lean construction, para la gestión de calidad y productividad en proyectos de edificación
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Recursos
LEAN Construction
Organización Programación
Optimización
Calidad
Tiempos
Recursos
Gestión
Productividad
Costos Control
Optimización
Calidad
Planeación Tiempos
Mejoramiento
Programación
Optimización
Planeación
Tiempos
Recursos
Gestión
Costos
Control
Programación
Tiempos
Recursos
PARA LA GESTION DE CALIDAD Y
PRODUCTIVIDAD EN PROYECTOS DE
EDIFICACION Calidad
Instituto Tecnológico de Santo Domingo
República Dominicana, D.N. Ablir 2016
FACULTAD DE INGENIERIA
MAESTRIA EN CIENCIAS EN ADMINISTRACION DE LA
CONSTRUCCION
SEMINARIO DE LA CONSTRUCCION
Paper Académico Segundo Grado:
Filosofía “Lean Construction” para la gestión de calidad y
productividad en proyectos de edificación
Rosmeri Flores ---------- ID 1065751
Luis Peralta -------------- ID 1022125
Estefany Aracena ------- ID 1066390
República Dominicana, D.N.
Abril 2016
1ra Edición: Abril 2016
Diseño y Diagramación: Grupo 1, Seminario de la construcción.
Impresión: Printcity, Distrito Nacional, Rep. Dom.
Todos los Derechos Reservados © INTEC
Queda prohibida la reproducción de cualquier tipo, distribución, comunicación
pública y transformación de cualquier parte de esta publicación, sin la previa
autorización escrita del titular de la propiedad intelectual y editorial.
Este documento es de exclusiva responsabilidad de los autores.
AUTORES
Arq. Rosmeri Flores (ID 1065751)
Egresada de la Universidad Autónoma de Santo Domingo
(UASD) en el 2011. En la actualidad desempeña las funciones
de Desarrolladora de Proyectos Senior en CERARTEC. Es
estudiante de la Maestría en Administración de la
Construcción de INTEC.
Ing. Luis Alberto Peralta Navarro (ID 1022125)
Egresado del Instituto Tecnológico de Santo Domingo (INTEC),
actualmente estudiante de la Maestría en Administración de la
Construcción en el Instituto Tecnológico de Santo Domingo
(INTEC), ha desempeñado su carrera como supervisor de obras
en el edificio que alberga las maquinarias del metro, actualmente
trabajo en Grupo Ramos.
Arq. Estefany Aracena (ID 1066390)
Egresada de la Universidad Iberoamericana (UNIBE) en el 2013.
En la actualidad desempeña las funciones de arquitecta en
DICONFO. Es estudiante de la Maestría en Administración de la
Construcción de INTEC.
Facilitador:
Arq. Derby González
Graduado en la Universidad Autónoma de Santo Domingo
(UASD Profesor en la maestría de Administración de la
Construcción de la Universidad INTEC. Asesor metodológico
de los trabajos de grado en la Maestría en Administración de
la Construcción, INTEC. Director del departamento de
recursos tangibles de la SIV. Se ha destacado por su
desempeño como director del Departamento de Proyectos
Especiales de la Oficina Supervisora de Obras del Estado.
INDICE
Introducción……………………………………………………………. I
Metodología básica……………………………………………..…….. II
Desarrollo del Paper………………………………………………...….III
Resumen/Abstrac……………………………………………….. 1
Palabras Claves/ Key Words……………………………………..1
1. Introducción………………………………………………….. 2
2.Que es Lean Construction………………………………….…. 2
3.Principio del Flujo de valor para la gestión
de Calidad…………………………………………………..…. 3
4. Productividad en la construcción……………………………... 4
5.Mejoramiento de la productividad: Identificación y
Medición de perdidas………………………………………….... 4
6. Herramientas para mejoras de productividad………………… 5
6.1. Planificación General o Programas Maestros………. 8
6.2.Planificación Intermedia…………………………….. 8
6.3.Planificación Semanal……………………………….. 9
7.Modelos para la ejecución de proyectos: IPD y LPD…………..10
7.1.Modelo IPD…………………………………………..10
7.2.Modelo LPD………………………………………….12
Referencias………………………………………………………………..14
Glosario de Términos y Siglas…………………………………………...17
Paper Infografiado……………………………………………………….19
Conclusión del Trabajo…………………………………………………. 20
INTRODUCCION DEL TRABAJO
Este trabajo consiste en la elaboración de un Paper Científico de segundo grado, en el
cual se desarrolla el tema del Lean Construcción y la manera en que esta filosofía
aporta beneficios a través de sus métodos, herramientas y principios para garantizar
una mejor gestión de Calidad y Productividad en los proyectos de construcción.
Para el desarrollo de este tema, nos basamos en la investigación de diferentes artículos
y autores conocedores de la filosofía Lean y el propósito de esto es dar a conocer un
poco más de los procedimientos que aportan a los procesos de gestión.
Además del artículo, se presenta una infografía del paper desarrollado, donde se
aprecia de manera esquematizada, dinámica y más resumida, toda la información
presentada
I
METODOLOGIA BASICA
.
II
Investigación previa sobre las estructuras en la que presentaremos
el trabajo: Investigamos que es un paper, sus elementos y estructura,
además de los aspectos que debemos tomar en cuenta para llegar al 2do
nivel, que es el que debemos alcanzar. También verificamos que es una
infografía y como se elabora. Esto es con el fin de redactar un paper y
hacer una infografía al tema que contendrá nuestro artículo
Selección de un tema a exponer: relacionado a la Gestión de Proyectos.
Identificación y búsqueda de la información de fuentes confiables,
tanto físicas como electrónicas, siguiendo las pautas indicadas por el
facilitador: En esta etapa, nos dedicamos a investigar y realizar lecturas
sobre el tema en general para obtener un conocimiento básico. La
principal fuente de investigación fue el internet, donde tuvimos acceso a
otros artículos científicos.
Organización de la información a desarrollar: Una vez leemos toda la
información, definimos como enfocaremos el tema, seleccionando los
aspectos más importantes de este, así como aquellos factores que nos
orientan a los aspectos de Gestión de Proyectos que queremos establecer.
Selección del esquema a exponer: Luego de recopilada y organizada
toda la información, se procedió a seleccionar un esquema de
presentación del trabajo a desarrollar. En este punto se identificaron los
aspectos de diseño a presentar, se selecciona la tipografía, la estructura
del cuerpo de trabajo y aspectos básicos que debe contener el
planteamiento y desarrollo de un paper de segundo grado.
Desarrollo del esquema a exponer: Finalmente, se procedió a
desarrollar todos los temas seleccionados para el contenido de este paper.
1
2
3
5
4
6
III
PAPER ACADEMICO
2DO Nivel
1
Filosofía “Lean Construction” para la gestión de calidad y
productividad en proyectos de Edificación.
“Lean Construction” philosophy for the management of quality and
productivity in edification projects
Rosmeri Flores¹, Estefany Aracena² y Luis Peralta³
¹ Arquitecta, estudiante de Maestría en Ciencias en Administración de la Construcción, Instituto
Tecnológico de Santo Domingo;[email protected]
² Arquitecta, estudiante de Maestría en Ciencias en Administración de la Construcción, Instituto
Tecnológico de Santo Domingo;[email protected]
³ Ingeniero Civil, estudiante de Maestría en Ciencias en Administración de la Construcción,
Instituto Tecnológico de Santo Domingo;[email protected]
RESUMEN: La Filosofía Lean que ha
inspirado la Gestión de Producción sin
pérdidas, está introduciendo una forma
de ver los procesos mediante una
metodología más integral,
revolucionando la manera de ejecutar
proyectos con el fin de agregar valor no
sólo a la producción, sino a aquellos
procesos que tienen como fin asegurar
un Flujo Continuo. El propósito central
del artículo es la aplicación de técnicas
con un enfoque Lean para optimizar
los procesos de construcción,
mejorando la productividad.
PALABRAS CLAVES: Lean,
Construcción, Productividad, Calidad
ABSTRACT: Lean philosophy that has
inspired Production Management loss
less , is introducing a way to see the
process through a more comprehensive
approach , revolutionizing the way of
executing projects to add value not only
to production, but to those processare
designed to ensure a continuous flow.
The main purpose of the article is
implementing Lean techniques to
optimize the construction process
approach, improving productivity
KEY WRODS: Lean, Construction,
Productivity, Quality
2
1.INTRODUCCION
Como consecuencia de la búsqueda de
un mejoramiento progresivo de los
procesos concernientes a la industria de
la construcción desde el punto de vista
global del desarrollo de proyectos,
surge la filosofía Lean Construction,
cuyos métodos aplicados a la
construcción buscan la optimización de
recursos, costos y tiempos, a través de
la eliminación de las actividades que no
agregan valor (pérdidas). Este modelo
denominado “construcción sin
pérdidas”, propuesto
por LauriKoskela (1992) analiza los
principios y las aplicaciones del JIT
(justo a tiempo) y TQM (gestión de la
calidad total). Esta filosofía introduce
cambios conceptuales en la gestión de
la construcción con el objeto de mejorar
la productividad, pero ¿Cómo nos
ayuda el Lean construction con la
gestión de la calidad y la productividad
en los proyectos a través de sus
herramientas, enfocando todos los
esfuerzos en la estabilidad del flujo de
trabajo?
2. QUE ES LEAN CONSTRUCTION
Lean Construction (Construcción sin
Pérdidas en español) es un enfoque
dirigido a la gestión de proyectos de
construcción. El finlandés LauriKoskela
escribió el documento Aplicación de la
nueva filosofía de la producción a la
construcción durante su estancia en la
Universidad de Stanford, California,
USA, en 1992 en el que estableció los
fundamentos teóricos de un nuevo
sistema de producción denominado
Lean Production Management,
aplicado a la construcción. El trabajo
pionero de Koskela fue un hito clave en
el desarrollo de una corriente de
investigación sobre la aplicación del
sistema de producción Toyota y la
filosofía Lean a la industria de la
construcción. El término Lean
Construction fue acuñado por los
fundadores del Grupo Internacional de
Lean Construction (IGLC) en 1993.Este
enfoque ha cambiado la forma de
construir los proyectos, maximizando
el valor y minimizando las pérdidas de
los proyectos, mediante la aplicación de
técnicas conducentes al incremento de
la productividad de los procesos de
construcción en todas las fases de un
proyecto: diseño, ingeniería,
comercialización, marketing y ventas,
ejecución, servicio de postventa,
atención al cliente, puesta en marcha y
mantenimiento del edificio,
administración de la empresa, logística
y relación con la cadena de suministro.
Como resultado de su aplicación se
pueden obtener los siguientes
resultados:
El proceso de construcción y de
operación del proyecto es diseñado
conjuntamente para satisfacer las
necesidades de los clientes.
El trabajo del proyecto se estructura
sobre los procesos, con el objetivo
de maximizar el valor y reducir las
pérdidas en el desarrollo de
actividades de construcción.
El desempeño de la planeación y el
sistema de control son medidos y
mejorados.
“Lean Construction” para la Gestión de calidad y productividad en proyectos de edificación
3
Lean Construction trata de alcanzar
estos objetivos en todas las fases del
ciclo de vida de un proyecto de
edificación, contando con todos
losagentes sociales que intervienen en el
proceso de diseño y construcción y con
todas las personas y empresas
queparticipan en la cadena entera de
suministro y en cada flujo de valor, sin
dejar a nadie fuera e integrando a todos
bajo una meta común según los
principios del sistema Lean.
3. PRINCIPIO DEL FLUJO DE
VALOR PARA LA GESTION DE
CALIDAD.
Lean es crear valor para el cliente. Esto
implica entender qué quiere el cliente,
se debe comprender sus necesidades
actuales y futuras, satisfacer las mismas
y luchar para superar las expectativas de
los mismos. Una mejor comprensión de
los valores desde el punto de vista del
cliente proporciona las bases para un
diseño del producto y el proceso para
fabricarlo, más efectivos. Un resultado
esperado se logra con más eficacia
cuando se administran las acciones y
los recursos correspondientes como
procesos. Por lo tanto, las actividades
necesarias para lograr un proceso,
deben identificarse claramente como
procesos y cada persona debe hacerse
responsable de uno de estos procesos.
El valor es el punto de partida del
pensamiento Lean. Se puede definir
como el aprecio que un cliente o
consumidor le da a un producto o
servicio para satisfacer sus necesidades
a un precio concreto, en un momento
determinado.
El siguiente principio es identificar la
cadena de valor, que la entendemos
como todas las actividades actualmente
necesarias para la transformación de
materiales e información en un producto
o servicio terminado y entregado al
cliente, desde la concepción de su
diseño hasta su lanzamiento y desde el
pedido hasta la entrega. Según el
sistema Lean, desde el primer momento
asumimos que algunas de estas
actividades aportan valor añadido y
otras no.
Una construcción Lean se gestiona a
través de flujos de valor, los cuales
pueden ser identificados como flujos
amplios que abarquen a toda nuestra
cadena de proveedores y clientes o
flujos de valor más reducidos, incluso a
nivel de células de trabajo. No obstante,
el flujo de valor de la construcción
normalmente abarca desde que entra el
pedido de un cliente hasta que se hace
efectivo el cobro y desde que se realiza
el pedido de la materia prima hasta que
sale transformada hacia el cliente, esto
incluye tanto las entradas y salidas de
materiales como de las de información
(Fig.1).
Lean trabaja en la identificación y
eliminación del mayor número posible
de actividades que no añaden valor para
mejorar la productividad y entregar más
valor al cliente. Eliminar desperdicio es
también una forma de crear flujo
continuo en toda la cadena de valor1.
1 Pons Achell, Juan Felipe. Introducción al
Lean construction, marzo 2014. Figura 1. Representación de la cadena de
flujo de valor según la filosofía Lean.
“Lean Construction” para la Gestión de calidad y productividad en proyectos de edificación
4
4.PRODUCTIVIDAD EN LA
CONSTRUCCION
Una definición de la productividad es la
relación que existe entre lo producido y
lo gastado2. La productividad en la
construcción de puede definir como la
medición de la eficiencia con que los
recursos son administrados para
completar un proyecto específico,
dentro de un plazo establecido y con un
estándar de calidad dado3. Viéndolo de
esta manera, podemos decir que el logro
de la productividad en la construcción
involucra eficiencia y efectividad, pues
no tiene sentido construir en obra si esta
presenta problemas de calidad.
El sistema productivo de la
construcción, se caracteriza por la
transformación de insumos y recursos
en productos deseados:
Materiales
Mano de Obra
Maquinarias, herramientas y
equipo
Información
Existen diferentes factores que afectan
de diversas maneras la productividad en
los proyectos de construcción y es de
vital importancia conocer cuáles son
positivos y cuales son negativos, para
actuar sobre estos últimos y eliminar su
efecto. Teniendo en cuenta estos
factores que inciden negativamente en
la productividad, se adoptan acciones
correctivas que nos lleven a la solución
de problemas identificados, de esta
2 Revista Bit, 2001, Índice de la productividad en la construcción: Mito o Realidad. 3 Alfredo Serpell, 1999
manera logramos un mejoramiento de la
productividad.
5. MEJORAMIENTO DE LA
PRODUCTIVIDAD:
IDENTIFICACION Y MEDICION
DE PÉRDIDAS
Teniendo en cuenta los factores que
inciden negativamente en la
productividad, el administrador del
proyecto debe adoptar acciones
correctivasconducentes a la solución de
problemas identificados, con el objetivo
de mejorar la productividad (Fig. 2).
Las diferentes etapas para el
mejoramiento, requieren la realización
de distintas actividades en el proyecto:
Medición de la
Productividad:realizada mediante
la toma de datos y su posterior
procesamiento y análisis
estadísticos.
Evaluación de la
Productividad:utilizan los datos
obtenidos para diagnosticar la
situación del proyecto,
identificando los problemas.
Implementación de planes de
mejoramiento: formulando
estrategias con seguimiento
permanente para evaluar la
eficacia y los resultados obtenidos.
EVALUACION DE
LOS FACTORESQUE
LA AFECTAN
Figura 2.Ciclo de Mejoramiento de la Productividad.
IMPLEMENTACION
DE PLANES DE
MEJORA
MEDICION DE LA
PRODUCTIVIDAD
“Lean Construction” para la Gestión de calidad y productividad en proyectos de edificación
5
Con el objetivo de mejorar el enfoque
de la productividad, se recomienda
hacer más eficientes las actividades que
agregan valor y eliminar las Pérdidas,
las cuales son consideradas como toda
aquella actividad humana que absorbe
recursos y no agrega valor al producto4.
Algunos ejemplos de pérdidas en los
procesos de construcción son las
esperas ocasionadas por la falta de
instrucción, de materiales,
interferencias, etc.; transportes
innecesarios de materiales, equipos y
obreros, por mala distribución de los
recursos o ausencia de planificación,
tiempo de ocio por actitudes del
trabajador, reprocesos por actividades
mal ejecutadas o dañadas por otras
cuadrillas de trabajo, entre otras.
4 Revista Universidad EAFIT, Identificación de Perdidas en el proceso Productivo de la
Construcción, 2003.
El objetivo de Lean es hacer más
eficientes las actividades que agregan
valor y minimizar o eliminar las
actividades que no generan valor y se
consideran perdidas (Fig. 3).
Como principio de mejoramiento del
desempeño de proyectos de
construcción, se categoriza el tiempo
destinado al trabajo en distintas tareas,
se identifica la causa de las ocurrencias
de pérdidas y se propone buscar
eficiencia del trabajo productivo (Fig.
4) minimizando el tiempo del trabajo
contributivo y eliminando el tiempo no
contributivo.
6. HERRAMIENTAS PARA
MEJORAS DE LA
PRODUCTIVIDAD
Lean Construction introduce principios
que cambian el marco conceptual de la
administración del mejoramiento de la
productividad y enfoca todos los
esfuerzos a la estabilidad del flujo de
trabajo. Una de las maneras más
efectivas para aumentar la eficiencia en
la construcción es mejorando el proceso
de planificación y control, los cualesson
procesos complementarios y dinámicos,
Figura 3.Distribución del trabajo no Contributivo
Figura 4.Distribución del trabajo Contributivo
Porcentaje del tiempo desperciado en la fabricación de la
construcción.
“Lean Construction” para la Gestión de calidad y productividad en proyectos de edificación
6
en donde la planificación define los
criterios y crea las estrategias necesarias
para alcanzar los objetivos del proyecto
y el control se asegura de que cada
evento se producirá después de la
secuencia prevista5.
Para controlar la variabilidad en la
planificación y al mismo tiempo reducir
perdidas mediante el proceso
constructivo, en el enfoque Lean
Constructionse han desarrollado
diversas herramientas de planificación.
Una de ellas fue diseñada por Ballard y
Howell, fundadores del Lean
Construction Institute.
El sistema denominado el Último
planificador (Last Planner System)
presenta cambios fundamentales en la
manera como los proyectos son
planificados y controlados. Su principio
básico se basa en aumentar el
cumplimiento de las actividades de
construcción mediante la disminución
de la incertidumbre asociada a la
planificación.
El método incluye la definición de
unidades de producción y el control del
flujo de actividades, mediante
asignaciones de trabajo.
Adicionalmente facilita la obtención del
origen de los problemas y la toma
oportuna de decisiones relacionada con
los ajustes necesarios en las operaciones
para tomar acciones a tiempo, lo cual
incrementa la productividad.
La imagen (Fig. 5) muestra la situación
general del proyecto; en la etapa de
planificación se determinan los plazos y
5Revista AVANCES, Investigación en Ingeniería
Vol. 11 - No. 1 (2014)
recursos de las actividades, es decir, lo
que “debería hacerse” (recuadro verde).
Sin embargo, a medida que avanza el
proyecto se hace cada vez más difícil de
cumplir el plan inicial, y lo inicialmente
planeado se modifica6. En ese punto la
situación cambia hacia lo que “se hará”
realmente en el proyecto (recuadro
rosado).Finalmente, el plan inicial se ha
modificado de tal forma que solo “se
puede” ejecutar la obra de una forma
distinta a lo planteado inicialmente
(recuadro azul).
En ocasiones, la situación de los
proyectos de construcción no es tan
crítica como la descrita anteriormente
debido a que se toman medidas de
control que permiten un mejor
cumplimiento del plan inicial. No
obstante, permanece la ejecución de
algunas actividades de construcción en
una intercepción entre “se puede” y “se
hará” (Fig. 6). En ese caso la
incertidumbre asociada a las actividades
no es posible controlarla
adecuadamente y algunas de ellas no se
ejecutan como lo indica el plan inicial.
6AVANCES Investigación en Ingeniería Vol. 11 -
No. 1 (2014)Alexandria EngineeringJournal, http://www.sciencedirect.com/
DEBERIA HACERSE
SE HARA
SE PUEDE
Figura 6
DEBERIA HACERSE
SE HARA
SE PUEDE
Figura 5
“Lean Construction” para la Gestión de calidad y productividad en proyectos de edificación
7
Finalmente mediante la implementación
de Last Planner es posible que los
plazos y recursos de los proyectos se
ejecuten tal como lo estable el plan
inicial. En este caso el plan “se puede”
y “se hará” (Fig. 7).
SUP controla de una manera más
efectiva la ejecución de las actividades
necesarias para completar el proyecto,
asegurándose de que lo que se planea
hacer en la obra realmente será hecho y
así evitar paros en obra que conllevan
pérdidas de tiempo que retrasan el
proyecto y se traducen en un detrimento
económico. Aseguran los expertos en el
tema que el cambio provoca un
mejoramiento en los flujos de trabajo y
facilita un mejor control de la
variabilidad de los proyectos de
construcción7.
La estructura del Sistema del Último
Planificador (Fig. 8), se desarrolla en
tres niveles distintos de planificación,
desde lo más general
hasta lo más específico planteando así
un modelo de planificación en cascada
que se basa en el principio del trabajo
sistemático, donde la planificación se
realiza en el nivel más bajo de jerarquía
de planificadores, es decir la última
persona o grupo que tiene ver con la
7Hernán Porras Díaz, Filosofía Lean
Constructionpara la gestión de proyectos de
construcción: una revisión actual, 2014.AVANCES Investigación en Ingeniería Vol.
11 - No. 1 (2014)
supervisión de los trabajos en obra (el
último planificador). La filosofía es
asegurar que todos los requisitos
previos necesarios para realizar un
trabajo estén en su lugar antes de
asignar las cuadrillas de trabajo a las
actividades.
Según Ballard todas las tareas tienen
tres categorías: Deben, pueden y se
harán. Estas reflejan cada nivel de
planificación de la siguiente manera: el
programa maestro indica qué se debe
realizar, el programa intermedio prepara
el trabajo y realiza la revisión de las
restricciones y el plan semanal
programa una serie de actividades que
pueden ejecutarse comprometiendo a
los agentes al cumplimiento del
Programa.
Los beneficios que trae la
implementación del SUP son:
• Aumento de la seguridad en obra
• Ayuda a estabilizar la producción
• Facilita el control proactivo
• Reduce los tiempos de espera
• Fomenta relaciones eficaces
• Funciona en proyectos grandes y
pequeños
• Añade valor al proyecto
• Reduce los costes del personal
especializado en obra
• Fomenta el valor, el flujo y la
transformación
Figura 8.Estructura del Sistema del Ultimo Planificador (SUP)
SE DEBE, SE PUEDE
Y SE HARA
Figura 7
PaperCientífico 2do Grado
“Lean Construction” para la Gestión de calidad y productividad en proyectos de edificación
8
6.1. Planificación General o
Programas Maestros
La planificación general es la
programación de todas las actividades
necesarias para realizar la construcción
de los elementos estructurales,
arquitectónicos entre otros que hacen
parte del proyecto. La programación
maestra se hace en forma de diagrama
de Gantt, estableciendo los tiempos de
todas las tareas necesarias para culminar
la etapa de construcción en los
proyectos.
6.2. Planificación Intermedia
La planificación intermedia es el
segundo nivel en la aplicación del
Sistema Último Planificador y consiste
en desglosar la programación general
para evitar perder tiempo y material; se
destacan aquellas actividades8que
deberían hacerse en un futuro cercano.
Aquí se controlan la coordinación de
diseño, los proveedores, los recursos
humanos, los requisitos previos para
hacer las actividades y la información
para que las cuadrillas de trabajo
cumplan con sus objetivos en obra. Para
8 AVANCES Investigación en Ingeniería Vol. 11 - No. 1 (2014) ISSN: 1794-4953
hacer la planificación intermedia deben
seguirse los siguientes procesos:
a) Definición del intervalo de tiempo
Es medido por semanas, su número
depende de las características del
proyecto y de los tiempos para adquirir
información, materiales, mano de obra y
maquinaria. Como algunas actividades
tienen tiempos de respuesta largos
Desde que inicia la petición hasta que se
recibe la respuesta, los periodos para
cada actividad en el programa maestro
deben ser identificados durante la
planificación inicial.
b) Definición de las actividades que
serán parten del plan intermedio
Se deben explorar minuciosamente
todas las actividades del plan maestro
que estén contenidas dentro de los
intervalos definidos, esto permite
obtener un conjunto de tareas para cada
intervalo de tiempo dado, cada una de
las cuales tendrá unas restricciones que
determinan su ejecución.
c) Análisis de restricciones
Una vez identificadas las tareas que
serán parte del plan intermedio es
necesario asegurar que estén libres de
restricciones para que puedan ser
llevadas a cabo en el momento fijado.
Es necesario cumplir con dos etapas
para asegurarnos que una actividad esté
libre de restricciones:
Primera: revisión del estado de las
tareas con respecto a la planificación
intermedia teniendo en cuenta sus
“Lean Construction” para la Gestión de calidad y productividad en proyectos de edificación
9
restricciones y la probabilidad de mover
las tareas antes del tiempo para su
comienzo. La revisión es el primer paso
para controlar el flujo de trabajo, ya que
impide la entrada de una tarea que tiene
restricciones al plan intermedio, es decir
su objetivo principal es filtrar la
información que entra a la planificación
intermedia.
Segunda: preparar las restricciones. Se
trata de definir cuáles serán las acciones
tomadas para remover las restricciones
para iniciar la actividad en el tiempo
planeado, y se debe desarrollar en tres
fases: confirmar los tiempos de
respuesta de los proveedores
verificando quién es el último
involucrado con la ejecución de la
actividad, tener certeza de que el
proveedor tendrá todo listo para el
inicio de la tarea en obra y si los
tiempos de respuesta anticipados son los
adecuados; en caso de resultar
demasiado largos se deberán acortar.
d) Intervalo de trabajo ejecutable
Está compuesto por todas aquellas
tareas que tienen la mayor probabilidad
de ser ejecutadas, dentro del Sistema de
planificación Lean9. Dentro del
intervalo ejecutable existen diversos
tipos de actividades, entre ellas:
• Actividades con restricciones
liberadas que pertenecen al intervalo de
trabajo ejecutable ITE de la semana en
curso pero que no pudieron ser
ejecutadas.
9AVANCES Investigación en Ingeniería Vol. 11 -
No. 1 (2014) ISSN: 1794-4953
• Actividades con restricciones
liberadas que pertenecen a la primera
semana futura.
• Actividades con restricciones
liberadas con dos o más semanas
futuras. En caso de que alguna actividad
del ITE no pueda ser ejecutada o se
ejecute antes, se proveerán otras para
que las cuadrillas no queden libres de
trabajo y con esto se da por finalizada la
programación intermedia.
6.3. Planificación Semanal
Es la última fase de planificación del
SUP y presenta el mayor nivel de
detalle antes de la ejecución de un
trabajo; es realizada por los
administradores de obra, jefes de
terreno, jefes de obra, capataces y todos
aquellos que supervisan directamente la
ejecución de los trabajos en obra. Se
mide el porcentaje de Actividades
Completadas PAC10
para saber
porcentualmente cual fue el número de
actividades programadas que realmente
se ejecutaron en obra y así medir que
tan efectiva fue la planificación semanal
y además tabular las causas por las
cuales el PAC no fue del 100% para
corregirlas en la siguiente semana.
a) Formación del programa de trabajo
semanal
El programa de trabajo semanal
contiene las actividades que serán
realizadas durante la semana. Se forma
teniendo en cuenta las actividades que
se pueden hacer según lo establecido en
el ITE, seleccionando lo que puede ser
10
AVANCES Investigación en Ingeniería Vol. 11
- No. 1 (2014) ISSN: 1794-4953
“Lean Construction” para la Gestión de calidad y productividad en proyectos de edificación
10
ejecutado en cada semana; esto se
denomina “asignaciones de calidad”, es
decir que el plan de trabajo
semanalestará compuesto solo por
asignaciones de calidad11
. Para que el
plan sea exitoso deben cumplirse los
cinco criterios de calidad:
Definición
Consistencia
Secuencia
Tamaño
Retroalimentación.
b) Porcentaje de programa cumplido
Teniendo ya elaborado el plan de
trabajo semanal el Sistema Último
Planificador mide el cumplimiento de lo
programado en el plan mediante el
porcentaje de programa cumplido PPC,
el cual compara lo que se planeó hacer
según el plan de trabajo semanal con lo
que realmente fue hecho en obra. Para
calcular el PPC es necesario tener el
total de actividades que realmente se
pudieron completar en obra, por tal
motivo se debe llevar un formato donde
cada actividad programada tendrá solo
un estado de dos posibles: actividad
completada o no completada, de esta
forma se obtienen los totales de
actividades cumplidas y no cumplidas.
El PPC se calcula como:
Para un mejor análisis de los resultados
obtenidos al culminar cada semana se
pueden ir graficando para evidenciar el
11
AVANCES Investigación en Ingeniería Vol. 11
- No. 1 (2014) ISSN: 1794-4953
rendimiento del SUP a lo largo de la
ejecución del proyecto en su fase
constructiva, colocando en el eje
horizontal las semanas y en el vertical el
PPC correspondiente a cada una. Con el
grafico se podrá analizar que un
aumento en el PPC de una semana a
otra conduce a un mejor rendimiento en
la ejecución de las labores por parte de
las cuadrillas de trabajo.
7. MODELOS DE EJECUCION DE
PROYECTOS: IPD Y LPD
7.1. Modelo IPD
Como ya se estableció, el objetivo
principal de la filosofía Lean
Constructiones la generación de valor a
través de herramientas y modelos
adecuados para ello; con el modelo IPD
Integrated Project Delivery, lo que se
traduce como ejecución integrada de
proyectos, se pretende solucionar la
falta de cooperación entre las partes que
intervienen en el proyecto y cambiar las
actitudes de individualismo que generan
ineficiencias y pérdidas, y se
constituyen en obstáculos para la
creación de valor. Este modelo busca
organizar a todas las personas que
trabajan en el proyecto en un grupo de
trabajo colaborativo junto al cliente.
IPD, Lean, y BIM son modelos
diferentes unos de otros, y abordan
diferentes aspectos de la práctica
profesional, pero juegan un buen papel
si se llegan a implementar en conjunto.
Ver Paper Infografiado al final de
esta publicación
“Lean Construction” para la Gestión de calidad y productividad en proyectos de edificación
11
Si nos dirigimos al paper infografiado,
podremos observar una representación
gráfica más conceptualizada de este
tema.
Sin embargo, por sí mismo, el alcance
de inclinación se limita a la eficiencia
interna dentro de una organización y no
a la selección más amplia de
interacción. Las herramientas BIM
permiten la visualización, la
comunicación, la comprensión y la
confianza sobre un diseño o alcance del
trabajo propuesto, pero por sí mismo el
retorno de la inversión en el modelado
se pierde al no compartir o colaborar
con el modelo.
El modelo IPD compite con el modelo
tradiciona lde ejecución de proyectos
que se conoce como licitación y que
generalmente tiene como metodología
de implementación la ruta diseño. En la
Figura 9 se pueden observar los
contrastes de ambas metodologías. En
el modelo tradicional los constructores
de procesos superiores no entran en el
proyecto hasta que el diseño se ha
completado sustancialmente, en el
modelo IPD todo el equipo entiende lo
que elcliente quiere y cómo se entregará
el proyecto. Puesto que la ejecución es
integrada se optimizanlas relaciones
para mejorar los tiempos de entregade
un proyecto constructivo mediante una
mayor participación del propietario.
Cuando los componentes de la
colaboración se implementan en
conjunto, vemos los equipos de
proyecto trabajar juntos con éxito para
obtener el máximo beneficio del
proyecto. La ejecución integrada de
proyectos o modelo IPD, se basa en una
alta colaboración entre el cliente, el
proyectista y el contratista general,
desde las fases iniciales del diseño hasta
la puesta en marcha del edificio,
enfocando sus objetivos a mejorar las
relaciones del recurso humano en los
proyectos constructivos mediante el
cambio de los momentos en que los
desarrolladores del proyecto intervienen
en él para aumentar el nivel de
comprensión del proyecto y acortar sus
fases.
“Lean Construction” para la Gestión de calidad y productividad en proyectos de edificación
Figura 9. Modelo tradicional para ejecución de proyectos vs modelo integrado
12
7.2. Modelo LPD
Al aplicar Lean Construction al modelo
IPD se obtiene como resultado el
sistema de ejecución de proyectos
“Lean” LPDS (Lean Project Delivery
System), el cual toma lo mejor de IPD y
LC para alinear personas, sistemas,
procesos de negocio y prácticas con el
fin de aprovechar los talentos e ideas de
los participantes para optimizar valor
para el cliente, reducir residuos y
maximizar la eficacia a través de todas
las fases de diseño, fabricación y
construcción.
Un proyecto se define como el medio
para conseguir la realización de una
idea concebida. Esta es la forma
fundamental de los sistemas de
producción de fabricación repetitiva, y
la construcción está incluida en estos
sistemas de producción temporal, y se
denomina “Lean” cuando está hecho
para entregar el producto en un tiempo
que maximiza valor y minimiza
residuos.
El objetivo principal del sistema LPD es
desarrollar teorías, reglas y
herramientas para la gestión de los
proyectos12
. La gestión de proyectos
“Lean” difiere de la gestión tradicional
no solo en los objetivos perseguidos, las
diferencias más notables son la
estructura de las fases, la relación entre
estas y quien participa en ellas.
Con el modelo LPD la filosofía Lean
Construction abarca toda la vida del
proyecto de construcción, y al integrar
la fase de diseño con la de producción,
une todos los agentes que intervienen en
un proceso continuo de colaboración,
cuyo objetivo es generar valor al
proyecto para el cliente.
El modelo teórico de LPDS se describe
comoun conjunto de cinco fases y once
etapas de desarrollo práctico que son
controladas por un módulo de
aprendizaje continuo para ir
aprendiendo de los errores cometidos en
cada etapa de aplicación de LPDS al
proyecto. Este sistema es muy diferente
al sistema tradicional de ejecución de
proyectos pues desarrolla el proyecto en
fases más completas y pretende
solucionar problemas que ocurren en el
modelo tradicional en la fase de diseño
como por ejemplo:
12
Filosofía Lean Constructionpara la gestión de
proyectosde construcción: una revisión actual.
“Lean Construction” para la Gestión de calidad y productividad en proyectos de edificación
Figura 10. Modelo LDP
13
Generalmente los diseñadores plantean
diseños sin saber muy bien lo que el
cliente desea y al llegar la etapa de
construcción cuesta mucho dinero
arreglar los errores debido a falta de
comunicación entre los involucrados en
ambas fases. Lo que propone LPDS es
la formación de un único equipo
conformado por el cliente, arquitectos,
constructores y otros jugadores
importantes en la búsqueda de un
objetivo común, avanzar el proyecto
para culminarlo en un mejor tiempo.
8. CONCLUSION
Implementar exitosamente el nuevo
enfoque de gestión de la producción en
la industria de la construcción, requiere
un cambio cultural a todo nivel de los
gerentes, que permita establecer nuevos
sistemas de medición utilizando
herramientas estadísticas básicas y la
aplicación de nuevas técnicas de
planificación y control del proceso
productivo.
El nuevo esquema de gestión debe
convertirse en estrategia empresarial en
la búsqueda del incremento de la
productividad, la competitividad y el
mejoramiento del desempeño del sector
de la construcción.
El Lean construction como modelo de
gestión de proyectos de construcción
plantea una mejor metodología para
administrar los proyectos, cambiando el
paradigma actual de ver la construcción
como un modelo solo de transformación
por un modelo de TFV (transformación-
flujo-valor), ya que omitir optimizar las
metodologías necesarias para lograr
obtener una unidad constructiva y
confiar solamente en un modelo donde
la materia prima se transforma en
producto, no es viable para la
construcción. El enfoque del PMI que
se genera en la fase de programación de
los proyectos mediante los métodos de
ruta crítica, es uno de los errores que el
LC corrige mediante la aplicación del
Sistema del Último Planificador con la
inserción dela planificación en cascada
que toma el programa que
tradicionalmente se obtiene con el
diagrama de Gantt como una
planificación muy general y la desglosa
en planificaciones más cortas y
específicas que generan planes de
trabajo semanales con alta probabilidad
de cumplirse para evitar retrasos en
obra por problemas en la mala
planificación, y se propone entonces
cambiar el método tradicional de
planificación de ruta crítica por el SUP.
Se puede concluir que la aplicación de
las herramientas Lean en un proyecto de
construcción, en especial de
edificaciones, tiene muy buenos
resultados en el desarrollo del proyecto,
tanto en la productividad como en el
plazo y costo. Sin embargo, se deben
utilizar las herramientas de manera
constante para que las mejoras que estas
representan se vean reflejadas en el
proyecto.
“Lean Construction” para la Gestión de calidad y productividad en proyectos de edificación
14
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Revista Universidad EAFIT,
Identificación de Perdidas en el
proceso Productivo de la
Construcción, 2003.
Figura 1.
Figura 3.
Figura 4.
16
IMAGENGRAFIA
Hernán Porras Díaz, Filosofía Lean
Constructionpara la gestión de
proyectos de construcción: una
revisió
Filosofía Lean Constructionpara la
gestión de proyectos de
construcción: una revisión actual.
Filosofía Lean Constructionpara la
gestión de proyectos de
construcción: una revisión actual.
Figura 9.
Figura 9.
Figura 11.
17
GLOSARIO DE TERMINOS
Lean: Modelo de gestión que tiene
como objetivo ofrecer un rendimiento
superior para los clientes, empleados,
accionistas y sociedad en general.
Calidad: Concepto subjetivo, y el
término proviene del latín. La calidad
está relacionada con las percepciones de
cada individuo para comparar una cosa
con cualquier otra de su misma especie,
y diversos factores como la cultura, el
producto o servicio.
Productividad: Cantidad de
producción de una unidad de producto o
servicio por insumo de cada factor
utilizado por unidad de tiempo. Mide la
eficiencia de producción por factor
utilizado, que es por unidad de trabajo o
capital utilizado.
LastPlaner: Sistema de control que
mejora sustancialmente el cumplimiento
de actividades y la correcta utilización
de recursos de los proyectos de
construcción.
Flujo de Valor:Herramienta utilizada
en Lean manufacturing para analizar
los flujos de materiales e información
que se requieren para poner a
disposición del cliente un producto o
servicio.
Construcción sin
Pérdidas:Metodología que ayuda a los
proyectos de edificación a reducir o
eliminar las pérdidas en sus procesos.
GLOSARIO DE SIGLAS
JIT: Justo a tiempo
TQM: Gestión de la calidad total
IGLC: Grupo Internacional de Lean
Construction
SUP: Sistema Ultimo Planificador
PAC: Actividades Completadas
PPC: PorcentajeProgramaCumplido
IPD: Integrated Project Delivery
LPDS: Lean Project Delivery System
LC: Lean Construction
PAPER INFOGRAFIADO
CONCLUSIONES
A lo largo del presente trabajo, se logró presentar como la implementación de la filosofía
del “Lean Construction” aporta en los procesos de generación de calidad y productividad
en los proyectos de edificación. Se observó que, mediante esta filosofía, los gerentes de
proyectos poseen una herramienta bastante amplia para la planificación, manejo, control
y transformación de los proyectos a gerenciar. Una de ellas es quelos proyectos
estructurados mediante la implementación de la filosofía “Lean” siguiendo sus cinco
principios, muestran una tendencia positiva en sus resultados de evaluación, lo cual puede
indicar la factibilidad de llevar a cabo el proyecto a su ejecución.Es decir, que con la
implementación de dicha filosofía, se puede lograr proporcionar herramientas para
analizar la factibilidad de llevar a cabo un proyecto, eliminando correcciones en los
procesos para que cumplan con los requisitos deseados en la ejecución de los proyectos y
entregando al cliente lo esperado por él, buscando así, la visión de generar ganancias a
largo plazo, y no ganancias pasajeras o perdidas mediante su ejecución.
Aunque el presente trabajo abordó cómo la filosofía “Lean” contribuye con la generación
de valor y productividad en los proyectos de edificación, cómo ha trascendido desde el
sector de la producción, cómo ha sido aplicada a la construcción y cómo en la actualidad
se encuentra vigente en la Gerencia de proyectos,en futuras investigaciones sería
interesante abordar el tema más profundamente desde la perspectiva de la evaluación y
ejecución de los proyectos haciendo uso de la aplicación de sus cinco principios que
cimientan esta filosofía. Para ello, se deberá seguir estudiando la aplicación de la
metodología en los proyectos de los diferentes sectores para observar como estos logran
alcanzar que se genere valor al cliente y se eliminen desperdicios, logrando así un buen
método de gestión para la mejora en la evaluación y ejecución de estos.Sería interesante
que esta filosofía por medio de la implementación de sus cinco principios lograra la
efectividad en los procesos de los proyectos, donde efectividad constituya la relación
entre los resultados previstos y no previstos.
Instituto Tecnológico de Santo Domingo
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