Lean Construction DEL PROFESIONALPERFIL (LCPP): ENTENDER ELCOMPETENCIAS DE UNA CONSTRUCCIN LEANPROFESIONALIgnacio Pavez1 y Luis F. Alarcn2RESUMENLa consolidacin de la construccin sin prdidas exige la aplicacin de sus conceptos yprincipios en situaciones prcticas, pero hasta ahora la mayora de las implementaciones han sidomuy fragmentado. Se han centrado principalmente en la mejora del rendimiento del proyectomediante la aplicacin de nuevas herramientas y metodologas, dejando a un lado la organizacin yasuntos humanos. Por lo tanto, es necesario hacer constar el papel de las personas y para identificar lo quelas competencias necesarias para trabajar en una organizacin gil. Con el fin de avanzar en estoscuestiones, una evaluacin de lo que las habilidades de Project Manager (PM) y necesita una investigacin de cmoconstruccin PMs utilizan su tiempo se termin recientemente, complementando estos resultadoscon un anlisis de las mejores prcticas identificadas en estudios anteriores. Este documento propone unmanera de apoyar la construccin sin prdidas en las organizaciones de contratistas mediante la creacin de una magraConstruccin Perfil Profesional (LCPP), que identifica las reas de competencia necesariosy los organiza en un modelo coherente que fue validado por la construccin sin prdidasexpertos y profesionales. Los resultados permitieron inferir que una construccin sin prdidasprofesional tiene que desarrollar simultneamente tres reas de competencia: la visin de la empresa,competencia tcnica y la competencia social; que estn asociadas a los tres elementosde gestin de tamao reducido: el objetivo comercial, procesos y personas. Se espera que estos resultadoscontribuir a mejorar la eficacia de los profesionales que trabajan en una magraorganizacin.PALABRAS CLAVEConstruccin Lean, lean management, desarrollo de recursos humanos, competencias.INTRODUCCINLa consolidacin de la teora de la construccin magra exige la aplicacin de sus conceptosy los principios en situaciones prcticas (Koskela, 2000), pero hasta ahora la mayora de laimplementaciones han sido muy fragmentado (Picchi y Granja, 2004). Tienen principalmentecentrado en la mejora del rendimiento del proyecto a travs de la aplicacin de nuevas herramientasy metodologas, dejando de lado las cuestiones culturales humanos, organizativos y.1 Ingeniero de Investigacin, MSc, Centro de Gestin de la Produccin (GEPUC), Pontificia Universidad Catlicade Chile, Facultad de Ingeniera, Departamento de Ingeniera y Gestin, Casilla Construccin306, Correo 22, Santiago de Chile, Telfono +56 2 3547050, ipavez@ing.puc.cl2 Profesor de Ingeniera Civil de la Pontificia Universidad Catlica de Chile, Facultad de Ingeniera,Departamento de Ingeniera de la Construccin y Gestin, Casilla 306, Correo 22, Santiago de Chile,Telfono +56 2 3544245, lalarcon@ing.puc.cl454 Ignacio Pavez y Luis F. AlarcnActas IglC-15, julio de 2007, Michigan, EE.UU.Esta situacin ha sido ampliamente reconocida en cualquier problema relacionado con la aplicacinde sistemas de gestin nuevos o cada tipo de innovacin que implican algunos cambios en laformas clsicas de actuacin (Juran, 1990). Por lo tanto, es necesario educar a las personas y / ocapacitarlos para hacer frente mejor a estas situaciones, el apoyo a este curso de accin por elvisin adecuada, procesos y estructura organizacional (Precio y Chahal, 2006; French &Bell, 1996).En el caso de las implementaciones de Chile, este problema ha surgido con fuerza en el ltimotres aos y empresas decidieron orientar sus esfuerzos de colaboracin de la construccin sin prdidasimplementacin de un programa de desarrollo de la organizacin (francs y Bell, 1996). Los Lascreacin de un perfil adecuado de las competencias en el personal profesional de las empresas(Actores clave para llegar a implementaciones exitosas - agentes de cambio) fue uno de losprincipales lneas de trabajo y su objetivo era la mejora de la implementacin Leanefectividad.El objetivo principal de este trabajo es proponer una forma de apoyar la construccin sin prdidas enorganizaciones de contratistas mediante la creacin de una magra Perfil Profesional de la Construccin (LCPP),que podra ampliar el enfoque centrado en proyectos para abordar cuestiones de personas que sonnecesario llevar a cabo una implementacin Lean Construction sostenible y exitoso. Por UnAl hacerlo, una evaluacin de qu habilidades de Project Manager (PM) necesitan y una indagacin encmo PMs construccin utilizan su tiempo se termin recientemente, complementando estoslos resultados con un anlisis de las mejores prcticas procedentes de los resultados de la anteriorestudios en ciencias de la administracin, la industria de la construccin y la construccin sin prdidas (Pavez, 2007;Alarcn y Pavez, 2006).Los resultados de la investigacin permitieron inferir que una construccin magra necesidades profesionales adesarrollar simultneamente tres reas de competencia: la visin de la empresa, la competencia tcnicay la competencia social; que se asocian a los tres elementos de la gestin magra:propsito de negocio, procesos y personas. Estos resultados representan un paso importantemejorar la eficacia de los profesionales que trabajan en una organizacin gil, porqueprofundizar en la coherencia de las competencias que una necesidad profesional magra segnlos principales elementos de la gestin magra, que impulsa la transformacin de una magraorganizacin (Womack, 2006).ANTECEDENTES: POR QU NECESITAMOS LA INVESTIGACIN SOBRE CUESTIONES personas?Lean Construction surge del fracaso de la gestin del proyecto actual y abre lapuerta a una reforma significativa. Koskela (2000) ha identificado la inadecuada conceptualfundamentos de las prcticas actuales en trminos de gestin y el proyecto, y lallamadas resultantes de reforma ofrecen una nueva esperanza para una disciplina estancada (Macomber & Howell,2003). Sin embargo, a pesar de un buen sistema de gestin combina tcnica y socialcuestiones, la construccin sin prdidas se ha centrado hasta ahora en la organizacin de la produccin en trminosde configuracin del proyecto por parte de la perspectiva tcnica (flujo, valor, tampones, etc.), dejando a un ladoel papel de las personas y el entorno de la organizacin.Este punto de vista ha sido criticado por algunos autores (Green, 2000), pero lo ms importante,ha producido algunos problemas y obstculos que impedan la construccin sin prdidasimplementaciones (Alarcn et al., 2006). Respecto a la situacin expuesta anteriormente,en adelante se presenta un fondo de la aplicacin que abarca la construccin sin prdidasel chileno y el contexto internacional (Picchi y Granja, 2004; Seguel, 2004; Pavez,2007).Inclinarse Perfil del Profesional de la Construccin (LCPP: Comprender las Competenciasde un magro Profesional de la ConstruccinGente, Cultura y Cambio455EVALUACIN DE LA MEDIDA DE LAS EJECUCIONES: ESCENARIO INTERNACIONALSegn Picchi y Granja (2004), es posible identificar tres diferentes magraescenarios de implementacin relacionados con la medida en que los principios y herramientas magras sonaplicada. Estos escenarios son: (1) herramientas fragmentadas aplicacin, (2) sitio de trabajo integradoaplicacin y (3) la aplicacin de empresa magra. En cuanto a estos escenarios, los autores dicenque la industria de la construccin est en el primer escenario, porque hay una falta de conocimientoy el dominio de los principios lean, y el foco se pone en la aplicacin de herramientas especficas a lo especficoproyectos. No hay evidencia internacional acerca de los niveles ms altos de aplicacin de laindustria de la construccin.IMPLEMENTACIONES Chilena de la Construccin LEAN: EL PROCESO DE CAMBIOImplementaciones chilenos se han caracterizado por un proceso de cambio orientado por unequipo de investigacin del Centro de Gestin de Produccin de la Universidad Catlica deChile (GEPUC). Este proceso ha tenido el objetivo de generar capacidades internas para aplicarconstruccin sin prdidas en las empresas. El proceso de cambio tiene tres fases diferenciadas,por el grado de participacin (y la responsabilidad de la aplicacin) de la investigacinequipo y el equipo de la empresa. Estas fases son: la responsabilidad (A) del equipo universitario, (B)responsabilidad aplicacin compartida, y (C) la responsabilidad de la empresa.RETOS PARA CONSTRUCTORAS CHILENOSImplementacin Lean Construction, como un proceso de innovacin en una disciplina en crecimiento,trae nuevos retos a travs del tiempo. Las organizaciones a obtener experiencia y nuevas habilidades, peromejores adaptaciones para obtener mejores resultados son siempre necesarios. Con el fin de maximizar los beneficiosy reducir al mnimo el desperdicio debido al proceso de aprendizaje, un marco que combina los dosperspectivas de aplicacin la construccin sin prdidas se presentan en una matriz donde seisempresas que actualmente estn llevando a cabo la construccin sin prdidas fueron clasificados (Figura 1),de acuerdo a la medida de sus implementaciones (Picchi y Granja de perspectiva) y sufase de ejecucin (la perspectiva del Seguel).De acuerdo con el marco que se presenta en la Figura 1, las empresas deben evolucionar desde"Escenario 1" a "Escenario 3", pero para hacerlo se necesita para generar capacidades a456 Ignacio Pavez y Luis F. AlarcnActas IglC-15, julio de 2007, Michigan, EE.UU.apoyar este cambio. En este sentido, la gente juega el papel ms importante, debido a que tienenpara apoyar el proceso de cambio y obtener las competencias para aplicar la construccin sin prdidas en eltransformacin de toda la empresa.METODOLOGA DE LA INVESTIGACINLa metodologa de investigacin tena cinco pasos. Todo comenz con un anlisis terico defunciones ejecutivas, a continuacin, un anlisis emprico de los papeles de ejecutivos para reforzar el anterioranlisis, a continuacin, un proyecto de un modelo para la validacin, despus de que una validacin de lamodelo propuesto por un grupo de expertos, y, finalmente, la consolidacin del modelo definitivomediante el anlisis de la opinin del experto magra. La Figura 2 muestra la metodologa de investigacin y suPASO 1, ANLISIS DE UN MARCO TERICOEl objetivo de este paso era comprender plenamente el trabajo del ejecutivo. Para obtener una completavisin del problema, teniendo en cuenta la falta de literatura sobre este tema en la construccin,el marco terico incluye tres perspectivas: la ciencia de la administracin, la construccinla industria y la construccin sin prdidas. La Figura 3 muestra una literatura seleccionado relacionado con este tema.El anlisis de las funciones ejecutivas se centr en la identificacin de los elementos clave para construir unaperfil ejecutivo de hoy. Este anlisis permiti identificar cuatro elementos que caracterizansu trabajo, relacionado con las habilidades necesarias para llevar a cabo esta posicin en estos das. Estoselementos se mostraron en la Figura 4.Es importante notar que la conceptualizacin de cada elemento fue principalmenteproporcionada por el enfoque de gestin de la ciencia y (2004) La investigacin de Lantelme; yrecibi el apoyo de los otros autores para verificar que la adaptacin al escenario de la construccin. PASO 2, ANLISIS EMPRICO: CHILENO CONSTRUCCIN GERENTES DE PROYECTO DE TRABAJOUna vez que la conceptualizacin de los elementos clave de la labor del ejecutivo estaba listo, que eraquerido apoyar esta conceptualizacin terica con los datos empricos procedentes deLas empresas chilenas. Para hacer esto, un estudio de la PM papel en las organizaciones de contratistas chilenosse hizo (Pavez, 2007; Alarcn y Pavez, 2006). Esto incluye: (1) las habilidades necesarias para serun PM efectiva, y (2) el uso del tiempo de AM.Este estudio confirma la idoneidad de los elementos identificados en el tericomarco, porque era posible clasificar los resultados obtenidos en el anterior definidocategoras (ver Tabla 2). Un hallazgo interesante de este anlisis fue el hecho de quevisin empresarial no apareci como una de las reas competencias que la necesidad de PM, que essimilar a los resultados de otros estudios en la industria de la construccin. Uno de los problemasesta situacin es la falta de alineacin entre organizacin, proyecto y la gentefines, lo cual es un aspecto vital de cualquier organizacin que quiere ser eficaces en sutrabajo de. PASO 3, ELABORACIN DE UN LCPP PRELIMINARA travs de los resultados de los pasos anteriores una LCPP preliminar fue construido, con el propsitopara validarlo por el panel de expertos de la magra. La definicin de LCPP preliminar abrazbsicamente la definicin de reas de competencia y los agrup en un modelo coherentellamado LCPP (Pavez y Alarcn, 2006). Se consideraron dos premisas para construir estemodelo: (1) LCPP debe incluir todas las reas de competencia identificados en el tericoy el anlisis emprico; y, (2) LCPP deber ser representativa de toda la construccinposiciones de profesionales.A partir del anlisis de los pasos anteriores cuatro reas de competencia surgieron (empresala visin, la capacidad tcnica, capacidad de gestin y la competencia social), pero el anlisis dela teora magra (Koskela, 2000) y publicaciones relacionadas con inclinarse capacitacin en construccin(Hirota, 2001; Hirota y Formoso, 1998), fue posible apreciar que en conceptualtrminos haba otra variable no considerada previamente. Esta variable fue la visin magra,lo que significa el conocimiento y el trabajo visin que se apoye la necesidad del profesional para realizarbajo los principios de construccin magras (que implican nuevas formas de actuar y de pensar).Una vez que se conceptualizaron las cinco reas de competencia, se defini LCPP ypresentado en la conferencia anual de 14o IglC para fines de validacin (siguiente paso). Figura5 muestra LCPP preliminar (Pavez, 2007; Pavez y Alarcn, 2006). PASO 4, PANEL DE EXPERTOS PARA LA LCPP PRELIMINAREste fue el primer paso para la consolidacin de la LCPP y que fue hecha por un expertopanel compuesto por seis expertos magras (Tabla 3). Para hacerlo, el LCPP preliminar fueexpuesto en la conferencia anual IglC 14a (Pavez y Alarcn, 2006). InformalInclinarse Perfil del Profesional de la Construccin (LCPP: Comprender las Competenciasde un magro Profesional de la ConstruccinGente, Cultura y Cambio459conversaciones con varios expertos se celebraron en la conferencia, y despus, un oficialcuestionario fue enviado por correo electrnico a analizar tres temas: (1) la importancia de lareas de competencia de un profesional magra, (2) la adecuacin de las reas de competenciapropuesta, y (3) la definicin de las competencias especficas asociadas a cada competenciarea (Pavez, 2007). La Tabla 2 muestra un breve de las respuestas proporcionadas por los expertos de vacas flacas,que incluye una explicacin de la forma de evaluacin y las principales respuestas relacionadas concada variable.Tabla 2. Breve de las respuestas de los expertos sobre la LCPP preliminar.Variable formulario Nota de evaluacin de las respuestas de los expertosImportancia de lareas de competenciaLa evaluacin de la importanciade cada rea de competencia erahecha por una escala Likert de 5 puntos,donde: 1 = "Nada importante";2 = "No muy importante"; 3 ="Indiferente"; 4 = "importante";y 5 = "muy importante".1.1 Todas las reas de competencia eranclasificado como importante (todas las competencias fueroncalificado en 4,4 puntos).1.2 Capacidad de gestin podra servisto como una "mercanca".1.3 visin empresarial y socialcompetencia son importantes, independientemente de magro.Oportunidadde la competenciareasEsta variable fue evaluada porla siguiente pregunta: Es lareas de competencia adecuados paraabarcar todas las competenciasque necesita "la construccin sin prdidasprofesionales "?2.1 La responsabilidad individual con lala sociedad y el medio ambiente deben ser incluidos.2.2 La diferencia entre la competenciay la capacidad no est claro.2.3 En conceptual gestin trminoscapacidad y competencia social son difciles deseparada.En Concretocompetenciasrequerido por cadarea de competenciaPara este artculo se solicit ahacer una lista de lo especficocompetencias (agrupados por cadarea de competencia) que creen sonnecesario para llevar a cabo como una "magraprofesional ".3.1 visin magra es muy similar acapacidad de gestin. Lean es la gestin.3.2 Las competencias especficas asociadasa la capacidad de gestin eran muy similares a lacompetencias sociales identificados. Por lo tanto, tantoreas de competencia no se separan bajo magrapunto de vista del experto.3.3 Las reas de competencia de la empresa "visin "," competencia tcnica "y" socialescompetencia "estaban bien conceptualizado yentendido. 1. Aclaraciones de los conceptos utilizados para definir cada rea de competenciaUna de las crticas en la LCPP preliminar fue la falta de pureza en el uso de latrminos competencia y capacidad. Para aclarar estos conceptos con el fin de elaborar elmodelo definitivo, ambos conceptos se diferenciaron en trminos de su generalidad oespecificidad (Hirota, 2001; Lantelme, 2004). En este sentido, la literatura especializada utilizael trmino competencia para saber cmo hacerlo en el contexto de trabajo (especificidad), mientras que elcapacidad a largo plazo es ms genrico y no necesariamente relacionados con el trabajo (Hirota, 2001;Lantelme, 2004). En cuanto a las diferencias en el uso de estos trminos, para el modelo finalse adopt el trmino competencia, debido a que el objetivo de la LCPP es ayudar a mejorar laaplicacin prctica de la construccin sin prdidas.2. La celebracin de las reas de competencia bien entendidosTres de las cinco reas de competencia fueron bien comprendidas por los expertos magras, por lo que eradecidido celebrar estas reas de competencia como la base del modelo final. Logranlas dos condiciones esenciales: la claridad conceptual y relevancia (Tabla 2). Estas tres reasfueron: la visin de la empresa, la competencia tcnica y la competencia social.3. La redefinicin de las reas de competencia malentendidoEl principal problema asociado a la claridad conceptual de las reas de competencia de la LCPPfue la falta de comprensin de la visin magra y capacidad de gestin. En el caso de magravisin, expertos magras dicen que fusiona elementos de la competencia tcnica y socialcompetencia, y en esencia pueblo "gestionar" bajo los principios lean. As que, representauna combinacin de tres reas de competencia: competencia tcnica, la competencia social ycapacidad de gestin.Por otro lado, la capacidad de gestin se entiende muy cerca socialescompetencia, debido a que el concepto moderno de gestin implica una interaccin sistmicaentre recursos, procesos y personas. Por otra parte, los expertos dicen que la gestin magrascapacidad implica algunos elementos de las tres reas de competencia claras: la visin de la empresa,competencia tcnica y la competencia social (con nfasis en la competencia social).Para la constitucin de LCPP definitiva, debido a la situacin expuesta anteriormente, que eradecidido eliminar la capacidad de visin y una gestin simple y configurar un nuevo concepto:lean management. La elaboracin de este concepto, sin embargo, implica una revisin rigurosade la teora de la gestin magra para encontrar un concepto que podra ser consistente con lacompetencias reas que necesita un profesional magra.Analizando los diferentes enfoques tericos para la definicin de la gestin magra(Koskela, 2000; Womack y Jones, 2005; Macomber & Howell, 2003) una novelase encontr la comprensin de este concepto, que se define en trminos de lo que una organizacin necesitaser una organizacin gil (objetivo de este trabajo) (Womack, 2006). En este sentido, una recienteartculo publicado por el instituto de empresa lean, afirma que la clave para alcanzar buenos resultadosy para evaluar el xito de las empresas que estn aplicando la produccin ajustada se centra entres elementos: el objetivo comercial, los procesos y las personas (Womack, 2006).Segn Womack (2006), para ser una organizacin gil, es necesario empezar porpreguntar sobre el propsito de negocios, que siempre tiene dos aspectos: lo que usted necesita hacer mejorpara satisfacer a sus clientes y lo que tiene que hacer mejor para sobrevivir y prosperar comolos negocios. Una vez que el propsito del negocio es clara, necesaria para evaluar los procesosproporcionar el valor que el cliente est buscando. En otras palabras, los procesos de diseo para asegurarque todas las acciones que se requieren ir de principio a fin en la respuesta al clienteInclinarse Perfil del Profesional de la Construccin (LCPP: Comprender las Competenciasde un magro Profesional de la ConstruccinGente, Cultura y Cambio461necesitar estn llevando a cabo en el buen sentido (cadena de valor). Finalmente, los procesos brillantesabordar el objetivo comercial no ocurren por casualidad. Son creados por equipos dirigidos por algunospersona responsable. Por lo tanto, la siguiente pregunta es acerca de las personas, con el fin de asegurar que todos losde los procesos se ejecutan en el camino correcto.La definicin del concepto de gestin magra como propone Womack (2006) fuesorprendentemente cerca de las reas de competencia definidas para ser la base de la LCPP.Por lo tanto, este concepto fue adoptado a ser el centro de las reas de competencia definitivas(Visin empresarial, la competencia tcnica y la competencia social) para diferenciarlosdesde el enfoque de que las reas de competencia podran tener en los profesionales que no trabajan bajoprincipios lean.Lean Construction DE PERFIL PROFESIONAL (LCPP)En cuanto a la metodologa de la investigacin expuesto anteriormente, LCPP definitivo se bas endos elementos: (1) reas de competencia y (2) la gestin magra. La relacin entreestos elementos es que las reas de competencia definen los "grandes reas" en las que se apoyanla necesidad del profesional para ser competente, y lean management proporcionar el enfoque para lareas de competencia para ser ms eficaz en la aplicacin de la construccin sin prdidas (y conducir eltransformacin de la organizacin magra). La Figura 6 muestra un modelo de la LCPP y la figura7 describe el modelo de una manera ms detallada.Es importante notar que si lean management no implica la competenciareas (ver Figura 6) el modelo podra ser un perfil genrico de las competencias para la construccinprofesionales. Esta es una consideracin importante, ya que permite a especular quereas de competencia no difieren en esencia, pero en la forma en que se aplican segnel paradigma de la accin en la que la gente est inmerso.CONCLUSIONESImplementacin Lean Construction, como un proceso de innovacin en una disciplina en crecimiento,trae nuevos retos cada da. Las organizaciones a obtener experiencia y nuevas habilidades, perosiempre estn en necesidad de nuevos enfoques para obtener mejores resultados. En el caso de Chilelas empresas de construccin (Alarcn et al., 2006), sino tambin en el escenario internacional(Picchi y Granja, 2004), las principales necesidades para alcanzar mejores implementaciones han sidoasociado a la mejora de la eficacia de la organizacin, donde el papel de las personas esesencial.Se investig la forma en que la gente poda apoyar la transformacinde la organizacin magra mediante la definicin de la LCPP (Figura 6), que proporcionan la competenciareas que necesita un profesional (agente de cambio) la construccin sin prdidas en consonancia con elelementos de la gestin magra; definido como una nueva comprensin de cmo ser una magraorganizacin (Womack, 2006).Adems, la conceptualizacin de LCPP ofrece un buen marco para llevar a la gentedesarrollo dentro de las empresas de construccin, ya que presenta un modelo completo de lareas de competencias que necesitan los profesionales magras y una definicin clara del enfoque quecada rea de competencia debe tener (Figura 6 y la Figura 7).Finalmente, en cuanto las caractersticas de la LCPP, aplicaciones importantes para lafuturo podran ser los siguientes: (1) identificar las competencias especficas para cada competenciala zona; (2) el estudio de las diferencias entre las posiciones de profesionales de cada rea de competencia;(3) definir las competencias ms importantes en cada rea de competencia con respecto a la mejormanera de apoyar la construccin sin prdidas en las organizaciones de contratistas; y (3) desarrollar la formacinprogramas de desarrollo de cada rea de competencia en el personal profesional de las empresas.AGRADECIMIENTOSSe prest apoyo por GEPUC y empresas asociadas. Tambin apreciamos lacolaboracin de la Cmara Chilena de la Construccin por su apoyo permanente de esteinvestigacin.