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Comunicacin Efectiva

Leccin 8

La Comunicacin Organizacional

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La comunicacin en el nuevo lugar de trabajo

Hoy en las principales compaas los directivos insisten mucho en una comunicacin

franca y honesta en todas direcciones, pues quieren crear confianza y apoyar el

aprendizaje y la resolucin de problemas. Adems de incluir las ideas y las tcnicas

expuestas hasta ahora, el nuevo lugar de trabajo busca ante todo comunicacin y dilogo,

retroalimentacin y aprendizaje.

Comunicacin abierta

La comunicacin abierta es una tendencia reciente que

refleja la creciente importancia que los ejecutivos conceden

al empowerment, a crear confianza y compromiso, a

aumentar la colaboracin. Significa compartir todo tipo de

informacin en la empresa entre los niveles funcionales y

jerrquicos. Muchas compaas, entre ellas Springfield

Remanufacturing Corporation, Johnsonville Foods y

Quad/Graphics, han empezado a abrir sus libros financieros

a los trabajadores de todos los niveles para que sepan

cmo y por qu se opera en cierto modo. Wabash National Corporation, uno de los

principales fabricantes de camiones-trailers en Estados Unidos, obliga al personal a asistir

a cierto nmero de horas de capacitacin administrativa; despus organiza juntas

peridicas en la planta para evaluar el desempeo financiero. AES Corporation, empresa

productora de energa elctrica, comparte tantos datos financieros con los empleados,

que los ha declarado socios para negociar acciones.

La comunicacin abierta es lo contrario del flujo tradicional de informacin selectiva de los

supervisores a sus subordinados. La organizacin aprovechar las ideas de todos los

empleados si derriba las fronteras tradicionales de la jerarqua y de los departamentos,

que pueden convertirse en barreras contra la comunicacin. Las mismas ideas repetidas

entre unos cuantos directivos no producen aprendizaje ni cambio, tampoco una red de

relaciones que impulsen el progreso de la compaa. Las voces y conversaciones nuevas

referentes a un amplio espectro de personas revitalizan y mejoran la comunicacin.

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Great Harvest Bread Company utiliza los canales formales e informales para estimular

una amplia participacin de datos e ideas entre sus franquiciatarios, segn se comenta

"Los empleados son primero". La comunicacin abierta crea confianza y compromiso con

las metas comunes, aspecto esencial de las empresas que se basan en la colaboracin y

en compartir los conocimientos para cumplir los objetivos. El 50% de los ejecutivos

encuestados seala que es la clave para crear confianza en la organizacin. 59

Dilogo

El dilogo es otro medio de promover la confianza

y la colaboracin. El trmino proviene del griego da

y lagos y puede traducirse como "corriente de

significado". Es un proceso de comunicacin grupal

en que las personas crean un flujo de significado

comn que les permite entenderse y compartir una

visin del mundo. Los interlocutores pueden partir

de los polos, pero al hablar con franqueza

descubren aspectos, asuntos y metas comunes sobre las cuales se puede edificar un

futuro mejor.

Una forma til de describir el dilogo consiste en contrastarlo con la discusin. Por lo

regular en la discusin exponemos nuestro punto de vista e intentamos persuadir al

interlocutor para que lo adopte. La discusin se resuelve con la lgica o "derrotando" al

oponente. Por el contrario, el dilogo exige suspender la adhesin a una idea particular

para que el grupo alcance un nivel ms profundo de escucha, de sntesis y de significado.

El enfoque del dilogo es revelar sentimientos y construir un rea comn. Tanto la

discusin como el dilogo pueden producir cambio. Sin embargo, el resultado de la

discusin se limita al tema en cuestin, mientras que el resultado del dilogo se

caracteriza por la unidad del grupo, participacin del significado y la transformacin de la

relacin de confianza entre los miembros del equipo conforme se logran soluciones ms

profundas.

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Retroalimentacin y aprendizaje

En el nuevo lugar de trabajo se realiza la retroalimentacin cuando los ejecutivos se

sirven de la evaluacin y la comunicacin para ayudarles a los individuos y a la empresa a

aprender y mejorar. Gracias a ella saben si se han comunicado eficazmente con los

dems. Les sirve adems para desarrollar a sus subalternos. En General Electric, a los

ejecutivos se les evala en parte por su capacidad de recibir una buena retroalimentacin.

En el modelo de comunicacin mencionado antes, se dijo que la retroalimentacin es fase

importante del proceso comunicativo. Pero a menudo se descuida, a pesar de su

importancia. En una investigacin se descubri lo siguiente: a pesar de que la mayora de

los ejecutivos de las compaas aceptan que la comunicacin constituye una prioridad,

menos de la mitad adaptan sus mensajes a los empleados, a los clientes o proveedores;

un nmero todava menor busca la retroalimentacin en esas fuentes. La

retroalimentacin parece a veces intimidante, porque proviene de muchas fuentes. Un

individuo recibir retroalimentacin de los supervisores, los compaeros de trabajo, los

clientes, los inversionistas, los proveedores y miembros de empresas asociadas.

Los gerentes exitosos se centran en la

retroalimentacin para ayudarles a sus

subordinados a que desarrollen sus capacidades y

para ensearle a la empresa cmo cumplir mejor

sus objetivos. La retroalimentacin es un medio

importante que permite al individuo y a la empresa

aprender de sus errores y mejorar el trabajo.

Cuando los ejecutivos logran que toda la empresa

participe en la evaluacin del resultado de las

actividades, pronto descubrirn qu funciona y qu

no funciona; aprendern asimismo a utilizar la informacin para mejorar. Veamos cmo un

sistema de retroalimentacin del ejrcito estadounidense estimula el aprendizaje del

sistema entero.

En el National Training Center, al sur del Valle de la muerte, las tropas del ejrcito

estadounidense libran un combate simulado: el "enemigo" envi vehculos areos sin

piloto a recoger datos confidenciales. Cuando las tropas les disparan, revelan su

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ubicacin a los helicpteros que revolotean detrs de una loma cercana. Concluido el

ejercicio, los miembros de la unidad y sus superiores realizan una evaluacin despus de

la accin para revisar los planes de batalla, discutir lo que sali bien y lo que sali mal.

Finalmente intercambian ideas sobre cmo hacer mejor las cosas. En opinin del general

William Hertzog, esos seuelos tan baratos podran ser lo que se necesita para que un

enemigo distrado revele su ubicacin. La observacin equivale a una "leccin aprendida"

para todo el ejrcito.

La evaluacin despus de la accin dura apenas unos 15 minutos y se efecta despus

de todos los eventos: grandes o pequeos, simulados o reales. Consiste en formular

cuatro preguntas sencillas: qu debi haber ocurrido?, que sucedi en realidad?, a

qu se debe la diferencia?, qu puede aprenderse? Es un proceso en que se detectan

los errores, se innova y se aprende continuamente de la experiencia. Las lecciones se

basan no slo en combates simulados, sino adems en las experiencias de los soldados

en el campo de batalla. El Center of Army Lesson Learned (CALL) enva expertos para

que observen las evaluaciones despus de la accin, entrevisten a los soldados y

preparen informes de inteligencia. Las lecciones aprendidas se acumulan y se difunden

en toda la fuerza de combate.

En el ejemplo anterior, la organizacin aprende dando retroalimentacin sobre las

consecuencias de las operaciones en el campo de batalla y de combates simulados.

Mejora al recopilar lo que se aprende y al comunicar la retroalimentacin. Las

evaluaciones despus de la accin son comunes tambin en las empresas

estadounidenses. Steelcase lncorporated, fabricante de mobiliario para oficina, y BP son

algunas de las que adaptan el sistema del ejrcito para implantar un proceso de

aprendizaje y mejoramiento continuos.

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La comunicacin formal e informal

La comunicacin gerencial se refiere a la empresa en su conjunto. La comunicacin

organizacional suele fluir en tres direcciones: hacia abajo, hacia arriba y sentido

horizontal. Los directivos tienen la responsabilidad de mantener canales formales en las

tres direcciones. Se valen asimismo de canales informales, es decir, salen de su oficina y

se mezclan con los empleados. En cambio, los canales informales coexisten con la

comunicacin formal sin que pasen por los niveles jerrquicos, sino que cruzan las lneas

verticales de mando para conectar prcticamente a todo el personal.

Canales formales de la comunicacin

Los canales formales de la comunicacin son los que fluyen dentro de la cadena mando o

de la responsabilidad de las tareas definidas por la organizacin. La comunicacin

descendente y ascendente es la modalidad que se utiliza en las compaas tradicionales

de organizacin vertical. Sin embargo en el nuevo lugar de trabajo se da ms importancia

a la comunicacin horizontal en que los empleados comparten informacin entre

departamentos y niveles.

La comunicacin electrnica entre ella el correo electrnico- ha facilitado ms que

nunca el flujo de informacin en todas direcciones.

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Comunicacin ascendente.

Incluye los mensajes que fluyen de los niveles bajos a los altos dentro de la jerarqua. Las

empresas procuran construir canales sanos para ella. Los empleados necesitan

manifestar sus quejas, indicar el avance y retroalimentar las iniciativas de los gerentes.

Cuando se combina un flujo sano de comunicacin descendente y ascendente se

garantiza que se realice el circuito de la comunicacin entre ejecutivos y personal. He

aqu cinco tipos de informacin: ascendente:

1. Problemas y excepciones. Estos mensajes describen problemas serios con

excepciones referentes al desempeo rutinario, a fin de que los altos directivos se enteren

de las dificultades. Un ejemplo: "La impresora lleva dos das descompuesta y la nueva

tardar al menos una semana en llegar".

2. Sugerencias para mejorar.

Estos mensajes son ideas para

mejorar los procedimientos y

mejorar la calidad y la eficiencia.

Un ejemplo: "Creo que

deberamos eliminar el paso 2 del

procedimiento de auditora, porque

es muy lento y no produce

resultados".

3. Informes sobre el desempeo.

Estos mensajes contienen

informes peridicos que indican a

los superiores cmo estn

trabajando los individuos y los

departamentos. Un ejemplo: "Hemos terminado a tiempo el informe de auditora de Smith

& Smith, pero nos hemos atrasado una semana en el de Jackson".

4. Quejas y disputas. Estos mensajes se refieren a las quejas y conflictos que llegan a los

altos niveles de la jerarqua que deber resolverlos. Un ejemplo: "El director de

investigacin de operaciones no puede obtener la cooperacin de la planta Lincoln para el

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estudio de la utilizacin de la maquinaria".

5. Informacin financiera y contable. Estos mensajes se refieren a temas como los

siguientes: costos, cuentas por cobrar, volumen de ventas, utilidades previstas,

rendimiento sobre la inversin y otros asuntos de inters para los altos directivos. Un

ejemplo: "Los costos estn 2% por arriba del presupuesto, pero como las ventas estn

10% arriba de lo presupuestado, hay excelentes perspectivas de utilidades en el tercer

trimestre".

Muchas empresas hacen lo posible por facilitar la comunicacin ascendente. Entre los

mecanismos que utilizan figuran stos: buzones de sugerencias, encuestas al personal,

polticas de puertas abiertas, informes del sistema de informacin administrativa y

conversaciones entre trabajadores y ejecutivos. En SoftChoice, revendedor de software

que tiene 300 empleados distribuidos en 23 oficinas, los gerentes lanzaron SINews

(SoftChoice Internal News) para que expresaran sus ideas. Las pginas de la publicacin

semanal tienen una barra de "Respond" en que se hace clic para formular preguntas,

emitir comentarios, poner quejas u ofrecer recomendaciones -en forma annima si as lo

desean-. Los empleados de Opus Event Marketing usan tarjetas Think de color rojo

brillante para retroalimentar a sus superiores.

A pesar de tantos esfuerzos siguen de pie las barreras de una buena comunicacin

ascendente. Los ejecutivos se resisten a escuchar los problemas de los subordinados o

stos no confan lo suficiente en ellos para darles informacin. Algunas compaas

innovadoras buscan la manera de asegurarse de que la informacin llegue a los ms altos

niveles sin distorsiones. El respetado programa Speak Up de IBM consiste en cartas

annimas o en correos electrnicos que peridicamente se envan a los directivos para

que intervengan. Los altos directivos de Golden Corral, cadena de restaurantes con sede

en Raleigh (Carolina del Norte) pasan por lo menos una semana al ao en los

establecimientos: cortan bistecs, lavan vajillas, ponen la mesa y recogen platos. As

conocen las rutinas y dificultades diarias de las meseras, de los jefes y de otros

empleados. Gracias a ello se percatan de cmo sus acciones afectan a los dems.

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Comunicacin descendente.

El flujo ms conocido y obvio de la comunicacin formal, la comunicacin descendente, se

refiere a los mensajes y a la informacin enviada por los altos directivos a los

subordinados. Importantes empresas poseen portales de Internet para organizar juntas

trimestrales por Internet, en las cuales el presidente presenta los resultados, dan a

conocer noticias importantes, anuncian iniciativas estratgicas o aclaran las metas. Como

el personal est disperso en oficinas y pases, las juntas se realizan en varios idiomas.

Con traductores se resume el anuncio para cerciorarse de que se no pierda nada de la

informacin.

Algunas veces los gerentes aplican procedimientos creativos para asegurar de que el

personal reciba el mensaje. Mike Olson, gerente de planta en Ryerson Midwest Coil

Processing, se dio cuenta de que los trabajadores dejaban caer herramientas elctricas

costosas, por lo cual colg letreros con el precio de ellas para indicar el costo de la

reposicin. Los empleados resolvieron el problema encontrando la manera de colgar las

herramientas de modo que no se cayeran. El mensaje de Olson les ayud a ver cmo sus

acciones afectan a toda la empresa y cre un clima de colaboracin para encontrar la

solucin.

Los ejecutivos pueden comunicarse hacia abajo en muchas formas. He aqu algunas de

las ms comunes: discursos, mensajes en el boletn, correo electrnico y folletos

informativos, tablero de anuncios, manuales de polticas y de procedimientos.

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En VeriFone lnc., los directivos piensan que nunca se suministra demasiada informacin

al personal. Inundan los buzones con boletines, actualizaciones de compensacin total,

descripciones de programas de prestaciones y planes de opcin de acciones. Por tratarse

de una compaa prcticamente "virtual", cuyo rasgo distintivo es la dispersin geogrfica,

tambin utiliza en gran medida el correo electrnico e intranet.

Los ejecutivos deben decidir qu comunicar. Es imposible que comuniquen todo lo que

sucede en la empresa; as que deben decidir qu informacin darn a conocer. Por lo

regular, la comunicacin descendente suele abarcar cinco temas:

1. Implementacin de metas y estrategias. Al comunicarlas se obtiene informacin sobre

los objetivos especficos y la conducta deseada. Adems, imprime orientacin a los

niveles ms bajos. Un ejemplo: "La nueva campaa de calidad va en serio. Debemos

mejorar la calidad del producto si queremos sobrevivir".

2. Instrucciones y justificacin de los puestos. Son directrices de cmo realizar una tarea y

cmo se relaciona con otras actividades. Un ejemplo: "El departamento de adquisiciones

deber ordenar los ladrillos ahora para que el grupo de trabajo inicie en dos semanas la

construccin del edificio".

3. Procedimientos y prcticas. Son mensajes que definen las polticas y reglas, las

normas y beneficios, as como las estructuras. Un ejemplo: "Tras los primeros 90 das de

trabajo, podr inscribirse en el plan de ahorros patrocinado por la compaa".

4. Retroalimentacin del desempeo. Son mensajes que juzgan la eficiencia con que los

individuos y los departamentos cumplen sus obligaciones. Un ejemplo: Luis, tu trabajo en

la red de cmputo ha mejorado muchsimo la eficiencia del proceso de pedidos".

5. Adoctrinamiento. Son mensajes cuyo fin es motivar al personal para que adopte la

misin y los valores culturales de la compaa y para que participe en ceremonias

especiales, como los picnic y las campaas de induccin. Un ejemplo: "La compaa

considera a los empleados como una familia y le gustara que todos asistieran al picnic y

a la feria anuales del 3 de marzo".

El principal problema de la comunicacin descendente es la alteracin, es decir, la

distorsin o prdida del mensaje. La comunicacin formal es un medio eficaz de llegar a

todo el personal; slo que gran parte de ella se pierde: 25% cada vez que el mensaje se

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transmite de una persona a otra. Adems, puede distorsionarse si recorre una larga

distancia de su fuente al ltimo receptor. He aqu un ejemplo trgico:

Un reportero estuvo presente cuando en 1967 la Primera Divisin Area del ejrcito

estadounidense incendi una aldea. Las investigaciones revelaron que la orden del alto

mando a la brigada haba sido: "Por ningn motivo se incendiarn las aldeas".

Por radio la brigada envi al batalln la siguiente orden: "No quemen ninguna aldea, a

menos que estn absolutamente seguros de que en ella estn escondidos soldados del

Viet Cong".

El batalln retransmiti el mensaje a la compaa de infantera en el campo de batalla: "Si

creen que hay soldados de Viet Cong, quemen la aldea". El comandante de la compaa

orden a las tropas: "Quemen esa aldea".

La alteracin no puede evitarse por completo, pero las tcnicas descritas en las secciones

anteriores la aminoran en forma considerable. La comunicacin mantendr su integridad

al desplazarse a niveles ms bajos si se usa el canal adecuado, si los mensajes verbales

y no verbales son congruentes y si se escucha activamente.

Comunicacin horizontal.

Es el intercambio lateral o diagonal de mensajes entre colegas o compaeros de trabajo.

Puede darse dentro de los departamentos o entre ellos. Su propsito no es slo informar,

sino pedir apoyo y coordinar las actividades. Este tipo de comunicacin cae en tres

categoras:

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1. Resolucin de problemas interdepartamentales. Son mensajes que intercambian los

integrantes de un departamento y se refieren a la ejecucin de las tareas. Un ejemplo:

"Betty, puedes ayudamos a llenar este formulario de gastos mdicos?"

2. Coordinacin interdepartamental. Son mensajes que facilitan la realizacin de

proyectos o iniciativas conjuntas. Un ejemplo: "Bob, por favor comuncate con los

departamentos de marketing y de produccin y organiza una junta para discutir las

especificaciones del nuevo subensamblado. Al parecer, no podremos cumplir con ellas".

3. Cambiar iniciativas y mejoras. Estos mensajes tienen por objeto compartir informacin

entre los equipos y departamentos que contribuyan al cambio, al crecimiento y al

mejoramiento de la organizacin. Un ejemplo: "Vamos a actualizar los procedimientos de

viaje y nos gustara discutirlos con su departamento".

La comunicacin horizontal es particularmente importante en las organizaciones

orientadas al aprendizaje, donde los equipos resuelven problemas de manera constante y

buscan formas nuevas de trabajo. Muchas empresas crean la comunicacin horizontal

mediante equipos especiales comits e incluso una estructura matricial que favorezca la

coordinacin. Por ejemplo:

Todos sabemos lo que sucede a veces: un paciente es hospitalizado para un

procedimiento de rutina y empeora en vez de mejorar. En Estados Unidos las infecciones

hospitalarias afectan aproximadamente a dos millones de pacientes al ao y matan casi a

100.000. El aumento del uso de antibiticos hace que los grmenes adquieran mayor

resistencia. La epidemia de infecciones crece en todo el mundo, pero un equipo especial

de Northwestern Memorial Hospital logr revertir la tendencia al derribar las barreras de la

comunicacin.

Cuando en ese hospital un paciente con cncer fue la primera vctima de una nueva cepa

de bacterias mortales, los infectlogos Lance Peterson y Gary Noskin se dieron cuenta de

que todo mundo debera colaborar para derrotar a un enemigo tan insidioso. A medida

que la infeccin se propagaba por el hospital, celebraron la junta semanal de los lunes

para planear el contraataque. Algunos mdicos miembros del personal se ofendieron al

ver cuestionados sus procedimientos; callaron su malestar con tal de prevenir ms

muertes innecesarias. Esas juntas se caracterizaban por una franqueza absoluta por parte

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no slo de los mdicos y enfermeras, sino tambin de los tcnicos de laboratorio, de los

farmacuticos, de los expertos en computacin y de los representantes del departamento

de admisin. Por ejemplo, un farmacutico reconoci que los antibiticos operan como

fertilizante de muchas bacterias, lo cual hizo que los mdicos los remplazaran por otro

tratamiento. Los representantes de los departamentos de cmputo y de admisin se

reunieron para crear un software que identificara cules pacientes que regresaban

podran reintroducir la infeccin en el hospital. Con el tiempo el equipo especial incluy

incluso al personal de mantenimiento, cuando se descubri que la escasez de lavabos

inhiba el aseo de las manos.

Una mayor comunicacin horizontal dio buenos resultados en Northwestern Memorial

Hospital: se ahorraron millones de dlares en los costos mdicos anuales y se salvaron al

menos unas cuantas vidas. En un periodo de tres aos, la tasa de infecciones

hospitalarias disminuy 22%. En un reciente ao fiscal el total de las infecciones fue de

5.1 por cada 1.000 pacientes, aproximadamente la mitad del promedio.

Canales de comunicacin en los equipos

La comunicacin en los equipos constituye un tipo especial de la comunicacin horizontal.

En muchas compaas los equipos son su estructura bsica. Los integrantes de ellos

trabajan juntos en la realizacin de tareas, y la estructura de su comunicacin influye en el

desempeo y en la satisfaccin personal.

La investigacin de este tipo de comunicacin se centra en dos caractersticas: su

centralizacin y la ndole de las tareas del equipo. En una red centralizada, los miembros

del equipo deben comunicarse a travs de un individuo para resolver problemas o tomar

decisiones. En una red descentralizada se comunican libremente con otros miembros.

Todos intervienen de igual manera en el procesamiento de informacin hasta llegar a una

decisin.

En los experimentos de laboratorio, las redes centralizadas hallan ms pronto la solucin

a problemas simples. Los miembros se limitan simplemente a enviar la informacin

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pertinente a una persona para que decida. En este caso el proceso era ms simple que

tratndose de una comunicacin descentralizada, porque la informacin pasaba de una -

persona a otra hasta que alguien finalmente integraba los elementos y resolva el

problema. Pero la comunicacin descentralizada era ms rpida en el caso de problemas

ms complejos. Como la informacin necesaria no dependa de un solo individuo, la

decisin estaba mejor fundamentada por la informacin obtenida de varias fuentes.

Tambin la precisin con que se resolvera el problema dependa de su complejidad. Con

las redes centralizadas se cometan menores errores en problemas simples, pero ms

tratndose otros ms complejos. Las redes descentralizadas resolvan con mayor

precisin los problemas complejos que los simples.

Por eso, en el caso de las empresas debe recordarse lo siguiente: en un ambiente global

sumamente competitivo, las organizaciones usan equipos que se ocupan de los

problemas complejos. Cuando las actividades son intrincadas y difciles, todos los

miembros deben compartir informacin en una estructura descentralizada para resolver

problemas. Los equipos necesitan comunicarse con libertad en todas direcciones. En

Microsoft los equipos celebran juntas "racionadas" en los ltimos meses de un ciclo de

desarrollo de software. Todos proponen ideas y opiniones para luego "negociar" una

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decisin. Sin embargo, los equipos que ejecutan tareas rutinarias dedican menos tiempo a

procesar la informacin; as, puede centralizarse la informacin. Los datos se canalizan a

un supervisor quien decide y entonces los trabajadores pueden dedicar ms tiempo a las

actividades del puesto.