latin trade (edición español) - sep/oct 2012

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4 LATIN TRADE SEPTIEMBRE-OCTUBRE 2012

CONTENIDO SEPTIEMBRE/OCTUBRE 2012 VOL. 20 No. 5

REPORTAJES Los Premios de Negocios BRAVO 18: Los Ganadores de 201224 Lder del ao: Sebastin Piera, Presidente de Chile 26 Servicio Distinguido del ao: Julio Velarde Flores, Gobernador del Banco Central de Per 28 CEO del ao: Juan Benavides, CEO, Falabella30 Financista del ao: David Bojanini Garca, CEO, Grupo Sura32 CEO Innovador del ao: Ral Calfat, CEO, Votorantim34 CEO Internacional del ao: Andrs Gluski, CEO, AES Corp.36 Lder en Sostenibilidad Social: Douglas Orane, Presidente No Ejecutivo, GraceKennedy38 Emprendedor del ao: Alejandro Ramrez Magaa, CEO, Cinpolis 40 Inversionista del ao: Carlos Slim Domit, Presidente, Grupo Carso

Informe Sectorial: Bancos42 El desafo de llegar a la poblacin no

bancarizada: Un mercado potencial de 400 millones de

personas a la espera de buenas propuestas

46 Los 100 bancos ms grandes de Amrica

50 Bancos: ganadores y perdedores

52 Per a la carrera para aumentar la inclusin financiera: La banca peruana

llega a la poblacin de las zonas ms remotas y aisladas del pas, el altiplano y la Amazona

52 Banco Santander: La vigencia de un relato

58 Brasil: A la caza de clientes en lugares inusuales

62 Secretos (Bancarios): Eran los de antes

62 BBVA: Das de cambio, mismo reto

68 Frontera de Negocios: El Caribe Las Islas Fantsticas para el Comercio

70 Informe Especial: Furor aeroportuario Al comps del crecimiento Amrica Latina

renueva sus aeropuertos y construye nuevos.

76 Informe Especial: Atravesando un campo minado El activismo ambiental complica el avance de

proyectos energticos en Chile.

78 Informe Especial: InflacinArgentina y Venezuela tienen ms del 20 % de inflacin Cmo sobreviven las empresas con los precios en constante alza?

82 Informe de Pas: PerPrimer ao de gestin de Humala.

102 CSR: BupaBupa Latinoamrica promueve la salud y no descuida el medioambiente.

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Carta del Director8 Espectadores de primera fila

Escenario 12 La economa de Bogot es ms grande que la de algunos pases latinoamericanos

14 Brecha educativa en la regin

16 Multilatinas: un buen ao para empresas de transporte y minoristas

Opinin18 Contrapunto: Es tiempo de un poco de

austeridad en Amrica Latina Por John Price

Foros 104 CFO Bogot 106 CFO So Paulo

Destinos 108 Ciudad de Guatemala Claves para quienes visiten la ciudad en viaje de negocios

110 Aeropuerto de Guarulhos, So Paulo Se puede ganar dos horas de su vida, dice Germn Efromovich, CEO de AviancaTaca

Ventana Publicitaria: Argentina112 Banco Galicia, Alto impacto sin Transgresiones

ESPECIAL: SIMPOSIO LATIN TRADE

UN RECONOCIMIENTO A LA EXCELENCIA EN POLTICAS DE GOBIERNO, NEGOCIOS Y DESARROLLO SOCIAL

LOS 100 BANCOS MS GRANDES PRIMER AO DE HUMALA EN PER LOS AEROPUERTOS SE RENUEVAN

ADEEMSS:

CREANDO EL FUTURO DE AMRICA LATINA

SU FUENTE DE NEGOCIOS PARA AMRICA LATINA WWW.LATINTRADE.COM SEPTIEMBRE/OCTUBRE 2012

Portada: Premios Bravo, 18 edicin

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CONTENIDO SEPTIEMBRE/OCTUBRE 2012 VOL. 20 No. 5


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Santiago Gutirrez,Director [email protected]

Este es el decenio de Amrica Latina. No es una frase de clich porque como van las cosas, estos aos lo demostra-rn claramente.

Si se aprovechan bien, la regin por fin dejar de ser una promesa de desarrollo para el futuro lejano y se consolidar como un lugar de oportunidades y de progreso franco para millones de personas. Me siento enormemente privilegiado al estar con los lecto-res de Latin Trade en este momento, para ser juntos especta-dores de primera fila de la que sin duda ser la transformacin econmica y empresarial ms grande y ms profunda en toda la historia de la regin. En esta edicin, para comenzar, le daremos una mirada detallada al negocio de la inclusin financiera, la accin que emprendieron casi todos los pases latinoamericanos para lle-varles productos de transacciones, ahorro, crdito y seguros a los grupos de menores ingresos. La bancarizacin ser crucial para incluirlos en la economa moderna y quizs para reducir la posibilidad de que un revs devuelva a la pobreza a quienes hayan salido de ella. Desde esta edicin asumo encantado el compromiso de llevarlos, como lo ha hecho Latin Trade en los ltimos veinte aos, a los lugares donde se estn fraguando las grandes ten-dencias regionales de negocios y a conversar con las personas que estn construyendo o influyendo decisivamente sobre el futuro de estos pases.

Me congratulo por hacerlo con ustedes y quiero invitarlos a disfrutar de la informacin preparada por el mejor grupo de periodistas, en cada nmero de la revista.

de PRIMERA

CARTA DE LA DIRECCIN

Espectadores


PRESIDENTE EJECUTIVA Rosemary Winters

DIRECTORA EJECUTIVA Y PUBLISHER Mara Lourdes Gallo

DIRECTORSantiago Gutirrez

JEFA DE REDACCIN lida Bustos

DIRECTOR DE ARTE Y PRODUCCINManny Melo

DISEADOR GRFICOVincent Becchinelli

EDITORES COLABORADORES Gabriela Caldern (Investigacin), Mark Ludwig

COLUMNISTAJohn Price

CORRESPONSALESArgentina: Charles Newbery, David Haskel, Paula Ancery Brasil: Thierry Ogier (So Paulo), Taylor Barnes

(Ro de Janeiro) Chile: Gideon Long, Tom Azzopardi China: Ruth Morris Colombia: John Otis Espaa: Sergio Manaut EEUU: Joe Mann Jr. Francia: Ilan Moss Mxico: David Agren Panam: Sean Mattson

Per: Lisa K. Wing, Ryan Dube Venezuela: Peter Wilson

FOTGRAFOS COLABORADORESBrasil: Paulo Fridman Chile: Helen Hughes Costa Rica: Juan Carlos Ulate EEUU: Matthew Pace

TRADUCCIONES: Alejandra LabancaEDICIN FINAL: Aimara Farhat

EVENTOS Y CONFERENCIASDIRECTORA DE PROGRAMAS Y CONFERENCIAS

Alexia Sagemuller

EJECUTIVA DE PROGRAMASVictoria Kenny

EJECUTIVA DE EVENTOSSandra Bicknell

COORDINADORA DE EVENTOS Mara Vega

VENTAS Y CIRCULACINREPRESENTANTES COMERCIALES

Miami/Ventas Panregionales: Silvia Clarke, Gerente de CuentasMercedes Fernndez, Gerente de Desarrollo de Negocios

Colombia/Panam/Per: Mara Cristina RestrepoDubai: Stephen Dioneda

Coordinadora de Proyectos Especiales: Silvia MoralesPara informacin de publicidad o patrocinios favor contactar: [email protected]

COORDINADORA DE CIRCULACIN Claudia Banegas

LATIN BUSINESS CHRONICLEAsociadas de Marketing: Rosemary Begg: [email protected], Estefania Delgado: [email protected]

Latin Trade Group CHAIRMAN

Richard Burns

DIRECTORA GENERAL DE OPERACIONESJoanne Harras

GERENTE DE CUENTAS Kathy Pollyea, [email protected]

Latin Trade Group es una divisin de Miami Media, LLC, un afiliado de Isis Venture Partners

Las o cinas de Direccin General, Redaccin, Circulacin y Publicidad se encuentran en 1001 Brickell Bay Drive, Suite 2700, Brickell Bay Of ce Tower, Miami, Florida 33131, USA.

SERVICIO AL CLIENTE Y SUSCRIPCIONES: Visite nuestro sitio web para realizar sus pedidos: www.latintrade.com; o por favor comunquese al +1 (305) 749-0880.

Latin Trade (ISSN 1087-0857, USPS 016715) es editada bimestralmente por Miami Media, LLC, en ingls y espaol.

Todos los derechos reservados. Est estrictamente prohibido reproducir cualquier texto, ilustracin o fotografa en su conjunto o parcialmente sin la autorizacin por escrito de la editora.

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ESCENARIO


Bogot concentra el 63 por ciento de los grupos econ-micos y compaas de Colombia. En nmeros: 1.361 corporacio-nes multinacionales.

La ciudad es, adems, el sexto destino turstico de Amrica Latina.

Con un PIB de US$70.300 mi-llones en el 2011, concentr el 27 por ciento de la actividad econ-mica de Colombia.

Su poblacin, de 7,4 millones de personas, tiene un ingreso per cpita de US$9.414 por ao.

Fuente: Invest in Bogota

El PIB de la ciudad es ms grande que el de varios pases latinoamericanosEn miles de millones de dlares estadounidenses

Ecuador Uruguay Costa Rica Panam Bolivia

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Bogot en nmeros

ESCENARIO


Una forma de reducir la desigual-dad de ingresos de manera per-manente y de aumentar la producti-vidad de las economas latinoameri-canas es mejorar el acceso de toda la poblacin a la educacin.

Ese ha sido un aspecto reconocido por los empresarios en la regin,

que han focalizado muchos de sus esfuerzos en conseguir ese propsi-to con programas de responsabili-dad social corporativa.

El ms reciente estudio de Unesco y Unicef sobre la situacin escolar en la regin muestra claramente los pases que deben hacer un mayor

esfuerzo para recortar la brecha de permanencia en el sistema educa-tivo entre los jvenes ms ricos y los ms pobres.

Ese trabajo es una buena pista para orientar los programas de las empresas comprometidas con la educacin.

BRECHA EDUCATIVA

Fuente: Unesco/Unicef

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20% ms rico20% ms pobre brecha entre ambos

Aos promedio de educacin. Poblacin de 21 a 30 aos de edad.

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Bank of America Merrill Lynch es el nombre comercial de los negocios de banca global y mercados globales de Bank of America Corporation. Las actividades de prstamos, derivados y otras actividades de banca comercial son llevadas a cabo en forma global por afiliadas bancarias de Bank of America Corporation, entre las que se incluye Bank of America, N.A., miembro FDIC. Las actividades relacionadas con valores, asesora estratgica y otras actividades de banca de inversin son llevadas a cabo en forma global por afiliadas de banca de inversin de Bank of America Corporation ( Afiliadas de Banca de Inversin) entre las que se incluyen, en los Estados Unidos, Merrill Lynch, Pierce, Fenner & Smith Incorporated, que es agente-distribuidor registrado y miembro de FINRA y SIPC y, en otras jurisdicciones, entidades registradas a nivel local. Los productos de inversin ofrecidos por afiliadas de Banca de Inversin: No Estn Asegurados por la FDIC* Pueden Perder Valor * No Estn Garantizados por el Banco. 2012 Bank of America Corporation.

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ESCENARIO


Las multilatinas registraron una cada del 5,9 por ciento entre junio del 2011 y junio del 2012.

Este es el principal resultado que surge del anlisis del ndice Trimestral de Mul-tilatinas de Latin Business Chronicle. El porcentaje con rma el debilitamiento de la actividad econmica que haba sido anticipado por la mayora de los analis-tas econmicos, pero el ndice tambin muestra con claridad que no se trata de una baja generalizada para todas las em-presas. Cuando el ndice es desglosado por sector, resulta evidente que la cada en los ingresos del segundo trimestre del 2012 fue inducida en gran medida por los menores precios de las materias primas y sus efectos quedaron restringidos a cier-tas reas de negocios.

Las ventas en el sector de transporte, minoristas, telecomunicaciones y medios de comunicacin crecieron un saludable 4 por ciento interanual, mientras que en petrleo, minera, alimentos y bebidas, cayeron el 10 por ciento. En la parte positiva del espectro, la aerolnea LAN TAM aument sus ingresos un robusto 16 por ciento, la minorista chilena Cencosud un 14 por ciento, cinco empresas industriales que integran el ndice un 6,5 por ciento y tres rmas de telecomunicaciones y medios el 1,6 por ciento. En consecuencia, la percepcin del debilitamiento general de los negocios en Amrica Latina no es inequvoca. Los precios de las materias primas se desplomaron en abril del 2011, conforme los mercados nancieros se vieron af-ectados por las preocupaciones por el excesivo peso de la deuda soberana eu-ropea, que gener austeridad scal y una desaceleracin del crecimiento europeo e internacional.

El escenario para las materias primas empeor conforme China comenz a mostrar indicios de un menor dinamismo econmico. El ndice de materias primas

del Scotia cay 19,5 por ciento desde su pico de abril.

Como resultado, cinco multilatinas en los sectores minero y siderrgico del n-dice protagonizaron una cada del 16 por ciento interanual en el segundo trimestre del 2012. La petrolera Petrobras tuvo una baja de 9 por ciento y nueve empresas del ndice, en el sector de alimentos y bebidas, registraron una cada del 1,9 por ciento.

De hecho, la regin tendr una de-saceleracin. La organizacin de sondeos

Consensus Economics espera que el PIB regional crezca el 3,1 por ciento para n de ao, un punto menos que el 4,1 por ciento registrado en el 2011. Un menos optimista Bank of America Merrill Lynch espera que el crecimiento sea del 2,7 por ciento este ao. Pero, como muestra el ndice de Multilatinas, en Amrica Latina el vaso de agua de los negocios parece estar medio lleno.

Santiago Gutirrez

1 Petrobras, Brasil 38.209 34.659 -9%2 Amrica Mvil, Mxico 13.488 14.047 4%3 Vale, Brasil 15.345 12.150 -21%4 Grupo JBS, Brasil 9.373 9.143 -2%5 Gerdau, Brasil 5.776 4.938 -15%6 Cencosud, Chile 3.838 4.379 14%7 Femsa, Mxico 4.087 4.365 7%8 Cemex, Mxico 4.091 3.861 -6%9 Grupo Alfa, Mxico 3.786 3.832 1%10 Brasil Foods, Brasil 4.035 3.387 -16%11 Grupo Bimbo, Mxico 2.534 3.170 25%12 Marfrig, Brasil 3.412 2.880 -16%13 Tenaris, Argentina 2.403 2.802 17%14 Grupo Mxico, Mxico 2.715 2.546 -6%15 Grupo Modelo, Mxico 2.121 2.059 -3%16 CSN, Brasil 2.771 2.048 -26%17 Telmex, Mxico 2.332 1.939 -17%18 Embraer, Brasil 1.359 1.676 23%19 LATAM, Chile * 1.332 1.548 16%20 Grupo Televisa, Mxico 1.147 1.244 8%21 CMPC, Chile 1.199 1.162 -3%22 Natura, Brasil 893 796 -11%23 Arcor, Argentina 740 725 -2%24 Grupo Nutresa, Colombia 669 709 6%25 Alicorp, Per 382 396 4%

* Nueva empresa fundada tras la fusin de las aerolneas LAN y TAM. Fuentes: Empresas y Latin Business Chronicle

Nro. Compaa 2T2011 2T2012 Cambio%

Total 128.037 120.462 -5.9%

Un buen ao para empresas de transporte y minoristas

MULTILATINAS

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EL MULTILATINA INDEX Ingresos en US$ millones

SEPTIEMBRE-OCTUBRE 2012 LATIN TRADE 21

PREMIOS DE NEGOCIOS

BRAVO2012

LOS PREMIOS DE NEGOCIOS BRAVO 18Los Premios Bravo de Latin Trade reconocen la excelencia en las reas de gobierno, negocios y desarrollo social en Amrica Latina desde hace 17 aos. La edicin 18 sin duda logra nuevamente esa gran meta. Los ganadores del 2012 son un grupo de ejecutivos de clase mundial que desempean un papel clave en mejorar la economa y los negocios en la regin. Conozca a travs de las siguientes pginas por qu merecieron el galardn.

Sebastin Piera, Presidente de Chile (Lder del Ao), pg. 24

Julio Velarde Flores, Gobernador del Banco Central de Per (Servicio Distinguido del ao), pg. 26

Juan Benavides, CEO, Falabella(CEO del ao), pg. 28

David Bojanini Garca, CEO, Grupo Sura(Financista del ao), pg. 30

Ral Calfat, CEO, Votorantim(CEO Innovador del ao), pg. 32

Andrs Gluski, CEO, AES Corp.(CEO Internacional del ao), pg. 34

Douglas Orane, Presidente no Ejecutivo, GraceKennedy (Lder en Sostenibilidad Social), pg. 36

Alejandro Ramrez Magaa, CEO, Cinpolis (Emprendedor del ao), pg. 38

Carlos Slim Domit, Presidente, Grupo Carso (Inversionista del ao), pg. 40

EL SIMPOSIO DE LATIN TRADE EN ASOCIACIN CON:

EL

Un agradecimiento especial

Latin Trade rinde homenaje a los ganadores de los

Premios de Negocios BRAVO 2012

CONSTRUYENDO LA NUEVA AMRICA LATINA:LOS LDERES, LAS COMPAAS Y LOS PARADIGMAS DE XITO

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ANFITRIN DEL ARMUERZO: SOCIO: SOCIOS DE MEDIOS: COMUNICACIONES | RELACIONES PBLICAS:

PREMIOS DE NEGOCIOS


SEBASTIN PIERA PRESIDENTE DE CHILE

LDER DEL AO


PREMIOS DE NEGOCIOS

BRAVO2012

Sebastin Piera no es un hombre de desistir fcilmente. Como l mismo lo cuenta, es un heterodoxo, adicto al trabajo y asume riesgos. Fue muy exitoso como hombre de negocios, y motiv muchas controversias. Desde que asu-mi la presidencia de Chile en marzo de 2010, se ha comportado igualmente de manera at-pica. No es por casualidad que se lo ha compa-rado con el multimillonario ex primer ministro italiano Silvio Berlusconi.

En la segunda mitad de su presidencia, Piera ha sido castigado en las encuestas de opinin. En cierto momento de 2011, su tasa de aprobacin se hundi a un porcentaje tan bajo como el 22 por ciento, lo cual lo convirti en el presidente ms impopular desde que Chile retorn a la democracia en 1990.

Y sin embargo, ha seguido obstinadamente con su programa de reformas y puede sealar algunos xitos significativos. La economa chi-lena creci a un ritmo de 6 por ciento el ao pasado y ha continuado hacindolo en 2012, a pesar de una perspectiva global de deterioro. El desempleo est en 6,5 por ciento, su nivel ms bajo en ms de 10 aos, y la inversin extranjera directa alcanz un mximo histrico de US$12.000 millones en el primer semestre del ao, un notable aumento de 80 por ciento respecto de un ao antes.

En muchos sentidos, no es una sorpresa que Piera haya terminado en la poltica: naci en una familia de polticos. Su padre, emba-jador chileno ante las Naciones Unidas, fue uno de los fundadores del Partido Demcrata Cristiano que ahora, irnicamente, se opone a su gobierno.

Pero a pesar de sus antecedentes, en su juven-tud Piera se sinti atrado por los negocios antes que por la poltica. En 1971 se gradu en Ingeniera Comercial en la prestigiosa Pontificia Universidad Catlica de Chile, antes de asistir a la Universidad de Harvard, donde obtuvo un doctorado en Economa.

Aunque estudi en Harvard, fue la filosofa del libre mercado de la Escuela de Chicago la que capt su atencin. Al volver a Chile en 1976, despus de una breve estancia como economista en las Naciones Unidas, se dedic a construir su fortuna.

Empez en Infinco, un proveedor de servi-cios financieros, antes de convertirse en gerente general del Banco de Talca, un banco regional, en 1979. Ese mismo ao fund Bancard, una compaa pionera que contribuy a llevar las tarjetas de crdito a Chile.

En 1982, Piera enfrent su primer escn-dalo, cuando fue acusado de prcticas bancarias fraudulentas. Se emiti una orden judicial para su arresto pero luego fue sobresedo por la Corte Suprema de Chile.

Como le ha sucedido a menudo, Piera se recuper. En 1985, Bancard se asoci con MasterCard convirtindose en una de las mayo-res compaas de tarjetas de crdito del pas.

A comienzos de la dcada de 1990, Piera compr sus primeras acciones en la aerolnea nacional chilena LAN Chile y consolid su amistad con la poderosa familia Cueto que controlaba la compaa. Cuando asumi la presidencia del pas, posea una cuota de 26,3 por ciento en LAN, participacin evaluada en US$1.500 millones. En marzo de 2012, la revista Forbes estim su fortuna total en US$2.400 millones, lo que lo convierte en la cuarta persona ms rica de Chile y la nmero 521 en el mundo.

La participacin en LAN ha sido tan controvertida como el hecho de que ante-riormente estuviera involucrado en el Banco de Talca. En 2007, el regulador de la bolsa de valores de Chile mult a Piera con una suma de casi US$700.000 por comprar accio-nes de la aerolnea mientras posea informa-cin privilegiada. l proclam su inocencia y dijo que la decisin obedeca a motivos pol-ticos, pero pag la multa de todos modos.

Despus de asumir la presidencia vendi toda su participacin en LAN para evitar un conflic-to de intereses. Tambin vendi su cuota de 100 por ciento en Chilevisin, una emisora nacional de TV, a Time Warner, as como una serie de otras participaciones menores.

La inversin que deseaba mantener era su cuota de 12,5 por ciento en Blanco y Negro, una compaa que controla el club de ftbol ms exitoso de Chile, el Colo Colo. El ftbol, sostuvo Piera, era un asunto del corazn, no de la cabeza. Pero en diciembre de 2010 cedi a las presiones y tambin vendi esa parte.

No sorprende que Piera haya hecho del enfoque empresarial la piedra angular de su gobierno, y haya dado los pasos necesarios para reducir el dficit. Segn el Banco Mundial, Chile ahora se clasifica en el puesto 39 entre 183 pases en funcin de la facilidad para hacer negocios, dos niveles ms arriba que el ao pasado. Cuando se trata de iniciar un negocio, Chile ocupa el puesto 27, una notable mejora en comparacin con 2011 cuando se ubicaba en el 62.

El gobierno de Piera ha implementado el innovador programa Start-Up Chile, que ofrece a los empresarios independientes un capital inicial de US$40.000, sin ninguna restriccin, para desarrollar sus proyectos. El programa est abierto tanto a extranjeros como a chilenos, e incluye una visa de trabajo por un ao.

Piera est obligado a dejar la presidencia en marzo de 2014. En Chile, un presidente en funciones no puede presentarse como candidato para un segundo perodo consecutivo.

A los 62 aos y con cuatro hijos, ha dicho poco acerca de lo que har a continuacin. Pero podemos estar seguros de que ser algo llamati-vo, y probablemente le valga amigos y enemigos en la misma medida. Inform Gideon Long desde Santiagoeditorial@latintrade

SEBASTIN PIERA Empresario heterodoxo convertido en presidentePOR GIDEON LONG

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JULIO VELARDEGOBERNADOR DEL BANCO CENTRAL DE PER

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Hay que saber cuando actuar y cuando no actuar, dice Julio Velarde, gobernador del Banco Central de Per. Tan pronto aparece un problema se cree que se tiene que actuar cuando muchas veces ni siquiera est claro el panorama.

Es una de las muchas lecciones que Velarde, considerado uno de los mejores pilotos de tor-menta del Per, ha aprendido a lo largo de ms de 20 aos en la funcin pblica y fuera de ella, muchos enfocado en administrar las polticas monetarias del pas.

De hecho, las habilidades de Velarde para saber cundo y ms importante an cmo actuar durante algunas de las pocas polticas y econmicamente ms problemticas del pas se hallan entre las cualidades que le ganaron la admiracin de dirigentes empresarios locales y extranjeros, as como tambin de calificadoras de crdito e inversores.

Aunque Velarde, de 60 aos, ha tenido car-gos en el sector pblico y privado fue dos veces director del Banco Central y una vez presidente del Fondo de Reserva Latinoamericano los empresarios dicen que hay algo en lo que no cambi: su compromiso para mantener la esta-bilidad macroeconmica y las polticas econ-micas moderadas.

Su reputacin en la comunidad de nego-cios es tal que el da que fue ratificado como presidente del Banco Central por el flamante nuevo presidente, Ollanta Humala, el ao pasado, la bolsa de valores de Lima subi casi 5 por ciento (mientras se desplomaban los principales mercados internacionales) y el indicador de riesgo pas del Per baj de 185 a 176 puntos bases.

La dirigencia empresaria coincide en que la ratificacin de Velarde en el puesto (haba sido designado al cargo en septiembre del 2006 por el presidente Alan Garca), contribuy a aliviar las preocupaciones de los inversores sobre la probabilidad de un cambio radical en las polti-cas econmicas que estaban atizando un creci-miento espectacular.

Como lo expone el propio Velardes el creci-miento que hemos alcanzado en la ltima dca-da es un logro que creo que ningn presidente querra poner en riesgo.

Los comicios presidenciales de Per del ao pasado tuvieron lugar seis meses despus de que el pas registrara un crecimiento de casi el 9 por ciento para el 2010. En el 2011, el PIB del pas subi casi 7 por ciento y este ao se espera que crezca 5,5 por ciento, lo que constituira un leve descenso pero igualmente es un porcentaje ele-vado cuando se lo compara con otras economas del mundo.

La gestin que hizo Velarde durante la crisis econmica global del 2008 y los aos turbu-lentos de la presidecia de Alberto Fujimori a principios de la dcada de 1990 contribuyeron a catapultarlo a la escena internacional.

Y en medio de la desaceleracion de la econo-ma mundial, el PIB del Per sigue creciendo, aunque a tasas algo menores.

Haba una sensacin de que el mundo se derrumbaba. En el caso peruano, pasamos de crecer 9,8 por ciento en el 2008 a crecer 0,9 por ciento en el 2009, que es una cada dramtica, aunque fuimos de los pocos pases que creci-mos en el 2009, dice.

A Velarde se le reconocen varias medidas que lograron frenar la crisis, tomadas durante este perodo de caos econmico, especficamen-te medidas para evitar la deflacin e inyectar liquidez mediante la reduccin de las tasas inters desde el 6,5 por ciento hasta un mnimo histrico de 1,25 por ciento. Otras medidas incluyeron una reduccin de los requerimientos de reservas de los bancos.

En varios momentos haba mucha presin para relajar la poltica monetaria. Pero cuando uno ve el crecimiento sumamente alto que hemos tenido, fue una decisin acertada no relajarla, dice.

Velarde, que tiene un doctorado en econo-ma de la Brown University y fue decano de la Escuela de Economa de la Universidad del Pacfico de Lima, ha tomado distintas medidas

apropiadas en su carrera poltica, muchas de las cuales todava rinden sus frutos en la actualidad.

En momentos en que se desploman las eco-nomas internacionales, las polticas econmicas y monetarias estables de Per, que llevaron a un crecimiento impresionante del PIB, la baja inflacin, la calificacin de grado de inversin que tiene el pas y el fortalecimiento de la moneda local, siguen atrayendo a los inversores de los mercados emergentes.

Los dos aos que Velarde estuvo como direc-tor del Banco Central durante el gobierno de Alberto Fujimori, a pricipios de la dcada de 1990, tambin hicieron que se distinguiera, aun-que esa poca representa el perodo ms difcil de su vida poltica.

Fuy un momento sumamente intenso y dra-mtico. El Per era un estado realmente fallido. Habamos cado en el extremo del populismo macroecomico. Haba mltiples tipos de cambio y subsidios por todas partes. El Banco Central se dedicaba simplemente a financiar el gobierno.

La principal meta de Velarde fue poner fin a la hiperinflacin, que en ese periodo lleg al 7.000 por ciento, destaca. Algunas de las medi-das implementadas incluyeron la eliminacin de subsidios y el aumento del control de precios. Un sol nuevo, el que ahora manejamos, son mil millones de soles viejos. Esto da una idea de la magnitud de la hiperinflacin, y lo que tuvo que hacerse para controlarla. Era esencial que el gobierno se acostumbrara a no vivir del finan-ciamiento del Banco Central.

Otra de las medidas claves y drsticas pro-movidas por Velarde fue instrumentar una tasa de cambio flotante lo que convirti al Per en uno de los primeros pases de la regin en hacerlo. Esto le permiti al gobierno fijar sus propios objetivos internos sin limitaciones extranjeras y ha trado ms flexibilidad para manejar los vaivenes externos.

Finalmente, Velarde concluye que la poltica monetaria no es de derecha ni de izquierda. Inform Lisa K Wing desde [email protected]

JULIO VELARDE La poltica monetaria no es de derecha ni de izquierdaBY LISA K WING


JUAN BENAVIDESCEO, FALABELLA

CEO DEL AO


PREMIOS DE NEGOCIOS

BRAVO2012

Juan Benavides ha tenido xito en los nego-cios a pesar de o tal vez a causa de una niez marcada por la tragedia y el sacrificio. El quinto de nueve hermanos, perdi a su madre en un accidente automovilstico cuando solo tena 10 aos de edad. Su padre, que fue legislador en el congreso chileno a fines de la dcada de 1950, qued gravemente herido en aquella ocasin, pero se recuper y pudo criar a sus hijos solo.

Desde muy temprano nos dio un discurso del cumplimiento del deber y de la respon-sabilidad, recuerda Benavides. Para l, la forma de avanzar en la vida era trabajar. Era un ejemplo de un hombre muy fuerte. A pesar de las adversidades, jams lo o quejarse de nada.

Benavides dice que crecer junto a tantos hermanos y hermanas le ense lecciones que le sirvieron en los negocios: el trabajo en equipo, el compromiso y cmo enfrentar los reveses. Consider la posibilidad de seguir el camino de su padre dedicndose a la poltica, pero en cierto momento decidi no hacerlo. Hoy, a los 54 aos, dice que la poltica no est en sus planes.

En cambio, se forj una carrera en finanzas. Trabaj en el Banco Sudamericano, ahora Scotiabank, antes de pasar a la compaa agr-cola chilena Anagra, que entonces atravesaba dificultades econmicas. Benavides logr cam-biar la suerte de la empresa.

Esa experiencia me ense dos cosas, cuenta. Uno, aprender a trabajar con pocos recursos y, en segundo lugar, el valor de la innovacin.

Pero fue en su siguiente trabajo, a la cabeza de CMR Chile a fines de la dcada de 1990, donde se hizo un nombre. CMR es la tarjeta de crdito de Falabella, el minorista de tien-das de departamentos, y aunque la tarjeta exista desde 1980, su atractivo era limitado. Los clientes solo podan usarla en las tiendas Falabella. Benavides ampli su cobertura, per-mitiendo a los usuarios comprar tambin en otros negocios.

Tuvimos un crecimiento extraordinario.

Ni yo ni nadie sospechamos a dnde bamos a llegar. Fue mucho ms all de lo que esper-bamos, afirma. En los 17 aos transcurridos desde que ese proceso se inici, el valor de la cartera crediticia de CMR se dispar de US$100 millones a US$5.200 millones.

Durante su perodo en CMR, Benavides tambin supervis el lanzamiento del banco minorista propio de Falabella, as como las divisiones de seguros y viajes Banco Falabella, Viajes Falabella y Falabella Seguros, antes de ser nombrado CEO de la compaa en 2004.

Bajo su direccin, Falabella se ha fortale-cido an ms expandindose en los cuatro pases en los que opera: Argentina, Chile, Colombia y Per. Cuando l asumi el cargo, Falabella tena 121 tiendas en estos cuatro pases. Para fines del ao pasado, la cifra haba subido a 259, con planes de alcanzar las 457 tiendas a fin de 2015. Las ventas aumentaron de US$4.300 millones en 2004 a US$11.000 millones el ao pasado, en tanto el EBITDA se dispar de US$510 millones a US$1.600 millones.

Al finalizar 2011, Falabella posea 79 tiendas por departamentos y 116 locales Sodimac de equipamiento y mejoras para el hogar en sus cuatro pases. Tambin es duea de 64 super-mercados en Chile y Per, y 14 centros comer-ciales en esos dos pases.

Chile representa la parte del len del ingreso: 67 por ciento. Per aporta 20 por ciento, Argentina 7 por ciento y Colombia 6 por ciento. Las tiendas por departamentos representaron US$3.700 millones del ingreso del ao pasado, las de mejoras para el hogar US$4.200 millones y los supermercados US$1.400 millones, en tanto el resto proviene de la divisin financiera.

El siguiente paso obvio sera expandirse en los dos mayores mercados minoristas de la regin, Brasil y Mxico, y Benavides reconoce que le gustara hacer precisamente eso si surge la oportunidad.

Son pases difciles y la apuesta es grande desde el inicio, dados los actores que ya estn

presentes en el mercado, seala. Por lo tanto pensamos que lo ms efectivo es siempre entrar con alguna adquisicin o alguna alian-za conveniente.

Tambin opina que hay mucho espacio para la expansin en los cuatro mercados actuales de Falabella, cuya poblacin en conjunto suma ms de 130 millones de habitantes. Los cuatro pases tienen clases medias emergentes con un creciente poder adquisitivo.

Esta empresa se caracteriza por ser muy innovadora, responde a una pregunta sobre las fortalezas de Falabella. De hecho, aqu hay un dicho que est muy presente en la cultura, la piel de la empresa, y es lo que fue bueno hasta ayer ya no lo es hoy. La innovacin est permanentemente presente en todo lo que hacemos todos los das.

Para el futuro, Benavides cree que el gran desafo ser aprovechar el incesante creci-miento de las compras por Internet, que actualmente representan solo una fraccin de las ventas de la compaa, pero que segura-mente crecern.

Debemos servir al mismo cliente online y fsico. Online, el desafo es cmo llegar al consumidor en la forma ms tangible posible: cuando uno ve una polera o una camisa en el computador, en nuestro sitio web, que uno realmente pueda sentir cmo es.

Por el otro lado, en el fsico, en el retail del bricks and mortar, es generarle al consumidor una experiencia tal que sea muy atractivo ir a nuestra tienda por ser sta un lugar de entre-tenimiento, donde se puede encontrar algo sorprendente, algo nuevo, y que no sea slo un lugar de compras.

Ms de 120 aos despus que el inmigrante italiano Salvatore Falabella fund su primera sastrera en Santiago, la compaa iniciada entonces tiene un futuro brillante.

Pero estos desafos no son algo sobre lo que uno pueda rumiar demasiado tiempo, advierte Benavides. Si lo haces, te superarn antes de que te des cuenta.

Inform Gideon Long desde Santiago

JUAN BENAVIDES El artfice de la expansin regional de Falabella POR GIDEON LONG

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DAVID BOJANINI GARCACEO, GRUPO SURA

FINANCISTA DEL AO


PREMIOS DE NEGOCIOS

BRAVO2012DAVID BOJANINI

La estrella de Sura POR SANTIAGO GUTIRREZ

La oficina de David Bojanini tiene vista a la ciudad de Medelln, la segunda de Colombia y sede de varias de las multilatinas de crecimiento dinmico asociadas al Grupo Empresarial Antioqueo. Este conglomera-do fue propiedad de un pequeo grupo de empresarios, la mayora herederos de las fortu-nas forjadas en la minera de oro de principios del siglo XX, y ahora est controlado por los fondos de pensin.

Bojanini es la cabeza visible del grupo, que es de lejos el ms grande de Colombia e inclu-ye a empresas como Bancolombia, Nutresa, Celsia y Argos, cuyas oficinas ve desde la suya. Para decirlo en pocas palabras: tiene suficiente poder como para ser un empresario arrogante. Pero no lo es. No le gusta. Cree en los cam-bios rpidos, en el trabajo duro, constante y de bajo perfil.

El estilo de gerencia de un ingeniero formado dentro de la empresa consolid el crecimiento de esta multilatina que hoy es la mayor administradora de ahorros de la regin. Despus de comprar el negocio de pensiones de la holandesa ING en Latinoamrica por algo ms de US$3.700 millones, maneja un portafolio de US$9.100 millones, once veces el monto que recibi Bojanini cuando asumi su cargo en 2006.

Bojanini, nacido en Medelln, condujo un proceso de transformacin internacional pro-fundo en Sura. El cambio inicialmente llev a la compaa a los mercados burstiles en Europa (Latibex) y Estados Unidos (NYSE) y luego, en 2011, a comprar los activos de ING, la mayor operacin de este tipo en la historia empresarial colombiana.

Posteriormente, a efectuar la mayor coloca-cin de acciones de una empresa privada en el pas para financiar parcialmente la adquisicin.

Como resultado de su gestin, en seis aos duplic el tamao de activos de la compaa al pasar de US$5.700 millones a US$12.000 millones y el precio de la accin aument de US$11 a US$17, un aumento compuesto anual de casi 9%. Hoy, el valor de mercado de Sura supera los US$10.000 millones.

Sin embargo, los nmeros no son la prin-

cipal satisfaccin del ejecutivo. Lo que ms lo enorgullece es el compromiso de sus funcio-narios con la sostenibilidad y la gestin tica del negocio. Dira que lo que ms me gusta es que se cristaliz el proyecto de mis antece-sores en el Grupo. Queran una organizacin inscrita en bolsa, con un nmero grande de accionistas, pero que guardara los valores de nuestra cultura organizacional, que se apoyan en una forma tica de hacer negocios, dice. Queremos demostrar que con esos valores y creencias ticas se puede crecer y llegar a otras geografas.

Con todo, la transformacin de Sura en una multilatina es quizs el mayor mrito del CEO. La expansin regional fue su prioridad desde que lleg. Lider con precisin el pro-ceso, estableciendo planes y criterios de inver-sin claros, dijo una fuente de la empresa.

Para Juan Manuel Gmez, director de la operacin de JPMorgan en Colombia, otro mrito de Bojanini estuvo en haber toma-do la decisin de embarcarse en la primera operacin de gran tamao que se hace en ese pas. Antes muchas empresas colombianas hubieran juzgado que ese tipo de negocios son muy grandes, en sitios muy distantes, ilustra. Con la adquisicin de Sura, es posible que otras empresas colombianas decidan crecer de esa forma.

Como siempre ocurre despus de una adquisicin grande, sigue un proceso de con-solidacin de la fusin que incluye en este caso, un esfuerzo para posicionar la marca Sura en Mxico, Chile, Per y Uruguay. Sin embargo, Bojanini no esperar la conclusin de ese proceso para hacer otras movidas.

Por un lado, desarrollarn productos de administracin de activos que les ofrecern a sus clientes de los fondos de pensiones. En particular pondrn en el mercado productos de ahorro voluntario y de seguros, dice. Por otro lado, continuar el proceso de expansin internacional en seguros y en el sector finan-ciero. En esto, aade, Sura est alerta para encontrar una buena oportunidad.

Quienes lo conocen, no dudan en destacar que el estilo de gerencia de David Bojanini

ha facilitado el desarrollo de esta multilati-na. A su vez, Bojanini cree que su estilo lo hered de sus superiores y de sus compaeros de trabajo en 32 aos de estar en el Grupo Empresarial Antioqueo, como se le conoce al conglomerado que tiene a Sura como holding. Su buen ejemplo me ha permitido desarrollar competencias de liderazgo de muchsima utilidad para enfrentar los retos de la compaa, afirma.

Su frmula para administrar tiene tres principios. El primero, saber escuchar. El segundo, saber delegar. Considera que con estas dos condiciones consigue mejores deci-siones, porque alrededor hay gente que sabe ms que uno, seala. El tercer principio es la humildad. Finalmente la oportunidad (de ser CEO del Grupo) es cosa prestada. Algn da uno no la tiene ms y en la medida en que conserve la humildad, se prepara para cuando ese momento llegue. Pero adems la humildad le permite escuchar y delegar mejor, concluye.

Pero hay otros rasgos de su carcter que le ayudaron a transformar a Sura. Considera que siempre ha asumido los retos que le llegan con optimismo pero con prudencia y dice que ese es el aspecto personal que ms le ha ayu-dado a conducir la organizacin. Tambin la perseverancia: no rendirse, ser creativo, volver a plantear las cosas una y otra vez hasta que funcionen.

Opina adems que los presidentes de las multilatinas deben incorporar una tremenda capacidad de innovar y de entender su entor-no si quieren ser exitosos en los prximos diez aos. En un mundo cambiante hay que estar preparado para innovar permanentemente. El gerente de una multilatina debe ser una perso-na visionaria, que conozca el entorno en cada uno de sus mercados para poder innovar y as, ser competitivo y sustentable en el tiempo, recomienda.

Los resultados de Sura bajo la direccin de David Bojanini muestran un trabajo discipli-nado de aos que no deja nada al azar.

Inform Santiago Gutirrez desde BogotFOTO

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RAL CALFAT CEO, VOTORANTIM

CEO INNOVADORDEL AO


PREMIOS DE NEGOCIOS

BRAVO2012

Ral Calfat es el CEO de Votorantim, el quinto conglomerado ms grande de Brasil, que se ha convertido en uno de los ms interesantes del planeta, desde que el centro de gravedad del crecimiento mundial se des-plaz hacia las economas emergentes.

Una razn para su importancia es que el Grupo Votorantim es un jugador crucial en la mayora de los sectores en los que hace negocios. En cemento y concreto, con la compra este ao de una mayor participacin en Cimentos de Portugal, la filial Votorantim Cimentos se clasific como una de las diez mayores del mundo.

Con otras de sus filiales es el mayor pro-ductor global de jugo de naranja y de celulosa y uno de los mayores generadores de energa de Brasil con 30 hidroelctricas que tienen una capacidad instalada de 2.600 MW.

Pero, adems, el Grupo tiene uno de los modelos de administracin ms sofisticados de la regin. Hace pocos aos fue calificado por una de las mejores escuelas de administra-cin europeas, la IMD Business School, como la mejor empresa familiar del mundo.

Manejar, conservar y acrecentar esta colec-cin de pergaminos es la difcil tarea que los dueos del conglomerado la familia Ermrio de Mores le encomend a Ral Calfat, un administrador de empresas de 59 aos, gra-duado de la Fundao Getlio Vargas.

El ejecutivo conoce con toda claridad las posibilidades de sus empresas porque ha desa-rrollado buena parte de su vida profesional en el Grupo. Se vincul a Votorantim en 1992, cuando sta adquiri la empresa que geren-ciaba, Papel Simo. En 2004 se convirti en director general de la holding que se confor-m para manejar todos los negocios industria-les y finalmente el ao pasado fue nombrado CEO de esta empresa que tiene activos por US$33.000 millones.

Con su gua, se ha mantenido el acelera-dor puesto en la expansin internacional que es una de las estrategias corporativas ms importantes.

La internacionalizacin comenz en 2001 cuando compr una cementera en Canad. Hoy la operacin cementera de Votrantim, que genera el 41 por ciento de los ingresos del conglomerado, est en 22 pases. Sus negocios de minera, siderurgia, acero, finanzas, qu-micos y agrcolas estn en 24 pases en cinco continentes. En la regin tiene operaciones en Argentina, Bolivia, Brasil, Chile, Colombia, Paraguay, Per y Uruguay.

En la divisin de metales, que genera el 37 por ciento de los ingresos de la compaa, este ao terminar con una fuerte inversin en Milpo, su negocio peruano de minera de oro, plata y cobre, en particular para ampliar su capacidad de produccin en la mina de Cerro Lindo en Ica.

Votorantim tiene todas las municiones para crecer fuera de Brasil por adquisiciones. La generacin interna de fondos y la venta de una porcin de la siderrgica brasilera Usimi-nas dej a la compaa con una posicin de caja que al final del semestre todava es cerca-na a los US$3.600 millones.

Adems con una deuda conservadora de US$12.000 millones, tiene espacio para crecer en bonos. Votorantim es la nica empresa brasilera que no est registrada en el mercado de valores, que tiene calificacin de grado de inversin por las tres mayores casas evaluado-ras de riesgo: Moodys, Standard & Poors y Fitch Ratings.

Este logro que tiene la firma de Calfat, le permiti a la compaa colocar con xito una emisin de bonos a 30 aos por US$750 millones en 2011, en un mercado resentido por las dificultades de la crisis europea.

La segunda parte de la estrategia que desa-

rrolla la empresa bajo la direccin de Ral Calfat es la de acelerar su crecimiento en Brasil. En ese sentido, estar en el pas surame-ricano es una ventaja enorme.

Es as, por ejemplo, que los ingresos del negocio cementero aumentaron 11 por ciento entre el segundo trimestre de 2011 y de 2012, fundamentalmente por el incremento de 5 por ciento en el volumen de ventas en Brasil y de 6 por ciento en los precios en ese mercado.

La inversin de la compaa entonces est muy centrada en la expansin domstica, que tendr soporte en el crecimiento de los mer-cados de infraestructura y de vivienda.

En 2012 iniciarn su operacin dos plantas cementeras que aumentarn en 2,9 millones de toneladas la produccin que ya haba creci-do 5,2 millones en 2011.

En acero, que genera el 14 por ciento de los ingresos del Grupo, este ao se invertir para terminar la planta de laminacin de Trs Lagoas.

Hoy estn recibiendo los frutos de las inversiones que hicieron en los ltimos aos, incluso en medio de la crisis de 2008 que, como decan en las oficinas de Votorantim en So Paulo, slo haba dejado indemnes y tranquilos a quienes no haban invertido, a los que no haban hecho nada.

Ral Calfat ha manifestado en repetidas ocasiones que las organizaciones exitosas son aquellas que trabajan en conjunto, como un equipo de alta competicin, alineadas por valores y creencias de gestin comunes como las de generacin de valor.

A juzgar por los resultados de este con-glomerado de empresas, su concepcin de gerencia ha probado ser contundentemente cierta.

Inform Santiago Gutierrez desde [email protected]

RAL CALFAT Un lder en So PauloBY SANTIAGO GUTIRREZ

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ANDRES GLUSKICEO, AES CORP.

CEO INTERNACIONAL DEL AO


PREMIOS DE NEGOCIOS

BRAVO2012ANDRS GLUSKI

La energa ms cara es la que no se tiene POR DAVID HUME

La generacin elctrica en Latinoamrica y el Caribe aument ms del doble en los ltimos veinte aos, y tal vez nadie est mejor posicionado para ver ese crecimiento que Andrs Gluski.

Como presidente y principal ejecutivo de AES Corporation, en tamao el segundo conglomerado de energa de Amrica Latina, Gluski ha jugado un papel clave en el aumento de la produccin elctrica. Su compaa, que integra la lista de Fortune 200, opera en 28 pases con una fuerza laboral total de 29.000 empleados, 8.000 de ellos en Latinoamrica.

Nos diferenciamos como compaa y tenemos grandes expectativas respecto del futuro de la generacin de energa en Amrica Latina, dijo Gluski a Latin Trade durante una entrevista en su amplia pero sencilla oficina vidriada en la sede de AES en Arlington, esta-do de Virginia, cerca de la capital estadouni-dense. El suyo es un lugar de trabajo despejado que refleja claramente la personalidad del ejecutivo.

Somos optimistas en cuanto a Latinoa-mrica porque es una regin que est mejor gobernada y en una situacin fiscal mucho mejor que en el pasado, explica. Y nos esta-mos enfocando en reas donde tenemos venta-jas competitivas.

Nacido en Venezuela pero educado en Estados Unidos, donde obtuvo un doctorado en economa internacional en la Universidad de Virginia, Gluski inici su carrera en AES como presidente ejecutivo de AES Gener, la subsidiaria chilena de la compaa elctrica. Fue escalando posiciones hasta que lo nom-braron director de operaciones y vicepresidente ejecutivo de AES en 2005, cargos que mantu-vo hasta asumir el actual el ao pasado. Antes de ingresar en la compaa se desempe como director general de finanzas pblicas durante el segundo perodo de gobierno del presidente venezolano Carlos Andrs Prez.

De voz suave y afable, Gluski recibe las preguntas sobre las futuras estrategias de AES tomando un marcador y esbozando las respuestas en una pizarra blanca. Un tercio de las operaciones y ganancias de AES estn

en Latinoamrica y la estrategia es enfocarnos en nuestros principales mercados, dijo. En el futuro vemos tasas de crecimiento de 5 a 6 por ciento en Amrica Latina.

Desde que asumi la conduccin de AES, Gluski ha encabezado varios proyectos impor-tantes de produccin de energa en la regin. En Chile, la empresa ya invirti US$3.000 millones y planea desembolsar otro tanto en los prximos tres aos para construir dos plantas termoelctricas con una capacidad conjunta de 1.000 megavatios. AES busca tambin aumentar la produccin de la represa hidroelctrica Alto Maipo.

Junto con su subsidiaria chilena Gener tienen previsto construir un parque solar de US$572 millones en el desierto de Atacama para suministrar energa a las minas de cobre, y una instalacin de almacenaje de in-litio que servir para potenciar la produccin de la usina termoelctrica de Angamos. La poco convencional ley de energa renovable de Chile exige que las elctricas con una capaci-dad superior a los 200 megavatios demuestren que al menos 10 por ciento de su energa pro-viene de fuentes renovables.

Chile es un gran pas minero y nosotros hemos jugado un papel clave en la satisfaccin de sus necesidades de energa, seala Gluski.

El ejecutivo tambin elogia a Chile como modelo en cuanto a su estructura reguladora y desaprueba las consecuencias de largo plazo del exceso de regulacin del sector energtico que ve en algunos pases latinoamericanos, lo cual opina ahuyenta la potencial inversin extranjera.

La energa ms cara es la que no se tiene, aade.

En Argentina, donde AES opera nueve plantas que suministran el 12 por ciento de la energa del pas, la compaa ha presentado planos para construir un parque elico de 30 megavatios en la provincia de Buenos Aires.

El mayor mercado latinoamericano de AES es Brasil, donde posee una parte de Eletropau-lo en So Paulo, y tiene la propiedad total de AES Sul, la empresa de energa que suministra electricidad al estado de Rio Grande do Sul.

Gluski tiene previsto ampliar la capacidad instalada de AES en Colombia y aumentar la capacidad hidroelctrica en Panam, donde opera las plantas de Bayano, La Estrella, Los Valles y Esti. Otro objetivo importante de su lista de tareas es acrecentar la produccin en la Repblica Dominicana, donde genera elec-tricidad en la planta de regasificacin Andrs con gas natural licuado (GNL) proveniente de Trinidad y Tobago.

A pesar de este despliegue, Gluski admite que se vuelve cada vez ms difcil obtener permisos para construir plantas hidroelc-tricas en Latinoamrica, porque las ONG y los grupos de presin locales se vuelven ms litigiosos. Por tal motivo, explica, estamos invirtiendo fuertemente en alternativas como la generacin solar y elica. No queremos quedarnos solo con la produccin hidroelc-trica, necesitamos diversificacin.

En Amrica Central, la empresa ha puesto pie en El Salvador, que obtiene 24 por ciento de su electricidad de la energa geotrmica. Los expertos creen que hay mucho espacio para expandirse en recursos geotrmicos en toda Centroamrica, dada la proximidad de la regin a la zona volcnica conocida como el Cinturn de Fuego.

Pero no todo ha sido un lecho de rosas para el gigante energtico. La ganancia de AES en el segundo trimestre de 2012 cay 20 por ciento luego de una declinacin del ingreso de 26 por ciento en sus principales negocios elctricos latinoamericanos. Por otra parte, la generacin de energa en Amrica Latina se contrajo 5,4 por ciento a causa de un menor crecimiento del PIB en algunos de los merca-dos de AES, entre ellos Brasil.

La compaa, que ha trabajado para sal-dar sus deudas cerrando o vendiendo activos en China y otros mercados, registr una ganancia de US$140 millones en el segundo trimestre, o 18 centavos por accin. Senti-mos que estamos haciendo buenos progre-sos en la ejecucin de los planes estratgicos propuestos, concluy. Inform David Hume desde Arlington,

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DOUGLAS ORANEPRESIDENTE NO EJECUTIVO, GRACEKENNEDY

LDER EN SOSTENIBILIDAD SOCIAL


PREMIOS DE NEGOCIOS

BRAVO2012

La felicidad es un flujo de caja posi-tivo. El cartelito, que adorna el escritorio en

Kingston, Jamaica, de Douglas Orane, ha regido la vida del CEO ms famoso y exito-so de Jamaica durante los ltimos 20 aos.

El hombre que lanz al mundo al gigante jamaiquino de productos de con-sumo y financieros GraceKennedy dice que la experiencia de sus padres, peque-os empresarios de Kingston, lo marc profundamente.

Los recuerdo haciendo esfuerzos por conseguir el dinero para pagar los sueldos. Muchos aos ms tarde algunos de mis jvenes gerentes me regalaron este car-telito, despus de que habamos logrado hacer rentable una subsidiaria que perda dinero, dijo Orane en una entrevista con Latin Trade.

Orane se confiesa racional hasta la mdula, producto de su infancia en un hogar de pequeos comerciantes y de su formacin como ingeniero mecni-co en la Universidad de Glasgow, en Escocia, donde fue becado. Tras volver a Kingston y trabajar ocho aos en el negocio de construccin familiar, Orane obtuvo un MBA en Harvard e ingres a GraceKennedy.

La empresa, que comenz en Jamaica en 1922 como un pequeo comercio, hoy da es una red de alrededor de 60 sub-sidiarias y empresas asociadas ubicadas en el Caribe, Centro y Norteamrica y el Reino Unido. Sus operaciones van desde el procesamiento y distribucin de comi-da caribea hasta los servicios financieros, pasando por un negocio de materiales de construccin.

GraceKennedy levant vuelo en la dcada de 1990, en gran parte gracias al liderazgo de Orane, que lleg a CEO en 1995, justo a tiempo para liderar a la empresa durante un perodo de gran ines-tabilidad econmica en Jamaica.

De la crisis surgi la oportunidad y as naci la Visin 20/20, una estrategia que lanz a la empresa al mundo y ciment las bases de su crecimiento actual.

Irnicamente, fue el nivel de adversi-dad el que nos llev a intentar llegar ms alto, dijo Orane. En aquel momento, toda Amrica Latina sufra los efectos de la globalizacin. Pero yo decid mirarlo desde el punto de vista positivo y nos sentamos a ver hacia afuera y a pensar en cul era la caracterstica que nos haca nicos.

Esa caracterstica era el conocimiento profundo que la empresa tena de sus clientes, la poblacin de Jamaica, que para entonces ya no viva slo en la isla sino, en gran parte, en la dispora.

Jamaica ya no era una situacin geo-grfica, sino un estado mental, dijo Orane. GraceKennedy se lanz entonces a llevar el sabor del Caribe al resto del mundo. La empresa complement el negocio de los productos alimenticios con una asociacin con Western Union para dar servicios de remesas a todos los cari-beos que viven fuera de la regin.

Recientemente, tras retirarse como CEO de GraceKennedy, de la que an es presidente no ejecutivo, Orane ha decidido volver a sus races. Y si bien el ejecutivo menciona a Glasgow como un punto de inflexin en su vida, asegura que su xito no se gest all sino mucho ms cerca de casa, en una manzana histrica

de Kingston. All, en 1729, un pequeo comerciante muy similar al padre de Orane decidi legar su fortuna para la construccin de la primera escuela del Caribe: Wolmers.

Lo que Wolmers me dio fue una con-fianza absoluta en m mismo, me ense que con determinacin cualquier persona puede hacer realidad sus sueos, dijo Orane.

Gracias a esa enorme seguridad en s mismo, Orane ha sumado al xito en los negocios una brillante carrera en el sector pblico. En 1998 fue senador y, como presidente de una comisin para bajar el gasto pblico de la isla, fue autor del Informe Orane, que gener millo-nes de dlares en ahorros. En 2002 fue nombrado Comandante de la Orden de Distincin de Jamaica en reconocimiento por su contribucin en el sector privado.

En estos das, a los 64 aos, Orane est abocado a devolver a Wolmers al menos parte de lo que la venerable escuela cari-bea le dio. Forma parte del consejo de administracin de Wolmers, pero es un miembro muy especial. Este verano fue el principal blogger en el sitio web del colegio, para el que cubri los Juegos Olmpicos de Londres, en los que una egresada, Shelly-Ann Fraser, gan la medalla de oro en los 100 metros.

Debo confesar algo, escribi Orane en uno de sus posts ms recientes. Ahora lloro cuando canto el himno nacional en un estadio donde una jamaiquina talen-tosa y llena de determinacin recibe la medalla de oro.

Inform Alejandra Labanca desde Miami

DOUGLAS ORANE La felicidad es un flujo de caja positivo POR ALEJANDRA LABANCA

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ALEJANDRO RAMREZ MAGAACEO, CINPOLIS

EMPRENDEDOR DEL AO


PREMIOS DE NEGOCIOS

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Puede decirse que a Alejandro Ramrez Magaa tres palabras le cambiaron la vida.Alex, te necesitamos. Con esa frase

breve, y un puado de recortes de diarios, Enrique Ramrez Miguel, el patriarca de una familia mexicana de empresarios cine-matogrficos, inst a su nieto a que dejara su trabajo en las Naciones Unidas a media-dos de los 90 y volviera a su pas a poner el hombro en el negocio familiar.

La misiva, escrita a mano, apelaba al cora-zn; los artculos de peridico, a la cabeza.

ramos la empresa lder en Mxico, dice Alejandro Ramrez, hablando de Organizacin Ramrez, la empresa de su infancia, que explotaba salas cinemato-grficas desde la dcada de 1970. Pero de un ao a otro el gobierno desregul la in-dustria y creci la competencia.

Mientras Ramrez estudiaba economa en Harvard y en Oxford, y trabajaba para el Banco Mundial y el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo, los Cinemas Gemelos y los Multicinemas de la Organizacin Ramrez libraban una batalla descarnada y desigual contra los gigantes mundiales de los cines, que haban desembarcado en Mxico para quedarse con la industria.

Yo estaba a punto de aceptar un nuevo trabajo en las Naciones Unidas cuando me llamaron, dice Ramrez.

Sent que era mi obligacin volver. La familia me haba apoyado en todas mis iniciativas, y sent que les deba un relevo generacional.

Y as, el nio que creci literalmente en un cine el de su padre, que lindaba con la casa familiar convirti el negocio de su abuelo en Cinpolis, en la mayor empresa latinoamericana de cines y la cuarta a nivel mundial.

Desde que se uni a la empresa en 1996, Ramrez profesionaliz su estructura, adop-t nuevas tecnologas, mejor las butacas y el diseo de los cines para hacerlos ms inclinados e introdujo complejos de hasta 10 salas con la marca Cinpolis.

Actualmente, la empresa tiene ms de 21.500 empleados en 27 pases y casi 540.000 butacas que han acogido a 135 millones de espectadores en lo que va del ao. Es una empresa innovadora, que ha introducido conceptos nuevo (como las salas VIP, con butacas de cuero, meseros y sushi), y que an conserva el liderazgo en el mercado mexicano, donde su participa-cin supera el 60 por ciento.

Pero como en todas las historias de xito, la de Ramrez en Cinpolis cuenta con por lo menos un extraordinario golpe de suerte.

En el 2006, el COO de Cinpolis, Miguel Mier, estaba haciendo un mster en Stanford. All conoci a un par de estu-diantes de la India, cuenta Ramrez. Y se pusieron a conversar acerca del negocio de los cines.

La historia que sus compaeros le conta-ron a Mier pareca un sueo hecho realidad para cualquier empresa de cines: la India era un pas de 1.200 millones de personas con una infraestructura cinematogrfica muy antigua, donde el cine era una impor-tantsima tradicin nacional: los indios van al cine por lo menos 4 veces al ao (contra 1,8 veces en Mxico, 0,9 en Argentina y 0,6 en Brasil).

Ramrez, enfrentado al hecho de que el mercado mexicano ya estaba maduro y ofreca pocas oportunidades de crecimien-to, vio el potencial.

Armamos un business plan y nos lanza-mos solos, sin socio local, cuenta.

La incursin en la India, donde

Cinpolis hoy tiene 8 complejos, fue un paso muy importante en su internacio-nalizacin, que comenz de la mano de Ramrez en el 2003 con lanzamientos en Centroamrica, Colombia y Per, y sigui luego con aperturas en Brasil y en los Estados Unidos.

Esa expansin ha continuado, con muy buenos resultados. En los ltimos dos aos, Cinpolis se multiplic por ocho en la India y por cinco en Sudamrica.

Entre el 2010 y el 2012, la cantidad de butacas creci 20 por ciento y la cantidad de espectadores, 30 por ciento. La com-paa espera terminar 2012 con 289 salas ms en el mundo, 10 por ciento ms de lo que tiene actualmente.

Ramrez, por su parte, con miles de empleados a su cargo y una multilatina en sus manos, parece haber dejado atrs sus incursiones en la economa del desarrollo, una disciplina con la que, de joven, soaba con ayudar a Mxico a salir de su rezago.

La ltima vez que el ejecutivo estuvo involucrado en temas de poltica pblica fue a principios de la dcada del 2000, durante el gobierno de Vicente Fox, en el que fue jefe de gabinete de desarrollo social y luego representante de Mxico en la Organizacin de Cooperacin y Desarrollo Econmico (OCDE), en Pars.

Pero Ramrez no extraa la influencia que se puede tener sobre el destino de un pas desde el sector pblico. Su historia profesional, como las buenas pelculas, ha tenido un desenlace feliz e inesperado.

Yo siempre quise dedicarme a la pol-tica pblica para ayudar al desarrollo del pas, dice. Pero muchos aos despus descubr que se puede hacer mucho desde el sector privado. Inform Alejandra Labanca desde Miami

ALEJANDRO RAMREZ MAGAALAS TRES PALABRAS QUE CAMBIARON LA HISTORIA DE CINPOLIS POR ALEJANDRA LABANCA

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Cuando los medios hablan de Carlos Slim Domit, que gan el premio Bravo 2012 al Inversor del Ao, normalmente lo presentan como el hijo mayor del hombre ms rico del mundo, Carlos Slim Hel, el empresario y filntropo mexicano que cre un conglomerado internacional.

Pero en la vida real, Carlos Slim Jr., de 45 aos, ha dejado su propia impron-ta como empresario exitoso, elocuente y trabajador que cumple funciones clave en los diversos holdings de su familia. Y en ese proceso, se ha convertido en una importan-te figura en los negocios tanto en Mxico como en el mundo. Tiene un ttulo de Administrador de Empresas de la Uni-versidad Anhuac de Mxico y comenz a trabajar desde joven en Sanborns, una de las empresas de la familia.

Desde muy joven me di cuenta de la importancia de los negocios, del gran impacto que uno puede tener sobre la so-ciedad al generar oportunidades de empleo y abordar problemas sociales, dijo Slim Domit en una entrevista con Latin Trade.Eso es parte de la filosofa que promueve mi padre: nosotros administramos la rique-za de forma temporaria y debemos hacerlo de forma eficiente y con impacto social.

Hoy en da, Carlos Slim Domit es Presidente del Consejo de Administracin de Grupo Carso, la empresa que incluye al Grupo Sanborns (que posee restauran-tes, boutiques y centros comerciales de las marcas Sanborns, Sears, Saks Fifth Avenue, Mixup, Ishop), al Grupo Condumex (que fabrica productos elctricos y electrnicos, y otros destinados a la minera, la construc-cin, la industria automotriz, el transporte y la energa) y a Carso Infraestructura y Construccin (en las reas de qumicos, petroqumicos, infraestructura, redes de telecomunicaciones y vivienda).

Slim Domit tambin es Presidente del Consejo de Administracin de Telmex In-ternational y, junto a su hermano, Patrick Slim Domit, es copresidente de Amrica Mvil, la mayor empresa de comunicacio-nes mviles de Amrica Latina. Estas dos empresas de telecomunicaciones son la fuente de la mayor parte de la fortuna de la familia.

Slim Domit es un promotor incansable de las inversiones en telecomunicaciones como forma de fomentar el crecimiento y el desarrollo econmico y un firme defensor de las actividades comerciales de su familia. Adems, es una figura activa en las princi-pales fundaciones establecidas por su padre.

Las empresas Slim tienen 260.000 empleados directos y dan trabajo de forma indirecta a alrededor de un milln de personas, dijo el ejecutivo. El grupo est presente en 30 pases y realiza inversiones de capital de entre $11.000 y $12.000 millones de dlares al ao.

Tan slo en el sector de las telecomu-nicaciones mexicanas, las empresas Slim invierten $42.000 millones de dlares y desembolsan $2.000 millones de dlares de capital cada ao.

Las innovaciones en telecomunicaciones en Mxico y en Amrica Latina pueden llevar a un aumento importante de la adopcin de (tecnologa) mvil y de banda ancha, dijo el empresario en una reunin organizada por el Instituto de Mxico del Centro Woodrow Wilson y la Cmara de Comercio Estadounidense-Mexicana en Washington, D.C. en septiembre. Ese cre-cimiento cambia de forma fundamental el panorama econmico y abre oportunidades para los ciudadanos en el resto del mundo.

Slim Domit est muy alerta a nuevas oportunidades de negocios y recientemente puso su mira en la Europa en recesin.

Compramos una participacin grande en KPN NV (la empresa de telefona de Holanda) y creemos que hay muy buen po-tencial de crecimiento y de desarrollo, dijo. El Grupo Financiera Inbursa de la familia Slim tambin compr una participacin de 8,4 por ciento en la argentina YPF.

Slim Domit seal que para invertir fuera de Mxico el grupo hace uso de los mercados de capitales para no sacrificar los desembolsos de capital en proyectos mexicanos. Tenemos un sistema que se centra en encontrar nuevas ideas, actualizar los procesos y los sistemas de tecnologa de la informacin y entrenar a la gente, dice.

Muchas veces, Slim Domit debe salir a defender las inversiones en telecomunica-ciones de su familia, y para ello argumenta que sus empresas han hecho enormes inversiones para proveer servicios a casi 200.000 pueblos y ciudades mexicanos, y que est abierto a la competencia.

En su vida personal, el empresario es un fantico de los autos y le gusta tuitear. Est casado con su novia de muchos aos, Mara Elena Torruco.

Fuera de Mxico no es tan conocido el hecho de que Carlos Jr. don un rin para su hermano menor Patrick, que sufra de insuficiencia renal.

Carlos Jr. dice que le fue muy grato po-der contribuir de una forma muy especial a la salud y a la vida de su hermano. l y Patrick son grandes promotores de las donaciones y los transplantes de rin en Mxico, y la familia ha creado una funda-cin especializada en el tema.

Soumaya Domit Gemayel, la esposa de Carlos Slim Hel y la madre de Carlos Jr. y Patrick, falleci por una insuficiencia renal.

Inform Joseph A. Mann, Jr. desde Miami

CARLOS SLIM DOMITLiderazgo joven en el imperio familiar

POR JOSEPH A. MANN, JR.


INFORME SECTORIAL: BANCOS

POR JOSEPH A. MANN, JR.

AMRICA LATINA:

EL DESAFO DE LLEGAR A LA POBLACIN NO BANCARIZADA Un mercado potencial de 400 millones de personas a la espera de buenas propuestas

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Nadie sabe con exactitud cunta gente no tiene acceso a servicios bancarios o lo tiene en forma limitada en Latinoamrica y el Caribe. Las estimaciones dan una cifra tan alta como el 70 por ciento o sea, ms de 400 millones de personas, un enorme mercado de miles de millones de dlares en efectivo que ofrece grandes oportunidades para quienes sepan cmo llegar a l.

Las personas no bancarizadas, que no tienen acceso a los sistemas fi nancieros tradicionales, suelen pagar sus facturas en efectivo y estn obligadas a llevar consigo sus jornales o a dejar-los en casa a menudo en vecindarios con una alta tasa de delitos o a pagar elevadas tasas de inters si necesitan tomar dinero de prestamis-tas locales. Los que pueden abrir una cuenta y comprar a crdito, a los minoristas, por ejemplo, enfrentan de todos modos costosas tasas de inters la mayora de las veces.

La gente que integra estos grupos y no todos los no bancarizados son pobres no vive cerca de una institucin fi nanciera, no confa en los bancos, no cumple con los requisitos

mnimos para abrir una cuenta o no tiene un historial crediticio o activos que la respalden para obtener un prstamo.

En los ltimos aos, una cantidad de ins-tituciones ha percibido el gran potencial que constituyen los millones de personas no banca-rizadas y comenzaron a ofrecerles servicios de microfi nanzas: vales, tarjetas de prepago o de valores depositados, pagos a travs de telfonos mviles y tarjetas recargables vinculadas a un celular para suministrar servicios fi nancieros mviles. Las tarjetas de prepago, usadas ma-yormente como tarjetas de regalo en Estados Unidos, ofrecen la ms amplia variedad de apli-caciones en Latinoamrica. Junto con la om-nipresencia de los telfonos mviles, otorgan signifi cativas oportunidades para brindar servi-cios fi nancieros a la poblacin no bancarizada.

Los usuarios de estos productos pueden fcilmente abrir una cuenta bsica en un co-mercio, kiosco, negocio de telefona o sucursal bancaria (a menudo tan slo con su documento de identidad), y luego usar la tarjeta y un telfo-no mvil para pagar facturas. Segn el servicio,

tambin pueden transferir dinero, recibir reme-sas y hacer depsitos/extracciones en cajeros automticos. Pagan una pequea tarifa por cada transaccin.

Por ejemplo, NovoPayment, una compaa con sede en Miami y pionera en la oferta de tarjetas prepagas en Venezuela, lanz reciente-mente la primera tarjeta recargable de prepago para los no bancarizados en Per a travs de su subsidiaria Servitebca Per.

Los titulares de LATODO MasterCard re-ciben de un empleador depsitos directos en la tarjeta y pueden realizar compras en las tiendas o por Internet. Tambin pueden retirar efectivo de los cajeros automticos y, mediante telfonos celulares, hacer transferencias y controlar su saldo. Las tarjetas pueden recargarse en ms de 2.200 tiendas minoristas, farmacias y agentes bancarios de Interbank.

En Venezuela, Servitebca maneja las nmi-nas de compaas como McDonalds, Atento y Burger King mediante tarjetas de prepago. El banco tambin reemplaza los vales de comida emitidos en papel por tarjetas plsticas recarga-bles en otras grandes compaas venezolanas.

Citi (ex Citibank) ha lanzado tarjetas de pre-pago en Jamaica, Panam y Trinidad Tobago. Las compaas adheridas pueden usarlas para pagarles a sus proveedores, vendedores y em-pleados. El banco, que usa tarjetas de prepago tanto de la marca Visa como MasterCard in-ternacionalmente, planea expandir el programa a otros pases. Citi tiene tambin una sociedad llamada Transfer con Amrica Mvil, Bana-


INFORME SECTORIAL: BANCOS

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mex (propiedad de Citigroup) e Inbursa para ofrecer a los titulares de telfonos celulares un sistema de pago de facturas y transferencias.

En Brasil, MasterCard y Telefnica crearon una sociedad que permite a los clientes de Vivo realizar transacciones fi nancieras a travs de sus telfonos mviles.

LLEGAN LOS GRANDES BANCOSEntre los socios de empresas que empiezan a explotar este enorme potencial estn grandes bancos internacionales como Citi y Scotiabank, as como bancos nacionales y regionales como Ita y Caixa Econmica Federal (Brasil), Bana-mex, Azteca y Banorte (Mxico), Banco de la Pampa y Banco San Juan (Argentina) y Banco Nacional (Costa Rica).

Compaas especializadas como NovoPayment y Movilway juegan asimismo un papel esencial al suministrar plataformas y sistemas de pago. MasterCard y Visa, por su parte, ofrecen tarjetas de marcas ampliamente aceptadas, redes de comerciantes y procesamiento de pagos. Las compaas de telecomunicaciones como Telefnica y la mexicana Telecomm Telgrafos tambin estn ingresando en estas actividades.

Esta nueva clase media aspira a niveles de vida ms elevados, y los servicios bancarios son parte de ello, dice Fernando Iraola, responsable de Servicios Transaccionales de Citi para Lati-noamrica y Mxico.

En general, los bancos no trabajan directa-mente con las personas no bancarizadas, sino

Santiago Nuyo en Oaxaca, Mxico, tiene menos de 2.000 habitantes y nin-gn banco. Pero ofrece slida eviden-cia de que una comunidad carente de bancos puede de todos modos acceder a los servicios nancieros.

Mediante una sociedad entre la compaa de telecomunicaciones es-tatal Telecomm Telgrafos, Banorte (el mayor banco de propiedad mexi-cana del pas) y MasterCard, Santiago Nuyo tiene ahora fcil acceso a la red nanciera.

Los pobladores que anteriormente se manejaban exclusivamente con dinero efectivo pueden llamar a un nmero, dar datos bsicos y obtener de la o cina local de Telecomm Tel-grafos una tarjeta de prepago con un cdigo de seguridad. La tarjeta est ligada al telfono celular del cliente. Este puede recibir pagos en la cuenta o usar el telfono para abonar factu-ras. Tambin tiene acceso a su dinero en cualquier o cina de Telecomm Te-lgrafos o sucursal de Banorte o caje-ro automtico cuando sale del pueblo.

Este programa de billetera mvil,

llamado MiFon, se est expandiendo a otras partes de Mxico, incluyendo grandes ciudades con poblaciones sin acceso a servicios bancarios o esca-samente atendidas por estos. Master-Card dice que desde que se introdujo el sistema, el pueblo usa un 40 por ciento menos efectivo.

En Argentina, MasterCard y Movis-tar (Telefnica) ofrecen un servicio de billetera mvil llamado Wanda, que tambin est disponible en otros pa-ses latinoamericanos.

Muchos bancos, entre ellos Citi, trabajan con compaas de telecomu-nicaciones y empresas que procesan pagos mviles para ofrecer tarjetas de prepago y servicios nancieros mviles.

Trabajamos con socios para llegar a segmentos no bancarizados de la poblacin, dijo Jorge Rubio, director de micro nanzas de Citi para Latinoa-mrica. Tambin trabajamos con ins-tituciones de micro nanzas en el rea. Entienden mejor la situacin y ayudan a atraer millones de nuevos usuarios al sistema nanciero.

que se alan a socios, explica Neil St. Germain, subdirector general snior de Speer and Asso-ciates, una consultora del sector fi nanciero con sede en Estados Unidos.

Un acicate para llegar al mercado de los no bancarizados es el gobierno. Los gobiernos quieren incluir a la gente en el sistema fi nancie-ro, y otorgar tarjetas de efectivo para programas de asistencia en pases como Brasil, dice St. Germain.

Otro aliciente es la alta penetracin de los telfonos mviles en Latinoamrica que ofre-cen a las instituciones fi nancieras un vnculo con clientes potenciales, seal St. Germain. Segn cifras publicadas por Bradesco en 2011, Brasil, entonces con una poblacin 194 millones de habitantes, tena 224 millones de telfonos celulares.

Cmo podemos llegar a los prximos mil

millones de clientes en todo el mundo y a los prximos 10 millones de comerciantes?, se pregunta desde sus ofi cinas en Miami Jrgen Wassmann, responsable regional de pagos emergentes para Latinoamrica y el Caribe en MasterCard Worldwide.

Tradicionalmente, a travs de la base ur-bana, pero hay una oportunidad en Latinoa-mrica para asociarse con operadores de redes mviles y llegar a clientes con acceso limitado a los servicios bancarios mediante tarjetas de prepago o de dbito, afi rm. Los servicios fi nancieros mviles son una conexin impor-tante y pueden vincular ecosistemas fi nancieros emergentes que se estn desarrollando en la regin, sostuvo Rubio de Citi.

Conectar los puntos y darles precios co-rrectos a los sistemas y servicios conduce a un modelo de negocios rentable y sostenible.

La billetera mvil avanza en la regin


2011 2010 1 1 Banco do Brasil Brasil 523.099,4 7,4% 6.464,4 -8,0% 2 2 Banco Ita Unibanco Brasil 453.849,8 0,1% 7.794,3 -2,5 % 3 3 Bradesco Brasil 405.977,5 6,1% 5.879,2 -2,3% 4 4 Caixa Econmica Federal Brasil 271.997,9 13,1% 2.762,8 22,3% 5 5 Banco Santander Brasil 225.890,7 -2,8% 1.896,4 -18,2% 6 6 BBVA Bancomer Mxico 90.883,8 -3,7% 1.681,6 -7,9% 7 7 Banamex Mxico 80.316,4 -10,8% 687,3 -51,5% 8 8 HSBC Bank Brasil Brasil 77.002,8 5,1% 595,8 -8,3% 9 9 Banco Votorantim Brasil 59.944,9 -7,4% -107,2 -117,6%10 10 Santander Mxico 54.621,1 -0,9% 982,2 -5,8%11 11 Santander-Chile Chile 47.274,9 0,2% 843,8 -17,6%12 14 Banco Safra Brasil 46.309,3 5,2% 668,8 6,3%13 12 Banorte Mxico 45.266,2 0,6% 499,9 2,3%14 13 BTG Pactual Brasil 43.721,1 -1,1% 787,4 61,8%15 16 Banco de Chile Chile 41.692,5 6,9% 822,3 1,7%16 15 Banco del Estado de Chile Chile 40.038,4 -0,4% 192,7 10,9%17 18 HSBC Mxico 37.615,7 8,4% 66,1 95,0%18 17 Banco de la Nacin Argentina Argentina 36.568,6 2,0% 766,6 29,1%19 21 Bancolombia Colombia 32.009,1 25,9% 613,7 -0,3%20 20 Banco de Crdito e Inversiones Chile 31.024,4 9,8% 501,0 5,6%21 19 Citibank Brasil 30.774,1 -5,7% 989,4 282,4%22 22 Banco de Crdito del Per Per 25.474,5 6,6% 533,8 23,9%23 24 Banco de Bogot Colombia 22.270,5 14,1% 566,4 38,7%24 35 Banco de Venezuela Venezuela 20.578,0 67,0% 366,2 152,2%25 25 Banrisul Brasil 20.037,1 3,9% 482,1 8,4%26 23 Inbursa Mxico 18.715,5 -7,0% 274,2 -21,4%27 37 Banesco Venezuela 18.441,3 52,2% 318,1 171,7%28 30 Davivienda Colombia 18.110,7 22,8% 305,1 13,0%29 29 Corpbanca Chile 17.043,9 11,9% 232,1 -8,0%30 39 Banco Provincial Venezuela 16.545,6 47,5% 426,1 133,9%31 28 Bilbao Vizcaya Argentaria Chile 16.401,1 3,6% 142,7 38,3%32 59 JP Morgan Brasil 15.706,3 114,0% 58,9 -10,9%33 33 Banco Continental Per 15.673,0 16,5% 418,8 16,7%34 31 HSBC Bank Panam 15.667,7 6,8% 126,6 15,2%35 41 Banco Mercantil Venezuela 15.650,1 46,0% 317,4 48,6%36 73 Deutsche Bank Mxico 15.305,1 152,9% 11,6 -54,9%37 27 Scotiabank Mxico 14.207,9 -12,5% 205,2 -3,3%38 32 BNB Brasil 14.093,0 -1,3% 167,8 -10,8%39 26 Deutsche Bank Brasil 13.488,0 -27,5% 88,7 91,7%40 38 BBVA Colombia 13.436,3 16,4% 249,1 13,4%41 44 Bicentenario Venezuela 12.891,2 27,9% 35,4 70,4%42 34 Banco Volkswagen Brasil 12.657,8 1,9% 101,8 -38,2%43 43 Banco de la Repblica del Uruguay Uruguay 11.913,8 17,1% 231,2 60,0%44 40 Scotiabank Chile Chile 11.084,2 1,7% 135,8 -11,6%45 47 Scotiabank Per Per 11.067,1 13,1% 292,5 20,7%46 48 Banco de Occidente Colombia 10.784,4 17,5% 227,1 11,6%47 49 Banco Santander Ro Argentina 10.607,2 16,7% 388,2 -4,7%48 46 Banco de la Provincia de Buenos Aires Argentina 10.248,4 4,1% 138,8 1,2%49 55 Banco de Galicia y Buenos Aires Argentina 10.028,8 31,2% 256,3 114,7%50 50 Banco General Panam 9.492,6 12,7% 231,5 16,0%

Posicin Institucin Activos Ingresos Cambio % Ingresos Netos Cambio %

LOS 100 BANCOS MS GRANDES DE AMRICA LATINARanking por activos, en millones de US$, al 31 de diciembre de 2011.


2011 2010 51 42 Bicbanco Brasil 9.324,8 -9,1% 123,9 -40,8%52 51 BAC International Bank Panam 9.198,9 9,4% 215,9 42,7%53 62 BMG Brasil 9.164,4 33,5% 31,1 -14,4%54 56 Sidecredi Brasil 9.010,6 19,3% 28,8 45,1%55 58 BBVA Banco Francs Argentina 8.918,6 20,4% 232,8 -23,7%56 53 Banco Macro Argentina 8.861,9 13,2% 272,2 5,9%57 60 Ita Chile Chile 8.538,3 17,3% 102,8 1,8%58 54 Banagrario Colombia 8.409,0 9,8% 198,0 25,6%59 57 Banco de la Nacin Per 8.400,7 11,5% 180,5 32,8%60 75 Banco Occidental de Descuento Venezuela 8.003,3 34,4% 54,5 83,6%61 65 Security Chile 7.500,8 12,4% 67,2 -6,8%62 70 Bancolombia Panam 7.452,0 19,5% 202,1 59,1%63 61 Interbank Per 7.436,9 7,9% 200,6 13,2%64 67 Banco Popular Colombia 7.284,4 10,3% 188,7 2,5%65 64 Banco Nacional de Costa Rica Costa Rica 7.197,2 7,6% 50,5 -15,4%66 36 BNP Paribas Brasil 7.170,6 -41,5% 119,7 -6,9%67 52 Panamericano Brasil 7.075,1 -10,5% 35,7 144,6%68 71 Banco Nacional de Panam Panam 6.999,0 14,0% 107,1 4,5%69 45 ING Mxico 6.918,9 -30,1% 10,0 -83,7%70 63 Ixe Mxico 6.879,4 1,3% 11,7 945,2%71 90 Banco Colpatria Colombia 6.850,1 31,1% 157,6 62,0%72 77 Bice Chile 6.811,2 16,6% 81,0 -6,5%73 78 Banco del Pichincha Ecuador 6.757,5 17,2% 96,5 22,0%74 82 HSBC Bank Argentina 6.691,1 18,8% 98,7 27,5%75 84 Banco Societe Generale Brasil 6.636,9 22,7% -252,4 -9.016,5%76 68 Banco del Bajo Mxico 6.628,5 1,8% 61,4 -13,5%77 79 Banco de Costa Rica Costa Rica 6.586,9 14,4% 51,2 22,2%78 69 Bancoob Brasil 6.471,8 0,2% 20,6 10,3%79 88 Daycoval Brasil 6.453,1 20,3% 162,6 -1,4%80 89 Banco Industrial Guatemala 6.439,9 23,1% 94,1 19,3%81 96 A rme Mxico 6.377,3 35,1% 10,7 -41,5%82 92 Bladex Panam 6.353,7 26,0% 117,9 107,8%83 66 Banco Alfa Brasil 6.350,5 -4,3% 87,0 -9,0%84 72 Interacciones Mxico 6.222,7 1,7% 78,3 15,1%85 87 Banco de Reservas Rep. Dominicana 6.185,8 15,2% 70,2 -14,1%86 85 Banco Cruzeiro do Sul Brasil 6.112,8 9,8% 73,1 -19,6%87 --- Banco del Tesoro Venezuela 6.039,7 85,7% 118,5 401,8%88 83 Banco Pine Brasil 5.940,7 8,2% 86,1 21,3%89 91 Helm Bank Colombia 5.890,9 14,8% 66,7 6,0%90 74 Banco Fibra Brasil 5.872,9 -2,6% -44,7 -2.089,9%91 94 Radobank Brasil 5.858,9 18,5% 68,7 12.,%92 86 Banco Azteca Mxico 5.824,9 8,0% 80,8 60,7%93 81 BMB Brasil 5.609,8 -1,3% 42,8 -47,2%94 76 ABC Brasil Brasil 5.603,4 -4,9% 125,8 3,7%95 --- Mercedes Benz Brasil 5.459,6 28,8% 53,0 1,4%96 --- Banco Exterior Venezuela 5.420,0 54,2% 115,3 41,6%97 80 Banestes Brasil 5.395,3 -5,3% 47,6 -52,5%98 95 Banco Popular Dominicano Rep. Dominicana 5.322,2 11,2% 101,9 1,6%99 93 BASA Brasil 5.262,6 3,6% 41,9 -50,9%100 --- Banco del Caribe Venezuela 5.112,6 59,4% 92,3 43,7%

Posicin Institucin Activos Ingresos Cambio % Ingresos Netos Cambio %

Fuentes: Austin Asis, Autoridades bancarias de Argentina, Chile, Colombia, Costa Rica, Repblica Dominicana, Ecuador, El Salvador, Guatemala, Mxico, Panam, Per, Uruguay, Venezuela, LATIN TRADE.

LOS 100 BANCOS MS GRANDES DE AMRICA LATINA Ranking por activos, en millones de US$, al 31 de diciembre de 2011.


BANCOS: GANADORES Y PERDEDORES Ranking por activos en millones de US$, al 31 de diciembre de 2011.

Posicin Institucin Pas Cambio % Activos

2011 2010 36 73 Deutsche Bank Mxico 152,9 % 15.305,1 32 59 JP Morgan Brasil 114,0 % 15.706,3 87 --- Banco del Tesoro Venezuela 85,7 % 6.039,7 24 35 Banco de Venezuela Venezuela 67,0 % 20.578,0 100 --- Banco del Caribe Venezuela 59,4 % 5.112,6 96 --- Banco Exterior Venezuela 54,2 % 5.420,0 27 37 Banesco Venezuela 52,2 % 18.441,3 30 39 Banco Provincial Venezuela 47,5 % 16.545,6 35 41 Banco Mercantil Venezuela 46,0 % 15.650,1 81 96 A rme Mxico 35,1 % 6.377,3

Posicin Institucin Pas Cambio % Activos

2011 2010 70 63 Ixe Mxico 945,2 % 11,7 87 --- Banco del Tesoro Venezuela 401,8 % 118,5 21 19 Citibank Brasil 282,4 % 989,4 27 37 Banesco Venezuela 171,7 % 318,1 24 35 Banco de Venezuela Venezuela 152,2 % 366,2 67 52 Panamericano Brasil 144,6 % 35,7 30 39 Banco Provincial Venezuela 133,9 % 426,1 49 55 Banco de Galicia y Buenos Aires Argentina 114,7 % 256,3 82 92 Bladex Panam 107,8 % 117,9 17 18 HSBC Mxico 95,0 % 66,1

Posicin Institucin Pas Cambio % Activos 2011 2010 66 36 BNP Paribas Brasil -41,5 % 7.170,6 69 45 ING Mxico -30,1 % 6.918,9 39 26 Deutsche Bank Brasil -27,5 % 13.488,0 37 27 Scotiabank Mxico -12,5 % 14.207,9 7 7 Banamex Mxico -10,8 % 80.316,4 67 52 Panamericano Brasil -10,5 % 7.075,1 51 42 Bicbanco Brasil -9,1 % 9.324,8 9 9 Banco Votorantim Brasil -7,4 % 59.944,9 26 23 Inbursa Mxico -7,0 % 18.715,5 21 19 Citibank Brasil -5,7 % 30.774,1

Posicin Institucin Pas Cambio % Activos 2011 2010 75 84 Banco Societe Generale Brasil -9.016,5 % -252,4 90 74 Banco Fibra Brasil -2.089,9 % -44,7 9 9 Banco Votorantim Brasil -117,6 % -107,2 69 45 ING Mxico -83,7 % 10,0 36 73 Deutsche Bank Mxico -54,9 % 11,6 97 80 Banestes Brasil -52,5 % 47,6 7 7 Banamex Mxico -51,5 % 687,3 99 93 BASA Brasil -50

latin trade (edición español) - sep/oct 2012

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