una mejor comprensión del rolde la ciencia y mantener las otras políticasde la UE

Salud y Protección de - Asegurar la protección de la salud de loslos Consumidores consumidores, de la seguridad alimenticia

(DG SANCO) y de la salud pública

- Asistir a los miembros de la ComisiónSociedad de la encargados de la Sociedad de la

Información (DG INFSO) Información en la definición de unapolítica a favor de la Sociedad de laInformación y organizarla.

➟

A continuación detallamos algunos de los principa-

les programas de financiación (préstamos y subvencio-

nes) relacionados con el DESARROLLO LOCAL.

1. ACCIONES INNOVADORAS DEL FEDER: Subvenciones

para estudios sobre el desarrollo regional y pro-

yectos pilotos que propongan nuevas soluciones.

2. ACCIONES INNOVADORAS DEL FEDER – Línea A: Sub-

venciones para la puesta en marcha de progra-

79

RELACIONES EXTERIORES

Ampliación - Organizar y definir la política deampliación de la UE

- Contribuir al desarrollo del comerciomundial, a la supresión progresiva de las

Comercio restricciones a los intercambiosinternacionales y a la reducción de lasbarreras aduaneras

SERVICIOS INTERNOS

- Ejecutar el presupuesto en ingresos yPresupuesto gastos y administrarlo

- Promover la buena gestión financiera enlos servicios de la Comisión

- Asegurar el control financiero y laControl Financiero reglamentación financiera del presupuesto

general

Personal y - Asegurar las actividades reglamentarias,Administración de mantenimiento y de servicio para el

personal de las instituciones europeas

Servicio de - Asegurar una interpretación de calidadInterpretación para las instituciones europeas

- Dar a una organización una seguridadServicio de Auditoría sobre el grado de control de las

interna operaciones, aportarle consejos paramejorar, y

- Contribuir a crear el valor añadido

- Ser el consejero jurídico interno de laServicio Jurídico Comisión y de sus servicios

- Representar a la Comisión en los Tribunales

mas regionales de acciones innovadoras admi-nistradas por las autoridades locales.

3. ACCIONES INNOVADORAS DEL FEDER – Línea B: Sub-venciones para la puesta en marcha de accio-nes innovadoras de intercambios de experienciasy de buenas prácticas, administradas por las au-toridades locales.

4. ACCIONES INNOVADORAS DEL FSE: Subvencionespara proyectos pilotos referentes al mercado deempleo y la formación, para estudios e intercam-bios sobre el diálogo social llevadas a cabo porlas autoridades locales.

5. ACCIONES INNOVADORAS IFOP: Subvenciones paraproyectos pilotos y proyectos experimentales quepermitan el desarrollo de conocimientos técnicosy/o económicos necesarios para la moderniza-ción de dos filiales.

6. FONDOS DE COHESION: préstamos destinados apaíses menos ricos de la Unión europea

7. OBJETIVO 1 – FONDOS ESTRUCTURALES: subvencionespara el apoyo al desarrollo de las regiones másretrasadas en el desarrollo

8. OBJETIVO 2 – FONDOS ESTRUCTURALES: Subvencionesque intervienen en las zonas en reconversióneconómica y social para el desarrollo de infraes-tructuras, de iniciativas de desarrollo local y deactividades de empresas

9. OBJETIVO 3 – FONDOS ESTRUCTURALES: Subvencionesdel Fondo Social europeo orientadas hacia losrecursos humanos para mejorar las perspectivasde empleo y la lucha contra el paro.

10. LEADER +: Subvenciones para el desarrollo rural ysostenible a través de estrategias originales e in-tegradas

11. LEADER + Línea 1: Subvenciones a las estrategiasterritoriales, integradas y con carácter piloto parael desarrollo para el desarrollo rural

12. LEADER + Línea 2: Apoyo a favor de acciones decooperación entre los territorios rurales.

80

13. LEADER + Línea 3: Puesta en marcha de actores ycreación de un observatorio europeo de territo-rios rurales

14. INTERREG – PROGRAMA DE VECINDAD: Programa decooperación transfronterizo con los nuevos paísesvecinos.

15. INTERREG III: Refuerzo de la cohesión económica ysocial y del desarrollo harmonioso del territorio dela UE a través de acciones de cooperación

16. INTERREG III A: Subvenciones para el desarrollo detoda forma de cooperación entre regiones trans-fronterizas (Apartado transfronterizo)

17. INTERREG III B: Subvenciones para desarrollar la co-operación transnacional entre territorios salidos deun mismo gran espacio (Apartado transfronterizo)

18. INTERREG III C: Subvenciones para desarrollar lacooperación entre regiones que conocen pro-blemáticas similares (cooperación interregional)

19. PROGRAMA DE DESARROLLO RURAL-FEOGA: Fondoseuropeos de Orientación y de Garantía Agrícola( apoyo al desarrollo rural y a la adaptación delas estructuras agrícolas)

20. CENTURIO: subvenciones en el marco del progra-ma de formación y de intercambios de experien-cias para los funcionarios regionales implicadosen los programas de cooperación INTERREG III C

21. COOPERACIÓN Y DESARROLLO SOSTENIBLE EN EL ME-

DIO URBANO: creación de redes de autoridadeslocales para el desarrollo urbano

22. CREACIÓN DE EMPLEO: Préstamos y garantías acor-dadas para la creación de empleo en las Pymesituadas en regiones desfavorecidas.

23. ESPON: Subvenciones en el marco del Observato-rio en red de la adaptación del territorio euro-peo, una red de cooperación entre institutos na-cionales de adaptación del territorio que seconcentra en la observación y el análisis de lastendencias de desarrollo territorial y regional enEuropa.

81

24. EUROMED HERITAGE II: subvenciones para la coo-peración cultural regional euro-mediterránea

25. FONDOS DE SOLIDARIDAD: Subvenciones de fondosde solidaridad de la Unión europea para hacerfrente a los daños ocasionados por una catástro-fe natural

26. FONDOS EUROPEOS PARA EL AGUA: Subvencionespara proyectos que realicen una gestión sosteni-ble de los recursos del agua y refuerzo de la aso-ciación entre varios actores implicados.

27. INTERACT: Programa de mantenimiento del im-pacto de INTERREG en la cohesión económica ysocial y en la intensidad de la cooperación entoda la Unión europea y con los países vecinos.

28. ALOJAMIENTO SOCIAL: Préstamos y garantías acor-dadas para la construcción y la reconstrucciónde alojamiento social

29. MEDIO URBANO DEGRADADO: Préstamos y garantíasacordadas a proyectos sociales de investigaciónde desarrollo de medios urbanos desfavorecidos

30. MODERNIZACION RURAL: Préstamos y garantías des-tinadas a proyectos de adaptación en el marcode la modernización de zonas rurales.

31. PREMIO EMPERADOR MAXIMILIANO: Premio europeopara la política regional y comunitaria.

32. TEN-E REDES DE ENERGÍA TRANSEUROPEAS: Subven-ciones acordadas en el marco de las Redes Tran-seuropeas de energía, electricidad y gas natural

33. CIVITAS II: Subvenciones a las ciudades europeasque lleven una política de transportes urbanoslimpios

34. LLAVE VERDE: Eco-etiqueta de gestión medioam-biental para el alojamiento turístico.

35. INICIATIVA 3RL: Iniciativa piloto de creación de redesentre las regiones y las ciudades que dispongan deestrategias de educación y de formación común.

36. PREMIO EUROPEO A LA CIUDAD SOSTENIBLE: El premio“ciudad sostenible” es una recompensa en elmarco de la campaña de ciudades europeassostenibles.

82

37. PREMIO EUROPEO VIAS VERDES: Del 2 al 6 de junio,una semana de eventos para sensibilizar al publi-co del desarrollo sostenible.

38. PREMIO SEMANA EUROPEA DE LA MOVILIDAD: Del 16al 22 de septiembre, una semana de eventospara sensibilizar al público de la evolución de lamovilidad sostenible.

39. REGIÓN EUROPEA DEL AÑO: Iniciativa de elecciónde dos regiones europeas al año.

40. URB-AL II: Desarrollo de asociaciones directas ysostenibles entre las colectividades locales de Eu-ropa y de América latina

41. URBACT: Subvenciones en el marco del programade intercambio de experiencias entre ciudadeseuropeas.

42. URBAN II: Revitalización económica y social de laszonas urbanas en crisis, con el fin de promover undesarrollo urbano sostenible.

• FUENTES DE FINANCIACIÓN PARA INSTITUCIONES Y ENTI-DADES LATIONAMERICANAS.

En este apartado, que no es exhaustivo, detallamosel funcionamiento y los instrumentos de cooperación detres entidades multilaterales que operan en la región lati-noamericana. Estas tres entidades son:

➢ La Unión Europea➢ El Banco Mundial➢ El Banco Interamericano de Desarrollo

➤ LA UNIÓN EUROPEA

El marco legal para la puesta en marcha de la coo-peración al desarrollo de la UE con los países de Améri-ca latina está encuadrada en el reglamento 443/92 dela UE que define dos ejes de acción:

• La asistencia técnica y financiera que se destina aldesarrollo social.

83

• La cooperación económica que se destina a la fi-nanciación de las acciones de refuerzo de las ca-pacidades institucionales de los sectores económi-cos de los países beneficiarios.

El marco político de esta cooperación viene deter-minado por las conclusiones de la Cumbre de Río (juniode 1999) y la Cumbre de Madrid (mayo de 2002).

El marco operativo se efectúa en un doble plano,en ayudas programables y no programables, y a nivel bi-lateral y regional. Para este último plano se elaboran los“Country Strategy Papers” y los “Regional Strategy Pa-pers” con la definición de nuevos programas orientativospara el periodo 2002-2006, además de las necesidadesde acompañamiento a los acuerdos comerciales firma-dos o en fase de negociación con los subconjuntos re-gionales de América Latina.

En el marco financiero, el marco operativo estácompletado por convenios de financiación con cadapaís u órganos de integración subregionales y “Memo-rándums de acuerdo” concluidos o en conclusión concada país de América Latina o subregiones, a excep-ción de Cuba.

Los objetivos generales de esta cooperación UE –América Latina son:

• La lucha contra la pobreza y el acercamiento delos países y regiones de América Latina con la UniónEuropea, e incluso el refuerzo de la relación global.

• A nivel regional, son los objetivos surgidos de laCumbre de Río y confirmados por la Cumbre deMadrid: una cooperación dinámica en sectoresclave, en particular en los ámbitos educativos, so-ciales y culturales, así como en cuanto al desarro-llo científico y tecnológico, y en general, a la luchacontra la pobreza.

La Cooperación bilateral

La ayuda programable (se refiere a las líneas presu-puestarias “cooperación técnica y financiera” y “coo-

84

peración económica”) es la definida por el documentode estrategia elaborado por la Comisión y por el Memo-rando de Acuerdo, firmado por la Comisión y el país be-neficiario. Se aplica por medio de convenios de finan-ciación entre instituciones oficiales (La Comisión, que esla administración de la Unión Europea, por una parte, ylas autoridades nacionales o locales por la otra parte) ycontratos de subvenciones con otros organismos de de-recho público o privado (ONGS, etc.).

La ayuda no programable (líneas presupuestarias te-máticas) es la concedida a raíz de convocatorias depropuestas, en principio anuales, y que no se refieren so-lamente a América Latina. Se aplica por medio de con-tratos de subvención con protagonistas de la sociedadcivil (generalmente, las organizaciones no gubernamen-tales).

Para ver un ejemplo de cómo se concreta esta ayu-da programable y no programable, mostramos el cua-dro de ayuda para Bolivia para el periodo 2002-2006.

85

Inversión global en cooperación 1996-2002 (todas las líneas presupues-tarias) fuente SINCOM - Comisión Europea

(M ) 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 Total

Compromisos 39,0 67,7 33,3 24,1 6,01 12,4 17,1 199,86

2 6 2 5 3 7

Pagos 24,1 22,1 26,3 28,1 29,60 29,3 23,5 183,10

5 4 3 3 6 0

Número de proyectos en ejecución y/o en comienzo:

Líneas presupuestarias Número de proyectos (M )

Programables

Cooperación Fin. et Técnica 9 con 3 nuevos 139

Cooperación Económica 1 6,3

No programables

ECHO 4 0,9

Refugiados

Rehabilitación

ONG 60 con 5 nuevos. et 6 8828,3regionales

➟

Dicho esto, existe dentro de las líneas no programa-bles, una línea en la que los ayuntamientos sí pueden serbeneficiarios directos. Es el caso de La Cooperación des-centralizada (ex B7-6002).

La línea presupuestaria de cooperación descen-tralizada tiene como objetivo reforzar la capacidad delos actores del desarrollo (organizaciones, colectivos,

86

Líneas presupuestarias Número de proyectos (M )

Medio ambiente

Bosques Tropicales 6 5,79

Lucha Droga

Lucha SIDA

Derechos del hombre y tortura 2 1,3

Seguridad alimentaria 1 80

TOTAL 83 261,59

Sectores principales de cooperación:

Economía Apoyo Infraestructuras Desarr. Desarr. Medio OtrosSocial Rural Amb.

? ? ? ? ? Agua &Salud, saneamientoEduc.

Programación 2003:

1 proyecto de desarrollo alternativo por un importe de 13 M (PROYUNGAS)

1 compromiso anticipado por un importe de 38 M (proyecto de integración regional)

1 compromiso anticipado por un importe de 4 M (proyecto de agua y saneamiento)

Programación orientativa 2002-2006 (Coop. fin. y técnica y Coop. económica) M

Sector 2002 2003 2004 2005 2006

Agua y saneamiento 44

Desarrollo Alternativo 7 12

Cooperación Económica 6.3

Integración Regional 36.7 20

Total 126 13.3 12 44 36.7 20

instituciones,…) precisando el papel y las responsabili-dades de cada una en la ejecución de un proyectoconjunto.

Con la Cooperación Descentralizada un proyectoya no sirve para financiar una actividad de un gruposino para reforzar su capacidad de funcionar con finesde volverse en un interlocutor válido con las autoridadesa la hora de tomar decisiones públicas en conformidadcon la ley.

Esta línea presupuestaria se dirige a los grupos depoblación civil local, las ONGD, los ayuntamientos, lossindicatos, las cooperativas, las organizaciones de muje-res, las organizaciones y asociaciones no gubernamen-tales, etc. La particularidad de esta línea es que sirvepara los actores de los países en vías de desarrollo. Noobstante existirán limitaciones por países en cada con-vocatoria.

La Cooperación regional

Las estrategias a nivel regional (América Latina en suconjunto) y subregional (América Central, ComunidadAndina y MERCOSUR) son complementarias a las medi-das de cooperación desarrolladas a nivel nacional conlos países de América Latina.

A nivel regional en América Latina, es importantedestacar que la mayoría de las acciones se desarrollanen el marco de los “programas regionales” destinados aproporcionar una asistencia de tipo horizontal.

Ejemplos de estos programas son:

➢ @LIS (Alianza para la sociedad de la información)➢ ALBAN (Becas de estudio)➢ URB-AL (Desarrollo local urbano)➢ ALURE (Cooperación energética)➢ AL- INVEST (Cooperación entre empresas de Euro-

pa y América Latina)➢ ALFA (Cooperación entre instituciones de ense-

ñanza superior)

87

➤ El GRUPO BANCO MUNDIAL

El Grupo Banco Mundial está constituido por cincoorganismos multilaterales especializados de las NacionesUnidas:

• El Banco Internacional de Reconstrucción y Fo-mento (BIRF), creado en 1944 con el objetivo de fi-nanciar proyectos de desarrollo en sus países pres-tatarios

• La Asociación Internacional de Desarrollo (AID),creada en 1960 con la finalidad de conceder asis-tencia y financiación blanda a países de bajo nivelde desarrollo.

• La Corporación Financiera Internacional (CFI), cre-ada en 1956 para fomentar la inversión privada enlos países en desarrollo.

• El Organismo Multilateral de Garantías de Inversio-nes (MIGA), creado para asegurar las inversionesen países en desarrollo (riesgos políticos)

• El Centro Internacional de arreglo de diferenciasrelativas a Inversiones (ICSID)

Bajo la denominación Banco Mundial (BM) sólo se en-globan el BIRF y la AID. Las actividades financieras del Ban-co Mundial se concretan en la concesión de préstamospara la financiación de proyectos. Los proyectos a finan-ciar se enmarcan generalmente en los sectores producti-vos (agricultura, desarrollo rural e industria), infraestructuras(energía, transportes, telecomunicaciones, saneamiento),y sociales (educación, sanidad, nutrición, etc.).

El BIRF otorga los préstamos a los gobiernos de lospaíses prestatarios y a instituciones públicas y empresasprivadas de estos países, pero siempre con la garantíadel Estado respectivo.

La AID sólo concede préstamos a los gobiernos delos países prestatarios.

La financiación del BM nunca es total, sino queabarca un porcentaje del total. Los tipos de préstamosque concede son:

88

• Específicos: a proyectos específicos o de inversióny mantenimiento sectoriales.

• De ajuste: para programas de ajuste estructural yde ajuste sectorial.

• De asistencia técnica: destinados a facilitar la ca-pacidad técnica para gestionar, ejecutar, etc., losproyectos

• Cofinanciar proyectos con otras instituciones y or-ganismos internacionales. Los fondos fiduciariospermiten al Banco, conjuntamente con los donan-tes bilaterales y multilaterales, movilizar recursospara operaciones de inversión, así como para elalivio de la deuda, proyectos de reconstrucciónde emergencia y asistencia técnica.

• Garantías contra los riesgos que el sector privadonormalmente no está dispuesto a asumir o admi-nistrar, con lo que facilita la inversión privada.

➤ EL BANCO INTERAMERICANO DE DESARROLLO

El Grupo BID incluye tres instituciones:

El Banco Interamericano de Desarrollo que concedepréstamos a instituciones públicas y financiación paraalgunos proyectos del sector privado, principalmente delos sectores de infraestructura y desarrollo de mercadosde capital.

La Corporación Interamericana de Inversiones quefinancia proyectos de la empresa privada.

El Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN) que esun fondo autónomo administrado por el BID, que pro-mueve el desarrollo del sector privado, principalmenteen el área de la microempresa.

El Banco declara como objetivos principales:

– Prestar ayuda, a sus países miembros prestatarios,para formular políticas de desarrollo y proporcionarasistencia técnica y financiamiento para incentivarel crecimiento económico sostenible

– Reforzar la competitividad– Promover la equidad social y combatir la pobreza

89

– Modernizar el Estado– Fomentar el libre comercio y la integración regional.

La financiación del Banco procede de los paísesmiembros, de préstamos obtenidos en los mercados fi-nancieros, de fondos en administración que tiene la insti-tución y de reembolsos de los préstamos. La institución serige por principios financieros similares a los de la bancaprivada. Percibe intereses por los préstamos que otorgacomo parte de sus actividades de administración y ma-nejo de activos, y usa estrategias de gestión de cajapara invertir los fondos que no requieren liquidez inme-diata para efectuar desembolsos.

Los beneficiarios de los fondos otorgados por el ban-co son los gobiernos municipales, estatales, provincialesy nacionales, así como instituciones públicas autónomas,organizaciones de la sociedad civil y empresas privadas.

El Grupo BID financia programas de desarrollo enAmérica Latina y el Caribe por medio de préstamos, do-naciones, garantías e inversiones. Los préstamos, dona-ciones y garantías financian proyectos de inversión pú-blica y privada, reforma de políticas, iniciativas paraapoyar a los países miembros durantes crisis financieras ocatástrofes, y operaciones de cooperación técnica aescala nacional y regional.

La mayoría de los proyectos y programas de coope-ración técnica del Banco se financian con préstamos ocon recursos concesionarios.

Las donaciones son limitadas, principalmente se des-tinan a las microempresas.

El Banco proporciona además garantías para prés-tamos privados que ayudan a los países prestatarios atener acceso a los mercados internacionales de capital.

El BID invierte en proyectos del sector de la microem-presa a través del Fondo Multilateral de Inversiones (FO-MIN) y La Corporación Interamericana de InversionesInteramericana de Inversiones. Esta financiación es di-recta o a través de participación en el capital.

Aunque la mayoría de los proyectos y programas decooperación técnica del Banco se financian por medio

90

de préstamos, el BID y el FOMIN otorgan un número limi-tado de donaciones, principalmente para respaldar pro-yectos de las microempresas.

Operaciones que realiza el Banco: el BID otorgapréstamos, garantías y donaciones, y realiza inversionesa través del Fondo Multilateral de Inversiones.

Entre las principales operaciones podemos citar:

– Préstamos para proyectos de inversión– Préstamos políticos– La cooperación técnica– Préstamos al sector privado– Garantías para inversiones– Programa de empresariado social (al que antes se

conocía como Programa para Pequeños Proyec-tos) otorga pequeños préstamos a microempresa-rios y pequeños productores agrícolas y, desde1990, extiende este apoyo al sector informal.

– Préstamos de emergencia– Financiación para preparar proyectos.

Las operaciones del Banco se ajustan a políticas querigen todas sus actividades y a políticas sectoriales quesirven de orientación para determinadas actividades.

La financiación y sus condiciones: como se ha indi-cado más arriba, la mayoría de los proyectos y de losprogramas de cooperación técnica del Banco Inter-americano de Desarrollo (BID) se financian a través depréstamos, ya sea con los tipos ofrecidos en el mercadoo a través de los recursos concesionarios. Para la mayo-ría de sus operaciones de préstamo, el Banco utiliza losrecursos de su capital propio. Los períodos de amortiza-ción de los préstamos con estos fondos, en el caso depréstamos al sector público, excepto los préstamos deemergencia, varían entre 15 y 25 años. En el caso depréstamos al sector privado, los plazos de amortizaciónvarían entre ocho y 15 años. Los tipos pueden ser fijos ovariables.

91

En el apartado de comisiones y gastos, existen de di-versos tipos: comisión de apertura, comisión de análisisde la operación, comisión de compromiso frente a sal-dos no desembolsados, y gasto anual por gestión.

Hay que destacar que además de los fondos pro-pios, el Banco cuenta con un Fondo Japonés, un Fondopara Operaciones Especiales (FOE) destinado exclusiva-mente para algunos países de la región como son Bolivia,Guyana, Haití, Honduras, y Nicaragua (La tasa promedioanual de interés para estos préstamos con un vencimien-to a 40 años y un período de gracia de diez años, es me-nor al 2 por ciento), y otros fondos en administración.

El Fondo Multilateral de Inversiones, fondo creado en1993 con la finalidad de fomentar el desarrollo del sectorprivado. A través del Mecanismo para la inversión en lapequeña empresa, el FOMIN invierte en fondos de inver-sión de capital y en instituciones micro financieras lasque, a su vez, asisten a la micro y pequeña empresa enAmérica Latina y el Caribe.

La Corporación Interamericana de Inversiones (CII),invierte en proyectos de la pequeña y mediana empre-sa privada, directamente o a través de participacionesen el capital. La CII puede adquirir hasta el 33 por cientodel capital social de una compañía, aunque no asumefunciones gerenciales o administrativas en las compañí-as en que invierte. No obstante, en ciertos casos solicitarepresentación en la junta directiva.

La CII puede retirar su participación mediante:

• la venta de sus acciones en el mercado de valoresdel país;

• la colocación de estas acciones con terceros inte-resados;

• la venta de sus acciones a los patrocinadores delproyecto al amparo de una opción de venta pre-viamente acordada;

• el rescate de las acciones por parte de la compa-ñía.

92

Asimismo, la CII invierte en fondos de participaciónen el capital y canaliza estas inversiones hacia fondossectoriales, nacionales y regionales que invierten encompañías medianas que no cuentan con otras fuentesde capital.

LAS DONACIONES

Donaciones del FOMIN:

El Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN) apoyaintervenciones a pequeña escala en el marco de inicia-tivas piloto que puedan ejercer una función catalizado-ra para emprender reformas de mayor alcance. En laactualidad, el FOMIN es la principal fuente de donacio-nes de asistencia técnica para el desarrollo del sectorprivado en América Latina y el Caribe.

Pueden recibir fondos del FOMIN organismos tantoprivados como públicos dependiendo de las caracterís-ticas específicas de la operación propuesta. Los organis-mos privados pueden ser organizaciones no guberna-mentales, asociaciones sectoriales, cámaras decomercio, u organizaciones similares pero no pueden serentidades con fines de lucro.

Donaciones del Fondo para el Empresariado Social

Por medio de su Fondo para el Empresariado Social,el BID otorga préstamos y donaciones a organismos pri-vados e instituciones públicas a nivel municipal, provin-cial y estatal dedicadas a fomentar el desarrollo social.Los recursos obtenidos pueden utilizarse para:

– financiar gastos iniciales de puesta en marcha delas operaciones,

– obtener asistencia técnica, realizar inversiones deconstrucción,

– adquirir equipos y materiales,– constituir capital de explotación, y/o– realizar actividades de mercado.

93

Donaciones procedentes de los fondos fiduciarios

Los fondos fiduciarios, generalmente establecidospor países miembros o grupos de países y encomenda-dos al Banco para que la institución los administre, tam-bién pueden utilizarse para financiar donaciones. Estasdonaciones se destinan principalmente a países miem-bros menos desarrollados.

Aunque todo organismo público o privado legal-mente constituido puede solicitar recursos de los fondosfiduciarios, el respaldo de algunos se limita a áreas geo-gráficas y a sectores específicos. La magnitud de lasoperaciones individuales está sujeta a límites que varíansegún el fondo.

LAS GARANTÍAS

El BID garantiza préstamos otorgados por institucio-nes financieras privadas a los sectores público y privadode América Latina y el Caribe para promover la inver-sión en los países prestatarios. Asimismo otorga garantíascon o sin contraparte del gobierno del país prestatario.Las garantías se dividen en:

– Garantías al sector público: permite al prestatarioejercer la opción de conseguir la totalidad o unaparte del desembolso del préstamo como garantía,y utilizar dicha garantía para obtener condicionesde crédito más favorables de parte de fuentes pri-vadas de financiamiento, como por ejemplo alar-gar los vencimientos del préstamo, reducir las tasasde interés o aumentar su capacidad de crédito.

– Garantías al sector privado: el Banco puede pres-tar directamente a empresas privadas, sin garantíade gobierno y a precios de mercado, hasta un 10por ciento de sus recursos no asignados a fines deemergencia. Estos préstamos van generalmente di-rigidos a obras de infraestructura, a los sectores deenergía, transporte, saneamiento o comunicacio-nes, y también a proyectos de desarrollo de losmercados de capital y al financiamiento de las ex-portaciones.

94

Las operaciones de garantía del BID incluyen garan-tías para cubrir los riesgos políticos y de crédito parcial aque están expuestos los proyectos del sector privado fi-nanciados con deuda privada.

5. LA BÚSQUEDA DE INFORMACIÓN Y LAS TIC’S

Introducción

El objeto del presente capítulo no es otro que com-pletar la formación del agente de desarrollo local haciaun tema que ya hoy en día es vital en la vida de todaslas personas, profesiones y empresas y que lo seguirásiendo cada día más conforme avancen los años. Setrata de la revolución que ha significado, significa y signi-ficará la aparición y desarrollo de Internet y sus conse-cuencias en la disposición de información para todos es-tos actores. Esta revolución y desde el punto de vista deldesarrollo local, supone romper de un plumazo con elaislamiento que en muchos sentidos sufren sobre todolos pequeños municipios alejados de las grandes urbes ycentros de decisión. La disposición de un potencial in-menso de información y conocimientos a coste cero omuy reducido, el acceso directo a los proveedores de lamisma, la reducción drástica del tiempo de búsqueda yespera para recibir la información, suponen unas nuevasventajas potenciales de las cuales cualquier equipo téc-nico adscrito a un municipio no debe dejar pasar.

En las páginas siguientes, iremos pasando revista a loque es Internet, desde cómo se creó hasta cuáles son losfundamentos de su funcionamiento a través de los distin-tos protocolos, para luego esbozar cuál debería ser elequipo mínimo necesario para conectarse con ciertavelocidad, característica clave a la hora de poder sacarprovecho a todos los servicios y aplicaciones que ofreceInternet. Por último, explicaremos cómo buscar informa-ción en la web utilizando los distintos sistemas que ofreceInternet como son los motores de búsqueda, los directo-

95

rios, etc. y las técnicas que ofrecen para que nuestraconsulta sea lo más precisa posible hacia los objetivosque se persiguen. Para el desarrollo de estas técnicas yejemplos haremos alusión a dos de los principales busca-dores como son Altavista y Google.

1. ¿Qué es Internet?

Se puede definir como un gigantesco conjunto deordenadores interconectados entre sí (red), que graciasa una serie de servicios y aplicaciones, permite hacer unuso de la misma de incalculable valor y posibilidades.

Su origen data de mediados de los años 60 cuandoen los EEUU se crea una red de ordenadores (denomi-nada ARPANET) entre centros de investigación relacio-nados con la defensa militar y las agencias e institucio-nes gubernamentales con capacidad de decisiónpolítica y militar. Entre los objetivos de esta iniciativa es-taban el intercambio de recursos así como la descen-tralización tecnológica y de información, vital en casode algún hipotético ataque nuclear. Después seguiráncreándose nuevas redes entre la comunidad científicay universitaria como UUCP, USENET, BITNET, EARN, etc.para ir extendiéndose la creación al resto de la socie-dad hasta configurar hoy en día una red de millones deordenadores.

Para conectar entre sí los ordenadores y poder con-figurar la red se definieron unas reglas o protocolos decomunicación entre los mismos llamada TCP/IP (Protoco-lo de Control de Transmisión y Protocolo Internet). Esteprotocolo lo que permite es dividir en trozos la informa-ción que se envía desde un ordenador para luego lograrvolver a unirla en el otro. Para realizar esta comunica-ción, todos los ordenadores que deseen participar de In-ternet deben tener un identificador o dirección electró-nica. Esto es lo que se llama dirección IP (o ProtocoloInternet).

Pero la cosa no basta con la identificación del orde-nador sino que también el usuario debe estar identifica-do. Por tanto, cada usuario que quiera tener acceso a

96

la red, debe contar con lo que se llama nombre electró-nico, “usuario” o “login” que lo identifica de los demás.Este nombre es una dirección IP que consta de cuatrocadenas numéricas comprendidas entre los valores 0 y255 cada una y separadas por un punto (por ejemplo105.27.4.256), donde se está identificando la red a laque pertenece, el ordenador y, a su vez, a éste dentrode la red. El organismo que distribuye las direcciones IP anivel mundial es el NIC (Network Information Center).

Como esta secuencia de números es bastante difícilde memorizar se ha recurrido a asignar a cada direc-ción IP un nombre de dominio que será también especí-fico para ese ordenador. Sin embargo, como los ordena-dores sólo comprenden las direcciones numéricas se hacreado un sistema encargado de realizar la correspon-dencia entre el nombre de dominio y la dirección IP lla-mado DNS (Servicio de Nombres de Dominio).

Por último, a partir de un dominio se pueden crearsubdominios de manera que la identificación puede lle-gar a un mayor número de ordenadores que “cuelgan”de una dirección o un dominio de red. Por tanto la di-rección completa de un ordenador será: ordenador.sub-dominio.dominio. Por ejemplo, si el dominio se llama des-arrollolocal.org puede contener otros subdominios quese llamen proyectos.desarrollolocal.org.

Los dominios vienen identificados por un sufijo de di-rección que proporciona información sobre la ubicacióndel ordenador (país) o el tipo de organización al quepertenece (empresa, ONG, etc.). La lista no limitativa dedominios es:

97

Dominio Tipo

.com Comercial

.edu Educativa

.gov Gobierno

.mil Militar

.net Proveedor

.org No comercial

2. El equipo necesario para el acceso a Internet.

A continuación vamos a citar cuáles son los elemen-tos y características mínimas (entendidas como aquellasque permiten una cómoda navegación por Internet) delequipo necesario para acceder a Internet:

• Un ordenador (PC) cuyo procesador o placa base(CPU) sea lo suficientemente rápida para podernavegar sin problemas (mejor a partir de PentiumIII en Intel y K6 en AMD).

• Una pantalla o monitor cuyo tamaño y resoluciónserán importantes a la hora de navegar (mejor apartir de 15 pulgadas. La resolución Standard enInternet es 800x600 pixels por pulgada).

• El teclado (que si es ergonómico mejor)• El ratón (mejor óptico)• El MODEM, que puede ser interno (dentro del PC)

o externo.• La línea telefónica• El proveedor de servicios de Internet (intermediario

entre el internauta y la red).

La velocidad de conexión a la red dependerá detodos los elementos enunciados arriba. De nada sirvecontar con un PC con el procesador más rápido delmercado si nuestra línea telefónica tiene una velocidadde transmisión de información muy lenta, o si el provee-dor de servicios de Internet no cuenta con líneas de altavelocidad o está muy saturado, o la velocidad del mó-dem es muy baja.

98

Sufijo País

.ar Argentina

.ec Ecuador

.ve Venezuela

.bl Bolivia

.us Estados Unidos

.es España

.fr Francia

.de Alemania

3. ¿Qué servicios ofrece Internet?

Las aplicaciones y servicios de Internet no conocenlímite. Los más destacados son:

➤ El WWW (World-Wide Web): es el servicio más fa-moso y utilizado de Internet. Se trata de un entorno deuso gráfico, es decir, documentos de hipertexto quecontienen texto, gráficos, video, música, sonido,… alcual se accede a través de su sistema de hipervínculos(sistema de enlaces que nos permiten saltar de un docu-mento a otro). Por medio de los navegadores, la Webnos permite acceder a miles de páginas a través de me-nús muy intuitivos y solo “pinchando” con el ratón. LaWeb se fundamenta en tres pilares:

• El protocolo http (Hyper Text Tranfer Protocol) quepermite la comunicación entre el navegador y elservidor.

• Un lenguaje especial denominado HTML (lenguajede marcas de hipertexto), como lenguaje de for-mato de las páginas web.

• Un identificador denominado URL o localizadoruniforme de Recursos, que es un sistema de identi-ficación de páginas en Internet basado en las di-recciones IP. El formato de un URL es el siguiente:

Protocolo://dirección/directorio/archivo. Por ejem-plo, la dirección http://www.sociedad-desarrollo.com/ur-bal/ se puede dividir en tres partes: el protocolo: http, ladirección del servidor: /www.sociedad-desarrollo.com, yel directorio buscado dentro de esa dirección /urbal.

➤ El Correo electrónico (E-Mail): Es el servicio más usa-do en Internet junto con el Web, ya que ofrece la posibili-dad de enviar rápida y eficientemente mensajes electró-nicos a cualquier persona con una cuenta de correoelectrónico. El protocolo del correo electrónico es el SMTPque a su vez se apoya en el protocolo de Internet TCP/IP.

➤ FTP (File Tranfer Protocol): la gran utilidad y popu-laridad de este servicio es que permite transferir (enviar o

99

recibir) ficheros de un ordenador a otro. Sirve únicamen-te para esto y no para navegar.

➤ Los Grupos de noticias y Grupos de discusión enRed (News o Newsgroup): Son Grupos de Noticias o Fo-ros de discusión sobre los más variados temas y sirvenpara que los usuarios intercambien opiniones sobre losmismos. Normalmente hay que suscribirse a un grupo dediscusión para poder participar en él o seguir los comen-tarios que en él se hacen. La suscripción es gratuita. Utili-za el protocolo de transferencia de noticias en red(NNTP) que también funciona sobre el protocolo de In-ternet TCP/IP. Este tipo de servicio no está disponible entodos los servidores.

➤ Telnet: es uno de los más antiguos protocolos decomunicación en Internet que permite al usuario conec-tar con otro ordenador o redes de ordenadores distan-tes. Una vez en dicho ordenador se pueden descargar fi-cheros y realizar las mismas funciones que si se estuviesedirectamente conectado al ordenador distante. Hoy endía muchos de los servicios que se ofrecían medianteeste protocolo están disponibles en el Web.

Entre las aplicaciones más utilizadas destacamos:

■ La conversación vía voz en tiempo real o confe-rencias: supone la posibilidad de comunicarse oralmen-te sin coste y en tiempo real, desde un ordenador a otro.

■ La lista de distribución de correo electrónico (Mai-ling List): Una lista de distribución es una manera de teneruna discusión de grupo por medio del correo electróni-co y distribuir anuncios a un gran número de personas.Cada vez que un miembro de la lista envía una réplica ala conversación, ésta es distribuida por correo electróni-co a todos los demás miembros. Todo este tráfico es ad-ministrado por programas llamados administradores delistas de distribución (MLMs). Los dos programas más utili-zados son Listserv y Majordomo.

■ Los Chat: son salas virtuales donde los usuarios seconectan con otros usuarios para comunicarse a travésde la pantalla en tiempo real.

100

4. Cómo buscar la información en Internet.

La información en Internet no está organizada sinoque se encuentra almacenada de forma desordenadaen miles de servidores y ordenadores de todas partes delplaneta. Por tanto, para aquel agente o agencia de des-arrollo local cuyo objetivo a la hora de utilizar Internet seala disposición de cierta información relevante, la claveserá cómo encontrarla. Para ello, la primera acción quedeberá hacerse antes de iniciar la búsqueda será formu-lar exactamente la pregunta que se quiere realizar paraque la respuesta sea lo más acertada posible.

Para buscar la información existen diversas herra-mientas que podemos utilizar que son:

Los Directorios o Índices de materias

Son páginas web que contienen la información or-denada por materias y seleccionada en función de surelevancia o interés, de manera que el usuario puedaprofundizar hacia los niveles de especificidad necesarioshasta encontrar la información adecuada a sus necesi-dades. Los directorios suelen clasificar las páginas webpor categorías. Una característica importante es que ladefinición de las categorías y clasificaciones son realiza-das por personas.

En el directorio, el usuario para realizar la búsquedano necesita formular con términos su consulta, sino quees suficiente que seleccione las materias más afines consus necesidades. Este sistema garantiza que todos los do-cumentos recuperados van a tratar efectivamente deltema en el que se han clasificado, pero probablementese hayan perdido muchos otros que no han sido selec-cionados por los responsables del directorio.

Aunque los Directorios tengan incorporado un motorde búsqueda, es importante destacar que su principalvalor añadido es la intervención del elemento humanoen el diseño de su estructura y organización interna (laya comentada rama jerárquica), así como en la selec-ción y clasificación de los documentos que contiene.

101

Esto solventa el mayor problema de Internet que es lafalta de estructura, pero también limita mucho más la in-formación recuperable. En consecuencia, si se quiereexplotar al máximo sus virtudes y minimizar sus carencias,es recomendable utilizar como forma de recuperar la in-formación la navegación y no la consulta de su base dedatos.

No obstante, es recomendable utilizar la opción debúsqueda cuando se tiene dificultades en localizar lacategoría en la que han quedado clasificados los docu-mentos. En estos casos, como paso previo, se interroga ala base de datos con una palabra que consideremosmuy significativa y de esa manera veremos en que cate-gorías ha quedado asignada.

Los buscadores y motores de búsqueda.

Los motores de búsqueda constan de un programarobot encargado de explorar en Internet para localizardocumentos y sus direcciones e incorporarlas a sus basesde datos. A su vez cuenta con un sistema automáticoque analiza los contenidos de los documentos que sonlocalizados por el robot y un sistema de interrogación ba-sado en la lógica booleana que, mediante un lenguajede interrogación, permite consultar al usuario sobre losdocumentos que más se ajustan a sus necesidades de in-formación. Por último hay un programa que actúa comopasarela entre los documentos y las bases de datos.

No obstante la búsqueda utilizando el álgebra deboole se realiza mediante una opción de búsqueda

102

avanzada, que suele estar indicada con palabrascomo Power Search, Advanced Search, More SearchOpcions, Busqueda Avanzada, etc.

Los motores de búsqueda se encargan de organizarla gran cantidad de datos publicados en la red, de talmanera que sea posible localizar la información que elusuario necesita con una cierta eficacia. En pocas pala-bras, los buscadores son grandes bases de datos quecontienen información sobre páginas web.

Son los creadores de las páginas los que deben dedarse de alta en cada uno de éstos buscadores. Es poreso que no en todos se localiza la misma información ylas mismas páginas. Existen empresas y programas en-cargadas de actualizar la información en diversos bus-cadores, así que no es de extrañar que haciendo la mis-ma búsqueda desde dos páginas distintas se obtengaunos resultados absolutamente diferentes.

5. Qué buscar

Cómo decíamos aquí arriba, la clave para que unabúsqueda sea provechosa está en saber con claridad loque se busca. Recordemos que Internet es un saco sinfondo que almacena información de manera desorde-nada, la cual además podrá o no tener la calidad ycualidad que busca el usuario. Por tanto, ante de proce-der a la búsqueda es conveniente hacerse las siguientespreguntas:

• ¿Qué tipo de información necesitamos? (Libros, Ar-tículos, Informes, Direcciones ...)

• ¿En qué idioma la quiero?• ¿Necesito información muy concreta o general?• ¿Dispongo de mucho o poco tiempo?

6. Cómo buscarlo

Como cualquier otra actividad que emprendemos,la búsqueda eficaz de información pasa por la formula-ción previa de una estrategia que vendrá determinada

103

entre otras cosas, por las respuestas a las preguntas for-muladas en el punto anterior. Es decir, respuestas a cues-tiones como, de qué manera se recupera la información(navegando o interrogando a una base de datos), quepalabras o conceptos se utilizan, en que idioma se for-mulan, etc., me determinarán la forma en que planeo laconsulta o búsqueda.

Es importante adecuar la estrategia a la fuente deinformación que se utiliza, ya que cada una de ellas tie-ne sus particularidades que obligan a personalizarla. Noobstante, existen normas básicas que aquí veremos queson aplicables a la inmensa mayoría de los buscadores ydirectorios y que permiten obtener resultados.

La realización de consultas en los buscadores y ba-ses de datos.

A continuación vamos a exponer cuáles son las téc-nicas más comunes para interrogar a los buscadores so-bre la información que deseamos obtener. Todas estastécnicas no serán de aplicación en todos los buscado-res, algunos aplican unas y otros otras. Para su explica-ción, nosotros nos centraremos en dos de los mejoresbuscadores como son Google y Altavista.

– El lenguaje natural

El lenguaje natural es el que utilizamos las personaspara comunicarnos. Los buscadores no son más quemáquinas y programas que, hoy por hoy, no están pre-paradas para captar las sutilezas del lenguaje humano.

En consecuencia, utilizar el lenguaje natural produ-ce resultados con un excesivo nº de documentos y ade-más, de dudosa utilidad.

– El uso de operadores booleanos

El álgebra de boole proporciona tres operadores ló-gicos (AND, OR, NOT) y las reglas mediante las cuales secalcula el resultado de combinar ideas con cualquierade ellos. Los resultados obtenidos sólo pueden ser verda-deros o falsos. Mediante el Álgebra de boole se es mu-

104

cho más preciso en las búsquedas y se obtiene el máxi-mo de documentos relevantes y se elimina la infinitacantidad de irrelevantes.

Ejemplos de cómo se utilizan los operadores boléanos:

– Desempleo AND mujer– Trabajo OR empleo– Desempleo AND mujer AND NOT joven

Las posibilidades se multiplican con el uso de parén-tesis.

– Uso de los la palabra literal

Otra posibilidad que aportan los buscadores es eluso de literales, es decir que busque exactamente la pa-labra que se le indica eliminando todas aquellas quesimplemente se parecen. Para indicar al buscador quebusque un literal se acostumbra a poner la palabra ofrase entre comillas o dobles comillas, aunque siempreestá en función de la fuente de información utilizada

– Los Truncamientos

Los truncamientos se utilizan para buscar, a partir dela raíz de la palabra, todos sus derivados. Eso evita tenerque especificar cada una de ellas a la hora de interro-

105

gar a la base de datos. Su mecánica es escribir la raíz dela palabra seguida de asterisco. Por ejemplo: econ* Elsistema recuperará términos como economía, econo-mato, económico, economista, etc.

– La búsqueda por campos

Otra de las opciones que permiten las bases de da-tos de los buscadores es la búsqueda en campos con-cretos.

Los campos son diferentes en función de la base dedatos. Los más habituales en los buscadores son titulo,texto, fecha de publicación e idioma.

– Los formularios de búsqueda

Surgen con la intención de hacer más fácil y com-prensible la búsqueda al usuario, a través de un formula-rio de consulta. En este caso los operadores están implíci-tos y/o desarrollados de una manera más comprensible.Suele ser el caso de la búsqueda avanzada.

Los Buscadores: Funcionamiento y tipos de búsque-da (simple y avanzada).

A continuación vamos a explicar de una maneramás detallada los mecanismos de búsqueda esbozadosmás arriba. Para explicar las búsquedas nos centraremosen dos de los mejores buscadores: Google y Altavista

➤ La búsqueda simple.

– Las búsquedas en el lenguaje natural.

El primer intento de búsqueda cuando no se cono-ce nada de los buscadores, es realizarlo de modo natu-ral, como si le estuviésemos preguntando a un humano.Por tanto, teclearíamos una palabra o un frase o inclusouna pregunta Por ejemplo, artesanos Tenerife o ¿quétipo de artesanos hay en Tenerife?), y a continuaciónharíamos click en Buscar (o pulsando la tecla Intro/En-

106

ter). Se puede escoger el idioma en el que aparecen laspáginas sólo con desplegar la lista de la derecha.

El resultado de la búsqueda serán una o varias pági-nas de respuestas (hasta 10 en cada una en la configu-ración básica).Si lo que se busca no aparece en la pri-mera o en la segunda de estas páginas de respuestas esrecomendable añadir más términos a la búsqueda, deforma que se vuelva más específica.

En la parte inferior de la página de resultados apare-ce una barra que permite acceder a las demás páginasencontradas. Si se quiere ir a otra página, sólo se tieneque hacer clic sobre el número correspondiente, o bienpulsar en Siguiente.

Búsqueda de palabras a incluir y de palabras a ex-cluir.

Otro sistema de búsqueda es simplemente introducirtérminos que deben de aparecer en el resultado de labúsqueda. Tecleando las palabras una detrás de otra.Por ejemplo para encontrar productores de miel en Te-nerife: productores miel Tenerife.

En las ocasiones en que se busque documentos enque algún término debe estar presente de un modo for-zoso, debe identificar dicho término, incluso si es el pri-mero, añadiéndole un signo + (por ejemplo, si se buscanbodegas de vino en Tenerife, se debe teclear bodegavino + Tenerife).

En las ocasiones en que los resultados de una bús-queda resultan excesivamente numerosos, a causa de

107

alguna vaguedad en los términos propuestos, se puedelimitar su número por medio de la exclusión de los docu-mentos que contengan algún término en el que no seestá interesado (por ejemplo, si se busca bodegas devino de las Islas Canarias, pero no se tiene interés en nin-guna de la isla de Fuerteventura, se debe teclear bode-gas vino islas canarias – Fuerteventura).

Hay que tener cuidado de separar los signos con espa-cios ya que el sistema considerará la palabra bodega+vinocomo una sola en vez de cómo dos bodega + vino.

Otro método de búsqueda es con frases literalesque sabemos que forman parte del documento o docu-mentos en los cuales estamos interesados. En este casodebemos escribir la frese precedida y seguida por el sím-bolo dobles comillas. A título de ejemplo, si buscamosdocumentos que hagan referencia al crecimiento eco-nómico de una región, podemos escribir “tasa de creci-miento del pib regional”.

– Las mayúsculas, minúsculas, los acentos y la letra ñ.

En general es recomendable usar solamente letrasminúsculas, incluso para nombres. De hacerse así el bus-cador ofrece resultados en los que no diferencian entremayúsculas y minúsculas.

108

No obstante existen unas diferencias entre los busca-dores. Por ejemplo, Google no distingue en ningún casoentre mayúsculas y minúsculas ni reconoce los acentosni la letra ñ, y considerará siempre el texto escrito en mi-núsculas. Por el contrario, en Altavista, sí se reconocenlos acentos y la letra ñ y si se emplean mayúsculas, losresultados no incluirán los que estén realizados en minús-culas (ejemplo: el término + nelson mandela localiza to-dos los documentos que hablen de nelson mandela, deNelson Mandela y de NELSON MANDELA; por el contra-rio, el término + Nelson Mandela sólo encontraría los quehablen de Nelson Mandela.

– Las búsquedas parciales o uso de los Comodines.

El empleo de comodines es útil en el caso de quenos interesen palabras tanto en singular como en plural(ejemplo: +municipio +municipios equivale a +munici-pio*), y también en el caso de términos que poseen unaraíz común y que en principio no son fáciles de discrimi-nar (ejemplo: infra* permite localizar infraestructura, infra-humano, infravalor, infrarrojo, etc.). En el caso de Google,no es posible utilizar los comodines ya que busca exacta-mente la palabra escrita en la casilla de búsqueda.

➤ La búsqueda avanzada.

Suele estar indicada en el buscador con palabrascomo; Búsqueda avanzada Power Search, Advanced Se-arch, More Search Opcions, etc. Es un sistema de acota-miento de la búsqueda basado en su mayoría en el usode operadores boléanos. Dependiendo del buscador,este sistema de operadores será más explícito o implícito.

– Uso de los operadores Booleanos.

OR: localiza documentos que contengan al menosuno de los términos especificados (ejemplo: desempleoOR paro OR desocupado localiza todos los documentosque citen al menos a uno de estos tres vocablos; algu-nos de estos documentos puede que citen a dos de

109

ellos, y algunos otros citarán a los tres, pero sólo puedecontarse con que al menos citarán a uno de los tres)

NOT: Excluye los documentos que contengan el térmi-no especificado (ejemplo: Desarrollo AND NOT Crecimien-to localizará los documentos en que simultáneamente secite al desarrollo y no se cite al crecimiento; el operadorNOT no puede usarse en modo aislado, sino siempre enconjunción con alguno de los otros operadores.

NEAR: Localiza los documentos en que los dos térmi-nos especificados aparezcan, al menos en algún caso,separados por no más de diez palabras de texto (ejem-plo: Desarrollo NEAR local encontrará documentos enque se haga referencia a ambos y sea probable que losdos coincidan en un mismo párrafo, de forma que elcontexto general tienda a referirse a ambos y no a cadauno por separado)

En el caso de Google, su formulario de búsquedaavanzada no permite el uso de los operadores boléanosmientras que Altavista sí.

– Uso de los paréntesis.

Es posible componer/agrupar términos en la Búsque-da Avanzada utilizando los paréntesis. Así por ejemplo,para buscar documentos que hagan referencia a desarro-llo local, desarrollo endógeno, zona andina, proyectos departicipación ciudadana y de democracia participativa,se escribiría lo siguiente: ((local OR endógeno) NEAR des-arrollo) AND (zona andina) AND ((participación ciudada-na OR democracia participativa) NEAR proyecto).

– Acotamiento por (rangos) de fechas.

Esta función permite acotar la búsqueda de la infor-mación requerida en un entorno específico de tiempo.

Las fechas deben introducirse en el formatodd/mmm/aa, donde dd es el día dentro del mes, mmmson las tres primeras letras del nombre del mes y aa sonlos dos últimos dígitos del año (ejemplo: 23/ene/98, o23/jan/98).

110

Si se omite el año el buscador asume que la fechacorresponde al año en curso. Si también se omite el messe interpreta que la fecha corresponde al mes en curso.

En el caso de Google, el formulario de la búsquedaavanzada te permite acotar por intervalos de tiempo(meses hasta un máximo de un año a partir de la fechade la búsqueda) pero no por intervalos de fechas (Alta-vista sí).

➤ Búsqueda avanzada versus búsqueda simple

La Búsqueda Avanzada es más apropiada para loscasos específicos que para la búsqueda general. En lamayoría de los casos el usuario encuentra lo que buscacon más facilidad, más rápidamente y con mejores re-sultados a través de la Búsqueda Simple.

Sin embargo, si el usuario intenta localizar documen-tos generados en un determinado entorno de fechas, osi le es más cómodo encontrarlos a partir de operacio-nes booleanas de alguna complejidad, la funcionalidadde la Búsqueda Avanzada no sólo le resultará de granutilidad, sino que difícilmente encontrará en Internetnada de potencia equivalente.

Los criterios para escoger un buscador son los si-guientes:

• La exhaustividad. El número de documentos quecontiene su base de datos en relación al total de

111

documentos presentes en la red (no es lo mismobuscar en una base de datos con 6 millones dedocumentos que en una con 60.000 documentos).

• La especificidad de la información que contienenlos documentos de las bases de datos del busca-dor (no es lo mismo buscar en un buscador espe-cializado en el sector agrícola que en otro de con-tenidos generales).

• La sofisticación de la estructura de la base de da-tos (no es lo mismo poder buscar documentos entodo el mundo que poder discriminar por áreasgeográficas).

7. Directorios versus Robots buscadores.

Ni motores, ni directorios, son la solución ideal paraasegurar una correcta y completa recuperación de in-formación en la web. Por el momento, la opción más sa-tisfactoria es la combinación de ambas herramientas.

Para búsquedas muy concretas y definidas, es reco-mendable el uso de un motor de búsqueda, ya quehará una búsqueda exhaustiva en todo el web.

Si por el contrario, lo que se quiere localizar es infor-mación acerca de un tema en general, conviene co-menzar la búsqueda por un directorio, ya que proporcio-nará documentos relevantes sobre dicho asunto y enesas páginas se encontrarán enlaces a otras con infor-mación relacionada.

8. Los Multibuscadores.

Los multibuscadores son herramientas capaces derealizar búsquedas simultáneas en más de un buscador.Aunque útiles, hay que tener en cuenta, que las posibili-dades de utilizar operadores están limitadas. El peligro,una vez más, en encontrar un nº excesivo de documen-tos no relevantes.

9. Los Directorios temáticos.

Los buscadores y directorios generalistas del tipo go-ogle, altavista, yahoo, se muestran a menudo inútiles,

112

cuando de lo que se trata es de encontrar informaciónespecializada. Es en estas circunstancias, cuando resultaimprescindible el uso de directorios temáticos.

Los directorios temáticos son páginas de referenciaespecializadas en áreas temáticas concretas, y son pun-tos de salida a partir de los cuales, localizar otros recur-sos aún más específicos o, en algunos casos, lanzar lasconsultas directamente.

10. Los Metabuscadores.

Los metabuscadores son buscadores debuscadores. Es el principal recurso a partir del cual po-demos localizar la fuente que más se ajusta, temática-mente, a nuestra necesidad de información y, a partirde ella, iniciar la que será la búsqueda real de los docu-mentos que necesitemos.

Los metabuscadores son ideales para encontrar eldirectorio temático de referencia en la materia de laconsulta que queremos realizar. Podríamos decir, que losmetabuscadores son los directorios temáticos, cuya áreade conocimiento son, justamente, las herramientas debúsqueda de información en Internet.

Ejemplo de algunos metabuscadores, directoriosy buscadores

METABUSCADORES

MetaCrawler: http://www.metacrawler.comMamma: http://www.mamma.comNetpandora.com: http://netpandora.comDogpile: http://www.dogpile.comAll4one: http://www.all4one.comYa.com: http://www.ya.com/Metabusca: http://www.metabusca.comAntena: http://www.antena.cl

DIRECTORIOS

Yahoo!: http://yahoo.comAbout.com: http://about.comLookSmart: http://www.looksmart.com

113

Snap: http://www.snap.comOpen Directory Project: http://www.dmoz.org

LOS MEJORES BUSCADORES

AltaVista: http://altavista.comGoogle: http://google.comLycos: http://lycos.comHotBot: http://hotbot.comExcite: http://excite.comFast: http://alltheweb.comNorthern Light: http://www.northernlight.comGo: http://go.comGoTo: http://www.goto.comDirect Hit: http://www.teoma.comSnap: http://www.snap.com

BUSCADORES EN ESPAÑOL

ESPAÑA

Ozú: http://www.ozu.comTerra: http://www.terra.esElcano: http://www.elcano.comHispavista: http://www.hispavista.comYahoo! España: http://es.yahoo.comGoogle España: www.google.es

LATINOAMÉRICA

Astrolabio: http://www.astrolabio.netBUSCApique: http://www.buscapique.comEl Buscador: http://www.elbuscador.comEl Sitio: http://www.elsitio.comLatinGuia: http://www.latinguia.comMetabusca: http://www.metabusca.comStarMedia: http://www.starmedia.comYupi: http://www.yupi.comTerra: http://www.terra.esUOL: http://www.uole.com

BOLIVIA

Bolivian: http://www.bolivian.comBoliviaweb: http://www.boliviaweb.comBuscabolivia: http://www.buscapique.com/bolivia/index.shtml

114

ECUADOR

¡Mande?: http://www.mande.com.ecWebinator: http://www.ecuasearch.net.ecGuia de ecuador: http://www.guiaecuador.comBatan: http://www.bacan.ec/

PERÚ

Yachay: http://www.yachay.comOh perú: http://www.ohperu.comAcceso Perú: http://s3.accesoperu.com/wp6/wp6.php?p=index

VENEZUELA

Chevere: http://www.chevere.com/Abeja : http://www.abeja.net/url/index.htmVenezuelasite: http://www.venezuelasite.com

ARGENTINA

Clarín: http://www.buscador.clarin.com.arGrippo: http://www.grippo.com¡ Ahijuna!: http://www.ahijuna.com.arCheinternet: http://www.cheinternet.com

BRASIL

Achei: http://www.achei.com.brGuia web: ttp://www.guiaweb.com Encontrei: http://www.encontrei.com/Sites de busca: http://www.sitesdebusca.com.br/

CHILE

Net explora: http://www.netexplora.com/Antena: http://www.antena.clChile Busca: http://www.buscar.clChile en Internet: http://www.guia-chile.clTodoCL: http://www.todocl.clOpenChile: http://www.openchile.cl

COLOMBIA

Ubicar: http://www.ubicar.com/Conexcol: http://www.conexcol.com

COSTA RICA

Orientation Costa Rica: http://www.orientation.co.crDiay: http://www.diay.co.cr/

115

MÉXICO

Top 100: http://www.top100latino.com/Mexmaster: http://www.mexmaster.comMéxicoGlobal: http://www.mexicoglobal.comIguana http://www.iguana.com.mx/México Web: http://www.mexicoweb.com.mx

PARAGUAY

Yagua: http://www.yagua.comWepa: http://wepa.com/

URUGUAY

Uruguay Total: http://www.uruguay.org.uy

BUSCADORES EUROPEOS

EUROPA

EuroSeek: http://www.euroseek.comWebTop.com: http://www.webtop.comSearch Europe: http://www.searcheurope.comOrientation Central & Eastern Europe: http://eeu.orientation.com

6. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE LA SOSTENIBILIDADMUNICIPAL: LA AGENDA 21 LOCAL*

1. Definición, origen y fundamentos de la A21 Local.

La Agenda 21 Local es un instrumento no vinculanteque, en forma de documento explícito, debe desarro-llar una Estrategia Municipal basada en la integraciónde la sostenibilidad en las políticas ambientales, econó-micas y sociales del municipio. Este Plan de Acción Mu-nicipal debe surgir de la participación, la evaluación yla toma de decisiones consensuadas entre los represen-tantes políticos, personal municipal, agentes locales,técnicos involucrados y ciudadanos del municipio.

Para encontrar su origen hay que remontarse a la

116

————————

* Desarrollado en colaboración con D. Enrique Padrón Fumero, inge-niero medioambiental.

Conferencia de Río 2, donde se presenta el “ProgramaGlobal para el Desarrollo Sostenible en el S. XXI”. En éste,también llamado “Programa 21”, y más concretamenteen su capítulo 28, se emplaza a las autoridades locales adesarrollar una Agenda 21 Local.

Según el programa, el principio de responsabilidadcompartida y colaboración es básico para la implanta-ción de estrategias de Desarrollo Sostenible a nivel localy se hace un llamamiento a las municipalidades para labúsqueda de consenso y diálogo con sus ciudadanos,empresas privadas, organizaciones empresariales o in-dustriales locales, organizaciones docentes, etc. paradesarrollar y aprobar sus planes de acción medioam-biental.

2. Desarrollo Sostenible: evolución de los tratados

117

————————2 “Conferencia de las Naciones Unidas sobre Medio Ambiente y

Desarrollo Sostenible”, celebrada en Río de Janeiro en Junio de 1992.

Agenda 21

Gobiernos Locales

Aalborg, 1994

Lisboa, 1996

Hannover, 2000

Conferencias MedioAmbiente de la ONU

Medio HumanoEstocolmo, 1972

Cumbre de la Tierra, Río1992

“Los límites alcrecimiento”, 1972

Brundtland: “Nuestro futurocomún”, 1987

PNUMA, 1997

PNUMA, 2000

NY, 1997

Johannesburgo, 2002

Informes

Fig. 1: Esquema de principales conferencias e informes

• Informe sobre Los Límites al Crecimiento, InstitutoTecnológico de Massachussets y Club de Roma,1972: sirvió para abrir el debate y crear concienciasobre la capacidad del plantea para hacer frentea las necesidades y modos de vida de una cre-ciente población mundial.

• Conferencia para el Medio Humano de la ONU, Es-tocolmo 1972: inicia la etapa de preocupaciónmedioambiental y sienta las bases para compren-der las relaciones entre desarrollo y medio ambien-te: “…el crecimiento económico no lleva a un ma-yor desarrollo, ni a un mayor bienestar social; y losproblemas ambientales se manifiestan según elgrado de desarrollo de los países y regiones”.

• Informe Brundtland, “Nuestro futuro común”, 1987:la ONU crea la Comisión Mundial sobre el MedioAmbiente y el Desarrollo en 1983, también llamadaComisión Brundtland en distinción a su presidenta.En su informe, además de acuñar la definición dedesarrollo sostenible, establece que los gobiernosdeben asegurar que las necesidades, las costum-bres, las formas urbanas, las prioridades sociales ylas condiciones ambientales de las regiones debenmanifestarse en sus propios planes de desarrollo.

• Congreso Mundial de Gobiernos Locales para unfuturo sostenible, PNUMA, Nueva YorK, 1990: se fun-da el Consejo Internacional para las iniciativas me-dioambientales locales (ICLEI) con el propósito deconstituirse en una red para el intercambio de ex-periencias entre pueblos, ciudades y países.

• Conferencia sobre Medio Ambiente y Desarrollo,Cumbre de la Tierra, ONU, Río de Janeiro 1992: seformularon dos Declaraciones de Principios (Con-servación y gestión sostenible de bosques y MedioAmbiente y Desarrollo) y un Programa de Acciónpara el Desarrollo Sostenible, el Programa XXI. Ade-más se negociaron dos convenios: la ConvenciónMarco sobre el Cambio Climático y el Conveniosobre Biodiversidad.

118

• Primera Conferencia Europea sobre Ciudades y Vi-llas Sostenibles (Aalborg, Dinamarca 1994): se aprue-ba la carta de Aalborg, que contiene tres partes:“Declaración de consenso”, “Campaña de las ciu-dades europeas hacia la sostenibilidad” y “Partici-pación en las iniciativas locales del programa 21”.

• Segunda Conferencia Europea sobre Ciudades yVillas Sostenibles (Lisboa, Portugal, 1996): es apro-bado el Plan de actuación de Lisboa: de la Cartaa la Acción.

• Sesión Especial sobre Medio Ambiente y DesarrolloRío +5 en la Asamblea General de la ONU, NY1997): destacable de esta sesión resultan los infor-mes y acuerdos sobre Mecanismos Locales para elDesarrollo Sostenible, sobre Instrumentos Financierose Incentivos Económicos para sus consecución o elBorrador de referencia sobre la Carta de la Tierra.

• 3ª Conferencia Europea sobre Ciudades y VillasSostenibles (Hannover, Alemania, 2000): se estable-ce una nueva estrategia para la Campaña sobreCiudades y Pueblos Sostenibles (2000-2004)

• II Cumbre de la Tierra, Río +10, Johannesburgo,Sudáfrica 2002: Reivindica los cambios de produc-ción y consumo, acompañados de la justicia socialy la equidad y democracia participativa como he-rramientas de cambio político.

Sin duda estos antecedentes internacionales hanconfigurado un marco específico para la evolución delas Agendas 21 y el papel de las autoridades locales enlos avances hacia la consecución del desarrollo sosteni-ble. Tanto el proceso de implantación como las caracte-rísticas de los Planes Locales se han ido configurandoparalelamente al desarrollo y aprobación de los princi-pales tratados arriba comentados.

3. Particularidades de la A21 Local

Para que la implantación de la A21 sea más cohe-rente, ésta debería establecerse dentro de un marco di-rector, dentro de una estrategia de desarrollo sostenible

119

regional. En este sentido, la relación existente entre todala normativa medioambiental y de desarrollo sostenibledebe articularse en red. Pero en una red jerárquica en laque la Estrategia de Desarrollo Sostenible constituye elnodo principal que deben adoptar como referencia to-das las demás normas de naturaleza ambiental y todasaquellas que regulan la interacción entre las distintas ac-tividades humanas y el medio ambiente (Estrategia Ca-naria de Desarrollo Sostenible).

3.1. Proyecto Municipal

La Agenda 21 Local es un proyecto municipal, ycomo tal, son los Ayuntamientos los responsables de im-pulsar la implantación de la estrategia y hacer partícipea la ciudadanía en la definición y desarrollo práctico delPlan de Acción Municipal.

Entre los objetivos municipales a la hora de implan-tar la A21 Local destacan:

• Mejora de la gestión municipal• Definición del modelo de desarrollo futuro más

adecuado ambiental, económica y social para elmunicipio.

• Conocer, tras el diagnóstico inicial medioambien-tal, social y económico, la realidad del municipiopara hacer un mejor tratamiento de los problemasy la gestión municipal.

• Establecer, a través del plan de seguimiento, unplan de mejora continua para el municipio y la ca-lidad de vida de sus habitantes.

La implantación de la estrategia por parte del Ayun-tamiento conlleva además:

• Compromiso político: mediante la firma de la car-ta de Aalborg, las autoridades municipales se compro-meten a la definición e implantación de la A21 y por lostanto a la búsqueda de la sostenibilidad.

• Definición de políticas integrales: con el objetivocomún de la sostenibilidad, las políticas sectoriales de-berán adquirir una perspectiva global.

120

• Desarrollo de líneas estratégicas específicas: a par-tir del análisis DAFO del municipio deberán concretarselíneas concretas y específicas para el municipio.

• Fortalecimiento de la cooperación y contribuciónciudadana: un gran esfuerzo primordial por parte de lasautoridades locales debe ser la implicación y la partici-pación activa de la ciudadanía mediante diferentes sis-temas de comunicación. La garantía y la calidad en losresultados recompensa dicho esfuerzo.

3.2. Intervención ciudadana

Según la II Conferencia Europea de Ciudades Sosteni-bles y el Plan de Actuación de Lisboa 3 se debe buscar elestablecimiento de estrategias para la participación de lacomunidad, como destaca en los siguientes puntos:

“Creemos que el proceso Local Agenda 21 requiere laparticipación de todas las autoridades locales, tanto sise trata del municipio de una ciudad grande, pequeña orural.

La intercomunicación interna es importante para im-plicar al municipio y a la administración, a los cargoselectos y funcionarios, a todos los departamentos y todoslos niveles de responsabilidad. Es esencial el soporte delmáximo responsable municipal así como la formación delos representantes y cargos electos sobre los conceptosde viabilidad. Dado que la viabilidad local está com-

121

————————3 El Plan de actuación Lisboa: de la Carta a la acciónMil representantes de autoridades locales y regionales de toda

Europa se reunieron en la Segunda Conferencia europea sobre ciuda-des sostenibles en Lisboa, Portugal, del 6 al 8 de octubre de 1996. Allíaprendieron sobre la situación del proceso Local Agenda 21 en 35 paí-ses europeos y se evaluó el avance realizado desde la primera confe-rencia celebrada en Aalborg, Dinamarca, en mayo de 1994. Intercam-biaron ideas y experiencias sobre la práctica local y exploraronoportunidades para colaborar con otras comunidades europeas enproyectos conjuntos. Establecieron las necesidades de que las autori-dades locales se comprometiesen en los procesos Local Agenda yayudasen a configurar la siguiente fase de la campaña.

puesta por la viabilidad social, económica y medioam-biental, es indispensable un enfoque intersectorial.

Realizaremos consultas y colaboraciones con los dife-rentes sectores de la comunidad para crear sinergias através de la cooperación.

Conseguir un consenso sobre una Agenda 21 Localentre todos los sectores y partes de la comunidad no esalgo solamente requerido por Agenda 21 (Río 1992) sinoque proporciona al plan de actuación a largo plazo lasolidez necesaria para tener la oportunidad de ser im-plantado. Recomendamos establecer un grupo de per-sonas o instituciones responsables (Forum Local Agenda21). Estableceremos colaboraciones para proyectosconcretos con objetivos claros y formaremos grupos detrabajo para los proyectos, equipos negociadores, gru-pos asesores o mesas redondas. Diseñaremos el procesoy buscaremos el acuerdo sobre el procedimiento, lasetapas del proceso y los objetivos. Orientaremos a losparticipantes con sensibilidad pero totalmente orienta-dos al propósito a través del proceso. Definiremos los in-tereses particulares de cada parte explícitamente ymantendremos diálogos con ellos con el fin de generaruna confianza a través de la apertura y la transparen-cia.”

La participación ciudadana presenta las siguientesventajas:

• Incorporación de la opinión ciudadana en la ela-boración del diagnóstico municipal y en la defini-ción de las líneas estratégicas de actuación, per-mitiendo tener una visión de la realidad delmunicipio nueva, práctica y enriquecedora: em-presas, familias, expertos, medios de comunica-ción, técnicos, políticos, organizaciones cívicas,empresariales e industriales locales...

• Participación del público en la definición del “Mu-nicipio del futuro”, lo que requiere una reflexión,formación y sensibilización, así como adquirir res-ponsabilidades y compromisos de acción futura.

122

• Motivación en la ejecución de las Propuestas deActuación concretas y en el posterior seguimientoy control de los resultados obtenidos.

• En general, la participación ciudadana en los pro-cesos políticos de decisión es un elemento de me-jora, legitimación y garantía de las actuacionespúblicas.

3.3. Plan de acción

El Plan de Acción Local es un documento que inte-gra y planifica, para cada Línea Estratégica definida elcumplimiento de los objetivos propuestos, los Programasde Actuación genéricos a desarrollar y las actuacionesconcretas a ejecutar, según su grado de prioridad.

En la práctica, al documento Plan de Acción Localse denomina A21 Local como identificación de la agen-da que el municipio se marca en el tiempo, además detratarse del documento que sintetiza y unifica el trabajohacia la Sostenibilidad Local.

3.4. Alcance de la A21

Según la carta de Aalborg: “Puesto que todas lasciudades son diferentes, debemos hallar nuestras pro-pias vías hacia la sostenibilidad”, la A21 Local tendrá unalcance amplio. Cada municipio, en función de sus re-cursos y factores limitantes, definirá el ritmo de implanta-ción de la A21 Local, así como los aspectos de naturale-za ambiental, económica y social del municipio, queserán analizados, evaluados y sobre los que se estable-cerán actuaciones concretas.

Según la Tercera Conferencia de Ciudades Europe-as Sostenibles4 preserva que es recomendable que elmunicipio en su totalidad, como Sistema Integrado Lo-

123

————————4 Tercera Conferencia Europa sobre Ciudades y Municipios Soste-

nibles, celebrada en Hannover en febrero de 2.000 para evaluar losprogresos en el camino hacia la sostenibilidad de ciudades y munici-pios y para llegar a un acuerdo sobre la dirección que deben tomaresfuerzos en el umbral del Siglo XXI.

cal, sea analizado y por tanto el alcance del procesohacia la Sostenibilidad Local del municipio no se debe li-mitar únicamente al análisis de los aspectos ambienta-les, ya que esto dificultaría su integración y considera-ción en la política y gestión municipal.

En general, la A21 Local tiene un efecto positivo enlo que se refiere a la elaboración de un diagnóstico glo-bal de la ciudad como ecosistema y a la importanciade sectores como la movilidad o los espacios naturales.

3.5 Proceso abierto y creativo

En función de la realidad municipal, cada munici-pio define el grado de implicación de la participaciónciudadana y de sus necesidades y recursos técnicos,operativos y financieros; en definitiva, su propia estrate-gia.

Algunos aspectos esenciales en el proceso de ela-boración de la A21 Local de un municipio son:

– Conocer y evaluar su realidad como Sistema Inte-grado Local.

– Definir unos Objetivos y Líneas Estratégicas de Ac-tuación sobre los que se asiente el futuro del muni-cipio.

– Elaborar un Plan Estructural que integre las Accio-nes a implantar en el tiempo según su prioridad.

– Evaluar el desarrollo de la A21 Local.

Hay que tener en cuenta que cuanto más creativoe imaginativo sea el proceso (sobre todo en lo referen-te a las propuestas de actuación, participación ciuda-dana, sensibilización y comunicación,…), mayores be-neficios generará la implantación de la A21 en elmunicipio.

El fin último de la A21 Local es “la mejora de la cali-dad de vida de los ciudadanos del municipio, de talmodo que se integren la supervivencia y respeto por elentorno (Sostenibilidad Ambiental), la necesidad deequidad o justicia social (Sostenibilidad Social) y el equili-brio económico (Sostenibilidad Económica)”.

124

3.6. Beneficios para el municipio

Los beneficios de la implantación de la A21 en elmunicipio son múltiples, aunque podrían quedar resumi-dos en una sola palabra: “compromiso”, un compromisocon el futuro, con la planificación de lo que el municipioquiere y cómo quieren sus ciudadanos que la ciudad, oel municipio en sí, se desarrolle. No obstante, estos bene-ficios podrían quedar reflejados en la siguiente clasifica-ción:

a) Beneficios Estratégicos

La implantación de la A21 Local comienza con el es-tudio de la realidad del municipio desde un enfoque in-tegrador tanto de variables (sociales, económicas, natu-rales) como de participantes (polít icos, técnicos,agentes económicos y sociales implicados, y la ciuda-danía en general).

A través de la implantación del Plan de Acción Local,el municipio puede desarrollar una visión de futuro delmismo, de acuerdo a los criterios de Sostenibilidad Local,que desemboca en una mejora de la calidad de vida,posibilidad de acceso preferente a líneas de financiacióneuropeas, prestigio y reconocimiento internacional

b) Corresponsabilidad

El municipio, a través del Pleno Municipal, asume lanecesidad de un desarrollo local equilibrado e integradoen beneficio de las generaciones presentes y futuras.Con la firma de la Carta de Aalborg, el municipio asumesu responsabilidad y se compromete formalmente a tra-bajar en beneficio de la Sostenibilidad Local y, por tan-to, hacia la Sostenibilidad Global.

La A21 Local ofrece la oportunidad de desarrollar unenfoque que integre gestión ambiental, económica ysocial. La participación ciudadana en el proceso fortale-ce la democracia, legitima el proceso y garantiza su éxi-to, lo cual implica un beneficio a largo plazo tanto localcomo global.

125

c) Beneficios Operativos

El Plan de Acción Local, implica dotar la gestión mu-nicipal de objetivos y estrategias comunes, pero tam-bién de recursos para llevarlos a cabo.

d) Alcance Social

Permite destacar la importancia de las autoridadeslocales en su proceso de implantación y desarrollo, asícomo, el personal técnico municipal, los agentes econó-micos y sociales implicados y a la ciudadanía en general.

El proceso de comunicación con la ciudadanía per-mite conocer:

• La opinión de los ciudadanos sobre la gestión localy recomendaciones para la mejora de la gestiónmunicipal hacia la sostenibilidad local

• Las necesidades e intereses de la población y enri-quecerse con sus aportaciones, información im-prescindible a la hora de proponer acciones querequieran la colaboración de todos

• Los hábitos de consumo y conducta ambiental delos ciudadanos

• Los principales problemas ambientales detectadospor los ciudadanos, y sus causas

• Mediante los instrumentos de participación ciuda-dana se consigue una mayor sensibilización, infor-mación y corresponsabilización de los ciudadanos,al tiempo que se mejora la imagen pública de laautoridad local

La integración de la participación ciudadana au-menta las posibilidades de éxito de la consecución delos objetivos propuestos, ya que éstos requieren el sopor-te y la colaboración de todos los ciudadanos.

e) Imagen del municipio:

La implantación y desarrollo de la A21 Local en unmunicipio implica que la gestión municipal trata de ade-cuarse a los criterios de sostenibilidad en la configura-ción del modelo urbano y rural, en la gestión del suelo yla dotación de servicios.

126

4. Implantación de la A21 Local

No existe un procedimiento o metodología determi-nada para la implantación de una A21 local, si bien enla carta de Aalborg se proponen una serie de etapasque posteriormente en la Carta de Lisboa se comple-mentan. Estas son:

1. Reconocer los métodos de planificación y los me-canismos financieros existentes, así como otrosplanes y programas.

2. Localizar sistemáticamente los problemas y suscausas mediante consultas públicas, con la utiliza-ción incluso de herramientas de la evaluación deimpacto ambiental.

3. Clasificar las tareas por orden de prioridad, paratratar los problemas detectados.

4. Crear un modelo de comunidad sostenible me-diante un proceso participativo que incluya a to-dos los sectores de la comunidad.

5. Considerar y evaluar las opciones estratégicas al-ternativas.

6. Establecer un plan de acción local a largo plazoen favor de un desarrollo sostenible que incluyaobjetivos mensurables.

7. Programar la aplicación del plan, incluida la ela-boración de un calendario y una declaración delreparto de responsabilidades entre los participan-tes.

8. Establecer sistemas de y procedimientos para su-pervisar y notificar la aplicación del plan.

De forma esquemática las fases que comúnmentese distinguen en la implantación de una A21 Local son:

4.1. Fase inicial

Considerada y obtenida una aceptación hacia lainiciativa de la implantación de la A21 Local del munici-pio, las autoridades locales han estar dispuestas a adhe-rirse a los compromisos establecidos en la carta de Aal-

127

borg y de Lisboa. Con ello, se ratifica el compromiso mu-nicipal de alcanzar la sostenibilidad local.

La redacción, por parte de la autoridad local, deuna declaración de principios es una fase importantedel proceso, pues en ellos se regirá la corporación muni-cipal. A pesar de ser iniciales y generales, sobre ellos seestablecerán los objetivos y acciones que se desarrolla-rán en el futuro.

La motivación y el consenso entre todos los miem-bros de la autoridad local, así como la incorporación demecanismos de coordinación interinstitucional, son fun-damentales para crear una base sólida en la que seasiente el proceso.

4.2. Fase de diagnóstico o de recogida de datos

Esta fase es sin duda la más larga, pues se pretendedescubrir las debilidades, amenazas, fortalezas y oportu-nidades del municipio (DAFO). La recopilación de datos,su procesamiento, análisis y evaluación final, puede sig-nificar, si no existe coordinación, una ralentización delproceso, ya que en muchos casos la información hayque generarla y ponerla a disposición del diagnóstico.La coordinación entre el equipo técnico y la administra-ción es por tanto fundamental.

La fase de diagnóstico podrá repetirse en otra eta-pa posterior para poder incluir otras variables no inclui-das en fases anteriores.

El proceso de recopilación afecta a toda informa-ción sobre los factores que integran el aparato munici-pal, sobre factores organizativos del municipio o varia-bles, sean naturales, sociales o económicas.

El resultado de esta fase es la detección de la pro-blemática ambiental, económica y social del municipiodesde una percepción y visión ciudadana, a partir de lacreación de un Foro de Participación Ciudadana y deotros mecanismos de participación y discusión.

A partir de esta fase se obtendrá una parte del siste-ma de indicadores que deberá quedar establecido másadelante y que revelen el estado ambiental del municipio.

128

4.3. Determinación de objetivos, planificación ydesarrollo

Los resultados del diagnóstico deben determinar ob-jetivos de sostenibilidad factibles, concretos y medibles,que solucionen los problemas de insostenibilidad del mu-nicipio.

Los objetivos deben establecerse por prioridades yasociados a una estrategia de desarrollo y consecucióndel mismo. En esta fase se deben definir los indicadoresde sostenibilidad que permitirán el seguimiento y conoci-miento del grado de consecución de los objetivos desostenibilidad propuestos. Todo ello facilitará la gestiónmunicipal.

4.4. Plan de Acción Local

El plan de acción se compone de tres fases diferen-ciadas en las que se hará una propuesta de planifica-ción de las actuaciones, se abrirá un periodo de infor-mación pública y f inalmente se procederá a suimplantación:

4.4.1. Plan de actuaciones

Debe desarrollar de forma específica cada una delas líneas estratégicas elegidas para la consecución delos objetivos. Cada línea estratégica deberá desarrollaruna serie de parámetros y conceptos como pueden ser:

129

DIAGNÓSTICODAFO

Prioridad 1Objetivo 2: estrategia AObjetivo 6: estrategia HObjetivo 8: estrategia BObjetivo 9: estrategia G

Prioridad 2Objetivo 3: estrategia CObjetivo 5: estrategia FObjetivo 7: estrategia EObjetivo 4: estrategia D

Prioridad 3Objetivo 10: estrategia JObjetivo 12: estrategia IObjetivo 11: estrategia KObjetivo 1: estrategia L

Fig. 2: Agrupación de objetivos por prioridad y asignación de estrategia a partirdel Diagnóstico Inicial

Descripción de la actuación, objetivos que persigue,cuantificación del objetivo, indicadores, plazo, responsa-bles, participantes y costes, entre otros.

4.4.2. Información pública

Es conveniente, que una vez se tenga el plan de ac-tuaciones y con la finalidad de que todo el proceso seaparticipativo, abrir un período de información ciudada-na y de presentación de sugerencias, que permita el de-bate para conseguir un consenso y aprobación.

Una vez evaluadas las alegaciones propuestas alplan de actuación, se incorporará al Plan de Acciónpara su aprobación definitiva.

4.4.3. Implantación

Aprobado de forma definitiva el Plan de Acción Lo-cal entramos en fase de implantación de las actuacio-nes que se han valorado como prioritarias.

Esta fase establecerá el ritmo de implantación de lasactuaciones y se determinarán comités responsables dela ejecución por objetivos. Es muy importante en estafase la coordinación entre responsables y la correctagestión de recursos y medios, ya que es la fase más deli-cada del todo el proceso.

4.5. Evaluación y seguimiento

La evaluación es parte fundamental del proceso; elestablecimiento de unos mecanismos de evaluaciónadecuados es clave para conocer la idoneidad de losdiferentes programas de actuación ante las problemáti-cas detectadas y los objetivos propuestos.

Por otra parte, la evaluación en si misma carece devalor si no se habilitan mecanismos de retroalimentacióneficaces que corrijan los defectos detectados y asegu-ren la planificación de forma que permanezca vigente yactualizado.

Para ello se deberá crear un sistema de indicadoresque respondan a las siguientes características:

130

- Exactos, inequívocos y específicos.- Comprensibles y fáciles de interpretar.- Accesibles y sencillos de obtener.- Sensibles a los cambios.- Válidos, verificables y reproducibles.- Útiles para proporcionar una visión rápida de la si-

tuación integral de la realidad municipal.

Los objetivos del Sistema de indicadores son:

• Obtención de información de manera rápida y efi-caz que permitan el seguimiento del éxito del plande acción y estado ambiental, social y económicodel municipio.

• Ayudar en la toma de decisiones políticas.• Evaluar el grado de participación y ejecución en

el Plan de Acción.

La función primordial de un sistema de indicadoreses la de instrumento de comunicación social. Medianteél, se fijan y difunden objetivos, se evalúan resultados yse comparan situaciones. También se canaliza el debatesocial ordenándolo y atrayéndolo hacia coordenadasde racionalidad y rigor. Puede decirse, por tanto, que lossistemas de indicadores son herramientas imprescindi-bles de modernización de los sistemas de organizaciónsocial e institucional (González, M. Proyecto de Agenda21 de Canarias, 2002).

Se evaluará por tanto:

• La tendencia del municipio hacia la sostenibilidadlocal atendiendo a los indicadores correspondientes

• La correcta elección de los objetivos generalespara cada área.

• Adecuada elección del plan de actuación y suejecución

El seguimiento consiste básicamente en la asigna-ción de responsabilidades en la vigilancia de la conse-cución de las actuaciones y tareas programadas en elplan de acción local, así como en la vigilancia de laevolución de los indicadores.

131

4.6 Retroalimentación del proceso

Puede constituir una fase explícita del proceso deimplantación, o incluirse en la fase de evaluación, sinque tenga carácter de “última etapa”, sino de conti-nuación, de instrumento para la mejora continua del sis-tema.

5. Estructura organizativa de la A21 Local

Los ayuntamientos se configuran como los principa-les impulsores de las A21 a través de los Planes de Actua-ción Local. Sin embargo, dado que el proceso englobaa todo el municipio y necesita de la planificación y coor-dinación adecuadas, conviene organizar una estructuraimplantación.

5.1. Comité Ejecutivo: responsables de liderar y coor-dinar la actuación de los grupos implicados en el pro-yecto.

5.2. Comisión de expertos: grupo de expertos de di-ferentes ramas involucrados directamente en el desarro-llo y consecución de los objetivos.

5.3. Comité Técnico: técnicos del Ayuntamiento, ins-tituciones locales y profesionales expertos, que se encar-garán de realizar el trabajo de campo, redactar el diag-nóstico y desarrollar las estrategias del plan de acción ysu evaluación a través de los indicadores y demás herra-mientas .

5.4. Grupos de discusión o Foros Participación Ciuda-dana: compuestos por las asociaciones empresariales,las universidades, las ONG´s, y cualquier ciudadano quedesee participar de manera directa y activa en el pro-yecto.

5.5. Comisión Política: constituida por los concejales,directores de áreas y el alcalde.

132

PARTE II: EL CASO DE CANARIAS

6. Proyecto Agenda 21 de Canarias en el contexto de laEstrategia de Desarrollo Sostenible

Los espacios insulares, alejados, de reducida dimen-sión y densamente poblados reúnen características es-pecíficas, diferenciadoras, que condicionan sus estrate-gias de desarrollo sostenible. Generalmente, el territorio ylos recursos naturales, escasos, están fuertemente presio-nados e imponen restricciones significativas. La fuerte es-pecialización productiva que les caracteriza confieretrascendencia especial a las relaciones con el exterior.Una elevada tasa de apertura de la economía se tradu-ce en dependencia y vulnerabilidad. El denominadoefecto de fondo de saco, por el que los residuos asocia-dos a las importaciones tienden a quedarse en el sistemainsular, y los flujos de transporte internacional de mercan-cías y personas, altamente consumidores de energía, im-ponen condicionantes ecológicos añadidos. Además, lagestión sostenible de los hábitats naturales y la biodiversi-dad, generalmente rica, específica y frágil, impone res-tricciones adicionales al desenvolvimiento de los proce-sos productivos y al despliegue territorial de la población.

Este conjunto de condicionantes ecológicos deriva-dos de la insularidad alejada y densamente poblada setraduce en sobrecostes económicos de prevención ycorrección de impactos ambientales, para un niveldado de desarrollo material. Este hecho empieza a re-conocerse como coste ecológico de la insularidad. El re-conocimiento institucional de éste añade complejidad alas relaciones entre los sistemas insulares y los sistemascontinentales de referencia. Dicho reconocimiento fre-cuentemente tiene como corolario el establecimientode compensaciones por los sobrecostes de la gestiónsostenible de los recursos naturales en espacios insulares.

La mejora de la condición de vida humana, perso-nal y colectiva, presente y futura, es el objetivo primor-dial de toda estrategia de desarrollo sostenible. La asimi-lación de la participación en el proceso de toma dedecisiones públicas significa que las administraciones pú-

133

blicas son conscientes de la insuficiencia del marco de-legado de participación social que son los procesoselectorales. La teoría de la representación política se sus-tenta en el principio de delegación: la sociedad delegaen el representante institucional, que es además intér-prete de sus aspiraciones, la conducción de los asuntosde los que dependen buena parte de su condición devida. El enfoque de la participación social activa nocuestiona aquella pero, destacando sus insuficiencias,propone marcos y procesos de participación que garan-ticen la expresión permanente de las preferencias ciu-dadanas en las decisiones políticas 5.

En consonancia con la Estrategia Europea de Des-arrollo Sostenible y la propuesta de Estrategia Españolade Desarrollo Sostenible, se han identificado cinco retosque engloban las principales prioridades de la EstrategiaCanaria de Desarrollo Sostenible: un medio ambiente se-guro y saludable, la conservación y uso sostenible de ladiversidad biológica, el uso sostenible de los recursos na-turales y la adecuada gestión de los residuos, el equili-brio territorial y la movilidad y el uso generalizado de lasenergías renovables.

134

————————5 En el debate sobre la creación de un marco para la participa-

ción directa de la sociedad en los procesos de decisión públicos de-ben evitarse dos posiciones igualmente inadecuadas. Una, la que des-autoriza la conveniencia misma de la participación directa de losciudadanos, por su carácter generalmente minoritario, que no puedealterar o modificar la voluntad de toda la sociedad, expresada en lasurnas, y de la que son depositarios los representantes políticos elegidos.De acuerdo con ésta, es en las elecciones el ámbito donde la socie-dad puede legítimamente expresarse. Cualquiera otra vía de expre-sión no debe pasar de un ejercicio de consulta a representantes cuali-ficados del tejido social, en función de la naturaleza de la decisión. Laotra, es la que extiende los déficits prácticos de la representación polí-tica para cuestionar el modelo mismo de expresión de la voluntad po-pular a través del sistema de partidos y las elecciones políticas. En reali-dad, este sistema que estructura y legitima la expresión de la voluntadsocial es compatible con el desarrollo de marco y dinámicas que dena la participación un carácter más permanente, concreto y decisivo.

Paralelamente se han señalado cinco Ejes Transver-sales que condicionan la consecución de los retos:

• integración de la variable ambiental en todas laspolíticas sectoriales

• fomento decisivo de la concienciación• la participación ciudadana• investigación e innovación tecnológica• reorientación del mercado, el consumo y reforma

fiscal.

Finalmente, para poder llevar a cabo estos retos sehan concretado un total de 17 objetivos específicos conmás de trescientas medidas y compromisos.

El desarrollo sostenible debe ser la orientación de refe-rencia de todas las políticas de todas las administracionesde Canarias (véase en la figura 3, la flecha de relación ❶

entre la Estrategia de DS y la Planificación General y Sec-torial). No debe ser sólo la preocupación exclusiva de losdepartamentos de medio ambiente de las diferentes ins-tancias de gobierno. Más allá de esto, debe ser interioriza-do filosófica y prácticamente por los responsables de to-dos los departamentos de modo que todos ellosincorporen criterios de sostenibilidad (es decir, una pers-pectiva de conjunto de los impactos económicos, socialesy ambientales), en todos sus planes y políticas.

La Estrategia ofrece un marco privilegiado para re-flexionar sobre nuevos enfoques que añadan eficacia yequidad a las políticas de protección de la naturaleza.Enfoques que ponen el acento en la necesidad de iden-tificar la naturaleza y dinámica de los procesos humanosque presionan sobre los espacios naturales que se pre-tende proteger y que persiguen la definición de instru-mentos y la generación de incentivos que alivien la pre-sión, bien mediante un encarecimiento relativo de lasactividades que producen esta presión por el estableci-miento de nuevas obligaciones fiscales, bien mediantecompensaciones que remuneren adecuadamente deprácticas de conservación y reduzcan los incentivos asustituirlas por prácticas que producen la degradaciónde lo espacios protegidos.

135

También ofrece un marco adecuado para orientarnuevos modelos de concebir la financiación de los espa-cios naturales protegidos públicos, basados en una ajusta-da determinación de la capacidad de carga de los mismosy en el conocimiento de la demanda de las actividadesque los visitantes pueden realizar sin sobrepasarla.

La Estrategia de Desarrollo Sostenible de Canariasdebe establecer un marco que propicie además las es-trategias de DS de base local, en el marco de las Agen-das 21 Locales (véase en el gráfico 3, la flecha de rela-ción ❸). En este caso, la naturaleza del proceso es lamisma. Una re-denominación puede ayudar a concebirla relación que debe darse entre ambas: la Estrategiade DS es, en rigor, la Agenda 21 de Canarias, y la con-creción espacial de ésta son las diferentes Agendas 21Locales, elaboradas e implementadas de acuerdo conlas características y necesidades diferenciadas de los di-ferentes espacios. Se trata pues, de un mismo proceso,en escalas territoriales distintas.

En consecuencia, la relación entre la Estrategia deDS y las A21L debe ser la que caracteriza a dos dimen-siones territoriales de un mismo problema. La reorienta-ción hacia un modelo de desarrollo con eficiencia, equi-dad y conservación de los recursos debe impregnar almismo tiempo y solidariamente a las políticas regional ylocal. Sin ésta, la política regional de desarrollo sosteni-ble carece de concreción. Pero sin un marco de políticaregional propicio, el desarrollo sostenible local, la A21L,carece de sostén y pierde eficacia. Esto no implica quecarezca de sentido promover A21L aunque el marco depolítica regional no sea el más favorable 6, pero debe re-

136

————————6 El caso paradigmático es el de Calviá, en Mallorca (Baleares).

Se trata de una experiencia local que se inicia en un contexto regionalno muy propicio y que, sin embargo, es normalmente referido comouna experiencia desarrollo sostenible a escala local de éxito. Sin em-bargo, debe reconocerse que en contextos parecidos, Calviá es la ex-cepción y no la regla. Su carácter de municipio turístico, su capacidadfinanciera en relación a la población y la personalidad de sus dirigen-

conocerse que la estrategia de desarrollo sostenible localadquiere toda su potencialidad cuando el marco de laspolíticas insular y regional opera en la misma sintonía 7.

Las estrategias de desarrollo local (A21L) deben serel marco donde encuentren acomodo buena parte delos recursos y políticas “sectoriales” de las instancias insu-lar y regional de gobierno. A éstas corresponde, ade-más, procurar que las diferentes estrategias locales seancoherentes entre sí. La ausencia de coherencia interterri-torial de las políticas sectoriales encuentra algunos ejem-plos notorios en Canarias. Destaca la política industrial. Anivel local, políticas municipales orientadas a propiciar eldesarrollo “industrial” han realizado importantes inversio-nes en acondicionamiento y dotación de infraestructu-ras adecuadas a un sinfín de polígonos industriales. El re-sultado ha sido la infrautilización e infradotación debuena parte de esos espacios, con elevadísimos costesfijos públicos por empresa ubicada en los mismos, conun desproporcionado coste de oportunidad en términosde otras políticas infradotadas. En este caso, las instan-cias de gobierno supramunicipales deben desempeñarun papel orientador de las políticas locales, incentivan-do la racionalidad y la eficiencia de las mismas.

En el ámbito local, la necesidad de disponer de re-cursos expertos para proporcionar información y aseso-ramiento a las estrategias de desarrollo sostenible (A21L),

137

————————

tes, han permitido impulsar un proceso que ha contagiado de abajo aarriba a otras instituciones de la región balear. En Canarias no pareceprobable una réplica de ese proceso….

7 Por ejemplo, una política local de reorientación de la agriculturahacia patrones de producción orgánicos, ¿no requiere de una políticaregional que favorezca la creación de mercados mediante la crea-ción de denominaciones de origen y ecoetiquetado, o incentive laproducción de fertilizante orgánico suficiente en calidad, cantidad yprecio?; o la valorización turística a escala local de espacios de alto in-terés natural y cultural, ¿no precisa acaso de un marco regulador (re-gional) de los espacios naturales que posibilite la prestación de servi-cios y el establecimiento de precios públicos por los mismos?.

es vital. La respuesta a esta necesidad puede venir dedistintas fuentes. Sin embargo, nuevamente debe ape-larse a la eficiencia de los recursos asignados. Y en talsentido, de reconocerse que en este ámbito existeneconomías de escala evidentes, por lo que carece desentido, en primera instancia, que todos los municipiospretendan disponer de staffs de asesoramiento propios.Antes que ello, en la supramunicipalización de estos ser-vicios a las administraciones locales hay un elevadomargen reducir costes y aumentar la eficiencia del gas-to público. Por otra parte, la misma instancia de asesora-miento a la que nos hemos referido más arriba comoConsejo Asesor para el DS puede desempeñar tambiénfunciones de asesoramiento para el ámbito local. Al fin yal cabo, como ya se ha subrayado, se trata de armoni-zar distintas escalas territoriales para una misma concep-ción del desarrollo.

138

139

ESTR

ATE

GIA

DE

DES

ARR

OLL

OSO

STEN

IBLE

DE

CA

NA

RIA

S

PLA

NIF

ICA

CIÓ

NG

ENER

AL

Y

SEC

TORI

AL

DES

ARR

OLL

OLO

CA

L

SOST

ENIB

LE. A

GEN

DA

S21

DIR

ECTR

ICES

GEN

ERA

LES

Y

SEC

TORI

ALE

S

•C

umbr

es d

e Es

toco

lmo,

Río

y Jo

hann

esur

go.

•C

umbr

es e

urop

eas d

eHe

lsink

i y G

oteb

org.

•V

y VI

Pro

gram

as d

eA

cció

n en

mat

eria

de

Med

io A

mbi

ente

.

•Le

yes d

e es

paci

osna

tura

les d

e C

anar

ias.

•Le

y de

l Ter

ritor

io y

text

ore

fund

ido.

•Av

ance

Dire

ctric

esO

rden

ació

n G

ener

al y

del T

urism

o.

Diag

nósti

co b

ásic

oPr

inci

pale

s pro

blem

as d

e in

soste

nibi

lidad

Obj

etiv

os e

spec

íficos

y c

ompr

omiso

sIn

strum

ento

s de

políti

ca y

par

ticip

ació

n

Siste

ma

de in

dica

dore

s de

desa

rrollo

soste

nibl

e

Met

as y

fine

sEs

cena

rios g

loba

les d

e lle

gada

Fig

. 3: E

squ

em

a d

e la

Est

rate

gia

de

De

sarr

ollo

So

ste

nib

le d

e C

an

aria

sFu

en

te: P

roye

cto

Ag

en

da

21

pa

ra C

an

aria

s 20

02.

❺

❹

❶

❸

❷

141

BIBLIOGRAFÍA

GERBER, MICHAEL E. (1997) El mito del emprendedor, Paidósempresa, Barcelona, 233 páginas.

JAVIER MAQUEDA, GABRIEL OLAMENDI, FRANCISCA PARRA (2003) Tupropia empresa: un reto personal. Manual útil paraemprendedores, Esic, Madrid, 167 páginas.

ANZOLA ROJAS, SÉRVULO (2004) De la idea a tu empresa. Unaguía para emprendedores, Tercera edición, McGraw-Hill, México, 236 páginas.

HARVARD BUSINESS REVIEW (2004) La iniciativa emprendedora,Deusto, Barcelona, 234 páginas.

PUCHOL, LUIS (2001) El libro del emprendedor, Díaz de San-tos, Madrid, 160 páginas.

PILAR SOCORRO, JOHN GALIATSATOS (2000) Internet contadocon sencillez, Maeva, Madrid, 198 páginas.

JOSE IGNACIO SÁNCHEZ GARCÍA, JOSÉ ANTONIO GALLUD LÁZARO

(2004) Internet, iniciación y referencia, McGraw-Hill/Interamericana de España, Madrid, 269 páginas.

ELADIO ROMERO Y OTROS AUTORES (2001) Bases para la Implan-tación de la Agenda 21 Local: Objetivos, procedi-mientos y estrategias. Colegio de Economistas deS/C de Tenerife

Agenda 21 Local. Guía para la Implantación en Cana-rias. Consejería de Política Territorial y Medio Ambien-te. (2002)

Plan de Acción Medioambiental de Santa Cruz de Tene-rife. Concejalía de Medio Ambiente del Ayto. deS/C de Tenerife. (1999)

GRUPO INVESTIGACIÓN ECOMAST ULL-ULPGC. Bases de la Estra-tegia de Desarrollo Sostenible de Canarias y el Dise-ño, Desarrollo y criterios para la implementación deAgendas 21 locales en Canarias.

CENTRO DE ESTUDIOS E INFORMACIÓN AMBIENTAL (2001) Agenda21 Local. Instituto Catalán de Tecnología.

EUROPEAN SUSTAINABLE CITIES & TOWNS CAMPAIGN, EUROPEAN COM-MISSION DG XI, THE INTERNATIONAL COUNCIL FOR LOCAL ENVI-RONMENTAL INITIATIVES (I.C L E I), (1996) The Lisbon Confe-rence Report, Lisboa 6-8 Octubre 1996. Brussels(Belgium).

HEWWITT, N. (1998) Guía Europea para la Planificación delas Agendas Locales 21. Ed.: ICLEI Bakeaz y Departa-mento de Ordenación del Territorio, Vivienda y Me-dio Ambiente (Gº Vasco) Vitoria/Gasteiz.

BEAUDOUX, Etienne; DOUXCHAMPS, Francis; CROMBRUGGHE, deGeneviève; GUENEAU, Marie-Christine; NIEUWKERK,Mark.Guía Metodológica de apoyo a proyectos yacciones para el desarrollo “de la identificación a laevaluación”, IEPALA colección cooperación y des-arrollo, Madrid, 190 páginas.

COMISIÓN EUROPEA, EUROPEAID (2001) Manual de Gestión delCiclo del Proyecto, Comisión Europea-Europeaid,Bruselas, 45 páginas.

142

ENLACES DE INTERÉS

LA FINANCIACIÓN DE PROYECTOS

http://europa.eu.int/comm/europeaid/projects/index_es.htm

Portal de la Unión Europea y concretamente de laoficina de cooperación al desarrollo (Europeaid), don-de se ofrece información abundante sobre los proyec-tos y programas que estimula y apoya la Unión Europeacon los países en vías de desarrollo. En esta sección,que se puede leer en castellano, aparece informaciónpor regiones, países y por temas de cooperación, don-de obviamente está representada América Latina. Si seprofundiza se podrán encontrar convocatorias y los for-mularios y documentos exigidos para ello (en inglés yfrancés).

http://www.delbol.cec.eu.int/sp/eu_and_country/cooperation.htm

Página web de la Delegación de la Unión Europeaen Bolivia donde se puede encontrar información sobrelas actividades de cooperación que financia la UniónEuropea en este país.

http://www.delper.cec.eu.int/es/eu_and_country/cooperation.htm


http://www.delcol.cec.eu.int/es/ue_ecuador/cooperacion.htm

143


Revistas digitales:

www.emprendedores.wanadoo.es

www.soyentrepreneur.com

LA IDEA EMPRESARIAL Y CÓMO PONERLA EN PRÁCTICA

ENLACES:

http://www.ipyme.org/

Portal de la Dirección General de Política de la Pe-queña y Mediana Empresa del Ministerio de Industria, Tu-rismo y Comercio de España, que contiene múltiple in-formación relativa a los emprendedores como es cómocrear la empresa, los trámites, un autodiagnóstico deactitudes emprendedoras, cómo hacer un plan de em-presa, la financiación empresarial, ayudas y subvencio-nes, etc. Cuenta incluso con una guía para profesoresque quieran impartir un curso para “pequeños” empren-dedores.

También es interesante consultar el Portal pertene-ciente a la misma Dirección de la PYME http://www.cir-ce.es/portal/index.htm y concretamente su simulador degestión empresarial.

http://www.crearempresas.com/

En este portal, además de contar con unas herra-mientas en Excel que te permitirán hacer una simulaciónde un plan de viabilidad y un análisis económico y finan-ciero de la inversión, cuenta con una selección de los100 mejores enlaces relacionados con el emprendedor.También contiene una lista de ideas de negocios y pro-yectos presentados.

http://www.vue.es/

144

Portal creado por la Administración central y las Cá-maras de Comercio españolas con el fin de facilitar in-formación y servicios para la creación de empresas.Contiene todo tipo de información útil y herramientaspara el antes, durante y después de la creación de laempresa. Además hay enlaces para las delegacionesde cada una de las Comunidades Autónomas españo-las. Así para Tenerife tenemos el Portal de la Cámara deComercio de Santa Cruz de Tenerife donde se ofrece in-formación abundante sobre los trámites y pasos necesa-rios para crear y abrir un negocio en la provincia de San-ta Cruz de Tenerife. La mayoría de estos trámites soncomunes a todo el territorio español

http://www.creacionempresas.com/dentro.cfm?tema=7

EL MEDIOAMBIENTE Y EL DESARROLLO LOCAL

ENLACES:

Muchas de las direcciones WEB que se señalan con-tienen amplia información, redes de documentación yenlaces que requieren mayor profundización y análisis;otras, por el contrario, sólo se nombran como referenciaspor su importancia contextual, más allá del interés docu-mental o analítico que pudiesen tener.

“Declaración de Río”

http://www.unep.org/Documents/Default.asp?DocumentID=78&Arti-

cleID=1163

Compromiso central por el Desarrollo Sostenible firma-do por los Estados e Instituciones participantes en la Cum-bre, con gran trascendencia social y política. Consta de27 principios que establecen un marco de conceptos, po-líticas y estrategias para avanzar hacia un Desarrollo Sos-tenible, entendido como integración de las dimensioneseconómicas, sociales y ambientales del desarrollo.

Una copia en español del documento se puede en-contrar en:

http://www.ecouncil.ac.cr/ftp/rioesp.zip

145

“Programa 21” (También conocido como Agenda 21)

http://www.un.org/esa/sustdev/agenda21sp/

Programa de acción para la aplicación del Desarro-llo Sostenible y de los principios de la Declaración de Río,con el fin de alcanzar un Desarrollo social y ambiental-mente equilibrado para el siglo XXI.

Se considera el documento estrella de la Cumbre dela Tierra, y ha tenido una gran repercusión institucionalmundial con crecientes implicaciones políticas. Por otraparte, no sólo mantiene plenamente su vigencia, sinoque cada vez aparece más reforzada 1.

COMISIÓN DE NACIONES UNIDAS PARA EL DESARROLLOSOSTENIBLE (UNCSD)

http://www.un.org/esa/sustdev/index.html

Esta Comisión se crea en Diciembre de 1992 paraasegurar el seguimiento de la CNUMAD y la implementa-ción de sus acuerdos a todos los niveles. Depende direc-tamente del Consejo Económico y Social de NacionesUnidas (ECOSOC), y es la institución central en la organi-zación de la CNUMAD. Cuenta con importante informa-ción y documentación agrupada en distintas seccionesde interés, como:

Listado de Contactos Oficiales Nacionales para el Desa-rrollo Sostenible

http://www.un.org/esa/sustdev/csd9/csd9-bp16.pdf

National Implementation of Agenda 21. UN.CSD, 2002

http://www.un.org/esa/agenda21/natlinfo/wssd/NIA_REPORT.pdf

Análisis general del estado de implementación na-cional de las Agendas 21 en el mundo.

146

————————1 Aunque sean necesarios mayores esfuerzos de compromiso y

coherencia en su aplicación de cara a obtener tendencias mínima-mente aceptables.

Se basa en los informes nacionales presentados a laUNCSD y sintetizados en los “Country Profiles” editadospara la Cumbre de Johannesburgo de 2002, centrándo-se en los principales apartados de la Agenda 21, y mos-trando gráficamente los desarrollos alcanzados en cadauno de ellos.

U.N. SUSTAINABLE DEVELOPMENT. SMALL ISLANDS DEVE-LOPING STATES (SIDS)

http://www.un.org/esa/sustdev/sids.htm

Dependiente de UNCSD, se creó a partir de la Con-ferencia de Barbados (1994) para la implementación deestrategias de Desarrollo Sostenible en pequeños esta-dos insulares.

U.N. Global Conference on the Sustainable Develop-ment of Small Island Developing States, Barbados, 1994.

http://www.un.org/documents/ga/conf167/aconf167-9.htm

Conferencia internacional que ha supuesto una impor-tante referencia sobre sostenibilidad insular. En la Confe-rencia participaron 125 países (46 de los cuales eran pe-queños estados insulares).

Sustainable Development. Critical Issues

http://www.oecd.org/oecd/pages/document/displaywithout-

nav/0,3376,EN-document-notheme-1-no-no-9728-0,00.html

Síntesis de conceptos, prioridades y políticas para la es-trategia de Desarrollo Sostenible.

“Policy Guidance on National Sustainable DevelopmentStrategies”. DAC Abril 2002

http://www.nssd.net/working/guide/guidefv0.htm

Resumen:

http://www.nssd.net/pdf/SusDe.pdf

Guía para la implementación de estrategias de de-sarrollo sostenible en los Países en Desarrollo, dentro del

147

marco de la OCDE de asistencia y cooperación al de-sarrollo.

ESTRATEGIA ESPAÑOLA DE DESARROLLO SOSTENIBLE (EEDS)

http://www.esp-sostenible.net/

Estrategia fomentada por el Ministerio de Medio Am-biente en respuesta a la invitación del Consejo Europeode Gotemburgo (Junio 2001) a que los Estados Miembroselaborasen Estrategias Nacionales que complementa-sen a la Estrategia Europea de Desarrollo Sostenible.

Agenda 21 de Calviáhttp://www.calvia.com/Pages/Areas/ayun/aglven/aglven.htm

Participante de la Campaña Europea de Ciudades Sos-tenibles

AYUNTAMIENTO DE BARCELONA. AGENDA 21 LOCAL

http://www.bcn.es/agenda21/

AGENDA 21 LOCAL DE TERRASSA.

Web de participación ciudadana en el proceso de audi-toría ambiental.http://campusterrassa.upc.es/catedraunesco/agendes21/terrassa/in-dex.htm

AGENDAS 21. GOBIERNO NAVARRAhttp://www.cfnavarra.es/MedioAmbiente/agenda/agendaindex.htm

AGENDAS 21. MUNICIPIOS VASCOS

http://www.udaltalde21.net/

CANARIAS

CANARIAS SOSTENIBLE

http://www.canariassostenible.com/portada.html

Portal de Internet de la Consejería de Política Territo-rial y Medio Ambiente del Gobierno de Canarias para lapromoción del Desarrollo Sostenible, pretendiendo cons-

148

tituirse en un foro de información y debate. Cuenta conuna sección de acceso restringido.

Se estructura en tres secciones principales: Sostenibili-dad, Agendas 21 Locales y Gestión empresarial sostenible.

En la sección de Agendas 21 podemos encontrarimportante documentación, como:

Agenda 21 Local. Guía para la implantación en Canariashttp://www.canariassostenible.com/al21/descargas/GuiaA21LCana-rias.pdf

Extenso documento de 63 páginas editado por la Di-rección General de Política Ambiental de la Viceconseje-ría de Medio Ambiente del Gobierno de Canarias, don-de introduce el concepto y el contexto de las Agendas21, estableciendo un marco para su implementación enCanarias, y haciendo una exposición de principios bási-cos, agentes implicados y procesos estratégicos.

Ecoauditorías. Cuadernos de evaluación de la soste-nibilidad local. Marzo 2002http://www.canariassostenible.com/al21/descargas/Ecoauditoria.pdf

La metodología para la elaboración de proyectos

ENLACES:

http://www.bancomundial.org.ar/ope_cpr.htm

Apartado dentro del Portal del Banco Mundial dón-de se explica el ciclo que siguen los proyectos financia-dos por el Grupo Banco Mundial, desde la identificaciónhasta la evaluación. Imprescindible conocerlo si se quie-re acudir a la financiación de este Banco.

LA FINANCIACIÓN DE PROYECTOS

ENLACES:

UNION EUROPEA – LATINOAMERICA

http://europa.eu.int/comm/europeaid/projects/index_es.htm

149

Portal de la Unión Europea y concretamente de laoficina de cooperación al desarrollo (Europeaid), dondese ofrece información abundante sobre los proyectos yprogramas que estimula y apoya la Unión Europea conlos países en vías de desarrollo. En esta sección, que sepuede leer en castellano, aparece información por re-giones, países y por temas de cooperación, donde ob-viamente está representada América Latina. Si se profun-diza se podrán encontrar convocatorias y los formulariosy documentos exigidos para ello (en inglés y francés).http://www.delbol.cec.eu.int/sp/eu_and_country/cooperation.htm

Página web de la Delegación de la Unión Europeaen Bolivia donde se puede encontrar información sobrelas actividades de cooperación que financia la UniónEuropea en este país.http://www.delper.cec.eu.int/es/eu_and_country/cooperation.htm

Página web de la Delegación de la Unión Europeaen Perú donde se puede encontrar información sobrelas actividades de cooperación que financia la UniónEuropea en este país.http://www.delcol.cec.eu.int/es/ue_ecuador/cooperacion.htm

Página web de la Delegación de la Unión Europeaen Ecuador donde se puede encontrar información so-bre las actividades de cooperación que financia laUnión Europea en este país.

BANCO INTERAMERICANO DE DESARROLLOhttp://www.iadb.org/exr/pic/index.cfm?language=spanish

Apartado de la Página web del Banco Interamerica-no de desarrollo denominado Centro de Información Pú-blica donde se ofrece información sobre el tipo de pro-yecto que financian las diferentes instituciones del grupoBID. Se incluyen los proyectos que han sido presentadosy se espera financiación y los proyectos aprobados. Estáordenado por países y por años.http://www.iadb.org/countries/index.cfm?Language=Spanish

En este otro apartado de la página Web del BID setiene acceso a la información sobre las actividades lle-

150

vadas a cabo por el Grupo BID en cada uno de los paí-ses latinoamericanos

http://www.iadb.org/topics/ag.cfm?language=spanish

Interesante apartado de la página Web del BID don-de se tiene acceso a la información sobre los sectoresen los que interviene el Banco y los proyectos que seaprueban.

BANCO MUNDIAL

http://www.bancomundial.org/productos1.htm

Apartado dentro del Portal del Banco Mundial don-de se explica el tipo y operativa de los instrumentos de fi-nanciación.

http://www.bancomundial.org/proyectos.html

Apartado dentro del Portal del Banco Mundial don-de se puede acceder a la base de datos de proyectosfinancia el Banco, y buscarlos por región, país, tema ysector.

VARIOS

http://www.ciat.cgiar.org/biblioteca/biblioteca_es/donantes.htm

Portal del Centro Internacionale de Agricultura Tropi-cal donde se relacionan enlaces Webs a nivel mundialde instituciones y fundaciones que financian proyectos.http://www.ua.es/es/internacional/prog07/CooperacionDesarrollo.htm#Presentacón

Portal de la Universidad de Alicante donde figura unapartado dedicado a la cooperación internacional.Cuentan con recursos para financiar proyectos de coope-ración internacional. Se realiza una convocatoria anual.http://www.madrid.org/cooperacionaldesarrollo/presentacion.htm

Página Web de la Comunidad de Madrid donde semuestra el programa de ayuda oficial de cooperaciónal desarrollo de esta Comunidad Autónoma. Interesanteya que realizan cooperación directa con administracio-nes locales de países en vías de desarrollo.

151

http://www1.ayto-oviedo.es/java/web/servicios/serSociales/coopera-cionDesarrollo.jsp

Portal del ayuntamiento de Oviedo, en concreto desu servicio de cooperación al desarrollo, donde se mues-tra información sobre la financiación de proyectos. Per-mite la financiación directa con administraciones localesde países en vías de desarrollo.http://www.aeci.es/8-SubyAyudas/inf-gral/abierta_permanente.htm

Portal de la Agencia Española de Cooperación In-ternacional donde se establecen ayudas para la finan-ciación de proyectos de cooperación con países en víasde desarrollo. Existe una convocatoria abierta todo elaño para proyectos no presentados por ONGD.http://www.ucm.es/info/IUDC/revista.htm

Revista electrónica universitaria española con infor-mación sobre temas de cooperación y desarrollo.

152

Título del proyecto:Construcción de la carretera

Janela/Portonovo

País beneficiario:República de Cabo Verde

Financiador:U.E.

➢ RESUMEN

➢ CONTEXTO

➢ ANÁLISIS SECTORIAL Y ANÁLISIS DE PROBLEMAS

➢ DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO/PROGRAMA

• Descripción de los objetivos globales, el objetivo específico, la estrategia para al-canzar los resultados y las actividades.

➢ HIPÓTESIS, RIESGO Y FLEXIBILIDAD

➢ MODALIDADES DE EJECUCIÓN

• Medios materiales y no materiales

• Procedimientos de organización y ejecución

• Calendario de ejecución

• Estimación de costes y plan de financiación

• Condiciones especiales y medidas complementarias del gobierno

• Evaluación

FACTORES DE CALIDAD

• Participación y apropiación por parte de los beneficiarios

• Política de apoyo

• Tecnología apropiada

• Aspectos socioculturales

• Igualdad entre hombres y mujeres

• Protección del medio ambiente

• Capacidades institucionales y de gestión

• Sostenibilidad económica y financiera

MARCO LÓGICO

Formato base para la presentación de proyectos y programas

1. RESUMEN DEL PROYECTO

El proyecto de constitución de un tramo de carre-tera en la isla de Santo Antao se incluyó en el PIN del 8ºFED para Cabo Verde, en el sector prioritario de “Mejo-ra de las infraestructuras básicas”. Se inscribe en el Plande Desarrollo de las Isla y se ajusta a todas las grandesopciones del Plan Nacional de Desarrollo 1997-2000,que considera fundamental el sector de los transportespara el éxito de la estrategia de desarrollo de la na-ción.

Santo Antao cuenta con una red de carreteras pa-vimentadas de 108 Km. (una densidad de 0,14 Km., in-ferior por lo tanto a la media nacional de 0,2 Km.) yuna red de pistas de 136 Km. que en su mayor parte,es impracticable durante la temporada de lluvias. Elúnico acceso que conecta actualmente Portonovo,puerto de la comunicación con la ciudad de Monde-lo, en la isla de Sao Vicente, y la zona septentrional, lamás poblada e importante desde el punto de vista dela agricultura, es la “corda”, carretera pavimentadade 36 Km. realizada entre 1964 y 1975. El proyecto tie-ne por objeto mejorara la conexión entre la zona sep-tentrional de la isla de Portonovo, permitiendo así eldesarrollo de los intercambios con la isla vecina. El nú-mero de beneficiarios directos e indirectos del proyec-to es de cerca de 120.000 personas (30% de la pobla-ción del país).

155

Además, el proyecto permitirá garantizar el suminis-tro de agua a Portonovo, mediante nuevas perforacio-nes en los valles más húmedos, actualmente de difícilacceso, y la instalación de conducciones de agua quesigan el trazado de la carretera.

Se estima que el importe total del proyecto ascen-derá a 16.500.000 . La autoridad contratante es el Or-denador Nacional del FED y el director de la obra es elMinisterio de Infraestructura y Vivienda.

El proyecto será financiado por el FED (13 millonesde ) y el Gran Ducado de Luxemburgo (3,5 millones de

) de acuerdo con los procedimientos del FED y el plande financiación que figura en el apartado 5.4.

Los contratos de obras se confiarán a una empresatras una licitación internacional abierta. La vigilancia delas obras se confiará a un gabinete especializado des-pués de un procedimiento de licitación restringida. Lasmedidas de asistencia técnica de la corta duración(evaluación, peritajes independientes, etc.) se confiarána prestadores de servicios de acuerdo con los procedi-mientos del FED en vigor.

Ya se han efectuado los estudios preliminares y elDAO. El proyecto se ejecutará a lo largo de un periodode 42 meses (3 años y medio) y 4 meses para la recep-ción y la clausura de las obras.

2. CONTEXTO

2.1. Política del Gobierno /Política sectorial

Este proyecto se ajusta a las grandes opciones delPlan Nacional de Desarrollo 1997-2000, que, por lo que serefiere al sector viario, preconiza seguir rehabilitando yconstruyendo las carreteras más importantes, mejorar elmantenimiento viario mediante la creación de un fondode mantenimiento autónomo, así como la seguridad vial.

De acuerdo con las medidas acordadas en el mar-co del PIT (Programa de Infraestructura de Transporte,que coordina todas estas acciones y es financiado por

156

el Banco Mundial) y recogidas en los compromisos delGobierno en el PIN del 8º FED, el Gobierno está ultiman-do la elaboración y adopción del Plan Director de Ca-rreteras, así como la definición de mecanismos de plani-ficación, gestión, seguimiento y control de la utilizaciónde los recursos del Fondo Viario para el mantenimientode las carreteras. Este Fondo, organismo con la autono-mía administrativa y financiera, se creó en diciembre de1998, y en el presupuesto de 1999 se consignó una dota-ción presupuestaria de 137 millones de escudos cabo-verdianos.

Los Programas de Infraestructura de Transporte y elPIN prevén asimismo la continuación del proceso de latransferencia de tareas de gestión de la red secundariaa las colectividades locales, así como la asignación delos recursos financieros necesarios para el mantenimien-to de la red. Estas medidas ya se han realizado o estánen curso de ejecución.

Por lo que se refiere al sector del agua, la políticagubernamental ha introducido grandes cambios desdela firma del PIN. El Gobierno ha reagrupado los serviciosde traída de aguas, saneamiento y energía de las islasde Santiago, Sao Vicente, Sal y Boavista (islas que de-penden de la desalinización para su abastecimiento) enla empresa ELECTRA, que está en fase avanzada de pri-vatización. En las otras islas, el agua sigue siendo admi-nistrada por los municipios.

2.2. Características del sector

La isla de Santo Antao, situada al norte del Archipié-lago del Cabo Verde, es la segunda en superficie delpaís, con 779 Km2, presenta un relieve montañoso extre-madamente elevado, que se estructura a partir de unadorsal Oeste-Este con altitudes superiores a 1.000 m (queculmina en el Topo da Coroa, de 1.979 metros) De estacadena central bajan “ribeiras” encajadas de varioscentenares de metros de altitud. Este difícil relieve siem-pre ha contribuido a dividir la isla, dificultando las comu-nicaciones entre las distintas regiones, sobre todo tenien-

157

do en cuenta que la costa es inhóspita y apenas favore-ce el transporte marítimo.

Las regiones septentrional y nororiental son relativa-mente húmedas y favorables a la agricultura, con unasprecipitaciones anuales medias que pueden alcanzar900mm, mientras que la parte sureste es semidesértica,con más de 9 meses secos al año y menos de 100 Mm.de precipitaciones Portonovo.

Santa Antao cuenta actualmente con alrededor de56.000 habitantes, y su población sigue siendo funda-mentalmente rural (80%). Dos tercios de esta poblaciónse concentran en el nordeste agrícola de la isla, en Paúl(193hab/Km2) y Ribeira Grande (158hab/Km2). Potonovocubre dos tercios de la superficie de la isla y no superalos 37hbi/Km2.

La única vía actual que conecta el norte con el sures una carretera de montaña –la “Corda”– que pasa porel centro de la isla, cruzando la zona más accidentada(punto álgido de la carretera: 1200 metros sobre el niveldel mar) con graves consecuencias para las condicionesde tránsito y la seguridad de los usuarios. Esta situaciónprovoca numerosas dificultades, tanto para la utilizaciónde las infraestructuras de servicios (hospital, aeropuerto,instituto de enseñanza secundaria, situados todos en Ri-beira Grande) como para la comercialización de la pro-ducción agrícola en las islas de Santo Antao y San Vicen-te, que se abastece a partir de Portonovo.

2.3. Beneficiarios para el proyecto

Además de los usuarios de la carretera (incluido elturismo, en aumento) que se beneficiarán de la reduc-ción del coste y el tiempo de recorrido, la incidencia deesta carretera sobrepasa ampliamente a la isla de SantoAntao y afecta también a la isla vecina de Sao Vicente,cuya dependencia respecto a la primera viene de lejos.Esta última era casi desértica hasta finales del siglo XIX,cuando los europeos crearon un puerto de escala haciaSudamérica debido a las condiciones naturales de labahía de Mindelo. No tiene prácticamente ningún recur-

158

so hidráulico (aparte de la desalinización) y la mayoríade los escasos productos alimenticios ofrecidos en elmercado de Mindelo viene de Santo Antao. Se trata deun mercado potencialmente importante, ya que ciudadde Mindelo es junto con Praia la que presenta la tasa decrecimiento más elevada del archipiélago, y que el sub-conjunto Sao Vicente/Santo Antao debería representaralrededor de 120.000 bocas que alimentar en el año2000.

Este mercado potencial, fundamental para todos losagricultores de Santo Antao, sobre todo los de la zonaseptentrional, se ve obstruido actualmente por las dificul-tades para dar salida a los cultivos alimenticios en bue-nas condiciones. Aparte de las salidas locales ofrecidaspor los cuatro centros urbanos de la isla, la única vía deexpedición de las producciones del nordeste de la islaes hacia el puerto de Portonovo, y de allí a Mindelo. Ac-tualmente, la producción del valle de Paúl debe trans-portarse en primer lugar hacia Vila das Pombas (8Km) yluego hacia Ribeira Grande (8Km) y Portonovo por la“Corda” (36Km, de trazado difícil y que asciende hasta1.200 m), embarcarse en Portonovo y partir por la tardehacia Sao Vicente (alrededor de 1 hora de travesía).

En estas condiciones, un producto fresco viaja cercade un día bajo el sol antes de llegar al mercado de Min-delo. Durante la estación de lluvias, las crecidas impidenel paso de las “ribeiras” (barrancos); el trayecto de 36Km. puede entonces durar de 3 a 4 horas.

La nueva carretera permitirá conectar Paúl a Porto-novo pasando por Janela (Paúl-Janela: 6Km y Janela-Portonovo por la costa: 22,7 Km. a 55 Km./h).

Podemos considerar a todos los habitantes de SantoAntao que obtienen rentas agrícolas como beneficiariosdel proyecto, al igual que el conjunto de los consumido-res de Sao Vicente, que podrán asegurarse un abasteci-miento de productos alimentarios a menor precio.

Al mismo tiempo, la construcción de la carreteratendrá repercusiones innegables en el transporte haciala zona septentrional de los bienes de consumo y mate-

159

riales de construcción que transitan por Portonovo. Se re-ducirán los costes de transporte y la circulación de loscamiones se verá facilitada.

Debería derivarse de ello, en particular, una disminu-ción del coste de las obras en la zona septentrional. Esteimpacto será tanto más significativo cuanto que la cons-trucción civil representa el 17,5% del producto interiorbruto de Santo Antao

En cuanto a los efectos sociales de la carretera, losprincipales beneficiarios serán los habitantes de Portono-vo, que podrán alcanzar en caso de necesidad de ma-nera más fácil y más rápida el hospital regional situadoen Ribeira Grande. Asimismo, los jóvenes de Portonovoque frecuentan el Instituto de Ribeira Grande veráncómo su tiempo de trayecto diario disminuye. Actual-mente, sólo una minoría de los alumnos puede benefi-ciarse de las posibilidades de alojamiento ofrecidas porel internado de Ribeira Grande (84 plazas para toda laisla); lo mismo ocurrirá con la población del norte de laisla, que verá facilitado el acceso a Portonovo (únicopuerto comercial de la isla) y los alumnos de esta zonaque van a frecuentar las secciones técnicas (en el sur).

Por lo que respecta a los recursos hídricos, uno de losprincipales beneficios que se espera obtener con la rea-lización del proyecto es la garantía del suministro deagua de la ciudad de Portonovo y a sus 7.000 habitan-tes. Mientras que la población es estable en Paúl y estáen regresión en Ribeira Grande, la ciudad de Portonovoregistra un crecimiento del 3,8 % al año. Esta afluenciade población resultante del éxodo rural impone la movili-zación de recursos hídricos suplementarios que no exis-ten en el territorio del municipio. Las necesidades se esti-man hoy en el día entre 334m3 y 445m3 para el 2010,teniendo en cuenta el índice de crecimiento de la ciu-dad.

Por último conviene no omitir los beneficios inmedia-tos y específicos generados por la realización del pro-yecto, que va a crear centenares de empleos duranteunos 3 años.

160

2.4. Problemas que deben solucionarse

Las dificultades actuales de transporte en la isla sonla causa de numerosas dificultades:

Desde el punto de vista de las infraestructuras deservicios, la isla dispone de un hospital, un aeropuerto,un Instituto y un internado en el norte, en Ribeira Gran-de. SE está construyendo un colegio polivalente en Por-tonovo (sureste), el único que impartirá formación técni-ca. El puerto de Portonovo, centro económico deltransporte de la isla, es el único existente.

La actual red de carreteras (108 Km. pavimentadosy 136 Km. de pistas) está bien mantenida, pero su bajadensidad de tráfico y su difícil trazado constituyen unaseria desventaja para el acceso de la población a la in-fraestructura antes citadas.

Desde el punto de vista económico, estas disparida-des no sólo se limitan a la distribución espacial de la po-blación, sino que también se encuentran en la contribu-ción de las distintas zonas a la economía, ya que elsector primario (43% del PIB) concentra el 75% de losagricultores en el norte de la isla (Ribeira Grande y Paúl).Este proyecto reviste por lo tanto una importancia pri-mordial en el contexto socioeconómico de las islas deSanto Antao y Sao Vicente, estrechamente vinculadasdesde el punto de vista económico y social a todos losniveles. Sao Vicente sigue siendo el único mercado detodo el archipiélago en donde se comercializan diaria-mente los productos agrícolas frescos de Santo Antao.

En el sector del agua, la situación de Portonovo escrítica, ya que las últimas perforaciones realizadas nohan dado los resultados previstos. El elevado índice decrecimiento del centro urbano y las obras de abasteci-miento y distribución de agua en curso con cargo al 7ºFED y a fondos luxemburgueses hacen previsible un au-mento del consumo de agua potable, que no podrá sa-tisfacerse sin o se recurre a nuevas perforaciones en va-lles más húmedos de la isla (más al norte, en Ribeira

161

desde Aguada y Ribeira Brava). Las prospecciones reali-zadas demuestran la existencia de recursos, aunque nopueden explotarse debido a su aislamiento. En el vallede Paúl (nordeste), las aguas de escorrentía representanmás de 1.500m3/día, que se vierten hacia el mar durantealrededor de 4 meses al año. Así pues, la apertura deesta ruta permitirá proceder a nuevas perforaciones enestos valles. Esta carretera permitirá también emprenderobras de repoblación forestal en las zonas donde no pu-dieron realizarse hasta ahora, debido a las dificultadesde acceso.

2.5. Otras intervenciones

Las infraestructuras básicas (agua, saneamiento, ca-rreteras) son uno de los sectores prioritarios del PIN del 8ºFED en la isla de Santa Antao. Otras obras de infraestruc-tura viaria están actualmente en curso. El PIT, Programade Infraestructura de Transporte financiado por el BancoMundial, permitió liberar 0,3 millones de para las obrasde rehabilitación de la carretera Ribeira Grande/Porto-novo y Ribeira Grande/Ponta do Sol. Estas obras, co-menzadas en 1996, se completaron en 1998 mediante lareparación del muro de contención del eje Ribeira Gran-de / Paúl (localidad de Tarrafal), por un importe de 0,2millones de (financiación caboverdiana). También en1998, la sección Ribeira Grande/Paúl en la zona de Bar-basco, muy dañada por la acción erosiva del mar ser re-hizo con un fondo de contrapartida de la ayuda alimen-taria europea por un importe de aproximadamente 0,6millones de . A estas obras de mantenimiento se añadela construcción de la carretera de acceso al valle de Ri-beira Grande (13 Km.) que permitirá conectar varias lo-calidades (financiación del BADEA: 3,5 millones de ,obras en curso).

2.6. Documentación disponible

• Estudio de viabilidad de la carretera Janela/Porto-novo, Simon & Christiansen, 1996.

162

• Estudio económico de la carretera Janela/Porto-novo, Simon & Christiansen, 1996.

• Estudio de impacto ambiental de la carretera Ja-nela/Portonovo, Tractebel, 1997.

• Plan Nacional de Desarrollo 1997/2000.• Plan de desarrollo 1994-1997, AMSA, GTI.• Hacia una infraestructura de transporte duradera,

Comisión Europea; DG VIII, junio de 1997.

3. INTERVENCIÓN

3.1. Objetivos globales

El objetivo global es la mejora de las condiciones devida de las poblaciones de Santo Antao y Sao Vicente.

3.2. Objetivos específicos

El objetivo específico es la mejora de las condicio-nes de transporte entre Portonovo y el norte de SantoAntao para favorecer el desarrollo integrado de los mu-nicipios de las islas de Santo Antao y Sao Vicente, asícomo la mejora del abastecimiento de agua de la ciu-dad de Portonovo.

3.3. Resultados

3.3.1 Construcción de una costera (22,7 Km.) queconecte Janela a Portonovo.

• Reducción de la distancia entre las localidades deSanto Antao

• Mejora de la seguridad del transporte

3.3.2 Agua potable• Suministro de la ciudad de Portonovo garantizado.

3.4. Actividades

Para obtener los resultados previstos, están previstaslas actividades siguientes:

163

Realización de las obras de construcción de la ca-rretera (22,7 Km.)

Realización de 3 perforaciones equipadas de me-dios de achicamiento

Construcción de 2 tanques de 400 m3 cada uno.Instalación de 16 Km. de conducciones de agua

que sigan el trazado de la carretera hasta Portonovo.Vigilancia de las obras para garantizar la calidad de

su ejecución.

4. HIPÓTESIS Y RIESGOS

Una de las Condiciones básicas, independiente delproyecto pero necesaria para su éxito y para la continui-dad de sus efectos, es que los municipios, apoyados porel estado, sigan manteniendo regularmente las infraes-tructuras realizadas y establezcan un sistema eficaz degestión del agua.

Las propiedades definidas en el Plan Nacional deDesarrollo y la aplicación del Programa de Infraestructu-ra de Transporte certifican la importancia concedida porel Gobierno del Cabo Verde al sector de los transportesy, en particular, al mantenimiento de las redes de carre-teras. Se ha creado un Fondo Viario, que permite que losmunicipios se hagan cargo del mantenimiento, lo cualreduce en principio el primer riesgo mencionado.

Por lo que se refiere al agua, Cabo Verde ya demos-tró en el pasado la importancia que concede a esteproblema nacional. Los sistemas de gestión del agua y elsaneamiento deberían normalizarse próximamente entodo el país. La extensión de las redes de traída de aguapotable es aún un proyecto demasiado reciente, ya quelas obras se están llevando a cabo actualmente concargo a fondos del FED y luxemburgueses y las modali-dades de gestión, tras la privatización de Electra, toda-vía deben definirse; no obstante, los municipios de la islaya han demostrado su voluntad de controlar el manteni-miento y la gestión de este sector clave y el GTI (Gabine-

164

te Técnico Intermunicipal) asociado a la dirección de lasobras de los proyectos en curso ha desarrollado su ca-pacidad técnica en esta materia.

5. EJECUCIÓN DEL PROYECTO

5.1. Medios materiales y no materiales

Las contribuciones necesarias (además de los recur-sos propios del Gobierno de Cabo Verde) incluyen:

• Las obras de construcción del tramo de la carrete-ra Janela/Portonovo, con traída de aguas a estaciudad

• Un apoyo al director de la obra para :- la vigilancia de esta última,- el seguimiento y la actualización del programa de

mantenimiento viario de la isla.

5.2. Organización, procedimiento y modalidades de eje-cución

La autoridad contratante es el Ordenador Nacionaldel FED, el director de la obra es el Ministerio de Infraes-tructuras y Vivienda.

EL proyecto se realizará mediante confinación entreel FED y el Gran Ducado de Luxemburgo con arreglo alos procedimientos del FED y de acuerdo con el plan definanciación que se encuentra en el apartado 5.4.

Los contratos de obras se confiarán a una empresatras una licitación internacional abierta.

La vigilancia de las obras se confiará a un gabineteespecializado después de un procedimiento de licita-ción restringida.

Las medidas de asistencia técnica de corta dura-ción (evaluación, peritajes independientes, apoyo al di-rector de la obra para el seguimiento y la actualizacióndel programa de mantenimiento viario de la isla) se con-fiarán a prestadores de servicios de acuerdo con los pro-cedimientos del FED en vigor.

165

5.3. Calendario de ejecución

Ya se han realizado los estudios.El proyecto se ejecutará a lo largo de un período de

42 meses (3 años y medio), que incluirán: 8 meses deprocedimientos de licitaciones, 30 meses de ejecución(movilización y obras) y 4 meses para la recepción de lasobras y su finalización.

A efectos del artículo 3 de las condiciones particula-res del Convenio de Financiación (duración del compro-miso del Fondo), el plazo para el inicio del proyecto seráel 1/10/200 y la fecha límite de ejecución será 1/10/2004.

De acuerdo con el artículo previamente menciona-do, el comienzo oficial de las obras coincidirá con la atri-bución del primer contacto de obras y servicios.

5.4. Coste y plan de financiación

5.5. Condiciones especiales y medidas complementariasde las autoridades públicas

El Gobierno se compromete:

1. antes de la ejecución del proyecto, a establecer ytransmitir a la Comisión Europea del marco jurídico

166

Fondo Europeo Gran Ducado TOTAL ( )Estudios (ya Desarrollo ( ) de Luxemburgo ( )realizados) p.m. p.m. p.m.

Obras* 10.950.635 3.111.026 14.061.661

Vigilancia de las843.700 0 843.700

obras (6%)

Control y40.000 30.308 70.308

evaluación (0,6%)

Imprevistos (10%) 1.165.665 358.666 1.524.331

TOTAL 13.000.000 3.500.000 16.500.000

* El importe de las obras se reparte del siguiente modo (véase Anexo 3):

- obras viarias: 13.638.822- traída de aguas, perforaciones, depósitos: 422.840

para la definición de los mecanismo de gestión,seguimiento y control de la utilización de los recur-sos del Fondo Viario, en función de las discusionescon los proveedores de fondos;

2. a partir del año 2000, a consignar en el presupues-to ordinario una cantidad de recursos el manteni-miento viario suficiente;

3. mandar realizar cada año una autoría externa delFondo Viario, discutir sus conclusiones con la Co-misión Europea y adoptar medidas para aplicarlas posibles recomendaciones de la auditoria.

6. VIABILIDAD DEL PROYECTO

6.1. Política de apoyo

Por lo que respecta al transporte por carretera, seestá elaborando actualmente el Plan Director de Carre-teras a escala nacional, así como una clasificación delas obras. Asimismo, las condiciones para la realizaciónde un plan de transportes a escala nacional ya figuranen el PIT (Programa de Infraestructuras de Transporte).

La definición de los mecanismos de gestión, segui-miento y control de la utilización de los recursos del Fon-do para el mantenimiento viario ya se ha realizado en sumayor parte. En cuanto a la gestión, el Código de Circu-lación se adoptó por decreto en 1997 y está actualmen-te en vigor. Además, el programa informático de gestiónviaria “VISAGE” se está implantando en Cabo Verde, araíz de la clasificación de las carreteras.

La aplicación de las evaluaciones y recomendacio-nes intermediarias se lleva a cabo de manera rutinaria.El PIT elabora y difunde informes trimestrales de activi-dad en los que se realiza un balance, tanto de los nue-vos proyectos como del mantenimiento viario, los con-tratos en curso, los estudios, las medidas adoptadas, etc.

El proceso de transferencia de las tareas de gestiónde la red secundaria a las colectividades locales ya haconcluido.

167

6.2. Tecnología apropiada

La estructura de las calzadas, así como de las obrasproyectadas, está calculada para soportar cargas de 13toneladas por eje. La mano de obra local domina lastécnicas de ejecución (revestimientos pavimentados,muros de contención de mampostería, etc.) y las em-plea tradicionalmente en Santo Antao.

6.3. Protección del medio ambiente

Las repercusiones sobre el medio ambiente en estaisla serán en general positivas, ya que se ha previsto tra-zar la carretera en una zona casi desértica. Las escasasplantas encontradas que indican a presencia de aguaestán fuera del trazado y durante el reconocimiento lle-vado a cabo a efectos del estudio de impacto no se haencontrado ningún rastro de animales, ni siquiera pája-ros. Además, la zona está completamente deshabitada.La realización de la carretera permitirá alcanzar nuevasfuentes de agua y acceder a zonas donde pueda em-prenderse la reforestación, con las subsiguientes reper-cusiones positivas.

6.4. Aspectos socioculturales/Integración de las mujeresen el desarrollo

La isla de Santo Antao es una de las más pobres delarchipiélago, y su tasa de paro está hoy entre las máselevadas de Cabo Verde. La realización de estas gran-des obras de infraestructura puede constituir una fuentede empleo apreciable. Gracias a la tecnología elegida(pavimentación y grandes obras de albañilería), lamano de obra seguirá siendo importante y, a causa dela insularidad, se contratará necesariamente in situ en sugran mayoría. Los empleos directamente generados seestiman en cerca de 400, la mayor parte en las tareasde albañilería de los muros de contención y la instala-ción del revestimiento de adoquines (talla y colocaciónde adoquines). La contribución femenina a esta activi-dad es importante.

168

Con respecto a la incidencia del proyecto en la si-tuación de las mujeres, es importante recordar que el49% de la población de la isla es de sexo femenino. Re-presentan el 18% de la población activa y más del 37%de los parados. Constituyen el 39% de los trabajadoresempleados en el FAIMO (Frente de Alta Intensidad deMano de Obra). Por lo tanto, si bien el proyecto no tieneprevisto una incidencia específica en las mujeres, estasúltimas no pueden de ningún modo quedar al margende los beneficios inmediatos del proyecto, aunque éstosno puedan cuantificarse de manera precisa en su caso.

De cualquier forma, la diversificación y moderniza-ción de la agricultura permitirán un aumento de la pro-ducción.

Este proceso, junto con las facilidades de comerciali-zación de los productos, generará rentas suplementarias.

La construcción de infraestructuras para la traída deaguas a Portonovo tiene importantes consecuenciasdesde el punto de vista social y cultural. Permitirá, poruna parte, liberar a las mujeres y a los niños de las tareasde transporte del agua, que acaparan actualmentegran parte de su tiempo. Influirán, por otra parte, la ma-nera positiva en las condiciones sanitarias de todos los es-tratos sociales, en particular de los más jóvenes, principa-les víctimas de las enfermedades hídricas. Estos cambiostendrán consecuencias favorables tanto en la poblaciónactiva, cuya capacidad de trabajo debería aumentar acausa de la mejora de su condición sanitaria, como des-de el punto de vista de las posibilidades de formación es-colar o profesional, a causa del tiempo liberado.

6.5. Capacidades institucionales y de gestión

El esfuerzo de la descentralización permitirá aumen-tar las prerrogativas de los municipios. Las actividadesemprendidas en Santo Antao estarán coordinadas porel Gabinete Técnico Intermunicipal. Este organismo po-drá contar también con el personal destinado anterior-mente al Ministerio de Infraestructuras y Vivienda, así

169

como con los equipamientos necesarios para asumir lastareas de mantenimiento.

6.6. Análisis económico y financiero

El proyecto presenta una tasa interna de regimiento(TIR) del 9,3% (Véase anexo 2). Este resultado integra losdos apartados del proyecto (carretera y agua). Dichatasa representa la rentabilidad mínima, teniendo encuenta las precauciones tomadas en la elección de losdatos básicos. En efecto, el cálculo se realizó sin tener encuenta, por cuestiones de prudencia, toda una serie deimportantes beneficios sociales e indirectos que. Peses aser muy reales, son de difícil cuantificación (creación deempleos, mejora del acceso a los servicios sociales, or-denación del territorio, mejora de la seguridad vial/dismi-nución de accidentes, etc.).

Además, el coste de las obras viarias en Cabo Verdees especialmente elevado debido al alejamiento delpaís, los transportes internacionales y, sobre todo, eltransporte de materiales y quitamiento entre islas, loscostes de organización de la obra. La TIR resultante espor lo tanto menos elevada que en proyectos del mismotipo realizados en los países vecinos.

7. CONTROL Y EVALUACIÓN

Las personas encargadas de la vigilancia de lasobras y la asistencia técnica al Ministerio de Infraestruc-tura (proyecto 8 APC CV 006) elaborarán informes perió-dicos que permitan seguir la evolución del proyecto.

El control técnico del proyecto correrá a cargo de laoficina de vigilancia, en estrecha colaboración con el Ga-binete Técnico Municipal (GTM). Se elaborará cada mesun informe técnico sobre el desarrollo material y financierode las obras que se remitirá al GTM, al director de la obra,a la autoridad contratante y a los proveedores de fondossegún los procedimientos habituales. Los informes y actasintermediario permitirán seguir la ejecución del proyecto.Los informes anuales de la Administración y el GTM promo-

170

cionarán datos generales que permitirán evaluar la inci-dencia del proyecto. Se realizará una evaluación externacuando estén finalizando las obras.

7.1. Conclusión y propuesta de decisión

Visto el dictamen emitido por el Comité del FondoEuropeo de Desarrollo y teniendo en cuenta los argu-mentos anteriores expuestos, se propone a la Comisiónque adopte la decisión siguiente:

171

EL MARCO LÓGICO


INDICADORESOBJETIVAMENTE

VERIFICABLES

Nivel de escolarización ensecundaria

• Mejora de las tasas deescolarización en lasecundaria• Aumento del consumo deagua por habitante enporto Novo• Aumento del tonelajetransportado• Precio al consumidor

• Avance de los trabajos(1) Trabajos(2) Vigilancia de los trabajos(3) Seguimiento yevaluación(4) Varios e imprevistos(5) Total

• Número de jóvenes quefrecuentan los colegios• Número de consultas depersonas originarias de esaszonas• Número de abonado yventa de agua en PortoNovo• Tonelaje que transita porPorto Novo (sentido SantoAntão-Mindelo)• Número de negocios ytonelajes comercializadosen el mercado de Mindelo• Tonelaje que transita porPorto Novo (sentidoMindelo-Porto Novo)• Cita de negocio de loscomercios de Santo Antão• Número de accidentes dela carretera y gravedad• Coste del transportemomentáneo y carga

FUENTES DEVERIFICACIÓN

• Estadísticas anuales deeducación• Estadísticas sanitarias• Estadísticas del servicio deagua• Encuestas presupuestarias/consumo• Estadísticas fiscales

• Estadísticas anuales deeducación• Estadísticas sanitarias• Estadísticas del servicio deagua• Estadísticas del puerto dePorto Novo• Índice de precios al consumo• Estadísticas de la policía decarreteras• Estadísticas fiscales

• Estadísticas anuales deeducación• Estadísticas sanitarias• Estadísticas del servicio deagua• Estadísticas del puerto dePorto Novo• Estadísticas fiscales y delmercado de Mindelo• Estadísticas de la policía decarreteras• Precio de los transportesrealizados

COSTES14.061.662

HIPÓTESIS

• Capacidad de lasestructuras paraacoger a los usuarios.• Gestión/mantenimiento eficazdel servicio de aguasde Porto Novo.•Capacidad dedesarrollar losmecanismos demantenimiento decarreteras y de gestiónde transportes.

• Capacidad de lasestructuras paraacoger a los usuarios.• Gestión/mantenimiento eficazdel servicio de aguasde Porto Novo.•Capacidad de de-sarrollar losmecanismos demantenimiento decarreteras y de gestiónde transportes porcarretera y marítimos.• Capacidad parahacer respetar lasreglas d elacompetencia enmateria de transportepor carretera y latransparencia enmateria de precios.

CONDICIONESPREVIAS

• Capacidad derealizar expropiacionessobre el trazado.

OBJETIVOSGENERALES


RESULTADOS

ACTIVIDADES

• Mejora de las condicionesde vida de la población deSanto Antonio y SanVicente• Consumo de agua porhabitante en Porto Novo• Ingresos de las familias• Nivel de facturación delos comercios

• Mejora de las condicionesde transporte entre PortoNovo y el norte de SantoAntonio• Mayor seguridad en elsuministro de agua asícomo en su disponibilidadpara Porto Novo

• Los jóvenes acceden másfácilmente a los colegios dePorto Novo y Ribeira Grande• Los enfermos accedenmás fácilmente a loshospitales de RibeiraGrande y Mindelo• La cantidad de aguadisponible en Porto Novo esmayor.• La seguridad deltransporte aumenta• El coste de explotacionde los vehículos disminuye• La cantidad de productosagrícolas transportadasentre las zonas deproducción (Ribeiragrande-Paúl) y Mindeloaumentan

• Construcción de unacarretera entre Janela yPorto Novo• Construcción de unacanalización de agua entreJanela y Porto Novo• Puesta en marcha denuevas perforaciones en eltrayecto de la carretera

1. GUÍA DE UN PLAN DE NEGOCIO1.1. INTRODUCCIÓN1.2. RESUMEN EJECUTIVO1.3. VISIÓN Y OBJETIVOS1.4. PROMOTORES

1.4.1. El equipo directivo1.5. EL PRODUCTO O SERVICIO

1.5.1. Introducción al producto o servicio1.5.2. Especificaciones del producto o servicio1.5.3. Área de producción1.5.4. Equipos e infraestructura

1.6. EL MERCADO1.6.1. Definición del mercado1.6.2. Análisis de la competencia

1.7. ESTRATEGIA DE DESARROLLO DE LA EMPRESA1.7.1. Estrategia de producto1.7.2. Estrategia de precios1.7.3. Estrategia de Marketing: Promoción y publicidad1.7.4. Distribución1.7.5. Previsiones de ventas

2. ORGANIZACIÓN Y PLAN DE TRABAJO DE DESARROLLO DELPROYECTO

2.1. ASPECTOS GENERALES DE LA ORGANIZACIÓN2.1.1. RECURSOS HUMANOS

2.2. MARCO LEGAL DE LA ORGANIZACIÓN2.3. PLAN DE TRABAJO PARA EL PROYECTO

3. ANÁLISIS ECONÓMICO Y FINANCIERO

ÍNDICE

1. GUÍA DE UN PLAN DE NEGOCIO

1.1. INTRODUCCIÓN

El objetivo de este Manual consiste en ofrecer unaguía de los puntos y aspectos a destacar para presentarla idea del producto o servicio de modo que sea un ins-trumento válido para:

– Ayudar al equipo promotor que presenta la ideadel producto o servicio en el proceso de estruc-turación y divulgación del negocio que se plan-tea.

– Interesar a posibles inversores para reunir los recur-sos y capacidades necesarias para iniciar el nego-cio.

Es de destacar que el índice del presente Manualpuede servir como una guía o referencia para cum-plimentar cualquier Plan de Negocio, pero debemosrecalcar que todo Plan de Negocio es diferentecomo lo son las ideas o productos que se presentany, por ello, puede no ser necesario desarrollar todoslos puntos u otorgar un peso diferente a cada uno deellos.

Un buen Plan de Negocio debe poderse catalogarcon los siguientes cinco adjetivos:

175

En las páginas siguientes se analizarán las áreas prin-cipales que debe contemplar un Plan de negocios ycomo ordenarlas de forma estructurada. Estas áreas sonlas siguientes:

1.2. RESUMEN EJECUTIVO

El resumen ejecutivo tiene como objetivo el sintetizarde forma breve todos aquellos aspectos claves del Plande Negocio. Por ello, se recomienda hacerlo al final,cuando el Plan de Negocio ya esté acabado.

Un lector que no tuviera un conocimiento exhaustivodel proyecto empresarial debería, después de la lecturadel resumen ejecutivo, disponer de información suficien-te para poder evaluar de forma preliminar el proyecto.

El resumen ejecutivo debe ser claro, conciso y de fá-cil comprensión. Debe ser redactado entre dos y cuatropáginas, y deberá contener la siguiente información:

176

Características de un Plan de Negocio

• Comprensible en su lectura

• Estructurado en la información a mostrar

• Eficaz por reflejar los aspectos relevantes para elposible inversor

• Breve pero suficientemente profundo

• Cómodo para leer

– OBJETIVOS

– PROMOTORES

– EL PRODUCTO

– LA EMPRESA

– EL MERCADO

– LA ORGANIZACIÓN

– ANÁLISIS ECONÓMICO Y FINANCIERO

• Breve presentación de la empresa.• Cuál es la oportunidad (es) de mercado detecta-

da: definir el problema o carencia existente y la so-lución que se plantea.

• Cuál es el producto/servicio de la empresa quepermite aprovechar la oportunidad detectada ydestacar los principales factores de diferenciación.

• Tecnología: si es necesario, se deberá hacer unadescripción de las ventajas/beneficios que aportala tecnología utilizada.

• El equipo humano fundador de la empresa: expli-car, en un párrafo, su papel en el mercado en elque se posiciona y porque ofrece este produc-to/servicio.

• El modelo de negocio: se debe hacer referencia ala (s) fuente (s) de obtención de ingresos prevista.

• Mercado: en poco más de 10 líneas se ha de des-cribir cuál es el tamaño del mercado y el potencialde crecimiento que tiene.

• Se han de mencionar también las principales ven-tajas competitivas de la empresa.

• Reflejar las previsiones de facturación de la empre-sa para los 3 primeros años.

1.3. VISIÓN Y OBJETIVOS

La visión es lo que la empresa se propone ser en el fu-turo que podrá ser resumido en una frase o expresada enforma de principios. Por ejemplo algunos de estos princi-pios pueden ser “queremos que nuestros empleados sesientan orgullosos de su empresa”, “queremos ante todola calidad de nuestros productos”, etc. También será con-veniente expresar cuáles son los objetivos de la empresaen los próximos tres años en términos de cuota de merca-do, ámbito geográfico, posicionamiento general, etc.

1.4. PROMOTORES

En este capítulo se enumerarán cuales son los miem-bros que han colaborado en el desarrollo de la idea así

177

como un breve resumen de su historial académico y pro-fesional.

1.4.1. El equipo directivo

El equipo humano es de vital importancia en el plande negocios ya que es un aspecto en el que los poten-ciales inversores centran su atención. Se trata de que losinversores lleguen a conocer el equipo y puedan con-vencerse de su motivación, experiencia y eficacia.

Es recomendable no incluir más de un tercio por pá-gina por cada miembro ya que los Currículo completosse pueden incluir como un anexo al final del Plan de Ne-gocios, enumerando sintéticamente aspectos relativos alos siguientes puntos:

– educación y preparación profesional– experiencia práctica– estancias en el extranjero– experiencia directiva– habilidades especiales

Es importante que se indiquen las características es-peciales de todos los componentes del equipo asícomo destacar la complementariedad entre ellos. Alposible inversor no le interesa la suma de rendimientosindividuales sino que lo que quiere evaluar es si es unequipo completo y si se han evaluado la distribución deacciones futuras a realizar por cada miembro. Por estemotivo también se deberían considerar aspectos talescomo:

– Si el equipo ha trabajado conjuntamente con an-terioridad.

– Si la distribución de funciones es acorde con la ex-periencia indicada.

– Si los fundadores conocen sus debilidades y estándispuestos a superarlas.

– Si está claro la distribución de papeles.– Si existe un objetivo común.– Si la distribución de la propiedad está definida.

178

Por parte de los inversores se valorará el conocimien-to y experiencia en el mercado objetivo, y especialmen-te, de sus actores (clientes, proveedores, etc.). La red decontactos se considera un factor fundamental de éxito.

Se trata de resaltar las experiencias y habilidades delequipo directivo útiles para la realización y desarrollo dela idea empresarial.

1.5. EL PRODUCTO O SERVICIO

1.5.1. Introducción al producto o servicio

En la presentación de la idea de negocio ya se hadescrito cual es el producto que se presenta, destacán-dose los aspectos innovadores del mismo y sus ventajasen relación otros productos existentes en el mercado, re-alizando una primera evaluación rápida acerca de suviabilidad y consistencia de la misma.

En este primer capítulo del Plan de Negocios, debepresentarse más ampliamente el producto o servicio y laoportunidad de mercado detectada, enfatizando en lossiguientes aspectos:

– Definir el problema existente y la solución que seplantea.

– Presentar el bien o servicio que se va a producir ovender.

– Señalar enfoques específicos del mismo.– Resaltar los aspectos innovadores.– Destacar los factores fundamentales de diferencia-

ción.– Indicar acciones a desarrollar para la protección

de la idea.

Se deberá tener en cuenta el no utilizar una jergaexcesivamente técnica, que sea incomprensible paraun posible inversor que puede ser no experto en la mate-ria. También puede ser útil, en la medida de lo posible, laintroducción de gráficos explicativos del producto o ser-

179

vicio que puedan ayudar al lector a tener una idea másclara de lo que se tiene en mente.

1.5.2. Especificaciones del producto o servicio

En este apartado se deberá demostrar que se cono-cen los requerimientos técnicos y de diseño del produc-to y que se han contemplado los aspectos necesariospara su producción.

El diseño del producto o servicio debe contemplaraspectos tales como:

– su simplicidad, es decir, facilidad de uso– su fiabilidad, es decir, que no falle– su calidad: materiales, duración

Se deberá especificar en qué consiste el producto oservicio a través de una descripción detallada del mis-mo, incluyendo sus características físicas y prestaciones,dimensiones, colores, materiales y otras característicasque lo definen. En este apartado sería conveniente lautilización de gráficos que faciliten las explicaciones ymejoren la comprensión.

180

CHECK LIST SOBRE LA IDEA DEL PRODUCTO O SERVICIO

– ¿Qué problema(s) soluciona su producto o servicio?

– ¿A que necesidad del cliente responde?

– ¿A qué tipo de producto o servicio responde?

– ¿Qué se está ofreciendo exactamente?

– ¿Qué es lo innovador del producto o servicio?

– ¿Cuáles son sus características distintivas en relacióna otros productos o servicios?

– ¿Hasta qué punto nuestro producto es único?

– ¿Cómo protegeremos su exclusividad?

– Sería interesante, si no lo hemos hecho en la presen-tación de la idea de negocio, la introducción delnombre del producto o servicio que se presenta

1.5.3. Área de producción

Con independencia de si se va a producir o com-prar será necesario conocer y aportar alguna informa-ción sobre el proceso de producción o de prestacióndel servicio requerido.

En este apartado se deberá hacer referencia a:

– al proceso de elaboración del producto o presta-ción del servicio

– la tecnología aplicada– la determinación del coste del producto o servicio

En relación al proceso de elaboración del productoo prestación del servicio determinando, se deberá:

– describir las actividades requeridas para producirel bien o prestar el servicio

– organizar las actividades de manera secuencial– establecer los tiempos requeridos para llevar a

cabo la actividad

Será muy útil la utilización de diagramas de flujo delproceso de producción que no es más que la secuenciade operaciones expresada de forma gráfica.

Asimismo, será importante determinar la tecnologíanecesaria para elaborar el producto o servicio y especi-ficarla ya que ello nos permitirá:

– Asegurar que el nivel de tecnología es adecuadoal proyecto.

– Pensar en las alternativas de tecnología para alconsiderarla hacer la mejor selección.

Deberemos considerar aspectos tales como:

181

– Facilidad para adquirir la tecnología.– Condiciones especiales para hacer uso de ella: patentes,

acuerdos.– Aspectos técnicos especiales (capacitación del personal,

equipo, instalaciones, etc.).– Posibilidades de copiado y protección de la misma.– Velocidad en que se suceden las innovaciones tecnológi-

cas en el ámbito empresarial en que se va a desarrollarnuestra actividad.

– Capacidad financiera de que se dispone.

En este apartado indicaremos los materiales necesa-rios, cuáles pueden ser nuestros proveedores, precios ycondiciones que nos ofrecen. Ello nos permitirá identifi-car nuestros costes y distinguir cuales son fijos y cualesson variables y especificar qué criterios se van a utilizarpara determinar el coste de un producto o servicio.

1.5.4. Equipos e infraestructura

Se deberán evaluar las necesidades reales de las in-fraestructuras necesarias que pueden abarcar los si-guientes puntos:

– Locales y oficinas.– Maquinaria y herramientas.– Instalaciones.– Elementos de transporte.– Equipos para el proceso de información.– Aplicaciones informáticas.– Mobiliario.– Derechos de traspaso/Patentes y marcas.– Depósitos y fianzas.– Gastos de constitución y puesta en funcionamiento.– Existencias.– Otros.

Las premisas establecidas en el plan determinarán eltipo de equipos e instalaciones necesarias.

Por ejemplo, si nuestro posicionamiento, debido alsegmento de mercado seleccionado, requiere una fuer-te inversión en un determinado tipo de instalaciones, elhecho de no realizar dicha inversión, o realizar una alter-nativa que suponga un coste menor, puede suponerque nuestro segmento objetivo no nos contemple comouna empresa que puede satisfacer sus necesidades.

En el plan se indicará de qué se dispone en el mo-mento inicial, las características de los equipos requeri-dos y se cuantificará la inversión requerida así como lapolítica de amortizaciones que se seguirá.

Así mismo es importante temporalizar adecuada-mente cómo evolucionará la política de inversiones.

182

1.6. EL MERCADO

Una vez presentado el producto o servicio que va-mos a desarrollar debemos introducir el mercado al cualvamos a dirigirnos. Deberemos haber estudiado los da-tos básicos de este mercado, pudiendo contestar, por lomenos, a una serie de preguntas clave:

– ¿Qué tamaño tiene el mercado al que vamos a di-rigir nuestro producto o servicio?

– ¿Cuál es nuestro cliente potencial?– ¿Por qué los clientes potenciales necesitan nuestro

producto?– ¿Cómo llegaremos a nuestros clientes potenciales?– ¿Qué competencia existe en la actualidad?– ¿Por qué nos diferenciamos de la competencia?– ¿Cómo lograr que las personas se den cuenta de

que lo necesitan?

De cara a potenciales inversores hemos de conven-cerlos de que existe un mercado para nuestra idea y quenuestra idea va a dirigirse a este mercado. No se trata dehacer un plan de marketing completo pero sí trabajar so-bre los puntos que a continuación se enumeran y quevamos a desarrollar en los apartados siguientes:

– la definición del mercado– segmentación del mercado objetivo– el análisis de la competencia existente– ventajas competitivas– la estrategia de precios– la promoción y publicidad– el sistema de distribución– las previsiones

1.6.1. Definición del mercado

En este apartado se ha de delimitar qué tamaño tie-ne el mercado y qué posibilidades de crecimiento plan-tea. Para ello deberá definirse:

El mercado geográfico: delimitando las zonas don-de se piensa ofrecer el producto o servicio.

183

– El mercado objetivo: definiendo los segmentos demercado específicos a los que nos vamos a dirigir

– La situación del mercado: describiendo el estadoactual y la posible evolución o tendencia futura

– Definición clara del perfil de nuestro cliente poten-cial: identificando los futuros consumidores denuestro producto o servicio.

Deberemos basarnos en datos o estadísticas fácil-mente verificables distinguiendo si se trata de un merca-do ya existente o de un mercado completamente nue-vo. Si se trata de un mercado ya existente los datosserán más fáciles de obtener a través de estadísticas enprensa comercial, datos de organismos públicos o deasociaciones comerciales, indicando de dónde toma-mos los datos utilizados. En cambio si se trata de un mer-cado completamente nuevo será necesario un peque-ño estudio de mercado para la delimitación deltamaño del segmento de mercado al cual nos dirigi-mos. Para ello muchas veces se puede recurrir a estima-ciones.

Por ejemplo: imaginemos que vamos a diseñar unbañador de natación y tomamos como destino geográ-fico un país imaginario de 38 millones de habitantes. He-mos de identificar cual va a ser nuestro segmento y de-beríamos seguir una serie de pasos como:

Es decir, iríamos acotando, a partir de un mercadoinicial los posibles segmentos del mismo para después

184

– Establecer el tamaño del mercado: 38 millones de habi-tantes.

– Delimitar el porcentaje de nadadores que hay en el país.Por ejemplo un 2% (760 mil)

– Estudiar la distribución por edades de este segmento. Porejemplo 40% entre 15 y 20 años, 30% entre 20 y 35 años,25% entre 35 y 50 años y 5% el resto.

– Determinar si consumidor y comprador son la misma per-sona.

identificar al que nos dirigimos para analizarlo en detalley determinar las posibilidades de crecimiento. Algunosconsejos prácticos para hacer las estimaciones son los si-guientes:

– Partir de una base sólida utilizando cifras fácilmen-te verificables

– Seguir un camino lógico y que quede claro– Comparar las fuentes– Ser creativo: si un valor es desconocido, busque-

mos un sustituto que se relacione con el que falta– Comprobar si el resultado es coherente y tiene sen-

tido

Identificar los segmentos de mercado es importantepara agrupar clientes potenciales y definir criterios con-sistentes en cuanto al diseño del producto, el precio, lapublicidad y la distribución y es, por tanto, el paso previopara diseñar la estrategia de marketing que deberáadecuarse a cada segmento.

185

CRITERIOS PARA LA SEGMENTACIÓN DE CLIENTES

Para bienes de consumo:

– Geográficos: país, zonas, comarcas.

– Demográficos: edad, sexo, profesión, ingresos.

– Estilo de vida.

– Comportamiento: uso, aplicaciones, aficiones.

– Comportamiento de compra: marcas, precios...

Para bienes de inversión:

– Demográficos: tamaño empresa, situación, sector.

– Operativos: tecnología aplicada.

– Comportamiento de compras.

– Factores de ubicación.

1.6.2. Análisis de la competencia

Una vez identificado nuestro mercado potencial hade analizarse la competencia. Se trata de destacar suspuntos débiles y fuertes, comparándolos con los de nues-tro proyecto y definirla desde diferentes perspectivas: di-mensión, medios humanos, zona de influencia, estructura,prestigio, etc., o en el caso de tratarse de un productocompletamente nuevo, es necesario hacer un esfuerzopara determinar cómo, hoy en día, se resuelve la necesi-dad que nuestro producto o servicio puede satisfacer.

Hay que identificar los proveedores más importantesque ofrecen un producto o servicio similar al que presen-tamos y analizar cuál es su cuota de mercado, cómotrabajan y cuales son sus puntos fuertes y débiles y cómoel mercado los valora.

Muchas veces, este tipo de análisis es menos compli-cado de lo que parece. Hay que ser imaginativo y em-prender acciones tales como: revisar sus catálogos,aproximarse a alguno de sus clientes y, si se puede, ad-quirir alguno de sus productos. Además se debería verqué facilidad tienen otros posibles competidores de en-trar en el mercado y cuáles serían los efectos en nuestroproyecto. Con esta información lo que se pretende esdeterminar con mayor facilidad las estrategias de posi-cionamiento que se deberá seguir para entrar y desarro-llarse en el mercado.

A la hora de posicionar un producto en el mercadoexisten, básicamente, dos estrategias:

– la competencia directa– la diferenciación

La competencia directa surgiría con aquellos quetienen productos similares dentro del mismo mercado y,normalmente, presenta la desventaja de estar basadaen una competencia de precios. La diferenciación con-lleva la selección de un nicho de mercado, a lo mejormás pequeño, pero donde existe menos o ninguna com-petencia.

186

La diferenciación se puede conseguir a través dedestacar en diversos aspectos como son:

– El servicio de entrega.– La documentación técnica.– El servicio de post venta.– La calidad.

Además es conveniente enfatizar cuáles son las ha-bilidades o competencias esenciales de la empresaaquéllas sobre las que se basan las ventajas competiti-vas a largo plazo, como por ejemplo:

– El conocimiento de determinadas tecnologías.– Las relaciones con determinados agentes del mer-

cado objetivo.– El conocimiento de un proceso.– El acceso a un canal de distribución.

En términos generales una estrategia de marketingpara lograr un posicionamiento de mercado puedeagruparse dentro de las cuatro “P”: producto, precio,promoción y plaza.

– Producto: ha de satisfacer las necesidades delconsumidor.

– Precio: lo que se ofrece a cambio del producto.– Promoción: forma de dar a conocer el producto– Plaza o distribución: la forma en que el producto

llega al consumidor.

Una vez identificada y analizada la competencia,es importante hacer una descripción de las ventajascompetitivas de nuestra empresa, haciendo referen-cia a:

➞ Las habilidades (skills) de la empresa respecto a lacompetencia.

➞ Los recursos de que dispone (humanos, tecnológi-cos,...) para hacer frente a esta competencia.

➞ Posición de mercado en que nos encontramos.

187

1.7. ESTRATEGIA DE DESARROLLO DE LA EMPRESA

1.7.1. Estrategia de producto

Una vez hecha la descripción del producto o servi-cio (apartado 1.5) es necesario especificar cuál será tuestrategia entorno al mismo.

Se trata principalmente de posicionar vuestro pro-ducto o servicio y definir los objetivos que os planteáisconseguir, los cuales dependerán del área en que lo ha-yáis clasificado

Son cuatro las áreas en las hay posibilidades innova-doras:

1) Un producto o servicio ya existente en un merca-do ya existente: la innovación hará referencia aalgún otro aspecto como la técnica de ventas,cambio de diseño, cambio de distribución, etc.

2) Un nuevo producto o servicio en un mercado yaexistente: añadir nuevas características al produc-to, agregar nuevos artículos a una línea de pro-ductos, añadir mejoras o nuevos servicios a aque-llos que ya se ofrecen, etc.

3) Un producto o servicio ya existente en un merca-do nuevo: se ha descubierto un nuevo nicho en elmercado que no está atendido por la empresa.

4) Un producto o servicio nuevo en un mercado nue-vo: es el más arriesgado pero también el que ofre-ce la mejor oportunidad de obtener ganancias,siempre que se haya hecho un exhaustivo trabajode investigación.

1.7.2. Estrategia de precios

La estrategia de precios es muy importante ya quees uno de los aspectos que influyen en el consumidor fi-nal y por lo tanto determinará nuestros ingresos futuros.

• Existen, básicamente, cuatro maneras para esta-blecer el punto de inicio para la fijación de pre-cios:

188

En base a la demanda: se orienta hacia los consumi-dores y se basa en fijar el precio del producto o del servi-cio en función de gustos y preferencias del consumidor.

Con base a los costes: se basa en observar los costosde producción y de comercialización y añadir lo sufi-ciente para cubrir los costes fijos y obtener beneficios.

Con base en los beneficios: otra manera de fijar losprecios es fijarse un objetivo anual de beneficios ya seauna cantidad específica o un porcentaje de ventas o in-versión y establecer diversas hipótesis de precios y canti-dades.

Con base en la competencia: se establecen los pre-cios basándose en los de la competencia

En general la fijación de precios es un proceso queserá una combinación de los métodos descritos peroque no debe hacerse de manera improvisada. Ademásserá necesaria la realización de ajustes y considerar la fi-jación de precios en función del valor, es decir, poner losprecios considerando el beneficio del producto o servi-cio para el consumidor. El precio que fija la empresaafecta asimismo al valor que percibe el cliente.

En definitiva, cada tipo de empresa, producto o ser-vicio requerirá una política de precios distinta.

1.7.3. Estrategia de Marketing: Promoción y publicidad

En este apartado se describirán los medios y sistemasde publicidad a utilizar para ganar mercado, indicandocomo se piensa competir con eficacia y conseguir el ni-vel de ventas prefijado.

La promoción tiene como objetivo dar a conocernuestro producto al cliente potencial, explicar sus venta-jas y debe convencerle que cubre sus necesidades mejorque los de la competencia u otras soluciones alternativas.

Los sistemas actuales para captar la atención de losclientes son los siguientes:

– La publicidad clásica a través de anuncios en tele-visión, radio, revistas, publicaciones especializadas,etc.

189

– El marketing directo a través de correo, teléfono,Internet

– Relaciones Públicas– Exposición y ferias– Visitas personalizadas a clientes

Una vez determinado el nivel de ventas a conseguir,hemos de calcular el volumen que podemos dedicar apublicidad y cual es el mejor canal en función de nues-tro producto y estrategia fijada.

1.7.4. Distribución

El canal de distribución a escoger será uno de los fac-tores fundamentales a considerar, el cual tiene un efectoimportante sobre los beneficios ya que cuando aparecenintermediarios como mayoristas o minoristas se añaden ni-veles y, por tanto, complejidad en el canal de distribu-ción. Cuanto más complejo es el proceso de distribución,menos control se tendrá sobre aspectos como precios fi-nales de venta, condiciones de servicios, etc. Se ha deencontrar el equilibrio entre el objetivo establecido al de-cidir cuál es el segmento de mercado al que se quiere lle-gar y cual es el canal idóneo y con mejores resultados.

Hemos de considerar que los desarrollos tecnológi-cos, particularmente en tecnología de la información,por ejemplo Internet, han expandido el espectro de ca-nales de distribución. Algunos de los canales habitualesson los siguientes:

190

– Distribuidores.

– Agentes externos o comisionistas.

– Franquicia.

– Vendedores al por mayor.

– Puntos de venta propios.

– Agentes de venta propios.

– Correo directo.

– Centro de llamadas.

– Internet.

1.7.5. Previsiones de ventas

Al final de este capítulo del Plan de Negocio hemosde tener definidos los siguientes aspectos:

– el producto o servicio que vamos a ofrecer– el segmento de mercado al que nos dirigimos– la competencia con la que contamos– la estrategia de precios que vamos a establecer– qué medios vamos a utilizar para dar a conocer

nuestro producto o servicio– qué canal o canales son los más idóneos para llegar

al segmento de mercado que hemos establecido

El plan empresarial debe contener una clara defini-ción del mercado total, el mercado objetivo y el porcen-taje de mercado que esperamos conseguir.

Se debe hacer una estimación de los ingresos quepodremos obtener en un horizonte de 3 a 5 años y paraello deberemos de haber definido nuestro modelo denegocio, es decir, cuál (es) será (n) la (s) fuente (s) deobtención de ingresos.

Además deberemos estimar el número de unidadesdel producto que esperamos vender (o alquilar) o el nú-mero de servicios que esperamos prestar. Por ejemplo:esperamos vender 1.500 unidades de nuestro productoel primer año y estimamos que el volumen de ventas seincrementará en un 20% cada año.

Hemos de demostrar que hemos pensado en el volu-men de ventas que se pueden alcanzar en los primeroscinco años y que conocemos nuestras posibilidades decrecimiento a través del posicionamiento escogido y lacompetencia existente o que pueda surgir.

Esto nos permitirá que de forma razonada establez-camos previsiones acerca de la cifra de ventas, en uni-dades o importes que utilizaremos en nuestros cálculos, ycuando hayamos definido los costes fijos y variables queesperamos tener, podremos determinar el punto muertoo equilibrio. En el capítulo dedicado a los aspectos eco-nómico-financieros se explica detenidamente como secalcula el punto muerto.

191

2. ORGANIZACIÓN Y PLAN DE TRABAJO DE DESARROLLODEL PROYECTO

2.1. ASPECTOS GENERALES DE LA ORGANIZACIÓN

Los aspectos de organización incluyen la distribuciónde tareas y responsabilidades, planificación del perso-nal, dirección y cultura de la empresa. Esta área hacereferencia a la organización del proyecto, las tareas ypersonas necesarias para llevarlo a término. Para ello sedebe observar que los objetivos de la empresa y susáreas funcionales concuerden y se complementen. Unavez establecido esto se deberán definir los procesosoperativos de la empresa:

– Los procesos operativos (funciones) de la empresa:

¿Qué se hace?¿Cómo se hace?¿Con qué se hace?¿Dónde se hace?¿En cuánto tiempo se hace?

Cualquier actividad empresarial necesitará conside-rar aspectos de tipo organizativo. La organización debeser flexible y adaptarse a las nuevas circunstancias.

2.1.1. Recursos humanos

Se establecerá la organización funcional de la em-presa que consistirá en:

– Definición de funciones.– Reparto de funciones en base a los currículos y ex-

periencia profesional.– Organigrama.– Gestión y dirección (proceso de toma de decisio-

nes).– Perspectivas de la evolución de la plantilla.– Forma prevista de retribución (sueldos, reparto de

beneficios, facturación por servicios).

192

En este apartado, al establecer la definición de fun-ciones y su reparto, se podrá considerar la posibilidad deque parte de las actividades sean llevadas a cabo porterceros ajenos a la empresa, tanto actividades de apo-yo como contabilidad o gestión de personal, o la sub-contratación de partes del proceso. Así, subcontratar almáximo es una buena recomendación para quienesempiezan una empresa. Se han de aprovechar al máxi-mo los recursos externos y consumir recursos escasos enlas primeras etapas de una empresa, posponiendo las in-versiones hasta que exista una sólida evidencia favor delnuevo concepto de negocio. Es decir, el equipo huma-no debe concentrarse en salvaguardar las actividadesrealmente esenciales que constituyen el elemento esen-cial de su diferenciación, personalidad, identidad o se-creto y hacer una hábil utilización de la subcontrata-ción tanto en aprovisionamientos como en distribución.

2.2. MARCO LEGAL DE LA ORGANIZACIÓN

Además de contemplar los aspectos indicados en elapartado anterior, cuando se pretende constituir legal-mente una empresa es importante tener en cuenta, en-tre otros, los siguientes aspectos:

– el número de socios que desean iniciar el negocio– la cuantía del capital social– los gastos de constitución– los trámites a realizar para implantarla legalmente– las obligaciones fiscales que se deberá afrontar– las obligaciones laborales a las que estará sujeta– las responsabilidades que se adquieren frente a

terceros

2.3. PLAN DE TRABAJO PARA EL PROYECTO

El plan de trabajo consiste en asignar tiempos, res-ponsables, metas y recursos a cada actividad de la em-

193

presa, de tal manera que se pueda cumplir con los obje-tivos establecidos.

El plan de trabajo consistirá en la expresión concre-ta, clara y específica de lo establecido en cada una delas áreas y se concretará en el programa de realización.

Para la realización del mismo deben fijarse objetivostemporales, y debe fijarse una secuencia lógica de ac-tuación.

3. ANÁLISIS ECONÓMICO Y FINANCIERO

Este apartado, que está recogido en el fichero queresume cómo hacer un plan de viabilidad, comprendeel análisis necesario para determinar si la inversión esviable en términos de sus beneficios y liquidez. Será ne-cesario determinar las previsiones tanto de las inversio-nes previstas como de los ingresos, los gastos, de los co-bros y pagos, de la financiación, etc., todo de unamanera muy gráfica mediante cuadros y tablas, e inclu-yendo al final algunos ratios que permitan la toma dedecisiones.

CÓMO HACER UN PLAN DE VIABILIDAD

En este apartado se repasarán exclusivamente y demanera resumida los aspectos económicos y financierosque permiten analizar la viabilidad económico-financie-ra del proyecto empresarial. Obviamente, dentro de unplan de viabilidad más extenso, deben considerarseotras muchas variables que inciden en la decisión finalde poder llevarlo a cabo.

Aunque no existe un solo modelo para un plan deviabilidad, sí podemos afirmar que al menos debe con-tener los siguientes elementos:

– La inversión inicial necesaria.– El estudio de las fuentes de financiación disponi-

bles.

194

– Las proyecciones de resultados de la actividadempresarial (normalmente tres o cinco años).

– Las proyecciones de los estados de tesorería (nor-malmente tres o cinco años).

Debe considerarse que lo que realmente interesa alos inversores profesionales que pudiéramos estar bus-cando como financiadotes o socios, es un pequeño nú-mero de cifras clave muy estudiadas, que puedan estarsoportadas por estudios económicos más amplios.

También es crucial que las proyecciones y estimacio-nes se apoyen en suposiciones y explicaciones bien sus-tentadas.

DETERMINACIÓN DE LA INVERSIÓN INICIAL NECESARIA

A la hora de determinar la inversión inicial se debentener en cuenta que:

1. Normalmente los elementos de inversión necesa-rios son aquellos que se han descrito en el apartado deequipos e infraestructura del equipo productivo Por tan-to deberemos cuantificar su coste.

2. Hay que tener en cuenta además las necesidadesde financiación a corto plazo originada por la diferenciatemporal entre el periodo de pago de nuestras comprasy el periodo de cobro de nuestras ventas. Para ello esnecesario conocer perfectamente el plazo de pago anuestros proveedores y el periodo de cobro de nuestrosclientes.

La situación que se plantea como ideal es la de di-ferir al máximo los pagos y anticipar al máximo los co-bros. Para ello se establecerán medidas que posibilitenacortar los periodos de cobro, como por ejemplo me-diante políticas de descuentos por pronto pago.

Es fundamental el cálculo de las necesidades de te-sorería, especialmente en proyectos en los que los plazosde implantación de los proyectos son dilatados mientrasque los equipos y materiales necesarios hay que adquirir-los al principio del proyecto.

195

3. A partir del análisis de los puntos anteriores, nospodemos formular la siguiente pregunta:

¿Cuánto dinero necesito para iniciar mi actividad?

Para ello debemos tener en cuenta

1) El coste de nuestra investigación de mercado.2) La inversión prevista3) Las necesidades de financiación a corto plazo.

ESTUDIO DE LAS FUENTES DE FINANCIACIÓN DISPONIBLES

Una vez se conoce cuál es la inversión inicial nece-saria, hay que determinar las fuentes económicas de lasque se obtendrán los fondos necesarios para financiar elplan de inversiones.

Pero la pregunta es: ¿Cómo financiar la inversión?¿Cuál es la opción óptima?

Ello dependerá en gran medida del proyecto deempresa que estemos impulsando; es decir, del produc-to o servicio de que se trate, de que se pueda acreditarnuestra capacidad comercial para alcanzar nuestrasprevisiones de ventas, etc... En definitiva de la consisten-cia global de nuestro plan de empresa.

Principales fuentes de financiación

El capital no se utiliza sólo en una etapa del desarro-llo de la empresa ni tiene una única forma, como se de-muestra en el gráfico adjunto:

196

NECESIDADES DE FINANCIACIÓN

INVERSIÓN

FINANCIACION

CORTO PLAZO

TOTAL

197

RECURSOSINTERNOS

Ayudas delEstado

Préstamosbancarios

Leasing HipotecasAportación desocios

Cash flow

Préstamos defamiliares

ESQUEMA DE FINANCIACIÓN

CARACTERÍSTICAS DE LAS FUENTES DE FINANCIACIÓN:

Préstamos familiares

– Adecuado para proporcionar “dinero inicial” o “capitalsemilla”.

– Requisitos: amigos o conocidos dispuestos a arriesgar dinero.

– Ventajas: Proceso simple e informal, con condiciones favo-rables.

– Desventajas: Tamaño o crédito con frecuencia restringido.

Ayudas del Estado

– Adecuado para todas las fases de inicio y desarrollo delnegocio.

– Requisitos: Buen conocimiento de las posibilidades deayuda. Siempre hay que recopilar toda la informaciónposible o acceder a un centro especializado para sabera que tipo de ayudas se puede acceder y como llegar aellas.

– Ventajas: Términos muy favorables en general (créditoscon períodos de carencia y con bajo interés, subvencio-nes, etc.).

– Desventajas: El proceso es en ocasiones burocrático conlargos períodos de espera. No debe enfocarse ningún pro-yecto con el objetivo de conseguir una determinada ayu-da pública.

198

Hipotecas

– Adecuado para: financiación de propiedad empresarial einversiones a largo plazo en activos de explotación.

– Requisitos: propiedad que pueda ser sometida a hipotecas.

– Ventajas: son sencillas de calcular y con condiciones alargo plazo relativamente favorables, la propiedad de laempresa permanece concentrada, pagos de interés de-ducibles a impuestos, porcentajes de devolución bajosdurante largos períodos.

– Desventajas: pocas veces es posible la financiación por eltotal del valor del objeto hipotecado.

Leasing

– Adecuado para: financiación de maquinaria, equipa-miento, vehículos, etc.

– Requisitos: El objeto de leasing debe ser fácil de vender(no puede ser maquinaria especial).

– Ventajas: Financiación del objeto completa, la propiedadde la empresa permanece concentrada, pagos de inte-rés deducibles a impuestos, algo de flexibilidad en cuantoa devolución/cambio del objeto si cambian los requisitos(por ejemplo, si pasamos a necesitar una máquina máspotente). Ventajas fiscales.

– Desventajas: limitado a la vida operativa del objeto delleasing, porcentajes de interés más altos que otros mediosde financiación, en ocasiones, pagos de cancelación alterminar el contrato.

Créditos bancarios

– Adecuados para: capital de trabajo.

– Requisitos: normalmente se necesitan garantías o avalespersonales.

– Ventajas: muy flexible, puede ajustarse a las necesidadesactuales / estacionales, la propiedad de la empresa per-manece concentrada, pagos de interés deducibles.

– Desventajas: tipo de financiación cara.

CUENTA DE RESULTADOS

Descripción AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3

INGRESOS

- COSTE VENTAS

MARGEN BRUTO

- GASTOS COMERCIALES

MARGEN DE CONTRIBUCIÓN

GASTOS DE EXPLOTACIÓN

Servicios Externos

Impuestos

Gastos de personal

Amortizaciones

Provisiones

BAII

- GASTOS FINANCIEROS

BAI

- IMPUESTOS (35%)

BENEFICIO NETO

+ Amortizaciones

CASH FLOW

LA CUENTA DE RESULTADOS

Esquema y descripción de una cuenta de resultados.

199

Capital riesgo

– Adecuado para: todas las etapas desde el comienzo has-ta la realización

– Requisitos: un plan empresarial sólido y negocios con ob-jetivos de alto crecimiento.

– Ventajas: no se pierde la mayoría y se remunera en fun-ción de los resultados del proyecto empresarial (dividen-do o plusvalía en la posterior venta de la participación).

– Desventajas: no existe, hasta la fecha, una amplia tradi-ción en nuestro país.

Definiciones:

Ingresos

• Ventas• Ventas de productos y/o servicios que se corres-

ponden con la actividad principal.• Subvenciones a la explotación• Subvenciones recibidas a fondo perdido para

compensar el déficit de la explotación.• Otros ingresos• Otros ingresos obtenidos que no se corresponden

con la actividad principal de la empresa.

Coste de ventas

Compras de mercancías destinadas a su posteriorventa, así como los trabajos realizados por terceros queforman parte del proceso productivo.

Margen bruto

Es la diferencia entre los ingresos y el coste de ventas

Gastos comerciales

Son los gastos relacionados con la comercializacióndel producto o servicio: comisiones, sueldos de los ven-dedores, etc.

Margen de contribución

Es la diferencia entre el margen bruto y los gastoscomerciales

Gastos de explotación

Son todos los gastos ocasionados por la estructurade la empresa y no imputables a las ventas

• Servicios exteriores

– Consumos de agua, luz y gas.– Alquileres por todos los conceptos.– Seguros.– Mantenimiento y reparaciones.– Transportes.

200

– Servicios profesionales independientes.– Material de oficina.– Comunicaciones: teléfono, correos,...– Publicidad y R.R.P.P.– Diversos.

• Impuestos

Todo tipo de contribuciones, impuestos y tasas.

• Gastos de personal

– Salarios brutos del personal asalariado.– Otros gastos sociales.– Salarios de los socios o retribución propia en caso

de autónomos.– Seguridad social a cargo de la empresa y/o segu-

ros de autónomos.– Indemnizaciones.

• Amortizaciones

Es el resultado de aplicar anualmente un porcentajesobre el valor del inmovilizado material e inmaterial, querecoge el efecto de su desgaste u obsolescencia.

• Provisiones

Existen de varios tipos, la más importante es la deri-vada de saldos de difícil realización por morosidad.

BAII

Beneficio antes de intereses e impuestos

Gastos financieros

• Ingresos financieros

• Gastos financieros

– Intereses de préstamos.– Descuentos sobre ventas por pronto pago.– Intereses y comisiones por descuento de efectos

comerciales.BAI

Beneficio antes de impuestos

201

Impuesto de sociedades

Es el impuesto sobre el beneficio del periodo, que esdiferente del resto de impuestos pagados por la empresa.

Cash flow

Es la medida real de cuántos ingresos está teniendola empresa y muestra si las actividades de explotaciónestán generando o consumiendo dinero.

Así mismo, tal como se ha comentado al explicar laestrategia de precios, debe distinguirse entre costes fijosy variables, ya que dicha distinción será importante te-nerla presente en el desarrollo del enfoque económico yfinanciero que se dará al plan de empresa.

Costes Variables: Están directamente asociados a lasunidades producidas y varían proporcionalmente al nu-mero producido de las mismas.

Costes Fijos: Son totalmente independientes de lasunidades producidas y no varían con respecto al nume-ro producido de las mismas.

202

Tipo de empresa: Panadería

Fuente de ingresos: Venta de pan

Precio del pan: 25 céntimos

Personal: 2 profesionales

Ingresos previstos: 149.171,20

Ejemplo del cálculo de una previsión de la cifra de resultados

Previsión de ingresos:

Ingresos previstos: 330 d x 1.100 h x 0,25 = 90.750

CONCEPTO UNIDAD

Días laborables x año: 330 días

Vta pan x día (media): 1.100 unidades

Precio por pan (previsto): 0,25

Previsión del resultado:

203

Previsión de costes y gastos:

CONCEPTO DESCRIPCIÓN EUROS

Alquiler 900 x mes 10.800

Materias primas 25% del precio de venta 20.625

Agua, combustible y 120 x mes 1.440electricidad

Servicios externos 100 x mes 1.200

Gasto de personal 1.500 , 900 y 700 x mes 37.200

Seguridad social empresa Salario bruto x 0,33 12.276

Amortizaciones Variable según inversión 1.500inicial (supuesto)


Descripción EUROS

Ventas 90.750

Compras 20.625

Margen Bruto 70.125

Gastos comerciales

Margen de Contribución 70.125

Costes de explotación 12.240

Servicios externos 1.200

Impuestos

Gastos de personal 49.476

Amortizaciones 1.500

BAII 5.709

Gastos financieros

BAI 5.709

Impuestos 1.998

Beneficio Neto 3.711

El punto muerto o de equilibrio.

Definición:

Es el nivel de ventas en el cual se cubren exacta-mente todos los costes de la actividad. Exceder esa cifraimplica obtener beneficios, evidentemente no llegar sig-nifica operar con pérdidas.

Cálculo:

Se determina en base a la siguiente fórmula:

Punto muerto = Coste fijo / 1- (Coste variable / Facturación)

Ejemplo:

Utilizando los datos del ejemplo anterior obtenemosel siguiente cálculo:

Previsión del resultado:

204


Descripción Importe ( )

Ventas 90.750

Compras 20.625

Margen Bruto 70.125

Gastos comerciales

Margen de Contribución 70.125

Costes de explotación 12.240

Servicios externos 1.200

Impuestos

Gastos de personal 49.476


BAII 5.709

Gastos financieros

BAI 5.709

Impuestos 1.998

Beneficio Neto 3.711


Cash-Flow 5.211

El cálculo del punto muerto, para el caso expuesto:

Punto muerto = 64.416 / 1- (20.625 / 90.750) = 85.888

Lo cual supone:

Se tienen que vender 343.552 unidades para cubrirgastos. Cada unidad vendida a partir de 343.552 unida-des reporta beneficio.

Conclusiones

A mayor margen de contribución de las ventas me-nor número de unidades a vender para cubrir los costes.

Si reducimos los costes fijos, que en gran parte vienencondicionados por la inversión inicial, el número de unida-des a vender para obtener beneficios también se reduce.

EL PLAN DE TESORERÍA

El plan de tesorería no es más que un cuadro dondeiremos colocando razonable y razonadamente todasnuestras previsiones de caja.

Recordar que las ventas y cobros no suelen coincidir,de igual manera que compras y pagos. El cash flow es lamedida real de cuantos ingresos está teniendo la em-presa y muestra si las actividades de explotación estángenerando o consumiendo dinero.

Se tiene que partir necesariamente de la situacióninicial que determina el plan de inversiones inicial y la fi-nanciación de las mismas, y utilizar el resultado que vagenerando la propia actividad de la empresa.

La importancia de plantearlo correctamente radicaen que un plan de viabilidad con unos resultados previs-tos aceptables desde los puntos de vista técnico y co-mercial, puede no ser viable porqué la previsión finan-ciera concretada en la previsión de tesorería muestre undesequilibrio, de forma que la empresa no puede aten-der sus pagos.

205

85.888 / 0,25 = 343.552 unidades

Plan de tesorería

1 Trim. 2 Trim. 3 Trim. 4 Trim.

COBROS

Ventas

IVA / IGIC

a recuperar

Subvenciones

Otros

TOTAL COBROS (1)

El plan de tesorería es una herramienta dinámica so-bre la que hay que hacer un seguimiento continuo, ana-lizando las desviaciones sobre la previsión inicial, y quéefecto tienen las mismas.

Técnica de elaboración

Lo ideal sería la realización de un plan de tesorería,por lo menos para el primer año, mes a mes, y en su de-fecto como mínimo trimestralmente

El plan de tesorería obedece a un criterio de caja,debiendo tenerse en cuenta que los flujos monetarios re-ales difícilmente coinciden con el devengo de los ingre-sos o gastos que los originaron.

Recordar que el plan de tesorería, junto con lacuenta de resultados y la inversión inicial, nos reportarála información que nos servirá para configurar lo queserá el balance de situación a una fecha determinada yque se explica en el apartado siguiente.

Se deberá, en primer lugar, ubicar los cobros de lasventas en función de los periodos en que se realizaránlas mismas, y los periodos medios de cobro de los clien-tes establecidos.

Seguidamente, colocar los pagos de la inversión ini-cial. Después colocar las compras en función de las ci-fras de ventas establecidas anteriormente.

Y por último acomodar el resto de gastos.

Plan de tesorería.

206

➟

El Plan de Tesorería constituye una herramienta bási-ca para, en primer lugar, conocer cuáles son las necesi-dades reales de fondos (última línea de la tabla anterior)y, a continuación, establecer la negociación con posi-bles proveedores de financiación (créditos, hipotecas,capital riesgo,...).

EL BALANCE DE SITUACIÓN

Aunque no es absolutamente necesario en la elabo-ración del plan de viabilidad, y sí lo son la cuenta de re-sultados y el plan de tesorería, incluimos a continuaciónla existencia de un estado contable llamado Balance. Elbalance de situación expresa la situación de la empresaen un momento determinado donde se refleja la situa-ción patrimonial de la sociedad, sus recursos y cómo és-

207

Plan de tesorería

1 Trim. 2 Trim. 3 Trim. 4 Trim.

PAGOS

Proveedores

Personal (neto)

Seguridad Social

IVA / IGIC a pagar

Publicidad y promoción

Alquileres

Suministros

Hacienda Publica

Pagos diversos

Devolución préstamos

TOTAL PAGOS (2)

Diferencia (1 – 2)

Saldo anterior

Necesidad de fondos

tos se han aplicado. El balance de situación presenta elactivo y el pasivo a una fecha determinada, es decir,muestra de donde procede el capital y como se invierte.

Se determina a partir de la situación real conse-cuencia de la concreción de las previsiones iniciales, elplan de inversión, el plan de financiación y la evoluciónrecogida en el plan de tesorería.

Las definiciones de los epígrafes principales del ba-lance de situación son las siguientes:

• Inmovilizado: incluye aquellos activos destinados aservir de forma duradera en la actividad de la em-presa, es decir, bienes inmuebles, instalaciones,maquinaria, mobiliario, etc., así como otras inver-siones o deudas a cobrar que no se recibirán enmenos de un año.

208

A C T I V O Saldo P A S I V O Saldo

Inmovilizado Fondos Propios

Gastos establecimiento Capital social

Inmovilizado inmaterial Reservas

Inmovilizado material Resultado del ejercicio

Inmovilizado financiero Total fondos propios

Total inmovilizado Ingresos a distribuir envarios ejercicios

Gastos a distribuir en varios Acreedores a largo plazoejercicios

Activo circulante Acreedores a corto plazo

Existencias Deudas con entidades

de crédito

Deudores Deudas comerciales

Inversiones financieras Deudas no comerciales

temporales

Tesorería Total acreedores a cortoplazo

Total activo circulante

Total activo Total pasivo

• Activo circulante: incluye recursos líquidos o recur-sos cuyo período medio de maduración o de reali-zación es inferior a un año tales como: existencias,deudas, clientes, tesorería, etc.

• Fondos propios: incluye el dinero aportado por lossocios de la empresa (capital social), beneficios re-tenidos no distribuidos (reservas) o pérdidas acu-muladas y el resultado del período.

• Acreedores: incluyen los recursos o capitales aje-nos y se clasifican atendiendo al vencimiento delas deudas:

– A corto plazo: son las deudas con vencimiento in-ferior o igual al plazo de un año.

– A largo plazo: son las deudas con vencimiento su-perior a un año.

209

La figura, las competenciasy las metodologías del

dinamizador local

Dr. Vicente Manuel Zapata HernándezProfesor Titular de Geografía Humana de laUniversidad de La [email protected]

INTRODUCCIÓN

1. La clarificación de los identificadores ge-nerales y de las competencias del dinami-zador local

2. El diagnóstico de la situación actual del di-namizador en el plano individual y colectivo

3. La modernización de las estructuras técni-cas que se relacionan con la promoción deprocesos de desarrollo en el marco local

4. Conceptos, objetivos y metodologías parala acción técnica en el marco local

5. La consideración de la participación delos ciudadanos en su proceso de desarro-llo compartido

6. El favorecimiento de la cooperación parael desarrollo local a partir de la constitu-ción de redes de trabajo

7. El conocimiento como factor que cualificalos procesos de desarrollo local

A MODO DE REFLEXIÓN FINAL

BIBLIOGRAFÍA Y DOCUMENTACIÓN

ENLACES DE INTERÉS

ACTIVIDADES

APUNTES METODOLÓGICOS

LA FIGURA, LAS COMPETENCIAS Y LAS METODOLOGÍASDEL DINAMIZADOR LOCAL

La extensión de la teoría y de la práctica del Desarro-llo Local en todas sus dimensiones, que considera quecualquier territorio y/o comunidad puede avanzar en suproceso de desarrollo superando los obstáculos existen-tes a partir de la optimización de su potencial endógeno,ha supuesto la progresiva generalización de una moder-na figura profesional: el dinamizador local, o más común-mente, el agente de desarrollo local. Éste actúa comopromotor de desarrollo, catalizador, animador, informa-dor, consejero, e incluso, formador; constituye un elemen-to fundamental en este tipo de situaciones, puesto quedebe diseñar, planificar y dirigir iniciativas específicas queinvolucren a patrocinadores públicos y privados, y enmuchos casos, hasta liderar en diferentes momentos elpropio proceso de desarrollo en su ámbito de actuación.

Sin embargo, no es el único profesional que intervie-ne en ese entorno dinamizando los recursos con quecuenta la comunidad, así como animándola y buscan-do los medios necesarios para que pueda protagonizarsu proceso de desarrollo. Más técnicos, patrocinadostanto por entidades públicas como privadas, tambiénconfluyen en ese ámbito de actuación, caso de promo-tores, orientadores y mediadores laborales, rastreadoresde iniciativas, agentes para la igualdad, animadores so-cioculturales y trabajadores sociales, entre otros. Esta cir-

213

cunstancia constituye un problema relevante cuandono se han establecido estrategias efectivas de coordina-ción y redes de cooperación entre los recursos técnicosque actúan en el mismo territorio; la situación es muchomás grave si la falta de comunicación entre ellos está enla base de dichas carencias. Y en ese mismo contextodebemos considerar el creciente interés de las personasmás dinámicas de la comunidad por involucrarse tam-bién en el proceso.

A la problemática descrita hay que añadir la diversi-dad y complejidad territorial, esto es, las diferentes esca-las y realidades geográficas, así como los distintos gra-dos de desarrollo —y también de realización de laspolíticas que lo promueven—, las variadas dimensionesdel trabajo y consideraciones de lo que se entiende pordesarrollo en el marco local, entre otras circunstanciasque tienden a ampliar y diversificar los identificadoresdel dinamizador y sus formas de actuación. Es por loque, cada vez es más importante el intercambio de ex-periencias y la constitución de redes para un mejor co-nocimiento de las múltiples facetas, de los problemas yposibilidades de esta figura profesional, al mismo tiempoque se fortalece el sentimiento de colectivo. Y aunqueno todo es transferible, seguro que es posible aprenderde los éxitos y de los fracasos de los demás.

Y así, los identificadores y las competencias del dina-mizador local no se encuentran aún plenamente defini-das en muchos lugares, pese a que su actuación se re-monta ya varias décadas en su configuración actual.Múltiples aspectos explican tal diversidad, siendo quizásel más destacado el que se relaciona con las diferentesformas en que las entidades de carácter público hanacudido a intentar resolver la compleja problemáticaque ofrecen los territorios y/o las comunidades más des-favorecidos/as, puesto que cada área necesita unasrealizaciones particulares, a lo que hay que sumar las dis-tintas perspectivas que aportan las organizaciones priva-das o autónomas. Y además, parece que está vincula-do asimismo con el alto grado de precariedad e

214

inestabilidad laboral de los propios dinamizadores enmuchos casos, situación que “unifica” a un colectivoque presenta variados perfiles profesionales, niveles deexperiencia, e incluso, métodos de trabajo.

Su escasa consideración actual en relación con larepercusión de su acción, se debe asimismo a la faltageneralizada de reconocimiento por parte de los gesto-res políticos, que en muchas ocasiones ni siquiera entien-den el alcance de la intervención de los profesionalesen la configuración del proceso de desarrollo local. Porello es necesario ahondar en la interacción entre las di-mensiones política y técnica, con el fin de que se clarifi-quen sus responsabilidades y competencias en el marcode una mejor comprensión de las posibilidades que ofre-ce el Desarrollo Local. Quizás haya faltado una mayorcomunicación entre unos y otros, en el sentido de enten-der mejor las características de su acción, y desde lavertiente técnica, una preocupación especial por mos-trar —e incluso demostrar— las auténticas posibilidadesque ofrecen las estructuras de desarrollo conveniente-mente acondicionadas y motivadas.

En este sentido, y en la línea de contribuir a la clarifi-cación del papel que debe desempeñar el profesionaldel Desarrollo Local en el contexto general, es trascen-dente que dinamizadores/as de diferentes ámbitos geo-gráficos puedan encontrarse y compartir sus métodosde trabajo con el objetivo de enriquecer sus perspecti-vas, tal y como ya se ha señalado. No se trata de “unifi-car” metodologías, puesto que la diversidad y la com-plejidad existente en el territorio siempre requieren laasunción de procedimientos y de herramientas que con-sideren tales singularidades, pero sí de mejorar las pro-pias a partir del conocimiento de las ajenas incentivan-do y fortaleciendo el trabajo en red.

Por lo tanto, el objetivo fundamental de este docu-mento para el trabajo compartido es reflexionar acercade la figura y las competencias del dinamizador en elcontexto actual, favoreciendo la realización de diagnós-ticos que clarifiquen su problemática, al mismo tiempo

215

que sus posibilidades, y compartiendo metodologías quecontribuyan a la adecuación de las estructuras técnicasen las que insertan su actividad, así como a mejorar su si-tuación tanto en el plano individual como en el colecti-vo. En la base de este proceso se encuentra la necesi-dad de determinar propuestas formativas originales ymás acordes con la realidad de los recursos técnicos vin-culados al desarrollo de los territorios y al progreso de lascomunidades en el marco local, que deben enfrentarmodernos compromisos entre los que se encuentra unmayor acercamiento a la realidad de los ciudadanosconsiderando sus diferentes dimensiones y complejidad.

Y es que, actualmente, uno de los retos fundamenta-les de las políticas de Desarrollo Local es la dinamizaciónde los territorios considerando la participación activa delos ciudadanos. Sin embargo, este planteamiento choca,en principio, con dos problemas fundamentales: a) la fal-ta de compromiso e implicación de la sociedad civil enla construcción de un proyecto de vida común en el te-rritorio; y b) la obsolescencia de las estructuras y de las di-námicas que actualmente se utilizan para activar y ca-nalizar la participación. Por ello, es preciso acometer laredefinición de los soportes y de los métodos para activary canalizar la concurrencia de la población, sobre tododesde la perspectiva técnica. No hay que olvidar que elfortalecimiento de las relaciones entre los diferentes com-ponentes de la comunidad supone una cuestión impres-cindible para definir e implementar estrategias de de-sarrollo coherentes y viables, por lo que el dinamizadordebe fomentar la existencia de redes formales e informa-les para favorecer la cooperación en el territorio que de-rive en una mayor cohesión social: “las relaciones se in-tensifican ahondando en el trabajo compartido”.

En efecto, parece que en el contexto actual se im-pone una revisión de los objetivos y de los métodos detrabajo que contribuya a actualizar las estructuras técni-cas para el Desarrollo Local, puesto que, ahora más quenunca, es necesario contar con dinamizadores realmen-te capaces de enfrentar con garantías el trabajo que se

216

precisa realizar en su marco de actuación para respon-der a las modernas necesidades y aspiraciones de sushabitantes. De este modo, hay que enfatizar como cla-ves de la intervención técnica, por una parte, la defini-ción de estrategias de desarrollo integrado basadas enel conocimiento dinámico del entorno, y por otra parte,la formulación de un proyecto de trabajo que involucrea los actores en todas sus dimensiones. Y es que, el dina-mizador que no se acerca al territorio y a la comunidadde forma permanente —no ha sabido activar y consoli-dar vías de comunicación eficaces— tiene muy limitadasu capacidad de diseño e implementación de proyec-tos adaptados a la realidad local.

En síntesis, necesitamos estructuras técnicas dinámi-cas más flexibles y versátiles que puedan adaptar sus es-quemas organizativos y métodos de trabajo a las circuns-tancias cambiantes de la realidad, por lo que es precisoreforzar el mantenimiento permanente de puntos de co-nexión con el entorno económico y social, consolidandosu proximidad a los ciudadanos. Esto supone ahondar enla necesaria “visibilidad” de los técnicos y de los equipa-mientos precisos para realizar su actividad, que tambiéndeben ser acondicionados para los nuevos tiempos favo-reciendo el trabajo compartido de todos los componen-tes de la comunidad. Se impone, por lo tanto, una hondareflexión en el plano individual que continúe con debatesque integren cada vez a más dinamizadores de más lu-gares, con el objetivo de poner en común la diversidadde situaciones existentes. Sin embargo, ésto no será posi-ble hasta que el propio colectivo tome conciencia de susproblemas —y también de su potencial— y logre el reco-nocimiento profesional que merece su estratégica laboren la escala local junto al resto de actores.

Y en este marco de reflexión general sobre la figura,las competencias y las metodologías del agente de de-sarrollo o dinamizador local, que se debe seguir amplian-do con nuevas aportaciones, se plantean hasta sietecuestiones fundamentales para ahondar en el trabajocompartido y continuar con el debate ya abierto. Éstos y

217

otros aspectos deben conducir al planteamiento depautas claras de actuación para la implementación deprogramas formativos que contribuyan a mejorar lasprestaciones de los profesionales que desempeñan suacción en el marco local, al mismo tiempo que permitaprofundizar en el establecimiento de redes de colabora-ción eficaces, favorecidas por la renovada ilusión queproduce trabajar desde la perspectiva técnica en unámbito que plantea cada día nuevos retos y desafíos: eldesarrollo de los territorios.

1. La clarificación de los identificadores generales yde las competencias del dinamizador local

2. El diagnóstico de la situación actual del dinamiza-dor en el plano individual y colectivo

3. La modernización de las estructuras técnicas quese relacionan con la promoción de procesos dedesarrollo en el marco local

4. Conceptos, objetivos y metodologías para la ac-ción técnica en el marco local

5. La consideración de la participación de los ciuda-danos en su proceso de desarrollo compartido

6. El favorecimiento de la cooperación para el de-sarrollo local a partir de la constitución de redesde trabajo

7. El conocimiento como factor que cualifica los pro-cesos de desarrollo local

1. LA CLARIFICACIÓN DE LOS IDENTIFICADORES GENERALESY DE LAS COMPETENCIAS DEL DINAMIZADOR LOCAL

Los identificadores y las competencias del dinamiza-dor local dependen en buena medida de la realidad decada lugar, y sobre todo, de sus particularidades, puestoque la problemática que debe ayudar a resolver es di-versa en función del carácter (urbano, rural, costero, in-terior, montaña) y la dimensión (barrio, distrito, municipio,comarca) de cada territorio. Asimismo hay que conside-rar la orientación y los objetivos de la entidad en la que

218

desempeña su labor, e igualmente, el nivel de desarrolloalcanzado por la comunidad. De este modo, constata-mos los más variados perfiles y responsabilidades cuan-do observamos la figura de ese profesional.

Y en ese marco de reflexión, más allá del conceptoque nos puede servir para designar al profesional que in-terviene en el marco local estimulando procesos de de-sarrollo (agente, animador, promotor, dinamizador, etc.),se encuentra la forma de trabajo, el compromiso y lasensibilidad del técnico hacia el entorno, siendo el térmi-no de “dinamizador” el que puede integrar a todasaquellas personas que realizan su labor aplicando meto-dologías propias del Desarrollo Local. En este sentido, ycomo punto de partida, parece que debe darse un cier-to equilibrio en la constatación de determinadas aptitu-des y actitudes que pueden favorecer la proyección deesa figura en el contexto local.

219

Acercamiento a la realidad local junto a sus protagonistasTrabajo de campo junto a los vecinos del barrio de La Candelaria

Iniciativa “vecinos al proyecto”, San Cristóbal de La Laguna,Islas Canarias (2004)

A nuestro juicio, la responsabilidad fundamental deldinamizador es animar y coordinar el proceso de de-sarrollo, involucrando a los distintos actores (aliados es-tratégicos) que intervienen en el territorio de referenciafacilitando las relaciones sociales. El énfasis en la coordi-nación está además en la base de la propia estabilidadde las estructuras técnicas, al desempeñar sus responsa-bles una función esencial para orientar de forma ade-cuada dicho proceso. Para ello, es preciso identificar pri-mero las organizaciones, de todo tipo y carácter, queintervienen en el mismo ámbito geográfico y establecerpropuestas de trabajo conjunto, delimitando las distintascompetencias y los compromisos correspondientes. Deahí surge la necesidad de afrontar la realización delMapa de Actores, en el que se identifiquen los compo-nentes actuales, así como los potenciales o posibles, dela organización local para el desarrollo compartido.

En efecto, en cada territorio o “espacio coherente”es necesario implementar una Organización Local parael Desarrollo, integrando y articulando de forma conve-niente los recursos materiales y humanos existentes per-tenecientes a la municipalidad, empresas, asociaciones,ONG, universidades, etc. La “organización de la organi-zación” constituye entonces una de las tareas esencialesdel dinamizador y en ella se debe involucrar y compro-meter, como un actor más que es, junto a los elementosmás dinámicos de la comunidad. Una vez que se ha cla-rificado el panorama en el sentido apuntado, es mássencillo determinar qué posición ocupan y qué papeldeben desempeñar la estructura y el profesional delDesarrollo Local.

220

221

La organización para el Desarrollo Local

En el centro de las modernas políticas de desarrollo se encuen-

tran las acciones dirigidas a mejorar la organización local como ins-

trumento para competir con garantías en un contexto globalizado.

Se trata de optimizar la capacidad de organización de un territorio,

aspecto que le permite dar respuestas cada vez más eficaces a los

problemas y desafíos que tiene que superar. Uno de los elementos

claves de la mejor organización es la adecuación de las estructuras

de desarrollo existentes: agencias, gabinetes, sociedades, equipos

autónomos, etc.

Y es que, las unidades de gestión de las administraciones públi-

cas no son siempre las más adecuadas para gestionar proyectos de

desarrollo local utilizando de forma eficiente los recursos humanos y

financieros disponibles, ya que, a menudo, carecen de las compe-

tencias suficientes en materia de desarrollo local, les falta la flexibili-

dad funcional y financiera necesaria, y además, están demasiado

burocratizadas y alejadas de la realidad. Las estrategias de desarro-

llo local ganan en efectividad si se instrumentan a través de estruc-

turas con autonomía operativa y flexibilidad de gestión.

Hay que buscar, pues, la forma de organización más adecuada

a las características y singularidades de cada territorio y/o comuni-

dad, que pueda tener éxito en la promoción y apoyo a las iniciati-

vas locales. Deben considerarse en su diseño e implementación el

sistema económico y la esfera empresarial, la estructura y dinámica

social, así como la configuración institucional, entre otros aspectos.

Y en esa línea de actuación, asimismo hay que atender a la forma-

ción de profesionales que puedan liderar y conducir los procesos

con garantías.

En última instancia, la organización debe ser capaz de asumir la

responsabilidad de diseñar y poner en marcha el proyecto de de-

sarrollo (que se convierte en proceso de manera progresiva) de

acuerdo con las aspiraciones de los actores locales. La organiza-

ción es vital de cara a la definición de una estrategia de desarrollo

que emane de la comunidad local, y también, para su implementa-

ción en beneficio de un número importante de agentes sociales y

económicos.

La acción de las agencias y de los agentes de desarrollo local en Canarias

JORNADAS SOBRE LA PROMOCIÓN DEL DESARROLLO LOCAL EN CANARIAS

Diciembre de 2000

Lo que parece claro es que entre las competenciasdel dinamizador no se encuentra resolver las carencias odeficiencias de otros departamentos de la estructura en laque realiza su labor, puesto que, sobre todo, es un promo-tor de y para el desarrollo, un emprendedor en el sentidomás directo del término. Y en este sentido, el diagnósticode la situación actual de muchos de estos profesionalesresalta la falta de proyectos de trabajo coherentes conobjetivos a corto, medio y largo plazo, así como la existen-cia de muchos factores de “distracción” que le apartan amenudo de la acción que debe ser fundamental.

En todo caso, la clarificación de las competenciasdel dinamizador tiene mucho que ver con la definicióndel Plan de Actuación que oriente el trabajo específicode la estructura técnica en materia de Desarrollo Local,y para ello, es preciso disponer de un conocimiento pre-vio y preciso de la realidad local. Ese marco debe con-tener, a partir de una honda reflexión sobre el alcancede su actividad, los objetivos y el organigrama, la rela-ción de los recursos existentes, los métodos o procedi-mientos de actuación, así como el calendario de accio-nes concretas, entre otros elementos. Debe ser dinámicopara adaptarse a las novedades y coherente con lasposibilidades de la entidad, sin olvidar la posibilidad deincorporar apoyos desde la comunidad, así como delresto de organizaciones que pueden facilitar la realiza-ción de algunas de las tareas contempladas.

Por otra parte, la diversificación de la acción de lasestructuras que promueven el Desarrollo Local estácada vez más en la base de su necesaria estabilidad, ypor lo tanto, de los profesionales que realizan su activi-dad en ellas. Al mismo tiempo, el dinamizador tiene queganar peso en el organigrama municipal, incrementan-do su presencia sobre todo en las labores de planifica-ción estratégica, participando no sólo en el diseño deproyectos específicos, sino también en la concepciónde planes integrales y sectoriales de desarrollo. Eso impli-ca el mantenimiento de una dinámica permanente deformación y un renovado afán de superación para no

222

caer en el desánimo y la atonía, actitudes que de inme-diato se proyectan a la vitalidad, y por ende, a la credi-bilidad de la entidad.

Asimismo es preciso mantener en todo momento elcompromiso con el proyecto-proceso de desarrollo lo-cal, y en reciprocidad, hay que demandar a las distintasadministraciones que profundicen en la consideración yreconocimiento de estos profesionales, así como en sunecesaria estabilidad laboral. Por ello, es preciso que losdinamizadores tomen conciencia de su situación, lo queplantea la necesaria realización de diagnósticos de surealidad, tanto en el plano individual como colectivo. Enmuchos casos, incluso, su tarea se ha convertido en unamanera de vivir y en una forma de compromiso con elentorno social y su marco geográfico, poco o nada co-rrespondida desde las instancias que deberían velar porla efectividad del sistema que se ha ido articulandopara ayudar a las comunidades y a los territorios másdesfavorecidos.

2. EL DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL DELDINAMIZADOR EN EL PLANO INDIVIDUAL Y COLECTIVO

El reconocimiento del papel fundamental que de-sempeña el dinamizador en el marco local pasa por lamejora permanente de sus prestaciones, y para ello, espreciso realizar, con carácter periódico, una evaluaciónde su actividad y un análisis de su situación profesional,tanto en el plano individual como colectivo. Dicha labordebe enfrentarse, para ser más efectiva, de forma con-junta por los profesionales que se relacionan con la ani-mación del proceso de desarrollo de un ámbito geográ-fico determinado, y las conclusiones obtenidas, debenproyectarse al conjunto de la sociedad, pero sobretodo, a las personas y entidades más relacionadas consu acción.

Y es que, no es posible ayudar a las comunidadescontando con una dimensión técnica que presenta defi-

223

ciencias y problemas, y en términos generales, con es-tructuras con graves dificultades de funcionamiento.Hay que afrontar entonces la necesaria labor de reco-nocer los obstáculos existentes para poder superarlos: lomejor es intentar paliarlos en el marco de la acción coti-diana del dinamizador, y por lo tanto, no separarlos demanera radical del resto de sus tareas. Es decir, parececonveniente reflexionar acerca de cómo relacionar laactividad habitual con la mejora de la situación de la di-mensión técnica, e incluso, involucrar al resto de actoresen la subsanación de los inconvenientes identificados,puesto que, también estas circunstancias contribuyen afrenar el proceso de desarrollo local.

Los problemas que más se repiten tienen que vercon la indefinición de la ocupación, la escasa estabili-dad laboral y la débil consideración profesional de losdinamizadores, amén de la falta de recursos de diversanaturaleza para poder realizar su trabajo con garantías.Las dificultades suelen mantenerse en el tiempo, hacersemás estructurales que coyunturales, puesto que, a esca-la local, sigue siendo escasa la financiación contempla-da para afrontar el mantenimiento de las estructuras yde los profesionales. A todo esto debemos añadir la insu-ficiente interacción que existe entre las diferentes enti-dades que intervienen en el mismo territorio o atiendena la misma comunidad: la cooperación, en sus diferen-tes dimensiones, se presenta, de este modo, como unade las claves para soslayar la parte negativa del diag-nóstico.

224

Encuesta individual a los agentes de desarrollo local de la isla deFuerteventura (2003)

LA PREGUNTA: ¿cuál es el principal problema al que te enfrentas de

forma habitual al desempeñar tu función de dinamizador/a en el

ámbito local? Caracterízalo con cierta extensión, por favor. Puedes

plantear además, y a tu juicio, cuáles son las causas que lo originan

y las consecuencias que se derivan del mismo.

“En mi opinión, la cantidad de tiempo que ‘perdemos’ encuestiones burocráticas (‘burrocráticas’), enviando y reenviando

➟

225

papeles por duplicado, triplicado..., en especial cuando tratamoscon el Instituto Canario de Formación y Empleo; además, la propiaentidad para la que trabajamos, nos encomienda acciones quenada tienen que ver con nuestras funciones, utilizándonos como ca-jón de sastre para todo aquello que no se sabe a quien encomen-dar. Todo esto nos mantiene alejados de la realidad, nos desmotiva,y poco a poco nos va ‘funcionarizando’ (entiéndase el término),con la cabeza metida en un montón de papeles, a nuestro parecerinútiles”.

“Los agentes de desarrollo no conocemos con exactitud larealidad que nos rodea puesto que generalmente nos encontramossentados frente al ordenador y no en la calle que es donde se ve-rían las oportunidades de negocio y los recursos ociosos existentes.El que los agentes de desarrollo nos hayamos convertido en admi-nistrativos puede deberse a que nosotros mismos no hemos sido ca-paces de hacer ver a los dirigentes políticos que nuestro trabajoestá en la calle y no tras un ordenador, que por otra parte tambiénes necesario”.

“Falta de información y formación para la realización delmismo”.

“(...) uno de los problemas con los que me encuentro es queno recibo aportaciones e ideas de la población, que son los querealmente deberían participar en el proceso de dinamización de lospueblos ya que son ellos/as los que conocen la realidad de sus mu-nicipios, pueblos y diseminados, también es verdad que no he reali-zado un trabajo de campo que me haya permitido llegar a la gen-te porque mi tiempo de trabajo lo empleo en su totalidad a trabajaren la oficina, reuniones... Expuesta de esta manera la relación entrela Administración y la población parece la pescadilla que se muer-de la cola. Debido a esto, muchas veces no hago todo lo que megustaría, por lo que sigo pensando que la Administración y la pobla-ción no andan a la par en el desarrollo local. Muchas veces meplanteo cómo podríamos conseguir implicar a la gente en estosprocesos de desarrollo, creo que para ello es muy importante fo-mentar la coordinación entre los diferentes recursos existentes en laisla y por supuesto hacer una buena planificación de nuestro traba-jo, aunque tengo que reconocer que la coordinación en sus co-mienzos, antes de que se cohesione el grupo, es muy complicada ysupone un trabajo extra que nos puede restar mucho de nuestrotiempo”.

La celebración periódica de Jornadas Técnicas queconjuguen dinámicas de reflexión y debate, encuentrosde coordinación, intercambio de experiencias y proce-sos de evaluación, a partir de la realización de diagnósti-cos previos en el seno de cada estructura, puede con-vertirse en una adecuada herramienta para progresartanto en la vertiente individual como grupal, y asimismo,supone una estrategia para fortalecer el colectivo y fa-vorecer su estabilidad. Se proyecta así una imagen máscomprometida y se transmite a la comunidad una preo-cupación permanente por la mejora integral de los re-cursos humanos que tienen que animar al resto de acto-res, precisamente aquellos en los que se ha depositadobuena parte de la confianza colectiva.

Aparece entonces como relevante la definición delPlan de Acción de la estructura técnica, para lo que espreciso encontrar momentos y habilitar espacios con elfin de afrontar la revisión periódica de la situación del di-namizador y su entorno de trabajo. En este sentido, esfundamental profundizar en el intercambio con otrostécnicos que realicen diagnósticos y valoraciones de laactuación respectiva con cierta distancia y autonomía.Y es que, una adecuada estrategia de trabajo no resuel-ve todos los problemas, pero sí contribuye a optimizar laaplicación de los recursos existentes y a encauzar laenergía de los distintos actores, puesto que una de lasfunciones esenciales del dinamizador es la de ordenartodas las piezas disponibles.

226

La experiencia de Sant Mateu, Castellón (2001).

Cuando nos planteamos la posibilidad de realizar un curso paralos/las dinamizadores/as del interior de la provincia de Castellón (Es-paña) nunca pensamos acabar elaborando un diagnóstico de surealidad. Pero los encuentros que se mantuvieron, tanto formalescomo informales, fueron perfilando sus principales problemas, y asi-mismo, revelando sus inquietudes más destacadas. De ahí surgió laposibilidad de afrontar la realización del diagnóstico compartido,entre todos/as, en la medida de las posibilidades de cada uno/a.

➟

También es necesario someter el trabajo realizado ala valoración del conjunto de actores que interactúanen el ámbito de acción del dinamizador. De este modo,la estructura podrá conocer de manera directa, y deboca de los protagonistas, qué aspectos son más y me-nos valorados por sus “clientes”, e incluso, promover quetodos tomen conciencia de las limitaciones existentespara desarrollar una buena labor. Desde una perspecti-va más corporativa, se conseguirá así mayor apoyo enel momento de fortalecer la posición del dinamizadorante la/s organización/es que promueve/n su puesto detrabajo, ya que la comunidad va considerando de for-ma progresiva la necesidad de contar con estructurastécnicas más eficaces y estables.

Las experiencias conocidas en las que los profesio-nales del Desarrollo Local han sintonizado aunando es-fuerzos y han logrado consolidar grupos de trabajo esta-bles, en los que se enfatiza la comunicación, lacoordinación y la cooperación, son altamente positivasy ejemplificantes. Contribuyen no sólo a reforzar su situa-ción específica, tanto en el plano individual como co-lectivo, sino también a mejorar la organización para eldesarrollo en su ámbito de actuación, así como a multi-plicar los efectos de su acción en las distintas dimensio-nes de la realidad.

En definitiva, el dinamizador debe “huir de la sole-dad que progresivamente le va alejando de la reali-dad”, y aproximarse, por una parte, a los que como

227

Aprovechamos entonces algunos momentos para discutir de nues-tras cosas, de lo que nos pasaba todos los días, y así, poco a poco,los/las dinamizadores fueron dibujando su realidad, y lo más impor-tante, sugiriendo estrategias para superar los obstáculos detecta-dos.

“trabajar para que nuestros pueblos estén vivos” / “treballar per-què els nostres pobles estiguen vius”

Vicente Zapata

él/ella intervienen desde la vertiente técnica en el pro-ceso de desarrollo local, y por otra parte, a su propia co-munidad, que es el objetivo y el objeto fundamental desu labor. Sólo de este modo podrá realizar una adecua-da valoración de su actividad que redundará en la me-jora gradual de su situación, al mismo tiempo que logra-rá reforzar su protagonismo en el cada vez máscomplejo asunto de la dinamización de los territorios.

3. LA MODERNIZACIÓN DE LAS ESTRUCTURAS TÉCNICASQUE SE RELACIONAN CON LA PROMOCIÓN DEPROCESOS DE DESARROLLO EN EL MARCO LOCAL

Las modernas estructuras para el desarrollo local de-ben caracterizarse por su flexibilidad, versatilidad y proxi-midad a los ciudadanos. Su configuración en cada mo-mento tiene que plantearse a partir de anális isexhaustivos de la realidad, con el fin de adaptarse a lasespeciales características de cada territorio y comuni-dad. Se impone, por lo tanto, la revisión de los objetivosy de los métodos de trabajo que redunden en su mejoraintegral, actualizando el funcionamiento de las agenciasy la labor de los dinamizadores. En todo caso, debenprepararse para fortalecer la participación activa de losactores en el proceso de desarrollo local y su diseñodebe responder a dicho requerimiento.

Uno de los retos fundamentales de las estructuras enel contexto actual es disponer de la autonomía suficien-te para poder alcanzar sus objetivos y realizar con ga-rantías el trabajo de los técnicos. En este sentido, no hayque olvidar que las agencias pueden desempeñar unpapel fundamental en la generación de sinergias y en laoptimización de la contribución de las diferentes áreasdel gobierno local al proceso de desarrollo. Y así, pro-yectos como la Agenda 21 Local, gestionados o coordi-nados desde estos gabinetes, pueden favorecer unamayor integración de los diversos departamentos enque habitualmente se articula un ayuntamiento. Al mis-

228

mo tiempo, se gana peso de forma progresiva en el or-ganigrama municipal y se consolidan los puestos de tra-bajo relacionados con la dinamización.

La modernización debe atender a distintas dimen-siones, considerando tanto el funcionamiento como laconfiguración física de las estructuras técnicas. A este úl-timo aspecto no se le otorga la importancia que requie-re en la mayor parte de las ocasiones, sin considerar quelos usuarios habituales, esto es, las personas que utilizanlos servicios de agencias y dinamizadores, deben encon-trar un ambiente propicio que favorezca un contactoadecuado con los profesionales y la posibilidad de reali-zar diversos trabajos de forma compartida. La estructuradebe concebirse, por lo tanto, y al mismo tiempo, comoun espacio atractivo y de atracción, que propicie elacercamiento de cada vez más habitantes a sus instala-ciones o escenarios de trabajo. Por dicho motivo, siem-pre es importante reflexionar acerca de cuál debe ser sumás adecuada ubicación y sus características interiores.

Se impone, por lo tanto, meditar acerca de una seriede aspectos estrechamente interrelacionados, cuya fa-vorable resolución redundará en una mejor contribuciónde la estructura técnica al proceso de desarrollo local:

a) Localización física de la estructura técnica.b) Atención a los usuarios: estilo y esmero en la aten-

ción, trabajo compartido con los actores, horariosasequibles, etc.

c) Adecuación de las instalaciones, de los ámbitos–en plural– de trabajo. El dinamizador debe saberdesenvolverse en diferentes ambientes.

d) Diverso-financiación: pública + privada + presta-ción de servicios.

e) Definición de la imagen del servicio y de la estruc-tura técnica.

f) Adopción de una adecuada estrategia de comu-nicación: proyección de la estructura y presenciaen la Red.

g) Etc.

229

La modernización no debe suponer, en todo caso,un mayor grado de dificultad para el trabajo con los ciu-dadanos, ni tampoco de alejamiento de la realidad delos propios dinamizadores. La estructura debe convertirse,como ya se ha señalado, en un auténtico centro para lapromoción del desarrollo local, y esa característica tienemucho que ver con una configuración extremadamentedinámica alejada de innecesarias complejidades.

No hay que olvidar que el diagnóstico de la realidadlocal debe asimismo contemplar el análisis crítico de lalabor que se realiza desde la estructura técnica. Sus con-clusiones servirán para adaptarla de manera progresivaa las necesidades y a las aspiraciones de la población lo-cal; la comunidad observará de mejor grado un elemen-to que ha contribuido a configurar, y que, además, le esfamiliar puesto que lo utiliza de forma habitual para llevara cabo distintas actividades que se relacionan con lamejora de su situación desde diversas perspectivas.

La actualización de las estructuras pasa por la ade-cuación de los distintos escenarios de trabajo necesariospara conseguir los objetivos propuestos, dado que, se haconstatado que los dinamizadores se han ido replegan-do de forma progresiva hacia oficinas que lo alejan dela realidad, en su dimensión territorial, económica, socialy cultural. Por eso, es importante recuperar espacios queacerquen a los técnicos a los problemas, a los recursos,a las personas, en definitiva, a los objetos esenciales desu actividad.

230

Preparación de la primera reunión del grupo promotor de la Iniciati-va Comunitaria LEADER en la isla de La Palma

En mi cuaderno de trabajo tengo apuntado, a modo de esque-ma, las siguientes frases: “Reunión Leader”, “hay 27 sillas”, “tenemosque poner más luz y limpiar la sala”, “hacer dossier informativo paralos asistentes”, “llamar a los alcaldes y a los promotores”... Prepará-bamos un espacio de encuentro con un ambiente propicio: empe-zaba entonces la cuenta atrás.

Sede del proyecto ENDOPLAN, Santa Cruz de La Palma, veranode 1990.

Cada caso presenta sus particularidades, aunque senos ocurre un modelo básico con tres escenarios esen-ciales:

a) Oficina central, con cierto grado de autonomía yseparación física en relación con la administra-ción local.

b) Espacios descentralizados, localizados en distintoslugares cercanos a/para la comunidad previa di-visión funcional del territorio considerado.

c) Unidad móvil, que facilite la participación de losprofesionales en eventos de alcance local: ferias,fiestas locales, actividades socioculturales, etc.

En la configuración de los escenarios de trabajo hayque considerar el número de dinamizadores y su perfilprofesional, así como los recursos financieros disponibles;debe recordarse que es posible canalizar la participa-ción de la dimensión empresarial local y que existenequipamientos sociales habitualmente infrautilizados enmuchos lugares. En todo caso, es preciso optimizar eltiempo disponible de los técnicos y eso empieza por de-dicarlo sólo a las labores que son propias del desarrollo

231

Escenarios Actividades

Oficina central Atención e información al público

Actividad creativa de los/las dinamizadores/as

Reuniones de coordinación

Centro de Documentación para el Desarrollo Local

Incubadora de Emprendedores / Vivero de Empresas

(...)

Espacios descentralizados Atención e información al público

Promoción de la estructura técnica

Acercamiento a los actores locales en su ambiente

Detección de recursos endógenos

Realización del diagnóstico dinámico de la realidad local

(...)

Unidad móvil Atención e información al público

participación en eventos de Promoción de la estructura técnica

alcance local (ferias, Ampliación de la agenda de contactos

actividadess ocioculturales, (...)

fiestas locales)

local. Asimismo es posible involucrar a otras personas enalgunas labores habituales de la agencia, asignándolesdistintas responsabilidades al mismo tiempo que se reco-noce su labor. Todo ello se debe implementar bajo laspremisas de la “visibilidad” de los profesionales y de la“accesibilidad” de los equipamientos.

Por lo tanto, hay que poner la máxima atención enel acondicionamiento de las instalaciones, puesto queconstituye/n el/los lugar/es desde donde se promoveráel mejoramiento de la organización local para el de-sarrollo. Los elementos físicos deben fomentar el trabajocompartido de los actores y la concurrencia de perso-nas con iniciativa que necesitan ciertas herramientaspara avanzar en sus actitudes y aptitudes emprendedo-ras: equipos informáticos, conexión a Internet y correoelectrónico, biblioteca y centro de documentación es-pecializados, teléfono y fax, servicio de reprografía, etc.

232

Actores locales, gestores políticos y técnicos en trabajo descentralizadoReunión de trabajo en la asociación de vecinos San Romándel barrio de La Candelaria. Iniciativa “vecinos al proyecto”,

San Cristóbal de La Laguna, Islas Canarias (2005)

Asimismo es relevante incidir en la conformación deentornos propicios para emprendedores, como porejemplo “incubadoras de iniciativas empresariales”, quepueden funcionar como complemento ideal de los vive-ros de empresas, habitualmente de mayores pretensio-nes y dimensión, pero al alcance de pocas estructurasde desarrollo por su elevado coste y mantenimiento. Eneste sentido, debemos insistir en el posible apoyo delsector privado en la financiación de ciertas actividadeso de una parte de las mismas, que respondan tanto asus intereses como a los del conjunto de la comunidad.Por ese motivo, no hay que desdeñar la posible forma-ción de un grupo de empresas colaboradoras o patroci-nadoras de la estructura de desarrollo y sus iniciativas.

Por último, los aspectos reseñados deben recogerseen el Plan de Actuación de la estructura técnica, y en-tonces, debe existir estrecha correspondencia entre losobjetivos enunciados, los métodos de trabajo seleccio-nados y la configuración de la agencia en todas sus ver-tientes. La flexibilidad, versatilidad y proximidad a los ciu-dadanos orientarán los cambios que se introduzcan encada momento, en virtud de su modernización o actua-lización permanente. Y es que, a todos nos gusta intro-ducir cambios para mejorar cada cierto tiempo...

4. CONCEPTOS, OBJETIVOS Y METODOLOGÍAS PARA LAACCIÓN TÉCNICA EN EL MARCO LOCAL

Durante las últimas décadas han ido adquiriendocierta repercusión fórmulas alternativas de entender eldesarrollo de los territorios, aunque de manera todavía li-mitada y con un significado más cualitativo que cuanti-tativo. Han sido enunciados como endógeno, integrado,local, a escala humana, ecodesarrollo o sostenible, en-tre cuyos identificadores resalta la preocupación porque las propias comunidades sean las que encuentrensoluciones a sus problemas optimizando el potencial deque disponen, a veces escasamente aprovechado, por

233

carecer de la iniciativa y de las herramientas para ello. Yes que, durante los años cincuenta y sesenta del sigloXX, el objetivo fundamental de las políticas de desarrollofue el “crecimiento”, concediendo una importancia casiexclusiva a la acumulación de capital y a la concentra-ción empresarial. Ese modelo provocó graves desequili-brios territoriales y desigualdades socioeconómicas, cir-cunstancias que cuestionan sus bases y viabilidad,quedando muchos espacios y sus habitantes al margende los procesos de desarrollo más generales.

Y así, encontramos la “equidad” o redistribución dela riqueza entre los objetivos principales del DesarrolloEconómico en la década de los setenta, generalizándo-se entonces conceptos como Desarrollo Endógeno, quepretende la mejora del grado de bienestar de cualquiercomunidad mediante el establecimiento de actividadeseconómicas, sociales y culturales utilizando sus propiosrecursos humanos y materiales; Desarrollo Integrado, en-foque que enfatiza la optimización de todas las poten-cialidades de aprovechamiento de los recursos existen-tes en un territorio; o quizás, el más elaborado, DesarrolloLocal, proceso de organización del futuro de un territoriocomo resultado del esfuerzo de concertación y planifi-cación emprendido por el conjunto de actores localescon el fin de valorizar su potencial endógeno.

Estos modernos planteamientos del Desarrollo Eco-nómico intentan minimizar la utilización de recursos ytecnologías externas y priorizan la movilización y el mejo-ramiento del capital humano; el acceso más equitativoa los medios de producción y una distribución de la ren-ta más justa son algunos de sus fines primordiales. Preten-den, además, contribuir al progreso de cualquier comu-nidad con criterios de equidad socioterritorial, así comoacortar las diferencias existentes entre las áreas más ymenos favorecidas por el modelo económico dominan-te hasta ese momento. Estas concepciones enfatizan larelevancia de variables extraeconómicas y el protago-nismo de las personas en la orientación de los procesosde desarrollo local.

234

En el decenio de 1970 se generaliza también el con-cepto de Ecodesarrollo, antecedente inmediato delDesarrollo Sostenible, enfoque más difundido en la ac-tualidad. El Ecodesarrollo se ha definido como el de-sarrollo socialmente deseable, económicamente viabley ecológicamente prudente. Se introduce así un ele-mento innovador con respecto a los anteriores plantea-mientos: la preocupación por el medio ambiente. La“sostenibilidad” pasa a ser entonces uno de los objetivosesenciales del Desarrollo Económico desde la décadade los ochenta, apostando el Desarrollo Sostenible porun modelo capaz de satisfacer las necesidades actualesde la población, sin comprometer la capacidad de lasgeneraciones futuras para satisfacer las suyas propias.Ahora se tiende a la integración de la dimensión me-dioambiental en las estrategias de desarrollo, aparecien-do nuevos instrumentos como la Agenda 21 Local, plan-teando el avance económico y social dentro de loslímites que determina la Naturaleza.

La confluencia de los principios fundamentales de losenfoques anteriores, permite obtener, a partir de su inte-gración coherente, un planteamiento sólido de las basesde los procesos de desarrollo que deben servir paraafrontar la compleja problemática que se detecta enmuchos lugares, y sobre todo, en lo que se considera el“marco local”. Y así, se define un modelo que recuperala dimensión espacial en el análisis e impulso de los pro-cesos económicos, el Desarrollo Territorial: enfatiza unamoderna consideración del territorio en cuanto espaciogeográfico y construcción social con valores en los queafianzar estrategias originales de desarrollo, a partir, fun-damentalmente, de la acción concertada y solidaria desus habitantes, organizaciones e instituciones. Éstos de-ben tomar conciencia de sus problemas y de sus posibili-dades, y al mismo tiempo, encontrar herramientas queles permitan gestionar su proyecto compartido.

Por lo tanto, este enfoque más territorial del desarro-llo, entendido como una acción global emprendida porlos agentes que interactúan en la escala local, con la fi-

235

nalidad de valorizar su potencial endógeno, ofrece re-novadas expectativas y oportunidades para el futuro demuchos espacios en relación con la optimización de lasdistintas dimensiones de la realidad: el territorio, la eco-nomía, la sociedad y la cultura. Se trata, en todo caso,de un modelo de desarrollo diferente al convencional,según Dalla Rossa, “basado esencialmente en el recursohumano, centrado en los actores locales y en su capaci-dad para hacer emerger un proyecto global apoyándo-se fuertemente sobre la identidad local para mejor ima-ginar y construir el futuro”. Por ello, su desafío másimportante es el cambio de mentalidad de los protago-nistas de la realidad, que deben transitar de conductaspasivas y subsidiarias a actitudes activas y creadoras.

236

El Desarrollo Territorial puede definirse como un proceso reacti-vador de la economía y dinamizador de la sociedad, que pone suacento en la moderna importancia del territorio entendido comoespacio-proyecto. Constituye una esperanza de cara a la resolu-ción de los problemas socioeconómicos o de marginación quepresentan ciertas áreas geográficas o determinados colectivos so-ciales, ocasionados por la dinámica del modelo de desarrollo do-minante.

Su acción debe ser capaz de estimular el crecimiento económi-co, evitando e incluso mitigando los desequilibrios territoriales, gene-rar empleo estable por la vía de la iniciativa empresarial y mejorar lacalidad de vida de la comunidad, mediante la movilización del po-tencial endógeno existente en un ámbito geográfico concreto y elfomento de la innovación.

Dicho proceso debe desarrollarse en el marco del respeto a laidentidad territorial, lo que supone la efectiva preservación de los va-lores ecológicos y culturales del espacio de referencia. Tanto en su for-mulación como en su aplicación deben participar los actores locales,conteniendo las estrategias diseñadas sus intereses y aspiraciones.

La identificación-diagnóstico de los problemas y la valoracióndel potencial endógeno de cualquier ámbito geográfico, constitu-yen los pilares fundamentales para la formulación de su estrategiade desarrollo y el diseño de su proyecto territorial, dinámica en laque deben participar de forma activa sus protagonistas a partir dela creación de estructuras permanentes de encuentro, reflexión yacción.

En esta línea de reflexión, el marco geográfico, en-tendido también como construcción social, tiene un pro-tagonismo fundamental en el reforzamiento de la moder-na concepción de “lo local”, siendo la implementaciónde modernos espacios de desarrollo uno de los retosesenciales de muchas comunidades. Para ello, es nece-sario realizar una nueva lectura e interpretación de los va-lores del territorio, superando su habitual concepcióncomo mero soporte del asentamiento humano y de laactividad económica: debe entenderse como un recursocon múltiples dimensiones, al sintetizar las interdependen-cias existentes entre los elementos ambientales, económi-cos, sociales, culturales e institucionales, convirtiéndoseentonces en un potente factor de desarrollo local.

El análisis integrado del territorio constituye así unplanteamiento y una metodología primordial para afron-tar el conocimiento cualificado del espacio geográfico,y de sus nuevas posibilidades, en el contexto de los mo-dernos procesos de desarrollo activados desde la escalalocal. Al mismo tiempo, permite que el dinamizador seaproxime a su marco de intervención con más garan-tías, puesto que su acercamiento a la realidad concretade los ciudadanos continúa siendo uno de los mayoresdéficit detectados en relación con su acción en térmi-nos generales, y no siempre por falta de su iniciativa. Di-cha herramienta permite, entre otras actuaciones:

a) La diferenciación de unidades territoriales con dis-tinta problemática y potencialidad (espacios co-herentes de desarrollo), con el fin de singularizarsus estrategias y buscar complementariedadesfuncionales entre áreas y proyectos.

b) La realización del diagnóstico integrado de la rea-lidad, que permite determinar los obstáculos y lasposibilidades de desarrollo con el objeto de definirlas bases de la estrategia local.

c) La identificación, el análisis y la documentaciónde los recursos endógenos, con el propósito deafrontar la adecuada estimación del potencialendógeno junto a los actores locales.

237

Después de una adecuada identificación y caracte-rización de las distintas unidades espaciales, así comode un análisis integrado de sus elementos geográficos,económicos, sociales y culturales, a modo de diagnósti-co, es posible formular estrategias de desarrollo orienta-das a la promoción socioeconómica de cualquier terri-torio, acordes con los condicionantes o limitacionesmedioambientales para garantizar su carácter sosteni-ble. Dichos objetivos deben estar siempre presentes enel Plan de Actuación de las estructuras técnicas, combi-nando las acciones para su consecución con la activi-dad habitual de los dinamizadores.

No obstante, la aplicación de ésta u otra metodolo-gía en el marco local por parte de los dinamizadoresdebe considerar diferentes precauciones, entre las quees posible destacar:

238

Análisis Integrado del Territorio

Metodología geográfica fundamental para estimar el poten-cial endógeno, realizar el diagnóstico territorial y determinar las uni-dades operativas de actuación en el ámbito local. Instrumento deindudable utilidad en el diseño de planes, programas y proyectosde desarrollo que enfaticen el conocimiento de la realidad y el con-tacto directo con los agentes sociales y económicos.

Potencialidades:

-Conocer el medio geográfico, el entorno local.

-Identificar las claves de la organización y la dinámica territorial.

-Detectar y valorar el potencial endógeno: la diversidad y la sin-gularidad de los recursos.

-Contactar con los actores locales de forma directa y en su es-pacio habitual.

-Formular propuestas de ordenación o planificación con criteriosde sostenibilidad.

-Diseñar estrategias de intervención socioeconómica.

-Proponer iniciativas concretas de desarrollo.

-Proyectar la acción técnica en el ámbito local.

Adaptado de los trabajos de Miguel Ángel Troitiño Vinuesa.

a) Enfatizar siempre aspectos como la planificacióny la continuidad de la acción técnica en el terri-torio.

b) Adaptar el método de trabajo a las característi-cas del territorio objeto de intervención y no a lainversa.

c) Priorizar la localización de los problemas y de losrecursos en el espacio y registrar la temporaliza-ción de su manifestación.

d) Perseguir una comprensión global e integrada delfuncionamiento del territorio, con el objeto declarificar las interdependencias entre factoresgeográficos, económicos, sociales y culturales.

e) Considerar el grado de fragilidad del territorio,tanto ecológica como social, así como el posibleimpacto de las propuestas enunciadas, bien seapositivo o negativo.

f) Evitar rupturas entre las aportaciones sectoriales, yademás, entre las fases de análisis e intervención.

g) Integrar de forma conveniente la amplia gamade información disponible, con frecuencia dedesigual calidad, dispersa, poco depurada yapenas referenciada territorialmente.

h) Incorporar los elementos sectoriales en unidadesoperativas de diversa naturaleza y dimensión, utili-zando escalas coherentes de actuación.

La aplicación del concepto, los objetivos y las meto-dologías asociadas al Desarrollo Territorial en el marcode intervención de dinamizadores y estructuras técnicas,requiere su capacitación para realizar un conjunto deacciones integradas con el propósito de avanzar, prime-ro, en la definición de las bases de la estrategia de de-sarrollo local, y después, en el planteamiento de progra-mas e iniciativas concretas que se desglosan enactuaciones. Dichas actividades deben estar orientadaspor el plan de trabajo de la estructura técnica, operati-vo y flexible para aprovechar las oportunidades y res-ponder a las continuas transformaciones que se produ-

239

cen en la realidad, y además, deben ser afrontadas porlos profesionales junto al resto de actores. En síntesis, po-demos enunciar las siguientes líneas de acción:

• La caracterización y la valoración de los proble-mas y de las posibilidades que ofrece la organiza-ción para el desarrollo local existente en el espa-cio de referencia: estructuras, recursos materiales yhumanos, equipamientos, etc.

• El planteamiento de estrategias de acercamientoa la comunidad y el establecimiento de espaciosde encuentro operativos con objetivos de perma-nencia.

• El diagnóstico integrado de la realidad, realizadode forma conjunta y coordinada por los compo-nentes de la organización local: técnicos, respon-sables políticos, ciudadanos. Un diagnóstico parafortalecer el trabajo compartido y reconocer losobstáculos y las oportunidades de desarrollo.

240

Estudios sectoriales

Deben contemplarse en el diagnóstico integrado de la realidady dependen del perfil de cada territorio y/o comunidad, así comode los objetivos generales y específicos de la iniciativa.

1. Dinámica o proceso histórico.

2. Medio físico y recursos naturales.

3. Infraestructuras y equipamientos territoriales.

4. Usos y aprovechamientos del espacio.

5. Estructura, dinámica y recursos económicos.

6. Población, poblamiento y recursos humanos.

7. Empleo, formación y actividad empresarial.

8. Colectivos y participación ciudadana.

9. Dinámica sociocultural y conflictos sociales.

10. Afecciones, entramado institucional y relaciones de poder.

11. Interrelaciones y complementariedad intra e intermunicipal.

12. Flujos y vinculaciones funcionales.

13. Iniciativas y proyectos.

Adaptado de los trabajos de Miguel Ángel Troitiño Vinuesa.

• La estimación del potencial endógeno: identifica-ción y catalogación de los recursos existentes en elmarco local, cuya optimización repercutirá positi-vamente en el progreso de la comunidad.

• La definición de las bases de la estrategia integralde desarrollo local y el impulso del Plan de Desarro-llo Territorial ó Plan Estratégico ó Plan de Acción (se-gún la nomenclatura de la Agenda 21 Local).

• La implementación pautada de las diferentes ini-ciativas enunciadas en el marco de la planifica-ción estratégica desarrollada: realización de pro-yectos una vez que se haya viabilizado el procesode su ejecución.

241

Detección y análisis de recursos endógenos: inventario territorial

FICHA DE RECURSOS

01. Identificación

Denominación. Número o código de ficha. Archivo informático.

02. Localización

Área geográfica. Situación. Acceso.

03. Descripción

Características. Dimensiones. Funcionalidad. Antecedentes de uso.Planeamiento municipal. Propietario.

04. Valoración

Diagnóstico.

05. Documentación

Informantes. Información de apoyo. Repertorio fotográfico.

06. Posibilidades

Iniciativas vinculadas. Líneas de actuación.

07. Información técnica

Investigador/es. Fecha. Hora.

08. Base cartográfica

Localización (código de identificación).

09. Dossier fotográfico

10. Notas adicionales y comentarios

Esquema básico de las distintas iniciativas de Geografía para elDesarrollo.

• El establecimiento de mecanismos de seguimiento,control y evaluación del proceso de desarrollo ensu conjunto, así como de los proyectos y actuacio-nes específicas.

• La sistematización de las actividades realizadas yel intercambio de experiencias a partir de la eva-luación continua o monitoreo del proceso.

De todos modos, las estructuras técnicas deben irconformando y aplicando metodologías y pautas pro-pias de actuación según las especificidades de cadaterritorio y comunidad, y además, siguiendo el ritmo quedetermine el conjunto de actores inmersos en la dinámi-ca de trabajo planteada. Las acciones emprendidasrealizadas de forma compartida, cuyo objetivo generaldebe ser, en cualquier caso, “involucrar a todos/as entodo el proceso”, contribuirán a ahondar en la sensibili-zación y en el compromiso de los participantes, asícomo en su mejor predisposición para afrontar retos co-munes de diferente alcance en relación con su progra-ma para el desarrollo local.

El dinamizador debe considerar, finalmente, el esta-blecimiento de un banco de metodologías para la in-tervención en el territorio de referencia, asumiendo quesu experiencia particular y el intercambio de ésta conotros profesionales, derivará en la mejora constante delos distintos instrumentos empleados. No debe olvidarque éstos requieren ajustes si van a aplicarse de formacompartida con la comunidad, puesto que, muchosde sus componentes, no poseen el conocimiento míni-mo de los mismos ni el bagaje de su utilización, y enocasiones, ni siquiera aprecian al principio sus posibili-dades. En este sentido, ciertas iniciativas fracasan porel uso de métodos de trabajo generales a situacionesespecíficas sin las correspondientes adaptaciones, e in-cluso, sin las oportunas explicaciones a los protagonis-tas del proceso.

242

5. LA CONSIDERACIÓN DE LA PARTICIPACIÓN DE LOSCIUDADANOS EN SU PROCESO DE DESARROLLOCOMPARTIDO

La participación ciudadana constituye un compo-nente fundamental de la estrategia de desarrollo decualquier ámbito geográfico. Su expresión a través decauces adecuados redunda en la configuración de unproceso mediante el que los individuos, los colectivos yla comunidad adquieren más responsabilidad real en elgobierno de las cuestiones compartidas, aumentan sucapacidad y disposición a ser solidarios y cooperativos,elevan su nivel de información y conciencia sobre losasuntos públicos y la importancia de alcanzar y ejercitaropiniones bien fundamentadas, y además, aprenden aconsiderar y entender las razones de los otros actores.Por ello, desde las estructuras técnicas los dinamizadoresdeben favorecer la gestión participativa del proceso dedesarrollo, facilitando la concurrencia de los ciudadanosmediante la habilitación de canales eficaces y utilizan-do modernos métodos participativos.

Desde una perspectiva operativa, la participaciónsocial permite conocer de manera directa los intereses,las aspiraciones y las necesidades de la población, enri-quecer los proyectos por la canalización de múltiplesaportaciones, ahondar en la información, sensibilizacióny responsabilidad de los ciudadanos, fomentar la crea-ción de modernos espacios de encuentro y la constitu-ción de nuevos colectivos, asegurar la viabilidad y el éxi-to de las iniciativas emprendidas de forma compartida,y en el caso que nos ocupa, encauzar adecuadamenteel proceso de desarrollo territorial en clave de sostenibili-dad. De ahí, que desde el gobierno local sea funda-mental fortalecer los valores democráticos para permitiruna mayor concurrencia social en la dinámica de tomade decisiones. Es por lo que, no se puede concebir eltrabajo de los dinamizadores sin la decidida involucra-ción de los distintos componentes de la comunidad enel marco local.

243

Sin embargo, el reto de la dinamización de los terri-torios y de la participación activa de los ciudadanoschoca casi siempre con dos problemas fundamentales:la falta de compromiso e implicación de la sociedad ci-vil en la construcción de un proyecto de vida común enel territorio; y la obsolescencia de las estructuras y de losinstrumentos que actualmente se utilizan para promovery canalizar la participación ciudadana. Por eso, es preci-so idear y articular modernas estrategias para redefinirlas bases y los métodos que sirven para canalizar el inte-rés de los habitantes hacia su proceso de desarrollo, yademás, para que se proyecte sobre planteamientos só-lidos, que vayan más allá de la realización de meras ini-ciativas puntuales con escasa repercusión en las diferen-tes dimensiones de la realidad.

Por otra parte, y de manera generalizada, se apre-cia una notable desconfianza hacia las consecuenciasprácticas que pueden derivarse de los procesos partici-pativos, puesto que, en términos operativos, complejizanlas dinámicas de decisión, y desde la perspectiva políti-ca, contribuyen a evidenciar los eventuales déficit de lagestión pública, que suelen quedar opacados cuandono hay concurrencia social. Estos factores resumen y ex-plican la actitud, a menudo recelosa, de las administra-ciones hacia la apertura de canales efectivos de partici-pación, convirtiéndose ésta en una simple consulta a losciudadanos frente a iniciativas concretas. En muchoscasos, los procesos se inician y no se desarrollan por lafalta de una mínima estructuración y organización bási-ca, por no alcanzar el ritmo deseado o por no reportarlos resultados esperados, entre otras causas, agotándosede forma progresiva la ilusión y la credibilidad mutua detodos los actores que han intervenido.

De este modo, es posible apuntar diferentes incerti-dumbres con respecto a la participación ciudadana enel proceso de desarrollo local: la debilidad del tejidoasociativo, la falta de concienciación y el escaso com-promiso social; la baja credibilidad de la ciudadanía enrelación con los procesos participativos emprendidos por

244

la administración; la inquietud de los representantes polí-ticos por su posible conversión en una dinámica reivindi-cativa; el desasosiego que supone su alto grado de es-pontaneidad, así como la posible desviación de susobjetivos hacia intereses particulares, etc. Circunstanciasque hacen bastante difícil plantear cualquier iniciativasobre bases sólidas. En este sentido, la prevención de losfactores que desaniman la participación social deberealizarse en las primeras fases del proceso, sobre todocuando se considera la organización de los elementosindispensables para su génesis y desarrollo.

En otro sentido, el establecimiento de canales ade-cuados de participación puede representar para las ad-ministraciones una oportunidad extraordinaria de incre-mentar sensiblemente la eficacia de las iniciativaspúblicas, y con ello, el reconocimiento de su gestión. Laexperiencia ha demostrado que cuando las políticas sedesenvuelven en contextos sociales favorables, debidoa que la ciudadanía ha concurrido de algún modo en elproceso de decisión y asume como propio el fin de unaactuación específica, ésta produce resultados muchomás satisfactorios; y así también llegan a formar partedel haber de los técnicos y responsables públicos que lashan impulsado. De este modo, la participación ciudada-na supone un reto para el sistema institucional: si bien im-plica algunos riesgos para quienes lo representan, asimis-mo ofrece, en la vertiente opuesta, posibilidades ciertaspara consolidarse.

245

I.13. El protagonismo de los ciudadanos y la participación de la co-munidad

Nosotras, ciudades, nos comprometemos, de acuerdo con elmandato del Programa 21, documento clave aprobado en la Cum-bre de Río de Janeiro, a colaborar con todos los sectores de nues-tras comunidades —ciudadanos, empresas, grupos de interés— enla concepción de nuestros planes locales de apoyo a dicho Progra-ma. Tomamos en consideración el llamamiento del quinto progra-ma de acción en materia de medio ambiente de la Unión Europea,

➟

Las iniciativas de participación ciudadana impulsa-das deben superar su habitual perfil puntual y reactivo, ytender hacia el afianzamiento de propuestas que sobre-salgan por su carácter proactivo y constructivo, resulta-do de un planteamiento maduro y consciente, con ob-jetivos previamente definidos y una voluntad departicipación permanente, al menos hasta la consecu-ción de los objetivos establecidos de forma compartida:persigue influir a priori los procesos de decisión pública,en lugar de reaccionar a posteriori contra sus conse-cuencias. Y esa debe ser la lógica fundamental queoriente la labor de las estructuras técnicas para el de-sarrollo local, cuya actividad debe estar enmarcada enuna extensa y rica dinámica de participación en la queintervengan todos los actores que interactúan en el mar-co local.

El conjunto de factores determinantes de la viabili-dad y calidad del proceso de participación social recla-ma una decidida y consciente acción pública en su fa-vor, como ya se ha señalado. Ésta debe reconocerasimismo que no se producirán verdaderos cambios enla sociedad, que coadyuven a su mejora, si no es a tra-vés de la plena participación de las personas interesa-das en su transformación. Por lo tanto, las administracio-nes deben contemplar como mínimo los siguientesaspectos:

246

“Hacia un desarrollo sostenible”, de compartir la responsabilidad dela aplicación del programa entre todos los sectores de la comuni-dad. Por consiguiente, basaremos nuestros trabajos en la coopera-ción entre todas las partes implicadas. Garantizaremos el acceso ala información a todos los ciudadanos y grupos interesados y velare-mos por que puedan participar en los procesos locales de toma dedecisiones. Perseguiremos por todos los medios la educación y laformación en materia de desarrollo sostenible, no sólo para el públi-co en general, sino también para los representantes electos y el per-sonal de las administraciones locales.

Fragmento de la parte I de la Carta de las Ciudades Europeashacia la Sostenibilidad o Carta de Aalborg, Dinamarca (1994).

a) Asumir y difundir la filosofía de la participaciónsocial como un valor esencial de la estrategiade desarrollo territorial, transmitiendo a la comu-nidad el interés y el deseo de las administracio-nes en convocarla a un proceso innovador, acti-vo y eficaz. Éste puede mejorar de manerasignificativa los resultados de la acción pública,y por lo tanto, la calidad de vida de los ciudada-nos.

b) Reconocer los riesgos de que ciertas prácticas delas administraciones y actitudes de los ciudada-nos conduzcan a la degradación del proceso departicipación, por lo que se deben adoptar lasmedidas necesarias para prevenirlas.

c) Establecer los incentivos precisos en favor delefectivo compromiso de los ciudadanos con elproceso participativo, de modo que del mismorealmente puedan deducirse beneficios sociales,y además, que éstos sean percibidos por la co-munidad.

247

Espacios para la reflexión y el debate compartidosArquidiálogo y Sociedad. Rescatando nuestro centro históricoCiudad de La Paz, Baja California Sur, México (enero de 2004)

Este planteamiento general sólo se concretará si lle-gan a consolidarse espacios de relación estables y diná-micos con la comunidad en el marco local: pueblo, enti-dad de población, distrito, barrio, etc. Para ello, habráque optimizar los medios humanos y materiales disponi-bles e implementar nuevos recursos, pero además, serápreciso ahondar en el compromiso de los dinamizadoresy explotar distintos aspectos de su perfil profesional y desu vertiente personal; ambas dimensiones deben procu-rar el encuentro permanente con los ciudadanos, con-vencidos de que su participación, o mejor, la involucra-ción de los diferentes actores en las diversas actividadesque se impulsan desde las estructuras técnicas, redun-dará en el beneficio común.

Esto requiere el diseño de una estrategia de acerca-miento y permanencia en la comunidad que debe for-mar parte del Plan de Actuación de la agencia de de-sarrollo. Se trata, sin duda, de una dinámica de trabajoque empezará a dar sus mejores frutos a medio y largoplazo, pero que tiene que asentarse inicialmente sobrebases sólidas; sus posibilidades de éxito dependen engran medida de su óptimo diseño. En este sentido, exis-ten instrumentos originales, como la Agenda 21 Local,que permiten plantear y organizar de forma adecuadaese proceso, aunque la participación ciudadana nodebe circunscribirse a la mera aplicación de este tipode iniciativas, puesto que tiene que ser algo consustan-cial a la actuación de las estructuras. Además, la pro-yección de la acción técnica hacia los ciudadanos per-mite avanzar en la necesaria “visibilidad social” de losprofesionales y en el reconocimiento de su función, al es-tar interactuando de manera continua con los distintosactores en su espacio vital.

La actividad compartida junto a los actores localesrequiere la consideración de un cambio de actitudante la participación ciudadana. No se trata ya de re-currir sólo a la celebración de reuniones ocasionales, enlas que el protagonismo cae habitualmente del lado delos técnicos; más bien el nuevo planteamiento precisa

248

que ciudadanos y profesionales adquieran conductasmás comprometidas. Esto se consigue involucrando alos primeros, y de forma decidida, en las distintas activi-dades organizadas, siempre enfatizando las aptitudesmás destacadas de cada persona o grupo. Y así, al mis-mo tiempo que se acude a la convocatoria de encuen-tros informativos, charlas y debates, debe también pro-moverse la realización de jornadas de trabajo, viajesexperienciales, recorridos conjuntos por los barrios, edi-ción de boletines, folletos y revistas, muestras que pro-yecten el resultado de las iniciativas emprendidas, ac-ciones formativas impartidas por los propios vecinos máscualificados, e incluso, apoyo específico y directo a lalabor que llevan a cabo los dinamizadores, tanto en laagencia como en el lugar de residencia o trabajo habi-tual de la población.

Debe quedar constancia de las actividades que serealizan de manera conjunta, como testimonio del tra-bajo colectivo, punto de arranque para posteriores ac-ciones e instrumento de evaluación. Para alentar a losdiferentes componentes de la comunidad y desarrollarlas distintas acciones, los técnicos pueden apoyarse enla figura del dinamizador de barrio, cada vez más de-mandada en muchos lugares, que puede convertirse, almismo tiempo, en “corresponsal” de la estructura para eldesarrollo local. En este sentido, los profesionales debenser conscientes de que no se encuentran solos en el de-sempeño de su función, y que, casi siempre, habrá posi-bilidades ciertas de hallar apoyos en su ámbito de ac-tuación: “cómplices”, “interesados”, “l íderes”,“agitadores”, “influyentes”, “pioneros”. Pero antes, es pre-ciso afrontar la realización de una radiografía de la vidasocial y económica en el territorio, que contemple, ade-más, la elaboración de un mapa de grupos de interés yel esquema de relaciones existente entre los actores lo-cales. Con ello, se podrá avanzar en la conformación delgrupo de trabajo que funcionará como célula de dina-mización, e incluso, llegado el caso, como Equipo deInteracción Comunitaria.

249

El trabajo descentralizado requiere la adecuación delos espacios de encuentro en los diferentes sectores cohe-rentes en que se ha fragmentado el territorio considera-do, la geografía municipal en muchos casos, buscandolos equipamientos más aceptados por la comunidad:centros cívicos o socioculturales, asociaciones de vecinos,casas de la cultura, etc. Siempre que sea posible, se pro-piciará una dinámica de reuniones en lugares diversos desectores distintos con el fin de otorgar similar protagonis-mo a todos los participantes, siendo la rotación de los téc-nicos, y por consiguiente, de las actividades programa-das, uno de los fundamentos del acercamiento al marcolocal; con ello, se consigue asimismo una mayor interac-ción entre los colectivos, e incluso, entre las personas a tí-

250

Equipo de Interacción Comunitaria de San Cristóbal de La Laguna (1997)

La Agencia de Desarrollo Local del Ayuntamiento de San Cris-tóbal de La Laguna (Tenerife, Islas Canarias) promueve la crea-ción del EQUIPO DE INTERACCIÓN COMUNITARIA del municipio en1997, plataforma constituida, entre otros, por representantes delas asociaciones de vecinos, el sector empresarial, la Universidady los centros de educación de adultos. Su objetivo fundamentalera realizar el seguimiento de las actividades de la estructuratécnica, enfatizando la revisión de aquellas iniciativas con evi-dente dimensión formativa e inserción profesional, puesto que, eldiagnóstico de la realidad local había evidenciado un ciertodesajuste entre la demanda empresarial de recursos humanos yel perfil de su capacitación. Hasta el agotamiento de la idea,quizás por la escasa conciencia política existente en ese mo-mento en relación con la participación de los/las ciudadanos/asen la toma de decisiones directas sobre iniciativas específicas, ladinámica de trabajo fue altamente positiva, dado que, en elmarco de las reuniones periódicas mantenidas, se avanzó en lamejora de distintos proyectos. Las sesiones del equipo de interac-ción comunitaria, los técnicos de la Agencia de Desarrollo Localy los gestores políticos del Ayuntamiento con competencias enDesarrollo Local, Empleo, Educación y Servicios Sociales se cele-braban a partir de un orden del día preestablecido y con un gru-po de entre 10 y 20 personas. Fue una pena que no alcanzar si-quiera el año de vigencia.

tulo individual. Previa planificación de las iniciativas, es in-teresante realizar el Catálogo de Colectivos y abordar eldiagnóstico de su situación, y en términos generales, delproceso vigente de participación ciudadana. Esta actua-ción debe enfrentarse de manera compartida con losprofesionales de ese departamento municipal, si existiera,coordinando entonces la labor conjunta.

Algunos de los resultados concretos de las actuacio-nes enunciadas en el plano de la participación ciuda-dana, pueden ser la constitución del Foro Ciudadano ydel Equipo de Interacción Comunitaria. En el primercaso, supone un órgano de reflexión, debate y consulta

251

Guía práctica de participación ciudadana (2003)Federación de Asociaciones de Vecinos AGUERE

San Cristóbal de La Laguna, Islas Canarias

en el que están representadas las distintas sensibilidadese intereses a partir de la presencia de entidades asocia-tivas, formaciones políticas, dimensión educativa, sectorempresarial, etc. En el segundo caso, se trata de un gru-po de personas convocado regularmente para realizarel seguimiento de las actividades de la estructura técni-ca. Cabe también la institución de Grupos de Trabajodedicados específicamente al tratamiento de aspectosrelevantes de la realidad local, apoyando así la labor deotras instancias municipales: planificación territorial, servi-cios sociales, infraestructuras y equipamientos, participa-ción ciudadana, etc.

La progresiva implicación de los ciudadanos en laelaboración de los presupuestos municipales, puede asi-mismo incluirse en esta dinámica de fomento de la parti-cipación de los habitantes en la implementación de suproyecto de futuro compartido. En este sentido, la defini-ción en cada sector del PROYECTO DE BARRIO, estrate-gia local de desarrollo enunciada contando con la con-currencia activa de los diferentes integrantes de lacomunidad, constituye otra de las metas posibles a par-tir del fortalecimiento de la cooperación entre los acto-res; debe considerarse entre las prioridades de la estruc-tura técnica, siendo uno más de los resultados de suactividad descentralizada.

En síntesis, las estructuras técnicas para el desarrollolocal deben abrirse a la realidad de su entorno, con elobjetivo de recuperar la filosofía que justificó su apari-ción y generalización reciente: la dinamización de los te-rritorios. Dicha tarea debe aproximar al máximo a profe-sionales y ciudadanos, consiguiendo incluso alentar aéstos para que colaboren en las distintas actividadespromovidas desde las agencias. De este modo, los acto-res se entusiasmarán e involucrarán en la orientación desu propio proceso de desarrollo, así como en la imple-mentación de muchas de las iniciativas que implica suevolución. Es uno de los retos actuales del Desarrollo Te-rritorial, que de forma progresiva, y en muchos casos, haido observando la desvinculación de los dinamizadores

252

en relación con la comunidad, por la asunción de múlti-ples tareas que poco o nada tienen que ver con la esti-mación del potencial endógeno, la definición de estra-tegias de desarrollo o la realización de proyectoscoherentes y viables junto a la población.

6. EL FAVORECIMIENTO DE LA COOPERACIÓN PARA ELDESARROLLO LOCAL A PARTIR DE LA CONSTITUCIÓNDE REDES DE TRABAJO

La cooperación constituye uno de los principios fun-damentales del progreso de los territorios a todos los ni-veles. Desde la perspectiva técnica es necesario fomen-tar la colaboración entre dinamizadores en el marcolocal como fórmula para ahondar en su mejor organiza-ción, y asimismo, promoverla en las diferentes escalas su-pralocales como estrategia para consolidar y enriquecerlos procesos de desarrollo. En el plano profesional, lainteracción con otros especialistas, dentro y fuera de suespecífico ámbito de actuación, favorece el perfeccio-namiento de las estructuras, o cuando menos, su actuali-zación, al tener que operar en escenarios cada vez máscomplejos. Sin embargo, las redes no deben limitar su ex-tensión a la esfera de los expertos: el intercambio de ex-periencias y el trabajo compartido tienen que ampliarseal mayor número posible de actores, propiciando enton-ces una más adecuada combinación entre las dimen-siones política, técnica y ciudadana.

253

Los beneficios del trabajo compartido

“Consideramos positivo para nosotros mismos el simple hecho dereunirnos y hablar sobre nuestra comarca. Con el tiempo hemos co-nocido las necesidades de cada pueblo, la gente a la que nos ‘en-frentamos’, etc.”.

Obtenido de la reflexión compartida sobre la actividad de los/las di-namizadores/as que desarrollan el proyecto “les mans dels Ports”,en el interior de la provincia de Castellón (España).

Y es que, los procesos de desarrollo no avanzan enmuchos lugares por la insuficiente relación existente en-tre los actores que interactúan en ese marco, y sobretodo, entre aquéllos que tienen la obligación de moti-var al resto, caso de gestores políticos y responsablestécnicos. Por ello, es preciso establecer mecanismos efi-caces para mantener vínculos permanentes entre losmismos, y entre éstos y la comunidad, con el objetivode que no se produzcan disfunciones en la evolucióndel proceso. En la mayor parte de las ocasiones debenser los profesionales los que tomen la iniciativa y alien-ten esa necesaria comunicación y colaboración, con-vencidos de que contribuirá siempre a facilitar y a favo-recer su acción de dinamización. Dicha labor requierela dedicación de tiempo y recursos específicos, por loque la cooperación debe incorporarse como una líneade actuación, con entidad propia dada su importan-cia, en la dinámica habitual de los trabajadores deldesarrollo local.

254

Espacio para el trabajo compartido de los dinamizadores localesMesa de trabajo de los/las dinamizadores/as de la isla de Fuerteventura

Albergue de Parra Medina, Betancuria, Islas Canarias (2003)

Las redes de trabajo técnico basadas en la coope-ración no surgen de manera espontánea: hay quecrearlas, afirmarlas y ampliarlas. Suelen aparecer coinci-diendo con la exigencia de afrontar proyectos de ciertoalcance que requieren la concurrencia de profesionalescon diferentes capacidades, si bien, se desvanecen casisiempre una vez que se agota dicha oportunidad. Porello, es preciso desligarlas de iniciativas coyunturales oepisódicas, para fundamentar su existencia en la necesi-dad de contar con estructuras para el desarrollo algomás complejas y estables que puedan enfrentar con ga-rantías la diversa problemática que suele diagnosticarseen cualquier territorio. A veces, incluso, no cabe otra al-ternativa que recurrir a estímulos externos para conjugarla energía dispersa en el marco local; parece interesan-te entonces acudir a este recurso exógeno siempre quela red constituida no dependa enteramente de su per-manencia.

Previo al planteamiento de cualquier red de traba-jo de carácter técnico debe ser analizado el contextoen el que va a surgir, siendo imprescindible valorar la si-tuación de las vinculaciones existentes entre profesio-nales y recursos u organizaciones, así como los proble-mas y las posibilidades que se observan y que puedenobstaculizar o favorecer la colaboración. De ahí surgela realización del Panel de Organizaciones y de Profe-sionales que interactúan en el territorio considerado, lomás detallado posible, y además, contando con laparticipación, ya desde el inicio, de los potencialescomponentes de la red. De hecho, su elaboraciónpuede significar una de sus primeras tareas con resulta-dos concretos en el ámbito de la coordinación, pasoanterior a la futura cooperación en distintos planos. Laestructuración de la red vendrá más tarde y sólo seafrontará cuando se detecte su necesidad, puesto quela experiencia muestra que una cierta informalidad alprincipio de estos procesos les confiere la viabilidadque requieren, hasta que se lleguen a consolidar ple-

255

namente algunas relaciones y dinámicas de trabajo: elcompromiso debe aumentar de manera progresivaconforme se configura y evoluciona el proyecto com-partido.

La existencia de redes de trabajo funcionales uoperativas infunde mayor seguridad entre los técnicos,confianza entre los gestores políticos y optimismo entrelos ciudadanos; habitualmente derivan en la genera-ción de importantes sinergias para el desarrollo local,debido a la implicación de un grupo más o menos am-plio de personas con un potencial determinado que seamplifica al interactuar con el de los demás. Lo contra-rio, el individualismo y la descoordinación, suelen llevaraparejado el escepticismo y el escaso compromiso dela comunidad, que observa como ni los profesionalescon cierta capacidad logran aunar esfuerzos y trabajarde manera conjunta en el beneficio común. Es por loque los dinamizadores deben “hacer” y “favorecer” laexistencia de redes que avancen en la necesaria co-municación y coordinación, pero sobre todo, en lacooperación entre los actores dentro y fuera del marcolocal.

Y es que, la cooperación supone un paso adelantefrente a la coordinación, también necesaria, pero enmuchas ocasiones insuficiente ante la magnitud de losproblemas que se deben resolver o la entidad de losproyectos que se tienen que afrontar. Cooperar es, enesencia, asumir retos y trabajar conjuntamente, y no sólodelimitar la parcela de cada técnico o las competen-cias de cada organización, si bien, y asimismo, implicauna fluida comunicación y una efectiva coordinaciónde los recursos promovidos para el desarrollo local. Ade-más, la cooperación casi siempre supone la existenciade un proyecto colectivo, la asunción de objetivos co-munes, e incluso, la habilitación de espacios para el tra-bajo compartido. Se trata de alcanzar el mayor gradoposible de sintonía e interacción entre los factores dispo-nibles, de cara a la optimización de la organización lo-cal para el desarrollo.

256

257

La colaboración entre agentes como base del desarrollo rural

Junto a estos aspectos básicos para que el trabajo en coordina-ción funcione [la búsqueda de idénticos objetivos a la hora de dise-ñar acciones de desarrollo y compartir una metodología de traba-jo], han existido otros aspectos que queremos destacar:

• Evitar los personalismos, es decir, no pretender que las siglas oanagrama de una administración figure en primer lugar o en lugarmás destacado que el resto. Olvidar, por tanto, la “tentación” decapitalizar las acciones. Lo importante es que se realice, no quien lorealice.

• La coordinación se produce más fácilmente desde la base, esdecir, pretender que las organizaciones, o sus responsables, se coor-dinen para abordar de forma conjunta una acción es, cuanto me-nos, ilusorio. La coordinación fluye más fácilmente cuando se partede la voluntad de quienes trabajan directamente en las accionesde desarrollo. Obviamente esta característica peca de voluntarista,y por lo tanto sujeta a los distintos procederes o modos de operarde cada técnico, pero sin lugar a dudas es la más realista, puestoque el otro tipo de coordinación, “por las alturas”, o bien no se pro-duce o tarda demasiado en producirse. Siempre, por muy atado demanos que el técnico pueda sentirse en su puesto de trabajo, hayoportunidad de dar pasos en esta dirección.

• Apuesta por la multidisciplinariedad, desde el convencimientoprofundo de que las acciones de desarrollo son inabordables sólodesde un aspecto concreto, y que, por lo tanto, es necesario contarcon un equipo amplio de profesionales que complementen la ópti-ca parcial que de un problema podamos tener.

• La evaluación y análisis continuo de las acciones. Sólo desde ladiscusión y análisis conjunto de las acciones desarrolladas se lograuna verdadera coordinación, si no es así, ésta puede quedar en unmero “estar al tanto” de lo que hacen otros. Lo cual, no nos enga-ñemos, en algunos casos ya es bastante.

• La dedicación al proyecto de desarrollo. Coordinar a técnicosde diferentes administraciones en horario de trabajo es muchas ve-ces tarea imposible, por ello son frecuentes las reuniones fuera de ho-ras de trabajo. Por otro lado el consolidar un grupo de trabajo obligaal técnico a realizar las tareas encomendadas, en la medida de lasposibilidades, con mayor rigor en cuanto a plazos, calidad del traba-jo, etc. En resumidas cuentas es mucho más difícil el “escaqueo”.

Obtenido de Bermejo, Luis; Coello, Mayca; Molina, Cristina; Perdo-mo, Antonio; Peña, Raquel (2003) “La colaboración entre agentescomo base del desarrollo rural: el caso de Anaga (Tenerife)”, enCinco espacios para el desarrollo local 1998-2002, Servicio Técnicode Desarrollo Rural y Pesquero del Cabildo de Tenerife, Santa Cruzde Tenerife, páginas 83-84.

La definición de objetivos básicos y el establecimientode metodologías de trabajo que puedan integrar las dife-rentes perspectivas, constituyen algunos de los requeri-mientos esenciales para iniciar el trabajo compartido yabrirse paso en la creación de redes basadas en la coo-peración. Otra premisa fundamental es la continuidad delos procesos, considerando que, con frecuencia, la cola-boración entre profesionales y organizaciones no evolu-ciona mediante una dinámica lineal: presentará altos ybajos que no deben cuestionar su viabilidad, aunque sí,en el caso de las etapas de menor intensidad de la rela-ción, servir de estímulo para la revisión de las dificultadesexistentes. Por lo tanto, resulta trascendental implementarun dispositivo de evaluación permanente de las activida-des que desarrolla la red, siendo lo más aconsejable quesean sus propios integrantes los que propongan el sistemade indicadores que mida sus avances y retrocesos, sien-do, de esta forma, mucho más intenso el compromiso ad-quirido y visible el resultado de su actuación, tanto parasus protagonistas como para cualquier observador quedesee conocer su marcha y rendimiento.

Como antes se destacó, ciertos proyectos puedensuscitar inicialmente la necesidad de ahondar en la cola-boración entre los profesionales del desarrollo local, comoes, por ejemplo, la Agenda 21 Local, uno de cuyos objeti-vos operativos más destacados es “el fortalecimiento de lacooperación intramunicipal como vía para resolver lacompleja problemática existente en el marco local”. A tra-vés de su puesta en marcha gradual es posible afianzar elconsenso y la participación de los técnicos en dinámicasde trabajo compartido, tanto durante el planteamientode la iniciativa y el diseño de su metodología como duran-te el proceso de implantación. Y es que, un requisito de suadaptación municipal es la coordinación de los distintosdepartamentos municipales y la cooperación entre orga-nizaciones (Mesa Técnica para el Trabajo Compartido), asícomo la involucración de los ciudadanos en la orientaciónde su proceso de desarrollo ahondando en la cohesión so-cial, lo que dará lugar a la constitución del FORO CIUDA-

258

DANO y de las Mesas de Trabajo Sectoriales. Por lo tanto,es posible afirmar que actualmente existen instrumentos,válidos y sencillos de aplicar, que permiten avanzar en lacooperación para el desarrollo local a partir de la constitu-ción de redes efectivas de trabajo entre profesionales, yentre éstos y el resto de actores.

Los procesos de planificación y ordenación territorialtambién pueden permitir la activación de este tipo dedinámicas de trabajo en red, que dependen, con bas-tante frecuencia, de la voluntad política en cada lugar,aunque ya se ha detectado en muchos sitios la inten-ción ciudadana de sumarse decididamente a dichas ini-ciativas, incluso superando el alcance de la propia ac-tuación técnica.

Cualquier propuesta de constitución de una red lo-cal de técnicos pasa primero, como ya se ha señalado,por el conocimiento colectivo de la realidad en la que

259

Objetivos operativos del proceso de aplicación de la Agenda 21 Local

- Generar conciencia y espíritu participativo perdurables entre losactores del desarrollo local.

- Sensibilizar a la población sobre la consideración de ciertos te-mas o asuntos “clave” para el futuro de la comunidad, y sobretodo, acerca de la conveniencia de dotarse de un proyecto dedesarrollo de base territorial coherente y viable.

- Mejorar la capacidad de la dimensión técnica local, en el senti-do de que pueda propiciar la calidad y la innovación en el entornomunicipal, fundamentos de la viabilidad y consolidación de las es-trategias definidas.

- Conjugar las diferentes dimensiones del capital humano localpara afrontar con garantías su proceso de desarrollo compartido:vecinos, emprendedores y empresarios, técnicos y gestores políticos.

- Fortalecer la organización municipal para el desarrollo, enfati-zando la comunicación, la coordinación y la cooperación de losactores locales.

- Crear y/o fortalecer estructuras de desarrollo supramunicipaleseficientes, que enfrenten la realización de una labor más acordecon los principios del desarrollo sostenible.

“La aplicación municipal de la Agenda 21 Local”, Vicente Zapata.

se desea intervenir de forma conjunta, iniciativa previa ala asunción de algún —o de varios, si se estima conve-niente— proyecto que refuerce la integración de losparticipantes. La determinación de un plan de trabajoconcreto en relación con los objetivos previamente esta-blecidos, la eliminación de protagonismos innecesariosacordando la rotación de coordinaciones y sedes, asícomo el recurso a la formación compartida en funciónde las necesidades detectadas para un mejor funciona-miento del grupo, constituyen algunas de las premisas yacciones que se deben considerar y afrontar de maneraprioritaria. De modo progresivo se plantearán nuevas ac-tividades que fomenten la consolidación del equipo: re-conocimientos territoriales y visitas experienciales, porejemplo. En todo caso, deben buscarse aspectos y es-pacios originales para enmarcar la colaboración, supe-rando la mera reiteración de una dinámica de reunio-nes de dudoso resultado: favorecer la labor conjuntadurante varios días y en distintos momentos, utilizandoincluso instalaciones que permitan la convivencia desus distintos integrantes (estancias de trabajo), pareceuna fórmula adecuada por ya ensayada para fortale-cer la cooperación y consolidar la red.

En este documento hemos enfatizado la formaciónde redes de cooperación de ámbito local: pensamosque hay que empezar a instituir vínculos de trabajo efec-tivos en el propio entorno de los dinamizadores, pasoprevio del establecimiento de relaciones con profesiona-les y organizaciones de distintos ámbitos geográficos,más o menos alejados del espacio considerado. Enefecto, parece que lo más interesante es aspirar a inte-grarse en una red de alcance superior una vez que sehan afianzado las estructuras locales, y que, por lo tanto,ya existe una cierta experiencia de trabajo compartido.En el caso de las redes de cooperación supralocales espreciso contar con suficiente “masa crítica”, o lo que eslo mismo, un número y calidad de participantes que ase-guren su viabilidad y permanencia en el tiempo. Las co-laboraciones planteadas deben ser muy nítidas y enten-didas por todos los participantes, puesto que, de otro

260

modo, se diluye la red; las responsabilidades, concretasy atadas con una temporalización consensuada; los en-cuentros, habituales, ya sean virtuales, utilizando las posi-bilidades que brindan las nuevas tecnologías, o presen-ciales, de manera rotatoria para reconocer el contextoen el que se desenvuelve cada dinamizador.

Por otra parte, los dinamizadores deben favorecertodas las integraciones posibles de los actores en el mar-co local, tanto territoriales (núcleo, barrio, pueblo) comosectoriales (vecinos, empresarios, educadores, etc.), enla medida que constituyen la base para la formación degrupos de acción que contribuyan a reforzar la organi-zación existente para el desarrollo. Se trata de “tejer”todo tipo de redes que canalicen la energía dispersa delos diversos componentes de la comunidad. En estecaso, es preciso optar por el surgimiento de plataformassimples, exentas de innecesarias complejidades, queacaben persuadiendo a los ciudadanos de participar enlas mismas de manera decidida, pues es la mejor formade involucrarse en el diseño colectivo de su futuro com-partido.

261

Interacción entre las dimensiones política, técnica y ciudadanaGrupo inicial de trabajo de la Agenda 21 Local de Benlloch

Benlloch, Castellón (España), julio de 2004

El sociograma o mapa social de redes constituyeuna herramienta adecuada para trazar estrategias en elsentido apuntado, puesto que permite configurar unarepresentación gráfica del sistema de relaciones existen-te —o no existente— entre los diferentes actores presen-tes en el territorio considerado (mapa de actores), iden-tificar los problemas que podemos encontrarnos en elmomento de enfrentar la articulación de las redes, y almismo tiempo, determinar qué oportunidades ofrecenlas vinculaciones que ya se dan o que se encuentran enproceso de consolidación. Supone además un ejercicionecesario para que los promotores y participantes de/enlas redes sean conscientes y valoren la mayor o menorcomplejidad de la iniciativa que están concibiendo, ysean ellos mismos, junto a la dimensión técnica, los quediseñen las pautas de intervención.

Asimismo es preciso reflexionar acerca de otrascuestiones relacionadas con la dinámica de trabajo enred, como por ejemplo sobre cuántos actores es posibleimplicar en el proyecto común si se desea afrontar en sutotalidad e integralidad la problemática territorial, estoes, si se pretende incidir al mismo tiempo en las distintasdimensiones de la realidad (territorio, economía, socie-dad, cultura). También hay que pensar cómo asegurarla continuidad de la iniciativa, y por lo tanto, qué facto-res hay que movilizar para conseguir la permanencia enel tiempo de la red, que va actualizando sus objetivos,enfrentando modernos problemas, integrando nuevoscomponentes, e incluso, extendiendo su radio de ac-ción. En todo caso, hay que procurar evitar cualquierdesmotivación que pueda derivar en la ruptura del pro-ceso, buscando siempre renovados alicientes para elmantenimiento de la organización ciudadana basadaen la cooperación.

262

Redes de cooperación para el desarrollo local

La coordinación de las acciones entre los diversos actores socia-les mencionados puede darse mediante el establecimiento de re-des de cooperación en las que los participantes —que pueden te-

➟

En definitiva, los dinamizadores deben entender quecasi nunca se encuentran solos —ni deben estarlo— ensu ámbito de intervención, siendo cada vez más impor-tante idear estrategias que favorezcan la colaboracióna todos los niveles en el marco local, tanto entre los pro-pios profesionales como entre el conjunto de actoresque interactúan en ese mismo espacio. La proyecciónexterior de las redes de trabajo basadas en la coopera-ción supone la ampliación de su alcance, habitualmen-te una nueva etapa no exenta asimismo de dificultades,si bien, necesaria para cualificar el proceso de desarrollopor la vía del intercambio de experiencias y la acciónconjunta, que hace posible afrontar retos superiores ycompetir con más garantías en un entorno cada vezmás integrado.

7. EL CONOCIMIENTO COMO FACTOR QUE CUALIFICALOS PROCESOS DE DESARROLLO LOCAL

El conocimiento se considera un factor esencial enlos procesos de desarrollo local, y por consiguiente, tam-bién la adecuada capacitación de la dimensión técni-

263

ner muchas divergencias— identifican un objetivo común y coordinansus acciones mediante una organización horizontal, flexible y no je-rárquica. La diversidad de los miembros enriquece las interaccionesy los intercambios entre ellos.

Estas redes tienen como base un conjunto de valores comparti-dos y una ética de trabajo básica. En su conformación juega un pa-pel muy importante la identidad regional, lo cual significa que loshabitantes de un lugar han logrado incorporar a su propio sistemacultural los símbolos, valores y aspiraciones más profundas de su re-gión.

Manuel R. Parra Vázquez y Judith Pérez Soria [2003] “Redes de coo-peración para el desarrollo local”, páginas 24-25.

http://www.ecosur.mx/Difusi%C3%B3n/ecofronteras/ecofronte-ra/ecofront21/redescoodesalocal.pdf

ca que en ese ámbito enfrenta una creciente compleji-dad en su labor cotidiana. Por ello, deben promoverseestrategias de formación que lleguen al conjunto de ac-tores, y en esa misma línea de actuación, es preciso re-flexionar acerca de la necesaria institucionalización delas propuestas formativas que se aplican en el marco lo-cal con el objetivo de superar su habitual carácter frag-mentado o coyuntural. En este sentido, parece conve-niente buscar apoyos y correspondencias tanto en elinterior de la propia comunidad como en los diferentesniveles de la educación reglada, así como ahondar enla decidida participación de Universidades y centros deinvestigación. Y es que, una sociedad mejor preparadatendrá más posibilidades de dotarse de una organiza-ción para el desarrollo a la medida de sus necesidades.

En efecto, el conocimiento junto a la experienciaconstituyen pilares fundamentales del proceso de de-sarrollo de cualquier territorio, puesto que los recursos hu-manos debe ser los responsables de la movilización delpotencial endógeno y su capacitación es trascendentalpara construir proyectos originales, coherentes y viables,con objetivos de permanencia. Entonces la implementa-ción de esa propuesta colectiva debe estar acompaña-da de una estrategia eficaz de información y de adquisi-ción de capacidades, como forma de optimizar el papelde la población en la definición, puesta en marcha ygestión de todas sus fases, dado que el requerimiento deformación es una constante y no sólo el punto de partidade cualquier iniciativa, como ocurre en muchos casos.

264

Declaración del I ENCUENTRO INTERNACIONAL DE DESARROLLO LOCAL

Que teniendo en cuenta el desafío técnico que propone esta

nueva visión estratégica en el desarrollo del marco local, la forma-

ción se considera un elemento prioritario para el éxito del proceso.

I ENCUENTRO INTERNACIONAL DE DESARROLLO LOCAL de Santa Cruz de Tenerife

promovido por la Red URB-AL

15-19 de diciembre de 2003

Para ello, es preciso identificar las necesidades for-mativas y establecer propuestas que combinen elemen-tos pedagógicos y saberes locales con técnicas y recur-sos procedentes del exterior o más universales, a modode “plan de formación” de carácter continuo que apro-veche asimismo las capacidades y la experiencia de losactores locales. Entendiendo por tal planificación unconjunto coordinado de actividades y medios que se es-tructuran de acuerdo con ciertos criterios para cubrirunos objetivos previamente enunciados. Este sistema de-berá incorporar los siguientes aspectos esenciales:

a) La determinación de las necesidades en materiaformativa en función del diagnóstico de la reali-dad local y de las orientaciones estratégicas.

b) La definición de las actividades que deben ser rea-lizadas, así como su diseño y organización, priori-zando según los requerimientos existentes.

c) El establecimiento de los recursos y medios paradesarrollar las actividades previstas, tanto internoscomo externos al sistema local.

d) La evaluación del proceso y de los resultados dela estrategia formativa, y en función de ello, suactualización permanente.

Por ello, es preciso que el diseño y la puesta en mar-cha del proceso formativo cuente con la participaciónactiva de los ciudadanos, siendo pensado así desde larealidad local y desde la perspectiva de los destinatariosy de su entorno. Habrá que preparar entonces conteni-dos formativos adaptados a las necesidades y previsio-nes existentes, considerando las dificultades que habi-tualmente se dan en ese marco, valorando los déficit ylas aspiraciones de los actores, y no sólo la convenienciade las personas y entidades que promueven la forma-ción, como suele ocurrir en muchas ocasiones en que suprogramación se lleva a cabo sin diagnóstico previo,atendiendo más a las posibilidades de los formadoresque a los requerimientos de los receptores. En este caso,

265

la oferta realizada no suele reforzar la estrategia de de-sarrollo local y se pierde una oportunidad más de incidirde forma positiva en la comunidad.

Y es que, la formación debe concebirse como unainversión necesaria con proyección de futuro por partede todos los componentes de la sociedad, por lo queprecisa de la aplicación de recursos financieros de ma-nera estable; se trata de una inversión directa en las per-sonas y en los colectivos, en el capital humano queafronta dificultades y retos en su continuo devenir, renta-ble a corto, medio y largo plazo. Por eso, es indispensa-ble idear procesos formativos que al mismo tiempo con-tribuyan a dinamizar la comunidad, a fortalecer elsentimiento de identidad, a estimular las iniciativas loca-les, a propiciar el cambio de mentalidades —de actitu-des pasivas a conciencias activas—, a descubrir las nue-vas tecnologías y a fomentar la innovación. Entonceshabrá que utilizar con habilidad las metodologías forma-tivas y los recursos pedagógicos, y además, configurarespacios de formación comunes o compartidos.

266

Espacio para el intercambio de experiencias y la formación compartidaForo de gestores, tutores y participantes en la iniciativa pais@rural

Universidad Jaime I, Castellón, España (2004)

Esta visión amplia y positiva de la formación para eldesarrollo, se complementa con la promoción de la ad-quisición de capacidades con el mismo fin en las dife-rentes dimensiones y en los distintos niveles de la educa-ción en el contexto local. Para ello, será precisoestablecer iniciativas conjuntas con el ámbito educati-vo, que se concretan, inicialmente, en la constitución degrupos de trabajo estables en los que participen respon-sables de los centros de enseñanza, e incluso, los propioseducadores, que tienen la oportunidad de poder contri-buir de forma directa en la mejora de las condicionespara que una comunidad pueda enfrentar con más ga-rantías su proceso de desarrollo compartido. La educa-ción se convierte así en una herramienta de indudablevalor para el progreso en el marco local, y los profesio-nales relacionados con dicha actividad, en aliados es-tratégicos de las estructuras técnicas que lo promueven.

La constitución de redes de colaboración en loscampos informativo, formativo y experiencial, tambiénestá en la base de la consolidación de los proyectos co-lectivos y responde a los principios fundamentales deldesarrollo local. Cooperación para la adquisición de ca-pacidades entre diferentes territorios, optimizando los re-cursos existentes y a menudo escasos, que con frecuen-cia deriva en la generación de sinergias que acabanprecipitando iniciativas de distinto signo a las meramen-te formativas, por lo que se obtienen beneficios más alláde los previstos inicialmente por las partes concurrentes.

No obstante, hay que considerar que la primerafuente de información, formación y experiencia es lapropia dinámica de trabajo que se sigue en relacióncon la evolución del proceso de desarrollo local, siem-pre y cuando ésta se haya planificado, documentado yevaluado. Por lo tanto, el espacio inmediato de adquisi-ción de capacidades de cualquier sociedad es su esce-nario de interacción habitual. Es preciso registrar y difun-dir entonces los avances que se van produciendo y losresultados que se obtienen con el objetivo de que lle-guen al conjunto de actores, de modo que sean cons-

267

cientes de que poseen un importante potencial indivi-dual y colectivo que puede ser explotado en el benefi-cio común. De ahí surge, asimismo, la iniciativa de reali-zar y mantener permanentemente actualizado un“catálogo de formadores” aprovechando las distintascapacidades de la comunidad.

En última instancia cabe señalar la importancia dedotar y adecuar las estructuras técnicas para difundir in-formación de interés para la comunidad, sobre todo enaquellos temas que puedan contribuir a fortalecer elproceso de desarrollo; información que fomente la ca-pacidad de innovación, promueva el espíritu emprende-dor de personas y grupos, y al mismo tiempo, que coad-yuve a mantener los conocimientos y el saberacumulado, como vía para consolidar la cultura, el pa-trimonio y la identidad territorial, elementos que singulari-zan y cualifican la estrategia local en relación con sucontexto. También para que las múltiples acciones en-marcadas en el plan de formación se realicen con lamáxima calidad y garantías posibles.

El plan de formación enunciado debe establecer di-versas líneas de actuación, y asimismo, considerar espe-cíficamente los distintos grupos significativos en el proce-so de desarrollo local: dinamizadores, gestores políticos,empresarios y emprendedores, aunque no debe obviar-se la importancia de la adquisición de capacidades deforma compartida por el conjunto de actores que seproyecte a la sociedad. Cabe subrayar la trascenden-cia de actuar de manera más directa con aquelloscomponentes de la comunidad que puedan ejerceruna función de liderazgo en momentos determinados,sobre la base de intereses u objetivos concretos, aunquepensando en el beneficio colectivo. En el primer caso,dinamizadores y responsables de la gestión política, de-ben cuidar su permanente actualización, puesto queno sólo mejorarán sus recursos ante una realidad enor-memente cambiante, sino que, además, ofrecerán unbuen ejemplo a los ciudadanos con los que tienen queinteractuar habitualmente. De igual modo, pueden

268

constituir adecuados transmisores de tecnologías, habili-dades, actitudes y valores necesarios para afrontar reno-vadas metas, tanto individuales como colectivas en elmarco local.

En relación con la actuación de los profesionales deldesarrollo local, existen diversas cuestiones en las queparece necesario hacer mayor énfasis, caso de los con-ceptos y de las metodologías para promover un mayoracercamiento a la realidad en contacto directo con susprotagonistas, y en consecuencia, conseguir una cre-ciente involucración de los ciudadanos en su procesode desarrollo. Pese a esta consideración general, el dise-ño particular de sus estrategias formativas debe estarbasado en el diagnóstico de las principales carenciasdetectadas, y a ese empeño tienen que dedicar partede su atención en el marco específico de su actividad.

Al mismo tiempo, los dinamizadores deben vencerlos frenos y los obstáculos que con frecuencia constatanante su necesaria actualización, siendo los principales,casi siempre, la falta de disponibilidad de tiempo por lasobrecarga de tareas en el puesto de trabajo. Y así, seimpone el diseño de propuestas formativas que no impli-quen, necesariamente, abandonar de forma prolonga-da y reiterada las actividades habituales, esto es, que noafecten de manera negativa a las labores asignadas ala estructura técnica.

269

Foro de Consultas y Tutorías – Proyecto URB-ALCapacitaciones básicas de un vivero empresarial

23.08.2004Mi nombre es Verónica y estoy realizando el proyecto de Viveros

Empresariales en Camiri un municipio perteneciente a la provinciaCordillera, en el departamento de Santa Cruz Bolivia. He podidodesarrollar todo el proyecto, definiendo que será un vivero empre-sarial que cree nuevas empresas y fortalezca las ya existentes. Seempezará con empresas de servicios que se incubarán como inicio,ya que esa es la vocación del municipio. Pero no tengo muy claroen los temas que se tienen que capacitar. Existe aquí una instituciónque brinda los servicios de capacitación y formacion, que me pue-de brindar los cursos de capacitación, pero no se en qué temasespecíficamente necesitaré como un vivero en su inicio.

➟

Por ello, cada vez es más necesario reflexionar sobrela oportunidad de introducir cambios en el planteamien-to de la oferta formativa destinada a los dinamizadoresen el marco local, tanto en los contenidos como en lamanera de realizarla. Y así, en términos generales, pare-ce que debe ser más cercana a los receptores, más apli-

270

30.08.2004Estimada Verónica. En relación con tu pregunta, te puedo co-

mentar lo siguiente. El vivero como tú dices recién empieza, por loque sería interesante que mantengas reuniones de trabajo con lasempresas instaladas con el objeto de determinar qué temas son losque a sus promotores más les pueden interesar por presentar déficiten los mismos. Esas reuniones específicas con cada empresa instala-da deberían terminar con una reunión general, para que, entre to-dos, puedan definir ese plan formativo inicial a la medida de losparticipantes, para además, aprovechar los recursos existentes yadaptarse a sus particularidades en formato, horarios, niveles, etc.Al mismo tiempo, y para fomentar el trabajo compartido entre lasempresas instaladas, te sugiero una idea que puede ser interesante:puedes plantear la realización de un programa de intercambio deinformación, formación y experiencias entre los integrantes del vive-ro, de forma que, cada cierto tiempo, los promotores de cada em-presa tengan cierta obligación de dirigirse a los demás para com-partir el capital particular que hayan acumulado en la gestión de suiniciativa concreta. De ese modo, también se van fortaleciendo loslazos entre las distintas empresas del vivero y se ahonda en la solida-ridad entre las mismas. Por otra parte, tú debes plantearte una seriede preguntas, como por ejemplo, qué tipo de servicios ofrecen lasempresas, cuál es la dimensión de las mismas, quiénes son sus pro-motores, qué necesidades específicas te han transmitido, en la líneade ir promoviendo formación específica en el ámbito de la comer-cialización de sus productos, del diseño de su imagen corporativa,del conocimiento de la competencia y de los mercados, de la ges-tión interna de la empresa, etc. Seguro que Camiri se beneficiaráde esa iniciativa, pero es importante que los propios beneficiariosde la misma sean conscientes de que su experiencia asimismo con-tribuirá a enriquecer y mejorar el vivero, por lo que tienen que ponersu trabajo no sólo al servicio de la iniciativa específica que tienenentre manos, sino también, al servicio del propio vivero que los aco-ge. Así habrá más garantías de éxito.

http://www.sociedad-desarrollo.com/urbal

cada y más interactiva; en síntesis, más adaptada a losintereses y a las necesidades de los usuarios. Más cerca-na o desarrollada en su entorno profesional, optimizandolos diferentes espacios de intervención de los dinamiza-dores con el objetivo de reforzar su presencia y actividad(formación en el puesto de trabajo). Más aplicada paraque pueda proyectarse en el ámbito de actuación delos técnicos, dando así respuesta a sus requerimientosmás inmediatos: teoría e instrumentos para la acción, ca-sos prácticos y experiencias modélicas, resolución deproblemas concretos, etc. Más interactiva para fortale-cer la capacidad de iniciativa y las actitudes emprende-doras entre los propios promotores del desarrollo.

Una formación más participativa, individual y gru-pal, tanto presencial como a distancia, buscando losmejores momentos para su aplicación, con tutorías y se-guimiento permanente que permita dar respuesta a losrequerimientos cada vez más complejos de sus benefi-ciarios. Y esto pasa también por la creación de serviciosmás especializados desde las entidades supralocales,aquéllas que mantienen competencias directas o indi-rectas en la capacitación y actualización de estos pro-fesionales, sin olvidar la evidente responsabilidad queasimismo tienen las organizaciones en las que estas per-sonas desarrollan su actividad.

En la planificación de la formación se habrán deconsiderar las competencias de partida y la experienciaadquirida por el dinamizador, así como sus expectativaspersonales y profesionales, al mismo tiempo que los inte-reses, los objetivos y las líneas de actuación de la organi-zación. También es preciso tener en cuenta la habitualpolivalencia o diversidad de sus funciones, y además, lanecesaria especialización en ciertas cuestiones para po-der afrontar con garantías la problemática multidimen-sional que se detecta en el marco local.

El diseño específico de las acciones formativas debeconsiderar la posición que ocupan los profesionales enla organización: en el plano de la decisión, caso de di-rectivos y cargos públicos; en el ámbito de la gestión, ta-

271

les como gerentes y gestores administrativos; y en la ver-tiente operativa, como técnicos de gestión de proyec-tos, de formación y empleo, de desarrollo empresarial,de desarrollo rural, de desarrollo sociocultural, de aten-ción de colectivos específicos, etc. Existirán contenidosespecíficos y materias comunes, puesto que el encuen-tro frecuente en los espacios de formación también con-tribuye a reforzar el sentimiento de grupo y a mantenersiempre activas las imprescindibles vías de comunica-ción, coordinación y cooperación.

A modo orientativo, se realiza una aproximación alcatálogo de las áreas y materias formativas para los pro-fesionales del desarrollo local, lista abierta de contenidosque pueden tener mayor interés y coadyuvar a la nece-saria actualización de los dinamizadores, adaptada dela propuesta contenida en el Estudio de necesidades deformación de agentes de desarrollo local y figuras profe-sionales afines (2000). Son las siguientes:

A) Desarrollo y dinamización socialAnálisis e interpretación de la realidadIdentificación del potencial endógenoDinamización del tejido socialTeoría y perspectivas sobre el desarrollo localDiseño, redacción y presentación de proyectosMetodologías de seguimiento y evaluación

B) Formación, información y trabajo en redHabilidades socialesTécnicas de mediación y negociaciónTécnicas de motivación, incentivación, coordina-ción de equipos, etc.Cooperación y trabajo en red

C) Promoción económicaGestión de proyectos empresarialesFinanciación, fondos y subvencionesFormas y fórmulas de creación y gestión de empre-sas de economía social

272

Promoción y comercialización de servicios innovadoresNuevos yacimientos de empleo

D) Herramientas accesoriasOfimática, Informática e InternetIdiomasFotografíaFiscalidad y temas jurídicos

E) Otras materias concretas, especializadas o coyun-turales

Normalización de calidad, gestión medioambientaly sistemas de información geográficaPrevención de riesgos y salud laboralEstructura y organización de la Administración PúblicaProtocolo y proceso administrativoSingularidades de los colectivos con especiales difi-cultades de inserción social[...]

Un área relevante de cualificación aún poco ex-plorada está relacionada con el necesario conoci-miento del medio, en el marco de actuación del análi-sis e interpretación de la realidad, puesto que, uno delos fines fundamentales del desarrollo local es desenca-denar cambios positivos en el territorio interactuandocon sus habitantes. Por lo tanto, parece convenienteponer herramientas en manos de los dinamizadoresque propicien el acercamiento a su espacio de refe-rencia con el objetivo de la comprensión de los fenó-menos naturales y sociales que en él tienen lugar, y asi-mismo, que les ayuden a descubrir de manera directasu potencial endógeno y a identificar sus problemasfundamentales. De este modo, se paliaría su escasaaproximación al marco real, aquél en el que se verifi-can los obstáculos al y las posibilidades de desarrollo,donde es posible interactuar con la población en suambiente de desenvolvimiento habitual. Para ello, hayque vencer todavía algunas reticencias y modificar elfuncionamiento generalizado de muchas estructurastécnicas.

273

274

Metodologías para la intervención técnica desde las estructuras fa-vorecedoras del desarrollo local

Los procesos de cambio permanente que se producen en elterritorio requieren la actualización continua de las estructuras y delos profesionales que se vinculan con la gestión del desarrollo en laescala local. Sin embargo, esa renovación choca, a menudo, conmúltiples impedimentos derivados del desconocimiento de cuálesson las funciones esenciales y las posibilidades reales de los técnicosdel Desarrollo Local; también es frecuente la escasa concienciacióndel propio colectivo en relación con la mejora de su capacitación yla adopción de modernos métodos de trabajo. En esa línea de re-flexión, la acción formativa Metodologías para la intervención téc-nica desde las estructuras favorecedoras del desarrollo local, pre-tende enfatizar la necesidad de crear estructuras de desarrollodinámicas y flexibles, que contribuyan a instrumentar de maneraadecuada la gestión de los procesos de desarrollo en el marco lo-cal, incidiendo en la capacitación y en el compromiso activo de losprofesionales que se encuentran al frente de las mismas, cuyos retosfundamentales siguen siendo el fomento de la participación y elacercamiento a la realidad territorial.

Programa:

1. El territorio como recurso y factor de desarrollo en la escala local2. El análisis integrado del territorio en el diagnóstico territorial y en

la estimación del potencial de desarrollo endógeno3. Los recursos endógenos en el diseño estratégico del proceso de

desarrollo local4. Las estructuras favorecedoras del desarrollo en la escala local5. La acción cotidiana del dinamizador local: problemas y posibili-

dades6. La cooperación y la organización para el desarrollo de los terri-

torios: instrumentos y experiencias7. El Plan de Desarrollo Territorial: ideas, estrategias y metodologías8. La estructura social del territorio y la participación ciudadana en

el desarrollo local9. Las políticas de desarrollo integrado tendentes a la sostenibili-

dad: Agenda 21 Local10. Modelos y experiencias de intervención en el entorno local des-

de la Universidad11. Conocimiento de iniciativas complejas de desarrollo local12. Presentación y comentario de proyectos de desarrollo local

Fuerteventura, Islas Canarias (mayo-junio 2003)

Realizando una síntesis de las propuestas que enun-cian los propios dinamizadores en relación con su actua-lización, se observa una más que notable coincidenciaen el desarrollo de acciones formativas de corta dura-ción, que propicien el intercambio y el conocimiento denuevas experiencias, que compatibilicen la formación adistancia con la presencial, que promuevan la utilizaciónde modernas herramientas y sistemas de comunicación,y sobre todo, que sean de calidad y se ajusten a las ne-cesidades concretas y prácticas de los profesionales, in-cluso llevándolas a cabo a partir de la gestión real deproyectos específicos. Se trata, en definitiva, de diseñaritinerarios formativos suficientemente flexibles para ade-cuarse a sus múltiples y variados requerimientos, y ade-más, lo bastante planificados como para permitir unacierta sistematización y compatibilizarlos con sus activi-dades habituales en aras de un mejor desarrollo de surecorrido profesional.

En este punto conviene subrayar el necesario com-promiso de las universidades en la formación y actualiza-ción de los dinamizadores locales, recurriendo a la pers-pectiva multidisciplinar dada su multifuncionalidad, ytambién, en el diseño de productos específicos que vie-nen a concretar algunos de los objetivos constitutivos dela propia institución académica. Parece evidente quelos centros superiores de docencia e investigación tie-nen mucho que aportar en la conformación de espa-cios formativos de excelencia que apoyen los procesosde desarrollo local, y esa es una oportunidad que debenexplorar y explotar las organizaciones que se relacionancon la promoción del desarrollo y los profesionales querealizan esa misma función de forma individual y colecti-va. En este sentido, existen algunas experiencias modéli-cas en el sentido de la contribución de la Universidad alprogreso de determinados territorios en su área de in-fluencia, que resaltan los beneficios de dicha relación.

Esa misma interacción puede permitir el fomento dela investigación en la medida de las posibilidades delentorno local, estableciendo acuerdos con las universi-

275

dades y centros de investigación, y aprovechando elpotencial de los componentes de la comunidad que seencuentran formándose en el exterior, a partir, en ciertoscasos, de la implementación de políticas de becas quecumplan una función múltiple: permitir que determina-das personas puedan actualizarse al mismo tiempo queinvestigan; favorecer el estudio asesorado de ciertos te-mas de especial relevancia para el futuro del territorioconsiderado; mantener vínculos funcionales y afectivoscon los individuos que se marchan para mejorar su for-mación. En el caso apuntado, es preciso establecercondiciones mínimas que beneficien a ambas partes,puesto que, con bastante frecuencia, sólo se consigueinvertir en la capacitación del capital humano que al fi-nal permanece en ámbitos geográficos distintos a losque han realizado el esfuerzo económico para su cualifi-cación. Se produce entonces una transferencia indirec-ta de recursos hacia los espacios más dotados, lo queconstituye uno de los problemas fundamentales para elprogreso de determinadas áreas.

En definitiva, todos los actores que interactúan en elmarco local deben ser conscientes de la trascendenciadel conocimiento en las distintas etapas del proceso dedesarrollo, factor primordial sin el que la comunidad, ysobre todo, sus recursos humanos de carácter técnico,no pueden encontrar soluciones viables a sus problemasoptimizando el potencial endógeno. Por lo tanto, no hayque olvidar, siguiendo a Jaime Izquierdo Vallina (2001),que la información es poder, la educación es conoci-miento y la formación es capacidad. Y las tres juntasconstituyen la base esencial del desarrollo personal y delprogreso social.

A MODO DE REFLEXIÓN FINAL

Los técnicos que realizan labores de dinamización enel marco local no conforman un colectivo homogéneo,ni por su cualificación profesional ni por las tareas que tie-

276

nen asignadas, lo que implica, quizás, que existen tantasmaneras de entender el desarrollo de los territorios comoámbitos geográficos podemos considerar. En efecto, es-tas personas presentan como característica principal sudiversidad: formación académica, métodos de trabajo,nivel de experiencia, competencias asignadas, etc. Amenudo, sin embargo, el alto grado de precariedad e in-estabilidad laboral supone un rasgo que unifica a la ma-yor parte de integrantes del grupo; entonces es impor-tante que las redes de colaboración que se vayantejiendo contribuyan a afirmar su situación, promoviendola adquisición de más protagonismo en el organigramalocal y en el trabajo directo con la comunidad.

No hay que olvidar que el objetivo esencial de las es-tructuras técnicas para el desarrollo local es crear y con-solidar las condiciones para el surgimiento de iniciativasen dicho marco geográfico, tanto empresariales comosocioculturales, acordes con las posibilidades del territorioconsiderado, y que, todas ellas, redunden en el beneficiode la comunidad. Esto se consigue, fundamentalmente,tras el acercamiento progresivo a la realidad en que sedebe intervenir, así como favoreciendo la concurrenciade cada vez más ciudadanos en su proceso de desarro-llo. Mejorar la “organización local para el desarrollo” su-pone su fin primordial, y al mismo tiempo, un reto de no-table dimensión, sobre todo por la dificultad que planteaconjugar los diferentes intereses y aspiraciones existentes,así como las capacidades y los recursos que pueden op-timizarse en cualquier espacio. El Plan de Actuación seconvierte en el referente esencial que orienta la labor delos profesionales, y por ende, de los actores que se vanincorporando a la dinámica de trabajo compartida.

Sin embargo, el diagnóstico de la situación en mu-chos lugares resalta la carencia de una sintonía plenaentre las estructuras técnicas y los actores locales, entreotras cosas porque aún no se han definido plenamentelos objetivos estratégicos de las agencias y por el aleja-miento de los profesionales de la realidad. Por ello, laclarificación de sus fines y la delimitación de sus compe-

277

tencias, junto a una óptima proyección en los planoseconómico y social, constituyen realizaciones destaca-das para afianzar su papel en el territorio que debenatender. Los planteamientos de provisionalidad detecta-dos en dichas áreas obedecen, sobre todo, a que la ad-ministración aún no ha apostado seriamente por estemoderno enfoque y método asociado al desarrollo delos territorios, y por lo tanto, no han podido consolidarseestructuras suficientes y solventes para realizar el trabajoque precisa la identificación y optimización del poten-cial endógeno. Sin duda, todavía es escasa la visión y/odeficiente el conocimiento de las posibilidades que brin-da la praxis del Desarrollo Territorial.

En este sentido, el perfil del dinamizador como“agente del cambio” requiere una importante dosis deiniciativa y capacidad de gestión de recursos múltiples—entre ellos, el capital humano—, versatilidad y flexibili-dad, imaginación y creatividad, dotes de comunicacióny talante conciliador. La combinación de aptitudes y ac-titudes diversas, entre las que se encuentran una sensibi-lidad especial hacia el entorno y un interés por fomentarel trabajo comunitario, le permitirá enfrentar la compleji-dad de la realidad local, que debe aspirar a conocer yentender para intervenir en ella con garantías, con fre-cuencia en ámbitos que se encuentran en transforma-ción constante. A partir de la práctica que acumula fru-to del trabajo cotidiano construye su figura, más allá,casi siempre, de su inicial orientación académica, quedebe actualizar de manera permanente para mejorarsu contribución al proceso de desarrollo. El nuevo cono-cimiento adquirido a través de la formación, si es posiblecompartida con más dinamizadores, le permitirá ahon-dar en el intercambio de experiencias y en el fortaleci-miento del sentimiento de colectivo.

Desde una perspectiva más general, asimismo es im-prescindible crear estructuras de desarrollo más autóno-mas, dinámicas y flexibles, adaptadas a las particularida-des de cada realidad, que contribuyan a instrumentarde manera adecuada la promoción y la gestión de los

278

procesos de desarrollo para aspirar así a una mayor cali-dad territorial. Y es que, tan importante como definirnuevas estrategias, es poner en marcha y administrar efi-cientemente las distintas actuaciones que las confor-man. La existencia y funcionamiento de dichas estructu-ras debe propiciar un ambiente de continuidad en lagestión de las diversas iniciativas, transmitiendo a los di-ferentes componentes de la comunidad y de sus actoresla seguridad de que el proyecto territorial tiene asegura-da su permanencia y revisión. Hay que buscar, pues, elformato de organización más apropiado a las caracte-rísticas de cada espacio para que pueda tener éxito enla promoción y apoyo a las iniciativas locales; la descen-tralización de su actividad suele ser una de las claves desu optimización.

La falta de consistencia de las políticas de desarrolloen ciertas áreas, ya comentada, tiene mucho que vercon la deficiente clarificación de las competencias deldinamizador y el escaso reconocimiento de su figuraprofesional, que lo legitimen en el específico puesto deintermediario y dinamizador del tejido socioeconómico.A ello, hay que sumar su debilidad como colectivo porla frecuente heterogeneidad de la procedencia de suscomponentes, lo que dificulta el objetivo de alcanzar supropia identidad como grupo. La superación de buenaparte de los problemas que le afectan pasa por un aná-lisis riguroso de su situación, tanto en el plano individualcomo colectivo. Sólo de este modo parece que puedensurgir estrategias comunes para enfrentar las dificultadesdesde una óptica más positiva, incluso buscando alter-nativas innovadoras que no pasen siempre por la vía dela iniciativa pública.

En el sentido apuntado, y aun considerando que ladiversidad es un principio que se encuentra presente enel propio concepto de Desarrollo Territorial, parece ne-cesario la búsqueda de unos referentes comunes en elcolectivo de dinamizadores: un lenguaje y unos elemen-tos metodológicos básicos, que sirvan como punto departida para identificar su labor específica, y además,

279

que se convierten en el marco coherente de su actua-ción. Para ello, es imprescindible promover la comunica-ción y el intercambio de experiencias entre los profesio-nales, así como la constitución de redes de trabajo dedistinto alcance, que puedan extenderse también alconjunto de actores con los que deben interactuar en laescala local.

BIBLIOGRAFÍA Y DOCUMENTACIÓN

BERMEJO, LUIS; COELLO, MAYCA; MOLINA, CRISTINA; PERDOMO, AN-TONIO; PEÑA, RAQUEL (2003) “La colaboración entreagentes como base del desarrollo rural: el caso deAnaga (Tenerife)”, en Cinco espacios para el de-sarrollo local 1998-2002, Servicio Técnico de Desarro-llo Rural y Pesquero del Cabildo de Tenerife, SantaCruz de Tenerife, páginas 79-107.

BLASCO SÁNCHEZ, BALDOMERO (1999) “El plan de formación”,en RODRÍGUEZ GUTIÉRREZ, FERMÍN [Editor] Manual de De-sarrollo Local, Trea, Oviedo, páginas 361-382.

EQUIPO TÉCNICO DEL ÁREA DE PROYECTOS DE FOREM CONFEDERAL

(2000) Estudio de las necesidades de formación deagentes de desarrollo local y figuras profesionalesafines, FOREM Fundación Formación y Empleo Mi-guel Escalera, Madrid, 128 páginas.

FAV AGUERE (2003) Guía práctica de participación ciuda-dana, Ayuntamiento de La Laguna y Caja Rural deTenerife, Santa Cruz de Tenerife, 183 páginas.

FONT, NURIA Y SUBIRATS, JOAN (2000) Local y sostenible: laagenda 21 local en España, Icaria, Barcelona, 279páginas.

GARCÍA BRENES, MANUEL (2000) “Desarrollo Local y forma-ción del capital humano”, en PÉREZ RAMÍREZ, BARTOLOMÉ

Y CARRILLO BENITO, EMILIO [Editores] Desarrollo Local: Ma-nual de Uso, ESIC y Federación Andaluza de Munici-pios y Provincias, Madrid, páginas 373-399.

GARCÍA RODRÍGUEZ, JOSÉ-LEÓN; GODENAU, DIRK Y FEBLES RAMÍREZ,MIGUEL FRANCISCO [Editores] (1999) Instrumentos para el

280

Desarrollo Local, Ayuntamiento de Santa Cruz de Te-nerife, Santa Cruz de Tenerife, 364 páginas.

IZQUIERDO VALLINA, JAIME (2001) Manual para Agentes deDesarrollo Rural, Gobierno del Principado de Asturiasy Mundi-Prensa, Madrid, 453 páginas.

MARCHIONI, MARCO (1994) La utopía posible. La interven-ción comunitaria en las nuevas condiciones sociales,Benchomo, Santa Cruz de Tenerife, 360 páginas.

MARCHIONI, MARCO (1997) Planificación social y organiza-ción de la comunidad. Alternativas avanzadas a lacrisis, Popular, Madrid, 159 páginas.

MARCHIONI, MARCO [Coordinador] (2001) Comunidad ycambio social. Teoría y praxis de la acción comuni-taria, Popular, Madrid, 281 páginas.

MARTÍNEZ PUCHE, ANTONIO [Coordinador] (2001) El desarrollorural/local integrado y el papel de los poderes loca-les, Universidad de Alicante, Alicante, 448 páginas.

PÉREZ RAMÍREZ, BARTOLOMÉ Y CARRILLO BENITO, EMILIO (2000) De-sarrollo Local: Manual de Uso, ESIC Editorial y Federa-ción Andaluza de Municipios y Provincias, Madrid,676 páginas y disquete.

RODRÍGUEZ GUTIÉRREZ, FERMÍN [Editor] (1999) Manual de De-sarrollo Local, Trea, Oviedo, 598 páginas.

TROITIÑO VINUESA, MIGUEL ÁNGEL (1993) “Espacios protegidosy dinamización de recursos”, en VALCÁRCEL RESALT, G.et al [Coordinadores] Desarrollo Local, Turismo y Me-dio Ambiente, Diputación Provincial, Cuenca, pági-nas 83-103.

TROITIÑO VINUESA, MIGUEL ÁNGEL (1996) “Análisis integrado delterritorio y recursos locales”, en VALCÁRCEL RESALT, G. etal [Coordinadores] Desarrollo Local y Medio Ambien-te: La Iniciativa Comunitaria LEADER, Diputación Pro-vincial, Cuenca, páginas 103-120.

TROITIÑO VINUESA, MIGUEL ÁNGEL (1997) “El diagnóstico y lavalorización del territorio como elemento de la plani-ficación estratégica local”, Conferencia impartidaen el Master Universitario de Desarrollo Local de la

281

Universidad de La Laguna, junio de 1997 (26 páginasmecanografiadas).

VACHÓN, BERNARD (2001) El Desarrollo Local. Teoría y prácti-ca. Reintroducir lo humano en la lógica de desarro-llo, Trea, Oviedo, 302 páginas.

VÁZQUEZ BARQUERO, ANTONIO (1999) Desarrollo, redes e inno-vación, Pirámide, Madrid, 268 páginas.

VILLASANTE, TOMÁS; MONTAÑÉS, MANUEL Y MARTÍ, JOEL [Coordina-dores] (2002) La investigación social participativa.Construyendo ciudadanía, 1, El Viejo Topo, Barcelo-na, 283 páginas.

WATES, NICK (2000) The community planning handbook,Earthscan, London, 230 pages.

ZAPATA HERNÁNDEZ, VICENTE MANUEL (2000) “El programa ade-GEO 2000 en el marco de la iniciativa Geografíapara el Desarrollo”, en Geografía, profesorado y so-ciedad. Teoría y práctica de la Geografía en la en-señanza, Asociación de Geógrafos Españoles, Mur-cia, páginas 269-282.

ZAPATA HERNÁNDEZ, VICENTE MANUEL (2000) “La acción de laUniversidad en los programas de Desarrollo Rural”,en X Coloquio de Geografía Rural de España (Los es-pacios rurales en el cambio de siglo: incertidumbresante los procesos de globalización y desarrollo), De-partamento de Geografía y Sociología de la Univer-sidad de Lleida y Grupo de Trabajo de GeografíaRural de la Asociación de Geógrafos Españoles, Llei-da, páginas 744-752.

ZAPATA HERNÁNDEZ, VICENTE MANUEL (2001) La dimensión técni-ca en el desarrollo territorial: estructuras, profesiona-les y metodologías, Universitat Jaume I, Castelló dela Plana, 21 páginas. http://www.vzapata.com/do-cumentos/smateucs.pdf

ZAPATA HERNÁNDEZ, VICENTE MANUEL (2003) “AdministraciónPública y Desarrollo Local: la figura del agente dedesarrollo”, en Cinco espacios para el Desarrollo Lo-cal 1998-2002, Servicio Técnico de Desarrollo Rural y

282

Pesquero del Cabildo de Tenerife, Santa Cruz de Te-nerife, páginas 327-344.

ZAPATA HERNÁNDEZ, VICENTE MANUEL (2003) “Los programas dedesarrollo territorial en Canarias: el caso del ENDO-PLAN de la isla de La Palma”, en Desarrollo rural enterritorios insulares. Especial referencia a las Islas Ca-narias, Cabildo de La Palma y Centro de Coopera-ción y Desarrollo Territorial de la Universidad de Ovie-do, Santa Cruz de La Palma, páginas 293-328.

ZAPATA HERNÁNDEZ, VICENTE MANUEL Y ADEGEO (2001) “Meto-dología para la elaboración del Plan de DesarrolloTerritorial”, en Forma y función del territorio en el nue-vo siglo, AGE, Universidad de Oviedo y GEA, Oviedo,páginas 508-512.

“Una metodología participativa para actuar desde lasredes en el desarrollo local”, ponencia presentadapor Pedro Martín Gutiérrez a las Jornadas de Partici-pación y Trabajo en Red, Santa Cruz de Tenerife,2002 (16 páginas mecanografiadas).

ENLACES DE INTERÉS

a) Guías de Desarrollo Local

Interesante guía realizada por el Área de DesarrolloLocal de la Diputación de Badajoz (España), que pre-tende convertirse en un instrumento de trabajo paraavanzar en el desarrollo equilibrado y sostenible del terri-torio. Presenta cinco partes fundamentales, que abor-dan distintos aspectos relacionados con la teoría y prác-tica del Desarrollo Local: 1) Introducción al DesarrolloLocal. 2) Elaboración y puesta en marcha de programasde Desarrollo Local. 3) El papel de la Administración y lainiciativa privada en el Desarrollo Local. 4) Agentes deinterés para el Desarrollo Local. 5) Casos prácticos.http://www.dip-badajoz.es/areas/dlocal/servicios/proyectos/gdesarrollo/presentacion.htm

En el marco del portal web antes citado existe unapartado dedicado específicamente a la figura del

283

Agente de Desarrollo Local, en el que se expone un ca-tálogo de funciones, competencias y habilidades:

http://www.dip-badajoz.es/areas/dlocal/servicios/proyectos/gdesarrollo/2.3.3.htm

b) Debate sobre la figura y las competencias del dinami-zador local

Se reseñan diversos documentos encontrados en laRed para contrastar opiniones y activar la reflexión y eldebate sobre la figura y las competencias del dinamiza-dor local:

http://www.politicasnet.org/desa20.htm

[Bartolomé Pérez, Agentes de empleo y desarrollo local]

http://www.politicasnet.org/desa4.htm

[Bartolomé Pérez, Nuevas profesiones y desarrollo local]

http://cederul.unizar.es/noticias/congreso/01.htm

[Enrique Sáez, Los agentes locales y el desarrollo rural]

c) La organización local para el desarrollo: modelos

Reseñamos un documento interesante sobre los CO-DEL (Comisión de Desarrollo Económico Local) y el papeldel dinamizador en Bolivia, editado en el marco de la re-vista Metáfora por el CEPAD (abril de 2002). Constituyeuna de las cuestiones más novedosas e interesantes quefueron expuestas con motivo del I ENCUENTRO DE DESARROLLO

LOCAL DE SANTA CRUZ DE TENERIFE y se relaciona con el con-cepto de “Organización Local para el Desarrollo” .

http://www.cepad.org/ftp/bolet%C3%ADn/002%20Desarrollo%20Econ%C3%B3mico%20Local.pdf

[Rubens Barbery, Desarrollo Económico Local]

d) Asociaciones de agentes de desarrollo local

FEDERACIÓN NACIONAL DE PROFESIONALES DEL DESARROLLO LOCAL

284

Feprodel es una Asociación (Federación) de Asocia-ciones de Profesionales del Desarrollo Local a escala na-cional, que nace en septiembre del año 2002http://www.feprodel.org/

e) Revistas digitales para profesionales del Desarrollo Lo-cal y el Empleo

ENTREAGENTES Revista digital de periodicidad men-sual que ofrece algunos contenidos interesantes para eldinamizador local: artículos, enlaces, convocatorias, bi-bliografía, etc.http://www.divulgaciondinamica.com/entreagentes/entreagentes.htm

f) Modelos de estructuras de desarrollo: espacios rurales

ADER-La Palma o Asociación para el Desarrollo Ruralde la isla de La Palma. Grupo de acción local que haido mejorando de forma progresiva la configuración desu estructura de desarrollo, buscando siempre un mayoracercamiento a los actores del medio rural de La Palma(Canarias, España). Posee actualmente unas modernasinstalaciones en el municipio de Villa de Mazo, estructu-radas en ámbitos de trabajo técnico, áreas de forma-ción y nuevas tecnologías, vivero de empresas (próximaapertura). Su portal web http://www.aderlapalma.org, ysobre todo, el de la iniciativa “infoisla” http://www.infois-la.org, constituyen buenos ejemplos de interacción entrela estructura y sus usuarios potenciales.

g) Modelos de estructuras de desarrollo: espacios urbanos

SOCIEDAD DE DESARROLLO DE SANTA CRUZ DE TENERIFE. La pro-moción del desarrollo local en el municipio de SantaCruz de Tenerife ha pasado por diversas etapas durantelos últimos años, hasta desembocar en una moderna es-tructura descentralizada de importante dimensión.http://www.sociedad-desarrollo.com

285

h) La participación ciudadana en el Desarrollo Local

Panel de Participación Ciudadana.http://www.desarrollo-rural.hn/relatorias/participacion-ciudadana.html

Diseño de un Plan de Participación Ciudadana en laDefinición de Prioridades Presupuestarias. Municipio An-tonio José de Sucre. Estado Barinas (Venezuela), por Ro-ger Cartay Gilly.

http://www.monografias.com/trabajos13/tesroger/tesroger.shtml

Portal web del Ayuntamiento de Jerez de la Frontera(Andalucía, España), que viene desarrollado una intensalabor en el campo de la participación ciudadana:agencia de participación asociativa, observatorio ciu-dadano, presupuestos participativos, etc.

http://www.webjerez.com/index.php?id=151

i) Redes técnicas de Desarrollo Local

Red Española de Desarrollo Rural – Grupos de Acción Localhttp://www.redr.es/grupos/

Red transfronteriza de agentes de desarrollo localhttp://www.aragonrural.org/territoria/resumen.php

Redes internacionales de desarrollo local en América La-tinahttp://www.claeh.org.uy/archivos/RedesDesarrolloLocal.pdf

Redes de cooperación para el desarrollo localhttp://www.ecosur.mx/Difusi%C3%B3n/ecofronteras/ecofrontera/ecofront21/redescoodesalocal.pdf

Redes y desarrollo local: la importancia del capital socialy de la innovaciónhttp://www.ieg.csic.es/age/boletin/36/3608.pdf

El papel de las redes en el desarrollo local como prácti-cas asociadas entre Estado y Sociedadhttp://www.flacso.org.ar/areasyproyectos/proyectos/pppyga/pdf/el-

papeldelasredes.pdf

286

i) La información y la formación en el Desarrollo Local

http://www.infoisla.org

INFOISLA es un proyecto de la Asociación para el De-sarrollo Rural de la Isla de La Palma (ADER-La Palma), encolaboración con el Cabildo de La Palma, el Gobierno deCanarias y otras entidades regionales. El portal pretende laaplicación práctica de las nuevas tecnologías de la infor-mación y la comunicación en la solución de problemasconcretos del desarrollo local de La Palma (Islas Canarias).

Master en Desarrollo Local promovido por CeCODET,Centro de Cooperación y Desarrollo Territorial de la Uni-versidad de Oviedo (edición 2005-2007).

http://www.uniovi.es/cecodet

Doctorado interdepartamental en Formación, Em-pleo y Desarrollo Regional de la Universidad de La Lagu-na (bienio 2004-2006 / bienio 2005-2007). Departamentosde Economía de las Instituciones, Estadística Económicay Econometría, de Derecho Constitucional y Ciencia Po-lítica, y de Geografía.

http://www.ull.es/doctorado/index.htmlhttp://www.ull.es/doctorado/bienio04-06/interdeptales/forma-cion_empleo.pdf

ACTIVIDADES Y APLICACIÓN DE LOS CONTENIDOS

a) La clarificación de los identificadores generales y delas competencias del dinamizador local

Debes identificar las entidades y/o los profesionalesque intervienen en tu mismo ámbito geográfico de ac-tuación en relación con la promoción del desarrollo, conel objetivo de reflexionar acerca de la mejor forma deoptimizar la Organización Local para el Desarrollo, y en

287

ese contexto, determinar el papel que debe desempe-ñar el dinamizador en la línea de asumir mayor protago-nismo en las tareas de identificación y animación de losactores fortaleciendo las estrategias de comunicación,coordinación y cooperación para el desarrollo local.

Etapas:

1. Realización del catálogo de entidades y/o profe-sionales para el desarrollo local (forma parte delMapa de Actores para el Desarrollo Local).

2. Configuración de la “Organización Local para elDesarrollo” y determinación del esquema de rela-ciones, competencias y responsabilidades.

3. Reflexión sobre la posición que ocupan y el papelque desempeñan el dinamizador y la estructuraque representa en dicho organigrama.

4. Planteamiento de propuestas para mejorar la “Or-ganización Local para el Desarrollo”, fundamen-talmente en relación con la optimización de laacción del dinamizador y de su estructura.

5. Elaboración del PLAN DE ACTUACIÓN que orienteel trabajo específico de la estructura técnica y laacción del dinamizador local.

b) El diagnóstico de la situación actual del dinamizadoren el plano individual y colectivo

1) Autodiagnóstico: utilizando la “Guía de Entrevis-tas en Profundidad a Agentes de Desarrollo Localy Figuras Profesionales Afines”, aplicada por FO-REM en su investigación sobre el estudio de nece-sidades de formación, aborda la realización deldiagnóstico de tu propia situación como dinami-zador. Intenta mejorar el guión citado, introdu-ciendo otras cuestiones que ayuden a valorarmejor las actividades que realizas en el marco detu función.

2) Diagnóstico de la vertiente técnica o profesionalde la “Organización Local para el Desarrollo”: pla-

288

nifica una MESA DE TRABAJO que cuente con laparticipación de los dinamizadores que compar-ten tu mismo ámbito/colectivo de trabajo, con elobjetivo de realizar un diagnóstico compartido dela situación actual del grupo. Prepara bien la acti-vidad para que los asistentes hayan reflexionadopreviamente sobre el tema en cuestión y elaborauna síntesis de las principales conclusiones delevento.

3) Diagnóstico compartido: prepara una reunióncon personas significativas de la comunidad (ac-tores representativos y líderes locales) para valorarla acción que realiza tanto la estructura técnicacomo cada dinamizador en particular. De estaactividad, que debería repetirse cada cierto tiem-po, debes obtener conclusiones operativas apli-cadas a corto y medio plazo, y además, que pue-dan ser observables por los participantes.

En el sentido del segundo ejercicio, es muy inte-resante la iniciativa que recientemente se desarro-lló en la isla de Fuerteventura (Canarias, España),donde los dinamizadores locales compartieronuna dinámica de formación y coordinación pro-movida por ellos mismos. Y así, durante algún tiem-po, el grupo se reunió el segundo viernes de cadames en la localidad en la que realiza su actividadalguno de los dinamizadores para desarrollar las si-guientes actividades:

– Sesión de formación a cargo de uno de los dina-mizadores, en relación con un catálogo de temasacordado previamente.

– Almuerzo de confraternidad.– Encuentro de coordinación para intercambiar in-

formación y realizar un seguimiento de las iniciati-vas afrontadas de forma compartida. La activi-dad está convenientemente preparada y sigueun guión u orden previamente acordado. De estemodo han podido constituir una Mesa Técnica In-sular de Desarrollo Local.

289

c) La modernización de las estructuras técnicas que serelacionan con la promoción de procesos de desarro-llo en el marco local

1) Esquematiza el modelo de estructura técnica másapropiado a la realidad local de cada dinamiza-dor o grupo de trabajo, indicando los escenariosprecisos para alcanzar los objetivos enunciadosen el Plan de Actuación. Para ello, antes debespreguntar a diversas personas significativas de tucomunidad y/o usuarios habituales de la agenciade desarrollo, preparando un breve cuestionarioque contemple su opinión sobre su configuración.Podrías incluso intentar dibujar las instalaciones, taly como imaginas que pueden quedar una vez re-alizados los cambios propuestos.

2) Reflexiona sobre la financiación de la estructuratécnica, intentando combinar la/s aportación/espública/s con la posible canalización de recursosprivados, involucrando diversas entidades empre-sariales locales. Elabora una propuesta interanualde financiación de la agencia que contempleambas fuentes de ingresos.

d) Conceptos, objetivos y metodologías para la accióntécnica en el marco local

1) Avanza en la elaboración del Plan de Actuaciónde la estructura técnica para el desarrollo local, si-guiendo las directrices fundamentales del enfo-que que contempla el Desarrollo Territorial.

2) Afronta la realización del Catálogo de RecursosEndógenos aplicando el formato “detecta tus re-cursos”, con el fin de implicar al mayor númeroposible de integrantes de la comunidad.

3) Establece el BANCO DE METODOLOGÍAS Y EXPE-RIENCIAS de la estructura técnica para el des-arrollo local, a modo de fichas que permitan lasistematización del trabajo realizado por los dina-mizadores.

290

4) Trabaja sobre la siguiente propuesta de identifica-dores del Desarrollo Territorial, ampliándola o redu-ciéndola según criterio y experiencia del dinami-zador, así como de las personas con las que seinteractúa habitualmente en el marco local.

e) La consideración de la participación de los ciudada-nos en su proceso de desarrollo compartido

1) Revisa el Plan de Actuación de la estructura técni-ca y determina en qué ámbitos y de qué formapuede incorporarse la participación activa y cua-lificada de los ciudadanos.

2) Elabora la Agenda de Contactos de la agenciade desarrollo, adaptando la ficha de contactosque se adjunta en el anexo documental.

3) Realiza el Catálogo de Colectivos que conformanel movimiento asociativo local y afronta el diagnós-tico del proceso de participación ciudadana exis-tente en el territorio considerado, de forma coordi-nada con el departamento competente en estamateria.

291

Los identificadores del Desarrollo Territorial

Acción Actores Alternativa Animación Asociación BienestarCalidad Cohesión Colaboración Complementariedad CompromisoComunicación Comunidad Concertación Conocimiento ConsensoConstancia Control Cooperación Creatividad Crecimiento CulturaDebate Decisión Desarrollo Diagnóstico Diálogo DinámicaDinamización Diversidad Diversificación Eficiencia EmpleabilidadEmpleo Empresa Encuentro Energía Equilibrio Esfuerzo EspacioEsperanza Estabilidad Estrategia Experiencia Flexibilidad FormaciónFuturo Gestión Grupo Idea Identidad Ilusión ImaginaciónInformación Iniciativa Innovación Integración Lugar MaduraciónMedioambiente Mejora Motivación MovilizaciónMultidimensionalidad Oferta Oportunidad OptimizaciónOrganización Originalidad Participación Patrimonio PlanificaciónPluriactividad Posibilidad Potencial-Endógeno Proceso ProgresoPromoción Prosperidad Protección Proyecto ReactivaciónRecuperación Recursos Red Relación Respeto ResponsabilidadResultados Riesgo Rigor Riqueza Servicio Singularidad SociedadSolidaridad Sostenibilidad Tecnología Territorio Tiempo ValorizaciónViabilidad...

4) Promueve la edición de un boletín informativo, deaparición bimensual o trimestral, que recoja lasprincipales actividades de la estructura técnicaen las que se proyecte la participación activa delos ciudadanos. Su realización debe contar con laconcurrencia de las personas más activas de lacomunidad. En caso de que ya existan iniciativasde estas características, promueve la incorpora-ción en los mismos de colaboraciones en el senti-do apuntado.

5) Constituye el Equipo de Interacción Comunitariavinculado al seguimiento de la actividad de laagencia de desarrollo. Durante su primera reuniónde trabajo se debe establecer su dinámica defuncionamiento, a partir del consenso de todas laspartes representadas considerando las particulari-dades de la estructura técnica.

6) Planea la realización del PROYECTO DE BARRIO encada sector de la geografía municipal, inicialmentecon carácter piloto en uno o varios de los barrios.

f) El favorecimiento de la cooperación para el desarrollolocal a partir de la constitución de redes de trabajo

1) A partir de los contenidos y de las actividadesenunciadas en los apartados a) y b), puedes re-flexionar sobre la mejor forma de desarrollar estra-tegias para establecer una red estable de técni-cos con el objetivo de fomentar el trabajocompartido en el ámbito geográfico en el que ac-túas. Una manera de hacerlo, sumando las apor-taciones de todos los posibles participantes, esplanteando que cada profesional realice su pro-pia reflexión sobre dicha posibilidad de maneraautónoma, y una vez tengas los documentos resul-tantes, puedes elaborar una propuesta provisionalpara la discusión colectiva entre los interesados.

La aportación de cada profesional puede veniracompañada de un panel o mapa de la organi-zación existente para el desarrollo local en el ámbi-

292

to geográfico común de actuación, y además, delesquema de relaciones entre los diversos recursos.

2) En función de las diversas organizaciones existen-tes en tu ámbito de actuación, reflexiona sobre lamejor forma de avanzar hacia la constitución deun grupo de acción en el que estén representa-das las distintas dimensiones de la realidad: públi-ca y privada; política, técnica y ciudadana; em-presarial, educativa, sanitaria, etc. Su objetivoesencial es fortalecer la organización local para eldesarrollo y asumir la puesta en marcha de inicia-tivas de interés general. Puedes utilizar una adap-tación de la técnica del “sociograma” para plan-tear inicialmente la situación en que seencuentran las relaciones entre las distintas enti-dades de cara a su posible/mayor interacción.

g) El conocimiento como factor que cualifica los proce-sos de desarrollo local

1) Elabora un catálogo de posibles capacitadoresde tu comunidad, es decir, una relación de perso-nas con potencial formador en distintos ámbitos,explicitando los aspectos que cada uno podríadesarrollar y el colectivo receptor de su formacióny/o experiencia.

293

El sociograma

“El sociograma es la representación gráfica del mapa de relacionesentre los actores con los que nos vinculamos (de manera fuerte ode manera formal), con los que no nos vinculamos, con los quemantenemos conflictos, con los que ni siquiera están en nuestraagenda..., puede ayudarnos a plantearnos cómo actuar desde laperspectiva de redes, tendiendo a manejar de manera conjunta elqué hacemos, el por qué lo hacemos, junto al con quién o quiéneslo hacemos, etc.; la constante imagen de nuestra red de relacionesen el territorio, en los contenidos de nuestra acción”.

“Una metodología participativa para actuar desde las redes en eldesarrollo local”, ponencia presentada por Pedro Martín Gutiérrez alas Jornadas de Participación y Trabajo en Red, Santa Cruz de Tene-rife, 2002 (página 12 de 16 mecanografiadas).

2) Desarrolla un proyecto orientado a la creación deun AULA DE FORMACIÓN PERMANENTE para los di-ferentes actores y colectivos locales, considerandolas necesidades existentes en relación con la estra-tegia de desarrollo local definida de forma com-partida. La propuesta debe basarse en el conoci-miento previo de las deficiencias formativasdetectadas a partir del diagnóstico de la realidad.

3) Plantea una iniciativa conjunta con el resto de di-namizadores locales con el objetivo de desarrollaruna dinámica de formación permanente, quecombine la aportación de cada uno de los parti-cipantes con la de invitados cualificados que re-fuercen el proceso formativo. Ese escenario tam-bién puede configurarse como espacio deencuentro y cooperación entre profesionales.

4) Promueve la formación de un grupo de trabajoestable con docentes de los distintos grados edu-cativos de tu comunidad, con el objetivo deafianzar una dinámica de colaboración con la es-tructura técnica para el desarrollo local. Cabendistintas líneas de actuación: favorecer la visitaperiódica a la agencia de las personas que se en-cuentran aún en formación; realizar acciones for-mativas en sus lugares de actividad habitual (co-legios, institutos, universidades, centros de adultos,etc.); elaborar diferente material didáctico rela-cionado con el proceso de desarrollo local adap-tado a cada nivel formativo.

294

APUNTES METODOLÓGICOS DEL APARTADO 1

Aportamos el esquema para la elaboración del ca-tálogo de estructuras técnicas que se ha consideradoen el proyecto DINAMIZADORES LOCALES de Fuerteven-tura (Canarias, España). A partir de dicha base docu-mental se trabaja actualmente en la mejora de la “Or-ganización Local para el Desarrollo” en dicha isla,ahondando en la comunicación, coordinación y coope-ración de los dinamizadores en las escalas municipal,comarcal e insular.

295

CATÁLOGO DE ESTRUCTURAS TÉCNICAS PARA EL DESARROLLO TERRITORIAL DE

FUERTEVENTURA

Ficha Descriptiva

1. Denominación

2. Tipo

3. Titularidad; representante

4. Fecha de constitución

5. Ámbito de actuación

6. Área de intervención

7. Descripción detallada: comarca, municipio, localidad, barrio,distrito o sector, etc.

8. Destinatarios

9. Localización: sede y dirección

10. Contacto: teléfonos, fax, correo electrónico, web

11. Persona de contacto

12. Horario de atención al público (si tiene)

13. Objetivo/s general/es

14. Competencia/s y/o línea/s de actuación

15. Actividad/es y/o servicio/s que desarrolla/presta (generales yespecíficas)

16. Organigrama y/o estructura

17. Recursos humanos

18. Iniciativas más recientes (3 a 5 fundamentales)

19. Información complementaria

20. Observaciones


Aportamos tres herramientas de trabajo:

• En primer lugar, un guión de trabajo en formato deficha utilizada para la realización del “Diagnósticoy Plan de Actuación de las estructuras técnicaspara el favorecimiento del desarrollo local en Fuer-teventura”. Como se puede observar, consta devarias partes: idea básica o planteamiento gene-ral, líneas estratégicas o programas de actuación,así como el área de diagnóstico detallado, quecontempla la situación, la/s acción/es y el/los pro-motor/es.

• En segundo lugar, un cuadro sinóptico para la rea-lización del diagnóstico utilizando el esquemaDAFO, que contempla las debilidades, las amena-

296

Síntesis del Plan de Actuación de la Agencia de Empleo y DesarrolloLocal del Ayuntamiento de Antigua (Fuerteventura, Canarias),elaborado con motivo del I ENCUENTRO DE DINAMIZADORES DE FUERTEVENTURA

(noviembre de 2003) a instancia del proyecto DINAMIZADORESMAJOREROS.

zas, las fortalezas y las oportunidades de cualquiercircunstancia, fenómeno o proceso.

• Y en tercer lugar, el contenido de la “Guía de En-trevistas en Profundidad a Agentes de DesarrolloLocal y Figuras Profesionales Afines”, utilizada porFOREM en su investigación sobre el estudio de ne-cesidades de formación (véase la bibliografía).

Diagnóstico y Plan de Actuaciónde las estructuras técnicas para el favorecimiento deldesarrollo local en Fuerteventura

297

Idea básica - Planteamiento general

El conocimiento es básico para desarrollar con garantías la funciónde dinamización en el ámbito local. La realidad local es cada vezmás compleja y multifuncional, y requiere, por lo tanto, profesiona-les más capacitados y motivados que trabajen en red.

Líneas estratégicas – Programas de actuación

• Mejorar la capacitación profesional y ahondar en la actualizaciónde los/las dinamizadores/as locales.

• Abordar cuestiones teóricas y metodológicas que se relacionendirectamente con la compleja problemática territorial, económi-ca y social que ofrece la isla de Fuerteventura en la actualidad.

• Incentivar el intercambio de experiencias y métodos de trabajo atodos los niveles, en la línea de configurar una propuesta integralde trabajo compartido.

• Hacer partícipes a los gestores políticos de las actuaciones que selleven a cabo en el ámbito de la información y de la formaciónespecífica sobre desarrollo local.

➟

298

Diagnóstico detallado:

1. Situación 2. Acción/es 3. Promotor/es

Carencia de conceptos, • Desarrollar acciones Cabildo Insularmetodologías y herramientas informativas y formativas Mancomunidadesde trabajo para enfrentar específicas dirigidas a ADER-Fuerteventurade forma compartida la los/las dinamizadores/as Federación Canaria DRcreciente complejidad que locales, en las que prime Universidadesofrece el entorno en el que el trabajo compartido con Dinamizadores/asel/la dinamizador/a local y entre los/las mismos/asdesarrolla su actividad • Incorporar la formación activa

e interdisciplinar a la rutina deltrabajo técnico, compartiendoinformación y herramientas detrabajo de forma programada

• Fomentar la realización deencuentros de dinamizadores/ascon una periodicidad semestralo anual: Jornadas Técnicas deDesarrollo Local

• Configurar una base de datoso sistema de informacióninsular de experiencias deacción técnica en desarrollolocal (publicación asociada)

• Establecer acuerdos establesde colaboración con lasuniversidades canarias para latransferencia de experiencias ymetodologías de trabajo en elcampo del Desarrollo Local

• Planificar la realización deacciones informativas yformativas dirigidas de formaconjunta hacia técnicos ygestores políticos.

• Programar visitas conjuntas detécnicos y gestores políticos adiferentes lugares de lageografía regional y nacional,con el objetivo de conocer “insitu” otras experienciasahondando así en laconstitución de redes y en elintercambio de metodologíasde trabajo.

DIAGNÓSTICO

Instrumento de análisis que permite la sistematiza-ción, interpretación, evaluación y presentación de lainformación necesaria para la caracterización decualquier situación, elemento, territorio, fenómeno,etc. Es la base fundamental de cualquier proceso deplanificación estratégica, puesto que contribuye a ex-plicar de manera integrada el funcionamiento del sis-tema considerado. Constituye la actuación previa alestablecimiento de propuestas de intervención, que sebasan en una lectura global de sus conclusiones fun-damentales.

299

Aspectos negativos Aspectos positivosFactores de riesgo Factores de éxito

Circunstancias internasClaves estructurales [superarlas] [optimizarlas](consolidadas)

Circunstancias externasClaves coyunturales [neutralizarlas] [concretarlas](procesos)

Limitaciones / Potencialidades /Obstáculos Posibilidades

Esquema DAFO


Se incorpora una copia del folleto informativo de laAgencia de Desarrollo Local de Bullas (Murcia, España),que puede servir como referencia para la elaboraciónde documentos de similares características para la pro-moción de la estructura técnica.

303


Salvo el primer documento de carácter conceptual,el resto de apuntes suponen herramientas metodológi-cas desarrolladas y resultados de experiencias obtenidasen la última década por el autor del documento:

• Desarrollo a escala local... reflexiones desde la expe-riencia

• Diagnóstico de la realidad municipal según núcleos depoblación

• Ficha de Detección de Recursos (4)

• Tipología de los Recursos Endógenos

• Ficha de Recurso Endógeno

• Detecta tus Recursos

• De la cabeza al papel, del papel a la acción

• Plan de Desarrollo Territorial

• Bases para la definición del Plan Estratégico de la ciu-dad de San Cristóbal de La Laguna

• Atalaya y Chaurero, iniciativas de Geografía para elDesarrollo

• ABONA Desarrollo Territorial

305

Imagen corporativa del programa para eldesarrollo territorial del municipio de Adeje

en el Sur de Tenerife (2000-2002)

DESARROLLO A ESCALA LOCAL... REFLEXIONES DESDE LAEXPERIENCIA

Conclusiones Generales del PRIMER SEMINARIO INTERNACIONAL SOBRE PATRIMONIO

CULTURAL, TECNOLOGÍA Y DESARROLLO SOSTENIBLE (Programa Rafael, de la Direc-ción General X de la Unión Europea), desarrollado en el municipio deGüímar (Tenerife, Islas Canarias) durante el mes de noviembre de 1998.

Parece que el modelo de desarrollo económico y degestión del territorio dominante en muchos ámbitos geo-gráficos ya no produce los resultados que espera la co-munidad, entre otros motivos, porque sigue agravandolas diferencias en el desarrollo económico y social, tantoentre diferentes áreas como en el interior de cada unade ellas. ¿Cuáles son, entonces, las características delnuevo modelo? ¿Qué aspectos debemos considerar par-tiendo de la moderna importancia del lugar, de lo local,con sus problemas y posibilidades, en un contexto en elque el territorio y la identidad local vuelven a ser factoresde desarrollo? Apreciamos un amplio conjunto de ideas-acción o reflexiones estrechamente interrelacionadas:

1. La participación de los agentes locales constituyeel factor más relevante de la moderna consideracióndel desarrollo a escala local. El mantenimiento, e incre-mento si cabe, de la energía generada por la comuni-dad y el impulso del pensamiento colectivo positivo de-ben guiar nuestro camino. ¿Cómo lo conseguimos?Insistiendo en la motivación constante de los agentes lo-cales y tratando los problemas como oportunidades.Manteniendo la identidad local y favoreciendo la aso-ciación, contribuyendo a la formación de plataformaspara la intervención comunitaria en todas las fases delproceso de desarrollo: “hay que incluir o involucrar a lagente en todos los detalles”, parece ser el lema funda-mental. La extensión de la “cultura de la concertación”también supone un objetivo que debe estar presentesiempre en las diferentes etapas de esa dinámica. Teneren cuenta, en todo momento, que si los agentes localesno asumen el protagonismo que les corresponde, proba-blemente otros vendrán y tomarán la iniciativa.

2. El desarrollo entendido como un proceso dinámi-

306

co: debe estar siempre en movimiento a partir de laenergía canalizada por los agentes locales. En este con-texto, las turbulencias y conflictos pueden servir de revul-sivo para la implementación de modernas iniciativas,para encontrar nuevos objetivos e ideas. El enfrentamien-to colectivo a múltiples obstáculos y su superación efecti-va propiciará el reforzamiento del proceso señalado.

3. La importancia del tiempo en la maduración delas acciones emprendidas (“las cosas llevan su tiempo”).Tiempo para pensar los proyectos, para involucrar a losagentes sociales y económicos, para determinar las difi-cultades y posibilidades existentes, parar dotar a las ini-ciativas de una estrategia coherente y de la viabilidadnecesaria para alcanzar su concreción y sostenibilidad.

4. El énfasis en la proyección de las diferencias: lopropio, íntimo o cercano. La singularidad local entendi-da como factor que propicia y cualifica los productos yservicios que se derivan del impulso de estrategias dedesarrollo endógeno. Para ello debemos proteger la di-versidad en un contexto de creciente globalización y,en ocasiones, de homogeneización.

5. Aprovechar el potencial endógeno que configu-ran, entre otros factores, los recursos locales, con la ideade que “no existen territorios sin recursos, sino socieda-des sin proyecto de desarrollo”. En este sentido, el Patri-monio está en la base de la estabilidad social y del man-tenimiento de la identidad local. Constituye unmagnífico factor para la proyección de acciones en elámbito de actuación del Desarrollo Sostenible, comonueva fuente de progreso y yacimiento de empleo sinnecesidad de desvirtuar su sentido original. Quizá no im-porta tanto su mayor o menor riqueza, como la conside-ración que de él tenga la población local. En los proyec-tos que implican actuaciones relacionadas con lavalorización del patrimonio, no debemos contribuir a ladestrucción de su parte cultural: debe conservar su ri-queza como fórmula para evitar su rápido agotamientoy proyectar nuevas iniciativas de forma permanente ysostenida. El reto es cómo integrar la recuperación, pro-

307

tección y valorización de los elementos producidos porla comunidad en la perspectiva local del desarrollo.

6. La conveniencia de definir proyectos flexibles y di-námicos, abiertos a la incorporación de nuevas ideas,modernas orientaciones, desarrollo tecnológico, sin olvi-dar los objetivos y metas iniciales, referencias válidas quese orientan desde la estrategia de desarrollo.

7. La necesidad de operar en clave de estrategia.La planificación del desarrollo a escala local debe reali-zarse en relación con el balance entre los obstáculos ylas posibilidades de cada territorio, así como de los re-cursos endógenos disponibles.

8. El conocimiento constituye uno de los esencialesinstrumentos de desarrollo. Resulta imprescindible apro-vechar las tecnologías o habilidades atesoradas por lacomunidad, potenciar la educación y la adquisición decapacidades como forma para optimizar el papel de losrecursos humanos, de la población local en los proyec-tos de desarrollo, ya que, el capital humano supone suverdadero motor al tener que movilizar el resto de facto-res e instrumentos disponibles. También es importanteaprovechar la experiencia acumulada en otras regionesde la Unión Europea, favoreciendo el intercambio cuali-ficado de ideas y proyectos.

9. La innovación, pieza clave en la que se sustentanlos modernos procesos de desarrollo. Se debe favorecer,en este sentido, la creación de nuevos productos y servi-cios, con alta capacidad de inserción en el sistema ge-neral por su calidad. Debemos ser imaginativos toman-do como referencia la realidad concreta: la originalidadsupone una magnífica fuente de desarrollo endógeno.La calidad y el rigor en las iniciativas están en la base desu propia viabilidad y solidez.

10. Es importante, por último, conseguir una adecuadadelimitación del compromiso y de las responsabilidades dela Administración y de los agentes locales. El objetivo esen-cial es alcanzar un equilibrio dinámico entre ambos, estoes, establecer una línea de colaboración efectiva median-te la que concretemos los objetivos generales definidos.

308

Proyecto ABONA Desarrollo Territorial 2004DIAGNÓSTICO DE LA REALIDAD MUNICIPAL SEGÚN NÚCLEOS DE POBLACIÓN

Esquema metodológico:

FICHA de NÚCLEOS

1. Denominación (explicación del topónimo)2. Localización (sector) y forma de acceso3. Génesis, evolución, descripción y funcionalidad actual4. Análisis urbanístico según el planeamiento vigente y

propuesto (afecciones)5. Caracterización geodemográfica6. Dinámica sociocultural y movimiento asociativo7. Estructura económica y dinámica empresarial8. Equipamientos sociocomunitarios y servicios funda-

mentales9. Iniciativas previstas o en marcha (procedencia de la

inversión)10. Carencias y problemas principales, detectados y/o

enunciados11. Flujos y vinculaciones funcionales entre el núcleo y su

entorno12. Potencial endógeno: recursos y singularidades

FICHA DE RECURSOS

14. Agenda de contactos

FICHA DE CONTACTOS

14. Observaciones y comentarios

Síntesis:

a) Principales INDICADORES del núcleo de pobla-ción, comparables en el contexto municipal: cuadro si-nóptico

b) DIAGNÓSTICO territorial integrado, utilizando elesquema DAFO

Debilidades – Amenazas – Fortalezas – Oportunidadesc) Conclusiones del Diagnóstico: Catálogo de pro-

puestas para la mejora integral del núcleo y fórmulas

309

para su incorporación en la estrategia de desarrollo mu-nicipal y comarcal

Consideraciones generales:

• Localización geográfica y delimitación cartográfi-ca de los elementos y de los fenómenos registra-dos y documentados

• Repertorio fotográfico que ilustre los distintos con-ceptos, siguiendo las pautas del esquema meto-dológico propuesto

• Documentación y fuentes: referencia, localizacióny fiabilidad

• Registro y acopio de cualquier información y do-cumentación general o específica de interés parael proyecto

• Fomento e integración de la participación ciuda-dana: contacto con los protagonistas de la reali-dad (encuentro con representantes del movimien-to asociativo local) e identificación de los referenteso líderes locales

• Cuaderno-agenda de investigación: registro de to-dos los sucesos relacionados con las diferentes di-mensiones del proyecto

310

315

geográficos, territoriales1. Situación geográfica entre munici-

pios y accesibilidad2. Disponibilidad de suelo rústico y ur-

bano

naturales, energéticos3. Climatología favorable4. Mar y litoral, entre punta de La

Romba y barranco del Espinal5. Tarajal y tabaibal de El Roquillo (s)

ambientales, paisajísticos6. Panorámica desde El Boquerón (s)7. Paisaje agrícola singular (s)8. Rasa y cantil costero (s)

infraestructuras y equipamientos9. Sistemas de riego

10. Depuradora de aguas residuales11. Plaza de la iglesia12. Centros de enseñanza13. Terrero de lucha canaria

económicos, empresariales, financieros14. Diversidad y tradición agrícola (s)15. Tejido empresarial16. Ahorro local

institucionales, administrativos17. Tenencia de Alcaldía

humanos18. Movimiento asociativo (s)

19. Vecinos comprometidos con el fu-turo de su comunidad

socioculturales, patrimoniales20. Plataformas de información y opi-

nión: El Calabazo (s)21. Celebraciones populares: La Li-

brea (s)22. Romería local23. Casa de Carta: Museo de Antro-

pología de Tenerife (s)24. Yacimientos arqueológicos25. Molinos de gofio26. Caminos y senderos tradicionales27. Casas señoriales y explotaciones

asociadas

recreativos28. Ola de La Barranquera29. Playas de La Caleta y El Roquillo

tecnológicos, científicos30. Instituto Canario de Investigacio-nes Agrarias ICIA (s)31. Innovaciones introducidas en los

cultivos bajo plástico

intangibles32. Identidad local: “Día de Valle de

Guerra” (s)33. Calidad de vida: atracción resi-

dencial34. Aliciente turístico: turismo de paso

TIPOLOGÍA DE LOS RECURSOS ENDÓGENOSValle de Guerra, Tenerife, Islas Canarias

(s) singularidades locales

Obtenido del trabajo realizado conjuntamente con actores locales delpueblo de Valle de Guerra (San Cristóbal de La Laguna) en el marcodel Curso de Agente de Desarrollo promovido por la Asociación parael Desarrollo Integral de la Mujer Mercedes Machado.

316

Denominación:

Casa del Pirata, Casa del Rosario,Casa de los Mesa

Código de ficha:

Med-2

Área Geográfica:

Zona de medianías

Situación:

A 150 metros del borde derecho de lacarretera de Machado, a 1.500 me-tros del cruce con la carretera quesube a Toriño desde Llano Blanco, a250 metros de la Iglesia del Rosario.

Acceso:

Se accede desde la actual carreterade Machado a través del antiguocamino de Candelaria. El acceso esbueno si se considera que tanto elcamino a Candelaria como la des-viación hacia la edificación son detierra y en área con pendiente suave

Características:

Se trata de una casa-palacete orga-nizada en torno a un patio central.Su situación actual es ruinosa, las te-chumbres no se mantienen en pie ylos muros de la cara Oeste así comoalgunos interiores están derruidos. Ensu entorno aparece un aljibe, unaera y letrinas exteriores en similares

condiciones. Atendía una gran ex-plotación agraria que se extendíadesde la costa (actual núcleo de Ra-dazul) hasta las cumbres de estazona de la isla.

Funcional:

No

Historia:

Fue levantada a finales del siglo XVI y

principios del XVII por Amaro Pargo.

Tras su muerte pasó a sus herederos

directos. Al final del XIX y durante

buena parte del XX se convirtió en

una ciudadela. Fue abandonada

hace unos 40 años y su estado es de

absoluto deterioro.

Propiedad:

Pertenece a diversos propietarios de

la misma familia. Las desavenencias

entre los mismos han impedido el

desarrollo de iniciativas. Se han pro-

ducido algunos acercamientos por

parte de responsables del Cabildo

de Tenerife para proceder a su ad-

quisición.

Plan General de Ordenación Urbana:

Suelo rústico.

Informantes locales:

Álvaro de la Rosa, mayordomo de la

Iglesia de El Rosario.

Información complementaria:

Concepción Ruiz Ripoll, “La ermita

de Nuestra Señora del Rosario y la

Casa del Pirata o Casa de los Mesa”,

1981.

FICHA DE RECURSO ENDÓGENOMunicipio de El Rosario (Tenerife)

317

Diagnóstico:

El estado es de ruina total. Su recons-trucción in situ es bastante compleja.Aún así, parte de la casa está encondiciones de ser levantada nueva-mente. Sólo queda una techumbrevieja con peligro inminente de hundi-miento. Conserva el empedrado has-ta la casa. Cabe reseñar los elemen-tos que aún conserva en su entorno:era, aljibe y bancales. Constituye unode los elementos más originales delmunicipio de El Rosario, tanto por laperspectiva que se observa desde lacasa y su ambiente rural, como porla leyenda asociada a su primer pro-pietario: el corsario Amaro Pargo.

Recursos asociados:

Caserío tradicional de Machado, enel que aún se conserva parte de suanterior vocación agraria, ya quemantiene algunos rebaños de capri-no y ciertos cultivos de hortalizas.Iglesia y plaza de Nuestra Señora delRosario, que contiene un rico patri-monio histórico-artístico debido a laacción de sus diferentes benefacto-

res a los largo de los siglos (entre ellosel propio Amaro Pargo), localizadasen el antiguo Camino de Candelaria(desde San Cristóbal de La Lagunapasando por Barranco Hondo eIgueste de Candelaria). Carretera deLlano Blanco a Las Rosas, con intere-santes vistas de las medianías delmunicipio. Montaña de Toriño, desdela que se divisa una inmejorable pa-norámica del Área Metropolitana deTenerife.

Proyectos posibles:

Museo de la Piratería y el Corso. Ho-tel rural. Albergue de medianías.Centro de Interpretación del MedioRural de Tenerife (asociado a la ex-plotación circundante). Vincularla ala recuperación y producción deteja canaria. Casa de Oficios de re-cuperación de profesiones tradicio-nales. Escuela-Taller de recuperaciónde elementos arquitectónicos tradi-cionales. Centro geriátrico de cali-dad. Relacionar las actuaciones conla recuperación del Camino de Can-delaria y la promoción de la Iglesiadel Rosario.

318

DETECTA TUS RECURSOS

Seguro que en tu pueblo o comarca existen cosasque poseen un gran valor para ti (económico, natural,cultural, histórico, sentimental, etc.) y que se podríanaprovechar mejor: casas tradicionales, viejos caminos,terrenos agrícolas, tradiciones y fiestas, recetas de coci-na, artesanías, edificios importantes para la comunidad,antiguos proyectos, personas interesantes, entre otros.Podrías indicar cuáles son esas cosas, esos recursos en-dógenos, que piensas deben ser promocionados para elbeneficio de todos.

Muchas gracias.

¿Qué es? (recurso)

¿Cómo es? (descripción)

¿Dónde se encuentra? (localización)

¿A quién pertenece? (titularidad o propiedad)

¿Quién nos puede dar más información? (informacióncomplementaria)

¿Qué harías para aprovecharlo mejor? (ideas para supromoción)

Esta ficha ha sido elaborada por Don/Doña:

Dirección:

Teléfono:

De la cabeza al papel, del papel a la acciónFicha Técnica o Guión Explicativo de Proyecto

La ficha técnica de proyecto es el guión explicativoen el que se desarrolla la idea concebida de formacompartida, fruto de un proceso de reflexión y madura-ción durante el que se analizan los problemas que pue-den surgir y se establece su viabilidad.

• Documento escrito… claro y concreto, basado eninformación de calidad

• Expone de forma sistemática las características delproyecto, demostrando su coherencia y viabilidad

• Durante su elaboración se plantean las dificultadesque pueden surgir y se buscan alternativas a lasmismas

• Bien redactado y elaborado, puesto que proyectala imagen de nuestra iniciativa

• Contiene argumentos capaces de convencernos(viabilidad) y de convencer (comunicar)

• Ahorra tiempo y dinero, y también, evita las prisas in-necesarias: “es barato equivocarse sobre el papel”

Representa el compromiso de los promotores en re-lación con su proyecto. Una vez elaborado es posibledecidir si se lleva o no a la práctica, cumpliendo así sufunción fundamental.

Ficha Técnica

1. Denominación2. Carácter de la iniciativa3. Localización: ámbito/s geográfico/s de actuación4. Descripción5. Subproyectos o actuaciones (prioridad)6. Justificación e interés de la iniciativa7. Objetivos y metas: corto, medio y largo plazo8. Recursos endógenos y exógenos utilizados: formas de

integración9. Conexión con otras actuaciones: sinergias

319

10. Relación e integración con/en la estrategia de de-sarrollo local

11. Actores implicados: promotores y participantes12. Destinatarios de la iniciativa13. Antecedentes y experiencias derivadas de actuacio-

nes similares14. Viabilidad

14.1 Medios humanos y materiales necesarios y dispo-nibles

14.2 Afecciones y desarrollo normativo (permisos y li-cencias)

14.3 Procedimiento administrativo14.4 Fórmulas y fuentes de financiación14.5 Subvenciones y ayudas14.6 Plan de Viabilidad Económica

15. Presupuesto16. Marco de actuación temporal: fases y calendario17. Mecanismos de ejecución18. Beneficios directos esperados19. Beneficios indirectos o inducidos20. Resonancia e impacto en la realidad local (positivo y

negativo)21. Estrategia de gestión posterior22. Seguimiento, evaluación y control (sistema de indica-

dores)23. Fuentes de información complementaria24. Observaciones y comentariosDatos de la entidad promotora

320

Ficha Técnica Adaptada

1. PRESENTACIÓN – QUÉAcciones que se van a realizar

2. FUNDAMENTACIÓN – POR QUÉAnálisis de la realidadJustificación de la idea y del proyecto

3. DESTINATARIOS Y LOCALIZACIÓN – QUIÉNES / DÓNDEA quién va dirigido el proyectoLugares en los que se va a intervenir4. OBJETIVOS fi PARA QUÉObjetivos generales y específicos

5. ACTIVIDADES Y METODOLOGÍA – CÓMODescripción de actividadesCómo se van a realizar

6. INSUMOS – CON QUIÉN / CON QUÉOrganización y reparto de tareasQué se necesita y cuánto se necesita

7. PRESUPUESTO – CUÁNTODeterminación del coste del proyecto

8. CRONOGRAMA – CUÁNDOCalendario de trabajo

9. ANEXOSDocumentación detallada de apartados o aspectos re-levantes

Para ahondar en el esquema de proyecto puede revisarse la publica-

ción de ROSELLÓ CEREZUELA, DAVID (2004) Diseño y evaluación de proyec-

tos culturales, Ariel, Barcelona, 222 páginas.

321

PLAN DE DESARROLLO TERRITORIAL

adeGEO / Departamento de Geografía, Universidad deLa Laguna

El PLAN DE DESARROLLO TERRITORIAL (PDT) constituye el instru-mento adecuado para organizar las dimensiones eco-nómica y social de un territorio en torno a un proyectocompartido. Por ello, su planteamiento debe contem-plar desde el principio la participación activa de losagentes locales, involucrándolos en las distintas accio-nes que darán lugar a la definición de la estrategia dedesarrollo y de la estructura que la sostendrá con poste-rioridad.

Elementos:

1. Objetivos generales y específicos

2. Metodología y dinámica de trabajoPrimera fase: Planteamiento y negociación con el

referente localSegunda fase: Información, documentación y valo-

ración del potencial endógenoTercera fase: Análisis y diagnósticoCuarta fase: Definición de estrategias, líneas de ac-

tuación y proyectos

3. Marco de actuación temporal y calendario

4. Temas de análisisDinámica o proceso histórico. Medio físico y recursos

naturales. Infraestructura y equipamientos territoriales.Usos y aprovechamientos del espacio. Estructura, diná-mica y recursos económicos. Población, asentamientosy recursos humanos. Colectivos y participación ciudada-na. Dinámica sociocultural y conflictos sociales. Afeccio-nes, entramado institucional y relaciones de poder. Inte-rrelaciones y complementariedad intra e intermunicipal.Flujos y vinculaciones funcionales. Iniciativas y proyectos.

322

5. Fuentes de información

6. Agentes implicados

7. Perfil del equipo técnico

8. Fórmulas para afrontar el diagnóstico territorial y la de-finición de la estrategia de desarrollo

9. Contenido de las fichas de proyectoDenominación. Carácter e interés de la iniciativa.

Problema detectado y consecuencias derivadas de suexistencia. Localización: ámbito geográfico de actua-ción. Descripción específica del proyecto. Objetivos ge-nerales y específicos, a corto, medio y largo plazo. Re-cursos endógenos utilizados: formas de integración.Conexión con otras actuaciones: identificación de siner-gias. Relación e integración con/en la estrategia de des-arrollo general. Promotores y participantes: determina-ción de compromisos y responsabilidades. Colectivossociales, económicos y/o culturales afectados. Antece-dentes y experiencias derivadas de actuaciones simila-res. Viabilidad: medios humanos y materiales necesariosy disponibles; desarrollo normativo: permisos y licencias;fórmulas y fuentes de financiación: subvenciones y ayu-das. Plan de Viabilidad Económica. Estimación del pre-supuesto necesario. Marco de actuación temporal: fa-ses y calendario. Mecanismos de ejecución para llevar acabo el proyecto. Dispositivos de seguimiento y difusiónde los resultados obtenidos. Beneficios directos e indirec-tos o inducidos. Evaluación del impacto de la iniciativa,positivo y/o negativo: ambiental, económico, social, cul-tural, etc. Fuentes de información complementarias. Ob-servaciones y comentarios.

10. Estímulo y consideración de la participación

11. Proyección social del PDT en sus diferentes etapas

12. Estructura de gestión del Plan

323

324

El documento completo con el desarrollo de la metodología puedeencontrarse en ZAPATA HERNÁNDEZ, VICENTE MANUEL Y ADEGEO (2001) «Meto-dología para la elaboración del Plan de Desarrollo Territorial», en Formay función del territorio en el nuevo siglo, AGE, Universidad de Oviedo yGEA, Oviedo, páginas 508-512.

Bases para la definición del Plan Estratégico de la ciudadde San Cristóbal de La Laguna

1. Definición del Plan Estratégico de la ciudad deSan Cristóbal de La Laguna y su entorno, considerandola participación activa de los actores del desarrollo lo-cal: vecinos, empresarios, técnicos, gestores políticos.

2. Constitución de la Plataforma de Interacción Co-munitaria de la ciudad de San Cristóbal de La Laguna yde la Mesa de Apoyo (personas relevantes y expertos),germen del futuro Grupo de Acción Local.

3. Involucración de la Universidad de La Laguna enla realización técnica del Plan Estratégico, a partir de laformación de un equipo multidisciplinar que siga las di-rectrices de la Plataforma de Interacción Comunitaria.

4. Descentralización de la acción del Gabinete deDesarrollo Local mediante la apertura de una oficina depromoción socioeconómica en el centro histórico (OPS-Centro), que adapte su funcionamiento y la estructurainterna a los requerimientos de los actores del desarrollolocal.

• Ideas-fuerza sobre las que debe pivotar la acción con-certada:

• Revitalización económica

• Revitalización social

• Revitalización cultural

• Revitalización ambiental

La revitalización múltiple e integrada de la ciudadde San Cristóbal de La Laguna sólo se conseguirá tras suadecuación urbanística, dinámica que posibilitará laconformación de un “ambiente urbano” propicio. Paraello, es necesario afrontar la urgente peatonalizacióndel centro histórico, solucionando los problemas de es-tacionamiento, acceso y movilidad, así como la ade-cuada integración de la ciudad con su entorno máspróximo.

325

1. Líneas de actuación desde la perspectiva económica

• Fortalecer el sector comercial mediante la defini-ción de un Plan de Actuación surgido de la acciónconcertada del empresariado local.

• Consolidar el asociacionismo empresarial.• Recuperar la actividad agraria del entorno y vincu-

larla con la diversificación productiva del centro.• Potenciar el turismo urbano de carácter cultural y

las actividades complementarias en el entorno.• Optimizar algunos de los recursos estratégicos de

la ciudad: patrimonio histórico-artístico, universi-dad, etc.

• Unificar la interlocución de la administración antela dimensión empresarial local: ventanilla únicamunicipal.

• Propiciar la configuración de un “centro comercialabierto” en el que empresarios y usuarios puedandesarrollar su actividad y desenvolverse adecua-damente.

2. Líneas de actuación desde la perspectiva social

• Potenciar el asociacionismo vecinal y la creaciónde la plataforma ciudadana de la ciudad de SanCristóbal de La Laguna.

• Difundir los valores y potencialidades de la ciudadentre sus vecinos como mejor fórmula de estimularla cohesión social.

• Recuperar y/o habilitar nuevos espacios de en-cuentro para la sociedad utilizando las edificacio-nes abandonadas o infrautilizadas.

• Estimular la participación vecinal en la gestión coti-diana de la Administración Local, sobre todo invo-lucrando a los vecinos en los proyectos que másdirectamente les afectan.

• Atender la problemática de carácter social utili-zando los recursos endógenos de la ciudad.

3. Líneas de actuación desde la perspectiva cultural

• Favorecer la coordinación efectiva de todas lasentidades que desarrollan actividades de carácter

326

cultural: programación conjunta, que alcance to-dos los ámbitos geográficos y colectivos sociales.

• Optimizar la contribución de la Universidad al des-arrollo cultural local y contribuir a la especializa-ción de la ciudad en la celebración de eventos decarácter científico.

• Incentivar el turismo cultural como mejor vía paraautofinanciar algunos de los proyectos afrontadosmediante la combinación de actividades gratuitasy de pago.

• Enfatizar la vertiente cultural de las celebracionespopulares y religiosas que tienen lugar en la ciudad.

• Convertir la ciudad de San Cristóbal de La Lagunaen uno de los principales polos culturales del Archi-piélago, incentivando la afluencia y permanenciade las personas interesadas en dichas actividades.

4. Líneas de actuación desde la perspectiva ambiental

• Considerar los límites del crecimiento de la ciudady de la proyección en su entorno: preservar LaVega como singularidad local y espacio de tránsi-to en relación con el Parque Rural de Anaga.

• Mejorar el medioambiente urbano a partir de laimplementación de políticas eficaces de ordena-ción de la circulación y de la gestión de los resi-duos.

• Afrontar la mejora estética del casco urbano y laadecuación paisajística de su entorno.

• Fortalecer la conciencia medioambiental de resi-dentes y visitantes.

Síntesis del Documento “Bases para la definición del Plan Estratégicode la ciudad de San Cristóbal de La Laguna”, realizado en el marcodel CURSO DE AGENTE DE DESARROLLO promovido por la Asociación para elDesarrollo Integrado de la Mujer Mercedes Machado con la financia-ción del Instituto Canario de Formación y Empleo. Diciembre de 2001.74 páginas mecanografiadas.

327

328

El proyecto Atalaya pretende formular estrategiasde desarrollo coherentes y viables a partir del trabajo delos ciudadanos del municipio de La Matanza de Acente-jo (Tenerife, Islas Canarias), que van a ser implicados enel debate y la reflexión activa para decidir sobre su bien-estar futuro, creando estructuras de participación y detoma de decisiones eficaces. Trata de fomentar ademásel trabajo interdisciplinar entre profesionales, compar-tiendo nuevas técnicas instrumentales, así como de al-canzar la progresiva integración laboral de los investiga-dores participantes. Finalmente busca la dinamizaciónde los agentes sociales y económicos del término, y endefinitiva, de todos los vecinos y vecinas, estimulando suparticipación en los procesos sociales, medioambienta-les y económicos, que les afectan directa e indirecta-mente siguiendo las directrices establecidas en la Agen-da 21 Local.

Chaurero es la denomina-ción genérica del Programapara la detección y promociónintegrada de recursos endóge-nos en los municipios de LaGuancha y San Juan de la Ram-bla (Tenerife, Islas Canarias) unainiciativa conjunta en el que par-ticipan los Ayuntamientos de es-tas dos localidades y el Departa-

mento de Geografía de la Universidad de La Laguna. Suobjetivo esencial es determinar el potencial endógenodel sector considerado a partir de la identificación de susrecursos, y además, plantear líneas de actuación que losoptimicen de forma integrada en el contexto de la coo-peración intermunicipal.

ABONADesarrollo Territorial

Municipio de Arico, Sureste de Tenerife

• Reconocimiento territorial preliminar y establecimientode unidades de análisis e intervención coherentes

• Estimación del potencial endógeno municipal:MAPA-INVENTARIO-CATÁLOGO DE RECURSOS ENDÓGENOS

• Elaboración y actualización dinámica del DIAGNÓSTICO

TERRITORIAL

• Apertura y mantenimiento de un FORO DE REFLEXIÓN Y DE-BATE sobre el futuro desarrollo municipal

• Establecimiento de las bases para la definición delPLAN DE DESARROLLO TERRITORIAL

• Realización del catálogo de líneas de actuación y pro-yectos específicos

• Agenda de contactos para el desarrollo local y PLATA-FORMA DE INTERACCIÓN COMUNITARIA

• Caracterización y diagnóstico individualizado de enti-dades de población

• Establecimiento de las bases para la implementaciónde la AGENDA 21 LOCAL

• Actualización del SISTEMA MUNICIPAL DE INDICADORES para lasostenibilidad siguiendo las directrices de la A21L

• Conformación del SISTEMA DE INFORMACIÓN MUNICIPAL en re-lación con el proceso de desarrollo local

329

330


• Ficha de Agenda de Contactos del Programapara el Desarrollo Territorial del municipio de Arico(Sureste de Tenerife, Islas Canarias): PROYECTOABONA.

• Portada del BOLETÍN “El Despertar”, realizado porlos/las vecinos/as que promueven la PlataformaVecinal del barrio de Añaza (Santa Cruz de Teneri-fe, Islas Canarias).

• Ficha utilizada para elaborar el CENSO DE COLEC-TIVOS de la Zona URBAN en el marco de la Iniciati-va Comunitaria URBAN II La Cuesta-Taco (San Cris-tóbal de La Laguna, Islas Canarias).

• Reseña de la actividad denominada Arquidiálogoy Sociedad con motivo del foro de opinión ciuda-dano que se convocó para reflexionar y debatirsobre el futuro del centro histórico de la ciudad deLa Paz (Baja California Sur, México).

• Colaboración sobre la participación de la comuni-dad y el apoyo de la Universidad en el marco dela iniciativa “vecinos al proyecto”, que se vienedesarrollando en el barrio de La Candelaria (SanCristóbal de La Laguna, Islas Canarias).

331

PROYECTO ABONAPROGRAMA PARA EL DESARROLLO TERRITORIAL

DEL MUNICIPIO DE ARICO

Agenda de Contactos

Nombre y apellidos del contacto:

Responsabilidad o función:

Dirección postal (organismo o asociación):

Otras direcciones postales de contacto (profesional, personal, etc.):

Observaciones, comentarios, información complementaria:

Fecha: Hora: Investigador / Grupo:

Motivo del contacto e/o interés para el Proyecto ABONA:

Correo electrónico:

Teléfono: Móvil: Fax:

Censo de Colectivos de la Zona UrbanSan Cristóbal de La Laguna

1. NOMBRE DEL COLECTIVO

2. TIPO DE COLECTIVO:ASOCIACIÓN JUVENIL, ASOCIACIÓN DE MUJERES, ASOCIACIÓN DETERCERA EDAD, ASOCIACIÓN DEPORTIVA, ASOCIACIÓN CULTURAL,ORGANIZACIÓN NO GUBERNAMENTAL, ASOCIACIÓN VECINAL,GRUPO, OTROS.

3. FECHA DE FUNDACIÓN

4. DOMICILIO SOCIAL

5. TELÉFONOS

6. FAX

7. E-MAIL

8. DISPONEN DE LOCAL: SI - NOPROPIO – ALQUILADO – CEDIDO – OTROSDESCRIPCIÓN DEL LOCALCOMPARTEN EL LOCAL: SI - NO¿CON QUIÉN O QUIÉNES LO COMPARTEN?

9. NÚMERO DE SOCIOS/AS:HOMBRES, MUJERES.EDADES (aproximadamente)¿CON QUÉ PERIODICIDAD SE REÚNEN?¿QUIÉNES SE REÚNEN?¿DÓNDE SE REÚNEN HABITUALMENTE?¿CÓMO SE TOMAN LAS DECISIONES EN EL COLECTIVO?

10. COMPOSICIÓN ACTUAL DE LOS ÓRGANOS DEL COLECTIVO:PRESIDENTE/A:VICEPRESIDENTE/A:TESORERO/A:SECRETARIO/A:VOCALES:COMISIONES:OTROS:

11. OBJETIVOS Y FINES DEL COLECTIVO

12. ACTIVIDADES REALIZADASPROPIAS - SUBVENCIONADAS

13. ACTIVIDADES QUE REALIZA ACTUALMENTE Y CUÁLES TIENEN PREVISTAS

PROPIAS - SUBVENCIONADAS14. RECURSOS DEL COLECTIVO (ordenadores, conexión a Internet, mo-

biliario, teléfono, fax, etc.).¿CÓMO SE FINANCIAN?Subvenciones, actividades, kioscos en las fiestas, cuotas, donaciones.

333

334

Arquidiálogo y Sociedad. Rescatando nuestro centrohistóricoCiudad de La Paz, Baja California Sur, México30 de enero de 2004

Arquidiálogo y Sociedad me pareció una iniciativaoriginal de participación ciudadana durante mi recienteestancia en Baja California Sur. Un colectivo de arquitec-tos (Quattro Grupo) convocó a un grupo de personascon distinto perfil personal y profesional alrededor de unamesa para reflexionar y debatir sobre el futuro del centrohistórico de La Paz, la principal ciudad del Estado. Entreellos se encontraban varios/as vecinos/as, el sacerdotede la parroquia, estudiosos y eruditos de la ciudad, profe-sores/as universitarios/as, gestores políticos locales, profe-sionales de la arquitectura y empresarios/as. La invitaciónse me hizo como visitante ocasional de la ciudad, puestoque los promotores de la actividad también querían te-ner la opinión de un forastero en relación con su visióndel espacio urbano considerado.

335

Vecinos y universitarios... al Proyecto

La aplicación de la Iniciativa Comunitaria URBAN enlos barrios de La Cuesta y Taco debe promover la decidi-da implicación de sus habitantes en las distintas actuacio-nes diseñadas, tal y como refleja su filosofía y contenidooriginales; sólo de este modo los proyectos contempladospodrán tener repercusión real y duradera en las diferentesdimensiones de la realidad. En este sentido, la configura-ción del GRUPO DE ACCIÓN LOCAL del sector meridional delmunicipio de San Cristóbal de La Laguna, tal y como re-coge una de sus principales líneas de actuación, se pre-senta como la mejor fórmula para ahondar en el fortale-cimiento y la vertebración del tejido asociativo, uno de losretos para mejorar la gestión y el gobierno del territorio enel marco local contando con sus protagonistas.

Y esa constituye una de las propuestas esenciales dela estrategia enunciada, en la que se viene trabajandodesde hace algún tiempo a partir de la confluencia dela acción de diversas organizaciones, entre las que se en-cuentra la Universidad de La Laguna, que ha asumido larealización de diferentes proyectos contando esencial-mente con estudiantes y egresados de la Licenciatura de

336

Geografía. Conjugando su labor con la de la Asociaciónde Vecinos San Román del Barrio de La Candelaria, juntoa otros colectivos, surge la iniciativa “vecinos al proyec-to”: experiencia piloto para consolidar un proceso parti-cipativo que tiene como objetivo identificar y dar res-puesta a la problemática esencial del barrio, en base ala optimización de sus recursos y a las capacidades desus habitantes, y que se sustenta, sobre todo, en la deci-dida involucración de sus vecinos y vecinas.

Después de varios meses de actividad ya se hanpuesto los cimientos para la elaboración del diagnósticode la realidad local, fundamentado, esencialmente, enel encuentro periódico con los actores en su medio vi-tal, en el reconocimiento territorial exhaustivo del barrio(salidas de campo guiadas por los propios vecinos) y enla respuesta a distintos cuestionarios que intentan desta-car los aspectos positivos y negativos del espacio consi-derado. Asimismo se están identificado los problemasfundamentales, o por lo menos, las cuestiones que máspreocupan a sus habitantes en el momento actual, loque servirá para priorizar y orientar las acciones que setengan que emprender a corto y medio plazo. Se en-cuentra en marcha la elaboración del catálogo de aso-ciaciones y la agenda de las personas clave del barrio,promotores de los cambios necesarios para la mejora in-tegral de este sector del municipio. El trabajo realizadotambién está mostrando los recursos endógenos de LaCandelaria, tales como algunos lugares de ambiente favo-rable e inmuebles que se relacionan con su génesis, y sobretodo, el tramo del barranco de Santos que transcurre juntoa la montaña de Guerra, sin contar con su principal factorde progreso: la diversidad de su capital humano. Todo ellobasado en la confianza mutua y en la estabilidad que ofre-ce la trayectoria del movimiento vecinal, sumando la ilu-sión y la energía de cada vez más personas.

El trabajo que se lleva a cabo en La Candelaria servi-rá, sin duda, de modelo para la intervención en el resto debarrios que conforman la Zona URBAN en el marco de laprogresiva constitución del GRUPO DE ACCIÓN LOCAL. Y asimis-mo, puede ser rentabilizado en el actual proceso de apli-

337

cación de la Agenda 21 Local en San Cristóbal de La La-guna. En todo caso, supone una iniciativa original en la lí-nea de involucrar a los vecinos y a las vecinas de cual-quier lugar en el diseño de su futuro compartido, a partirde la valorización de su propio potencial. También contri-buirá, en otro sentido no menos importante, a ahondar enel compromiso de los universitarios con su entorno, puestoque, durante la realización del proyecto, interactúan unoscon otros con el objetivo común de optimizar la realidadterritorial, económica, social y cultural del barrio, poniendolo mejor de sí mismos en el empeño. Y esta oportunidad sedebe, fundamentalmente, al desarrollo de la Iniciativa Co-munitaria, que no podrá obtener los resultados previstos sinseguir profundizando en el acercamiento a la población,como método más adecuado para que sus propuestastengan la repercusión más idónea y beneficien a un ma-yor número de personas en La Cuesta y Taco.

VICENTE MANUEL ZAPATA HERNÁNDEZProfesor Titular de Geografía Humana de

la Universidad de La Laguna

Colaboración contenida en el número 2 de la revista del Plan URBANLa Cuesta-TacoAyuntamiento de San Cristóbal de La Laguna, Tenerife, Islas Canarias


• Modelo de análisis de redes• “Les mans dels Ports”: iniciativa técnica para el trabajo

compartido• Comisión Técnica Insular de Desarrollo Local de Fuerte-

ventura (Islas Canarias)

MODELO DE ANÁLISIS DE REDES

El estudio y comprensión de las redes requiere de unmodelo analítico de cierta complejidad que integre elconocimiento de múltiples variables. A continuación y atítulo de ejemplo se presenta una guía analítica útil parael estudio y comparación de casos.

GUÍA ANALÍTICA

autodefinición: lo que se pretende es saber cómo seve a sí mismo ese conjunto organizacional. Por ejemplo sise autodefine red, o red de redes, o movimiento, o aso-ciación comunitaria. No se es red sólo por autodenomi-narse red; a veces bajo esa denominación se ocultanformas tradicionales de organización.

composición: ¿la integran sólo instituciones, o agre-ga también personas y grupos? ¿Suma proyectos orga-nizados en red?

tema: se trata de observar si se configura en torno aun único tema, o a varios, y si acaso fuera multitemático,dichos temas son tratados integralmente o como ítemsseparados.

metodología: se trata de identificar qué metodolo-gía usa. Siempre tendrán alguna, a veces es supuesta,no explicitada, otras veces es de tipo ad hoc o artesanal(se crea y se elimina según necesidades o coyunturascomo coordinaciones rotativsa o fija) o son destrezas dealguno de sus integrantes (especialidades disciplinarias).

338

Otras pueden llegar a utilizar de manera formalizadauna metodología, pudiendo ser adaptada a un caso(trabajo en grupos) o pudiendo ser pertinente a su com-plejidad (métodos específicamente diseñados paraabordar articulaciones multiactorales).

modelo de gestión: los procedimientos aplicados ala gestión de la red componen un modelo que por logeneral no está explicitado y debe ser deducido, ¿esautogestivo, cogestivo, delegado, centralizado, de pa-res, asociado, etc.?

origen: puede tenerlo en el mandato de una políti-ca estatal o de una ONG poderosa, puede ser la ade-cuación oportunista a requisitos de financiamiento, o talvez puede ser el producto de una construcción consen-suada y propiciada entre actores diversos.

finalidad: se trata de identificar cuál es la trascen-dencia mayor que conlleva la experiencia.

alcance territorial: sin condición de contigüidad, ¿selimita a un barrio, a un conjunto de barrios, a una regiónde la ciudad, a toda una ciudad, etc.?

sistema de registro: no hay registros, se registra demanera burocrática a fines puramente funcionales, o seregistra a sabiendas de que es una experiencia socialque debe dar cuenta del proceso y dejar marcas quepermitan su estudio posterior y su evaluación.

documentos: ¿utiliza sólo documentos de promocióne información, o textos de proyectos o elabora tambiéndocumentos estratégicos y conceptuales para su accio-nar?

densidad de colectivos: importa conocer el volu-men de colectivos que relaciona vs. colectivos simples opersonas coparticipantes.

horizontalidad / verticalidad: se trata de conocerque combinación de prácticas de estos niveles se realiza.

339

340

meta organizacional: ¿es coordinar acciones entreinstituciones, promover acciones solidarias, consolidarprácticas de transformación derivadas de construccio-nes colectivas, configurar procesos de reconstrucciónde identidades?

recursos: ¿son personales, locales, gubernamenta-les, mixtos?

trabajo voluntario / rentado: se trata de identificar siconsigue combinaciones de trabajo voluntario y renta-do entre personas o de una misma persona, o si escogeexclusivamente el voluntariado o la profesionalizaciónrentada.

naturaleza de la innovación: observar si existe unainnovación, caracterizarla y observar si existe concienciade la misma.

nivel de complejidad: ¿trabaja en único plano o enplanos, dimensiones y escalas diferentes?

Obtenido de “El papel de las redes en el desarrollo local como practi-cas asociadas entre Estado y Sociedad”, trabajo de Héctor Poggiese,María Elena Redín y Patricia Alí. FLACSO Sede Argentina, Buenos Aires,febrero de 1999.

“Les mans dels Ports”: iniciativa técnica para el trabajocompartidoComarca de Els Ports, Castellón (España)http://www.lesmansdelsports.uji.es/

Les mans dels Ports

Los/las profesionales de la comarca de Els Portsque iniciaron el curso de Gestión de Proyecto Culturalen Áreas Rurales promovido por la Universitat Jaume Ide Castellón en 2003, decidieron afrontar la realizaciónconjunta de un proyecto para recuperar antiguos ofi-cios en peligro de desaparición en el interior de la pro-vincia de Castellón, les mans, a causa del decaimientoprogresivo del mundo rural en el que desarrollan su la-bor. Su permanente interacción, no exenta de dificulta-des y etapas de incertidumbre, aunque también debuenos momentos, ha consolidado un grupo de traba-jo en el que se han descubierto inquietudes comunesdesde la complejidad que entraña su multidisciplinarie-dad y el desempeño de funciones dispares. El proyecto

341

342

que les une les ha mostrado algunos de los beneficiosdel mantenimiento de cauces de comunicación, coor-dinación y cooperación, tanto a nivel institucionalcomo técnico e incluso personal. Después de variosmeses de intensa faena la comunidad empieza ya asentir y a visualizar, en forma de propuestas y activida-des tangibles, los primeros resultados de la colabora-ción entre los/las profesionales, participando de las mis-mas ofreciendo lo mejor de si mismos/as. Constituyeuna experiencia ejemplar desde el plano técnico en laconstitución de redes de trabajo en la que tengo elplacer de participar desde el principio; puede ser el pri-mer paso para consolidar en la comarca un equipo dedinamizadores comprometido al servicio del desarrollolocal y comunitario, al servicio de los habitantes delmundo rural.

DINAMIZADOR@S-MAJORER@S

Comisión Técnica Insular de Desarrollo Localde Fuerteventura (Islas Canarias)

Estructura técnica para ahondar en el trabajo com-partido en materia de Desarrollo Local, fundamentalpara avanzar en la configuración de la Red Insular deDinamizadores/as de Fuerteventura, denominada inicial-mente dinamizadores/as-majoreros/as. Esta iniciativa sur-gió a raíz de la realización de la acción formativa “Me-todologías para la intervención técnica desde lasestructuras favorecedoras del desarrollo local” (2003),promovida por diferentes entidades públicas de Fuerte-ventura con la colaboración de la Universidad de La La-guna.

Propuesta Inicial de Organización:

PLENO: Se reúne una vez almes (segundo viernes) durante larealización de las acciones for-mativas y autoformativas previs-tas en materia de Desarrollo Lo-cal. Este esquema de trabajopuede adquirir carácter definiti-vo si se logra consolidar un planformativo que asegure el en-cuentro permanente de los/lasdinamizadores/as.

343

344

COMISIÓN PERMANENTE: Realiza un seguimientocontinuo de los asuntos que son competencia de la Co-misión Técnica Insular y prepara las sesiones del Pleno enlas que se toman las principales decisiones de forma co-legiada. Está constituida por representantes de las distin-tas estructuras técnicas de ámbito insular, comarcal ymunicipal: Cabildo Insular, Mancomunidad Centro-Nor-te, Mancomunidad Centro-Sur, estructura municipal a laque le corresponde organizar el encuentro mensual dedinamizadores/as.

GRUPOS DE TRABAJO: Comisiones delegadas delPleno de carácter sectorial o temático que abordan larealización de diversas actividades o proyectos.

345


Se aportan diversas iniciativas de eminente carácterformativo y experiencial impulsadas desde la Universi-dad, en las que ha estado involucrado en los últimosaños el redactor de este documento:

• La Universidad en el Desarrollo Rural

• Universitarios de Pueblo

• pais@rural

• Geografía para el Desarrollo

• Esquema de una acción formativa dirigida a rastrea-dores de proyectos

Las universidades desempeñan un papel cada vez más activo ensu contexto territorial, dejando de ser centros docentes en los que sólose celebran debates académicos para convertirse en entidades prove-edoras de conocimiento práctico. Esta apertura se ha materializado enel surgimiento de iniciativas de intercambio y relación con su marco ge-ográfico de referencia, tanto en el área de la docencia como en el dela investigación. Al mismo tiempo, la Universidad ha adquirido un mayorprotagonismo y presencia directa en su ámbito local de actuación, po-tenciando y enriqueciendo el diálogo con su entorno. Este nuevo posi-cionamiento está influyendo de manera positiva en la dinámica de des-arrollo de muchos espacios y en el crecimiento de la propia institución.

Vicente Manuel Zapata Hernández (2000) «La acción de la Uni-versidad en los programas de Desarrollo Rural»

La Universidad en el Desarrollo Rural

La Universidad en el Desarrollo Rural ha supuesto unode los programas formativos más importantes aplicadospor la Universidad de La Laguna en los últimos años fue-ra de su ámbito de influencia directa, tanto por la res-puesta obtenida dentro y fuera de la institución, comopor los recursos humanos y económicos canalizadospara su realización.

Los temas abordados, caracterizados por su actuali-dad, efecto demostración y proyección socioeconómica,respondieron a las demandas de la Asociación para elDesarrollo Rural de la isla de La Palma (ADER-La Palma),

en relación con lascuestiones insuficien-temente tratadas has-ta ese momento en laisla y tenían como ob-jetivo reforzar aspec-tos relevantes de laestrategia de desarro-llo rural.

Las acciones for-mativas desarrollasfueron las siguientes:la gestión de los es-pacios protegidos enel desarrollo territorial;el patrimonio comorecurso para una es-trategia de promo-ción turística a escalalocal; la actividad cu-nícola, una alternati-va para el desarrollode zonas rurales; ins-trumentos para lagestión de la peque-ña empresa familiar

en el entorno local y rural; gestión de la ganadería tradi-cional en los espacios protegidos; elaboración de planesde viabilidad para proyectos empresariales de econo-mía social; cultivo de próteas para flor cortada y follajeen las zonas de altitud media; participación social en laplanificación local.

Aspectos relevantes:

• Programa formativo que refuerza aspectos rele-vantes de la estrategia de desarrollo rural

• Convocatoria pública de proyectos a la comuni-dad universitaria buscando la originalidad y la cali-dad

346

• Adaptación de las acciones formativas a los re-querimientos del promotor y al perfil de los partici-pantes

• Cursos prácticos adaptados a la realidad rural ycon efecto demostración en el contexto insular

• Novedosa estrategia de difusión del programapara generar expectación entre la población

Universitarios de Pueblo

Nuestros pueblos necesitan ahora más que nuncade toda su energía para salir adelante y encontrar su lu-gar en un contexto cada vez más globalizado mediantela definición de estrategias de desarrollo singularizadas.En este sentido, sus recursos humanos constituyen la par-te fundamental del potencial endógeno que requierenpara construir un futuro esperanzador, y los jóvenes uni-versitarios, convenientemente orientados, suponen unade las oportunidades para reforzar determinadas iniciati-vas de desarrollo en el medio rural.

Por ello, es preciso realizar una destacada labor deanimación sociocomunitaria, conectando el potencialde estas personas durante su periodo formativo, conlas necesidades de los pueblos en los que han nacidoy/o mantienen su residencia habitual. Evitando su tem-prana desvinculación de estos lugares y estableciendorelaciones efectivas con proyectos de desarrollo, seráposible conseguir distintos objetivos: por una parte, in-volucrar a los jóvenes en la resolución de la complejaproblemática que afecta a sus pueblos, e incluso, ge-

347

348

nerar oportunidades ciertas de encontrar una ocupa-ción laboral vinculada a su perfil profesional una vezacabados sus estudios; por otra parte, y a través de susactividades, orientar la mirada de la Universidad haciael mundo rural, canalizando su potencial formativo einvestigador hacia aquellos espacios que más lo nece-sitan.

Objetivos generales

1. Estrechar las relaciones entre las universidades y elmundo rural por medio de la realización de pro-yectos de desarrollo coherentes y viables.

2. Favorecer el desarrollo rural equilibrado estable-ciendo firmes vinculaciones funcionales entre losjóvenes universitarios y sus pueblos de nacimientoy/o residencia habitual.

3. Involucrar a las personas con estudios superioresespecializados en el desarrollo integrado del me-dio rural.

Objetivos específicos

• Crear bases de datos de las personas que estáncursando o hayan cursado recientemente estudiosuniversitarios.

• Establecer catálogos de proyectos de desarrollorural en los que puedan involucrarse los jóvenesuniversitarios de pueblo.

• Informar a la población universitaria acerca de losproyectos de desarrollo que se están llevando acabo en el medio rural o que se han planteado decara al futuro.

• Analizar conjuntamente la realidad y la problemá-tica de los municipios implicando a la Universidada través de sus alumnos y profesores.

• Estudiar la vinculación que se puede establecerentre los universitarios y el desarrollo rural desde laperspectiva territorial y sectorial.

• Conocer e intercambiar experiencias similares des-arrolladas en distintos lugares de la geografía re-gional y nacional.

• Favorecer la utilización de las nuevas tecnologíasde la información y la comunicación para viabili-zar los proyectos definidos dando cabida a un ma-yor número de jóvenes, motivando de este modolos problemas de localización geográfica.

349

Encuentro con jóvenes universitarios residentes en el municipio deAdeje (Tenerife) en el Campus de Guajara de la Universidad de La

Laguna en el marco del proyecto adeGEO Desarrollo Territorial (2001)

350

pais@ruralprograma de acompañamiento de iniciativas sociocul-turales en el mundo rural

Programa de formación y acompañamiento de ini-ciativas socioculturales impulsado por la Universitat Jau-me I de Castellò (España), proyectado para realizarseen el ámbito de trabajo y desenvolvimiento de los dina-mizadores locales del interior de esa misma provincia.Uno de sus objetivos esenciales es la creación y el forta-lecimiento de redes de trabajo técnico constituidas poragentes de empleo y desarrollo local, profesionales ads-critos a grupos de acción local, animadores sociocomu-nitarios, gestores culturales, trabajadores sociales, etc.Profundiza en los aspectos metodológicos e instrumenta-les del desarrollo local y se proyecta, fundamentalmen-te, a partir de tutorías activas y participantes.

VII Jornadas de Evaluación del Programa de ExtensiónUniversitaria - Viver de las Aguas, Castellón (España), 16-17 de diciembre de 2004

Mesa de Trabajo. Notas finales:

– Consolidar el modelo de formación especializada,planteada en el contexto de trabajo para peque-ños grupos, intensa en el tiempo y basada en eldesarrollo de metodologías de trabajo y procesosde evaluación.

– Promover el intercambio de metodologías de tra-bajo que favorezcan la comunicación entre profe-sionales para el enriquecimiento mutuo: “construirinstrumentos que nos ayuden a desarrollar nuestralabor con garantías, tanto en el plano individualcomo en grupo, red y equipo”.

– Socializar los proyectos: acercar al resto de com-ponentes del mundo rural “las cosas que hacemosde forma colectiva”. pais@rural como observatoriode experiencias modélicas, catálogo de buenasprácticas, banco de metodologías, etc. Establecerespacios virtuales que permitan compartir la infor-mación que se va generando.

[...]Reflexión final: sea cual sea el alcance de los pro-

yectos en marcha avalados por pais@rural, hay que va-lorar positivamente la existencia de varios grupos de tra-bajo repartidos por la geografía provincial reflexionandode forma permanente sobre los problemas y las posibili-dades del mundo rural.

351

Geografía para elDesarrollo es una iniciati-va que surge durante elcurso académico 1994-1995 en el seno del De-partamento de Geogra-fía de la Universidad deLa Laguna, siendo su ob-jetivo fundamental el

acercamiento de la Universidad a la problemática terri-torial de su entorno, respondiendo, de este modo, a losnuevos retos que le plantea la sociedad utilizando losconceptos y los métodos de una Geografía activa ycomprometida.

Los Programas para elDesarrollo Territorial demúltiples ámbitos geográ-ficos de Tenerife suponensu aportación más rele-vante, en los que se afron-ta la valoración del poten-cial endógeno y ladefinición de estrategiasde desarrollo integrado. Lainiciativa se ha convertido,con el paso del tiempo yfruto del trabajo continua-do y comprometido, en

uno de los referentesregionales de la ac-ción técnica en De-sarrollo Local.

352

353

Esquema de acción formativa dirigida a rastreadoresde proyectos

Cómo hacer el plan estratégico eimplantar la gestión estratégica y

prospectiva (GESPRO) en unmunicipio con pocos recursos

D. Carlos Legna VernaProfesor Titular de EconomíaAplicada de la Universidad deLa [email protected]

INTRODUCCIÓN

1. La Gestión EStratégica y PROspectiva(GESPRO)

2. Donde se decide la guerra: El Sistema Polí-tico

3. Qué hacer para elaborar el plan estratégi-co e implantar la GESPRO.

ANEXO 1. Seguimiento y detección de los fac-tores de riesgo de las PYMES

BIBLIOGRAFÍA

CÓMO HACER EL PLAN ESTRATÉGICO E IMPLANTAR LAGESTIÓN ESTRATÉGICA Y PROSPECTIVA (GESPRO) EN UNMUNICIPIO CON POCOS RECURSOS

Introducción

La finalidad principal de esta parte del libro es con-tribuir a la mejora de la toma de decisiones de los go-biernos municipales, mediante la elaboración de planesestratégicos para el desarrollo sostenido y equitativo y laimplantación de la Gestión Estratégica y Prospectiva. Esobvio que la variedad de municipios y sus gobiernos quepodemos encontrar es muy variada. Ellos difieren en re-lación con la extensión de sus territorios, la riqueza de susciudadanos, sus actividades productivas, los ingresos ylos gastos de sus presupuestos municipales, etc. La listade variables en relación con las cuales pueden diferen-ciarse es muy amplia. Sin embargo, podemos estableceralgunas categorías tipo, atendiendo a variables comolas siguientes: ingreso medio de sus ciudadanos; magni-tud de la pobreza; distribución del ingreso; tasa de paroy de subempleo; ingresos ordinarios del presupuesto ycapacidad de gasto; disponibilidad de personal cualifi-cado, de equipos informáticos y de recursos financierospara elaborar el plan estratégico y para apoyar a la ela-boración de las estrategias y políticas municipales. En re-lación con estas variables, una parte importante de losmunicipios con los que ha trabajado el Programa URBAL

357

en América Latina tiene las características siguientes:bajo ingreso medio de sus habitantes, combinado conuna distribución desigual de la riqueza y de los ingresos;una parte importante de la población en situación depobreza, paro o subempleo; pocos ingresos y capaci-dad de gasto municipales en relación con los problemasque se deben afrontar para poner en marcha un proce-so sostenido y equitativo de desarrollo; y, consecuente-mente, una pequeña disponibilidad de técnicos, de re-cursos financieros y de equipos para diseñar planes ypolíticas.

No son pocos los municipios que tienen las caracte-rísticas descritas en el párrafo precedente, si bien cadauno tiene, evidentemente, sus particularidades. Sus au-toridades y técnicos desean usualmente elaborar pla-nes estratégicos, pero se enfrentan con las fuertes res-tr icciones derivadas de la escasez de recursosmunicipales para realizar esta tarea. Por esta razón, he-mos diseñado una metodología lo más sencilla posible,que sea eficiente teniendo en cuenta la situación con-creta y las restricciones inherentes. Es decir, que logrebuenas estrategias y políticas con los mínimos requeri-mientos de personal cualificado y de recursos informáti-cos y financieros.

En el primer capítulo explicamos las ideas básicas so-bre planificación estratégica y prospectiva que constitu-yen el marco orientador de la metodología, que se en-cuentra en el capítulo tercero. Explicamos también quéentendemos por la Gestión EStratégica y PROspectiva(GESPRO). En el segundo capítulo tratamos el sistemapolítico y las restricciones y condicionamientos a los quese enfrentan los decisores públicos; cuyas implicacionessobre la planificación y la gestión estratégicas públicasno son frecuentemente tenidas en cuenta de maneraexplícita. Nosotros consideramos que una causa impor-tante de los fracasos de la planificación ha sido la au-sencia de estrategias políticas, que tengan en cuentalas relaciones de poder, por lo que hemos incluido estesegundo capítulo.

358

Finalmente, en el tercer capítulo explicamos la me-todología para elaborar planes estratégicos e implantarla GESPRO. Ella es una aplicación de las ideas y métodosque hemos desarrollado en un libro de reciente publica-ción, cuya consulta aconsejamos1. Seguiremos los pasoso actividades que hay que realizar para elaborar planesestratégicos e implantar la Gestión Estratégica y Pros-pectiva que han sido explicados en el capítulo II.4 deese libro, y los adaptaremos al tipo de municipio que he-mos descrito. Entre otros aspectos, en ese libro hemos ex-plicado que, tal como entendemos a la GESPRO, elladebe hacer participar activamente tanto a los líderespolíticos como a los sociales (miembros de comunida-des, sindicalistas, empresarios, etc.) y a los técnicos ycientíficos (ver particularmente la Parte II del libro).

1. LA GESTIÓN ESTRATÉGICA Y PROSPECTIVA (GESPRO) 2

1.1. La Planificación Estratégica

La planificación aplicada al sector público durantelas décadas posteriores a la segunda guerra mundial ge-neró insatisfacción, porque no produjo los resultados es-perados. Su crisis impulsó la búsqueda de nuevos méto-dos de planificación, que la adaptaran a las tambiénnuevas condiciones del orden mundial a que se enfren-tan países y regiones; y la hicieran por tanto más útil, enbeneficio de las diversas sociedades.

La práctica ha tendido a imponer en el sector públi-co modos de planificación muy influenciados por la pla-nificación estratégica originada en las empresas, a ve-ces trasplantando de manera mecánica sus técnicas yolvidando la esencia de la misma. Revisémosla a conti-nuación.

359

————————1 Legna, 2005.2 Este capítulo es una adaptación de LEGNA, 1999.

La planificación estratégica en las empresas: la res-puesta de la organización que se enfrenta a un futurovolátil y a un medio competitivo.

Durante los años sesenta se desarrolló, en el ámbitode la dirección de empresas, la planificación estratégi-ca. Desde su inicio, y como resultado de las experienciasen este campo, a sido ajustada y transformada; dirija-mos por el momento nuestra atención a sus primerosaños, para identificar sus ideas iniciales, dejando por elmomento el estudio de su fase actual.

Una primera característica que nos interesa desta-car es que se la consideraba

“entretejida inextricablemente en la estructura de ladirección de empresas” 3; y que no puede ser distinguidaclaramente del resto del proceso de Alta Dirección nidesconectada de las funciones de organización, direc-ción, motivación y control 4.

“Aunque es reconocido que cada una de estas fun-ciones o elementos pueden ser formalmente definidos ycontrastados con otro, en términos de la rutina diaria,mensual o aún anual, no es realista desde su punto devista quebrar su actividad en partes y examinar cadauna de ellas como un fenómeno separado. Porque supapel como planificador está entramado con su papelde organizador, director, y así en un tejido de telaraña dela dirección; por ejemplo, los pensamientos y juicios queél dedica a lo que puede ser designado como cuestio-nes de planificación, y las decisiones que toma en rela-ción a ellas, tienen implicaciones para su ejercicio delcontrol; y viceversa. Es el conjunto de su tarea que debeser mirado, la interacción de los elementos del procesode dirección más bien que los elementos individuales” 5.

360

————————3 STEINER, G., 1979:3, la traducción es nuestra. El original de STEINER

dice: “Strategic Planning is inextricably interwoven into the entire fabricof management”.

4 STEINER, G., 1979:4.5 EGERTON y BROWN, citado por STEINER, G.,1979:4; la traducción es

nuestra.

Como observa STEINER, hay dos niveles de dirección:el que corresponde al más alto nivel de una estructuraorganizacional es dirección estratégica; el resto es direc-ción operacional. Peter DRUCKER enfatiza que la prime-ra función del nivel superior de dirección consiste enpensar en la misión de la empresa, es decir, respondersea la cuestión “¿cuál es nuestro negocio y cual deberíaser?” 6, lo que lleva a la fijación de objetivos, al desarrollode estrategias y planes y a la preparación de las decisio-nes de hoy para obtener los resultados de mañana. Estoclaramente puede ser realizado, señala este autor, porun órgano de la empresa que puede ver el conjunto,balancear los objetivos y las necesidades de hoy contralas de mañana y que puede asignar recursos humanos ymonetarios para obtener los resultados claves. Esta esuna función central de la dirección superior, cuyo instru-mento es la planificación estratégica. Es la columna ver-tebral que soporta la dirección estratégica.

Todos reconocemos que las direcciones estratégicay operacionales están vinculadas, observa STEINER. Laestratégica provee orientación, dirección y límites a ladirección operacional. De la misma manera que la di-rección estratégica está vinculada con la direcciónoperacional, la planificación estratégica está vinculadacon las operaciones. Pero el foco u orientación centralde aquélla es hacia la estrategia más que hacia lasoperaciones.

Anteriormente, el énfasis de la corporación típica seencontraba en las operaciones, concentrado en proble-mas tales como el uso eficiente de recursos escasos y laproducción de bienes y servicios a precios que los con-sumidores estaban dispuestos a pagar. Se suponía que siestas tareas eran realizadas eficazmente los beneficiosserían maximizados.

Actualmente el uso eficiente de los recursos es unaimperiosa tarea de la dirección de todas las organiza-

361

————————6 DRUCKER, P.,1974:611; la traducción es nuestra.

ciones; sin embargo, la habilidad de una organizaciónpara adaptarse convenientemente a su entorno, internoy externo, es cada vez más crítica. Es necesaria para susupervivencia, porque aquél es turbulento y cambiante 7.El General Robert E. WOOD, cuando era jefe de Sears,Roebuck and Company, comentó que, en un aspecto,los negocios son como la guerra, porque si su gran estra-tegia es correcta, pueden cometerse errores tácticos ysin embargo la empresa será exitosa. Una empresa pue-de superar un ineficiente uso interno de los recursos si suestrategia básica es brillante, pero no es probable que sesuperen las malas estrategias aún con excelentes resulta-dos en la distribución y en la operación. Obviamente, lasituación ideal para una organización consiste en diseñarestrategias brillantes y ejecutarlas efectivamente 8 ¿Cuá-les eran las características de la planificación estratégicaen sus inicios? Ellas fueron fundamentalmente cuatro 9:

Futuro de las decisiones actuales.

En primer lugar, como ya hemos comentado en pági-nas precedentes, la planificación trata, o se preocupapor, el efecto futuro de las decisiones actuales. Si al direc-tor de alto nivel no le gustan los resultados que se prevéncomo consecuencia de las decisiones actuales, puedecambiarlas. La planificación estratégica es el instrumentoque le permite mirar los cursos de acción alternativos queestán abiertos en el futuro y que le ayuda en la selecciónde uno de ellos. Cuando la decisión sobre el curso de ac-ción está tomada, ella constituye la base para las decisio-nes diarias, operacionales.

362

————————7 STEINER, P.,1979:4-5.8 STEINER G., comenta que el término “eficientemente” se refiere a

la capacidad de los directores de las empresas para combinar los re-cursos al mínimo costo en términos de tiempo, energía o dinero y el tér-mino “efectividad” se refiere a la habilidad de los directores para des-arrollar procesos a fin de lograr resultados deseados. El comentarioreferente al general WOOD lo hemos tomado de STEINER G.;1979:5.

9 STEINER G., 1979:12 y sigtes.

“La esencia de la planificación estratégica es laidentificación sistemática de oportunidades y de ame-nazas que se encuentran en el futuro, lo cual, en combi-nación con otros datos relevantes provee la base paraque la compañía haga mejores decisiones corrientespara explotar las oportunidades y evitar los peligros. Pla-nificación significa el diseño de un futuro deseado y laidentificación de los caminos para llegar a él” 10

Proceso.

En segundo lugar, la planificación estratégica es unproceso que comienza con el establecimiento de los ob-jetivos de la organización, define estrategias y políticaspara alcanzarlos y desarrolla planes detallados paraasegurarse que las estrategias serán implementadas. Esun proceso de decisión por adelantado sobre qué clasede esfuerzos de planificación serán emprendidos, cuán-do y cómo serán hechos, quién los hará y qué se harácon los resultados, lo que implica saber para qué sirven.La Planificación estratégica es sistemática, en el sentidode que es organizada y conducida sobre la base deuna sobrentendida regularidad. Ella debe ser entendidacomo un proceso continuo, especialmente en cuanto ala elaboración y ajuste de la estrategia, porque los cam-bios en el entorno son continuos. La idea no es que losplanes deben cambiar cada día, sino que se debe pen-sar permanentemente en el plan y en su vigencia; y quela reflexión debe ser acompañada por la acción apro-piada cuando sea necesario.

Filosofía.

La planificación estratégica es una actitud, unmodo de vida. Ella requiere una actitud hacia la ac-ción que se base en la contemplación del futuro, unadeterminación a planificar constante y sistemática-

363

————————10 STEINER G.,, 1979:14, la traducción es nuestra.

mente como una parte integral de la dirección. La pla-nificación estratégica es más un ejercicio intelectualque un conjunto de procedimientos, estructuras y téc-nicas.

Estructura.

La planificación estratégica conecta tres tipos deplanes: planes estratégicos; programas de medianoplazo; y presupuestos de corto plazo y planes operati-vos. En una compañía con divisiones descentralizadaspuede haber este tipo de conexiones entre los planesde cada una de ellas a la vez que existe otra vincula-ción entre los planes estratégicos del nivel superior (lasede central) y la división. Hay así una estructura de pla-nes vinculados y la planificación estratégica es el es-fuerzo sistemático y más o menos formalizado para es-tablecer los fines básicos de la empresa y sus objetivos,políticas y estrategias y los planes operativos detalladospara el logro de aquéllos.

Ayuda a comprender la planificación estratégica laidentificación de lo que ella no es. Según STEINER:

No es un intento de hacer futuras decisiones, porqueellas pueden hacerse solamente en el presente. Se tratade hacer las decisiones hoy pensando en los resultadosfuturos.

No es una proyección de eventos hacia el futuro(por ejemplo la venta del producto) y luego hacer to-das las cosas necesarias para hacer viable esa proyec-ción (compras de materiales, contratación de mano deobra, etc.). La Planificación Estratégica va más allá deeste ejercicio y se pregunta cuestiones más esencialestales como “estamos en la buena dirección” o “cualesson nuestros objetivos básicos”. Es decir que no conside-ra al blanco hacia el cual apuntar como un dato exó-geno; sino que, por el contrario, la reflexión sobre cualdebe ser ese blanco constituye una de sus preocupa-ciones centrales. En otras palabras, el blanco es uno desus resultados.

No es un intento de fotografiar el futuro ni de de-

364

sarrollar planes “moldeados en bronce” 11 a ser ejecuta-dos día tras día sin cambios en el futuro. Por el contrario,la planificación estratégica es flexible, para aprovecharel conocimiento sobre el entorno cambiante. Enfatiza laflexibilidad y la adaptación al entorno turbulento y diná-mico.

No es, necesariamente, la preparación de planesmasivos, detallados e interrelacionados. En una compa-ñía muy grande y descentralizada el sistema produciráun gran volumen de planes detallados. Pero ella deberáacomodarse a las características de las organizaciones,desde las más simples hasta las más complejas.

No es un esfuerzo para reemplazar la intuición y eljuicio del director de alto nivel.

No es una simple agregación de planes funcionaleso una extrapolación de los presupuestos actuales, sinoque es una aproximación sistémica para dirigir una em-presa a lo largo del tiempo “en aguas inciertas de su en-torno cambiante” 12, para lograr sus finalidades.

Habíamos comentado que la Planificación Estratégi-ca es un proceso. Veamos ahora cuales son sus subpro-cesos fundamentales. Ellos son los siguientes 13:

Establecimiento de las premisas.

Premisas significa lo que va antes de algo, lo que esun postulado. Existen dos tipos básicos de premisas. Enprimer lugar, antes de empezar la elaboración de unplan estratégico, es importante conocer que “tienen enla cabeza” 14 los directivos de alto nivel y como va aoperar el sistema. Esta información es fundamental paraelaborar y ejecutar el plan, y no necesariamente debetransmitirse por escrito. Puede hacerse verbalmente, me-

365

————————11 Esta expresión es de STEINER.12 Esta expresión es de STEINER.13 STEINER, 1979:18 y sigtes.14 La frase es de STEINER; el original en inglés es “what top manage-

ment has in mind”.

diante el diálogo. El segundo tipo de premisa se refierea la información substantiva que se necesita para ela-borar el plan (tal como características de la comunidaden la cual opera la empresa y de los clientes, número ytipo de proveedores, proyecciones del mercado, eva-luaciones del medio ambiente, etc.). Esta informaciónrevela “la situación de la empresa”, que, como observaSTEINER, es imposible describir totalmente. Por ello, laplanificación estratégica debe detectar los elementosde la situación que sean relevantes para organizar laacción (esto es particularmente realizado por las activi-dades 2 y 3 del proceso que describimos en el tercercapítulo).

Formulación de planes

Sobre la base de las premisas, la planificación estra-tégica procede luego a formular las estrategias maes-tras y los programas para su ejecución. Aquéllas com-prenden el establecimiento de las misiones básicas, lospropósitos, los objetivos y las políticas. Los programas es-tratégicos conciernen la adquisición, uso, y disposiciónde los recursos para ejecutar los proyectos específicos.Luego se establece el plan de mediano plazo (corriente-mente con un horizonte de 5 años), el cual consiste en lapreparación de las acciones específicas para alcanzarlas misiones, objetivos y propósitos de largo plazo de laempresa, determinado en la fase precedente (estrate-gias maestras y programas). El paso siguiente consiste enla preparación de planes detallados de corto plazo,también designados planes operativos, sobre la base delos de mediano plazo. Se coordinan así, planes de largo,mediano y corto plazo.

Ejecución y revisión.

Una vez elaborados los planes operativos, se co-mienza su ejecución, pero a la vez se debe captar infor-mación sobre los resultados de su las acciones empren-didas para proceder a su revisión.

366

Flujos de información y reglas de decisión y evaluación.

A lo largo del proceso de planificación se generanflujos de información, pero ellos difieren en cuanto a lafase que sirven y en cuanto al sujeto de la información.A lo largo del proceso es necesario aplicar reglas de de-cisión y de evaluación. Por ejemplo, observa STEINER, losjuicios de valor de la oficina del Director Ejecutivo de laempresa constituyen importantes reglas cualitativas dedecisión; y en el desarrollo de los planes operativos, en elotro extremo, las reglas de decisión son más de tipocuantitativo.

Lo que caracteriza a la planificación estratégica delas empresas, tal como la presentamos precedentemen-te, no es quién la realiza sino cómo se visualizan: a) el en-torno que interactúa con el sujeto que realiza la acción;b) el escenario futuro del destinatario de la planifica-ción; c) el modo de operar o de actuar, que tiene encuenta a los dos precedentes.

El entorno es considerado esencialmente turbulen-to, cambiante y aleatorio, suponiéndose además queno se conocen todas sus leyes de reacción y de com-portamiento. En el contexto de ese entorno cambiante,y hasta cierto punto desconocido, el planificador estra-tégico adopta la actitud de construir su futuro, sabien-do que es un actor más, entre otros; y que tiene un hazde escenarios posibles a los cuales llegar en el futuro.Ese haz de escenarios futuros no es exógeno a él, sinoque es el resultado de sus propias acciones. Con sus ac-ciones actuales y con las que realizó en el pasado, creasu propio abanico de futuros estados posibles. Adicio-nalmente, dentro de este abanico, puede apuntar a unestado específico, como “blanco” hacia el cual orientasu acción. Pero él sabe que el entorno es dinámico; yque, por tanto, hay una dialéctica constante entre éstey sus acciones; por lo cual adopta un modo de operarque no es determinístico (fijado de una vez para siem-pre), sino que ajusta su comportamiento a las reaccio-nes de aquél.

367

Pero la planificación estratégica tuvo su apogeo ysu caída, como observa MINTZBERG 15. Se tendió a trans-formar en un conjunto de procedimientos rígidos –enplanes “moldeados en bronce”–, a alejarse de la tomade decisiones de los directivos, que moldean la estrate-gia día a día, como proceden los alfareros con su obraartesanal.

En el ámbito regional y local encontramos autode-signados “planes estratégicos” que tienen característi-cas similares a las que llevaron a la crisis de este tipo deplanificación en las empresas: son planes de medio olargo plazo, que han sido elaborados por equipos ajenosa los decisores públicos, que son entregados a éstospara su ejecución; que olvidan que la estrategia se forjacada día, en función de la realidad cambiante; quetienden a marginar el conocimiento y la intuición de loslíderes gubernamentales; y que, por ser rígidos, están su-poniendo de hecho que el entorno no es turbulento ycambiante. Son planes que, en suma, olvidan los princi-pios básicos que dieron origen al pensamiento y a la pla-nificación estratégica.

Nosotros entendemos a la GESPRO como la que in-corpora las ideas iniciales de la planificación estratégica.Y, por tanto, consideramos que los autodenominados“planes estratégicos” que mencionamos en el párrafoanterior son la antítesis de lo que aquí propugnamos.

Pero aquí no termina nuestra interpretación de laGESPRO

Ante la toma de conciencia de los problemas quellevaron a la caída de la planificación estratégica en lasempresas se comenzó a aplicar la “Dirección Estratégi-ca”. Es un sistema planificación-acción que busca forta-lecer los vínculos entre la planificación y la dirección,que habían perdido el nexo en la fase anterior. Enfatiza:a) la identificación de los “problemas estratégicos” (oCuestiones Estratégicas, como las denominamos en el

368

————————15 MINZTBERG, H., 1994.

tercer capítulo), es decir los que son claves para el futu-ro de la organización- y las acciones para abordarlos; b)la observación de las “señales fuertes” y “débiles” delentorno, que indican sus cambios –ya presentes o engestación–, para estar atentos a las “sorpresas estratégi-cas”; y, c) la puesta en funcionamiento de sistemas de“alerta temprana”, para preparar las acciones adelan-tándose a los hechos. Estas ideas las hemos incorporadoparticularmente en las actividades del Proceso Perma-nente de Control Estratégico (PPCE, ver tercer capítulo).

En la Dirección Estratégica y en la designada, en elámbito de las empresas, “Quinta Generación” se buscadar respuesta sistemática a las condiciones del entorno,anticipando los cambios internos y externos, para instru-mentar respuestas rápidas. “Es un proceso no estructura-do de naturaleza flexible y oportunista” 16, en el cual loscambios del entorno se incorporan por medio de las se-ñales. Es una dirección “por problemas” 17 (son las “Cues-tiones Estratégicas”, CE, del proceso que explicamos enel tercer capítulo) en función de los fines, que utiliza tan-to la racionalidad-lógico-deductiva como el pensamien-to intuitivo y aún las emociones de los directivos y espe-cialistas 18. La dirección por problemas y la flexibilidadestán presentes en todo el proceso de toma de decisio-nes que hemos diseñado (ver capítulo siguiente); él ayu-da a los decisores a estar atentos a los cambios del en-torno, adelantarse a ellos y preparar los ajustes de lasestrategias y de las políticas con una actitud “conspirati-va” respecto del futuro.

Este tipo de enfoque no parece haber llegado confuerza a las decisiones regionales y locales. Frecuente-mente, los “planes estratégicos” establecen grandes di-rectrices, pero ¿que pasa, por ejemplo, si se trata deuna región que depende del turismo extranjero y estánapareciendo “señales débiles” –que luego serán “seña-

369

————————16 OREJA RODRÍGUEZ, J. R.,1995:29.17 ANSOFF, H., 1983:19.18 Para más detalles sobre esto ver Legna 2005: parte II.

les fuertes” e impactantes– que indican que están cre-ciendo zonas competitivas; o si depende de ciertos pro-ductos agrícolas y de las normativas de Bruselas, que es-tán cambiando en relación con lo previsto en las “líneasdirectrices” del plan? O, en un municipio de un país deAmérica Latina cuyos ingresos y empleo están fuerte-mente afectados por la producción de soja ¿que ocurri-rá si se confirman las señales indicadoras de una futuracaída de su precio? La estrategia real de la región frentea tales eventos y tendencias será la que resulte de lasdecisiones que tomen los decisores en el día a día; paracuya preparación no son de mucha utilidad los planes rí-gidos. De ahí que la organización del proceso de tomade decisiones, para hacerlo más eficiente, sea más útilque la elaboración de un plan rígido.

De hecho, la Dirección Estratégica requiere no sólouna forma particular de elaboración y seguimiento delas estrategias sino también, y muy importante, un diseñotambién específico del proceso de toma de decisiones;que enfatice el apoyo sistemático al decisor en el ajustede la estrategia en función de la realidad cambiante,en la identificación de los problemas claves y en la “di-rección flexible y oportunista”. Lo que no se resuelve conun plan “que los técnicos entregan a las autoridades”:con esa intención hemos definido la GESPRO.

Veamos ahora que nos dice la prospectiva en rela-ción con la interpretación del entorno en el cual se to-man las decisiones y sobre el conocimiento del futuro.

1.2. La prospectiva, incertidumbre respecto del futuro, li-bertad, voluntad y relaciones de poder.

Hugues de JOUVENEL 19 realizó una síntesis del pensa-miento prospectivo, en un artículo publicado en la revistaFURIBLES, que utilizaremos ampliamente en este punto.

370

————————19 Ver de este autor, el artículo publicado en 1993.

Una preocupación central de la prospectiva, no espré-decir el futuro, sacarle el velo como si se tratara deuna cosa ya hecha, sino, por el contrario, de construirlo 20.

“Ella nos invita por tanto a considerarlo –al futuro–como a ser hecho, a construir, más que como una cosaque estaría ya decidida y de la cual convendría sola-mente desvelar el misterio” 21.

Reconozcamos, nos dice este autor, que, desde estepunto de vista, la prospectiva es una verdadera revolu-ción del pensamiento. Lo es, porque ella reemplaza la fi-losofía que reposa sobre la idea de un sistema auto-re-gulado –que se perpetúa según una lógica que le espropia y en la cual el hombre no es más que un sujeto–,por otra; según la cual el hombre deviene un actor prin-cipal de su propio destino. Ésta es una concepción nodeterminista del futuro de las sociedades y de sus miem-bros; y que enfatiza el papel de la libertad humana.

No somos ni totalmente libres ni estamos totalmentedeterminados. Pero es claro que la fe acordada en otrostiempos a la auto-regulación de los sistemas, a la acep-tación de los individuos de un destino “todo trazado” hacedido progresivamente la plaza a un culto del hombrelibre y responsable. Más libre y responsable a medidaque crecía su poder –particularmente a través del pro-greso de la ciencia y de la tecnología– para bien o paramal, sostiene Hugues de JOUVENEL.

Gastón BERGER invitaba “a considerar el futuro nocomo una cosa ya decidida y que, poco a poco, sedescubría a nosotros, sino como una cosa a hacer”, y ala vez, Bertrand de JOUVENEL escribía

“En relación con el pasado, la voluntad del hombrees vana, su libertad es nula, su poder inexistente (...). Elpasado es el lugar de los hechos sobre los cuales yo nopuedo hacer nada, el es también a la vez el lugar de loshechos conocibles” (lo que no excluye que dé lugar a

371

————————20 JOUVENEL, Hugues de, 1993:51.21 JOUVENEL, Hugues de, 1993:51. Traducción nuestra.

varias interpretaciones). Mientras que, por el contrario,“el futuro es para el hombre, en tanto que sujeto quebusca conocer (sujet connaissant), dominio de incerti-dumbre, y para el hombre, en tanto que sujeto que ac-túa (sujet agissant), dominio de libertad y de poder”22

Así, la prospectiva se apoya en tres postulados:

• El futuro es dominio de libertad;• El futuro es dominio de voluntad.• El futuro es dominio de poder.

Estos postulados tienen consecuencias metodológi-cas.

Decir que el futuro es dominio de libertad significaque no está ni hecho ni predeterminado y que estáabierto a varios futuros posibles: futuribles. Si ello es así,no existe ninguna ciencia de futuro que pueda pre-de-cirlo con certidumbre. En este sentido, la prospectiva esvana como reductora de angustia, sostiene Hugues deJOUVENEL.

Esta angustia o preocupación en relación con el fu-turo ha acompañado siempre a los hombres. Y aún lo esmás actualmente, cuando los cambios se aceleran, lasrupturas se multiplican, la impresión del caos domina so-bre la idea de un orden reglado. Siempre, consciente-mente o no, hemos tratado de reducir las incertidumbres.Lo que explica la búsqueda ancestral de “invariantes”tanto en el orden de la naturaleza como en el social;nuestro apego al orden antiguo y a su perpetuación (unorden que uno conoce y para el que tiene “sus costum-bres”); y nuestra propensión a buscar en todas partes se-guridades, en la palabra del otro o mediante la elabora-ción de leyes y de contratos, sostiene el autor quecomentamos.

Nadie se opone a la existencia de invariantes, tanto

372

————————22 Ambas citas han sido tomadas de de JOUVENEL, H., 1993:52; la tra-

ducción es nuestra.

en la evolución del orden natural como en la del social:pero ¿se perpetuarán idénticamente en el futuro? sepregunta H. de JOUVENEL. De donde los límites de lastécnicas de extrapolación del pasado.

“(...) yo afirmo que el futuro de las sociedades hu-manas está lejos de estar integralmente regido por talesleyes y que permanece ampliamente indeterminado yabierto” 23.

Esa indeterminación del futuro implica márgenes delibertad. Pero no todo es posible y corresponde al pros-pectivista detectar el abanico de los futuribles. Como és-tos cambian constantemente, su observación y detec-ción deben ser permanentes. Por el lo, la actitudprospectiva implica la vigilancia permanente de loscambios, aún en relación con aquellos fenómenos queparecen inmutables o predecibles; y respecto del o losdominios de los cambios rápidos, se preocupa de nomenospreciar los factores de inercia o los que son un fre-no (como los cambios socio-organizacionales).

Esta función de “vigilia prospectiva” está en la basede este método e implica un análisis y una evaluaciónpermanente de las tendencias pesadas y de los “hechosportadores de futuro”, según la expresión de Pierre MAS-SE. Éstos son gérmenes, que pueden pasar inadvertidosen el presente; pero que tienen consecuencias significa-tivas más adelante.

De este pensamiento se deduce claramente la im-portancia de la anticipación para la acción. “Cuandoes urgente es demasiado tarde”, decía TALLEYRAND, (se-gún H. de JOUVENAL). Los dirigentes, nos dice este últi-mo autor, justifican frecuentemente sus decisiones di-ciendo que ellos no tenían ninguna elección, que ellosactuaban bajo presión. La verdad es, sin embargo, total-mente diferente: deberían decir que no tienen más elec-ción porque han dejado derivar la situación a un puntotal que no disponen de ningún margen de libertad para

373

————————23 de JOUVENEL, H. 1993:53-54; la traducción es nuestra.

torcer el curso de las cosas. Esto nos lleva a otra conse-cuencia: la libertad la creamos, o no. En este último caso,caemos bajo el imperio de la necesidad; como conse-cuencia de la falta de anticipación, de la imprevisión.

“Sin actividad de previsión, no hay libertad de deci-sión, los decisores acorralados por la gerencia de las ur-gencias, no disponiendo casi de libertad de acción” 24

Ahora bien, la aceleración de los cambios hacemás necesaria la previsión:

“En una ruta bien conocida, el conductor de un ca-rruaje que se desplaza al paso, durante la noche, parailuminar su ruta no necesita más que de una mala linter-na. Por el contrario, el automóvil que recorre a gran ve-locidad una región desconocida debe estar munido defaros potentes. Desplazarse rápidamente sin ver nadasería propiamente una locura” 25

La Prospectiva no sólo enfatiza la necesidad de dis-poner de “faros potentes” y de la previsión, sino quetambién propugna actitudes frente al futuro, que es vi-sualizado como rápidamente cambiante e impredeci-ble. Como ha enfatizado Michel GODET 26, se puedenadoptar diversas actitudes:

• Pasiva, que consiste en sufrir el cambio;• Reactiva, que espera el cambio para reaccionar,

como el bombero que empieza a actuar una vezque aparece el fuego; y

• Prospectiva, que es a la vez pré-activa y pro-acti-va, en cuanto a la primera porque se preparaante un cambio anticipado y respecto de la se-gunda porque actúa para provocar un cambiodeseado. Es, como dice GODET, conspirativa.

Necesidad de anticipación y actitud conspirativa

374

————————24 de JOUVENEL, H. 1993:56; la traducción es nuestra.25 Gastón BERGER, G., citado por de JOUVENEL, H., 1993:56, traduc-

ción nuestra.26 GODET, M., 1991:6.

(pré-activa y pro-activa), ante un futuro rápidamentecambiante e impredecible; futuro que no depende deleyes inmutables sino que está afectado por la libertadde los hombres, que son actores de su destino: he aquívarios puntos fuertes de la prospectiva. Pero ellos nosdeslizan al dominio de la voluntad, porque, “Solo hayviento favorable para el que sabe hacia donde va”, sos-tiene H. de JOUVENEL siguiendo a SENECA. Y continuaaquél autor, “SENECA subrayaba así como la vigilanciaprospectiva (y estratégica) solamente tiene sentido parael que está animado de una intención, que el ejerciciodel poder supone la existencia de una razón motriz, deun sistema de ideas y de valores en virtud de los cualesnosotros somos capaces de definir un objetivo, de con-cebir un futuro deseable” 27.

Observemos como este último autor habla de “vigi-lancia prospectiva y estratégica”, lo que pone en evi-dencia la proximidad de la Prospectiva con las ideas bá-sicas de la Planif icación Estratégica que hemosdescripto.

En relación con la voluntad interviene el conceptode Proyecto, pues él constituye el instrumento por mediodel cual se expresa y se transforma en acción. El Proyec-to, para realizarse, se inscribe necesariamente en un perí-odo, que será más largo a medida que implique una rup-tura con el orden existente y una movilización de mediosque no se disponen inmediatamente. Y aquí interviene,sostiene H. de JOUVENEL, la ecuación sutil entre el sueñoy la razón: el primero nos genera “visiones” que nos for-mamos de un futuro mejor; las que, pasadas por el tamizde la razón, serán los verdaderos motores de la acción.

Otro punto importante: la verdadera intención delProyecto del o de los actores es distinta de lo que ellosdicen y de las opiniones que emiten, por ejemplo a tra-vés de los sondeos. De ahí una de las mayores dificulta-des de la Prospectiva: identificar las voluntades profun-

375

————————27 de JOUVENEL, H. 1993:57. Traducción nuestra.

das de los actores, más allá de lo que dicen o nos quie-ren decir. En otras palabras, el Proyecto tiene una di-mensión subjetiva, la cual constituye un obstáculo de ta-lla a todo análisis del futuro que pretenda ser neutro ycientífico 28.

Adicionalmente, observa este autor, interviene, enrelación con el Proyecto, el problema del arbitraje entreel corto y el medio plazo, el que no es, en su esencia, unproblema técnico. Los criterios principales de decisión,observa H. de JOUVENEL, favorecen el corto plazo endetrimento del largo plazo: criterios de orden económi-co, que implican la maximización de los beneficios en elcuadro de la anualidad presupuestaria, de tal suerte,por ejemplo, que una empresa forestal prefiere plantarresinosas en vez de árboles de hojas (de donde la discu-sión sobre la tasa de actualización); y criterios de ordenpolítico, que se traducen por la pregunta ¿Que podréhacer desde ahora hasta el fin de mi mandato de ma-nera que me otorgue un “triunfo” (en el sentido del jue-go de cartas) en favor de mi reelección?

¿Se puede sustituir la dictadura de lo efímero por ladel largo plazo?, se plantea H. de JOUVENEL. No, pero esnecesario un arbitraje que permita salir de la esclavituddel corto plazo, como condición indispensable para diri-gir el cambio en el sentido de lo deseable.

Los Actores, sean estos individuos u organizaciones(una de las cuales es el gobierno), tienen Proyectos, queexpresan voluntades y deseos, que muchas veces sonconflictivos entre sí; aquellos además tienen distinto po-der y están inmersos en un Sistema Social. Este es el temadel tercer postulado de la prospectiva (el futuro: dominiode poder) y de la dialéctica del Actor y del Sistema quenos plantea la sociología de las organizaciones.

Las ideas de la prospectiva sobre el futuro, el posibilis-mo (contrario al determinismo) y las relaciones de podersubyacen a todo lo que hemos desarrollado el capítulo

376

————————28 de JOUVENEL, H. 1993:58.

tercero, para mejorar la toma de decisiones. Sin embar-go, es evidente que estas ideas, al igual que las de la pla-nificación y de la gestión estratégicas, no pueden quedarencapsuladas en métodos específicos, si bien algunoshan sido desarrollados gracias a ellas. Por el contrario,trascienden las cápsulas, porque estas ideas son tambiénuna filosofía, una forma de ver al mundo y a la toma dedecisiones. Y, por eso, no se puede hacer gestión estraté-gica y prospectiva sin líderes y especialistas que compren-dan esas ideas; y las apliquen para mejorar las decisiones.

1.3. Toma de decisiones y poder.

Con frecuencia, los ejercicios de planificación no to-man en cuenta las relaciones de poder, lo que ha sidouna causa importante de su fracaso. Por el contrario, laGESPRO que proponemos las toma explícitamente encuenta (por ejemplo, en la necesidad de negociar, detener en cuenta la fuerza de los actores sociales y de ela-borar una estrategia política para ejecutar los planes).Vale la pena precisar algunas nociones sobre este tema.

Los hombres no solamente no se adaptan pasiva-mente a las circunstancias, sino que son capaces de ju-gar en ellas, lo que hacen más frecuentemente de loque se cree;

“...en una organización, el hombre no puede serconsiderado solamente como una mano, lo que suponíaimplícitamente el esquema taylorista de organización, niaún tampoco solamente como una mano y un corazón,como lo reclaman los abogados del movimiento de lasrelaciones humanas. Nosotros hemos señalado que unosy otros olvidan que él es también y ante todo una cabe-za, es decir una libertad, o en términos más concretos, unagente autónomo que es capaz de cálculo y de mani-pulación y que se adapta e inventa en función de las cir-cunstancias y de los movimientos de sus compañeros.”29

377

————————29 CROZIER, 1962:202, la traducción es nuestra.

Por tanto, los espacios estructurados donde actúanlos decisores gubernamentales son el reino de las rela-ciones de poder, de influencia, de la negociación, delcálculo. Ellos constituyen el medio para que innumera-bles actores se puedan manifestar, puedan ejercer in-fluencia sobre el sistema y sobre sus compañeros, aún sieso ocurre de manera desigual.

Así,

“...se puede afirmar con fuerza que la conducta hu-mana no puede ser asimilada en ningún caso al produc-to mecánico de obediencia o de la presión de causasestructurales. Ella es siempre la expresión y la puesta enobra de una libertad, por mínima que ella sea. Ella tra-duce una elección a través de la cual el actor aprove-cha las oportunidades que se le ofrecen en el cuadrode sus restricciones. Ella no es nunca totalmente previsi-ble porque no está determinada, sino que al contrario essiempre contingente” 30.

El sistema social en el que actúan los líderes (la so-ciedad del municipio y su entorno, por ejemplo) es unaconstrucción social, es, ante todo, relaciones entre acto-res, que conllevan relaciones de poder. Precisemos.

En una perspectiva interaccionista el poder es unarelación entre dos o varios actores, individuales o colec-tivos. Decimos que A (una persona, un grupo, una orga-nización, un país, etc.) tiene poder sobre B, en la medidaque B realiza una acción “y” que no habría hecho si noestuviese vinculado con A. Ese “poder sobre otro” tienela modalidad de una orden terminante, de una conmi-nación, de una exhortación, cuando está presente en larelación una amenaza de castigo si B no actúa en elsentido deseado por A. Este castigo puede ser la priva-ción de un bien, de una ventaja adquirida, etc. Toma laforma de una simple influencia cuando se funda, por el

378

————————30 CROZIER M. y FRIEDBERG, E.,1977,45; la traducción es nuestra.

contrario, en la persuasión, la promesa de una recom-pensa, o aún en la manipulación de información 31.

Obsérvese que B puede reaccionar ante A hacien-do que éste, por ejemplo, también haga cosas que noquería hacer, aunque tenga más recursos. Agregamosentonces una precisión adicional a la definición anteriory decimos que

“A tiene poder sobre B cuando, además de cumplirsela condición precedente, es capaz de obtener en su rela-ción con B un intercambio que le sea más favorable 32. Elcontenido del intercambio no está limitado a los valoreseconómicos, sino a todo aquello que sea consideradovalioso por los actores.”

El poder tiene un carácter relacional. Actuar sobreotro implica entrar en relación con él. Esta relación no esabstracta, sino que se produce en una situación específi-ca, contingente a los actores y a la estructura en la cualactúan. Es una relación que pone en contacto dos o va-rios actores que dependen los unos de los otros para ellogro de sus objetivos particulares. Ella se desarrolla, y nopuede serlo de otra manera, mediante un intercambioentre los actores. A su vez, en la medida que toda rela-ción supone intercambio y adaptación entre las partes,el poder está inseparablemente ligado a la negociación.

De todo esto se siguen varias consideraciones:

• la relación de poder es instrumental, en el sentidoque se lleva a cabo para obtener un objetivo;

• es una relación no transitiva, es decir que si unapersona A puede fácilmente obtener de una per-sona B una acción “x” y si B puede obtener estamisma acción de una tercera C, de esto no se si-gue que A sea capaz, operando directamente so-bre C, de lograr que ésta realice la acción “x”.

379

————————31 Esta definición se basa en BRAUD, 1992:11.32 BERNOUX, P.,1989:159.

Esto significa a la vez que el poder es inseparablede los actores vinculados por la relación.

Cada acción constituye un juego específico, alrede-dor del cual se establece una relación de poder tam-bién específica. Por ejemplo, sí las acciones “x” “y” y “z”se desarrollan en campos distintos, puede ocurrir que Alogre fácilmente que B realice la acción “x” más que la“y”; y a la vez que sea impotente para lograr que ésterealice la “z”, mientras que otra persona C podrá fácil-mente conseguir que B ejecute esta última acción.

Es una relación recíproca pero desequilibrada. Es re-cíproca porque hay intercambio. Si B no puede nego-ciar porque no puede dar nada a cambio; si no puedenegociar su voluntad de hacer lo que le demanda A, nohay relación de poder entre los dos porque B cesa deexistir en tanto que actor autónomo frente a A y se trans-forma en una cosa. Existir es así entrar en un campo depoder 33. Es también una relación desequilibrada porquesi A y B tienen las mismas ventajas, tienen “las mismascartas”, el intercambio es igual, en este caso no se loconsidera de poder. Este aparece desde el momento enque aquél es desigual.

Por ello, hemos considerado al poder como una re-lación de intercambio, por tanto recíproca, pero dondelos términos del intercambio son más favorables a unade las partes. Es una relación de fuerza, en la cual unopuede obtener más que el otro, pero donde, igualmen-te, ninguno está jamás totalmente desprovisto en rela-ción con el otro 34.

Es importante notar que los actores no se implicanen una relación de poder con la sola intención de medirsus fuerzas entre sí. Si A inicia una relación con B, es paraobtener de éste un comportamiento del cual dependesu propia capacidad de acción: en otros términos, por

380

————————33 CROZIER y FRIEDBERG, 1981:68.34 CROZIER y FRIEDBERG, 1981:69.

su comportamiento B controla o afecta la posibilidad deque A logre sus objetivos. Y, a medida que B sea más ca-paz de negociar su voluntad de realizar el acto que A ledemanda, es decir a medida que los recursos de loscuales B dispone le permitan mantener un comporta-miento imprevisible para A, le será más favorable la rela-ción de fuerza.

El poder reside entonces en el margen de libertaddel cual dispone cada actor inmerso en una relación, esdecir en su capacidad de negarse a hacer lo que elotro le demanda.

Observemos, por su importancia estratégica, que“margen de libertad” de una actor implica que su com-portamiento futuro no es perfectamente previsible parael otro u otros. El poder de un individuo o grupo es asífunción de la amplitud de la “zona de incertidumbre” 35

que la imprevisibilidad de su comportamiento le permitecontrolar frente a los otros actores. No es relevante cual-quier “zona de incertidumbre”, sino la que se refiere alproblema a tratar y que condiciona la capacidad deacción de los otros actores.

Así, la estrategia de cada jugador \ adversario seorientará hacia la manipulación de la previsibilidad desu propio comportamiento y la del otro, sea directamen-te, sea indirectamente, modificando a su favor las con-diciones estructurales y las “reglas” que regulan las inter-acciones. En otros términos, se trata, para el actor, deextender todo lo que sea posible su propio margen de li-bertad y de realizar acciones para mantener abierto elabanico de sus comportamientos potenciales; tratandoa la vez de restringir el del otro u otros actores \ adversa-rios y de encerrarlos en restricciones tales que su com-portamiento resulte conocido de antemano. ¿Puede ig-norar este juego actor-sistema un gobierno eficaz? Deahí la importancia de la estrategia política para lograr eldesarrollo sostenible y la mejora de la calidad de vida

381

————————35 CROZIER y FRIEDBERG, 1981:72.

de la población. No es suficiente con elaborar un plan“técnico”. Es necesario cambiar las relaciones de fuerzay ampliar los márgenes de libertar, en favor de ese de-sarrollo.

Es frecuente también que en los ejercicios de planifi-cación se olviden no sólo las relaciones de poder; sino,además, que los decisores están inmersos en un sistemapolítico. Es lo que tratamos a continuación.

2. DONDE SE DECIDE LA GUERRA: EL SISTEMA POLÍTICO

2.1. Visión sistémica de la acción de gobierno 36

Pensemos a la Sociedad como un Sistema (S) y alGobierno (G) como uno de sus subsistemas. La Sociedady su Entorno constituyen un campo de fuerzas, en el quetodos los actores se influyen mutuamente, en función delpoder que cada uno tiene. Consideramos actores a to-dos los que individualmente u organizados –en empresas,ONGs, partidos políticos, equipos de fútbol, etc.– tienencapacidad para afectar las decisiones gubernamentalesy las de los otros miembros de la sociedad y de su entor-no: para ser actor se requiere un mínimo de poder. Ellos

382

————————36 El análisis del sistema político que se encuentra a continuación

tiene sus fuentes en los trabajos pioneros de EASTON (ver por ejemplo, deeste autor, EASTON 1953 y 1959); nos hemos apoyado también en LESOUR-

NE, 1976, quien en este aspecto sigue la misma línea. De todas mane-ras, nuestra presentación es distinta a la de estos autores.

La expresión “el Sistema” o “el Sistema Social” se refieren a la Socie-dad para la cual actúa el Gobierno; deben considerarse sinónimos. El“entorno” incluye todo lo que está fuera de ella y la afecta como así mis-mo lo que es afectado por la Sociedad; en otros términos, forman partedel Entorno todos los actores sociales -individuales y colectivos-, fuerzasde la naturaleza, etc. que generan “entradas” a la Sociedad o los quereciben sus efectos, como consecuencia de las “salidas” de ésta. A con-tinuación, las expresiones “las autoridades”, “Gobierno”, “Subsistema Po-der Ejecutivo” y la sigla “PE”, serán considerados sinónimos.

DAHL, Robert, 1999:199-200.

pueden ser internos (I) o externos (E), es decir que se en-cuentran en el entorno del sistema social. Recordemosque, según la Teoría de Sistemas, en el Entorno se incluyetodo lo que está fuera del Sistema pero que recibe susefectos y que, a su vez, con sus acciones produce efec-tos sobre él. La Comisión Europea es, por ejemplo, un ac-tor que pertenece al entorno de cualquier región de laUnión Europea. El Gobierno es un actor entre otros, si biencon características y funciones que lo diferencian de losdemás. Como tal, es afectado y condicionado por lasacciones de todos los actores.

Cualquiera sea la manera como se han formado, losindividuos, grupos y organizaciones tienen necesidades,algunas de las cuales desean que sean satisfechas me-diante la acción gubernamental. En términos de la teo-ría de sistemas, la información sobre estas necesidadeses una categoría de “entradas”, o insumos, de vital im-portancia para la elaboración de las decisiones del sub-sistema Gobierno (2.1). Hay otro tipo de entradas, peropor ahora concentrémonos en la información. El espec-tro de estas necesidades, y de las informaciones resul-tantes, es muy amplio; y no se limita a lo legal o ético.Así, puede demandarse al gobierno tanto la construc-ción de una escuela como la autorización ilegal paraconstruir un edificio en una zona no habilitada para ello.

Ante esta información, el gobierno reacciona y tomadecisiones, que son sus estrategias y políticas. Medianteellas produce una transformación en la sociedad, cuyoresultado es que se han satisfecho algunas necesidades yotras no. La información sobre los efectos de la accióngubernamental constituye una entrada o insumo (siemprehablando en términos de la teoría de sistemas) para losactores sociales, los cuales a su turno reaccionan y produ-cen un nuevo vector de necesidades. La información so-bre este nuevo vector constituye una nueva entrada parael gobierno, el cual prepara y ejecuta nueva acciones; yasí permanentemente continúa la interacción.

La información no sólo circula entre el gobierno y losotros actores, sino entre todos ellos. Permanentemente

383

cada actor recibe y transmite información desde y hacialos otros. Ella no es necesariamente verdadera. Algunasveces es falsa, debido a desconocimientos que tienen losactores o a su inadecuada transmisión; pero tambiénpuede ser falsa porque los actores que la han emitidohan decidido que así sea. Algunos actores deliberada-mente desinforman a los otros, para lograr sus fines.

Una segunda categoría de entradas al gobierno sonlos “recursos políticos”. Según Robert DAHL, la noción de

“Recursos políticos incluye todo a lo que tenga ac-ceso una persona o grupo y de lo que puedan valersepara influenciar directa o indirectamente la conducta deotras personas. Dependiendo del tiempo y lugar, grancantidad de aspectos de la sociedad humana puedenconvertirse en recursos políticos: fuerza física, armamento,dinero, riqueza, bienes y servicios, recursos productivos, in-gresos, status, honor, respeto, afecto, carisma, prestigio,información, conocimiento, educación, comunicación,medios de comunicación, organizaciones, posición, or-den legal, control sobre doctrinas y valores, votos, y mu-chos más. En uno de sus extremos teóricos, un recurso po-lítico puede distribuirse según criterios de igualdad, comoocurre con los votos en un país democrático. En el otroextremo teórico, puede concentrarse en las manos deuna persona o grupo. Y las distribuciones posibles entreigualdad y concentración total son infinitas. La mayoríade los recursos que acabo de presentar se distribuyen entodas partes de forma muy desigual. El capitalismo demercado no es la única causa, pero es importante a lahora de provocar una distribución desigual de muchos re-cursos clave: riqueza, ingresos, status, prestigio, informa-ción, organización, educación, conocimiento...”

Para poder gobernar, las autoridades necesitan re-cursos políticos, que extraen y provienen de sus relacio-nes con la sociedad. A su vez, el gobierno también trans-mite estos recursos a los agentes sociales. Hay así,permanentemente, un flujo de entradas y salidas de es-tos recursos entre los actores y el gobierno (observemosque los recursos económicos forman parte de los recur-sos políticos).

384

Entonces, a modo de síntesis, en las relaciones que seestablecen entre el gobierno, los ciudadanos y los actoressociales circulan dos tipos básicos de entradas y salidas:información sobre las necesidades, cuya satisfacción sedemanda al gobierno, y sobre las estrategias, políticas yacciones gubernamentales; y recursos de poder. 37

2.3. Las demandas dirigidas al Gobierno y su articulación

Al gobierno le llega entonces información sobre lasdemandas provenientes de los actores sociales (indivi-duales u organizados –en sindicatos, ONGs, partidos polí-ticos, grupos empresariales, etc.). Mediante ellas propo-nen o solicitan a las autoridades la realización deacciones para satisfacer ciertos intereses o para resolverproblemas, generales o específicos. Ellas pueden expre-sarse de muy diversas maneras; su espectro es amplio:va desde la humilde solicitud hasta el golpe de puño y la

385

————————37 Estos párrafos están destinados a quienes están interesados en

la teoría de sistemas. Como es sabido, las entradas y las salidas hacia odesde un elemento o un subsistema de un sistema son “entes”, cosas;tales como materiales, energía o información. No entran acciones. Elelemento o el subsistema transforman esos insumos, que son cosas, enotras cosas o productos. La transformación es realizada mediante lasacciones que él realiza. No debe confundirse una relación causal en-tre acciones, como, por ejemplo, cuando la acción A (Juan pega aPedro) genera la acción B (Pedro a su vez pega a Juan) con unatransformación. Esta consiste en que un insumo, por ejemplo flores queJuan recibe de Pedro, es utilizado por aquél para producir un ramo.Esta distinción entre acciones, insumos (o entradas) y productos noestá muy claramente expresada en la interpretación del sistema políti-co que hacen EASTON y otros autores, como LESOURNE, en los trabajos yamencionados. Aquel autor sostiene que las entradas del sistema políti-co son las “demandas” (demands) y los “apoyos” (supports) y que sussalidas (outputs) son “decisiones y acciones” (decisions and actions):esta formulación no es ciertamente muy consistente con la teoría desistemas; no distingue claramente el papel que en ella juegan los pro-ductos e insumos y las acciones.

coacción y la presión violentas. Son ejemplos de deman-das el resultado de la elección de un diputado en basea un programa de reforma, una manifestación de estu-diantes contra una determinada ley, una carta a un mi-nistro para proponerle una acción encaminada a mejo-rar una ruta y una campaña de prensa sobre la ley delaborto.

No todas las necesidades y requerimientos de losmiembros de la sociedad se convierten en demandasque llegan hasta las puertas del Gobierno. Ellos son filtra-dos a través de un proceso de articulación de deman-das, que es controlado mediante mecanismos culturales(normas, valores, prácticas) y relaciones de poder. Estosmecanismos establecen los canales por los que puedecircular la información sobre las necesidades, en su in-tento por llegar hasta el Gobierno; e instituyen tambiéncuales los actores que son considerados interlocutoresválidos. Así, por ejemplo, una reclamación salarial reali-zada individualmente por un obrero difícilmente llegaráa ser tenida en cuenta por el Poder Ejecutivo; en cam-bio, el resultado será distinto si éste es el jefe de un sindi-cato importante y la reclamación la hace en nombre desu organización, para beneficiar a todo un sector o alconjunto de los asalariados.

Cada sociedad tiene su propio proceso de articula-ción de las demandas “originales”, que cuando se ini-cian son como materiales en bruto. Son seleccionadas ytransformadas de manera que a la cúspide de los nive-les de decisión llega un “producto final” que es cierta-mente distinto de los materiales en bruto originales: notoda el agua de los ríos y riachos –pequeños a vecespero importantes cuando son muchos– llega al estuario;y además el estuario no es la simple suma de los riachosoriginales. Para llegar a la cima de las decisiones se ne-cesitan recursos políticos suficientemente fuertes y no to-dos los actores disponen de ellos. Estos recursos no estándistribuidos de manera equitativa, como también ocurrefrecuentemente con los recursos económicos: por lo queuna estrategia que se proponga avanzar hacia un estilo

386

de desarrollo más justo debe prestar atención también ala distribución de los recursos políticos. De ahí la impor-tancia de identificar el agua que se queda en el caminoy ajustar el funcionamiento del sistema para evitar las fil-traciones que contienen un agua rica en contenidosque no se desea perder: como las necesidades y de-mandas de grupos sociales que no tienen muchos recur-sos políticos.

La cultura y los valores predominantes, la estructuraeconómica, las organizaciones influyentes en la socie-dad y las relaciones de poder modelan el estilo de esteproceso de articulación de intereses. Los procedimientosque utiliza un sistema político para articular las deman-das seleccionan las que tienen la posibilidad de ser rete-nidas; realiza la transmisión de ellas bajo una forma máso menos utilizable; y, finalmente, determina los gruposque influencian y que no influencian al proceso de deci-sión colectiva. En este sentido, la articulación de las de-mandas es una de las grandes funciones de los sistemaspolíticos. Todas las estructuras que juegan un papel en laarticulación de las demandas pueden contribuir a suagregación, como es el caso de los sindicatos, las orga-nizaciones empresariales, los partidos políticos y las admi-nistraciones.

La existencia de estas estructuras especializadascondiciona la adaptabilidad del sistema político, por-que: a) la agregación de las demandas reduce la car-ga de los niveles de decisión; b) permite satisfacer unnúmero mayor de ellas; y c) evita que la satisfacción deciertas demandas individuales aparezca como unaamenaza para el conjunto del sistema. De un país alotro, de un sistema al otro, los modos de articulación yde agregación varían; por ejemplo, por un lado encon-tramos el estilo pragmático anglosajón y por otro el esti-lo ideológico de ciertos países latinos. Algunos sistemaspueden ser incapaces de agregar las demandas deuna manera no fragmentaria. Situación que enfrenta alos niveles de decisión con tareas imposibles y que pue-de producir su caída.

387

Las estructuras de decisión política se encuentranentonces con una información sobre las necesidades ydemandas de la población que es el resultado de eseproceso de filtrado, condensación, transformación ycombinación. Este insumo es un dato para la toma dedecisiones. Pero esto no significa que todas las deman-das que llegaron hasta el gobierno deberán y podránser satisfechas; como tampoco significa que ese proce-so haya sido el más adecuado, pues puede haber de-jado en el camino necesidades y demandan de la po-blación que deben ser atendidas. Los objetivos degobierno no pueden ser entonces una respuesta me-cánica a las demandas que lograron confluir hasta lacúspide.

388

Figura 2.1

LA SOCIEDADY SU ENTORNO

Salidas

Salidas

Información ydesinformación

Recursos políticos

Información ydesinformación

Recursos políticos

Entradas

Entradas GOBIERNO

ACTORES SOCIALES INTERNOS

(Ciudadanos, grupos de poder,empresas, clubes, asociaciones

religiosas, etc.)

ACTORES SOCIALES EXTERNOS

(Otros gobiernos, organismosinternacionales, empresas extranjeras,

población de otros países, etc.)

Hay varias razones por las cuales no pueden ser sa-tisfechas todas las demandas: a) porque algunas seráncontradictorias entre sí (los sindicatos tal vez demandenun alza de salarios mientras que las organizaciones pa-tronales presionan a la vez por su contención o reduc-ción); b) porque no hay recursos suficientes o por razo-nes técnicas (más servicios y menos impuestos; laconstrucción de un puente donde no es posible, etc.); oc) porque no coinciden con el proyecto político del gru-po gobernante.

Por otra parte, habrá objetivos de la acción que noaparecen vinculados directamente con las demandas.Ellos se originan en el proyecto político y en los valoresdel equipo gobernante; y, consecuentemente, en el es-tilo de desarrollo que éste desea para la sociedad. Talvez la población no aprecia la importancia para el futu-ro de la resolución de ciertos problemas actuales, por-que todavía no son evidentes sus efectos, como es fre-cuente en las cuestiones medioambientales. O no setraducen en demandas las necesidades de ciertos gru-pos sociales marginados. Sin embargo, la informaciónsobre estas necesidades y problemas constituye otro in-sumo, otra fuente, para la selección de los objetivos dela acción gubernamental.

La transformación del proceso de articulación de lasdemandas puede ser un objetivo político, que se derivade esta segunda categoría de factores. El filtrado ytransformación de las demandas originales de los diver-sos grupos de la sociedad está directamente relaciona-do, como hemos comentado, con la estructura econó-mica y social, con las relaciones de poder y con losvalores prevalecientes. Y si la organización de ese pro-ceso y sus resultados no coinciden con el proyecto políti-co y los valores del equipo gobernante, su transforma-ción deberá ser un objetivo de la estrategia. Al menosserá necesario tener en cuenta las necesidades de losgrupos que son importantes desde la perspectiva del es-tilo de desarrollo deseado y que, sin embargo, el proce-so de articulación de las demandas dejó de lado.

389

Por tanto, los vínculos entre demandas (D) y objeti-vos (O) no deben ser vistos como una relación causal deuna sola dirección; tal que las primeras, una vez articula-das, entran a formar parte de los objetivos gubernamen-tales de manera directa y simple. Por el contrario, la arti-culación de las demandas es un proceso permanentede negociación entre los diversos actores, no guberna-mentales y gubernamentales. Al interior del propio go-bierno hay más de un actor, porque este no es monolíti-co (esto lo trataremos más adelante). En torno a lasdemandas y objetivos y a los intereses y grupos de poderinvolucrados se organizan esas negociaciones, dandolugar a lo que denominamos Sistemas de Acción Con-cretos, que trataremos en el próximo capítulo.

2.4. Apoyos al Gobierno y recursos políticos

Además de la información sobre las demandas, elGobierno tiene y recibe, como insumo, recursos políticosque provienen del resto de la sociedad y de su entorno.Esta transferencia de recursos es posible porque los ciuda-danos y los actores sociales apoyan, activa o pasivamen-te, forzadamente o no, al funcionamiento del sistema polí-tico. El rechazo, o apoyo negativo, se traducirá en unaexacción de recursos políticos, en vez de una entrada.

Se pueden distinguir dos tipos de apoyos:

• Una primera categoría incluye a los apoyos espe-cíficos, así designados porque se refieren a deter-minados miembros del Sistema Político (un Jefe deGobierno, un Ministro, un Alcalde, etc.) o a accio-nes también concretas del Sistema (un aumentode impuestos, una negociación en Bruselas, unaley sobre medio ambiente, etc.). Estos apoyos -po-sitivos o negativos- son respuestas de la poblacióna las acciones del Gobierno en su conjunto o dealgunos de sus líderes; acciones que frecuente-mente son, a su vez, reacciones ante las deman-das de la sociedad y de su entorno.

390

• Los apoyos pueden ser también difusos o generali-zados, porque se refieren al conjunto del SistemaPolítico. Este tipo de apoyos se deriva de la per-cepción de los individuos sobre la utilidad globaldel Sistema Político y son muy importantes para susobrevivencia. La Revolución Francesa es un buenejemplo de la pérdida de apoyos difusos por par-te del Régimen Monárquico; y lo son también lasdemocracias que han sido suplantadas por dicta-duras sin que la población las defienda con sufi-ciente fuerza. Cuando los apoyos específicos pier-den fuerza, la población “deja de creer” o “notiene confianza” en un Ministro u otra autoridad;pero la situación es más grave cuando se debili-tan los apoyos difusos o generalizados, porque se“deja de creer” o “no se tiene confianza” en “elsistema”.

Relaciones entre apoyos y demandas y gobernabilidad

Un sistema político puede estar en peligro o en unasituación inestable si la cultura política no lo sustenta; sino es acorde con él. En otras palabras, si no le genera elapoyo indispensable; y se queda así sin recursos políticospara gobernar. Por ejemplo, si la cultura política predo-minante en la población no es participativa y democrá-tica, sino más bien de tipo autoritario, un gobierno de-mocrático tendría poco apoyo en la población y seencontraría en una situación de gran debilidad frente aintentos golpistas. La democracia necesita una culturapolítica democrática para consolidarse. Pero un sistemapuede también estar en peligro cuando el comporta-miento de los políticos genera descreimiento y apatía enla población, por ejemplo cuando predomina la corrup-ción en el ámbito de las decisiones públicas.

Los apoyos –pasivos o activos, difusos o específicos-tienden a mantener el Sistema Político en su conjunto oalgunos de sus componentes. El pago de impuestos, laaceptación del servicio militar, la obediencia a las leyesy a los decretos, la participación en las elecciones y en

391

las diversas formas de la vida política, el respeto de laconstitución, de los símbolos nacionales y de las autori-dades son algunos ejemplos.

De una manera general, las demandas influencianlas políticas y los objetivos, si bien no de una manera me-cánica, como ya hemos comentado; mientras que losapoyos procuran los recursos políticos de todo tipo quepermiten al sistema político extraer, controlar y distribuir,en otros términos, perseguir sus objetivos.

Con los recursos políticos se satisfacen las deman-das. La situación puede tornarse “ingobernable” si los re-cursos políticos necesarios para satisfacerlas son inferio-res a los disponibles. A estas situaciones se llega cuandolas respuestas del Gobierno no han logrado manejaradecuadamente la tensión entre las demandas y losapoyos. Si el Gobierno no logra identificar y ejecutar lasestrategias y políticas adecuadas corre el riesgo de de-rrumbarse. El espectro de las formas que puede revestireste derrumbe es amplio: desde el reemplazo de las per-sonas que están al frente del Gobierno (por ejemplo lasubstitución del Jefe de Gobierno en un sistema parla-mentario) hasta la transformación de la forma de go-bierno, de uno parlamentario a uno presidencial o a unadictadura militar.

Notemos que hay una interacción permanente en-tre los actores (Gobierno, ciudadanos y asociaciones deciudadanos, tales como clubes, sindicatos, asociacionesempresariales, etc.). No existe una “causa primera” o“acción inicial” que determine el curso del sistema sinoque a lo largo de su historia se han ido conectando lasacciones y reacciones de su componente (actores), de-terminando de esta manera su evolución en el tiempo.Esta es justamente la preocupación central de la estra-tegia: cómo intervenir para orientar esta evolución.

Desde el punto de vista de los objetivos de la acciónde gobierno –y muy importante para la gobernabili-dad–, se distinguen dos tipos de acciones del Ejecutivo:

Las que están orientadas a alcanzar los propios obje-tivos de las autoridades del gobierno. Ellas buscan man-

392

tener y ampliar los apoyos específicos requeridos para susupervivencia. En otros términos, con la intención de lo-grar sus objetivos las autoridades responden a las de-mandas para evitar el debilitamiento de los apoyos es-pecíficos. Estas acciones tienen por tanto un limitadocampo de maniobra y son sensibles a los requerimientosde los ciudadanos actuales con peso en los resultadoselectorales. El Gobierno necesita producir resultados sa-tisfactorios en relación con estos objetivos. Las accionespueden ser actos de autoridad (leyes, decretos, presta-ción de servicios públicos, etc.) y también otros actosasociados a la función de gobierno (como la distribu-ción de condecoraciones, los discursos, etc.).

Una segunda categoría de acciones comprende alas que buscan consolidar los apoyos difusos, con lascuales las autoridades tratan de fortalecer la creenciaen su legitimidad, en el interés general y en el sentido dela comunidad política. En este grupo se encuentran ob-jetivos tales como el logro de la paz en una sociedaddevastada por una larga guerra interna; o el cambio dela estructura productiva para reducir la tasa de paro ypara mejorar la equidad.

Gran parte de lo referente al desarrollo sostenible ya los cambios estructurales, en los cuales se han centra-do los viejos métodos de planificación, las reformas de laAdministración Pública y aún la cooperación para eldesarrollo, cae esencialmente dentro del segundo gru-po de acciones y objetivos. Pero a veces se ha olvidadoque, para llevarlas adelante, es necesario poder gober-nar, afianzar la gobernabilidad, lo que requiere atendertambién adecuadamente al primer tipo de acciones.De todas maneras, es necesario además observar queen la realidad del accionar político no es clara la fronte-ra entre ambos tipos de acciones: una política orientadahacia el “interés general” y la búsqueda de los apoyosdifusos y generalizados, como la paz, tiene efectos muyconcretos –y enemigos, también concretos– que caendentro del campo del primer tipo de acciones; igual-

393

mente, las del primer tipo generan efectos que caendentro de la segunda categoría de acciones.

El historiador Paul KENNEDY nos proporciona un buenejemplo de la pérdida de los apoyos difusos, como con-secuencia de la ineficacia de las respuestas del SistemaPolítico, lo que hizo que la situación se tornara ingober-nable:

“Aunque la Revolución Francesa tenía causas espe-cíficas –por ejemplo, el empeoramiento de las finanzasestatales durante la década de 1780–, muchos sentíanque existían razones más profundas para los levanta-mientos sociales. Una de ellas resultaba obvia para cual-quiera que hubiese visitado las hacinadas ciudades eu-ropeas u observado la creciente incidencia delsubempleo rural: la ingente cantidad de seres humanosnecesitados de alimentos, ropa, refugio y trabajo en so-ciedades que no estaban bien provistas para satisfacertales demandas, al menos a semejante escala. En elcampo, las casuchas rebosaban de niños. Las autorida-des urbanas necesitan contener una turbulenta oleadade mendigos. En las ciudades más grandes, una pobla-ción flotante de decenas de miles de parados dormíapor las noches al aire libre y al día siguiente deambula-ba por las calles. Cárceles, asilos, inclusas y manicomiosestaban llenos de despojos humanos que no habían lle-gado aún a la fosa común.”

El logro de objetivos de justicia social o referida a lasostenibilidad a largo plazo del desarrollo puede ser unadifícil y ardua tarea cuando estos objetivos no coincidencon los deseos de muchos votantes y los intereses degrupos poderosos. En el “mercado político” no están re-presentados de manera directa los ciudadanos de laspróximas generaciones, quiénes, si pudieran votar, apo-yarían las medidas orientadas a garantizar la sostenibili-dad del desarrollo. Tampoco están representados algu-nos ciudadanos que, aunque viven en el momentopresente, no votan; pero que, sin embargo, son afecta-dos por las decisiones del gobierno, como, por ejemplo,

394

los de otras regiones o países o los ancianos, niños o en-fermos. Otros votan pero pertenecen a minorías que noafectan significativamente los resultados electorales. Lasestrategias que intentan afianzar un desarrollo equitativoy sostenible deben, por tanto, hacer un esfuerzo de de-tección de las demandas y necesidades de los gruposno representados en el mercado político; y satisfacer lasque se considere deseables y posibles.

De acuerdo con su capacidad para desenvolverseen la arena política, el equipo de Gobierno asegurará -ono- su persistencia y la del Sistema Político. Es vital enton-ces la adecuada articulación y procesamiento de lasnecesidades y de las demandas y la formulación de lasestrategias y políticas, para lograr un manejo de la ten-sión que permita al menos reducir “la precariedad con-temporánea de la gobernabilidad”.

Problemas de gobernabilidad

(...) “Se empieza a hablar de ‘gobernabilidad’ cuan-do aparecen situaciones en las que las instituciones queostentan el poder legítimo en una colectividad no soncapaces de cumplir la misión que parecen tener enco-mendada. En otras palabras, la gobernabilidad, la ca-pacidad de gobernar, se convierte en objeto de refle-xión en el momento en que se manifiestan los límites deuna acción de gobierno.”

“Proliferan las invocaciones a la gobernabilidad ensituaciones postelectorales, como la vivida en España apartir de las elecciones de junio de 1993, en las que laexpresión se confina, estrictamente, a la cuestión de laviabilidad del gobierno que pueda salir de las coaliciónde partidos, o que lo sea un gobierno en minoría parla-mentaria. Es una condición del poder y la autoridad queatañe también a aspectos de mayor alcance que el dela viabilidad parlamentaria gubernamental, aunqueésta no esté ausente ni sea menospreciable. Al contra-rio, la gobernabilidad parlamentaria es una faceta delfenómeno más amplio de la gobernabilidad democráti-ca de la sociedad.”

395

“En condiciones de democracia liberal, la goberna-bilidad puede definirse como la cualidad de una comu-nidad política según la cual sus instituciones actúan efi-cazmente de un modo considerado como legítimo porla ciudadanía, permitiendo así el libre ejercicio de la vo-luntad política del poder ejecutivo merced a la obe-diencia cívica del pueblo. Esto significa que la goberna-bi l idad posee por lo menos dos dimensiones: lalegitimidad y la eficacia, ambas, claro está de naturale-za democrática. La primera quiere decir que la inmensamayoría de los ciudadanos cree o acepta que el go-bierno (tenga o no razón, haya o no sido votado por to-dos) tiene el derecho y el deber de mandar según lasfacultades que la Constitución le otorgue y que las gen-tes tienen que obedecerle. La segunda dimensión en-traña que esa misma mayoría exija del gobierno y desus órganos un cumplimiento de sus funciones: el pen-sionista espera el pago mensual de su pensión; el viaje-ro, la circulación regular de los trenes; el transeúnte, quela vía pública esté libre de malhechores, y así sucesiva-mente. A un nivel más exigente, que el comedimientonos aconseja no calificar de utópico, la eficacia signifi-ca también un cumplimiento estricto de las promesaspolíticas.”

Si así funciona el sistema político, las decisiones estra-tégicas deberán estar orientadas al afianzamiento de los“apoyos difusos” pero sin descuidar los “apoyos específi-cos”. Una buena estrategia tiene que conciliar adecua-damente a ambos. Si sólo se tienen en cuenta a estos últi-mos, se cae en el dominio de la democracia demercado: se atienden a las demandas inmediatas, perosin un Norte, sin un escenario, hacia el cual se deseaavanzar. Es como pilotar un barco en medio de la tor-menta, pero sin dirigirlo hacia un puerto deseado. Por otraparte, si sólo se toman decisiones en virtud de los apoyosdifusos, guiados solamente por el puerto deseado, las au-toridades se pueden corren más riesgos de encontrarseante una relación de fuerzas desfavorable en el corto pla-zo; y, por tanto, de no poder gobernar. Los vientos de la

396

tormenta habrán hecho zozobrar al barco. La estrategiaexitosa debe lograr, entonces, manejar las tormentas delpresente, pero orientando a la vez al sistema social haciael escenario deseado. Esto requiere el conocimiento delsistema político y la preparación y ejecución de acciones,negociaciones y alianzas en esta arena.

En el ámbito de las decisiones regionales y localeshay una mayor proximidad a los problemas; se sienten“a flor de piel”: el deterioro del medio ambiente o la nosolución de otros problemas los sufrirá el propio actor ysu entorno. Esta proximidad a los problemas estimula laparticipación ciudadana y a la vez la hace posible: la“democracia del ágora griega” parece un espacio talvez más propicio en lo local y regional. Se hace más fac-tible combinar la participación y la eficiencia.

Si así funciona el sistema político actual, las decisio-nes estratégicas estarán orientadas al afianzamiento delos “apoyos difusos” de la ciudadanía, teniendo encuenta los problemas de equidad, sostenibilidad y parti-cipación de los ciudadanos en el ámbito regional y lo-cal, según sean los juicios de valor de los líderes guber-namentales. Pero sin descuidar los “apoyos específicos”.Por ello, en la implementación de la Gestión Estratégicay Prospectiva que proponemos en el capítulo siguientesuponemos que:

• Los líderes políticos no pueden desconocer el resul-tado de las elecciones y por tanto el marketingpolítico;

• Y que a la vez deben preparar sus decisiones y de-ben actuar teniendo en cuenta el medio y largoplazo, los intereses de los “no representados” en laarena política y la sostenibilidad del desarrollo dela sociedad.

Teniendo en cuenta las ideas desarrolladas en losdos capítulos precedentes, explicamos a continuaciónuna metodología para elaborar planes estratégicos eimplantar la GESPRO en municipios con las característi-cas que hemos descrito en la introducción.

397

3. QUÉ HACER PARA ELABORAR EL PLAN ESTRATÉGICO EIMPLANTAR LA GESPRO

En este capítulo presentamos los pasos a ejecutarpara elaborar planes estratégicos y organizar la GESPRO.Está concebido como una guía, que explica cuales sonlas actividades que se deben realizar y cómo hacerlas.Para cada conjunto de actividades explicaremos por-qué son necesarias, cómo proceder y cuáles son los re-sultados que ellas deben producir 38.

ACTIVIDADES 1: LA DECISIÓN POLÍTICA DE PONER EN MARCHA LA GES-PRO.

Porqué son necesarias estas actividades

Hay un primer paso cuya importancia, con frecuen-cia, no se tiene en cuenta para poner en marcha la ges-tión y la planificación estratégicas, lo que es una de lascausas de sus fracasos. Nos referimos a la decisión políti-ca de poner en marcha la GESPRO. Como hemos expli-cado 39, “no se trata aquí de una decisión formal, sino deque las máximas autoridades se compenetren de laGESPRO”. Aquí los técnicos desempeñan un papel cru-cial, porque ellos deben transmitir a los líderes políticos,que son quienes toman las decisiones, los aspectos esen-ciales de la GESPRO (ver la parte I). Es importante quelos líderes políticos locales (el Intendente o Alcalde, losconcejales y otros líderes que participen en las decisio-nes 40) sean conscientes de que deben participar entodo este proceso, de que deben involucrarse. La GES-PRO es un proceso que requiere aportaciones desde las

398

————————38 Para más detalles, ver Legna, 2004: capítulo II.4.39 LEGNA, 2005: sección II.4.1.40 En algunos municipios la máxima autoridad es designada “Inten-

dente” y en otros “Alcalde”, por lo que a continuación nos referiremosa ellos como sinónimos. Además, en el texto que sigue, utilizaremos laexpresión “líderes políticos” para designar de manera abreviada a estosdecisores).

perspectivas política y científico-técnica, por lo que los lí-deres no pueden desvincularse de él. Por ello hay queconstituir un “estado mayor” para llevar adelante la GES-PRO, que designaremos CEDE (Centro de Decisiones Es-tratégicas), del que participarán los líderes políticos y lostécnicos, que forman parte de la Agencia de DesarrolloLocal 41 (ADL), cuyas sus funciones y conformación seránexplicadas más adelante.

Como proceder

Será necesario:• Que los técnicos expliquen los aspectos esenciales

de la GESPRO utilizando un lenguaje lo menos técni-co posible. Este lenguaje debe adaptarse a la for-mación de los líderes, a los cuales no se les puederequerir un conocimiento específico en esta mate-ria. Los técnicos olvidan esto con frecuencia, lo quegenera problemas de comunicación entre ellos y losdecisores políticos. Esta recomendación es aplicabletambién para la organización de los diálogos con losotros actores y líderes sociales, tal como se comen-tará más adelante. Los técnicos deben realizar es-fuerzos de comunicación de ideas y de adaptacióna los problemas de sus interlocutores. Identificar lospasos a seguir y hacer un diagrama de tiempos.

• Se deben además discutir (entre los líderes políticosy los técnicos) y determinar las principales formas ométodos de trabajo y los procesos de consulta. Enun ayuntamiento pequeño el contacto es diario ypersonal y esto facilita el intercambio de opiniones.

• Será necesario también calcular los recursos depersonal, informáticos y financieros que deberánponerse a disposición del proceso y tomar las deci-siones pertinentes para que estén disponibles enlos momentos que se requieran.

399

————————41 Este es un nombre genérico que adoptamos para designar al

equipo del ayuntamiento que trabaja en la elaboración del plan.

Los resultados esperados

Se debe lograr:

• Un organigrama de tiempos para elaborar el plane implantar la GESPRO y una estimación de los re-cursos (financieros, humanos, equipos, etc.) quesean necesarios.

• Que los líderes políticos tomen las decisiones nece-sarias para poner en marcha el proceso y que sesientan involucrados con el mismo.

ACTIVIDADES 2: ¿CUALES SON LOS PROBLEMAS O CUESTIONES ESTRATÉ-GICAS? ¿HACIA DONDE QUEREMOS IR? ¿CON QUIÉN?


Todo plan, toda estrategia, toda política se hacepara cambiar situaciones que se consideran insatisfacto-rias. En caso contrario, si todo estuviese funcionandocomo deseado y estimásemos que también en el futurono habría ningún problema relevante en la región (crisiseconómica, paro elevado, pobreza, etc.) ¿que razónhabría para hacer una plan?

Lamentablemente, esta situación idílica no existe enel mundo real. Los decisores que gobiernan las socieda-des se enfrentan permanentemente a problemas, quetienen que resolver. Tienen que generar respuestas frentea ellos. Entonces, el paso inmediato que debe darse enel proceso de planificación es la identificación de losproblemas claves. Decidir cuales son los problemas im-portantes y cuales no lo son es ya una decisión estratégi-ca fundamental. En nuestro mencionado libro hemosdesarrollado diversos modos para realizar este paso,pero aquí propondremos sólo uno, el que consideramosmás pragmático a aplicar en ayuntamientos que tienencaracterísticas similares a las ya descritas. Requiere laparticipación activa de los líderes políticos y las consul-tas a los diversos actores sociales (tanto individualescomo de asociaciones), lo que tiene su importanciapara la profundización de la democracia y el estímulode los miembros de la sociedad local para que partici-pen en el diseño de su propio futuro.

400

Como proceder

Veamos ahora como podemos realizar las activida-des 2, siendo conscientes de que no hay una sola “rece-ta válida” y que la que aquí se propone, que se apoyaen nuestra experiencia, debe ser adaptada a cada si-tuación particular.

Debemos determinar cuales son los “Problemas oCuestiones Estratégicas (CE)”. Los designamos así por-que son decisivos, críticos, para el futuro de la sociedadlocal en relación con los valores y fines importantes delEquipo de Gobierno de la Municipalidad (EG). Observe-mos la diferencia entre los dos problemas siguientes: “Enel barrio X hace una semana que los encargados delServicio de Recolección de Basura Barrido y Limpieza delmunicipio no recogen la basura”; “El 40% de la pobla-ción vive en una situación de pobreza extrema”. Hay,evidentemente, diferencias importantes entre esos dosproblemas. El primero es coyuntural y localizado (si el ser-vicio está funcionando bien en el resto del municipio); elsegundo, por el contrario, es un resultado de la estructu-ra social, económica y política del municipio y afectade manera significativa a valores muy importantes(como la justicia social). No queremos decir que la lim-pieza de la ciudad o del municipio no afecten tambiéna valores relevantes, sino que, dada la forma como elproblema se ha manifestado, sus efectos son limitados ylocalizados. Deberá ser resuelto, de todas maneras, me-diante la reorganización de las actividades cotidianas; ysi esto no es posible, puede ocurrir que sea una manifes-tación de una dificultad general del mencionado servi-cio, y que se transforme en un problema estratégico.

Precisemos la noción de CE: “Una CE significa ha-cerse una pregunta, o varias, en relación con la cual laorganización puede, y debe, hacer algo. Si, por el con-trario, nada se puede hacer, no es una CE.” 42 Obsérvese

401

————————42 Legna, 2005: 380.

que, desde la perspectiva de la acción, reconocer quela pobreza es un problema relevante conduce a pre-guntarse ¿que deberíamos hacer para resolver o mitigareste problema? Por eso hablamos indistintamente deproblemas o cuestiones estratégicas. Véanse algunosejemplos de CE: ¿Qué deberíamos hacer para

• reducir de manera sostenida el porcentaje de po-blación que se encuentra en situación de pobrezaextrema?

• reducir la mortalidad infantil?• atraer actividades industriales que generen empleo?• reducir la tasa de paro?• aumentar los ingresos del presupuesto municipal?• reducir la contaminación que produce la industria

de procesado de pollos, sin afectar al empleo queella genera?

• atraer más turistas para aumentar el ingreso y elempleo locales?

¿De dónde, cómo, pueden surgir estas ideas de CE?Hay varios orígenes posibles.

• Hay cuestiones estratégicas que surgen de los va-lores, la ideología y el programa del equipo de go-bierno. Por ejemplo, cuando, atendiendo a estostres factores condicionantes de las decisiones, elequipo de gobierno decide dar prioridad a la me-jora de la situación de las comunidades indígenaso al embellecimiento de los barrios más ricos de laciudad y al aumento de la provisión de servicios(limpieza, agua potable, cloacas, etc.) a ellos. He-mos puesto estos dos ejemplos porque cada unade esas dos prioridades es coherente con valoresdistintos. La conexión entre valores e ideología y laselección de CE es clara.

• Por otra parte, nos encontramos con las cuestionesestratégicas que los miembros de la sociedad lo-cal y aún algunos externos –ciudadanos, organiza-ciones profesionales, comunidades o grupos depresión de otros países y regiones, organizaciones

402

internaciones, etc.– plantean a las sociedad local.La lista de demandas o de problemas a resolverpuede ser muy extensa y variada, como así tam-bién la forma como son expresados. Puede solici-tarse la construcción de un puente, un subsidiopara una escuela, el otorgamiento gratuito de te-rrenos municipales para un parque industrial, laconstrucción de una iglesia en una comunicad in-dígena, etc. Y esas solicitudes pueden hacerse delas más diversas maneras, desde una amablecharla con el intendente hasta la organización deviolentas huelgas, el corte de rutas, etc.

• Las CE pueden surgir también de los desafíos queresultan de hechos externos a la sociedad y al go-bierno locales, los que también pueden ser muyvariados: pueden derivarse de fenómenos natura-les, como una inundación; o de decisiones deagentes externos, como la construcción de unpuente sobre un río cercano, pero no pertenecien-te al área del municipio, que aumenta el tránsitode camiones pesados por la ciudad.

Como lo saben bien los alcaldes, el hecho concretoes que problemas y CE hay muchos. Hay que hacer unaselección y una redefinición de ellos. Veamos como pro-ceder.

Obviamente, dentro de ese cúmulo de problemashay que seleccionar las CE que se consideran prioritarias.Para ello, consideramos conveniente realizar lo siguiente:

• En primer lugar es conveniente realizar un inter-cambio de ideas –en el seno del CEDE– para ha-cer una primera selección de la CE y de los gran-des fines que se tratarán de lograr en relación concada una. Por ejemplo, una vez reconocido quela pobreza es un problema importante, se trata deprecisar en cuales grupos se concentrará la ac-ción, al menos en los primeros años. Se trata degrandes ideas, no se necesitan, en esta fase, másprecisiones. Es importante también detectar cuales

403

serán los aliados en relación con esta CE, quienes seopondrán a su solución o a las acciones que impli-can su solución quienes permanecerán en una acti-tud neutral. No debe olvidarse que para llevar ade-lante el plan se necesita que la relación de fuerzasle sea favorable. Es imposible la implementación decualquier plan que genera más reacciones podero-sas en contra que a favor. Recordemos el CEDEestá constituido por el intendente y su equipo y almenos los técnicos de mayor nivel de la ADL. Unos yotros son necesarios para realizar esta actividad. Escrucial la participación de los primeros, por su cono-cimiento de los problemas y demandas locales, delas relaciones de poder y porque, además y muyimportante, la selección de las CE depende fuerte-mente de sus valores e ideología.

• Complementariamente, se deben hacer consultasy discusiones con los diversos agentes socialespara tener conocimiento de los problemas queellos consideran prioritarios. Será conveniente or-ganizar reuniones de las que participen los intere-sados, los miembros de la ADL y el intendente y suequipo. Estas consultas son además, como ya semencionó, una forma de fortalecer la democraciay de hacer que los ciudadanos se consideran teni-dos en cuenta por las autoridades y miembros ac-tivos de la sociedad.

De estas consultas resultará, con toda seguridad,una reformulación de las CE detectadas en las reunio-nes mantenidas en el CEDE. Todo el proceso es iterativo,siempre se estás corrigiendo los resultados de las diversasactividades que iremos describiendo.

Resultados de estas actividades

Se dispondrá de:

• Un primer conjunto de CE, que son, a la vez, unaprimera selección de las áreas en las que se con-centrará la acción gubernamental para los próxi-mos años.

404

• Se conocen los posibles aliados y opositores a lasfuturas acciones (y es conveniente además, quedesde ya, los líderes políticos piensen en la estrate-gia política para llevar adelante el plan).

• Si, en las conversaciones con los líderes, es posibledetectar prioridades entre las CE, mejor será.

ACTIVIDADES 3: DEPURACIÓN DE LAS CUESTIONES ESTRATÉGICAS Y PRI-MERA EXPLORACIÓN DEL ESPACIO DE LAS ACCIONES POSIBLES.

Porqué es necesario depurar las CE

Como hemos comentado, “Es frecuente que, en suprimera versión, como material en bruto, las CE esténmal definidas y planteadas. A veces el problema no estal; en otras ocasiones se esconde al verdadero, de fon-do; y, también, en algunas circunstancias, la forma deplantearlas induce soluciones inconvenientes. “ 43

En el curso de nuestros trabajos nos hemos encontra-do con situaciones en las que las CE están mal definidas.Veamos un ejemplo. Supóngase que varios grupos de lasociedad local y sus gobernantes están preocupadospor el aumento de la violencia. A la vez, sin realizar unestudio de sus causas, consideran que los responsablesson personas que pertenecen a una cierta categoría so-cial (definidos según raza, origen, barrio donde viven, ni-vel de ingresos, etc.). Es probable que la CE, según suprimera versión, sea expresada de la manera siguiente:

• Qué debemos hacer para reducir la delincuencia,que ha aumentado como consecuencia del com-portamiento de “X”. “X” representa al grupo socialque se considera responsable de la situación inde-seable.

Como se observará, si es formulada de esta manerala CE, la solución resulta evidente: habrá que actuar so-bre este grupo social, tal vez con medidas represivas y li-

405

————————43 Legna, 2005: sección II.4.1.

mitando su ingreso a la región, si migran desde otras par-tes del país.

Sin embargo, la investigación sobre las causas delaumento de la delincuencia puede demostrar que estegrupo social no es el responsable y que además haceaportaciones importantes al aumento de la actividadeconómica local. La CE así formulada no es entoncescorrecta. Ahora bien, podría pensarse entonces que nohay problemas con el grupo social “X”. Sin embargo, noes así, porque si bien él no es responsable del fenómenoque preocupa, como consecuencia de los prejuicios,existe una animadversión de parte de la sociedad local,y tal vez de sus gobernantes, hacia “X”. La investigaciónha demostrado que existe otra CE, que podría definirsede la manera siguiente: “Qué podemos hacer para faci-litar la integración social de “X” y evitar las desconfian-zas y recelos entre ellos y otros grupos del municipio”. Ve-mos así cómo una CE mal definida escondía otroproblema; y que aplicar soluciones para un falso proble-ma no es un ejercicio gratuito, pues puede generar ma-les mayores o no existentes.

Como proceder

Una vez definidas las CE “en bruto” (en el paso ante-rior), el paso siguiente consiste conviene dividirlo en dossubprocesos:

3.1. Depuración de las CE, estudio de sus causas y con-secuencias y conocimiento de los cursos de acciónposibles.

• comprobar si realmente el problema que se pre-tende solucionar existe (“queremos solucionar lacrisis del turismo”: ¿existe realmente una crisis delturismo?) y si está bien definido;

• Conocer sus causas y las interrelaciones entre és-tas;

• Conocer las interrelaciones entre las CE (por ejem-plo, sean dos CE: la pobreza y marginalidad; y de-

406

lincuencia; la primera puede ser un factor impor-tante determinante de la segunda) 44;

• En una primera aproximación, hacer un “peinado”(como se dice en el argot policial) para detectartodos los posibles cursos de acción a seguir;

• Detectar las consecuencias derivadas de la no so-lución y de la solución del problema con cada unode los cursos de acción posibles. Será necesarioconocer las consecuencias de las fallas en el ma-nejo de las CE y de la ausencia de respuestasefectivas. ¿Que pasará si continúa creciendo lapobreza? ¿Si aumenta la delincuencia?

• Conocer a los actores influyentes que se veránafectados positiva o negativamente por los diver-sos cursos de acción y estimar su peso en las rela-ciones de poder, sus objetivos y las posibles nego-ciaciones. No debe olvidarse que aquéllos no sepodrán ejecutar, si los que se oponen tienen másfuerza que los que apoyan las medidas.

• Conocer quiénes son los beneficiarios o destinata-rios de la acción (también designada como po-blación objetivo), aunque no sean actores influ-yentes –por ejemplo, grupos sociales de menoresingresos, con escaso poder, o beneficiarios difusos,como los ciudadanos cuya calidad de vida mejo-rará porque se ha reducido la contaminación enuna parte de la ciudad–;

• Elaborar estrategias para movilizarlos a favor de lasacciones a emprender.

Es importante notar que cada curso de acción pro-ducirá resultados distintos; se deben, por tanto, estudiar

407

————————44 Los miembros de la ADL pueden elaborar, con la información

disponible un modelo cualitativo, como el explicado en Legna 2005,que incluya las interrelaciones entre las CE, sus causas y consecuen-cias. Se tendrá así una visión más global de la situación. No propone-mos una investigación adicional, sino solamente la construcción delmodelo con la información disponible y el conocimiento que los técni-cos tienen del medio.

los efectos de cada uno de ellos. Tal vez sorprenda allector que hayamos propuesto que se estudien los efec-tos de la solución y de la no solución del problema. Si nose soluciona, los efectos indeseados persistirán; esto es,tal vez, fácilmente comprensible. Ahora bien, es proba-ble que se suponga que la solución del problema sólotraerá consigo efectos favorables. Pero no es siempreasí. Las estrategias y las políticas, aplicadas a los sistemassociales son como las medicinas; tienen contraindicacio-nes y producen también efectos indeseados. Por ejem-plo, tal vez la crisis del turismo se pueda solucionar conun aumento del arribo de turistas poco preocupados porel medio ambiente, con lo que éste se degradará.

3.2. Decisión política y detalle de los cursos de acciónelegidos.

Con todo el material elaborado en 3.1 las autorida-des, en el seno del CEDE, eligen los cursos de acción aseguir para cada CE;

Para cada CE se definen además las líneas estraté-gicas, los objetivos, metas y acciones, con los calenda-rios respectivos. 45

Se elabora una visión de conjunto de las CE que sehan seleccionado, de las prioridades y de las relacionesentre ellas.

Resultados esperados

En síntesis, como resultado de las actividades 3 sedispone de:

• CE depuradas; se conocen sus componentes, suscausas y sus efectos y los agentes sociales que es-tán actuando en cada una de las arenas.

408

————————45 Un ejemplo de cómo pueden presentarse se encuentra en Leg-

na 2005: sección I.3.1.a). Los cursos de acción pueden implicar la reali-zación de planes específicos, por ejemplo, para la artesanía, la agroin-dustria local, etc. Las herramientas metodológicas para elaborar estosplanes se encuentran expuestas en Legna 2005: parte I.

• Se han estimado las consecuencias que se produci-rían si no se logran respuestas adecuadas a las CE.

• Se sabe cuales son las CE que se consideran másimportantes y las prioridades entre ellas; lo que sig-nifica también conocer las áreas prioritarias parala acción. Para ser más precisos, ellas son las áreasprioritarias.

• Para cada CE se habrán definido además líneasestratégicas, objetivos, metas y acciones, con loscalendarios respectivos.

Recursos humanos y financieros para desarrollar estasactividades.

Es conveniente hacer algunos comentarios sobre laorganización de las tareas y los recursos humanos dispo-nibles. No se puede exigir a la ADL que disponga de to-dos los recursos humanos necesarios para estudiar las CEy encontrar soluciones, pues en muchos casos será ne-cesaria la ayuda de especialistas. Por ejemplo, si hay unproblema de agua potable o de salud de la población,habrá que recurrir a ingenieros y médicos especializa-dos, entre otros profesionales. Por ello, las autoridadesdel ayuntamiento deberán solicitar la colaboración delas instituciones públicas que disponen de personal ca-pacitado para tratar estos problemas. De manera similarse procede con las organizaciones profesionales locales,movilizándolas para que presten su colaboración para laelaboración y ejecución del plan. Una tercera fuente derecursos humanos y financieros es la cooperación inter-nacional para el desarrollo.

ACTIVIDADES 4: CONOCIMIENTO DE LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA, DE

SUS FORTALEZAS Y DEBILIDADES.


En las actividades precedentes la atención se dirigehacia el entorno externo del sector público. Pero, comoya ha sido explicado, las organizaciones gubernamenta-les son los instrumentos con los que los líderes cuentan

409

para captar e interpretar la información; y para diseñary ejecutar las políticas. Los éxitos y fracasos dependenen gran parte de ellas. Por ello, estas actividades se diri-gen hacia adentro de la administración pública y estánencaminadas a conocer:

• Sus programas operativos corrientes (vinculadoscon las políticas que se ejecutarán) y los resultadosque han generado.

• Sus debilidades, amenazas, fortalezas, oportunida-des y obstáculos y la validez de sus estrategiaspara realizar los cursos de acción previstos paracada CE (se elaborará un DAFOO para cada or-ganismo del ayuntamiento en relación con cadaCE y, si es posible, se hará también el Análisis Inter-no y Externo de cada organismo o departamentomunicipal 46).

Como proceder

No se trata de hacer un estudio exhaustivo de la ad-ministración local. Sólo se pretende constatar si los orga-nismos municipales están capacitados para ejecutar laspolíticas que han sido diseñadas; pues éstas no se po-drán ejecutar si requieren un grado de eficacia del queaquéllos no disponen. Esta ha sido una de las causas im-portantes de los fracasos en materia de planificación,que hay que evitar.

Es deseable que se consulte a la población a fin depercibir cómo los ciudadanos evalúan los servicios públi-cos (distinguiendo los diversos grupos, por ejemplo, pa-dres de niños en edad escolar, niños en edad escolar,consumidores de agua provista por el gobierno, gruposecologistas, etc.). La experiencia ha puesto en eviden-cia que de éstas consultas pueden surgir ideas importan-tes para mejorar la administración pública local.

410

————————46 Ver Legna, 2005: sección I.3.1.

Finalmente, y no menos importante, es oportuno re-cordar que el intendente, el equipo de gobierno y los con-cejales tienen un conocimiento de la administración su-mamente útil para la evaluación de las organizaciones yde los servicios públicos. Por tanto, deben ser consultadospara elaborar los DAFOO y los Análisis Interno y Externo.

Resultados de las Actividades

Como resultado de estas actividades:

• se sabrá si los distintos ámbitos de la administraciónlocal estarán en condiciones de responder al retoque significa implementar las políticas previstas enel plan;

• en el caso de que algunos no estuviesen lo sufi-cientemente capacitados, se habrá definido lasmedidas para fortalecerlos.

ACTIVIDADES 5: LA ESTRATEGIA GENERAL: VISIÓN DE CONJUNTO DE LAS

CE Y DE LOS GRANDES CURSOS DE ACCIÓN.

Estas actividades están orientadas a lograr una vi-sión de conjunto, coherente, de las grandes áreas don-de se concentrarán los esfuerzos (que son las que corres-ponden a las CE) y las principales líneas de acción, paraasegurarse de que son coherentes. En otras palabras, setrata de definir la estrategia general que permite dar co-herencia a la acción de gobierno.

Recordemos que una estrategia es

“un conjunto ordenado de decisiones de ca-rácter combinatorio (...) limitado a algunas decisionesimportantes, frente a ciertas decisiones importantes delo de los adversarios, y suficientemente reducido paraque sea posible explicarlo de manera simple y verbal,comprensible sin recurrir a ningún simbolismo especial”

“Desde la perspectiva de la acción de gobierno laestrategia se refiere a las grandes decisiones o cursos deacción que se adoptarán en el futuro para el logro delos objetivos o el avance hacia los escenarios deseados.Por ejemplo, grandes líneas de acción sobre el desarro-

411

llo de ciertos sectores productivos, sobre la integracióncon otros países o regiones, sobre los acuerdos con gru-pos políticos o para ganar una guerra, etc. Estas decisio-nes y acciones deberán ser ordenadas de manera se-cuencial y combinadas entre sí. Esto significa que laestrategia no está constituida por una sola opción(ejemplo, invertir fuertemente en el sector X o prepararun pacto con una sola fuerza política sin preparar opcio-nes si este fracasa), sino por un conjunto de opciones(invertir prioritariamente en X, Y, Z, mejorar el ingreso delos grupos más pobres, pactar con determinado partido,engañar a determinado grupo de poder, etc.) que secombinan entre sí de forma coherente; estableciendoademás la secuencia (durante los dos primeros años seconcentrará la inversión en X y luego en Y y Z; se pacta-rá primero con el grupo político A y luego tal vez con elB, los empresarios C y los sindicatos D, etc.).

Es útil establecer las diferencias entre estrategias ypolíticas. La estrategia, como se ha visto, establece lasgrandes opciones, los trazados gruesos del “camino” odel “como” llegar a los objetivos. En otras palabras, es elmacro ordenamiento de los medios para el logro de losfines (...) las políticas tienen las mismas características ycomponentes que las estrategias, pero se elaboran en elcontexto de éstas últimas. “

Las grandes acciones que constituyen la estrategia sepreparan y ejecutan para lograr ciertos fines, para avan-zar hacia escenarios deseados. En el caso particular de laaproximación metodológica que adoptamos aquí, la es-trategia permite avanzar hacia la solución de las CE. 47

Como proceder

Aconsejamos acometer esta actividad de la mane-ra siguiente.

• En primer lugar, la ADL prepara una tabla que in-cluya, para cada CE los objetivos a lograr, las ac-

412

————————47 KAUFMAN, A. FAURE, LE GARRET, A., 1966.

ciones a realizar con un calendario de tiempos ylos recursos de todo tipo necesarios para ejecutarlas acciones. En principio, esto ya se debería haberhecho para cada CE con las actividades 3; ahorase trata de tener una visión de conjunto.

• La ADL realiza una evaluación global de la capa-cidad para ejecutar todas las acciones. En otraspalabras, debe estimar si con los recursos disponi-bles (de todo tipo) es posible realizar las accionesprevistas en los plazos establecidos. En principio,esto debería haber sido hecho para cada CE, enla actividad 3, pero ahora, igualmente como secomentó en el punto anterior, se trata de haceruna evaluación general.

• Con la información precedente la ADL preparauna tabla resumen que incluya lo siguiente 48:

• Se realizan intercambios de ideas en el seno delCEDE para tener una visión global de todas las CE yde sus respectivos objetivos, acciones y tiempos.Convendrá preguntarse, y asegurarse de que la res-puesta es afirmativa, a las siguientes preguntas: 50

413

————————48 Para simplificar la metodología hemos evitado trabajar con es-

cenarios. En el caso de que se dispusiese de recursos humanos y finan-cieros suficientes sería conveniente elaborarlos, para los cual aconse-jas consultar Legna 2005, particularmente el capítulo I.2.

49 Esta tabla es sólo una guía, que habrá que adaptar en cada caso.Las circunstancias específicas aconsejarán poner más o menos detalles.

50 Se pondrán los tiempos pero no de forma detallada, solamentepara que sirvan a la discusión que se comentará luego. Igualmente encuanto a la columna precedente, se trata de escribir los grandes cur-sos de acción.

CE Objetivos a Principales Tiempos49

lograr acciones aejecutar

• ¿La estrategia contribuye al avance hacia lasolución de las CE (o el escenario deseado)?

• ¿Produce efectos favorables en relación conlos valores u otras estrategias que se deseamantener?

• ¿La estrategia tiene, al menos, una políticapara cada CE?

• ¿Las políticas se refuerzan mutuamente entresí? ¿o, al menos, son compatibles?

• ¿Las instituciones públicas y privadas que tie-nen que ejecutar acciones para las políticasson capaces de realizarlas?

• ¿Se dispone de los suficientes recursos presu-puestarios para ejecutar las políticas?

• ¿En el conjunto de la sociedad, se dispone delos recursos necesarios para ejecutar las políti-cas?

• ¿Es viable la estrategia desde el punto de vis-ta de las relaciones de fuerza que actúan enla sociedad y en su entorno (grupos de pre-sión, organizaciones internacionales, gruposde ciudadanos, etc. que se opondrán a la es-trategia o la apoyarán)?

• Finalmente cabe preguntarse si no existen otroscursos de acción que mejoren la estrategia. Si asífuese, ésta se corregiría y sería conveniente volvera hacerse las mismas preguntas.

Productos de las Actividades

• Seleccionada la estrategia que se considera másconveniente.

• Diseñadas las políticas para la estrategia seleccio-nada, y sus objetivos, metas, acciones y calenda-rios para su realización.

*********************Con estas actividades se termina el diseño del plan

y comienza su ejecución.

414

ACTIVIDADES 6: PROCESO PERMANENTE DE CONTROL ESTRATÉGICO

(PPCE)51

La necesidad del control para el ajuste de la estrategia.

A la vez que se ejecuta el plan, es necesario hacerel seguimiento de las acciones, de sus resultados y de laevolución del “campo de batalla”, para ajustar el plan.En caso contrario, éste quedaría desactualizado y sus re-sultados serían, ciertamente, malos. ¿Qué diríamos de unjugador de ajedrez que no adapta su estrategia en fun-ción del desarrollo del juego? ¿o de un general en elcaso de una batalla? Sin embargo, esto ha sido olvida-do con frecuencia en los ejercicios de planificación.

Como proceder

En un ayuntamiento con las características que he-mos mencionado en la introducción, el sistema de segui-miento debe ser sencillo y poco costoso 52. Debe tenersepresente también que en estos ayuntamientos todobuen alcalde hace un seguimiento cotidiano, medianteel contacto directo con los actores sociales, que es muyvalioso. Se trata entonces de complementarlo con otrotipo de información.

Proponemos que la ADL realice las siguientes activi-dades:

• Captar información sobre el avance en el cumpli-miento de los objetivos. Por ejemplo, si se hubiese di-señado un programa de desarrollo de la artesaníalocal, deberán constatarse los resultados logrados.

• Captar información sobre factores o variablescuya evolución afectaría al logro de los resultadosprevistos, de manera de adelantarse a posibles

415

————————51 Las preguntas siguientes han sido tomadas de Legna 2005: sec-

ción II.4.1., actividades 6.52 El término “control” lo utilizamos con el significado que se le

asigna en cibernética.

malos resultados. Por ejemplo, si se trata de una re-gión agrícola, y se produce un sequía. Todavía elresultado (la producción agrícola) no se produjo,pero conociendo el estado de los factores que laafectan podremos estimar cual será. Consecuen-temente, habrá que diseñar medidas para evitaresos malos resultados o para reducir sus efectos.

• Detectar cuáles son las políticas y acciones que seestán aplicando bien y cuáles mal; explicar por-qué esto último está sucediendo y diseñar correc-ciones a las políticas.

• Elaborar un sistema de indicadores, de “semáfo-ros”, cuyas luces rojas indican situaciones de peli-gro, antes las cuales hay que reaccionar. En elanexo 1 presentamos una guía para elaborar unsistema de seguimiento para sectores y empresasclaves.

• Con la información precedente, obtener conclu-siones para corregir la estrategia y las políticas.

Finalmente, discutir los resultados precedentes en elseno del CEDE y tomar decisiones para el ajuste de la es-trategia y de las políticas.

“Las actividades que hemos descripto deben estarejecutándose permanentemente. Son las funciones dela GESPRO. No se ejecutan siguiendo una secuencia li-neal, sino que, por el contrario, cada uno de sus produc-tos es ingresado como insumo de cada una de las otras,para realizar los ajustes pertinentes; todo ello de maneracontinua, sin establecer plazos prefijados, para que elproceso de toma de decisiones no sea rígido.” 53

“...hay algunas diferencias fundamentales entre loque aquí proponemos y algunas prácticas frecuentes enmateria de elaboración de planes, aún los autodenomi-

416

————————53 En Legna 2005: sección II.4.1., actividades 7 hemos dado más

detalles sobre este sistema, cuando se trata de una situación máscompleja.

nados “estratégicos”. Para nosotros, lo fundamental esun proceso de toma de decisiones que esté atento a ladinámica del entorno y que produzca respuestas rápi-das...”...”Esas respuestas (los productos de la GESPRO)son los elementos que debe contener un plan. Para queéste conduzca a buenas decisiones, la “fábrica” (la GES-PRO) es fundamental. Y debe estar inserta en la organi-zación; no puede ser una institución o equipo exógeno.Y los líderes que toman las decisiones deben ser tambiénlos líderes de la GESPRO 54.

La esencia de la GESPRO no es la existencia de unproceso formalizado de toma de decisiones. Volvamos alo que comentamos en las primeras páginas de este tex-to: ellas es

• la identificación sistemática de las oportunidades yde las amenazas presentes y futuras, en combina-ción con otros datos relevantes, para hacer mejo-res decisiones corrientes;

• teniendo en cuenta el diseño de un futuro desea-do y la identificación de los caminos para llegarhasta él.

ANEXO 1. SEGUIMIENTO Y DETECCIÓN DE LOS FACTORES DE RIESGO DE

LAS PYMES

Lo que se presenta a continuación es una guía paraevaluar el estado de salud de una empresa (principal-mente PYMES o microempresas) o sector y para hacerrecomendaciones orientadas a superar sus problemas.En primer lugar, en la sección “1.1. Planilla de informa-ción de empresas claves” se encuentra una guía pararecoger información, que es presentada bajo la formade una serie de preguntas, agrupadas en capítulos. Loscapítulos y preguntas se han diseñado teniendo encuenta las más importantes causas de fracasos de lasPYMES y microempresas y de los sectores en que se

417

————————54 Legna 2005: sección II.4.1.

agrupan. Se puede poner en soporte informático y tra-bajar en red, si se diseña un sistema central de informa-ción. Se basa en un trabajo que hemos realizado para elCabildo de Tenerife, con la finalidad de establecer unsistema de apoyo a las PYMES y microempresas.

En la segunda sección “1.2. Diagnóstico estratégicode una empresa cuyos indicadores revelan una situaciónde peligro”, presentamos un ejemplo de cómo se puedeelaborar un diagnóstico de la empresa a partir de las res-puestas dadas en la planilla. Las respuestas marcadascon un asterisco son las que se utilizaron hacer el diag-nóstico. Finalmente, siguiendo el mismo ejemplo, en latercera sección (1.3. Recomendaciones) mostramoscomo el sistema permite hacer recomendaciones parasubsanar los problemas de la empresa.

418

419

I - TAMAÑO DE LA EMPRESA, LIDERAZGO Y ORGANIZACIÓN

I.1. ¿CUÁNTOS DIRECTIVOS TIENE LA EMPRESA?

I.1.1. Es empresa unipersonal.

* I.1.2. La empresa tiene entre 2 y 4 directivos.

I.1.3. La empresa tiene más de 4 directivos.

I.2. ¿CUÁNTOS EMPLEADOS TIENE LA EMPRESA?

I.2.1. La empresa no tiene empleados (es unipersonal).

* I.2.2. La empresa tiene entre 2 y 4 empleados.

I.2.3. La empresa tiene más de 4 empleados.

I.3. ¿EJERCE LA ACTIVIDAD BAJO UNA FORMA JURÍDICAQUE LIMITA LA RESPONSABILIDAD FRENTE A TERCEROS?

* I.3.1. Si.

I.3.2. No.

I.4. ¿CÓMO SE TOMAN LAS DECISIONES EN SU EMPRESA?

I.4.1. Casi todo pasa por el Gerente, o lo decide unapersona (caso empresa unipersonal).

* I.4.2. Existe una cúpula directiva que concentra la ca-pacidad de decisión.

I.4.3. La toma de decisiones está homogéneamentedescentralizada a todos los niveles de la empresa.

1.1. PLANILLA DE INFORMACIÓN DE EMPRESAS CLAVES

420

*

*

I.5. ¿CÓMO SE RELACIONAN LOS MIEMBROS DE SU EMPRESA?

I.5.1. Dada la concentración de decisiones en la ge-rencia, la coordinación es informal y alcanza sólo a lascuestiones operativas, del día a día. No hay problemasimportantes de relaciones humanas y de coordinación.

I.5.2. Dada la concentración de decisiones en la ge-rencia, la coordinación es informal y alcanza sólo a lascuestiones operativas, del día a día. Hay problemas im-portantes de relaciones humanas y de coordinación.

I.5.3. Hay una coordinación formal entre los principa-les responsables de la empresa, más allá de las cues-tiones operativas. No hay problemas importantes derelaciones humanas y de coordinación.

I.5.4. Hay una coordinación formal entre los principa-les responsables de la empresa, más allá de las cues-tiones operativas. Hay problemas importantes de rela-ciones humanas y de coordinación.

I.5.5. Aparte de la relación entre la cúpula directiva,existe una coordinación, incluso formal, que alcanzamás allá del primer nivel de decisión. No hay proble-mas importantes de relaciones humanas y de coordi-nación.

I.5.6. Aparte de la relación entre la cúpula directiva,existe una coordinación, incluso formal, que alcanzamás allá del primer nivel de decisión. Hay problemasimportantes de relaciones humanas y de coordinación.

I.6. ¿CÓMO EVOLUCIONA LA PLANTILLA DE LA EMPRESA?

I.6.1. La plantilla total es bastante estable en el tiem-po. Sólo cuando vemos muy claras las necesidades,pensamos en su posible ampliación.

I.6.2. Vamos incorporando personal según lo van re-quiriendo los nuevos proyectos que acometemos.

I.6.3. Cuando elaboramos el presupuesto anual,analizamos y decidimos también las necesidades depersonal para cumplir los objetivos.

II - DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

II.1. ¿SE HA PREGUNTADO ALGUNA VEZ CUAL ES LA ESTRATEGIA

DE SU EMPRESA Y SU POTENCIAL EN EL MERCADO?

421

*

*

*

*

II.1.1. El día a día nos absorbe de tal manera, que no ha-cemos ningún tipo de previsión más allá del presente, sin ha-cer previsiones ni para el ejercicio en curso.

II.1.2. El día a día nos absorbe de tal manera, que no hace-mos ningún tipo de previsión más allá del ejercicio en curso.

II.1.3. A pesar del agobio del día a día, siempre hacemosun esfuerzo por tener una visión de la empresa a dos o tresaños.

II.1.4. Sí, nuestra empresa tiene perfectamente definido loque es y lo que quiere llegar a ser a largo plazo (cinco o másaños).

II.2. ¿CÓMO DEFINIRÍA EL GRADO DE PROFUNDIDAD UTILIZADO ALA HORA DE PENSAR EN EL FUTURO DE SU EMPRESA?

II.2.1. Absolutamente genérico. En lo único que pensamoses en cumplir unos objetivos de ventas y de beneficios (nor-malmente para el año en curso).

II.2.2. Además de los objetivos de ventas y beneficios cla-ramente definidos, analizamos la posición competitiva denuestra empresa respecto a la competencia.

II.2.3. Además de los objetivos de ventas y beneficios y delanálisis de la posición competitiva de nuestra empresa, ma-nejamos previsiones de evolución del sector y del entornoeconómico.

II.3. ¿QUÉ HERRAMIENTAS UTILIZA SU EMPRESA PARA PLANIFICAR?

II.3.1. Utilizo los datos de que dispongo a través del funcio-namiento diario de la empresa.

II.3.2. Hacemos un esfuerzo en reunir información relevan-te, pero sin que estén establecidos previamente los datos arecopilar ni las fuentes, así como tampoco el sistema de aná-lisis de éstos.

II.3.3. Utilizo métodos sistemáticos de búsqueda de infor-mación y métodos consistentes de análisis definiendo una se-rie de indicadores de gestión (financieros, satisfacción declientes, etc.).

II.4. ¿CÓMO FORMALIZA LA PLANIFICACIÓN EN SU EMPRESA?

II.4.1. No se utiliza ningún tipo de formalización escrita, por-que no se considera necesario.

II.4.2. En casos puntuales, se formaliza por escrito un plande acción interviniendo en su redacción todas las personasimplicadas.

II.4.3. Mi empresa plasma por escrito la planificación decualquier actividad relevante para el futuro de la empresa,habiendo implantado un proceso sistemático de elaboracióny difusión entre todos los implicados e interesados.

422

*

*

*

III – FINANCIACIÓN Y ESTRUCTURA DE COSTES

III.1. ¿CUÁL ES LA SITUACIÓN FINANCIERA DE SU EMPRESA?

III.1.1. Más que ajustada. Tiene que recurrir a finan-ciamiento de muy corto plazo y frecuentemente está“en rojo” en los bancos, por lo que tiene que pagar al-tos intereses.

III.1.2. Normal. No nos sobra el dinero, pero tampocotenemos problemas.

III.1.3. Desahogada.

III.2. ¿CÓMO ES LA ESTRUCTURA DE COSTES DE SU EMPRESA?

III.2.1. Predominio de los costes de personal sobre losotros componentes.

III.2.2. Estructura financiera más convencional, conun cierto equilibrio entre activo circulante y activo fijo,financiado también equilibradamente entre pasivo cir-culante y fondos propios y préstamos a largo plazo.

III.2.3. Gran proporción de activos fijos (edificios, ma-quinaria), financiados con recursos propios y préstamosa largo plazo. Empresa con alto valor de equipamientoproductivo.

III.2.4. Gran proporción de capital circulante (exis-tencias de materias primas, productos en curso y termi-nados, así como crédito a clientes), financiado conpasivo circulante (crédito de proveedores y deudabancaria a corto plazo). Empresa más bien comercial.

III.3. ¿LOS COSTES TOTALES HAN SUBIDO O BAJADO?

III.3.1. Subido

III.3.2. Bajado

III.3.3. Permanecieron más o menos constantes.

423

*

*

III.4. ¿CÓMO EVOLUCIONARON LOS COSTES TOTALES DE LAEMPRESA, EN RELACIÓN CON EL EJERCICIO ANTERIOR O ELESTUDIO DE VIABILIDAD.

III.4.1. Subieron menos del 5%

III.4.2. Subieron entre el 5% y el 10%

III.4.3. Subieron más del 10%

III.4.4. Bajaron menos del 5%

III.4.5. Bajaron entre el 5% y el 10%

III.4.6. Bajaron más del 10%

III.4.6. Su variación fue de 0% (el entorno -0.1%<X<0.1%,se considera “0”, siendo X la variación de los costestotales)

III.4.7. No conoce los porcentajes en que variaron suscostes.

IV - PRODUCTOS Y PROCESOS IV.1.

¿CÓMO DEFINIRÍA LA GAMA DE PRODUCTOS DE SU EMPRESA?

IV.1.1. La gama es muy reducida. Estamos centra-dos, casi con exclusividad, en uno o dos productos,con algunas variedades, en los que no somos muycompetitivos.

IV.1.2. Nuestra gama es muy reducida. Estamos cen-trados, casi con exclusividad, en uno o dos productos,con algunas variedades, en los que somos altamenteespecialistas y competitivos.

IV.1.3. Nuestra gama no se puede considerar ni muyamplia ni muy estrecha. Fabricamos diversas líneas deproductos. En algunas líneas somos muy especialistas.En la mayoría de las líneas no somos muy competitivos.

IV.1.4. Nuestra gama no se puede considerar ni muyamplia ni muy estrecha. Fabricamos diversas líneas deproductos. En algunas líneas somos muy especialistas.En la mayoría de las líneas somos muy competitivos.

IV.1.5. Nuestra gama es muy amplia, con una granvariedad de productos más o menos relacionados,que hemos ido incorporando con el paso de los años.Hay algunas líneas en las que somos más especialistas.En casi todas ellas somos muy competitivos.

424

*

*

*

IV.1.6. Nuestra gama es muy amplia, con una granvariedad de productos más o menos relacionados,que hemos ido incorporando con el paso de los años.Hay algunas líneas en las que somos más especialistas.En casi todas ellas no somos muy competitivos.

IV.2. ¿CUÁLES CONSIDERA QUE SON LAS VENTAJAS COM-PETITIVAS DE SU EMPRESA?

IV.2.1. La empresa no tiene ventajas competitivas,esta perdiendo mercado.

IV.2.2. Ofrecemos un producto de calidad y a unprecio muy competitivo, aunque no muy diferenciado.Creemos que cumplimos con los niveles de flexibilidady servicios que requiere el mercado.

IV.2.3. Lo que más destaca es el hecho de tener unproducto diferenciado, único hasta cierto punto, quefabricamos con niveles de calidad buenos.

IV.2.4. Es una mezcla poco clara entre flexibilidad,servicio, calidad y precio, aunque posiblemente pri-man los dos primeros factores.

IV.3. ¿EN QUÉ SITUACIÓN ESTÁ LA CAPACIDAD PRODUCTI-VA DE SU EMPRESA?

IV.3.1. En torno al 50% de utilización de la capaci-dad productiva instalada.

IV.3.2. En torno al 80% de utilización de la capaci-dad productiva instalada.

IV.3.3. A menudo pensamos que estamos al 110%de nuestras posibilidades.

IV. 4. ¿CÓMO AFRONTA SU EMPRESA LA CUESTIÓN DE LACALIDAD?

IV.4.1. No ha existido preocupación por la calidaddel servicio o del producto (diseño, atención al clien-te, etc.)

IV.4.2. Aparte de preocuparnos permanentementepor la calidad y el diseño de nuestros productos, esta-mos implantando un sistema de calidad en el procesode fabricación (o lo acabamos de implantar y esta-mos todavía limando aspectos organizativos).

425

*

*

*

IV.4.3. No sólo nos preocupamos permanentementepor la calidad de nuestros productos, sino que tene-mos desde hace años bien implantados y desarrolla-dos sistemas normalizados de calidad en el procesode fabricación (como los ISO).

IV.4.4. Nos preocupamos permanentemente por lacalidad y el diseño de nuestros productos y porque es-tén en línea con las necesidades de nuestros clientes ylo que hay en el mercado.

V - VENTAS, MARKETING

V.1. ¿LAS VENTAS TOTALES, HAN SUBIDO O BAJADO?

V.2.1. Subido

V.2.2. Bajado

V.2.3. Permanecido más o menos constantes

V.2. ¿CÓMO EVOLUCIONÓ EL VALOR DE LAS VENTAS ENRELACIÓN CON EL ÚLTIMO EJERCICIO O EL ESTUDIO DEVIABILIDAD?

V.2.1. Subieron menos entre el 1 y el 5%

V.2.2. Subieron entre más del 5% y el 10%

V.2.3. Subieron más del 10%

V.2.4. Bajaron entre el 1 y 5%

V.2.5. Bajaron entre más del 5% (en valor absoluto) yel 10%

V.2.6. Bajaron más del 10%

V.2.7. Su variación fue de 0% (el entorno -1%<X<1%,se considera “0”, siendo X la variación de los costes to-tales)

V.2.8. No conoce los porcentajes en que variaronsus costes.

V.3. ¿CÓMO IDENTIFICA SU EMPRESA LAS NECESIDADES DELOS CLIENTES?

V.3.1. De una manera un tanto informal y, básica-mente, a través de nuestras relaciones habituales conlos clientes e información adicional comercial directa,p.ej., de suministradores.

426

V.3.2. Tenemos procedimientos sistemáticos (cues-tionarios, reuniones periódicas, etc.) de recogida deinformación que nos suministran nuestros clientes a tra-vés de la red comercial.

V.3.3. Siempre que nos planteamos desarrollar nue-vos productos, abrir nuevos mercados o valorar nues-tro posicionamiento actual, además de la informaciónsistematizada procedente de los clientes, utilizamosotras fuentes de información para confeccionar loque puede ser un estudio de mercado.

V.4 ¿CÓMO GARANTIZA SU EMPRESA LA ATENCIÓN A LOSCLIENTES?

V.4.1. Por medio de las relaciones normales y la cer-canía que solemos mantener con ellos.

V.4.2. A través de un sistema especializado por elcual cada cliente recibe atención personalizada.

V.4.3. Disponemos de un servicio de atención alcliente que proporciona la atención adecuada y queevalúa regularmente su calidad y la percepción de lamisma por parte de nuestros clientes.

V.5. ¿QUÉ ESFUERZOS DE PROMOCIÓN Y PUBLICIDADHACE SU EMPRESA?

V.5.1. No se realiza ningún esfuerzo de promoción nide publicidad.

V.5.2. Aparte de lo típico (catálogo, ferias, etc.),puntualmente realizamos actividades de información-promoción con nuestros distribuidores, promocionesen puntos de venta (en productos de consumo),anuncios en revistas especializadas y disponemos depágina electrónica.

V.5.3. Tenemos un plan anual de promoción comer-cial y publicidad, que preparamos con atención y eje-cutamos con medios adecuados a nuestro nivel, yque forma parte de nuestro plan anual de Marketing.

V.5.4. Los típicos: catálogo (que procuramos teneractualizado y cuidado), asistencia a alguna que otraferia, y los tradicionales de bolígrafo, calendario, go-rra, etc.

*

*

427

*

*

*

VI-INNOVACIÓN

VI.1. ¿CUÁN RÁPIDA ES SU EMPRESA EN DESARROLLAR OADAPTAR PRODUCTOS?

VI.1.1. No se preocupa en absoluto por la innova-ción de producto ni de proceso.

VI.1.2. No sabemos exactamente si somos rápidos olentos, porque raramente desarrollamos o adaptamosnada.

VI.1.3. Siempre nos lleva más tiempo del esperado.Es un área en la que somos conscientes de que tene-mos que mejorar.

VI.1.4. Somos buenos y rápidos.

VI.2. ¿CUÁL ES LA ACTITUD DE SU EMPRESA ANTE LAS NUE-VAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN?

VI.2.1. No se preocupa en absoluto por este tema.

VI.2.2. Francamente pasiva, aunque hay algunaspersonas con inquietudes al respecto.

VI.2.3. Actitud positiva. Invertimos según podemospermitírnoslo.

VI.2.4. Muy activa, estamos muy al corriente y es unaherramienta decisiva en nuestras operaciones diarias.

VI.3. ¿CÓMO AFRONTA SU EMPRESA LOS ASPECTOS DE IN-VESTIGACIÓN Y DESARROLLO TECNOLÓGICO?

VI.3.1. Ha hecho siempre lo mismo y de la mismamanera. Ningún cambio de producto ni de proceso.

VI.3.2. Prácticamente no investigamos ni, conse-cuentemente, innovamos. El avance tecnológico seadquiere en el mercado.

VI.3.3. Investigamos en algunas áreas, tanto de pro-ducto como de proceso, pero la mayor parte de latecnología la compramos en el mercado.

VI.3.4. Invertimos mucho dinero en investigación e in-tentamos tener desarrollos propios en las áreas funda-mentales de la empresa.

428

*

*

*

VI.4. ¿CÓMO AFRONTA SU EMPRESA LA PROTECCIÓN DE SUPATRIMONIO INTELECTUAL (PATENTES, ETC.) Y COMERCIAL(MARCAS)?

VI.4.1. No consideramos que nuestro patrimonio inte-lectual y comercial tenga un gran valor. Tenemos regis-tradas alguna marca.

VI.4.2. Tenemos registradas las principales marcascomerciales y alguna patente en el ámbito nacional.

VI.4.3. Llevamos una política sistemática de protec-ción de nuestra propiedad intelectual y de nuestrasmarcas.

VII - COOPERACIÓN EMPRESARIAL

VII.1. ¿CÓMO AFRONTA SU EMPRESA LA COOPERACIÓNEMPRESARIAL?

VII.1.1. Ni nos lo hemos planteado. Creemos que su-pone más problemas que ventajas efectivas y lo ve-mos con más recelo que otra cosa.

VII.1.2. No tenemos una actitud clara. Si se presenta-ra una oportunidad interesante de cooperación, la es-tudiaríamos como haríamos con cualquier otra opciónempresarial relevante.

VII.1.3. Tenemos una actitud favorable hacia la coo-peración. Nos gusta cooperar formalmente con otrasempresas, porque ya lo hemos hecho y le vemos mu-chas ventajas.

VII.2. ¿QUÉ TIPO DE RELACIÓN MANTIENE SU EMPRESA CONSUS CLIENTES Y PROVEEDORES?

VII.2.1. Más bien fría. Nos mantenemos en un estrictoplano de relación económico-mercantil, sobre todocon los proveedores. Mientras que los clientes nos sigancomprando y pagando, ni unos ni otros nos preocupanmucho.

VII.2.2. Más allá de la relación mercantil, colabora-mos en bastantes aspectos, no necesariamente decisi-vos: intercambio de información de mercados, ideasde diseño, sugerencias de mejora, etc.

429

*

*

VII.2.3. Colaboramos con ciertos proveedores oclientes, en aspectos que pueden ser importantes parala marcha de nuestras empresas respectivas, aunqueno siempre esa colaboración está recogida formal-mente. Tenemos interés en que a estas empresas lesvaya bien.

VII.3. ¿CÓMO AFRONTA SU EMPRESA LA COOPERACIÓNNO EMPRESARIAL (PÚBLICA Y PRIVADA)?

VII.3.1. Ni nos lo hemos planteado. La verdad es queno tenemos muy buena impresión, en general, del sec-tor institucional.

VII.3.2. No tenemos una actitud predeterminada. Sidescubriéramos una oportunidad interesante de coo-peración con instituciones públicas o privadas (Univer-sidades, Centros de Investigación, Institutos Tecnológi-cos, etc.), la estudiaríamos como cualquier otra opciónempresarial relevante.

VII.3.3. Tenemos una actitud favorable hacia la coo-peración institucional. Ya hemos participado con éxitoen algún programa.

VII.4. ¿CONOCE SU EMPRESA LAS POSIBILIDADES DE COO-PERACIÓN EXISTENTES?

VII.4.1. No tenemos prácticamente idea de las posi-bilidades de cooperación, pues tampoco nos ha preo-cupado nunca la cuestión.

VII.4.2. Conocemos que existen los Consorcios de Ex-portación, aunque sólo tenemos una vaga idea de sufuncionamiento.

VII.4.3. No conocemos en profundidad los progra-mas, pero sabemos que existen múltiples posibilidadesde cooperación nacional e internacional.

430

1.2. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DE UNA EMPRESA CUYOSINDICADORES REVELAN UNA SITUACIÓN DE PELIGRO

I. RESPUESTAS AL CUESTIONARIO SOBRE LA SITUACIÓN DE LA EM-PRESA

• Tamaño, liderazgo y organización:

I.1.2: La empresa tiene entre dos y cuatro directivos;I.2.2: Emplea entre dos y cuatro empleados;I.3.1: Tiene Forma jurídica que limita la responsabilidad

frente a terceros;I.4.2: La cúpula directiva concentra las decisiones, sin

participación al resto;I.5.4: Hay una coordinación formal entre los directivos,

pero se observan problemas entre ellos;I.6.1: La plantilla es estable.

• Dirección estratégica

II.1.3: Los directivos hacen un esfuerzo por tener una vi-sión de la empresa a dos-tres años

II.2.1: Esta visión es genérica, piensan casi exclusivamenteen ventas y beneficios.

II.3.2: Hacen un esfuerzo para reunir información estraté-gica, pero no de manera organizada, sistémica.

II.4.1: No se ha implantado ningún sistema de planificación.

• Financiación y estructura de costes

III.1.1: La empresa tiene una situación financiera difícil,con déficits que la obligan a recurrir al financia-miento a corto plazo, con altas tasas de interés.

III.2.1: En la estructura de costes predominan los de perso-nal. Es empresa de servicios.

III.3.1 y III.4.1: Los costes totales han subido durante el últi-mo año, menos del 5%. (o en relación con los datosdel estudio de factibilidad).

• Productos y procesos

IV.1.1: La gama de productos (o servicios) es reducida.IV.2.4: La empresa no tiene ventajas competitivas, está

perdiendo mercado.IV.3.2: Subutiliza el 20% de su capacidad de producción.

IV.4.1: No se han preocupado por la calidad del servicio(o producto).

• Ventas y marketing

V.1.2 y V.2.5: Las ventas han bajado entre el 5% y el 10%(respecto del año anterior, o del estudio de factibili-dad)

V.3.1: Identifican las necesidades de sus clientes de ma-nera informal, mediante sus relaciones habituales.

V.4.1 y V.5.1: Atiende a sus clientes manteniendo sus rela-ciones cotidianas, personales, sin plan de marke-ting. No realizan ningún esfuerzo de promoción nide publicidad.

• Innovación

VI.1.1: La empresa no se ha preocupado por la innova-ción de producto ni de proceso

VI.2.1: Tampoco se ha preocupado ni se preocupa por lasnuevas tecnologías de la información

VI.3.1: Han hecho siempre lo mismo y de la misma manera.VI.4.1: No tienen un patrimonio intelectual o comercial im-

portante.

• Cooperación empresarial e institucional

VII.1.1: No se han planteado la cooperación con otras em-presas.

VII.2.2: Colaboran en bastantes aspectos con sus provee-dores, como en relación con sugerencias con los in-sumos que les compran. Pero no tratan problemasdecisivos para ambos y la cooperación es total-mente informal.

VII.3.1 y VII.4.1: La empresa no se ha planteado la coopera-ción con instituciones públicas o privadas y desco-noce las posibilidades existentes.

II. PROBLEMAS CLAVES DE LA EMPRESA DESDE UNA PERSPECTIVAESTRATÉGICA

Se presentarán a continuación los problemas ordenadossegún orden de profundidad. Los de menor profundidad sonlos síntomas; los de mayor, las causas estructurales.

431

1. El síntoma: El más grave, y que requiere solución inmi-nente, es la situación financiera de corto plazo de laempresa. Pero este síntoma se debe a problemas másprofundos, que se citan a continuación.

2. Causas directas del síntoma: Caída de las ventas, com-binada con una suba de los costes, que son esencial-mente de personal e inflexibles. Hay un exceso de ca-pacitad instalada, derivado de la caída de las ventas,lo que produce a su vez un aumento de los costes unita-rios de producción.

3. Segundo nivel, en cascada, de causas: La empresa noha realizado ningún esfuerzo importante para evitar lacaída de las ventas: no innova, no realiza publicidad nimarketing y es muy pasiva y tradicionalista en su relacióncon los clientes. Además, la gama de sus productos oservicios es reducida y la empresa no tiene ventajascompetitivas en relación con ellos. No se han preocupa-do por la calidad de los servicios o productos vendidos.

• Tercer nivel, bases estructurales de los problemas: Hay fa-llos en la estrategia global de la empresa combinadoscon problemas operacionales y del manejo financiero.Pero estas deficiencias no se pueden solucionar si persis-ten las de dirección y de relaciones humanas.

En resumen: La situación financiera es difícil debido a lacaída de las ventas y a un aumento de los costes totales. La re-ducción de las ventas puede haberse debido a la escasa preo-cupación por la calidad, el marketing y la publicidad. El incre-mento de los costes acompañado de la caída de laproducción significa que hay una inadecuada gestión y asig-nación de los recursos. Los problemas estratégicos, de persona-lidad y coordinación entre los directivos constituyen una causafundamental de los problemas anteriormente mencionados.

1.3. RECOMENDACIONES

Es necesario solucionar los problemas mencionados en elpunto anterior, pero se debe comenzar: a) por los estratégicosy de dirección y organización; b) combinados con la renego-ciación de la deuda de corto plazo y la preparación de unprograma financiero, para evitar que estos aspectos conduz-can a la quiebra de la empresa.

432

BIBLIOGRAFÍA MENCIONADA

ANSOFF, H. I., 1987. Corporate Strategy (Edición revisada porMcDONNEL E. J.). Penguin, Harmondsworth.

ARBÓS Xabier y GINER, Salvador, 1993. La gobernabilidad. Ciu-dadanía y democracia en la encrucijada mundial, SigloVeintiuno de España Editores, S. A., Madrid.

BERNOUX, Philippe, 1985. La sociologie des organisations. Édi-tion du Seuil, Paris.

BRAUD, Philippe, 1992. La vie Politique. Presses Universitaires deFrance, París.

COLOMER Josep y GINER Salvador, 1993. “Gobernabilidad¿Para qué?”, Claves de la Razón Práctica”, 35,2-5.

CROZIER, Michel, 1962. Le phenomène bureaucratique, Editionsdu Seuil, París.

CROZIER Michel y FRIEDBERG, Erhard, 1977. L’acteur et le systè-me. Ediciones du Seuil, París.

DAHL, Robert, 1999. La democracia. Una guía para los ciuda-danos, Taurus, Madrid.

DRUCKER, Peter, 1974. Management: Tasks, Responsabilities,Practicies. Harpers and Row, New York.

GODET, M., de 1991. “La prospective, une indiscipline intelec-tuelle”, Economie Appliquée, volumen XLIV, abril: 160-183.

JOUVENEL de, Hugues, 1993. “Sur la démarche prospective.”,Futuribles. Septiembre: 51-69.

KENNEDY, Paul, 1993. Hacia el siglo XXI. Plaza y Janés, Barcelo-na.

LEGNA, Carlos, 2005. Gestión Estratégica y Prospectiva, conaplicaciones al ámbito regional y local. Ed. Abecedario,Badajoz, 2005.

LEGNA, Carlos, 1999. “La planificación y la toma de decisiones:la necesidad de nuevas ideas.” En Instrumentos para eldesarrollo local. José-León García R. y Dirk GODENAU,editores. Ayuntamiento de Santa Cruz de Tenerife, SantaCruz de Tenerife.

433

LESOURNE, Jacques,-1976. Les Systèmes du Destin”. Dalloz-Éco-nomie, Paris.

MINTZBERG, Henry, 1994. The rise and fall of Strategic Planning.Prentice-Hall, New York.

STEINER, George, 1979. Strategic Planning what every managermust know. The free press-Collier Mac Millan, NewYork.

434

ANEXO 1. ENCUENTROS INTERNACIONALES DEDESARROLLO LOCAL

Durante la ejecución del proyecto Plan de forma-ción y reciclaje de técnicos de desarrollo local al serviciodel mundo empresarial, de cuya formación este libro esfruto, se realizaron dos Encuentros Internacionales deDesarrollo Local: El primero en Santa Cruz de Tenerife (Es-paña) y el segundo en Santa Cruz de la Sierra (Bolivia).Ambos encuentros tuvieron un objetivo común: el inter-cambio de experiencias y conocimientos entre los asis-tentes.

A continuación se describe detalladamente cadauno de los dos encuentros:

1er ENCUENTRO INTERNACIONAL DE DESARROLLO LOCAL15 al 19 de diciembre de 2003

Santa Cruz de Tenerife - España

Del 15 al 19 de diciembre de 2003 los socios de esteproyecto se reunieron en Santa Cruz de Tenerife (Espa-ña) con el objetivo de conocerse mutuamente, y definirlas líneas directrices que tenía que seguir el plan formati-vo, de manera que se adaptara a la realidad de cadauno de ellos y sus territorios de origen.

En un primer lugar a modo de que las entidades so-cias conocieran las actividades llevadas a cabo porcada una de ellos, los proyectos en los que estaban in-

437

mersas y las características de su entorno se realizaronpresentaciones de cada una de ellas

El lunes 15 de diciembre de 2003 se les trasladó a to-dos los socios a la sede del Encuentro en el World TradeCenter de Santa Cruz de Tenerife (España) donde se ce-lebrarían las exposiciones y mesad de trabajo.

Al acto inaugural acudió en representación de laSociedad de Desarrollo de Santa Cruz de Tenerife, elgerente de la misma, D. Alberto Bernabé Teja. La con-ferencia inaugural corrió a cargo de D. Olivier Sterckx,asesor de proyectos Internacionales del Ayuntamientode Madrid, que versó acerca de de los objetivos y ca-racterísticas del programa URB-AL de la Comisión Euro-pea. Tras la misma se hizo un breve descanso y a con-tinuación el equipo investigador formado por D.Carlos Legna Verna, D. Jaime Saavedra Rodríguez y D.Vicente Zapata Hernández presentó las jornadas y co-menzó un intercambio de opiniones con los diferentessocios.

Tras el almuerzo dieron comienzo las presentacionespara que las entidades socias del proyecto conocieranlas actividades llevadas a cabo por cada una de ellas,los proyectos en los que estaban inmersas y las caracte-rísticas de su entrono. Esa tarde lo hicieron:

– Consorcio Trasfronterizo Bidasoa-Txingude. España-Francia.

– Centro para la participación y el desarrollo huma-no sostenible (CEPAD). Bolivia.

– Gobierno Municipal de San Ignacio de Velasco.Bolivia.

– Gobierno Municipal de Concepción. Bolivia.– Grupo Indígena Pachakutik. Ecuador.

El martes 16 de diciembre de 2003 en la jornada ma-tutina siguieron las presentaciones de los municipios:

– Municipio Metropolitano de Quito. Ecuador.– Programa de las Naciones Unidas para el desarro-

llo PNUD. Ecuador.

438

– Gobierno Municipal de San Xavier. Bolivia.– Mancomunidad de municipios Metropolitanos de

Santa Cruz. Bolivia.– Comité intersindical de Desarrollo del Sur de Valle

de Cusco. Perú.– Ayuntamiento de Santa Cruz de Tenerife.

Tras una pausa para el almuerzo se reanudó la se-sión de la tarde que consistió en un debate general, unintercambio de opiniones y una serie de conclusionesparciales que se tendrían en cuenta en le documento fi-nal: Declaración Internacional del Encuentro.

Como actividad complementaria se les llevó a visitarel Plan Urban de Santa Cruz de Tenerife. Para ello secontó con la colaboración del Área de Turismo de la So-ciedad de Desarrollo de Santa Cruz de Tenerife, quienpuso a disposición del Encuentro los servicios de uno desus guías turísticos.

El miércoles 17 de diciembre de 2003 se dividió alos socios se dividieron en tres mesas de trabajo y alfrente de cada uno estuvo uno de los miembros delequipo investigador. Estos grupos se complementaroncon miembros de las diferentes instituciones de la islaque trabajan en temas de desarrollo local. Estas mesasde trabajo serviría para la reflexión y debate comparti-do en torno a tres cuestiones esenciales en relacióncon las distintas dimensiones de la acción técnica endesarrollo local.

El grupo dirigido por D. Carlos Legna se ocupó sobreel papel de los gestores políticos y de las organizacionesde cooperación en el Desarrollo Local: interacción entrelas dimensiones política y técnica y en el mismo estuvie-ron presentes las siguientes personas.

El grupo dirigido por D. Vicente Zapata trató las pau-tas generales de intervención desde la dimensión técni-ca en Desarrollo Local: metodologías de trabajo.

El grupo dirigido por D. Jaime Saavedra se versó so-bre figura y las competencias del dinamizador local:diagnóstico y catálogo de perfiles profesionales.

439

El jueves 18 de diciembre de 2003 por la mañana seunieron los grupos de trabajo para intercambiar impre-siones y sacar conclusiones de cara a las acciones futu-ras del proyecto.

El almuerzo se celebró en la Universidad de La Lagu-na y sirvió de punto de partida para la actividad de latarde que consistió en una visita al plan URBAN II LaCuesta-Taco y recorrido por los barrios objeto de inter-vención. Asimismo visitaron el caso antiguo de la ciudadde La Laguna (Patrimonio de la Humanidad).

El viernes 19 de diciembre de 2003, por la mañana,se celebró la clausura oficial del Primer Encuentro Inter-nacional de Desarrollo Local en el World Trade Centerde Santa Cruz de Tenerife. En la misma se dio lectura a laDeclaración Internacional del Encuentro y la misma fuefirmada por todos los participantes en el encuentro.

Tras la misma, los socios fueron trasladados a la nue-va sede de la Sociedad de Desarrollo de Santa Cruz deTenerife para que la visitaran y conociera de primeramano el trabajo llevado a cabo por los agentes de des-arrollo local. Cada coordinador de las diferentes áreasde la entidad explicó en qué consistía su departamentoy qué actividades desarrollaban. Asimismo acudió el ar-quitecto responsable del desarrollo del Plan URBAN deSanta Cruz, para hacer una presentación de cómo sehabía ejecutado, los principales problemas a los que sehabían enfrentado y cómo se habían solventado.

Una vez terminado dicho acto, por la tarde, los so-cios realizaron una visita al Parque Nacional del Teide.

El sábado 20 de diciembre de 2003 se realizó una vi-sita al parque rural de Anaga. En primer lugar se visitó elCentro de Visitantes del Parque, situado en la Cruz delCarmen.

Finalizó así el Primer Encuentro de Desarrollo Local,de donde se sacó una idea clara de cómo debía es-tructurarse el Plan Formativo del que posteriormente severían beneficiados técnicos de desarrollo local europe-os y latinoamericanos.

440

2º ENCUENTRO INTERNACIONAL DE DESARROLLO LOCAL10 al 16 de marzo de 2005

Santa Cruz de la Sierra – Bolivia

Transcurridos casi los 24 meses de duración del pro-yecto “Plan de Formación y Reciclaje de Técnicos deDesarrollo Local”, y una vez finalizado el proceso formati-vo online implementado en ese periodo se celebró del10 al 16 de marzo de 2005 en Santa Cruz de la Sierra, Bo-livia, el Segundo Encuentro de Desarrollo Local con elobjetivo de obtener conclusiones sobre la formación im-partida, ver los resultados obtenidos, visitar iniciativas dedesarrollo local y promover el intercambio de experien-cias entre los socios.

El jueves 10 de marzo de 2005 se dio por inauguradoel encuentro con un pequeño resumen de lo que habíasido el proyecto hasta ese momento, la sesión matinalprosiguió con la exposición por parte del equipo investi-gador sobre cada una de las partes del plan formativoimpartido:

• La empresa y el desarrollo local• La figura y las competencias del dinamizador local• Gestión estratégica del desarrollo local

Durante la tarde, se procedió a realizar exposicionespor parte de la Agencia de Agencia De Desarrollo Eco-nómico Local de San Xavier y de CEPAD y poder com-probar así los resultados obtenidos en la aplicación deplan formativo en los municipios donde estas entidadesrealizan su actividad.

Posteriormente se celebró una mesa de debatedonde cada uno de los asistentes evaluó el plan formati-vo y se llegó a unas conclusiones plasmadas en la De-claración internacional del encuentro.

El viernes 11 de marzo de 2005 se procedió a plante-ar en base a las conclusiones obtenidas del plan de for-mación desarrollado la puesta en marcha de una es-cuela internacional de desarrollo local como solución a

441

la demanda de formación y reciclaje de los ADEL. Eneste sentido, por la mañana se realizó una mesa de de-bate conjunta, para en la sesión vespertina plasmar lasconclusiones obtenidas

El sábado 12 de marzo de 2005 se utilizó la mañanapara la visita experiencias de Desarrollo local en el muni-cipio del Torno, pudiendo comprobar insitu las laboresrealizadas por los técnicos ADEL del municipio, consi-guiendo importantes avances en cuanto a la organiza-ción, por ejemplo, de artesanos de escobas y fabrican-tes artesanales de muebles. Asimismo se visitó la sede dela Agencia de Desarrollo Local

El domingo 13 de marzo de 2005 fue usado para tras-ladarse al municipio de San Xavier con el mismo objetivo,visitar en entorno donde los ADEL realizan sus proyectos yver sobre el terreno el resultado del trabajo de los mismos.

El lunes 14 de marzo de 2005, en el municipio de SanXavier, el alcalde del municipio hizo huéspedes de honora los integrantes de la expedición. A continuación cum-pliendo con los objetivos previstos para el día, conocerlas experiencias de desarrollo local de esta región, se co-noció el trabajo realizado en favor del turismo de SanXavier a través de sus guías de turismo.

Se visitó las dependencias de la Agencia de Des-arrollo Local, así como la incubadora de empresas pues-ta en marcha, donde se ha conseguido asociar a dife-rentes grupos artesanos: Ceramistas, costureras,talladores y horneadoras

Del mismo modo se pudo visitar la Central IndígenaPaikoneka, donde los nativos de la región se ven repre-sentados.

El miércoles 16 de marzo de 2005, se dio por clausu-rado el encuentro, con la firma de la declaración inter-nacional del mismo, cerrándose las actividades progra-madas con una evaluación muy satisfactorias tanto delas reuniones plenarias, como de intercambio de expe-riencia con otros asistentes y como de las visitas a inicia-tivas de desarrollo local puestas en marcha.

442

443

ANEXO 2. DECLARACIÓN DEL PRIMER ENCUENTROINTERNACIONAL DE DESARROLLO LOCALSanta Cruz de Tenerife, 15-19 de diciembre de 2003

Los participantes del Encuentro

Considerando:

– Que el desarrollo local tiene que ser concebido enmúltiples dimensiones: social, política, ambiental,económica, etc.

– Que este nuevo concepto supone un desafío polí-tico que implica un nuevo rol de los gobiernos lo-cales y una nueva visión de la política local, demayor alcance que la tradicional, que incluya unaactiva promoción e impulso del sector empresarial.

– Que se deben buscar vías de crecimiento y decambio estructural que permitan un mejor aprove-chamiento de los recursos existentes en el territorio,a fin de lograr la mejora de la calidad de vida dela comunidad.

– Que en este nuevo contexto podemos decir que latarea de gestionar el desarrollo local requiere la ar-ticulación, coordinación, mediación y asignaciónde recursos entre la red de actores locales cuyasacciones influyen en las dinámicas del territorio.

– Que un aspecto importante de este nuevo enfo-que político es la asunción por parte del poder mu-nicipal de compartir el liderazgo del proceso con

los actores sociales que participan en él: empresa-rios, ONG, sindicatos, sociedad civil, universidades,etc. Este coliderazgo en la coordinación sólo seráposible si hay un cambio de actitudes por parte deunos y otros.

– Que teniendo en cuenta el desafío técnico quepropone esta nueva visón estratégica del desarro-llo en el marco local, la formación se considera unelemento prioritario para el éxito del proceso.

– Que la constitución de redes de colaboración enlos campos formativo, informativo, experiencial,etc., va en consonancia con los principios funda-mentales del desarrollo local, como son la partici-pación, el trabajo compartido y el consenso, la ac-titud activa, etc.

– Considerando los retos y los desafíos que se pre-sentan para los territorios locales ante fenómenosmundiales como el de la Globalización y sus con-secuencias en términos de competitividad del teji-do empresarial y de la gestión de los municipios,

ACUERDAN

Constituir una red de colaboración utilizando lasnuevas tecnologías de la información para la ejecuciónde las siguientes acciones:

– Elaboración de un plan formativo en materia dedesarrollo local

– Intercambio de experiencias y buenas prácticasentre los socios

– Discusión de temas de reflexión y debate de ac-tualidad en materia de desarrollo local

– Intercambio de informaciones sobre temas de inte-rés común, como la financiación de proyectos ycooperación en desarrollo local

Por último, se plantea aprovechar las sinergias crea-das en la constitución de la red para desarrollar otras al-ternativas de cooperación que vayan en beneficio delos territorios y de las comunidades representadas en el

444

proyecto URB-AL coordinado por el ayuntamiento deSanta Cruz de Tenerife.

Se firma la presente declaración por los socios parti-cipantes en Santa Cruz de Tenerife, a las 12.00 horas deldía 19 de diciembre de 2003.

445

447

ANEXO 3. 2o ENCUENTRO INTERNACIONAL DEDESARROLLO LOCALPrograma URB-AL – Red nº 4Plan de Formación y Reciclaje de Técnicos de DesarrolloLocal al Servicio del Mundo Empresarial

Redes para compartir el conocimientoDeclaración Internacional

La cooperación debe constituir uno de los principiosfundamentales del desarrollo de los territorios en suscomponentes ambientales, económicos, sociales e insti-tucionales, por lo que es necesario fomentar la colabo-ración entre los protagonistas de la realidad local comofórmula para ahondar en su mejor organización; y asi-mismo, promoverla en las diferentes escalas supralocalescomo estrategia para consolidar y enriquecer los proce-sos de desarrollo. En el plano profesional, la interacciónde los/las dinamizadores/as, dentro y fuera de su especí-fico ámbito de actuación, favorece el perfeccionamien-to de las estructuras técnicas, o cuando menos, su ac-tualización, al tener que operar en escenarios cada vezmás complejos. Sin embargo, las redes no deben limitarsu extensión a la esfera de los/las expertos/as: el inter-cambio de experiencias y el trabajo compartido tienenque ampliarse al mayor número posible de actores, pro-piciando entonces una más adecuada combinaciónentre las dimensiones política, técnica y ciudadana.

Los procesos de de-sarrollo no avanzan enmuchos lugares por lainsuficiente relaciónexistente entre los acto-res que interactúan enel marco local; y sobretodo, entre aquellosque tienen la obliga-

ción de motivar al resto, como es el caso de los/las ges-tores/as polít icos/as y de los/las responsablestécnicos/as. Por ello es preciso establecer mecanismoseficaces para mantener vínculos permanentes entrelos/las mismos/as, y entre estos/as y la comunidad, conel objetivo de que no se produzcan disfunciones en laevolución del proceso. En la mayor parte de las ocasio-nes deben ser los/las profesionales los/las que tomen lainiciativa y alienten esa necesaria comunicación y cola-boración, convencidos/as de que contribuirá siempre afacilitar y a favorecer su acción de dinamización. Dichalabor requiere la dedicación de tiempo y recursos espe-cíficos, por lo que la cooperación, interna y externa alsistema, debe incorporarse como una línea de actua-ción, con entidad propia dada su importancia, en la ac-tividad habitual de los/las trabajadores/as del desarrollolocal.

Las redes de trabajo técnico basadas en la coope-ración no surgen de manera espontánea: hay que cre-arlas, afirmarlas y ampliarlas, aprovechando la experien-cia y las capacidades ya alcanzadas. Suelen aparecercoincidiendo con la existencia de recursos financieros ocon la exigencia de afrontar proyectos de cierto alcan-ce que requieren la concurrencia de profesionales condiferentes capacidades; si bien, se desvanecen casisiempre una vez que se agota dicha oportunidad. Porello, es preciso desligarlas de iniciativas coyunturales oepisódicas, para fundamentar su existencia en la necesi-dad de contar con estructuras para el desarrollo algomás complejas y estables que puedan enfrentar con ga-rantías la diversa problemática que suele diagnosticarse

448

en cualquier territorio. Aveces, incluso, no cabeotra alternativa que re-currir a estímulos exter-nos para conjugar laenergía dispersa en elmarco local; parece in-teresante entoncesacudir a este recursoexógeno siempre que la red constituida no dependa en-teramente de su permanencia.

Junto a las redes, el conocimiento se considera unfactor esencial en los procesos de desarrollo local; y porconsiguiente, también la adecuada capacitación de losdistintos actores que en ese ámbito enfrentan una cre-ciente complejidad. Por ello, es preciso promover estra-tegias de formación que lleguen a todos/as superandosu habitual carácter fragmentado o coyuntural. En estesentido, parece conveniente buscar apoyos y corres-pondencias tanto en el interior de la propia comunidadcomo en los diferentes niveles de la educación reglada,así como ahondar en la decidida participación de Uni-versidades y centros de investigación. Y es que una so-ciedad mejor preparada tendrá más posibilidades dedotarse de una organización para el desarrollo a la me-dida de sus necesidades y de sus aspiraciones, e incluso,de promover los cambios que se requieren para transfor-mar su realidad.

En efecto, el conocimiento combinado con la expe-riencia constituyen pilares fundamentales del procesode desarrollo de cualquier territorio, puesto que los recur-sos humanos deben ser los responsables de movilizar elpotencial endógeno. Su capacitación es trascendentalpara construir proyectos originales, coherentes y viables,con objetivos de permanencia. La implementación deesa propuesta colectiva debe estar acompañada en-tonces de una estrategia eficaz de información y adqui-sición de capacidades, como forma de optimizar el pa-pel de la población en la definición, puesta en marcha ygestión de todas sus fases, dado que el requerimiento

449

de formación es una constante, y no, como ocurre enmuchos casos, sólo el punto de partida de cualquier ini-ciativa. Para ello es preciso identificar las necesidadesformativas y establecer propuestas que combinen ele-mentos pedagógicos y saberes locales con técnicas yrecursos procedentes del exterior o más universales, amodo de “plan de formación” de carácter continuoque aproveche asimismo el saber hacer y la experienciade los actores locales. Entendiendo por tal planificaciónun conjunto coordinado de actividades y medios que seestructuran de acuerdo con ciertos criterios para cubrirunos objetivos previamente enunciados.

Y en ese marco de reflexión general se ha venidodesarrollando el Plan de Formación y Reciclaje de Técni-cos de Desarrollo Local al Servicio del Mundo Empresa-rial bajo los auspicios del Programa URB-AL de la UniónEuropea. Una de las conclusiones fundamentales de laexperiencia formativa y de los diferentes encuentros rea-lizados, es la necesaria puesta en marcha de estructurasestables que favorezcan la constitución de redes paraextender el conocimiento adquirido entre territorios, queapuesten por la generalización del Desarrollo Localcomo concepto y herramienta de gestión estratégica.Dichas estructuras pueden adquirir el formato de escue-las y redes de alcance internacional que propicien lacooperación efectiva entre sus socios fundadores y la in-corporación permanente de nuevos participantes ycontribuir, de este modo, también a entender la forma-ción como parte del proceso de desarrollo que permiteoperar más adecuadamente en el marco local.

Los/as promotores/as, los/as socios/as fundadores ylos/as participantes en este tipo de escuelas debencomprometerse a considerar las siguientes premisas ge-nerales que atienden a los principios fundamentales delDesarrollo Local:

1. El conocimiento compartido debe aspirar a refor-zar los procesos de desarrollo local mediante lamejora del capital humano, y al mismo tiempo, in-

450

cidir en la visibilidad social y en el reconocimientoprofesional de los/las dinamizadores/as como ele-mento de valor estratégico para el progreso delos territorios.

2. La diversidad de los/as socios/as y de los/as bene-ficiarios/as del conocimiento compartido suponeel principal valor añadido de la estructura formati-va, por lo que cada integrante deberá considerarel efecto multiplicador y demostrativo de su parti-cipación, propiciando la constitución de sucesivasredes de diferente alcance y replicando el cono-cimiento acumulado.

3. La cultura constituye uno de los principales facto-res de desarrollo local, siendo la identidad uncomponente que puede contribuir a reforzar y sin-gularizar sus procesos, por lo que serán considera-das las particularidades de los/as socios/as.

4. Los/as beneficiarios/as de la difusión del conoci-miento son los actores que interactúan en el mar-co local, esto es, dinamizadores/as, gestores/aspolíticos/as, agentes sociales y empresarios/as. Lacreación de espacios de encuentro para la ad-quisición de capacidades de forma compartidaserá entonces una meta común.

5. Las propuestas formativas que se realicen debenpriorizar la atención de la problemática específicade los/as socios/as, así como de los/as participan-tes que se vayan incorporando de manera pro-gresiva por la ampliación de las redes.

451

6. Los procesos formativos asociados al desarrollolocal deberán tener presente las cuestiones rela-tivas al fomento de la actividad económica delos territorios enfatizando la puesta en valor de supotencial endógeno.

7. La organización de la estructura formativa debecontemplar la heterogeneidad y las particularidadesde sus socios/as. Debe favorecer asimismo la aplica-ción de ciertas metodologías e instrumentos especí-ficos en ámbitos geográficos concretos con la inten-ción de obtener esquemas de trabajo que puedanreplicarse en otros lugares (buenas prácticas).

8. Las actividades formativas de la escuela haránespecial incidencia en el mantenimiento de lasestructuras técnicas para el desarrollo local,ahondando en los contenidos que supongan ladefinición y preparación de proyectos que opti-micen el potencial endógeno y favorezcan lacanalización de recursos financieros.

9. La adecuada proyección de la estructura forma-tiva pasa por el diseño de una serie de propues-tas originales de capacitación y actualización,que permitan aplicar los nuevos conocimientosadquiridos (aprender haciendo) y combinen elintercambio de experiencias y buenas prácticascon los espacios de debate.

10. La incorporación de cualquier socio/a a la es-tructura de formación requiere el establecimien-to de un compromiso formal que implique la dis-posición permanente de los recursos humanos ymateriales indispensables para consolidar la ex-tensión de la red.

11. La estructura de formación optimizará el conoci-miento y la experiencia acumulada de cada unode los/as socios/as, formando parte del catálogode contenidos que pondrá a disposición de losinteresados/as, al mismo tiempo que favorecerála movilidad de las personas y de los grupos conel objetivo de estimular la adquisición de capaci-dades allí donde sea más necesaria.

452

12. La difusión del conocimiento debe estar acom-pañado, siempre que sea posible, de estrategiasde sensibilización y concienciación acerca de laimportancia del Desarrollo Local, como concep-to e instrumento para enfrentar la compleja pro-blemática que presentan los distintos territorios;asimismo debe propiciar la autoestima de las co-munidades locales.

13. La estructura formativa desarrollará soportes ori-ginales para ofrecer el conocimiento y la expe-riencia acumulada, combinando las propuestason-line con las actividades de carácter presen-cial, animando la movilidad de los/as socios/asen la línea de acercar la formación a sus recep-tores siempre que se cuente con recursos paraello.

14. La participación de/en la estructura de forma-ción propiciará asimismo la promoción de los te-rritorios participantes utilizando los diferentes me-dios habilitados para compartir el conocimiento.

15. La estructura formativa contemplará la necesa-ria perspectiva de género en términos de equi-dad e igualdad.

16. La comunicación, coordinación y cooperacióncon otras estructuras de formación similares conlas que se compartan objetivos supone unameta esencial, que debe contar con la decidi-da colaboración de los promotores/as del pro-yecto.

453

En virtud de lo anterior, de los objetivos del Progra-ma URB-AL de la Unión Europea y de las consideracio-nes y acuerdos contenidos en la Declaración Interna-cional de Desarrollo Local suscrita en Santa Cruz deTenerife en diciembre de 2003, entre los que cabe citar“la constitución de una red de colaboración utilizandolas nuevas tecnologías de la información”, las entida-des participantes en el 2º ENCUENTRO INTERNACIONAL DE DES-ARROLLO LOCAL celebrado en marzo de 2005 en la ciudadde Santa Cruz de la Sierra (Bolivia), instan a la Sociedadde Desarrollo de Santa Cruz de Tenerife a definir un pro-yecto compartido para la constitución de una ESCUELA

INTERNACIONAL DE DESARROLLO LOCAL, coordinada desde laciudad de Santa Cruz de Tenerife, para cuya imple-mentación se considera conveniente tramitar la reno-vación del Programa URB-AL en su fase B por veinticua-tro meses.

454

Suscrito por las entidades abajo firmantes en la ciu-dad de Santa Cruz de la Sierra, en el marco de la clau-sura del 2º ENCUENTRO INTERNACIONAL DE DESARROLLO LOCAL, el16 de marzo de 2005.

Municipio de Santa Cruz de Tenerife y Bidasoa Activa – Bi-dasoa Bizirik (España). Municipio de San Xavier, Municipio deConcepción, Municipio de San Ignacio de Velasco, Municipiode El Torno (Bolivia). Centro para la Participación y el DesarrolloHumano Sostenible – CEPAD (Bolivia). Programa de las Nacio-nes Unidas para el Desarrollo – PNUD (Ecuador). CONQUITO –Municipio de Quito (Ecuador).

455

Las imágenes incluidas en esta Declaración Internacional reflejan elmarco de participación y el espíritu de colaboración que se manifestódurante las distintas actividades realizadas con motivo del 2º ENCUENTRO

INTERNACIONAL DE DESARROLLO LOCAL celebrado en Santa Cruz de la Sierraen marzo de 2005: inauguración del evento, revisión del plan formati-vo, conferencias y debates, talleres y mesas de trabajo, intercambiode experiencias, reconocimientos territoriales y visitas demostrativas, re-cibimiento por parte de las autoridades locales, etc.

457

ANEXO 4. COORDINADOR DEL PROYECTO Y EQUI-PO DOCENTE

Coordinador del Proyecto

La Sociedad de Desarrollo del Ayuntamiento deSanta Cruz de Tenerife tiene como objetivo primordial eldesarrollo y la implementación de acciones específicasque faciliten el desarrollo socioeconómico del munici-pio, y que, por tanto, favorezcan la mejora del bienestarde sus ciudadanos. Con este propósito, se organiza laSociedad en una estructura orgánica dividida en distin-tas áreas funcionales de desarrollo local:

• Servicios a Emprendedores y Empresas• Promoción Económica• Turismo• Innovación, Sostenibilidad y Desarrollo Territorial• Empleo y Formación

Más concretamente, en Servicios a Emprendedoresy Empresas se desarrolla un conjunto de actuacionesque tiene como objetivo promover la creación de mo-dernas empresas, apoyando el surgimiento de nuevasvocaciones empresariales, así como favorecer la conso-lidación de las ya existentes.

En Promoción Económica se trabaja para el fomentodel comercio y la industria del municipio, dirigiendo este

departamento su labor a la promoción e implantación demedidas para la mejora de la competitividad de uno delos sectores más importantes de Santa Cruz de Tenerife.

El área de Turismo desarrolla y ejecuta acciones deinformación y atención, tanto al turista como al visitante,además de promoción, marketing y comercialización.

En el área de Innovación, Sostenibilidad y DesarrolloTerritorial, se pone de manifiesto la voluntad de contribuiral desarrollo integral de todos y cada uno de los barriosdel municipio, así como la difusión de las Nuevas Tecno-logías de la información y la comunicación, y el accesoigualitario a las mismas por parte de los ciudadanos.

En Empleo y Formación, por último, se diseñan y arti-culan medidas que permitan impulsar y mejorar las posi-bilidades de inserción y desarrollo profesional de los veci-nos del municipio capitalino.

Desde su creación, a principios del año 2000, la So-ciedad se ha convertido en el principal valedor de laspolíticas de desarrollo local que emanan del Ayunta-miento de Santa Cruz de Tenerife. No obstante, su laborno habría sido posible sin el apoyo y la colaboración delas distintas entidades que a escala municipal se hancomprometido en el fomento de la cultura emprende-dora, el pleno empleo, la cualificación de las personas yel desarrollo territorial. La Sociedad de Desarrollo ha asu-mido entonces como suya la función que supone aunarlos esfuerzos de todas esas entidades en beneficio delmunicipio, y por extensión, de la región.

Asimismo la Sociedad de Desarrollo de Santa Cruzde Tenerife ha observado como prioridad desde su con-figuración la inserción del municipio en los grandes ejesde cooperación internacional existentes. Por ese motivose han diseñado proyectos de colaboración con munici-palidades de distintos países, especialmente de Europay Latinoamérica.

Esta publicación es precisamente fruto de una deesas iniciativas, y también, de la importancia otorgadapor la Sociedad a la mejora continua del capital huma-no, en relación con la definición y puesta en práctica depolíticas activas de desarrollo local.

458

Queda enmarcada en el proyecto denominado”Plan de Formación y Reciclaje de Técnicos de DesarrolloLocal al Servicio del Mundo Empresarial”, que ha sido po-sible gracias a la dedicación de un grupo de personasde perfil multidisciplinar que han aportado su conoci-miento y esfuerzo personal, incorporando al proyecto, encada una de sus fases, un alto grado de valor añadido.

Estas personas son Emilio Atiénzar Armas, Ángel Chi-nea Martín, Alberto Bernabé Teja, María José SánchezHernández, Alicia Barber Riquelme, María Teresa Manes-cau Martín, Javier Navarro Martín y David HernándezGonzález.

Equipo Docente

Los autores de esta publicación y docentes de esteproyecto son:

VICENTE MANUEL ZAPATA HERNÁNDEZ

Geógrafo

Profesor Titular de Geografía Humana de la Universi-dad de La Laguna. Su experiencia en acciones vincula-das al Desarrollo Territorial se remonta al año 1990, cuan-do participa en el equipo de técnicos de ENDOPLAN(programa para la detección y promoción de recursos einiciativas empresariales de Desarrollo Local), cuyos traba-jos dieron lugar al nacimiento de la Asociación para elDesarrollo Rural de la isla de La Palma (ADER) y a la apli-cación de la Iniciativa Comunitaria LEADER en ese marcogeográfico. Con posterioridad ha participado en múlti-ples acciones formativas orientadas a la detección, análi-sis y promoción integrada de los recursos endógenos, en-tre las que destacan los Programas para la Detección yAnálisis de Recursos e Iniciativas Empresariales de Desarro-llo Local llevados a cabo en diversas localidades de la islade Tenerife, en el contexto del programa Geografía parael Desarrollo. Asimismo ha intervenido en múltiples iniciati-

459

vas para evaluar el potencial endógeno de distintos ám-bitos geográficos de la isla de Tenerife, en proyectoscomo Abeque (Parque Rural de Teno), Atalaya (La Ma-tanza de Acentejo), Chaurero (San Juan de La Rambla yLa Guancha) o adeGEO (Adeje). Componente del equi-po redactor del proyecto aprobado en el marco de la Ini-ciativa Comunitaria URBAN II 2000-2006 con el objeto derehabilitar y promocionar la zona de La Cuesta-Taco (SanCristóbal de La Laguna, Tenerife), en el cual dirige actual-mente distintos proyectos específicos. Autor de la publica-ción “La dimensión técnica en el desarrollo territorial”, edi-tada por la Universidad Jaime I, entidad para la quedesarrolla una intensa actividad de acompañamiento deproyectos de desarrollo sociocultural en poblaciones delinterior de la provincia de Castellón. Actualmente partici-pa en el proyecto de investigación interuniversitario a es-cala nacional Estrategias de Cooperación y Desarrollo Te-rritorial Sostenible en España y en el equipo de trabajointeruniversitario de ámbito regional encargado de definirla aplicación municipal y comarcal de la Agenda 21 Lo-cal en Canarias. Miembro fundador del Grupo de Des-arrollo Local de la Asociación de Geógrafos Españoles eintegrante de su Comité Científico desde 2004.

http://[email protected]

CARLOS LEGNA VERNA

Economista

Profesor Titular de Economía Aplicada de la Universi-dad de La Laguna. Ha obtenido su licenciatura en eco-nomía política en la Universidad Nacional de Buenos Ai-res y el doctorado en la Universidad Pierre MendèsFrance, de Grenoble, Francia. Ha trabajado en el cam-po del desarrollo económico y social, la planificación, laevaluación social de proyectos y la gestión estratégica yprospectiva aplicada al sector público. Ha sido funcio-nario del Departamento de Asuntos económicos y So-ciales de la Secretaria General de Naciones Unidas y del

460

Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo y hasido director de programas de cooperación técnica enpaíses de América Latina y África. Siendo funcionario deNNUU ha desarrollado también actividades en Rumaniay Ginebra. Ha elaborado planes estratégicos para go-biernos de diversos países y ha realizado evaluacionespara programas de las Iniciativas Comunitarias.. Esmiembro de la comisión que actualmente elabora elPlan Estratégico de la Universidad de La Laguna. Algu-nas de sus publicaciones: “Gestión Pública Estratégica yProspectiva, con aplicaciones al ámbito regional y lo-cal”, editorial Abecedario, Badajoz, 2005; “Applicationof System Dynamics and Case Base Reasoning (CBR) tobuild an Intelligent Decision Support System (IDSS) to im-prove Strategic Public Decisions” (conjuntamente conCarina González), en “Intelligent Decision-Making Sup-port Systems (i-DMSS): Foundations, Applications andChallenges”, Jatinder Gupta, Guisseppi Forgionne y Ma-nuel Mora, co-editores, Springer-Verlag, a ser publicadoen 2006; y “System Dynamics Model of the Canary Is-lands for Strategic Public Decision Support”, elaboradocon Miroljub Kljaji? y Andrej ?kraba , Organizacija, Jour-nal of Management, Informatics and Human Resources,número especial, Simulation based Decision Support, vo-lumen 38, Número 5, páginas 508-518, Noviembre 2005,Liubliana. Es miembro de la System Dynamics Society, dela Sociedad Española de Economía de la Educación yde ARETHUSE, Association de Rencontres ThématiquesÉconomiques des Universités du Sud de l’Europe. Ha sidomiembro del Comité Coordinador y del Comité Científi-co del VIII Seminario Internacional FORUM UNESCO-UNI-VERSIDAD DE LA LAGUNA (2003).

[email protected]

JAIME SAAVEDRA RODRÍGUEZ

Economista

Socio fundador de la empresa de consultoría CODECONSULTING SL, en la que ha desarrollado una amplia

461

labor tanto en el campo de la consultoría empresarialcomo en el ámbito del desarrollo local y económico. Enla esfera empresarial ha llevado a cabo múltiples diag-nósticos empresariales y planes de marketing para la in-ternacionalización de empresas españolas, estudios deviabilidad y de mercado de distintos sectores, manualesde internacionalización y para invertir en África Occi-dental, elaboración de un autodiagnóstico empresarialpara internacionalizar la empresa, guía de negocios deSanta Cruz de Tenerife, etc. También ha realizado estu-dios sectoriales en Canarias y en algunos países africa-nos (Mauritania, Senegal) para la Cámara de Comerciode Santa Cruz de Tenerife. Ha desarrollando reciente-mente para la Asociación Hotelera y Extrahotelera de laprovincia de Santa Cruz de Tenerife (ASHOTEL) variosproyectos en materia turística en Senegal como es el es-tudio de viabilidad de un hotel-escuela, propuestas parala comercialización turística y sistemas de gestión de lacalidad. En el campo institucional ha culminado la ela-boración de planes de marketing municipales, como elplan de marketing de Santa Cruz de Tenerife como Ciu-dad de negocios, un diagnóstico socioeconómico y pa-nel de indicadores del municipio de La Laguna y evalua-ciones de programas de desarrollo para la ComisiónEuropea en Cabo Verde (Programa de Microproyectos),proyecto de la ONG Cooperación Canarias en Bolivia,etc. Trabajó dos años en Haití realizando una asistenciatécnica para la Comisión Europea en el desarrollo de unprograma de Microproyectos sociales y económicos, asícomo en el montaje de una célula de apoyo al Ministrode la Planificación y la Cooperación Externa. Ademáscuenta con experiencia en la elaboración y gestión deproyectos de cooperación al desarrollo: dos años de tra-bajo en la sede de la Dirección General VIII de la Comi-sión Europea en Bruselas.

http://[email protected]

462