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LEAN MANUFACTURINGLibro de bolsillo para la realizacion de Kaizen Blitz & Event

PDCA

Celestica Reynosa

LEAN MANUFACTURING

Solucin de Problemas a travs del Mtodo Cientfico (PDCA)Importancia de la mejora Continua La mejora continua es necesaria para ser y permanecer. La mejora continua se debe dar a todos los niveles. La mejora continua debe de ser rpida pero controlada. La mejora continua debe ser medible. Cmo sabemos si hay una mejora? Aumento en la productividad Disminucin en los costos Aumento en las utilidades Mayor Flexibilidad Menor tiempo de Respuesta Cultura de trabajo orientada hacia cliente Mayores ventas Menos accidentes Cultura de trabajo Participativo Cmo resolvemos los problemas actualmente? Nos basamos en hechos o en suposiciones? Contamos con una Metodologa? Pasamos la mayor parte del tiempo apagando fuegos? Somos Proactivos o Reactivos? Analizamos diferentes puntos de vista?

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PDCA

Celestica Reynosa

LEAN MANUFACTURING

Situaciones complejas: separar y aclarar, priorizarQu es un problema? Desvo con respecto a un objetivo. Incertidumbre sobre el cumplimiento del objetivo. Causa del desvo desconocida.

Deber ser

Real

Desviacin

Separar Cuando se tienen problemas que parecen muy complejos, es siempre bueno dividir el problema en partes y analizarlas por separado. An cuando se lleve a cabo una divisin del proceso para analizar problemas, es importante no perder la visin del todo. Aclarar Qu es lo que ves que te hace creer que hay un problema? Dnde est sucediendo? Cmo est sucediendo? Cundo est sucediendo? A quin le est sucediendo? SIN ACUSAR Por qu est sucediendo? Cunto desvo me ocasiona? El input de otras personas, sobre todo las involucradas o afectadas por el problema en todos los niveles es esencial.

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PDCA

Celestica Reynosa

LEAN MANUFACTURING

Cmo enfrentar problemas complejos? Priorizar Escoger el orden en el que se van a atacar los problemas. Un problema urgente no siempre es el ms importante Tendencia, tiempo, impacto, complejidad, urgencia, coste, importancia.

LA RUTA DE LA CALIDAD Es una metodologa sistemtica, cuyos pasos, si se cumplen, permiten alcanzar soluciones exitosas en proyectos de mejora. Est basada en el ciclo PHVA. Beneficios Mtodo sistemtico Hablar con hechos y datos Resuelve de raz Prev la recurrencia Promueve el trabajo en equipo Documenta los resultados Promueve el autodesarrollo Apoya la mejora continua Ayuda a crear la cultura de calidad

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PDCA

Celestica Reynosa

LEAN MANUFACTURING

Ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar, Actuar)

8.-Documentar y definir nuevos proyectos

1.-Definir el proyecto 2.-Describir la situacion actual 3.-Analizar hechos y datos para aislar la causa raiz 4.-Establecer acciones para eliminar la causa raiz

7.-Estandarizar

Actuar Planear Verificar

6.-Verificar los resultados

Hacer

5.-Ejecutar las acciones establecidas

5

Celestica Reynosa

LEAN MANUFACTURING

PDCA

1.- Determinar el proyectoOBJETIVO: Establecer con claridad el proyecto, las razones que lo justifican, la meta que se desea alcanzar y el indicador de desempeo de la misma. Procedimiento: Definir el objetivo del proyecto con su indicador (meta). Justificar el proyecto. Establecer el alcance. Elaborar un plan para alcanzar las metas y objetivos. Herramientas: 5W/1H (5 por que?), Diagrama de Gantt (Diagrama de pescado). Qu es un Objetivo? Es un enunciado expresado mediante un verbo de accin, que responde a las siguientes preguntas: Qu queremos lograr? Cunto queremos lograr ? (META) En dnde se va a realizar la accin? Para cundo se quiere lograr? Caractersticas de un Objetivo S-Especfico M-Medible A-Alcanzable 6

Celestica Reynosa

LEAN MANUFACTURING

R-Retador T-Tiempo definido Algunos verbos de accin: Incrementar, Reducir, Aumentar, Disminuir. Declaracin del objetivo Identificar lo que se lograr por la accin correctiva (Ejemplo): Definicin del problema Hay quemaduras en 45% de las piezas moldeadas por inyeccin en la lnea # 7 de la produccin de la semana pasada

PDCA

Declaracin del Objetivo Eliminar al 100% los defectos por quemaduras en lnea 7 para el 09/06/07

El alcance Define los lmites del proyecto en trminos de los procesos involucrados, las reas en las que se va a trabajar, y el tiempo en el que se realizar el proyecto. Se debe indicar qu abarca y que no. Qu es un Indicador? Es un nmero que nos ayuda a evaluar el impacto de las soluciones planteadas y a monitorear los avances logrados y los esfuerzos realizados. Es el marcador del partido ! Cmo justificar el proyecto? En la justificacin aclaramos porqu es importante realizar el proyecto desde 2 puntos de vista: El beneficio El beneficio se puede expresar en: 7 Cmo apoyamos a la empresa en sus objetivos y planes? Qu beneficios podemos lograr? Cuantificables y no cuantificables.

Celestica Reynosa

LEAN MANUFACTURING

Calidad: del producto o servicio Costo: de producir, de preparar, de vender, de mantenimiento, etc. Tiempo: entregar nuestro producto en el tiempo requerido. Entrega: entregar al cliente con las condiciones, tiempo y lugar requeridos.

PDCA

Para planear un proyecto: 5w/1hCuando? Que? 1.-Definir el proyecto 2.-Describir la situacin actual 3.-Analizar hechos y datos 4.-Establecer acciones Quien? Donde? Por que? 1/2/3/4/5/6/7/8 Como?

Equipo Juan Pablo etc... Equipo Juan Pablo etc...

Sala de trabajo

Objetivo de cada paso Objetivo de cada paso

Junta, hoja de datos, causa efecto, 5porque? Junta, hoja de datos, causa efecto, 5porque?

Hacer

Planear

5.-Ejecutar las acciones

Oficinas de ingeniera

6.-Verificar resultados

Equipo Juan Pablo etc... Equipo Juan Pablo etc...

Gemba

Objetivo de cada paso Objetivo de cada paso

Junta, hoja de datos, causa efecto, 5porque? Junta, hoja de datos, causa efecto, 5porque?

Verificar Actuar

7.-Estandarizar 8.-Documentar/nuevos proyectos

Gemba

8

Celestica Reynosa

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Paso 2: Describir la situacin actualOBJETIVO: Determinar utilizando hechos y datos, QU problema se tiene, DNDE se presenta, CMO se manifiesta, CUNDO se presenta y a QUIN le sucede. Definicin del problema Si no defines el problema correctamente te arriesgas a: Corregir los sntomas Implementar soluciones temporales Solucionar muchas causas raz Tomar muchos esfuerzos de accin correctiva al mismo tiempo

PDCA

Definicin declaratoria: Declarar el problema clara y definitivamente, no como si fuera pregunta o de manera incompleta MENCIONAR QUE ES Y LO QUE DEBE SER EN TERMINOS MEDIBLES NO USAR FRASES COMO: muchos, alta o baja debido a muestre la evidencia y la desviacin Tampoco lo enuncie proponiendo ya una sola solucin, debe de enfocarse En el efecto y NO EN LA CAUSA NO INCLUYA SOLUCIONES Determinar la Propiedad Propiedad individual Apropiada para problemas relativamente simples, no vitales para la organizacin. Generalmente son de soluciones temporales Propiedad por equipo Toma en cuenta todos los aspectos del problema Nos lleva a soluciones innovadoras Provee un amplio rango de habilidades Produce sinergia Toma en cuenta los afectados Describir la situacin actual 9

Celestica Reynosa

LEAN MANUFACTURING

Procedimiento: Definir qu datos y cmo se requieren para describir el problema. Recolectar y estratificar datos. Especificar el problema contestando los Qu, Cunto, Quin, Dnde y Cmo del problema de manera grfica, utilizando indicadores de desempeo. Obtener conclusiones. Confirmar con los involucrados. Definir meta del proyecto (grficamente). Se pueden utilizar, grafica de barras, grafica de puntos, grafica de radar, grafica de pastel.

PDCA

Diagrama de Pareto APROXIMADAMENTE EL 80% DE UN VALOR O DE UN COSTO SE DEBE AL 20% DE LOS ELEMENOS CAUSANTES DE STE. Uso: Priorizar, enfocarse a los pocos vitales (basado en la ley del 80 - 20) Procedimiento: 1. Identificar factores. 2. Recolectar datos. 3. Ordenar de mayor a menor por frecuencia. 4. Calcular porcentajes relativos al total (parte/todo) 5. Calcular porcentajes acumulados. 6. Elaborar hoja de datos. 7. Dibujar diagrama. Cmo se hace el Diagrama de Pareto? PASO 1 Se analizaran los errores encontrados en la operacin de un mes de la direccin de servicios escolares de un Campus: El primer paso es reunir la informacin en una hoja de verificacin Los datos estn estratificados de acuerdo al tipo de error observado Si no es posible estratificar los datos, es imposible construir el Pareto Es importante decidir el tiempo en que se observarn los datos. No existe un perodo fijo usted puede elegir el intervalo apropiado TIPO DE ERROR Trato de padres de familia Revisin del examen de Admn. Informacin telefnica Elaboracin de certificado # DE ERRORES 10 5 13 12 10

Celestica Reynosa

LEAN MANUFACTURING 23 12 34 109

Elaboracin de constancia Trato al alumno Elaboracin de expediente Total PASO 2 Ordene los errores de mayor a menor TIPO DE ERROR

# DE ERRORES

PDCA

Elaboracin de expediente 34 Elaboracin de constancia 23 Informacin telefnica 13 Elaboracin de certificado 12 Trato al alumno 12 Trato de padres de familia 10 Revisin del examen de Admn. 5 TOTAL 109 PASO 3 Encontrar el porcentaje de cada defecto y su porcentaje acumulado Agrupando los resultados de la tabla TIPO DE ERROR # DE ERRORES % de defectos % acumulado Elaboracin de expediente 34 31.19 31.19 Elaboracin de constancia 23 21.10 52.29 Informacin telefnica 13 11.93 64.22 Elaboracin de certificado 12 11.01 75.23 Trato al alumno 12 11.01 86.24 Trato de padres de familia 10 9.17 95.41 Revisin del Examen de Admisin. 5 4.59 100 TOTAL 109 100 PASO 4 En una hoja cuadriculada, trazar dos lneas verticales paralelas y separadas entre ellas por un nmero de divisiones igual al numero de errores encontrados. La altura en la lnea vertical izquierda va del 0 al 109 (el valor mximo de 400 100% esta lnea es de 109, que es el total de errores encontrados). 100% 90% 350 lnea vertical derecha es la escala de los93% La porcentajes acumulados, y va 91% 88% 80% del 0 al 100 %. 83% 300 La altura de la73% vertical izquierda debe de ser igual70% del 0 al lnea a la 250 100%. 52% 60% 208 200 Las divisiones de la lnea horizontal sirven para poner el nombre del 50% defecto empezando con el mayor defecto a la izquierda y continuando 40% 150 hasta el extremo derecho con el menor 30%100 84 50 0 Tensin Fractura Mancha Rajadura Rayado Burbuja Otros 40 20 12 8 28 20% 10% 0%

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LEAN MANUFACTURING

PDCA

Paso 3: Analizar hechos y datosOBJETIVO: Encontrar las causas que originan el problema, y que al eliminarlas o controlarlas aseguramos que no se vuelva a presentar. Procedimiento: Identificar el problema o efecto. Determinar todas las causas probables mediante lluvia de ideas. Construir diagrama causa efecto. Priorizar para determinar causas potenciales. Validar causas potenciales respecto al problema. Determinar que causas potenciales validadas son causa raz.

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Situacin actual Definida

Causas Probables

-Diagrama causa efecto

Causas Potenciales

Priorizar

Causas Raz Herramientas para determinar Causas probables: Lluvia de ideas Diagrama de afinidad

-Tabla de validacin - Matriz de decisin -Diagrama de Pareto -Diagrama de dispersin

PDCA

Diagrama Causa-Efecto (5 Ms)

Lluvia de Ideas Se usa para crear opciones creativas en equipo. Procedimiento: 1. Plantear una pregunta inicial en trminos de por qu? Cmo? Qu? 2. Unos minutos de silencio para pensar. 3. Exponer y registrar las ideas, hasta agotar. 4. Clarificar y depurar (que no se repitan ). 5. Agruparlas por afinidad. Consideraciones para la Lluvia de Ideas 13

Celestica Reynosa

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No critique. No evale. Sea original. Entre ms ideas mejor. Coloque las ideas en un lugar visible.

CAUSASFACTOR FACTOR FACTOR

EFECTO

PROBLEMASUBCAUSA

FACTOR

FACTOR

Los factores pueden ser los grupos obtenidos del diagrama de afinidad o bien las 5Ms

PDCA

Para estudiar un problema podemos considerar 5 factores importantes fuentes de variacin: 1) Mano de obra 2) Maquinaria y equipo 3) Mtodo 4) Materia prima 5) Medio ambiente

PASO 1: 1. Pregntese si hay cuestiones de PERSONAL (Recursos Humanos) que contribuyan al problema. 2. Si existe, pregntese por qu? 3. Desmenuce el problema en trozos, cada vez ms pequeos de manera de poder identificar las causas bsicas. 4. Escriba sus respuestas en el diagrama. PASO 2: 1. Haga lo mismo con los MATERIALES (materias primas, etc.), los EQUIPOS (mquinas, herramientas, etc.) y los INSTRUCTIVOS DE TRABAJO (forma habitual de llevar adelante una tarea), 14

Celestica Reynosa

LEAN MANUFACTURING

MANTENIMIENTO y MEDIO AMBIENTE. Cada uno de estos temas constituirn las 6 espinas principales" de nuestro diagrama. 2. Existen cuestiones vinculadas con los MATERIALES que afectan la prestacin de un servicio, etc.? 3. Hay cuestiones vinculadas con los EQUIPOS? 4. Tenemos problemas con los INSTRUCTIVOS DE TRABAJO. PASO 3: 1. Una vez que ha completado el anlisis de espina de pescado, marque con un crculo aquellas causas bsicas que el Equipo de mejora puede resolver y manejar. 2. Establezca prioridades; para hacerlo, pregntese cul de ellas producir realmente una mejora diferencial. PASO 4: 1. Una vez establecidas las prioridades, se establecen los responsables de cada proyecto o actividad, requisando los formatos que corresponda. PASO 5: 1. Implante las soluciones.

PDCA

Los 5 Por qu?s de DemingEjemplo 1 Vas de camino al trabajo y tu auto se detiene; Por qu se detuvo el auto? Por que se acab la gasolina Por qu se acab la gasolina? Por que no le puse en la maana Por qu no le pusiste en la maana? Por que no tena dinero Por qu no tenas dinero? Por que lo perd anoche en un juego de poker

Cual es la causa raz del problema? Dale dos posibles soluciones a este amigo

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Celestica Reynosa

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Determinar Causas Potenciales Determinadas las causas probables, por consenso se seleccionan las causas potenciales, segn su impacto en el efecto no deseado. Se puede hacer por votacin de los involucrados en el problema

Determinar causas raz Determinar en base a hechos y datos que las causas que seleccionemos existan y tengan relacin directa y de alto impacto sobre el problema. Se utiliza la siguiente tabla:

Validar causas raz

Se pueden usar las siguientes herramientas como apoyo para validar causas raz.

Herramientas: Diagrama de Pareto, Anlisis de dispersin, Matriz de decisin Anlisis de dispersin USO: Sirve para mostrar la relacin entre dos caractersticas. Pueden ser de: Correlacin positiva - Aumenta el valor de una caracterstica y aumenta el de la otra. Correlacin negativa - Aumenta el valor de una caracterstica y disminuye el de la otra.

PDCA

Matriz de decisin Uso: para seleccionar la mejor entre varias opciones Procedimiento: 1) Discutir y seleccionar las opciones a incluir en la matriz. 2) Dibujar una matriz (criterios-vertical, opciones horizontal). 3) Asignar peso relativo a cada criterio.(entre 0 y 1) 4) Evaluar opciones vs. Criterios (calificacin del 1 al 10). 5) Multiplicar el peso relativo por la calificacin 6) Obtener totales y tomar la decisin.

Paso 4: Establecer acciones para eliminar causas raz16

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OBJETIVO: Establecer un plan de ejecucin de acciones preventivas para eliminar las causas raz que afectan al problema. Procedimiento: 1. Analizar alternativas de solucin: ventajas vs. Desventajas. 2. Disear propuestas de accin para cada causa raz 3. Estimar el costo- beneficio de cada propuesta. 4. Seleccionar las mejores propuestas. 5. Obtener aprobacin y recursos necesarios. 6. Establecer un plan de ejecucin, en 5Ws y 1H. 7. Disear un sistema de evaluacin de los resultados.

Paso 5: Ejecutar las acciones establecidasOBJETIVO: Ejecutar las acciones y obtener la informacin para vigilar su cumplimiento y determinar los resultados que arrojan. Herramienta: Mtodos Grficos. Procedimiento: Comunicar el plan a todas las reas y personas involucradas. Proporcionar capacitacin y entrenamiento al personal involucrado. Implementar las acciones. Ajustar de acuerdo a la aplicacin prctica. Recopilar datos para evaluar.

PDCA

Paso 6: Verificar resultadosOBJETIVO: Verificar cuantitativamente si se alcanz la meta establecida, eliminando la causa raz. Herramienta: Grficas. Procedimiento: Identificar grado de avance de las acciones implementadas. Representar grficamente: Comparacin cualitativa del Antes vs. Despus, mediante el uso de diagramas, cuadros y/o fotos. 17

Celestica Reynosa

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Comparacin grfica de la situacin inicial, la situacin actual (o la proyectada) y la meta. Si no se lleg a la meta, se repite el Anlisis (paso 3). Cuantificacin de los beneficios obtenidos en Costo, Entrega, Calidad, Seguridad o Moral, dndo nfasis a los beneficios econmicos. Definir efectos secundarios. Y que se har con ellos.

Paso 7: Mantener estndaresOBJETIVO: Asegurar que las acciones implementadas con xito, se transformen en procedimiento normal en cada puesto de trabajo, evitando la recurrencia. Herramienta: PEOs (Procedimientos Estndares de Operacin). Procedimiento: Documentar el nuevo procedimiento, en formatos estndares de la compaa (Procedimientos o ITs). Comunicar y dar capacitacin del nuevo procedimiento al ltimo nivel operativo. Extender la mejora a otros equipos, reas o procesos similares. Establecer un sistema de control para asegurar que se cumpla con los procedimientos. Monitorear el desempeo de lo estandarizado.

PDCA

Procedimientos Estndares de Operacin (PEOS) Orientados al usuario. Adoptar la forma ms simple posible. Alcanzables. Concretos. Basados en la prctica. Con estructura. Formato estndar.

Paso 8: Documentar y definir nuevos proyectos18

Celestica Reynosa OBJETIVO:

LEAN MANUFACTURING

Revisar y documentar lo realizado, reflexionar sobre las experiencias adquiridas, y determinar aquellos problemas visualizados y no atacados durante el proyecto. Procedimiento: Definir problemas pendientes. Evaluar lo realizado en cada paso de la ruta. Elaborar un reporte final del proyecto. Elaborar la presentacin final del proyecto.

Herramienta: Hoja de Evaluacin de la Ruta.

Auditoria de los desperdicios

Usando el seguimiento de las auditorias de los desperdicios y Contestando las preguntas asociadas con estos te ayudara a identificar los mismos en tu rea o proceso.

Desperdicio DefinicinSobreproduccin Este desperdicio es producido cuando algn trabajo o servicio no fue requerido. Mantener equipos y personal ocupados cuando el producto no fue requerido Espera de cualquier cosa, gente, informacin, piezas, perdida de tiempo

EjemploAlgn material se termino y producen otro que no requiere el Cliente, producir mas de lo que tu compaero Puede manufacturar Exceso de firmas para aprobar algn material, Una maquina

Espera

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Celestica Reynosa

LEAN MANUFACTURINGdescompuesta y el soporte tarda demasiado tiempo en llegar. La materia prima o herramienta queda alejada de la persona y esta tiene que realizar movimientos largos para obtenerla Kan- Ban muy alejados del rea de produccin, esto hace que el transporte sea mayor Checar las piezas varias veces en varias estaciones para tener mejores filtros de calidad. Maquinas obsoletas, sobreproduccin de materiales no requeridos por el cliente, materia prima mal prevista. Errores al introducir datos, malos ensambles, fixtures obsoletos

Movimiento

por reparaciones, espera que debe realizar una pieza entre otra, perdida de tiempo en esperar materia prima e insumos El movimiento fsico excesivo de las personas al realizar sus labores cotidianas. Este desperdicio es muy importante ya que altera la entrega, dentro de la misma planta maquinaria, reas y operaciones muy alejadas agregan este tipo de muda. Son procesos internos de mas que se le realizan al producto y que no estn requeridos por el cliente, excesivo procesamiento y que el cliente no esta pagando por ello. Montones de materiales, suministros excesivos, estos requieren grandes espacios, personal, material obsoleto etc.. Se producen al tener un mal proceso, personal que no esta debidamente entrenado en su operacin. Cuando se originan los defectos aumenta el re trabajo interno de las unidades esto es costo interno y bajan las utilidades

Transporte

Sobre proceso

Inventario

Defectos

Auditoria de los desperdicios

Para detectar un desperdicio usa estas preguntasSe realiza este trabajo antes de lo previsto? Es esta forma un duplicado de otra forma? Esta informacin o esta forma tambin es usada en otras reas? Las personas usan la informacin que se les proporcionan?

Notas

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Celestica Reynosa

LEAN MANUFACTURING

Hay retrasos al entregar algn trabajo o informacin? Hay problemas con la puntualidad interna de los procesos y esto afecta la entrega a tiempo al cliente ya sea interno o externo? Hay cierto problema con retrasos que siempre prevalece? Existe un cuello de botella en el proceso? Los retrasos siempre han sido un problema o es algo reciente? Puede reducirse el caminar para reponer algunos suministros de unidades? La informacin que requiere esta accesible en su estacin de trabajo? Existen ciertas reas que impiden el flujo del proceso? El trabajo se entrega al lugar correcto en el momento correcto? Existen locaciones que podran estar cerca del lugar de trabajo? Este trabajo se a realizado antes? Se esta repitiendo un trabajo? Alguien sabe con exactitud lo que el cliente solicita? Hay mas informacin de lo que es requerida? Existen cajas de material en el rea sin identificar? Estn usando espacios que no son para almacenar para hacerlo? Hay clientes internos o externos esperando por informacin/trabajo al algn servicio previsto? Se esta utilizando todo el proceso al mximo de su capacidad? Hay documentos de estandarizacin del proceso? Los equipos tienen algn horario de mantenimiento? Hay programas efectivos de entrenamiento cruzado? Los empleados tienen la cantidad de tiempo suficiente para hacer su trabajo?

5S

5S Estandarizacin y Organizacin del Lugar de TrabajoMucha gente piensa que las 5s es solo limpieza, suprimir la suciedad y poner en orden las cosas. 5S es la preparacin del lugar de trabajo implementar un orden estandarizado para que exista flujo continuo de las unidades. Crea una mejor atmosfera tctil y visual del lugar de trabajo as como otorga mejor confort a las 21

Celestica Reynosa

LEAN MANUFACTURING

personas que estn envueltas en el medio ambiente del mismo. Las 5s tambin son buenas para evaluar el desempeo de las personas que emprenden el viaje hacia Lean. Las 5s son un programa organizacional que consiste en 5 pilares que son: S1- Seri = Seleccionar, clasificar S2-Seiton = Ordenar, arreglar S3-Seiso = Limpiar, suprimir suciedad S4-Seiketsu = Estandarizacin, Sistematizacin S5-Shitsuke = Disciplina, Sostener, Controlar Beneficios de las 5s Ambiente de trabajo agradable Mejora la satisfaccin de trabajar Mejora la atmosfera Crea espacio adicional Mejora el flujo del producto o servicio Mejora la comunicacin Busca y elimina los desperdicios Mejora la ergonoma Mejora la salud y seguridad

5S

El diagrama describe una gua de 5S

SI

NO

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LEAN MANUFACTURING

Sabe usted de donde es este material?

Avergualo

Es esto tuyo?

Regrsalo

Necesitas esto?

Desaste de el o Etiqutalo de rojo

Esto esta identificado?

Mrcalo o identifcalo

Tiene un lugar definido?

Define un espacio

Lo utiliza todos los das?

Lo guardo

El objeto esta limpio?

Lo limpio

Existe un a continuidad de las 5s

Creacin de auditorias 5s

5S

SELECCIONAR: Distinguir lo que es necesario de lo que no lo es, desechando lo superfluo e identificando lo til. ORDENAR: Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.

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Celestica Reynosa

LEAN MANUFACTURING

Mantener las cosas necesarias en forma: ordenada, identificadas y de fcil acceso, es decir, eliminar la bsqueda de las cosas. LIMPIAR: Establecer mtodos para mantener limpio el lugar de trabajo. ESTANDARIZAR: Establecer estndares y mtodos que sean fciles de seguir y hagan la vida ms sencilla. SOSTENER: Establecer mecanismos para hacerlo un hbito.

Beneficios de utilizar 5S: Cero despilfarro, menores costos y capacidad ms elevada Cero daos - mejora de la seguridad Cero averas mejor mantenimiento Cero defectos calidad ms elevada Cero cambios de tiles facilitando la diversificacin de la produccin Cero retrasos confiabilidad en las entregas Cero quejas aumentando la fiabilidad y la confianza Cero nmeros rojos crecimiento corporativo

Lluvia de ideas

Lluvia de Ideas (Brainstorming)

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LEAN MANUFACTURING

La lluvia de ideas es usada generalmente para cuando el quipo tiene un gran nmero de ideas, con participacin plena y libre de crticas y juicios con un periodo de tiempo de 5-15 minutos. Ninguna idea es criticada Existen dos mtodos bsicos para la lluvia de ideas: estructurada y sin estructura Estructurada: Es un mtodo definido en el cual el equipo menciona sus contribuciones (ideas) en orden hasta que todas las ideas se agotan. Deben usar: Todos los miembros del equipo deben contribuir en la reunin La estructuracin se debe realizar haciendo participar a los miembros del equipo que casi no contribuyen con ideas. El tiempo es un elemento critico El facilitador tambin debe contribuir con muchas ideas y estructurarlas por el mtodo de lluvia de ideas

No estructurada: El mtodo se refiere a que todos los miembros del equipo contribuyen con sus ideas o lo que recuerdas en ese momento hasta que las ideas se agotan. Diagrama de causa y efecto (pescado) Este diagrama es usado para para observar con claridad los factores que afectan un proceso. El problema o efecto es identificado en el lado derecho del diagrama y la lluvia de ideas es usada para priorizar todas las posibles causas. El diagrama de Ishikawa o de pescado es un mtodo flexible muy utilizado. Las principales categoras de dicho diagrama son, Mano de obra, Maquina, Mtodo, Material, Medio ambiente.

Lluvia de ideas

El siguiente diagrama de flujo nos muestra una gua para la realizacin de la lluvia de ideas. 25

Celestica Reynosa SI

LEAN MANUFACTURING

NO Usar lluvia de ideas no estructurada

Que estructura va a ser usada para la lluvia de ideas?

Todo el mundo conoce las reglas?

Informar al equipo kaizen de las reglas

El problema o el asunto esta plenamente identificado?

Identificar el problema o asunto

El problema o asunto esta por escrito para que todo el equipo pueda verlo?

Hacer el problema mas visual

Todo el mundo contribuye con sus ideas en la reunin hasta que no queda ninguna?

Continan con las ideas hasta agotarlas

Consolidan ideas similares?

Combinan ideas similares

Se dan las gracias pro su cooperacin?

El equipo se agradece

Flujo continuo y Kan Ban

Flujo continuo y Kan Ban26

Celestica Reynosa

LEAN MANUFACTURING

El flujo continuo permite que un trabajo o servicio, que entre sus procesos el tiempo de espera sea mnimo o nulo. El flujo continuo es sinnimo del Justo a Tiempo. JIT asegura los recibos de trabajo a tiempo tanto internos como externos al proveedor, solo las unidades que se necesitan en el momento que se necesitan. Hay varios grados del flujo continuo. El verdadero flujo continuo para todos los productos o servicios es muy poco probable que funcione de manera tradicional por lo tanto se debe de utilizar herramientas dentro del proceso como supermercado y FIFO.

Supermercado en ProcesoEl supermercado en proceso es un dispositivo ubicado entre dos procesos con una cierta cantidad de tems y capacidad para los mismos, esto es para que el cliente directo jale el material que necesita y no exista sobre inventario y siempre tenga en existencia. El supermercado es muy usado ya que reduce los tiempos de ciclo y las conexiones entre los diferentes procesos. El Kan Ban es una tarjeta es un tipo de indicador visual es usado regularmente en el trabajo de servicios con capacidad dentro y fuera del supermercado.

Primeras Entradas Primeras Salidas (Mtodo PEPS) hay mucha variedad de piezas y no es prctico mantener un supermercado las piezas son perecibles o muy caras varios flujos de valor se juntan para compartir el mismo recurso, antes de que vuelvan a procesos dedicados

Recoleccin de datos

la secuencia FIFO es asegurada por una ruta o canal que contiene una cierta cantidad de stock siempre que el cliente retira piezas de la ruta, el proceso suministrador las repone el proceso suministrador detiene la produccin cuando la ruta est llena.

Recoleccin de datos

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Celestica Reynosa

LEAN MANUFACTURING

Le corresponde al equipo kaizen la posterior utilizacin de herramientas Lean y el uso debido de la informacin. La hoja de verificacin de datos, hoja de calculo, y los 5 por que? Son anlisis muy usados para colectar datos y determinar la ruta de la causa.

La hoja de verificacin

Es usada para colectar, organizar y analizar datos. Se utiliza para responder a cada pregunta, Con que frecuencia se produce un hecho? Para ayudar en las variaciones de los procesos. La recoleccin de datos nos debe de proporcionar una imagen clara de los factores en cuanto a diferencias de opiniones. La recoleccin de datos debera de representar un tipo de circulo de negocios (variaciones oportunas, fluctuaciones marcadas, etc)

Hoja de calculo (Hoja de tiempo de ciclo)La hoja de clculo es una forma de adjuntar a un documento la captura de cantidad de tiempo tomadas desde el inicio del proceso hasta el final de este. El variante tiempo de ciclo del proceso, datos, y tiempo es documentado en esta forma. Los datos estarn disponibles en la computadora para cualquier cambio.

Anlisis de los 5 Porque?Los 5 por que? Es una forma de analizar las soluciones de un problema tcnico, al que tambin asiste el equipo bajo su entendimiento bajo un acontecimiento en dicho proceso. Los 5 porque? Analizan y envuelven a comprender el problema o la pregunta. Por que?, Cuales fueron las causas del problema?, Muchas veces es requerida una ruta de las causas. La ruta probable es identificada con los 5 Por que?.

Recoleccin de datos

El siguiente diagrama de flujo nos muestra la gua para la recoleccin de datos 28

Celestica Reynosa

LEAN MANUFACTURING

SI Es usada la hoja de calculo?

NO Usa la hoja de calculo o un metodo similar Define el comienzo y paro del proceso

El proceso esta claramente definido desde el principio hasta el fin? Todos saben que existe documentos como la hoja de calculo y saben como llenarla?

Entrenar a todo aquel para que pueda llenar documentos

Todo mundo sabe que es un tiempo de ciclo y esta claro y definido para ellos? La base de datos actual cuenta con tiempos actualizados? Esta informacin es usada en el mapa de la cadena de valor? Estos documentos son usados, y se estn adoptando las mejores ? ractticas

Ensear a todos a tomar tiempos de ciclo Asegurarme que este actualizada

Usar lo datos en el mapa

Marcar un estndar de trabajo de las mejores practicas

Presentacin de datos

Presentacin de datos29

Celestica Reynosa

LEAN MANUFACTURING

Hay muchas maneras de presentar los datos. Medio comn de visualizacin de datos: Graficas de Pareto, Grficos ejecutables y Graficas de Gantt. Los pizarrones de historial tambin es una buena herramienta para representar todo el Kaizen o una hoja de papel de 11 x 17.

Grafica de ParetoLa grafica de parto es un tipo de grafica de barras. Los problemas se listan en orden descendiente o por importancia que determine la recoleccin de datos. Esta tabla ayuda a priorizas y romper los problemas grandes en pequeos pedazos. Tambin se pueden identificar los problemas con causa-raz. La grafica de Pareto esta probado en el principio del mismo: 20% de las fuentes causan el 80% del problema. Generalmente las barras ms altas indican el mayor contribuidor del problema identificado. Mucho tiempo antes y despus de la mejora muestra una grafica de Pareto muy visual que nos muestra la solucin ms conveniente.

Grafica de GanttLa grafica de Gantt consiste en una tabla que proyecta las tareas a realizar, una barra nos muestra la grafica con los horarios y las tareas a realizar. Nos ensea el progreso con relacin al tiempo.

Toma de Decisiones

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La Toma de DecisionesMapeo de ValorA lo largo del Kaizen, necesitaran tomar muchas decisiones. A menudo resulta til usar el Mapeo. El Mapeo es una forma muy visual de que el equipo identifique las probables soluciones que atacaran con ms impacto el problema aplicando la menor cantidad de esfuerzo.

Ponderado de votacin mltipleEste mtodo es usado, cuando los miembros del equipo realizan ranking con relativa importancia en cuanto a ideas, acciones, causas, ponderando mediante la distribucin en 100 puntos. Si las mejores opciones se encuentran cerca o si son mas de 10 categoras, la lista se reduce cada ves que se lleve a cabo una votacin hasta que la eleccin es clara.

Ranking de VotacinEn caso de enfrentarse con un gran nmero de ideas, causas, acciones, la lista debe de ser reducida mediante votacin de acuerdo a las priorizaciones. Por ejemplo si los miembros generan 10 ideas solo se escogern las que se encuentran dentro del Top 5 y son en las que se trabajaran.

JIT

Just In Time31

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El Justo a tiempo es un enfoque total y mentalidad a asegurar el trabajo, producto, o servicio que a pedido el cliente. Reducir o eliminar desperdicios en las actividades de compra, fabricacin, y distribucin Producir el mnimo nmero de unidades en el ltimo momento posible cumpliendo con los requisitos del cliente. Sistema pull (nada se realiza hasta que sea requerido por el siguiente departamento.) Beneficios: Disminuye costos de almacenaje reduciendo inventarios Disminuye riesgos de daos y de obsolencia Reduce el tiempo de produccin Aumenta la productividad Se exponen problemas ocultos

REGLAS DEL JUSTO A TIEMPO No producir nada a menos que el cliente lo haya ordenado Nivelar la demanda para que el trabajo fluya a travs de la planta Mediante herramientas visuales se ligan los procesos a la demanda del cliente

Procedimiento para introducir Justo a Tiempo 1. Adoptar el pensamiento de Justo a tiempo 2. Aplicar 5S 3. Aplicar Flujo continuo: para cambiar la produccin en lotes en produccin pieza a pieza 4. Nivelar la produccin: fabricar productos en cantidades niveladas 5. Estandarizacin de operaciones: estandarizar el trabajo para mantener el flujo entre procesos 6. Justo a tiempo: producir el artculo indicado en el momento requerido y en la cantidad exacta

JIT

El sistema Jalar (Pull System)32

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El sistema jalar es la base de un flujo continuo en la lnea, y en todo proceso. Al utilizar el sistema jalar se necesita hacerlo por medio de seales que indiquen que hace falta rellenar o poner algn material en una parte del proceso, esto permite que el proceso fluya sin contratiempos y as generar un flujo continuo. Junto a este sistema se pueden manejar ciertas herramientas como los son Manufactura celular, supermercados, PEPS, Kan-Ban, control visual, pitch y nivelacin de carga.

El Sistema Empujar (Push System)El sistema empujar se basa en empujar a la siguiente estacin del proceso aunque no necesite cierto material. Este sistema es considerado opositor al sistema Jalar, el sistema Empujar crea sobreproduccin que no desea tener la planta. El Modelo tradicional de Empuje se caracteriza por: 1. Acomodo funcional o departamental 2. Programacin M.R.P 3. Lotes econmicos de Produccin 4. Calidad por Inspeccin Final. 5. Flujos intermitentes. 6. nfasis en maximizar el aprovechamiento de personal y equipo. 7. Indicadores de desempeo locales. 8. Inventarios altos.

Nivelacin y Programacin

La nivelacin de carga debe de ser distribuida entre todos los empleados de acuerdo al volumen y variedad. En este sistema en el que existe una carga de trabajo 33

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balanceada de acuerdo a la capacidad de los empleados y al tiempo de ciclo requerido por el trabajo. HEIJUNKA (nivelacin de carga) Es una tcnica que adapta la produccin a la demanda fluctuante del cliente. Una produccin nivelada evita sobrepasar la capacidad del sistema, mayores probabilidades de defectos, tiempos muertos o de trabajo excesivo. Una de las herramientas: producir lotes pequeos de muchos modelos en cortos periodos de tiempo en vez de utilizar grandes lotes.

Nivelacin y Programacin

Heijunka es la clave para establecer un verdadero sistema jalar en la fbrica. 34

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Usa retiros constantes en base al pitch, pero se divide en unidades basndose en el volumen y variedad de los productos que sern manufacturados.

Programacin.La programacin es la cita, designacin o asignacin del cliente en un tiempo especfico. Es tpico solo complacer al cliente en base a su solicitud de volumen. Es importante conocer la diferencia entre Nivelacin y Programacin: Nivelacin Nueva herramienta Lean Capacidad en base la demanda del cliente Basado en volumen y variedad Flujo continuo requerido Tiene capacidad para pitchs mltiples Ejemplo de HeijunkaProducto Requerimiento diario Cantidad por paquete Numero de Kan-Ban's Horas Horas de trabajo Descanso Comida Turnos Tiempo de produccion Disponible Takt Time 33.85 seg 8 0,1666667 0.5 2 A 600 30 20 Minutos 480 10 30 B 480 30 16 C 360 30 12 D 120 30 4 Total 1560 120 52

Programacin Usado comnmente Capacidad fija Basado en volumen No requiere flujo continuo Tiene capacidad para un solo Pitch

Tiempo de produccion DisponibleSegundos

146,666,667

880

52800

Nivelacin y Programacin

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Celestica ReynosaUnidades por contenedor pitch pitch

LEAN MANUFACTURING Pitch30 1015.38 16.92 segundos minutos

Entonces: Cada 16.92 minutos, 30 unidades deben de estar listas para embarcarse, en el transcurso del da el proceso debe producirContenedores de A Contenedores de B Contenedores de C Contenedores de D 20 16 12 4 Numero De Kan-Bans=Requerimiento diario/Cant. Por paquete Pitch=Takt Time*Unidades en el contenedor Takt Time=Tiempo disponible/La demanda del cliente

Ta mbin llamada CAJA DE NIVELACIN, es un dispositivo fsico que se usa para administrar la nivelacin del volumen y variedad de la produccin sobre un periodo especfico de tiempo. Las tarjetas Kanban son colocadas en el espacio de la caja segn corresponda el incremento del pitch en los productos que deben elaborarse para embarcarse y rellenarse subsecuentemente.

Un rengln por cada tipo de producto

Mapeo de la cadena de Valor

Mapeo

Una columna por pitch

Kanban

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Muchos Kaizen pueden ser una oportunidad clave para el mejoramiento tomando la va del Mapeo de la cadena de Valor.

Mapeo de la Cadena de ValorEl mapa de la cadena de valor es una representacin visual del flujo de los materiales, trabajo, procesos e informacin, saber el estado actual y la demanda especifica del cliente. El mapa debe ser dibujado como es la actualidad del proceso. Existen dos tipos de Mapeo de la cadena de valor: el estado actual y el estado futuro. El estado actual nos representa visualmente como esta actualmente nuestro flujo y donde estn nuestros cuellos de botella. El estado futuro es una representacin que nos muestra el mapa con los desperdicios ya eliminados previamente identificados en el estado actual.

Mapa del ProcesoEl mapa de proceso es una representacin de una serie de actividades requeridas para complementar el proceso. Es bueno usar el mapa de proceso cuando se tiene mucha variabilidad en dicho proceso. El seguimiento y comparacin del mapeo de la cadena de valor y el mapa de proceso. Mapeo de la Cadena de Valor >Nuevos iconos >Identificacin fcil de los desperdicios >Impulsor comn del proceso >Muestra como se crea el valor desde La perspectiva del cliente Mapa de Proceso >Iconos familiares >Las funciones son fciles de Identificar >Tarea/actividad impulsada >Muestra que decisin tomar en el proceso

Pitch

Pitch37

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El pitch es un Takt Time ajustado que se designa cada ves que se mueve de forma ptima el trabajo. Por lo general se le empacan al cliente paquetes estndar en algn tipo de contenedor, por lo que el Takt Time se debe de convertir al Pitch PITCH = Takt Time * Cantidad de unidades en el paquete PITCH es una cantidad de piezas por unidad de tiempo, basado en el Takt Time requerido para que las operaciones realicen unidades que formen paquetes con cantidades predeterminadas de WIP El objetivo final del pitch es mantener una continuidad de flujo en el trabajo, tanto y como sea posible, sin provocar estrs en los empleados.

Trabajo Estandarizad o

Trabajo Estandarizado38

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El trabajo estandarizado es un conjunto de procedimientos que controlan las tareas a realizar. Estas tareas se ejecutan consistentemente sin variacin del proceso original. El trabajo estandarizado proporciona una base para los niveles consistentes de calidad y seguridad, promueve la actitud positiva en el trabajo sobre la base de estndares de trabajo bien documentados y probados. La mejora continua debe de ser la base del trabajo estandarizado. De poco sirve mejorar un proceso si no a sido estandarizado. El proceso de documentar y estandarizar las tareas a travs del flujo de valor (instrucciones de proceso y procedimientos estndar de operacin) Aumento en la efectividad del entrenamiento cruzado Reduccin de los costos de entrenamiento Reduccin de variabilidad del producto Programacin de produccin ms consistente Menor tiempo de inactividad por ausentismo Aumento en la sostenibilidad del producto mejoras de procedimiento

La normalizacin de hoy, en lugar de ser una barrera contra la mejora, es la base necesaria sobre la que se basa la mejora de maana. Si se realiza una mejora en un proceso que no esta estandarizado, la mejora seria una variable mas del proceso, hasta no estar estandarizados, los procesos no podrn ser capaces de ser mejorados. 4 elementos del trabajo estandarizado 1.- Takt Time 2.- Secuencia de Trabajo estndar 3.-Balanceo de Lnea 4.- W.I.P. Estndar

Trabajo estandarizad o

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Secuencia de trabajo estndar Definicin: El orden especfico en el que un operador realiza los pasos de un proceso manual para un producto.

Operaciones 1-2-10-11 y de regreso a 1 es una secuencia de trabajo Balanceo de Lnea

Es necesario establecer un balanceo de lnea basado en el takt time, para poder aplicar actividades estndar y niveladas.

Trabajo estandarizado

W.I.P. estndar 40

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Es la cantidad mnima de inventario necesario asegurar que el operador est trabajando de manera eficiente. Cada vez que el tiempo de ciclo de un proceso interno o el lead time de un proceso externo es ms largo que el Takt Time, se aade inventario en forma de WIP estndar. Beneficios del trabajo Estndar Mejora de la seguridad Mejora de la calidad Simple control de inventario Predecibles los tiempos de entrega Facilita la rotacin en el empleo y el entrenamiento cruzado Sensible a los cambios en la demanda del cliente Faculta a los trabajadores Es la base para la mejora continua

Tabla de combinacin de trabajo estandarizado (standard work combination table) 1. Indica el flujo de trabajo humano dentro de una operacin 2. Documenta el requerimiento de tiempo para cada paso o elemento de trabajo 3. Despliega la secuencia de diseo de trabajo basado en el takt time 4. Demuestra la relacin de tiempo entre el trabajo manual, el trabajo de la mquina y el movimiento Combina el movimiento de la persona y el movimiento de la mquina basado en el Takt Time y se usa como herramienta para determinar el rango de trabajo y secuencia de trabajo para el cual es responsable un miembro del equipo

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Pizarrones de Historiales

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Pizarrones de HistorialesLos pizarrones de historiales son una representacin grafica, del seguimiento de proyectos, es una forma visual de tener los datos a la mano, las medidas usuales de un pizarrn son, 11 x 17 puede ser una hoja de papel bond. La organizacin puede ser en varios segmentos en cada uno puede ir diferentes representaciones como graficas, ilustraciones, fotos o frases. El pizarrn de historiales puede ser segmentado de acuerdo a: las razones por las cuales se selecciono el tema, graficas de estado actual o futuro, (grafica de Pareto), meta u objetivos, planes de accin, anlisis de causa raz. El pizarrn debe de ser puesto en el piso de trabajo donde estn ocurriendo las mejoras. Se deber actualizar la informacin y recolectar datos. El pizarrn de historiales de be de ser algo divertido, que genere curiosidad en las personas por medio de formas vistosas. Los miembros del equipo son responsables de la creacin y seguimiento de los datos del pizarrn.

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Pizarrones de Historiales

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Este diagrama de flujo nos muestra el camino para la presentacin del Trabajo estandarizado.SI El equipo tiene seleccionado a 1 o 2 miembros que se harn cargo de crear el pizarrn de historial? NO Seleccionar a 1 o 2 miembros

Has recogido suficiente informacin del estado actual del proceso?

Colectar la informacin suficiente para hacer el pizarrn de historial

Existe un lugar determinado para colocar el pizarrn de historial? Es el pizarrn actualizado regularmente?

Determinar un lugar para el pizarrn

Es actualizado cada semana

La informacin obtenida de un proyecto cerrado es guardada para compartirla con toda la organizacin? Tiene el pizarrn revisiones y mejoras hechas?

Compartir la informacin en algn mural, boletines o intranet.

Solicitar retroalimentacin

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Takt TimeCelestica Reynosa LEAN MANUFACTURING

Takt Time TAKT: Palabra de origen alemn que significa ritmo Ayuda a sincronizar el paso de Produccin el paso de las Ventas. para estar de acuerdo con

Establece un ritmo para ensamblar un producto al ritmo de ventas.

TAKT time= Tiempo neto disponible para la produccin / Demanda del Cliente El tiempo takt cronometra el ritmo de la demanda Al determinar el takt time se debe de tomar en cuenta el tiempo neto disponible en cierto periodo de tiempo, y la demanda para el mismo periodo de tiempo Tiempo disponible de produccin: 9 horas al da, 5 das a la semana. = 45 horas a la semana Tiempo de comidas y descanso. 45 min de Comida y 15 de descanso al da Tiempo NETO disponible 40 horas a la semana Demanda: 1000 piezas a la semana TAKT time= (40 horas)/1000 piezas TAKT time = .04 horas/pieza Es importante expresar el takt time en una unidad que sea practica segn sea el caso, en este caso es mejor expresar el tiempo en minutos TAKT time = 2.4 minutos/pieza El TAKT time nos dice que debemos producir un producto terminado cada 2.4 minutos para cumplir con la demanda del cliente.

Tiempo de Ciclo Tiempo de Ciclo: Es el tiempo que transcurre entre el inicio del procesamiento de una pieza hasta el inicio del procesamiento de la siguiente pieza.

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Takt TimeCelestica Reynosa LEAN MANUFACTURING

El siguiente diagrama de flujo nos muestra el camino para encontrar nuestro takt time. SIEs el volumen diario lo especificado por el cliente y esta determinado en el mapeo de la cadena de valor? El tiempo total disponible para la produccin ha sido determinado?

NODeterminar el Takt Time del cliente

Determinar tiempo total disponible

El Takt Time ha sido calculado?

Calcular Takt Time

Tiene tiempo o recursos adicionales que necesita para cumplir con la demanda del cliente?

Estandarizar los procesos de trabajo

Han sido aplicadas herramientas Lean para satisfacer la demanda del cliente sin horas extras adicionales (si aplica)?

Aprender e implementar herramientas Lean

Es usado un nuevo mtodo Lean para estandarizar el trabajo? Son los nuevos mtodos parte del sistema de mejora continua?

Estandarizar nuevos mtodos Lean Hacer que los nuevos procesos sean parte de la mejora continua

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Control Visual

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Control VisualLos Controles Visuales son mtodos para mostrar la informacin de los procesos y actividades fundamentales diarias en forma visual en un tiempo coherente y una manera regular. Objetivo: Cualquier persona pueda: -Saber lo que ocurre en el rea de trabajo. -Entender el proceso. -Saber lo que se hace de manera correcta y lo que esta fuera de control. Es un sistema de comunicacin y control Es el nivel ms alto dentro del concepto de 5S, pues genera un control total que puede ser apreciado por todos La meta de la fbrica visual es darle a la gente el control requerido en el rea de trabajo. La estandarizacin del sistema de las 5S, displays y controles visuales. Para ello se crea un lenguaje visual estandarizado. Herramientas de Administracin Visual Tipos de Sistemas Visuales : Pizarrn de seales. Lneas de marcacin. Pisos y pasillos. Lmites de altura. Andn. Kanban. Pizarrones de administracin de produccin. Estatus de la produccin adelante y atrs. Pizarrn de defectos. Pizarrn de Mejora Continua.

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Control Visual

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Tableros mostrando desempeo de indicadores, apoyan a los trabajadores a realizar bien su trabajo y saber cuando estn fuera de norma. Tableros de mejora contina Comunica los esfuerzos realizados para realizar proyectos de mejora continua y entrenamiento. Letreros Compartir informacin vital en el punto de uso Mapas de proceso Para mostrar procesos, procedimientos de operacin, etc. Kanban Controlar el retiro de los inventarios dentro y fuera de los supermercados, lneas y clulas. Para regular rdenes de fabricacin a los proveedores. Listas de revisin Facilita seguir con los estndares, criterios, procedimientos, etc. Indicadores Ayuda a tener identificada de manera rpida la situacin actual de un rea Claves para el despliegue efectivo de Controles Visuales Desplegar Seales/Informacin/Status donde se vean: Razones de los buenos o malos resultados. Contenciones y acciones preventivas. Contenciones que son requeridas. Tendencia estimada Control de proceso.

Nota: El Control Visual debe ser fcil y rpido de comprender.

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Control Visual & Carga de Trabajo Balanceada

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Beneficios del Control Visual Se puede conocer la situacin actual a simple vista Mejora la comunicacin entre los clientes y proveedores internos. Brinda respuesta rpida a anormalidades. Crea una cultura de la mejora continua. Desarrolla un enfoque a el valor agregado. Se convierte en un sistema proactivo y no reactivo. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Formar un equipo dedicado a implementar la fbrica visual Crear el plan de implementacin Crear estndares para los controles y displays visuales Iniciar la implementacin Asegurar la implementacin y estandarizacin de 5S Implementar y estandarizar los medibles visuales Estandarizar los displays visuales Implementar y estandarizar los controles visuales

Carga de Trabajo BalanceadaLa carga de trabajo balanceada es la distribucin correcta del trabajo respecto a unidades de trabajo a travs de la cadena de valor y en el tiempo correcto del procesamiento. La carga de trabajo balanceada es una herramienta til para representar de manera grafica en forma de barras las actividades a realizar y la comprensin del proceso. Se debe de mostrar en un pizarrn o en una pared para que todo el equipo observe los tiempos de ciclo y pueda dar sus recomendaciones para poder balancear la lnea mejor. El Takt Time o Pitch deben de dibujarse como una barra horizontal que cruza por cada tiempo de elemento. Se pueden utilizar Post-its para representar varias actividades a realizarse, relacionadas con el proceso. Los post-it deben de proporcionar la representacin del tiempo de cada actividad. Por ejemplo de una actividad, llamar el cliente y verificar el status de la cuenta. Determinar el nmero ideal de trabajadores que se necesita para cumplir con el requerimiento de la cadena de valor, divide el tiempo total de ciclo del proceso por el Takt Time.

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Carga de Trabajo Balanceada

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Este diagrama de flujo nos muestra el camino para encontrar la carga balanceada de trabajo. SIEn nuestra cadena de valor se cumple con el takt time al 100%? El Takt Time y Pitch ha sido calculado? En las actividades del proceso nos muestran tablas de equilibrio de los empleados? Los tiempos de ciclo del proceso son mas largos que el Takt Time o Pitch? Puede el equipo balancear las actividades y mejorar la carga de trabajo respecto al Takt Time o Pitch? Estn todos entrenados en el nuevo balanceo, carga de trabajo y estndares?

NOEstandarizar el proceso y mejorar

Calcular Takt Time y Pitch Representar actividades usando Post-it o graficas de barras

Estandarizar el proceso y mejorar

Aplicar la carga de trabajo balanceada Entrenar a los empleados en los nuevos procesos

Son los nuevos procedimientos parte del sistema de mejora continua?

Hacer parte de la mejora continua a los nuevos procedimientos

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KAIZENCelestica Reynosa LEAN MANUFACTURING

KAIZENTres funciones deben existir simultneamente en alguna organizacin Mantenimiento: procedimientos y estndares implementados Innovacin: compras de equipo, desarrollo de nuevos mercados KAIZEN: pasos pequeos pero mejora contina

KAIZEN = MEJORA CONTINUA Dos elementos forman Kaizen: Mejoramiento/cambio Continuidad Involucra a todos los de una organizacin trabajando en equipo para lograr una mejora sin una gran inversin de capital Se concentra en eliminar el desperdicio en todos los sistemas y procesos de una organizacin. KAIZEN es una filosofa de mejora continua que enfatiza la participacin de los empleados, en la cual cada proceso es evaluado continuamente y mejorado en trminos de tiempo, recursos, calidad u otros aspectos relevantes del proceso.

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KAIZENCelestica Reynosa LEAN MANUFACTURING

Kaizen= Mejora Continua Daily Kaizen: Este tipo de mejora se realizan en el da a da, se enfoca a atacar las siete mudas o desperdicios (Sobre proceso, sobreproduccin, inventario, espera, transporte, movimientos y defectos) Son pequeas mejoras que contribuyen a mejorar poco a poco el rea. Dos elementos forman Kaizen: Mejoramiento/cambio Continuidad Involucra a todos los de una organizacin trabajando en equipo para lograr una mejora sin una gran inversin de capital Se concentra en eliminar el desperdicio en todos los sistemas y procesos de una organizacin Kaizen Blitz Blitz: Corto plazo de 3 a 5 das, concentrado, eliminacin rpida de desperdicios en el lugar de trabajo. Se enfoca en producir mejoras radicales en el lugar de trabajo. El lugar ideal es el mismo punto de accin. Es un evento de mejora rpida basada en equipos que se centra en un rea especfica de trabajo o "celda" Emplea explosiones cortas de "aprender y hacer" Transforma los participantes a travs de los procesos a travs de entendimiento y aplicacin de nuevas ideas. TIPS PARA EL XITO Elegir un rea con alta probabilidad de xito: rea definida claramente, no muy grande Elegir mediante el anlisis de informacin de las reas problema Involucramiento del empleado, unin temprana Asegurar la seguridad del trabajo Hacer el Kaizen adoptando las ideas de los trabajadores: Preguntar a los empleados sobre reas problema Empata, ponerse en el lugar del trabajador Comunicacin

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KAIZENDONDE APLICARLO? En cualquier rea para: Reducir las actividades que no agregan valor Simplificar el recorrido de piezas, gente e informacin dentro del proceso Reducir el tiempo de ciclo Reducir el tamao de lote Reducir el inventario WIP Reducir el espacio en piso DA 1: Da de aprendizaje Se recibe entrenamiento, se camina a travs del rea meta, se mapea el proceso, se revisa informacin, se calcula el Takt Time y se ejecuta una exploracin de 5S del rea DA 2: IR AL GEMBA (LUGAR DE TRABAJO) Se invierte el da completo observando el proceso. Se recomienda usar diagramas spaghetti, formas de observacin de tiempo, tablas de combinacin de trabajo estandarizado, video, etc. Lluvia de ideas del estado futuro. Documentar el plan de mejora en el peridico Kaizen. DA 3 Y 4: SLO HAZLO Simular un nuevo mtodo. Camina a travs del proceso actual con el nuevo mtodo. Crear nuevas listas de balance de trabajo. Hacer cambios fsicos al proceso DA 5: SOSTENER Y CELEBRAR Medir y documentar el nuevo estado actual. Determinar los ahorros. Comunicarse con todos los turnos. Crear un plan para la plena aplicacin de las ideas. Crear un plan de entrenamiento cruzado. Identificar los desencadenantes de la Administracin Visual. Crear un plan de sostenimiento. Presentar los resultados al equipo de Administracin. Celebrar con un almuerzo de grupo, certificados, foto de grupo, etc.

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KAIZENCelestica Reynosa LEAN MANUFACTURING

Kaizen Event: Los eventos Kaizen son grupos especiales configurados para abordar ciertas reas o materias aplicando los principios Kaizen. Generalmente son asuntos de 1 sola vez. Los Eventos suelen durar mas de 3 semanas conllevan un ahorro mucho mayor y se forma un grupo auto dirigido y multidisciplinario para responder a las diferentes necesidades del kaizen.

Seleccionar un tema para evento

Asignar los recursos para la accin Rastrear las actividades y resultados usando Administracin Visual Implementar los cambios Medir la mejora y reportar los resultados Decir gracias

Seleccionar y ensamblar el equipo Afirmar el compromiso de la Administracin Presentar un roadmap Entrenar al equipo Realizar un anlisis del estado presente Se genera la propuesta del siguiente paso El equipo presenta su plan de accin a la Administracin

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KAIZENCelestica Reynosa LEAN MANUFACTURING

En los kaizen event se aplican las diferentes herramientas Lean como son: SMED Jidoka Heijunka Poka Yoke TPM Justo a tiempo Reduccin de tamao de lote Pitch Control Visual Supermercado Kan ban 5s Trabajo Estandarizado ANDON

Desarrollar recomenda ciones Caracterizar estados futuro y actual Desarrollar alberca de aprendizaje

Priorizar oportunidade s Desarrollar el enfoque Desarrollar el plan de accin Crear y refinar soluciones Probar y verificar soluciones Implementar soluciones

Construir equipo y misin Reconocer oportunidades futuras

Analizar y validar

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Poka Yoke

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Poka YokePoka-Yoke es una tcnica desarrollada por el ingeniero japons Shigeo Shingo en los aos 1960s, que significa "a prueba de errores". La finalidad del Poka-Yoke es la eliminar los defectos en un producto ya sea previniendo o corrigiendo los errores que se presenten lo antes posible. El trmino " Poka Yoke " viene de las palabras japonesas "Poka" (error inadvertido) y "Yoke" (prevenir). Los sistemas Poka Yoke implican el llevar a cabo el 100% de inspeccin, as como, retroalimentacin y accin inmediata cuando los defectos o errores ocurren. FUNCIONES Este enfoque resuelve los problemas de la vieja creencia que el 100% de la inspeccin toma mucho tiempo y trabajo, por lo que tiene un costo muy alto.

- Un sistema Poka Yoke posee dos funciones: 1) Hacer la inspeccin del 100% de las partes producidas 2) Si ocurren anormalidades puede dar retroalimentacin y accin correctiva. 1.-Control en el origen, cerca de la fuente del problema. 2.- Establecer mecanismos de control para facilitar la identificacin y solucin del problema por parte del operador. 3.- Aplicar un enfoque de paso a paso con avances cortos, simplificando los sistemas de control sin perder de vista la factibilidad econmica. 4.- No debe retardarse la aplicacin de mejoras a causa de un exceso de estudios

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Poka Yoke

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FUNCIONES DE ADVERTENCIA -Advierte al trabajador de las anormalidades ocurridas, llamando su atencin, mediante la activacin de una luz o sonido. -Este tipo de mtodo tiene una funcin reguladora menos poderosa que la de mtodos de control. -El uso de mtodos de advertencia se debe considerar cuando el impacto de las anormalidades sea mnimo. CLASIFICACIN DE LOS MTODOS POKA YOKE 1.- Mtodo de contacto. Son mtodos donde un dispositivo sensitivo detecta las anormalidades en el acabado o las dimensiones de la pieza, donde puede o no haber contacto entre el dispositivo y el producto. 2. Mtodo de valor fijo. Con este mtodo, las anormalidades son detectadas por medio de la inspeccin de un nmero especfico de movimientos. 3. Mtodo del paso-movimiento. Las anormalidades son detectadas inspeccionando los errores en movimientos estndares donde las operaciones son realizadas con movimientos predeterminados.

Ejemplos de Poka Yokes Cotidianos

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ANDON

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ANDONSistema que hace evidente los defectos en un proceso a partir de luces y sonidos que son activados por algn trabajador. Se activa el sistema andn se para la lnea se corrige el problema El operador tiene el poder de jalar el cordn cuando ve que se presenta un error o defecto en la lnea Andn = seales de luces o indicadores para pedir ayuda, acompaados de msica o una alarma. Muestra el estado de la operacin con slo pasar por el rea de trabajo

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Celestica Reynosa Se detecta una anormalidad

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Se activa el ANDON Pare Llame Espere

Puede el individuo NO resolverlo?

NO

Escale la anormalida d

Determine la escala del problema

Contramedida

Accin Apropiada

SI Puede ser resuelto respuesta?

SI

ANDON dentro del tiempo de

NO

Problema resuelto

Registre anormalidad y `Ventajas: PDCA Forma sencilla e interactiva acciones correctivas de comunicar algn problema en la produccin Motiva a los trabajadores a formar parte del proceso e involucrarse a buscar y resolver errores. Los Sistemas Andn Multicolor: Entera al supervisor y a los proveedores internos de anormalidades, lugar y el tipo de esta tal como materiales, mantenimiento, calidad etc. una vez solucionado el problema se vuelve a apagar la luz. Ejemplos de ANDOS.

Cancele ANDON/contine con la produccin

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GEMBA

GEMBA Gemba es una palabra japonesa que significa lugar de trabajo se refiere al lugar en donde se le agrega valor al producto o servicio. Gemba Walk se rige bajo el principio de Genchi Genbutsu el cual es ir y ver por uno mismo, llevando a los directivos y gerentes a el rea de trabajo junto con los supervisores y operativos para que puedan conocer la situacin El Recorrido se realiza para reconocer a los miembros del equipo que hayan apoyado en la mejora continua. 59

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Detonar reas de oportunidad para eventos kaizen. Realizar mejoras rpidas que se puedan solucionar en un da.

El recorrido se realiza a lo largo de un rea definida, donde despus se le puede dar retroalimentacin y visitar para revisar las acciones tomadas.

Manufactur a Celular

MANUFACTURA CELULAR Es un enfoque de manufactura en el cual el equipo y las estaciones de trabajo estn arreglados en un rea delimitada para facilitar los lotes pequeos y la produccin de flujo continuo. 1. Todas las operaciones de la celda necesarias para producir un componente se realizan muy cercanamente 2. Los tiempos de transferencia de operacin a operacin son cercanos a cero 3. Cuando los defectos surgen, la rpida retroalimentacin entre los operadores mejora la calidad 4. En una celda de manufactura los operadores son hbiles para desempear las tareas que se necesitan. 60

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La produccin de una sola pieza del flujo puede ayudar a solucionar problemas como: los clientes pueden recibir un flujo de productos con menos retrasan los riesgos para el dao, la deterioracin, o la obsolescencia se bajan permite el descubrimiento de otros problemas para poderlos tratar conduce la mejora continua eliminando inventario confi sobre para tratar problemas

BENEFICIOS Mejor uso de los recursos humanos Ms fcil de automatizar y controlar Trabajadores multifuncionales Reduccin del manejo y tiempo de trnsito de materiales Reduccin del tiempo de setup y de inventario WIP

Demand a del cliente 50 A SUPERMERCADO 100 0 B 0 150 C 0

Tiempo Tiempo de tota producci Tiemp l n o tak de disponibl ciclo e 3000 t 60 60 s 0 s 60 3000 30 s 0 s 60 3000 20 s 0 s

Nmero requerido de operadore s 1 2 3

SUPERMERCADOEn trminos de lean Manufacturing, es una cantidad firmemente manejada de inventario dentro de la cadena de valor a tener en cuenta en un sistema pull. A menudo llamados los almacenadores intermediarios del inventario, pueden contener artculos acabados o en proceso. Cuando un supermercado se llena, no se puede sobre ocupar Los supermercados se rellenan en sus puntos de reorden establecidos Se necesita un correcto calculo de tamao y debe de ser auditado

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En un supermercado, un inventario pequeo est disponible y uno o ms clientes en la cadena de valor llegan al supermercado para tomar los productos (y en cantidades especficas) que necesitan. Un supermercado reduce la sobre-produccin y limita el inventario total. Se usa cuando: Hay problemas en crear un flujo continuo Cuando una mquina o proceso tiene una demanda de mltiples productos Un SUPERMERCADO trabaja mejor cuando hay un grado alto de unin entre las partes En un supermercado, un inventario pequeo est disponible y uno o ms clientes en la cadena de valor llegan al supermercado para tomar los productos (y en cantidades especficas) que necesitan. Un supermercado reduce: la sobre-produccin limita el inventario total. Reduce tiempos de recambio de material. Mejora el control visual

SUPERMERCADO

Inventario de seguridad e Inventario pulmn Inventario pulmn: Recursos extras o productos reservados para atender picos en la demanda del cliente Tpicamente incluye sobretiempo, empleados temporarios, personal prestado de otras reas, stock de producto terminado Inventario de seguridad: Recursos extras o productos reservados para cuando problemas internos interrumpen el flujo

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Estos inventarios deben ser dimensionados y controlados aparte. Sirven para propsitos distintos Nota: el acceso a tales inventarios debe ser rigurosamente controlado por la gerencia, que desear analizar la causa del problema y tener una accin correctiva definida, antes de autorizar el uso Deben ser revisados peridicamente y reducidos a medida que el flujo se vuelve ms robusto y previsible EJEMPLOS DE IMPLEMENTACION DE SUPERMERCADO Situacion Inicial

Se encuentra exceso de material en piso de produccin y la desorganizacin causa paros por material faltante y retraso por buscar los nmeros de parte mal acomodados.

SUPERMERCADO

EJEMPLOS DE IMPLEMENTACION DE SUPERMERCADO Implementacin

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Se implementa un supermercado, organizando solo manteniendo el material necesario, y ordenndolo en racks para ser identificados de una forma visual, Resultados

Se obtiene un rea limpia, y se estandariza a las dems lneas, la mejora es aceptada por los empleados, eliminando paros por falta de material, maximizando la eficiencia de los surtidores de material, y reduciendo tiempo de ciclo en el cambio de materiales

TPM

Mantenimiento Productivo Total64

Celestica Reynosa Que es TPM?

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Total Productive Maintenance o Mantenimiento Productivo Total Un proceso robusto para maximizar el valor del equipo. Un enfoque en la efectividad total, no solo tiempo de funcionamiento. Un cambio en las responsabilidades para maximizar el involucramiento del empleado. Un programa que incrementa las habilidades del empleado. Una minimizacin del costo de ciclo de vida de los equipos. Una ventaja competitiva.

Metas del TPM Maximizar la eficiencia global del equipo Brindar un sistema de mantenimiento acorde al ciclo de vida del equipo Involucrar a los departamentos en el plan, diseo, uso y mantenimiento del equipo Quien es Responsable del TPM? Toda la Compaa es dueo del TPM GerentesOperadoresMantenimientoIngenieros

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El 75% de las fallas que deterioran los equipos pueden ser detectadas por un operador entrenado. 65

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El restante 25% puede ser detectado por tcnicos de mantenimiento entrenados, llevando a cabo mantenimiento predictivo programado Por lo tanto, todos los paros pueden ser prevenidos

Efectividad Global del EquipoOverall Equipment Effectiveness (OEE) La efectividad global del equipo es un estndar usado para medir la efectividad del equipo, es mas que una medicin tradicional de la eficiencia, esta incluye: Disponibilidad La comparacin del tiempo potencial de operacin contra el tiempo actual en que el equipo esta produciendo productos Desempeo La comparacin de la produccin actual contra lo que el equipo puede producir. Calidad La comparacin del nmero de productos producidos contra el numero de productos que cumplen con los requerimientos del cliente. OEE = (Disponibilidad) x (Desempeo) x (Calidad) Tiempo total de operacin A Tiempo de operacin Neto No programado Perdida por paros

B

Tiempo de funcionamiento

C D

Objetivo de salida Salida actual Perdidas por velocidad

E

Salida actual Productos buenos Perdida por defecto

TPMF

OEE = B/A X D/C X F/E X 100 Disponibilidad Desempeo Calidad Diferencia Utilizacin del equipo y Disponibilidad Operacional 66

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Utilizacin de la Maquina Mantener la maquina funcionando! Disponibilidad Operacional La maquina funciona cuando se requiere? Las Seis Grandes Prdidas Fallas en los equipos, que requerirn de alguna reparacin Paros menores provocados por interrupciones o trabas en la mquina Velocidad Reducida, causada por la reduccin de la velocidad de operacin Set up y ajustes Inicio de operacin y prdidas de Yield Defectos y re trabajos en el proceso

Componentes del OEE Paros de Lnea: x Prdidas Por velocidad x Perdidas por defecto

>Fallas enlos equipos

>Velocidad reducida >Paros menores yTiempo improductivo

>Defectos yre trabajo

> Set ups y ajustes

>Inicio deoperacin y Perdidas de yield

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Distribucin tpica de las prdidasScrap/Retra bajo 5% Tiempo efectivo de corrida (O.E. E.) 40% Paros Menores & Tiempo improductivo 23%

Setup 16%

Paros de Linea 16%

Ejemplo de Calculo del OEE 68.1% x 68.9% X Disponibilidad Desempeo Objetivos de una empresa de clase mundial para el OEE Disponibilidad Desempeo Calidad OEE 93% 93% 99% 85% 85.3% = 40.0% OEE Calidad

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TPM

Pilar 1 Mantenimiento Autnomo Este pilar se refiere a las actividades llevadas a cabo por equipos de piso en coordinacin con el staff de mantenimiento para definir condiciones bsicas de los equipos y para identificar problemas en su aparicin. La mayora de los problemas en los equipos pueden ser detectados, en su estado inicial, esto por el operador del equipo quien ha sido entrenado en la deteccin de problemas.

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TPM Pasos para implementar el Mantenimiento AutonomoPaso 1 Establezca las condiciones bsicas de los equipos. Paso 2 Identifique cualquier causa de paro de los equipos. Paso 3 Establezca un proceso para prevenir recurrencia de los pasos 1 & 2. Paso 4 Establezca estndares y administracin visual de las condiciones normales de operacin Paso 5 Elabore Procedimientos Estndar de operacin y defina roles y responsabilidades. Paso 6 Entrene a los Asociados en los procedimientos de operacin de los equipos as como entre condiciones de operacin. Paso 7 Elabore una lista de partes de refacciones.

Paso Uno Establezca las condiciones Bsicas de los Equipos1. Etiqueta Roja o Identifique cualquier cosa que no pueda ser entendida. o Identifique cualquier cosa que sea perdida. o Identifique cualquier cosa que dificulte la vista a lo que esta pasando. o Identifique cualquier cosa que este funcionando mal. o Identifique medidores que sean dificiles de ver (o que esten escondidos). o Identifique cualquier cosa que este suelta o sospechosa. o Identifique grietas o fuentes de fugas. o Identifique tuercas/tornillos flojos o sueltas. 70

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2.

Limpie, Lubrique y apriete Limpie completamente el equipo y herramienta. Lubrique apropiadamente las partes y verifique los niveles de fluidos. Apriete todos los tornillos al torque adecuado. Limpie/Reemplace los filtros.

Paso Dos Identifique Cualquier causa de paro de maquina 1. Identifique cualquier causa conocida de paro de maquina 2. Inspeccione parte deterioradas o desgastadas. Paso Tres Establezca un proceso para prevenir recurrencia de hallazgos reportados en tarjetas (los que fueron encontrados en los pasos 1 y 2) Identifica y Mejora areas difciles de lubricar Identifica las causas raz de la contaminacin Repara las fugas existentes Mejora/Instala filtros de aire a los motores Instala cubiertas para contener fluidos, tuercas, chips, etc Desarrolla rutinas de limpieza y lubricacin Elimina los materiales del piso

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Paso Cuatro Establezca estndares y controles visuales para indicar las condiciones normales de operacin. Marque los medidores, preferentemente con color, para indicar los lmites adecuados. Aplique cinta sensible a la temperatura en los motores y chumaceras para detectar sobrecalentamientos. En tuberas, use un cdigo de color y flechas para indicar el tipo y presin del fluido as como la direccin del flujo. Use flechas para indicar la direccin de cadenas, bandas, motores, etc. Instale mirillas para eliminar la necesidad de remover cubiertas para realizar la inspeccin. Instale placas para indicar si las vlvulas estn abiertas o cerradas. Instale mirillas para indicar el flujo y nivel de los lquidos. Agrega tiras de papel a los abanicos para indicar el flujo de aire. Remueva las tuberas del piso para mejorar accesos.

Paso Cuatro Establezca estndares y controles visuales para indicar las condiciones normales de operacin. Elabore y despliegue signos que le permita al personal conocer de manera visual el estado de los equipos.

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Paso Cinco Elabore SOPs (Procedimientos estndares de operacin) y defina roles y responsabilidades

1. Defina un check list para el Operador El Operador realiza una inspeccin al rea de manufactura Le debe tomar menos de 3 minutos Debe ser lo mas fcil y visual posible. Los procedimientos estndar de operacin deben estar en el punto de uso (al alcance del operador) Las 5S deben ser implementadas 2. Defina Roles and Responsabilidades Produccin Llevar a cabo mantenimiento bsico a los equipos. Limpieza Lubricacin Apretado Realizar ajustes durante la operacin Colectar datos para la medicin del OEE. Trabajar en conjunto con personal de mantenimiento para realizar reparaciones y mejoras al equipo. Realizar rutinas de inspeccin. Reportar los paros de equipo y problemas de calidad. Mantenimiento Reparar paros repentinos de equipo Llevar a cabo inspecciones y/o reparaciones peridicas Implementar monitoreo de condiciones de equipo y diagnostico de maquinas como parte del proceso de mantenimiento predictivo. Realizar trabajos profesionales de mantenimiento. Supervisar trabajos sub-contratados de mantenimiento. Trabajar con los departamentos de Ingeniera, Calidad y Produccin con referencia a la mejora del desempeo de los equipos. Llevar a cabo entrenamiento a los asociados de produccin. Equipo de Auditoria formar un equipo funcional que audite el programa TPM. Paso Seis Entrene Asociados en el uso del equipo, en los procedimientos estndar de operacin as como en las condiciones de operacin. 73

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Asociados de Mantenimiento deben proveer el entrenamiento Todos los operadores de equipo deben ser entrenados. Otros operadores deben recibir este entrenamiento (crosstrain). Defina un cdigo de colores y formas para hacer el entrenamiento ms fcil. Pilar 2 Mantenimiento Planeado Este pilar representa las responsabilidades del equipo de mantenimiento para establecer un proceso estructurado para prevenir/minimizar perdidas de equipos, esto es realizado a travs de: Mantenimiento Programado Mantenimiento Correctivo Mantenimiento Predictivo Control de las Refacciones Mantenimiento Planeado: o Calibracin de Maquina o Reparaciones o Actividades de Paro total de la planta o Inspecciones Tcnicas 1. Desarrolla un programa de mtto. para cada equipo o celda 2. El programa debe incluir: Cambios peridicos de fluidos Inspeccin para detectar partes deterioradas Reemplazar partes Actualizaciones Reparaciones

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Mantenimiento Correctivo Todas las acciones tomadas no programadas debido al paro del equipo. 74

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o

El objetivo es la eliminacin del mantenimiento correctivo, debemos definir un proceso. El ciclo del mantenimiento correctivo incluye: Identificar y aislar la falla Desensamblar Cambio de la parte o repararla. Re-ensamblar la parte Verificar la Condicin del equipo Realizar un anlisis de causa raz de la accin correctiva para asegurar recurrencia del problema usa la tcnica de los 5 Porqus

o

Situacin: Se par la mquinaP1 - Por qu par la mquina? R1 - Porque se quem el fusible debido a una sobrecarga A1 - Cambiar el fusible (Temporalmente Correctiva) P2 - Por qu hubo una sobrecarga? R2 - Porque la lubricacin del balero fue inadecuada. A2 - Lubricar el balero (Parcialmente Correctiva) P3 - Por qu fue inadecuada la lubricacin? R3 - Porque la bomba de lubricacin no funcion bien. A3 - Arreglar la bomba (Totalmente correctiva) P4 - Por qu no estaba funcionando bien la bomba de lubricacin? R4 - Porque el eje de la bomba estaba gastado. A4 - Remplazar la bomba (Parcialmente preventiva) P5 - Por qu el eje de la bomba estaba gastado? R5 - Porque le penetr sedimento. A5 - Agregar un filtro a la bomba (Totalmente Preventiva)

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Mantenimiento Predictivo (Mantenimiento basado en condiciones) utiliza un sistema de medicin y sealizacin para: 75

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Diagnosticar con precisin la condicin del equipo basado en la desviacin de los parmetros actuales contra los establecidos inicialmente. Determinar cuando los mantenimientos son requeridos

Mantenimiento Predictivo: Las Siete Tcnicas para el Monitoreo de Condiciones1. Mtodos trmicos incluyen el uso de: Pintura trmica para visualizar sobrecalentamiento en los motores Uso de termografa para monitorear la temperatura de hornos y las condiciones de las lneas de poder. 2. Monitoreo de Lubricantes Existen un rango sofisticado de mtodos para el monitoreo de lubricacin, oxidacin, as como el contenido de partculas de metal mediante un anlisis espectro-qumico. 3. Deteccin de fugas Fugas en conductos presurizados son detectadas mediante el uso ultrasonido o gases halgenos. 4. Monitoreo de Ruido Existen varios tipos de dispositivos para monitorear las condiciones de los equipos a travs de los ruidos que estos emiten. 5. Monitoreo de Corrosin Emisiones acsticas y otros mtodos son utilizados para verificar las condiciones de los metales. 6. Deteccin de Grietas Son detectadas mediante el uso de Flux Magntico, resistencias elctricas, por ultrasonido, o radiacin. 7. Control de Vibracin Pulsaciones (Shock Pulse) y otros mtodos son utilizados principalmente en equipos con partes en movimiento. Control de Refacciones: Determine que partes deben ser mantenidas en inventario. Determine como controlar el inventario de dichas partes.

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Pilar 3 Enfoque en el OEE y el proceso de Mejora Este pilar ataca directamente las prdidas relacionadas con los equiposEstablezca un sistema de Medicin del OEE o Datos de tiempos perdidos son capturados en tiempo real. o Los datos son analizados y los issues son priorizados. Equipos funcionales de trabajo atacan dichos issues. Los miembros del equipo pueden ser Ingenieros, Personal de Mantenimiento, Supervisores, Operadores, Tcnicos. Eventos Kaizen: SMED, etc.; Proyectos de Mejora: Proyectos Six Sigma. Pizarrn TPM (Contenido): Resultado de Auditorias TPM Grficos OEE Pareto de Perdidas Plan de Accin Matriz de Entrenamiento Verificar checklist. Informacin del equipo Peridico Kaizen xitos obtenidos

Implementando un Proceso de medicin del OEE1. 2. 3. 4. 5. 6. Instale un punto de coleccin de datos Colecte datos a la frecuencia apropiada Compile los datos y elabore un diagrama de Pareto Deje que el diagrama de Pareto determine las prioridades Establezca los objetivos del OEE Realice verificaciones Semanales del OEE as como el progreso de la implementacin

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Pilar 4 Ingeniera Preventiva Tambin llamado Administracin temprana del equipo Disminuye el periodo de inicio al uso de nuevos equipos. El objetivo es reducir el lead time para obtener nuevos equipos (funcionando) y que estos funciones libres de productos defectuosos. Las consideraciones del TPM deben considerarse durante: El diseo conceptual del equipo El diseo bsico y detallado Abastecimiento y Fabricacin Pruebas Cambios de turnos

Pilar 5 Diseo del producto y P3 Los Productos deben ser diseados teniendo en mente los niveles de produccin. De igual manera, los equipos deben ser diseados teniendo en mente las partes especificas necesarias.. Las 3Ps (Produccin, Preparacin, Procesos) es una herramienta usada para: Optimizar el diseo del equipo y producto, relacionando los esfuerzas de los departamentos de Diseo del Producto, Ingeniera de Manufactura, Compras, Marketing y Produccin. Las 3Ps as como el TPM deben ser parte de cualquier proceso de desarrollo del producto. Pilar 6 Entrenamiento y Desarrollo de Habilidades Un programa estructurado para desarrollar las habilidades y conocimientos de los asociados con vas al sostenimiento y mejoras en la implementacin del TPM. Habilidades deben ser definidas y monitoreadas Mantenimiento lidera la mayora del entrenamiento Objetivos de entrenamiento deben ser definidos y monitoreados.

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Pilar 7 - SeguridadUn Ambiente seguro tiene: Un programa de entrenamiento de seguridad Adecuada Iluminacin Diseo de sonido ergonmico Proceso de Etiquetas rojas implantado Controles Visuales Sistemas a Prueba de error implementados Matriz de Equipo de Proteccin Personal (EPP) necesario colocada a la vista. Niveles de Madures del TPM Nivel Uno Nivel Dos Nivel Tres Nivel Cuatro set up. Implantacin de un proceso de mantenimiento autnomo. Establecimiento de un programa de mantenimiento preventivo. Establecimiento de un proceso de mantenimiento correctivo Establecimiento de un proceso de medicin del OEE. Implementacin de Mantenimiento Predictivo Implementacin de Ingeniera Preventiva. Incorporar el TPM al diseo del producto equipos, compras y

Beneficios del TPM Oportunidad para mejorar significativamente la efectividad de los equipos Incrementa la confiabilidad de los equipos Alarga el tiempo de vida de los equipos Elimina desperdicio en todo el proceso de manufactura. Fortalece el trabajo en equipo Mejora el entendimiento de la operacin del equipo al Operador.

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JIDOKA

JIDOKAAutomatizacin con un toque humano Principio de detener inmediatamente la lnea cuando ocurre algn problema as como prevenir la produccin de productos defectivos. Si existe una anomala en el proceso, ste se detendr impidiendo que las piezas defectuosas avancen en el proceso. Ventajas El proceso tiene su propio autocontrol de calidad Ayuda a expandir el conocimiento sobre el proceso y sistema de produccin Objetivo: Mejorar la calidad en el proceso slo produciendo piezas con cero defectos (Build in Quality). El Proceso Jidoka cuando aparece una anormalidad es de 4 pasos: Detectar la anormalidad

Detener la produccin Arregle o corrija de inmediato la condicion anormal Investigar la causa raz e instalar contramedidas

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JIDOKA

Detectar la anormalidad Las anormalidades se detectan en mquinas y en personas. En el primer se construyen mecanismos dentro de las mquinas que detectan anomalas y automticamente paran la mquina. En el segundo se le da la autoridad a la gente para que opriman botones o tiren de cuerdas llamadas cuerdas andn que pueden parar una lnea entera de produccin

Detener la produccin

Las lneas de produccin se pueden dividir en secciones y estas a su vez en estaciones de trabajo, de forma que cuando una estacin de trabajo avisa de su problema tirando de una cuerda andn, la lnea sigue produciendo, teniendo un tiempo de ciclo para resolver el problema hasta que la seccin de la lnea entra en parada. De no encontrar solucin ser inevitable parar la lnea de produccin.

Arregle o corrija de inmediato la condicin

Para volver al ritmo de produccin, se puede: Implementar un Kanban, Poner una unidad en estacin de retrabajo. Parar la produccin hasta que una herramienta rota sea arreglada.

Investigar la causa raz e instalar contramedidas

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JIDOKA

Para investigar la causa se baja al nivel del usuario del proceso. Un mtodo puede ser el de los cinco por qu encontrar la raz del problema.

El principio del proceso de solucin de problemas usado por el Jidoka es basado en el Planear - Hacer - Verificar - Actuar.El PHVA se basa en el Mtodo Cientfico que consiste en cuatro pasos: 1. Observacin y Descripcin de un fenmeno o grupo de fenmenos. 2. Formulacin de una hiptesis para explicar el fenmeno. Fsicamente, las hiptesis usualmente toman la forma de mecanismos causales o de relacin matemtica. 3. Use las hiptesis para predecir la existencia de otros fenmenos, o para predecir cuantitativamente los resultados de nuevas observaciones. 4. Desarrolle pruebas experimentales de las predicciones por varios experimentadores independientes. Un sistema humano de soporte confiable debe ser creado como parte de la implementacin del Jidoka. Los recursos necesarios para responder, arreglar y anlisis de causas raz, deben estar implantados. Apego a la tcnica de las 5 Ws y 1 H. Y evaluacin del desempeo contra objetivos. Diseo de mecanismos que prevengan el producir producciones defectuosas. Verificaciones autnomas para deteccin de anormalidades en el proceso. Maquinas con capacidad de deteccin de defectos y respuesta adecuada a los mismos. Beneficios Asegura y mantiene un ambiente Seguro. Mejora la calidad Da poder de decisin al personal Previene que productos defectivos sean enviados a la siguiente estacin de trabajo 82

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Sistemas en el punto de uso

Detecta anormalidades en la lnea de produccin de manera que que ajustes yo reparaciones pueden ser llevados a cabo de una manera rpida. Permite la separacin de del trabajo de la maquina y el trabajo humano. Elimina la necesidad de los operadores de estar observando continuamente la maquinaria en caso de que ocurra un defecto. Clave para mejoras en productividad

Sistema