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Lean Project Management
Luis Fernando Alarcón
Director
Depto. de Ingeniería y Gestión de la Construcción
Centro de Excelencia en Gestión de Producción
Pontificia Universidad Católica de Chile
www.gepuc.cl
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Contenido
• Introducción Lean
• Filosofía
• Tecnología
• Cultura
• Caso Sutter Health
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Enfoque tradicional
Costo
Tiempo Calidad
Introducción Lean Filosofía Tecnología Cultura
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Enfoque Lean
Introducción Lean Filosofía Tecnología Cultura
Filosofía
Cultura Tecnología
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• Filosofía:
– Principios Lean
– Tipos de Pérdidas
– Valor vs No valor
• Tecnología
– Value stream maps
– JIT
– Takt time
– Kanban
– Kaizen
• Cultura:
– Competente
– Flexible
– Empoderados
– Motivados
Desglosando el Triángulo
Tecnologías sin filosofía y sin
sustento cultural no es Lean
Introducción Lean Filosofía Tecnología Cultura
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• Filosofía:
– Principios Lean
– Tipos de Pérdidas
– Valor vs No valor
• Tecnología
– Sistema Last planner
– Target Value Design
– Modelación Virtual
– Colaboración Extrema
– Simulación Computacional
• Cultura:
– Competente
– Flexible
– Empoderados
– Motivados
Desglosando el Triángulo
Tecnologías sin filosofía y sin
sustento cultural no es Lean
Introducción Lean Filosofía Tecnología Cultura
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8
¿Qué es Lean?
“Transformarse en “Lean” es un Proceso de Eliminar Desperdicios con la
Meta de Crear Valor”
Introducción Lean Filosofía Tecnología Cultura
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9
Modelo
Sistema de Producción Toyota
Introducción Lean Filosofía Tecnología Cultura
Objetivo: Mejor Calidad y Satisfacción del Cliente, Menor Costo y Menor Tiempo de Ciclo
JIT Autonomía - Q
Takt timeFlujo Continuo
PullRápido Setup
Logística integrada
StopA prueba de errores
AutocontrolResolver causa raíz
(5W)
Balance producción, Gestión Visual, Menos variabilidad,Más Estandarización, Mejoramiento permanente
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10
Productividad Planta de Montaje Volumen de Producción, 1989.
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
J/J (8) J/NA (5) US/NA (14) US&J/E (9) E/E (13) NIC (11)
Localización matriz/Localización Planta
Pro
duct
ivid
ad (h
rs/v
ehíc
ulo)
0
10
20
30
40
50
60
70
80
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J/J (8) J/NA (5) US/NA (14) US&J/E (9) E/E (13) NIC (11)
Localización matriz/Localización Planta
Pro
duct
ivid
ad (h
rs/v
ehíc
ulo)
Nota: Volumen de Producción incluye a “los tres Grandes” de EEUU; Fiat, PSA, Renault y Volkswagen
en Europa; y todas las compañías de Japón.
J/J = Plantas japonesas en Japón.
J/NA = Plantas japonesas en EEUU, incluyendo las asociadas con firmas americanas.
US/NA = Plantas americanas en EEUU.
US&J/E = Plantas americanas y japonesas en Europa.
E/E = Plantas europeas en Europa.
NIC = Plantas en países en vías de industrializarse: Mexico, Brasil, Taiwan y Corea.
Fuente: IMVP World Assembly Plant Survey.
Mejor
Promedio
ponderado
Peor
13.2
16.8
25.9
18.8
20.9 25
.5
18.6 24
.9 30.7
22.8
35.3
57.6
22.8
35.5
55.7
25.7
41
78.7
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11
Calidad de Planta de MontajeVolumen de Producción, 1989.
Promedio
ponderado
020406080
100120140160180200220
J/J (20) J/NA (6) US/NA (42) E/E (5) NIC (7)
Localización matriz/Localización Planta
Cal
idad
(de
fect
os/1
00
vehí
culo
s
020406080
100120140160180200220
J/J (20) J/NA (6) US/NA (42) E/E (5) NIC (7)
Localización matriz/Localización Planta
Cal
idad
(de
fect
os/1
00
vehí
culo
s
Mejor
Peor
Nota: Calidad es expresada como el número de defectos por 100 autos trazable a la Planta de Montaje,
denunciados por los dueños en los primeros 3 meses de uso. Las denuncias sólo incluyen autos vendidos en EEUU.
Fuente: IMVP World Assembly Plant Survey, utilizando una tabulación especial de defectos por la Planta de
Montajeproporcionado por J. D. Power and Associates.
37.6 52
.1
88.4
36.4 54
.7
59.8
35.1
78.4
168.
6
63.9 76
.4
123.
8
27.6
72.3
190.
5
Introducción Lean Filosofía Tecnología Cultura
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12
Algunas Características de la Planta de Montaje Volumen de Producción, 1989
Japoneses Japoneses Americanos
en Japón en EEUU en EEUU
Inventarios (días para 8 piezas) 0.2 1.6 2.9
Fuerza de Trabajo:
% de Fuerza de Trabajo en Equipo 69.3 71.3 17.3
Rotación de Trabajos (0=nada, 4=frecuente) 3.0 2.7 0.9
Sugerencias/Empleado 61.6 1.4 0.4
Nº de Clases de Trabajos 11.9 8.7 67.1
Adiestramiento de Trabajadores de la
“Nueva Producción” (horas) 380.3 370.0 46.4
Ausentismo 5.0 4.8 11.7
Fuente: IMVP World Assembly Plant Survey, 1989, y J. D. Power Initial Quality Survey, 1989.
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El Triángulo Lean
Filosofía
Tecnología Cultura
Introducción Lean Filosofía Tecnología Cultura
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Principios Selectos de Lean Production(Koskela)
1. Reducción o eliminación de las actividades que no agregan valor
2. Incremento del valor del producto
3. Reducción de la variabilidad
4. Reducción del tiempo del ciclo
5. Simplificación de procesos
6. Incremento de la flexibilidad de la producción
7. Transparencia del proceso
8. Enfoque del control al proceso completo
9. Mejoramiento continuo del proceso
10. Balance de mejoramiento de flujo con mejoramiento de conversión
11. Referenciación (Benchmarking)
Introducción Lean Filosofía Tecnología Cultura
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Tradicional v/s Lean
• Las decisiones se toman
secuencialmente por
especialistas y se
comunican a los demás
• El diseño del producto se
finaliza, entonces comienza
el diseño de proceso
• No se consideran todas las
etapas del ciclo de vida del
producto en el diseño
• Las actividades se realizan
lo antes posible
• Trabajadores de bajo rango
están involucrados en
decisiones de alto rango y
vice-versa
• Productos y procesos se
diseñan juntos
• Se consideran todas las
etapas del ciclo de vida del
producto en el diseño
• Las actividades se realizan
en el último momento
responsable posible
Introducción Lean Filosofía Tecnología Cultura
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• Organizaciones separadas
se relacionan mediante el
mercado, y toman lo que el
mercado ofrece
• Los participantes crean
grandes inventarios para
proteger sus propios
intereses
• Los intereses de las partes
involucradas no están
alineados
• El aprendizaje ocurre
esporádicamente
• Se realizan esfuerzos
sistemáticos para optimizar
cadenas de abastecimiento
• Se diseñan y ubican buffers
para que desempeñen su
función de absorver
variabilidad del sistema
• Los intereses de las partes
involucradas están alineados
• El aprendizaje se incorpora al
proyecto, empresa y cadena
de abastecimiento
Tradicional v/s Lean
Introducción Lean Filosofía Tecnología Cultura
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Flujo de trabajo – Desarrollo Lean/Integrado
EJECUTAQUÉ
CÓMO
QUIÉN
INTEGRADO
PD DC DD docs OCconstrucción
EJECUTA
QUÉ
QUIÉN
CÓMO
PD DE DD DC OCconstrucción
TRADICIONAL
Introducción Lean Filosofía Tecnología Cultura
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Esfu
erzo
/Efe
cto
en
Dis
eño
TradicionalIntegrado
PrediseñoConceptualización
Diseño EsquemáticoCriterio de Diseño
Desarrollo de DiseñoDiseño Detallado
Documentos de ConstrucciónDocumentos de Implementación
Permisos/LicitaciónCoordinación/Compra final
ConstrucciónConstrucción
Habilidad de impactar costo y capacidades funcionales
Costo de cambios en diseño
Proceso tradicional de diseño
Proceso de Diseño en “Desarrollo Integrado de Proyectos” (IPD)
Curvas de Influencia/Impacto/Esfuerzo
Introducción Lean Filosofía Tecnología Cultura
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Filosofía
Tecnología Cultura
El Triángulo Lean
Introducción Lean Filosofía Tecnología Cultura
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Mejorando La Confiabilidad de la Planificación con el Sistema Last Planner
¿Qué porcentaje de los compromisos de planificación se cumplen en sus proyectos?
¿Cuánto mejoraría la productividad de su organización si todos cumplieran el 100% de
sus compromisos?
¿Qué impactos (en que indicadores) cree Ud. se podría lograr de un mayor cumplimiento de
compromisos de planificación?
Introducción Lean Filosofía Tecnología Cultura
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Tecnología: Sistema Ultimo Planificador
(Last Planner)
Introducción Lean Filosofía Tecnología Cultura
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Introducción Lean Filosofía Tecnología Cultura
Tecnología: Sistema Ultimo Planificador
(Last Planner)• Es un Sistema
enfocado en aumentar la confiabilidad de la Planificación
• Busca generar compromisos confiables entre personas
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24
Tecnología: Sistema Last Planner
Programa Maestro
Programa de Fase
Programa Intermedio
Programa Semanal
Aprendizaje
Establecer hitos y primeros acuerdos
Especificar entregables y fecha de cada equipo
Preparar trabajo, identificando restricciones y gestionando su liberación
Establecer Compromisos de avance para la semana
Medir cumplimiento de compromisos semanales (avance y gestión)
Actuar sobre causas de no cumplimiento
Debería
Se Puede
Se Hará
Se Hizo
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nió
n S
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alR
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ión
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sual
Reu
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REVISIÓN
Introducción Lean Filosofía Tecnología Cultura
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25
Desarrollo y Revisión Plan Maestro en Proyecto Minero
Introducción Lean Filosofía Tecnología Cultura
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26
Desarrollo y Revisión Plan de Fases
26Introducción Lean Filosofía Tecnología Cultura
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Make Commitments Publicly
27
Reunión Semanal: Desarrollo y Revisión Plan Intermedio y Semanal en etapa de Construcción
27Introducción Lean Filosofía Tecnología Cultura
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28
% d
e c
um
plim
ien
to e
n
fech
a co
mp
rom
etid
a Confiabilidad de cumplimiento de compromisos de
avance físico
28Introducción Lean Filosofía Tecnología Cultura
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29
Confiabilidad de Cumplimiento de Compromisos de
Gestión
% d
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n
fech
a co
mp
rom
etid
a
29Introducción Lean Filosofía Tecnología Cultura
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OPORTUNIDAD: IMPACTO DE UNA PLANIFICACION MAS CONFIABLE
◼ La confiabilidad de la planificación está directamente
relacionada con la productividad
PPI = 0.5177xPPC + 46.25
tp:4.81 tc:8.27
R:0.82 R2:0.68
30.0%
40.0%
50.0%
60.0%
70.0%
80.0%
90.0%
30.0% 35.0% 40.0% 45.0% 50.0% 55.0% 60.0% 65.0%
PPC
PPI
González et al.(2007)
Cumplimiento de la Planificación
PRODUCTIVIDAD
3030Introducción Lean Filosofía Tecnología Cultura
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31
Evolución del Cumplimientode la Planificación
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
semanas
PA
C
Realización de los cambios
Aumento = 44%
3131Introducción Lean Filosofía Tecnología Cultura
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32
Evolución de Indicador Global de Productividad
0.00
0.20
0.40
0.60
0.80
1.00
1.20
1.40
1 2 3 4 5 6 7 8
Meses
Pro
du
ctiv
idad
IMPLEMENTACION DE LOS CAMBIOS
65%86%
3232Introducción Lean Filosofía Tecnología Cultura
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33
Resultados e Impactos :Mejoramientos en Productividad
0
5
10
15
20
25
3035
40
45
50
Au
me
nto
(%
)
Em
pre
sa
1
Em
pre
sa
2
Em
pre
sa
3
Em
pre
sa
4
Em
pre
sa
5
Em
pre
sa
6
Em
pre
sa
7
Em
pre
sa
8
Aumentos de Productividad Medidos
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34
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▪ Caso N°1: Proyecto Extensión del Sistema de Apilamiento de Mineral y Construcción de Piscinas de PLS y Emergencia. (180.000 HH)
▪ Caso N°2: Proyecto Bodegas Almacenamiento y Sistemas de Transporte de Mineral en Puerto. (95.000 HH)
▪ Caso N°3: Proyecto Montaje Planta de Flotación de Arenas. (85.000 HH)
▪ Caso Sin LPS N°1: Proyecto Construcción y Montaje Ampliación Mineroducto. (220.000 HH)
▪ Caso Sin LPS N°2: Proyecto Construcción Truck Shop. (323.000 HH)
Una Empresa: proyectos Con y Sin el Sistema Last Planner
Introducción Lean Filosofía Tecnología CulturaIntroducción Lean Filosofía Tecnología Cultura
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36
2,69
2,17
1,03
0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
Ind
ice
de
Pro
du
cti
vid
ad
Indice de Productividad
Con LPS
Historico Empresa
Sin LPS
ProductividadLPS (n=3); Sin LPS Contemporáneo (n=2); Histórico (n= 12)
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37
88%
-5%
-310%-350%
-300%
-250%
-200%
-150%
-100%
-50%
0%
50%
100%
150%
Po
rce
nta
je d
e D
es
vío
Desvío Resultado Margen Proyectos
Con LPS
Historico Empresa
Sin LPS
Margen de UtilidadRepresenta % de desvío respecto a objetivo de margen
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38
0,38%
0,70%
0,00%0,00%
0,10%
0,20%
0,30%
0,40%
0,50%
0,60%
0,70%
0,80%
Historico Sin LPS LPS
Po
rcen
taje
Accidentabilidad
Historico
Sin LPS
LPS
3,01
5,65
0,000,00
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
6,00
Historico Sin LPS LPS
Valo
r
Frecuencia
Historico
Sin LPS
LPS
Seguridad: !CERO ACCIDENTES!
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Modelos Virtuales del Proyecto
¿Qué porcentaje de las restricciones o dificultades encontradas en la ejecución
podrían ser detectadas si pudiéramos ejecutar virtualmente el proyecto?
¿Cuánto aumentaría la probabilidad de éxito si pudiéramos predecir el comportamiento de
las organizaciones de proyectos?
¿
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Modelación Virtual
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Filosofía
Tecnología Cultura
El Triángulo Lean
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Grandes ideas
Introducción Lean Filosofía Tecnología Cultura
Greg Howell
Glenn Ballard
Lean Construction Institute
Compartición de riesgos y
recompensas
Alineación de intereses y objetivos
Vinculación temprana –Equipo de Proyecto
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Contratos
Tipos de contratos
Transaccionales Relacionales
Se definen mediante el intercambio de bienes y servicios.
Se asemejan a sociedades pequeñas, núcleos, con su propio sistema interno de normas.
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Contratos transaccionales
• “…son entendidos como formas tradicionales decontratación, y enfatizan normas comunes decarácter competitivo, las cuales intentanfundamentalmente especificar desempeño eimponer responsabilidad estricta…”
• En su intención por cubrir situaciones futurasdurante la vida de un proyecto se constituyen en unmarco estático y rígido que irónicamente no lespermite adaptarse a la dinámica impuesta por laincertidumbre de los proyectos de construcción.
(Campbell, 2004)
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Objetivo: generar ambiente de confianza, comunicación abierta y participación.
Crear una cultura corporativa.
Los acuerdos de trabajo colaborativo se producen enun ambiente de reciprocidad.
Para alcanzar beneficio mutuo y éxito por el uso deContratos Relacionales, se necesita relaciones a largoplazo.
Contratos Relacionales
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Transacción de bienes y servicios
Relación entre las partes
Contrato discreto
Contrato relacional
Factores que dan valor agregado a la cadena deproducción, distribución y consumo.
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PREGUNTAS A RESPONDER
¿Qué casos conoce que se acerquen a los aspectos relacionales descritos?
¿Partnering?
¿Alliancing?
¿Lean/Integrated Project Delivery?
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Caso de Sutter Health
• Organización sin fines de lucro
• Programa de construcción
– US$ 7.000.000.000
– A ser completados a fines de 2012.
• Desarrollado con una estrategia
– Lean Project Delivery
– Nivel de producción (Parte física del trabajo)
– Nivel de organización y contratos(Gestión de relaciones)
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¿Qué atrajo a Sutter Health a Lean?
• La necesidad de introducir estabilidad en susproyectos.
• Incrementar signicativamente la probabilidad dedesarrollar exitosamente un programa de 7 billonesde dólares
• El potencial real de reducir pérdidas en la prácticaactual de diseño y construcción, reduciendo así loscostos de construcción.
• El potencial real de hacer más con menos.
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Caso – Sutter Health
Introducción Lean Filosofía Tecnología Cultura
Colaborar,
realmente colaborar
Cadena de
compromisos
Acoplar firmemente
aprendizaje y acciónOptimizar el
todo
Incrementar las
relaciones
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Relaciones Entre las Partes
• Se firma un solo contrato entre el mandante, el diseñador yel contratista general que describe como serán las relacionesentre las partes que conforman este Equipo Integrado deProyecto (EIP).→ Integrated Agreement for Lean projectDelivery
• No se trata de un contrato de Diseño-Construcción ya quecada parte conserva sus propias responsabilidades pero soninvitados a integrarse a un equipo integrado de trabajo.
• El equipo se selecciona en base a solicitudes de propuestasque son seleccionadas en base al valor ofrecido y no en baseal menor costo.
51Introducción Lean Filosofía Tecnología Cultura
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Integrated Agreement for Lean Project Delivery
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Beneficios atribuibles a LPD(Reportados por Sutter Health)
• Millones de dólares en prevención y reducción decostos asociados a planificación en proyectos clave.
• Sensación de “velocidad crucero” en proyectos
• Proyectos recientemente completados meses antesdel plazo y bajo el presupuesto. 15-20 % reducciónde costos en cada proyecto
• Identificación y corrección de falsos supuestos enproyectos
• Contratistas y diseñadores con ventajas competitivaspara el desarrollo de nuevos proyectos
• Buenas relaciones y ausencia de conflictos
• No hay reclamos…
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• Lean Project Delivery representa una innovación en el desarrollo de proyectos que puede acelerar los plazos, reducir costos y mejorar la calidad en forma simultánea.
• No sirve quedarse en las Tecnologías (métodos y herramientas). Es necesario comprender los principios de gestión que generan el mejoramiento y buscar permanentemente como incorporarlos en la cultura de las organizaciones
54
Resumen y Conclusiones