las redes y su eficiencia colectiva en grupos de ... · 2 deseo de incrementar el desempeño global...
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LAS REDES Y SU EFICIENCIA COLECTIVA EN GRUPOS
DE PRODUCTORES CODEPENDIENTES DE SU MEDIO
AMBIENTE NATURAL.
MARIA DE JESUS OBESO
PONENCIA PROFESOR
INVESTIGADOR
UNIVERSIDAD DE
OCCIDENTE
(MEXICO)
LORENA GUADALUPE
CASTRO ALMEIDA.
PONENCIA PROFESOR
INVESTIGADOR
UNIVERSIDAD DE
OCCIDENTE
(MEXICO)
RUTH NORMA HAMASAKI
GALVEZ
PONENCIA PROFESOR
INVESTIGADOR
UNIVERSIDAD DE
OCCIDENTE
(MEXICO)
INTRODUCCIÓN.
Las operaciones de acercamiento entre las empresas y el
incremento de las prácticas externas a la organización han marcado
sobre todo a los años 80, éstas han tomado diferentes formas:
fusiones, adquisiciones, franquicias, acuerdos para la exportación,
licencias, sub-contratación, alianzas y empresas conjuntas, hasta
llegar a conformar agrupamientos o redes de empresas (Donada,
2005; Child, 2005). Tales practicas han constituido una respuesta
de la empresa, frente a la evolución de las condiciones
medioambientales; sea por continuar desarrollándose, sea para ser
más competitivos y enfrentar a las otras empresas, o aún porque la
naturaleza misma de la actividad es internacional, impulsado por el
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deseo de incrementar el desempeño global de las empresas (Bchini,
2005). No obstante, dentro de una economía mundializada, los
países y territorios no se benefician de las mismas ventajas
comparativas, se trata entonces, de reposicionar el tejido local
dentro de la competencia mundial; de hacer que el territorio
procure ventajas competitivas determinantes para sus empresas
(Mendez y Mercier, 2006).
Lo anterior condujo a que Dini y Stumpo (2004), indagaran acerca
de cómo impulsar la eficiencia colectiva entre grupos de pequeñas
y medianas empresas, considerando que éstas, por si solas, no
cuentan con los recursos suficientes para desarrollarse y poder
competir en el marcado mundial. Estos autores llegan a la
conclusión que el tamaño de las empresas no es tan importante
como las modalidades de cooperación y el aprovechamiento
intencionado de las economías externas que generan; confirmando
eso en diversos estudios sobre la asociación de pequeñas y
medianas empresas, las cuales ubicadas en un área geográfica
relativamente delimitada y dedicadas a la producción del mismo
tipo de bienes o servicios, logran desarrollos importantes (Bianchi
y Miller, 1999; Dini y Stumpo, 2004) .
Las formas de organización y modalidades de asociación que
adoptan las empresas son definitivas en la generación de economías
y deseconomías externas, las cuales pueden ser aprovechadas o
solventadas a través de acciones conjuntas buscadas de manera
intencional por los actores participantes (Stumpo, 2004), a partir de
un proceso de aprendizaje y experimentación colectiva para la
solución ó resolución de problemas de coordinación que encuentran
los miembros de un grupo social dentro de sus actividades diversas
(Bevort, 2006; Ostrom, 1998). Se ha argumentado que las redes
inter organizacionales, tienen un rol importante sobre el potencial
de aprendizaje de las empresas (Forgues, Fréchet, et Josserand,
2006); explicando con ello, parte de su viabilidad y contribución a
su desarrollo, y por consiguiente al desarrollo durable de una zona
o territorio.
La presente comunicación se ha dividido en cuatro secciones, la
primera contiene un breve repaso teórico sobre el concepto de redes
organizacionales; se fundamenta la base de las actividades de
interdependencia en ellas y el logro de eficiencia colectiva. En la
segunda sección, se plantea un modelo de cooperación conjunta, el
cual enfatiza en el marco cognitivo del actor y las formas de
gobierno que han favorecido a la acción conjunta y por
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consiguiente al desarrollo de competencias inter organizacionales.
En la tercera sección se presentan hallazgos relevantes de una red
de productores acuícolas en Sinaloa México; se muestra cómo los
actores de la red, han logrado resultados favorables de la acción
conjunta, gracias a la construcción de condiciones, que tienen como
base, elementos fundamentales tales como la confianza, la
reciprocidad y la reputación. Condiciones que les ha permitido
desarrollar competencias en la red, a partir de compartir
aprendizajes, información, experiencia, e ir adaptando sus formas
de trabajo y de gobierno inter organizacional para el logro de
eficiencia colectiva. En la cuarta sección y última, se presentan las
conclusiones del trabajo y sus implicaciones.
LAS REDES ORGANIZACIONALES, SUS
INTERDEPENDENCIAS Y LA EFICIENCIA COLECTIVA.
Desde finales de los 80´s, los observadores de las organizaciones
han notado que se incrementa una nueva forma: la organización en
red; donde la acción colectiva está presente de manera permanente.
A esta forma interorganizacional en “red”, se le describe como
una red compleja de relaciones, en la cual distintas organizaciones
son agrupadas: proveedores, clientes, así como competidores
(Baker and Faulkner, 2005; Hatch , 1997). En esta idea de red, el
medio ambiente y la organización pueden entonces concebirse
como dos elementos que se entreveran, cuando tradicionalmente, el
medio ambiente había marcado las fronteras de la organización;
ahora se acepta que el medio ambiente reúne, bajo una
denominación vaga, una multitud de organizaciones, que se
plantean nuevas cuestiones y que inducen a una evolución gradual
ó cambio progresivo, enfocando su atención hacia el nivel
interorganizacional (Forgues, Fréchet, y Josserand, 2006).
Las organizaciones se insertan dentro de las redes, pero siguen
conservando sus objetivos propios; existe entonces dentro de toda
relación inter organizacional, fuerzas que incitan a la vez, a la
cooperación y a la competencia (Forgues, Fréchet, y Josserand,
2006). Una de las justificaciones clásicas de la existencia del
intercambio de relaciones inter organizacionales, es la obtención de
recursos (Raider y Krackhardt, 2005; Jones, 2008; Hakansson y
Johansson, 1998; Child, 2005). Las empresas se enlazan, cooperan,
contratan con otras organizaciones para obtener los recursos que
ellos no poseen y que no podrían obtener. La complementariedad
es entonces un motor de cooperación interorganizacional, que
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genera mejores resultados que una simple suma de recursos, que no
tienen ese carácter complementario (Forgues, Fréchet, y Josserand,
2006).
El intercambio de relaciones entre organizaciones supone tiempo.
La relación puede ser vista como un conjunto de más o menos
reglas implícitas, las cuales son relacionadas para el intercambio,
en el mismo sentido que el lenguaje es relacionado a la
comunicación. Las reglas son formadas, reforzadas y modificadas
a través de los intercambios, al mismo tiempo que ellas constituyen
el marco de trabajo de los intercambios subsecuentes (Phillips,
Lawrence and Hardy, 2000).
Estas reglas están muy relacionadas al modelo de estructuración de
la actividad cognitiva del actor. Una suposición básica del modelo
de red organizacional, es que esas reglas implican una orientación
mutua entre los actores. La visión entre ellos como contrapartes
específicos: el tener algún conocimiento de ellos mismos, el tener
alguna confianza entre ellos mismos y el estar conscientes de
compartir sus intereses (Child and Faulkner, 1998).
Por ello es que se privilegia en este trabajo al marco cognitivo del
actor de la red, por considerar que las actividades de
interdependencias de las redes, son basadas sobre los modelos
cognitivos de los actores (Hakansson and Johanson, 1998; Zerdani,
2010 citando a Charreau, 1997). Estos basan su acción sobre sus
percepciones de la red y su habilidad para involucrar a otros actores
realizando estructuras de red en lugar de cualquier otra condición
estructural externa. Algunas veces las percepciones de la red
pueden reemplazar las percepciones recibidas por el mercado o las
jerarquías, y pueden los actores ser capaces de cambiar la
estructura de gobierno en el campo y que el gobierno de la red gane
en viabilidad (Hákansson y Johanson, 1998). En tales procesos la
imitación puede ser un importante elemento (Zerdani 2010 citando
a Meyer y Rowan, 1977, Dimaggio y Powell, 1983 y Caroll y
Hannan, 1992).
El conocimiento limitado de los actores implica que no solo sus
pretensiones pueden cambiar, sino también sus fines. Los
intercambios implican algún tipo de comunión, de unión; en donde
los actores involucrados dan y reciben de cada uno de ellos. Así,
debido a las características básicas de los actores, los intercambios
no tienen solo una dimensión económica sino también dimensiones
de conocimiento y valor (Hákansson y Johanson, 1998).
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En resumen, en una red de productores industriales, hay actividades
interdependientes desempeñadas, basadas sobre el uso de una cierta
constelación de recursos. La red en sí misma, así como las
conexiones entre actividades y recursos son interpretadas en
diferentes sentidos por diferentes actores debido a las diferencias
en conocimiento o intenciones; la red cambia continuamente
debido a aprendizajes, cambios en recursos o en las intenciones de
los actores.
EFICIENCIA COLECTIVA: EXTERNALIDADES Y
ACCION CONJUNTA.
Desde la segunda mitad de los noventa un grupo de autores ha
destacado la relevancia de la eficiencia colectiva, especialmente en
los grupos de pequeñas y medianas empresas (Dussel, 2003).
Schmitz (1997) uno de los impulsores originales de la idea, señala
que en diversas investigaciones en materia de clusters industriales,
tanto en países desarrollados como en vías de serlo, confirma la
importancia de las economías externas, es decir los efectos
logrados pero no buscados. Subraya Schmitz, que la acción
conjunta es el segundo factor crítico para explicar crecimiento y
competitividad. Los dos factores: economías externas y acción
conjunta conforman el concepto de eficiencia colectiva, la cual se
define como: la ventaja competitiva derivada de economías locales
externas y de la acción conjunta (p. 3). Adicionalmente Schmitz
subraya que si bien las economías locales externas pueden ser
incidentales, la acción conjunta debe ser conscientemente buscada
y que en los clúster ó redes de organizaciones, la combinación de
las dos es variable con el tiempo (1997:14).
Para cubrir el objetivo del presente trabajo, se está considerando
además, lo que Schmitz (1997:15) ha denominado deseconomías
externas, que incluye al medioambiente; a ambos conceptos
(economías y deseconomías externas) en lo sucesivo, se le
denominará externalidades.
No hay una receta para manejar, o administrar, o medir el
desempeño de la cooperación ó acciones de colaboración en un
medio ambiente complejo de multi-empresas; la principal dificultad
para definir como medir si una red es eficiente o no, depende de ese
comportamiento cooperativo y competitivo, que coexisten en una
dinámica de equilibrio. En tal situación, la atención de expertos
viene de diferentes campos científicos, debido a que el grupo de
empresas industriales, no es solo un fenómeno económico,
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productivo y organizacional, sino que es también afectado por
factores, sociales, históricos, culturales (Bchini, 2005; Meshi,
2006) y medioambientales. Los enfoques son diversos, pero para
efectos de la presente propuesta se ha retomado la propuesta de
Schimtz para analizar la eficiencia del grupo de productores de la
red acuícola estudiada, lo que se puede resumir en las siguientes
aportaciones:
Externalidades (economías y des economías externas):
Efectos logrados y no intencionalmente buscados, como
resultado de la acción de las empresas: oferta de materias
primas, mercado de trabajo especializado, mercado de
maquinaria, disponibilidad de servicios especializados,
generación de información, aprendizajes, conocimiento,
problemas medioambientales, entre otros.
Acciones conjuntas: Actividades que realizan de manera
conjunta las organizaciones, o recursos que comparten de
manera intencionada para aprovechar o resolver alguna
externalidad producida, cuyo resultado les pueda permitir
incrementar competitividad y desarrollo.
MODELO DE COOPERACION Y FORMAS DE
GOBIERNO.
Todo empieza en la individualidad y su proceso cognitivo a través
de la evolución del cual, logra darse cuenta que requiere de la
acción colectiva para dar respuestas adecuadas a la amenazas del
entorno. Esta es la primera competencia ganada por el individuo:
La Conciencia de la Colectividad, si no logra ésta, solo podrá
aprovechar las Externalidades que están allí de manera pasiva. Esto
está fuertemente apoyado en la teoría de Hakansson &Johanson
(1998), que ubica el papel de los actores como algo central en su
teoría y necesariamente al ponerlo en papel central pone también en
papel central su psicología.
Esta nueva competencia, ganada por los actores (La Conciencia de
la Colectividad), le permite poderse ver, dentro del grupo de
interacciones, entre los elementos de la red. Sin esta capacidad el
actor no puede:
Ver la colectividad ( si no la ve, no puede interactuar
con ella)
Ver el impacto del entorno sobre ella (lo que me sucede
a mi le sucede también a otros)
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Generar el impulso inicial hacia la Concertación y la
Acción Colectiva.
Este impulso inicial hacia la Concertación y la Acción Colectiva,
tiene su mejor expresión según la teoría de H&J en “actores y sus
intercambios de relaciones sociales”, que modifican las condiciones
medioambientales a través de la Red Social . Concentrándose en la
Colectividad, es donde se dan las asignaciones de Acciones y
Recursos por parte de los Actores. Esta asignación solo será
prospera, en la medida que de evidencia de resultados positivos en
este esfuerzo de Colectividad (Bevort, 2006: Ostrom, 1998). Estos
resultados se perciben como positivos, en la medida en que la
colectividad aprende nuevas competencias para renovar, aumentar
y adaptar sus capacidades estratégicas (Mendez y Mercier, 2006).
Estas soluciones no siempre están a la mano, sino que se
encuentran dentro de la Memoria Transaccional, y es solo a través
del intercambio de relaciones que puede salir a la luz. Memoria
transaccional, se define como un saber específico que permite a un
grupo de individuos tomar o sacar ventaja de su sinergia potencial
(Michaux, 2005). Michaux argumenta que es un tipo de saber que
permite a los individuos localizar el conocimiento que no poseen
pero que saben que existe. Ese tipo de saber se adquiere
colectivamente y progresivamente a través de situaciones donde los
miembros del grupo aprenden los unos de los otros.
Este ciclo positivo genera mayor confianza, y por lo tanto mayor
animo de participar en la acción conjunta (Ostrom, 1998); lo cual
retroalimenta nuevamente a la individualidad, la cual a fin de
cuentas es la responsable de seguir asignando o no Recursos y
Acciones, cerrando otro ciclo positivo de confianza en la acción
colectiva, pero ahora desde el punto de vista de la Individualidad. A
continuación se presenta el modelo conceptual completo, bajo el
cual se analizaron las interacciones entre individualidad y
colectividad.
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Figura. 1 Modelo Conceptual de interrelación: Entre Individualidad
y Colectividad
FUENTE: Obeso (2007:107)
Formas de Organización y de Gobierno.
La red organizacional es considerada como una forma de gobierno
de relaciones interorganizacionales, en la cual se administran y
controlan las acciones colectivas. La red y su forma de gobierno,
asegura la tarea entre los colaboradores, las cuales pueden ir desde
la eficiencia de los procesos de negociación, coordinación,
cooperación, hasta la resolución de conflictos (Zerdani, 2010,
citando a Provan y Kenis, 2008).
Autores como Hákansson y Johanson (1998), caracterizan a las
redes como fuerzas internas y externas que determinan su acción:
1. Las redes consisten en diferentes actores con diferentes intereses
y diferentes visiones; y las diferencias se dan a partir de los
diversos antecedentes e historia de los actores, en su posición, en su
conocimiento y en sus ambiciones. 2. En la red, los actores son
enlazados a otros actores específicos a través de un intercambio de
relaciones, lo que significa que cada uno de ellos es influenciado
directamente por algunas contrapartes específicas; por ejemplo:
fuerzas externas influyendo: medio ambiente general: cultura,
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profesión ó fuerza del mercado. Los autores toman las dos
características anteriores como un punto de inicio para una
tipología de redes en función a su tipo de estructura de gobierno
(jerarquías, mercados, cultura, profesión).
Las fuerzas internas que conducen al actor individual de la red
fueron caracterizadas por el concepto interés. Los actores suponen
que persiguen sus propios intereses cuando actúan. Diferentes
actores tienen diferentes intereses y el interés varía dependiendo de
las situaciones. Alternativamente, los actores pueden estar
asumiendo actuar sobre las bases de normas. Como normas, están
más fuertemente enlazados al comportamiento que está implicado
una cierta estandarización. Las normas pueden estar prescritas por
alguna autoridad o estar acordadas por los diferentes actores. La
principal diferencia entre la acción que mueve por interés o por
norma, es que las normas implican una cierta acción y son mas
compartidas por los actores, dándoles a ellos una dirección estable
y común (Hákansson y Johanson, 1998). Combinando las dos
fuentes: externas e internas se obtiene una clasificación de
conjuntos de organizaciones según su estructura de gobierno, como
se muestra en la Figura 2.
Figura. 2 Formas de gobierno Interorganizacionales
Fuente: Hákansson y Johanson (1998:56).
Hákansson y Johanson consideran que ninguna de las formas o
modos de gobierno presentados por ellos, son encontrados en forma
pura.
HALLAZGOS EN LA RED CAMARONICOLA.
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Se estudia a una red de productores acuícolas en Ahome, Sinaloa,
México, en su mayoría, pequeños y medianos productores (13
empresas de 59), quienes producen alrededor del 35% del total de
la región. La estrategia utilizada fue el estudio de caso, cuya
recolección de datos fue extensiva sobre diferentes fuentes de
información, considerando significativamente al contexto
(Creswell, 1998); el instrumento más valioso que se utilizó, fue la
entrevista cualitativa semiestructurada, considerando que es un
instrumento eficaz para reunir información sobre la estructura y
funcionamiento de un grupo de personas. Poupart J. (1997)
El grupo de productores ha configurado una red de miembros
iguales, de acuerdo a la definición que da Child and Faulkner
(1998:124). Ésta es nombrada así, porque ninguno de los miembros
de la red, ha controlado las actividades de la red en su totalidad, ni
en parte; sin embargo, esto no implica que todos los miembros
tengan igual poder. El liderazgo en la red se puede mover en
función a la posición dominante en que se encuentre cada uno de
los actores, dependiente de las situaciones propias de la red.
Figura. 3 Modelo conceptual de la red de camaronicultura en
Sinaloa
Fuente: Obeso (2007:285)
Una característica importante de la red bajo estudio, es la forma en
que el grupo apoya las decisiones tomadas por éste, aún siendo
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tomadas de manera informal. Esto solo es explicable por las
repetidas decisiones acertadas que se han tomado por lo líderes,
que cuentan con el conocimiento técnico requerido para lograr una
correcta operatividad en sus organizaciones y por consiguiente en
el sector. Por la forma en que nace la industria de acuicultura del
camarón, a partir de apoyar a las comunidades marginadas con una
posibilidad de desarrollo económico, y a la vez abastecer un
mercado desatendido de producción camaronera, es natural que la
Red Social tome mucha fuerza sobre la Red de Producción, al ver a
ésta como una fuente de sobrevivencia a las necesidades de la
comunidad y no tanto a las necesidades de negocio de la empresa.
Relevante del modelo conceptual de la red, resulta la zona de
relación entre los mismos productores y la ausencia de un mapeo
de “competidores”, ya que estos pese a serlo, no se ven como tales,
sino que se conceptualizan como colaboradores que hacen frente a
las externalidades provenientes principalmente del medioambiente
(contingencias sanitarias: enfermedades en el camarón) y de
competidores externos a la red. Se puede decir en términos
generales, que en el plano horizontal, las relaciones inter
productores es de alta fuerza y solides, y que las relaciones e
integraciones en el plano vertical han ido de satisfactorias a muy
satisfactorias a nivel de los proveedores, y existe como área de
riesgo la falta de vínculos sólidos hacia los comercializadores, o
incluso a la industrialización, con el fin de disminuir la
incertidumbre de colocación del producto o bien, agregarle valor al
camarón.
Otra zona de interés en el mapeo, es la zona en donde Proveedores
y Productores se ven como una unidad que enfrenta un riesgo de
negocio, buscando la complementariedad en cada uno de ellos, los
proveedores aportando las larvas y en algunos casos los alimentos y
corriendo el riesgo de manera compartida, para el bien de ambos.
Se mapea una parte del sistema de proveedores fuera de esta zona
solo para representar que no todos los proveedores comparten este
riesgo, pero si aportan a la relación, compartiendo experiencias de
aprendizajes, desarrollo y vigilancia de procesos productivos, así
como experimentaciones en campo, con un nivel de detalle que los
productores por si solos no pudieran realizar y que los proveedores
por si solos no tuvieran el campo apropiado en donde hacer estos
desarrollos tecnológicos.
La legitimidad del Liderazgo de los Actores de la red se sustenta en
buena medida, en la legitimidad que le da la red social a la que
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pertenece, aunado esto, a la legitimidad que deriva del manejo del
negocio y que contribuye a la eficiencia de las organizaciones. Por
lo que las fuerzas impulsoras del Liderazgo en la red, provienen del
entretejido social y de los resultados operativos de la Empresa,
dándoles ventajas sobre competidores menos eficientes (Meyer and
Rowan, 1999). Sobresalen la gran cantidad de relaciones basadas
en la confianza, por encima de aquellas basadas en la formalidad.
No obstante, se ha identificado una debilidad importante en la
energía empresarial, por estar mayormente concentrados en la
operatividad que en la visión estratégica del negocio.
Como un referente importante en la formación de la red estudiada,
ha sido la existencia de un proceso continuo en sus prácticas de
prueba y error, lo que les ha permitido lograr rendimientos
sustanciales (Ostrom, 1998). Estos procesos han cultivado la
confianza, gracias al reconocimiento e inter reconocimiento entre
los actores: la precisión de la información que han compartido, la
disposición a la colaboración, el ser justos y equitativos, el
reconocimiento a la experiencia de cada miembro y la aceptación
de sus limitaciones, el mantener su palabra: hacer pactos de
caballeros, en palabras de los actores (Levin, 2007). Todos estos
elementos han favorecido a la cooperación y la acción colectiva en
la red.
Elementos impulsores de Competencias en la red
A partir del análisis de las empresas representativas de la red
estudiadas, se llegó a concluir que existen para el análisis tres
elementos impulsores de competencias: Cooperación/acción
conjunta, Adaptación de los subsistemas y Respuesta a amenazas
externas (figura 4).
Cooperación / Acción Conjunta. Es una competencia desarrollada
desde el sistema social y que responde a la realidad cultural de la
comunidad en donde relaciones de cooperación y apoyo son
requeridas en el día a día de la interacción social, más aun que estas
comunidades son de bajos recursos económicos y el apoyo social,
económico y material entre los miembros es realidad diaria. Se
fomenta la acción conjunta como un valor de solidaridad producto
de la reciprocidad con los iguales a partir de la reputación ganada,
producto también de una interacción constante entre los actores;
ésto facilita para el caso estudiado, la generación de toda la cadena
de Concertación y Acción Colectiva.
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Figura. 4 Elementos impulsores de competencias red camaronícola
Fuente: Obeso (2007:298)
Adaptación de los subsistemas. Los diferentes actores del sistema,
tienden a complementarse mutuamente en los intereses de sus
contrapartes y entender mejor sus posiciones: productores -
productores, proveedores - productores, y comunidad donde se
desarrollan. En los extremos de las relaciones entre los actores, que
llevan desde su origen en la comunidad, hasta la operatividad y la
satisfacción de necesidades de mercado, se encuentran los
motivadores claves que impulsan a las individualidades y se
capitalizan sobre las colectividades respectivas: Los motivadores
Sociales Puros, y Los motivadores de Mercado Puro.
Figura. 5. Desarrollo de competencias de complementariedad
FUENTE: Obeso (2007:294)
En la red bajo estudio se ha identificado como estos extremos
tienden a complementarse, de tal forma que los actores tienden a
desarrollar capacidades, moviéndose su aprendizaje, hacia el otro
extremo que los complementa. La comunidad se ha movido hacia
entender mejor el papel económico de la red, y los agentes
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económicos vinculados a la red se han movido a entender mejor la
importancia de la implicación social de la red. Los proveedores y
los productores se dan cuenta, que deben aproximarse mutuamente
a los intereses de sus contrapartes, para poder hacer que en
conjunto, la red prospere.
Respuesta a amenazas externas. Es el grupo de competencias con
carácter más de manejo operativo y de negocio, que hacen que los
líderes puedan responder a las amenazas constantes sobre la
empresa, o sobre la red completa. Amenazas constantes como la
competencia externa y los problemas sanitarios que ocasionan un
problema medioambiental. Lo relevante de este grupo de
competencias es que se generan a partir de que los actores
evolucionan su modelo cognitivo y logran percibir estas amenazas.
Cconcretamente, la mejor desarrollada de estas capacidades es la
respuesta a contingencias sanitarias y la mejora de la productividad.
El conocimiento que generan pasa a ser propiedad de la
Organización o de la Red, y es la forma orgánica en que ésta
responde a las amenazas. Si bien se ha expresado que el impulso
inicial proviene de los actores de la red, ésta genera un círculo
virtuoso, motivando a los actores a generar más acciones colectivas
que impactan en el aprendizaje de ellos y de la organización,
modificando las condiciones ambientales y generando nuevas
competencias, que a su vez se traducen en nuevas fuentes de
eficiencia colectiva
Se puede resumir en cinco etapas, los aprendizajes y generación de
competencias significativas identificadas en la investigación, que
los actores de la red han desarrollado ante las externalidades
presentadas: Conocimiento del negocio, Mejoramiento de la
operación, Mejoramiento genético, Conocimiento del mercado y
por último, la etapa en la que se encuentran actualmente,
Implementación, aprendizaje y dominio de nueva tecnología para
incremento de productividad y disminución de impacto
medioambiental.
Aprendizaje Organizacional y Adaptación de las Formas de
organización y de gobierno (Balance entre beneficio social,
beneficio de mercado y beneficio medioambiental).
Teoría importante de Hákansson y Johanson (1998), es que los
actores tienen limitado el conocimiento, esto implica que no solo
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sus pretensiones pueden cambiar, sino también sus fines. La red
cambia continuamente debido a aprendizajes. Lo interesante del
proceso de evolución de la red bajo estudio, es que en diferentes
etapas de su evolución, actores diferentes han desempeñado papel
titular, en que los obstáculos presentados a este sector puedan ser
salvados y la actividad industrial continúe. Esta titularidad ha ido
variando dependiendo de la etapa de madurez en que se ubique a la
red, ya que las amenazas que han enfrentado, derivan de soluciones
que algunos actores tienen por necesidad directa de su rol dentro de
la red.
El desarrollo de las capacidades y aprendizajes, hasta ser
capitalizados en eficiencia colectiva es claro, cuando se hace
referencia a los tangibles logrados. Sin embargo, una derrama de
este aprendizaje solo se visualiza, al poner al observador por
encima del contexto, y empatar todo este movimiento de
aprendizajes, con los movimientos que van teniendo las formas de
interacción interorganizacional.
Las empresas representativas de la red estudiadas, permitieron
definir claramente, las formas de gobierno utilizadas. La red ha
encontrado la forma de gobierno que maximiza la eficiencia actual,
en base a las relaciones desarrolladas y a la evolución del modelo
cognitivo de los actores; en este caso básicamente la de productores
productores y la de productores proveedores:
a. Los proveedores y algunos líderes, situados en el cuadrante
de Red, se han movilizado hacia el entendimiento cultural
de la comunidad, apoyada en normas y con relaciones
generales, que sitúan su forma de gobierno en el cuadrante
de Cultura o Profesión.
b. La comunidad, la fuerza laboral y los promotores iniciales
de la actividad (biólogos) aprenden del entendimiento del
negocio y del mercado movilizándose del cuadrante de
Cultura o Profesión hacia el cuadrante de Red, por
considerar que a pesar de la variedad de actores tienen
intereses comunes y que gracias a las normas aprendidas en
su medio social y las reglas desarrolladas por los
entendimientos compartidos a través del tiempo han podido
incrementar sus beneficios a largo plazo.
Figura. 6. Modelo unificado forma de gobierno y flujo del
aprendizaje
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FUENTE: Obeso (2007:305)
La red de productores acuícolas, encuentra su mejor estabilidad en
una combinación de cuadrantes, lo cual por una movilidad de las
percepciones de los actores hace que la zona de gobierno definida
sea un hibrido entre Red y Cultura o Profesión.
CONCLUSIONES. Las formas de organización y modalidades de asociación que
adoptan las organizaciones, son definitivas para la obtención de
eficiencia colectiva. Dentro de esas formas de cooperación inter
organizacional que emergen, están las redes de pequeñas y
medianas organizaciones, cuya acción conjunta para el logro de
eficiencia colectiva no es automática, en su base está todo un
proceso de aprendizaje y experimentación conjunta para la solución
o resolución de los problemas de coordinación que encuentran los
miembros de una red en el desarrollo de sus actividades.
Estos procesos de intercambio entre los diferentes actores de la red,
producen un conjunto de normas y reglas implícitas, las cuales son
institucionalizadas y relacionadas para el intercambio subsecuente
entre los miembros. El ambiente institucional es considerado
entonces, uno de los aspectos importantes que incita a la
cooperación para el logro de eficiencia colectiva en los sistemas
productivos locales (Dois Reis Botello y García, 2004). En la red
estudiada, Las normas y reglas que se han desarrollado han
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favorecido a la confianza y la solidaridad entre los miembros de la
red, la cual se ha consolidado gracias a la reciprocidad que existe
entre los actores y la reputación lograda en los juegos repetitivos de
la acción colectiva. Se puede decir entonces que se está ante una
red de relaciones durables (Bourdieu, 2006; Ponthieux, 2006;
Sirven, 2006).
El territorio toma fuerza en este análisis, por las ventajas que
conlleva la proximidad y la capacidad de construir relaciones de
intercambio cara a cara, la herencia cultural, la apropiación del
espacio y la identidad del grupo de productores colaborando. En la
red estudiada, la fuerza de la cultura, la profesión y la identidad
entre los miembros, influye como fuerza importante en la forma de
organización y de gobierno adoptada, elementos importantes que
han favorecido en la adaptación y transformación de la red.
No obstante lo anterior, una de las debilidades principales de la red
en estudio, es su alta codependencia de otras organizaciones
acuícolas no pertenecientes a la red estudiada, mas si a la región,
con las cuales comparten uno de sus principales insumos y recurso
natural “el agua marina”; el cual es el insumo mas importante en el
proceso productivo de este tipo de organizaciones; de no tratarse
adecuadamente este recurso por la colectividad, y desecharlo sin
ninguna obligación para quien lo disfruta, puede ocasionar
trastornos de sanidad al mismo sistema productivo, e incluso,
causarle problemas a otros sistemas productivos, cuyos costos son
o serán soportados por la colectividad y no por quien usa el recurso
(Gendron, 2007:14).
Está claro que el desarrollo de este tipo de organizaciones y la
explotación con poca visión en la conservación de estos recursos,
no es sustentable; si se piensa en un beneficio a corto plazo. El
incrementar la posibilidad de la acción colectiva en sistemas que
comparten recursos naturales, puede influir favorablemente para
que se pase de un sistema productivo local con eficiencia
colectiva, a una comunidad productiva institucional local, con
capacidad para ampliar el horizonte de acción colectiva de manera
sustentable (Bercovich, 2004).
Es necesario incrementar el número de investigaciones empíricas
en estos campos organizacionales, y tratar de identificar y
profundizar en elementos que inciden en la acción colectiva de las
mismas, donde el comportamiento humano es fundamental para el
cuidado de los recursos naturales de los ecosistemas y la
perennidad de las organizaciones. Y continúo con la interrogante
18
¿Cuáles serán los elementos claves que impulsen a los individuos
tomadores de decisiones en las organizaciones, a la acción
colectiva; especialmente a aquellas organizaciones que son
codependientes en el uso y administración de los recursos
naturales?
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