las nuevas presiones de mercado impulsarán la externalización

Contribuyendo diariamente al éxito de los líderes

9 de octubre de 2008

Las nuevas presiones de mercado impulsarán la externalización de los servicios de TI de próxima generación Autor: Paul Roehrig, Ph.D.para profesionales de gestión de contratación y ventas

© 2008, Forrester Research, Inc. Todos los derechos reservados. Forrester, Forrester Wave, RoleView, Technographics, TechRadar y Total Economic Impact son marcas de Forrester Research, Inc. Todas las demás marcas son propiedad de sus respectivas compañías. Los clientes de Forrester pueden hacer una copia o una diapositiva (con la debida atribución) de cada imagen incluida en el presente documento. Está terminantemente prohibida cualquier otra reproducción. Para mayor información sobre derechos de reproducción y uso, visite www.forrester.com. La información se basa en los mejores recursos disponibles. Las opiniones reflejan el criterio del momento y están sujetas a ser cambiadas. Para adquirir ejemplares reimpresos de este documento, sírvase enviar un correo electrónico a [email protected].

Para profesionales de gestión de contratación y ventas

ResumenDentro de un contexto marcado por la crisis económica, guerras, shocks de precios, desastres naturales y turbulencia política, las decisiones relativas a los servicios de TI para las empresas globales se están volviendo cada vez más complicadas. Ya se opine que se avecina el Apocalipsis o que simplemente estamos atravesando dificultades temporales, la actual turbulencia económica puede paralizar la planificación empresarial. La informática está tan expuesta a esto como cualquier otra función empresarial, pero la realidad es que los negocios deben continuar. La entrega de servicios de TI es una capacidad fundacional indispensable para nuestro mundo moderno, y las mejoras de eficiencia impulsadas por la tecnología son vitales para el éxito empresarial. Desafortunadamente, muchas empresas compran y gestionan los servicios de TI de forma ineficiente, basando sus decisiones en suposiciones inválidas que ignoran los cambios y desafíos en el mercado. Los ejecutivos inteligentes utilizan los servicios de TI no sólo para administrar las “tuberías” tecnológicas, sino también para afectar profundamente el rendimiento empresarial. Los grupos de contratación deben ayudar a quienes toman decisiones dentro de la empresa a alinear el arquetipo de gestión de TI con el acuerdo de externalización, mediante la identificación de proveedores que prosperen dentro del nuevo contexto del negocio de externalización y la unión de las metas de TI con los resultados empresariales centrales.

ínDICeLas dificultades del actual ambiente económico obligarán a las empresas a enfrentar la realidad informática

La actual situación de la externalización empresarial: por favor abróchense los cinturones

Gestión saludable de proveedores: ¿es usted un domador de leones o un director de orquesta?

Las realidades del mercado crean un panorama de proveedores de servicios dividido entre un viejo mundo y un nuevo mundo

el enfoque en bits y bytes cede terreno al énfasis en el valor comercial

ReComenDACIonesAproveche las oportunidades de servicio para impulsar su negocio

noTAs y ReCuRsosel presente informe se basa en una síntesis de hallazgos de múltiples iniciativas de análisis y sesiones de asesoramiento de Forrester con profesionales empresariales y de TI que actualmente enfrentan decisiones difíciles en la actual incertidumbre económica.

Documentos de análisis relacionados“Global IT outsourcers And Top-Tier Telcos Partner For Converged service Delivery” (externalizadores globales de TI y empresas de telecomunicaciones de primera se asocian para prestar servicios convergentes)16 de mayo de 2008

“HP Acquires eDs To Focus on enterprise IT services” (HP adquiere eDs para enfocarse en los servicios de TI empresariales)13 de mayo de 2008

“The Three Archetypes of IT Vendors” (Los tres arquetipos de los proveedores de TI)25 de abril de 2008

9 de octubre de 2008

Las nuevas presiones de mercado impulsarán la externalización de los servicios de TI de próxima generación Los aficionados en la gestión de TI están desperdiciando los recursos empresariales Autor: Paul Roehrig, Ph.D.con Andrew Parker y Antonin shanahan

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© 2008, Forrester Research, Inc. se prohíbe su reproducción9 de octubre de 2008

Las nuevas presiones de mercado impulsarán la externalización de los servicios de TI de próxima generación Para profesionales de gestión de contratación y ventas

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LAs DificuLtADes DeL ActuAL Ambiente económico obLigARán A LAs emPResAs A enfRentAR LA ReALiDAD infoRmáticA

La publicidad, incluso exagerada, sobre la evolución de los servicios de TI y la externalización, puede parecer a primera vista generada por sus principales beneficiarios, siendo los principales candidatos los proveedores de servicios y los analistas de la industria. Pero los servicios de TI no ofrecen simplemente un nuevo modo de manejar las “tuberías” tecnológicas. Por el contrario, prometen nuevos modos de afectar profundamente el modo en que los clientes de servicios operan sus negocios. Desde finales de los años 90, el trabajo apoyado por la tecnología se ha convertido en un elemento consustancial del comercio mundial. Al tratar de adaptarse a este fenómeno, demasiadas empresas se han convertido en aficionados informáticos con vastos capitales y hordas de personas dedicadas al trabajo informático que no logran generar valor, cumplir misiones ni diferenciar marcas. Mantenerse en el negocio de transacciones informáticas de poco valor sin una razón válida es quizás el desperdicio más grande de tiempo y recursos desde la invención del solitario.1

Por supuesto, no todas las empresas mantienen sus servicios de TI puertas adentro. Muchas empresas grandes delegan sus tareas todo el tiempo mediante la tercerización de trabajos de poco valor y no diferenciados al personal de agencias externas; muchas empresas externalizan mediante el traslado total de la responsabilidad por entregar un proceso empresarial o sus servicios de TI a una entidad externa. Los ejecutivos encargados de los servicios informáticos toman decisiones a diario sobre cuántos procesos de TI (de haberlos) deben ser delegados a proveedores de servicios. Sin embargo, a medida que la externalización empresarial madura y el mercado en general exhibe mayores niveles de variabilidad, estas decisiones se están volviendo cada vez más difíciles y arriesgadas.

La actual situación de la externalización empresarial: por favor abróchense los cinturones

Generalmente, la expansión de la externalización empresarial es contracíclica a la economía general; es decir, los proveedores de servicios tienden a crecer con ímpetu cuando la economía está deprimida. A principios de 2008 Forrester afirmó que las crecientes presiones económicas deprimirían el gasto general en TI y que los presupuestos de servicios de TI (así como su cuota del gasto general) aumentarían junto con los intentos de las empresas por mejorar la tecnología a la vez que recortaban sus costos. Nuestros datos más recientes demuestran que esto es efectivamente lo que ha venido sucediendo. La dramática secuela de la actual (y creciente) crisis bancaria mundial está actuando como un multiplicador de otros factores en el mercado, como la creciente brecha entre habilidades de TI y la maduración de la industria de externalización, que moldearán el futuro de la gestión de TI en los próximos años.2 El resultado es un contexto empresarial que pondrá a prueba incluso a los ejecutivos de TI más experimentados.

· Los ejecutivos encargados del gasto en TI pisan los frenos. En EE. UU., por ejemplo, Forrester pronostica que aún habrá en 2008 en un crecimiento modesto el gasto general en bienes y servicios de TI, pero que aproximadamente un 46% de los ejecutivos de empresas globales han recortado sus presupuestos de TI debido a las actuales presiones económicas. El gasto en servicios externos parece ser un objetivo de primera importancia en comparación con otras partidas importantes, lo que está impulsando a los proveedores de servicios a generar aun más eficiencias (ver Figura 1).3

· El negocio de la externalización sigue expandiéndose. Las actuales presiones económicas mundiales están obligando a las empresas a recortar aún más los costos, y muchas están recurriendo a la externalización de aplicaciones e infraestructura a fin de reducir su gasto general en TI. Aunque el

© 2008, Forrester Research, Inc. se prohíbe su reproducción 9 de octubre de 2008


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crecimiento de los presupuestos generales de TI se está contrayendo, muchos clientes también están invirtiendo en proyectos que reducen el gasto y aumentan la eficiencia de TI. Dicho sencillamente, los clientes están gastando dinero para ahorrar dinero, y esto significa que está aumentando el negocio para los proveedores de servicios (ver Figura 2). Por supuesto, hay un escenario más pesimista en el que la crisis bancaria, las escaseces de petróleo y alimentos, y las fluctuaciones cambiarias deprimen tanto el mercado general que el volumen de quiebras empresariales inflige pérdidas severas a la comunidad de proveedores de servicios de TI.

figura 1 La economía mundial deprime el gasto empresarial en TI

Fuente: Forrester Research, Inc.46850

Base: 258 empresas Global 2000 (20.000 empleados o más)

“¿Qué impacto tendrá la desaceleración de la economía mundial sobre su gasto en TI durante los próximos 12 meses?“

Fuente: Sondeo de servicios informáticos empresariales, América del Norte y Europa, 2T 2008

54% 46%

75% 25%

78% 22%

85% 15%

86% 14%

79%

Ya hemos reducido nuestro presupuesto de TI.

Hemos sometido los nuevos proyectos e iniciativas a un análisis más riguroso

de recuperación de la inversión.

Hemos suspendido los gastos discrecionales.

Hemos reducido los gastos en hardware.

Hemos reducido los gastos en software.

Hemos reducido los gastos en servicios. 21%

No Sí



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figura 2 La recesión económica en ee. uu. impulsa la externalización empresarial

gestión saludable de proveedores: ¿es usted un domador de leones o un director de orquesta?

Aunque la satisfacción con la externalización tiende a ser relativamente alta en todo el mercado, aún muchas empresas conservan los restos de grandes y pequeños proyectos de externalización de TI que estallaron antes de despegar. Pese a estos fracasos, a menudo públicos, la realidad de las actuales presiones de costos y exigencias de rendimiento están acelerando la actividad de externalización de TI, incluso mientras algunas empresas reducen su empleo de proveedores externos en sus proyectos. De forma paralela, un nuevo conjunto de condiciones empresariales aumenta las exigencias a las que están sometidos los administradores de TI. El contexto financiero de los acuerdos de externalización se está volviendo más complejo y riesgoso y esto aumenta la presión sobre los ejecutivos de TI que ahora necesitan demostrar un mayor nivel de habilidades generales de gestión empresarial, particularmente en el manejo de las expectativas internas y el trabajo con un ecosistema de proveedores de servicios. Los empleadores esperan que demuestren una sólida perspicacia administrativa, mientras que en el pasado recompensaban sólo las habilidades tecnológicas avanzadas. Por lo común, estas dificultades empresariales y administrativas constituyen la raíz de los principales problemas en los acuerdos, produciendo una asignación innecesaria de tiempo y dinero cuando los clientes y proveedores se esfuerzan por mejorar acuerdos de servicios inconvenientes.4

La actual realidad de la externalización es que la mayoría de los clientes empresariales deben gestionar un complejo ecosistema de proveedores de servicios internos y externos. Esto también aumenta la presión sobre


Base: 258 empresas Global 2000 (20.000 empleados o más) (es posible que los porcentajes no sumen 100 debido al redondeo).

“¿Qué impacto tendrá la desaceleración de la economía de EE. UU. sobre su gasto en servicios de TI durante los próximos 12 meses?“


10% 17% 40% 33%

22% 29% 33% 16%

21% 35% 34% 9%

24% 36% 31% 8%

15% 28% 37% 21%

30% 40% Estamos expandiendo nuestro empleo de contratistas. 24% 7%

34% 29%

Estamos negociando reducciones de tarifas con los proveedores.

Estamos aumentado nuestro uso del o�shoring.

Estamos aumentando nuestro uso de la externalización de aplicaciones.

Estamos aumentando nuestro uso de la externalización de infraestructura.

Hemos reducido nuestro uso de contratistas.

Estamos a la espera de ver cómo se desarrolla la situación. 26% 11%

Acción muy poco probableAcción relativamente poco probable

Acción algo probableAcción muy probable



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los clientes y los proveedores, que deben trabajar dentro de (o incluso gestionar) ecosistemas de múltiples proveedores, con mayor riesgo de fallas e interdependencias complejas.5 Los clientes pueden operar acuerdos de contratación que cumplan con las expectativas internas al alinear las estructuras de gobierno y contratos a lo largo del ecosistema con principios predefinidos establecidos en una estrategia de contratación que ha sido validada de antemano con todas las partes interesadas (ver Figura 3).6

Según se dice, en el oráculo de Delfos en Grecia estaba tallada en piedra la frase “conócete a ti mismo”. Aunque probablemente los sabios tenían en mente consideraciones más existenciales, también es un buen consejo para los clientes de servicios de TI. Forrester ha descubierto que muchos clientes encuentran dificultades cuando las suposiciones y expectativas de un acuerdo de externalización no coinciden con el modo en que se contrae y administra el compromiso. En la práctica, tres niveles alternativos de compromiso entre el cliente y el proveedor de servicios definen las opciones generales para abordar una relación de externalización:7

· Los acuerdos con empresas sólidas de servicios públicos mantienen las luces encendidas. Cuando se necesitan servicios de bajo riesgo (generalmente algún tipo de expansión del personal), los clientes pueden adoptar un paradigma más similar a la “administración de proveedores” para enfocarse más en los insumos (por ejemplo, que las personas adecuadas aparezcan en el momento adecuado) y el cumplimiento de contratos que en los productos de servicio. Estos acuerdos de “tercerización” son perfectos para las situaciones en que la responsabilidad por todos los servicios de TI corresponde a la empresa cliente; sin embargo, los gerentes deberían moldear relaciones diferentes si están interesados en niveles de servicio definidos de manera constante, mejoras continuas impulsadas por el proveedor e innovación.

· Los acuerdos de proveedores fiables dan a los clientes contratos basados en servicios. Los contratos basados en servicios se han convertido en el estándar de facto para muchos contratos de externalización de TI (particularmente en el espacio de la infraestructura). Estos contratos tienen un mayor nivel de riesgo compartido entre proveedores y clientes, pero también incluyen beneficios para los clientes, como niveles superiores de transparencia operacional y mejoras continuas durante la vigencia del contrato (lo que a menudo se traduce en precios menores con el tiempo). El manejo de estas interacciones es más complicado para el cliente debido a que el enfoque debería centrarse en la “salud” general del acuerdo, impulsada por el buen gobierno de lo acuerdos o “gestión de proveedores”.

· Los acuerdos de “participante asociado” comparten los riesgos de tecnología empresarial. Pocos lugares comunes son tan frecuentes en los negocios como “queremos convertirnos en su socio”, pero algunos acuerdos de servicios de TI están comenzando a incorporar un riesgo empresarial realmente compartido. Algunos acuerdos actualmente incluyen una interacción empresarial mucho más arriesgada que va más allá de la celebración tradicional de contratos. Esta interacción altamente compleja exige que las gerencias de todos los participantes demuestren sutileza, creatividad y una hábil gestión de ecosistemas para equilibrar los riesgos y beneficios compartidos. Un buen ejemplo de ello es la interacción de Hewlett-Packard con British Telecom, donde cada una vende servicios a la otra, pero en que las dos crearon además una oferta conjunta de comercialización.



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figura 3 Adopte el paradigma óptimo de gestión con su ecosistema de servicios


Mi proveedor de servicios de TI se parece más a:

Relación

Adhesión

Misión de la TI

Riesgo/bene�cio

Tipo de contrato

Ejemplo de medición

del éxito

Medidas comunes

de �jación de precios

Por lo tanto, yo administro más como . . .

. . . y eso signi�ca

empresa sólida de servicios públicos proveedor de confianza participante asociado

• El elemento facturado varía ampliamente por contrato

• Garantías de reembolso• Contratos de riesgo/beneficio o

basados en el valor• Se comparten ingresos/ganancias• Fijación de precios a libro abierto

• Fijación de precios inflexible• El elemento facturado suele

ser ETC• Precio �jo

Domador de leones Profesor de escuela primaria Director de orquesta

Relativamente sencillo de manejar; se centra principalmente en los insumos (por ejemplo, las personas aparecen) y el cumplimiento de contratos más que en los resultados; exige un sólido control de operaciones.

Es más compleja de administrar; se centra en abordar la “salud” impulsada por una buena gestión de los acuerdos; hace hincapié en los resultados de TI como los SLA de servicio y los principales estados de un proyecto.

Interacción administrativa muy compleja; requiere sutileza, creatividad y una hábil administración del ecosistema de proveedores para equilibrar los riesgos y beneficios compartidos.

• Reducción de costos• Costo/transacción• Tiempo de actividad/tiempo

de respuesta

• Calidad del proceso• Satisfacción del usuario• Productividad del usuario• Cuadro de mando integral

• Tiempo de salida al mercado• Nuevos ingresos netos• Retención de clientes• Calidad del producto

En general, aumento de personal donde se paga por la mano de obra, no por el resultado.

Contrato de acuerdo de nivel de servicio donde se paga por el resultado; puede incluir proyectos con importantes repercusiones empresariales.

Negocio compartido con resultado conjunto; a menudo incluye nuevas ofertas de comercialización; enlaza la TI con resultados comerciales como producción o finanzas.

Poco riesgo compartido. Limitado impacto empresarial por falta de proveedores o cambio de éstos.

Se comparte un riesgo moderado. El riesgo de fracaso se confina principalmente a TI, pero con limitado riesgo empresarial.

El riesgo empresarial está integrado dentro del riesgo de TI. Si se detiene la TI, se detiene el negocio y la marca se ve afectada.

“Mantiene las luces encendidas (y lo hace de forma más económica)“.

“Realiza bien el proyecto” y “cumple con los SLA“.

Depende del acuerdo (“llevar el paquete allí de la noche a la mañana”, “crear productos nuevos”; o “aumentar la participación de mercado”).

Fácilmente reemplazable. Es más difícil de reemplazar. Hay cierta lealtad basada en los riesgos de cambiar, pero en última instancia se puede cambiar por un mejor valor.

Es extremadamente difícil de reemplazar debido a los costos y a las complicadas interacciones empresariales.

Mi proveedor es una mercancía reemplazable como una marca de pasta dental.

Mi proveedor es un proveedor de confianza como mi médico de cabecera.

Mi proveedor es un socio que se asemeja a un cónyuge empresarial. Si cualquiera de nosotros fracasa, ambos fracasamos.

• El elemento facturado suelen ser resultados de nivel de ser-vicio con sanciones por faltas.

• Principales medidas de ren-dimiento por operaciones de TI

• Objetivos de servicio evolutivos• Satisfacción del cliente como

criterio para pagos o bonificaciones



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Las realidades del mercado crean un panorama de proveedores de servicios dividido entre un viejo mundo y un nuevo mundo

Hacer una autoevaluación sincera de lo que realmente quiere la empresa de los proveedores de servicios de TI es un paso adelante para garantizar el éxito a largo plazo de la contratación. El siguiente aspecto de la gestión de transformaciones complejas de mercado consiste en alinearse adecuadamente con aquellos proveedores que encajen con los requisitos empresariales y técnicos y que están bien posicionados para una supervivencia a largo plazo a medida que cambian los requisitos comerciales. Los clientes de servicios de TI siempre han tenido dificultades para gestionar sus acuerdos de externalización, pero la navegación a través del cambiante panorama de proveedores presenta ahora nuevos desafíos. Varias transformaciones importantes del mercado dividen efectivamente el panorama de los proveedores, ahora que las empresas antiguas del “viejo mundo” enfrentan crecientes desafíos de parte de las empresas del “nuevo mundo”, que pueden tener su sede tanto en India como en Armonk, Nueva York, o en Cupertino, California. Pero lo importante no es simplemente la fecha de fundación o la competencia entre empresas indias frente a empresas estadounidenses y europeas. Lo importante es la manera en que estas empresas prestan servicios y generan valor. La próxima generación de proveedores de externalización que genere un valor significativo para sus clientes tendrá que prosperar en medio del desorden de estas transformaciones del mercado.

· La vieja noción del “offshoring” debería dejar de usarse. La prestación global de servicios consiste no sólo en el arbitraje de sueldos, sino en facilitar a los clientes opciones que equilibren requisitos y costos.8 Ahora que el “centro de gravedad” de la prestación de servicios se puede encontrar prácticamente en cualquier parte, los clientes de las empresas de externalización maduras pueden recibir los servicios desde su misma planta, desde una ubicación cercana o desde un sitio remoto, independientemente de dónde esté la sede del proveedor. En esta nueva realidad empresarial, el “offshoring” ya no es equivalente a “India”, así que ha llegado el momento de que la noción de “offshoring” o “proveedor offshore” sea reemplazada por “prestación global de servicios”. Los clientes con visión de futuro (muchos de los cuales ya están gestionando un ecosistema de proveedores globales de servicios) reconocen esto, y los datos de Forrester demuestran que el empleo de la gestión remota de infraestructura (RIM), generalmente implementada por prestadores de servicios multinacionales de larga data, está en vías de aumentar (ver Figura 4).

· Las alianzas entre empresas de telecomunicaciones y proveedores de servicios de TI aprovecharán la convergencia para aumentar su participación de mercado. La convergencia entre la prestación de servicios de TI y de telecomunicaciones crea una amplia oportunidad para la competencia (o colaboración) entre las empresas a ambos lados de esta separación. Han surgido alianzas para aprovechar la opción de colaboración y generar valor para el cliente como un ecosistema de TI preformado. Algunos ejemplos de ello son los diversos acuerdos de redes de IBM con AT&T; la relación de Hewlett-Packard con BT; y la adquisición por parte de la empresa de telecomunicaciones holandesa KPN del proveedor de servicios de TI Getronics. Además, algunas empresas de telecomunicaciones como Bharti Airtel de India están expandiendo sus ofertas de servicios hacia el espacio más amplio de servicios de TI. Algunos clientes de servicios de TI todavía optan por gestionar proveedores de servicios de telecomunicaciones y TI separados, pero las opciones siguen aumentado para los clientes que deseen aprovechar la convergencia, particularmente en los servicios relacionados con redes (ver Figura 5).9

· Los proveedores de servicios siguen recorriendo la senda de la consolidación y la asociación. La persistente actividad de fusiones y adquisiciones entre los proveedores de servicios sólo aumenta las



8

presiones a que están sometidos muchos clientes de servicios de TI. Aunque la reciente adquisición de EDS por parte de HP fue la adquisición de servicios de TI más grande de todos los tiempos, las fusiones y alianzas abundan en las áreas de servicios de TI y telecomunicaciones. Otros ejemplos recientes son la desinversión de múltiples componentes de Getronics (CompuCom adquirió la capacidad de entrega en Norteamérica) y la adquisición de Keane por parte de Caritor. 10 Las transacciones importantes son las que acaparan más titulares, pero la historia no termina allí. En el primer semestre de 2008, Forrester hizo el seguimiento de 270 actividades que entraban dentro de cuatro categorías importantes: fusiones y adquisiciones; actividades de asociación; nuevas soluciones y servicios; y cambios en las estrategias de comercialización y entrega (ver Figura 6).11

· Los clientes buscan proveedores que puedan satisfacer las demandas empresariales del futuro. Ya es suficientemente difícil averiguar qué se necesita actualmente, para hacerlo cinco años a futuro. Este hecho evidente es causa, en buena medida, de la insatisfacción de los consumidores con la externalización, y es la queja más frecuente que enfrentan los encargados de tomar decisiones sobre externalización en TI. Es razonable que la mayoría de los clientes empresariales estén interesados en reducir sus costos, apoyar la productividad de los usuarios finales y mejorar la calidad de los procesos empresariales dentro del estilo de “mantener las luces prendidas” de las empresas sólidas de servicios públicos y de “cumplir el acuerdo de nivel de servicio” de los proveedores fiables. No obstante, los ejecutivos están ahora investigando también la informática como una forma importante de facilitar la innovación empresarial, nuevas ofertas de mercado, retención de clientes y reingeniería de procesos empresariales centrales (ver Figura 7).

figura 4 el empleo de RIm parece destinado a expandirse por todo el mercado


No usará un tercero para este servicio:

34%

Ya emplea un tercero: 18%

Externalizará a un tercero en los

próximos 12 meses: 18%

Considera la posibilidad de utilizar un tercero

para este servicio: 30%

Base: 947 ejecutivos de tecnología de América del Norte y Europa de empresas con al menos 1.000 empleados

“¿En qué estado se encuentra este año el uso por parte de su empresa de los servicios de supervisión, gestión y administración remotas de la infraestructura?“


El 48% de los encuestados está considerando externalizar los servicios RIM en los próximos 12 meses o bien ya ha decidido hacerlo



9

figura 5 La red es una infraestructura crítica que permite los procesos empresariales

figura 6 Actividades de los proveedores de servicios de TI y externalizados en el primer semestre de 2008


Aplicaciones

Red

Servidores, almacenamiento,

computadoras personales

Sistema operativo y middleware

Infraestructura de TI

WANLANVoIP


Base: 270 actividades seguidas entre 23 proveedores de externalización y servicios de TI

Fusiones y adquisiciones

Asociaciones

Cambios en la entrega de estrategias/comercialización

24

84

75Nuevas soluciones y servicios

87



10

figura 7 muchos clientes empresariales dependen ahora de la informática para impulsar los desafíos empresariales centrales

el enfoque en bits y bytes cede terreno al énfasis en el valor comercial

Para los clientes que gestionan proveedores como participantes asociados, la gestión de servicios de TI se está enfocando cada vez más en los resultados empresariales además de las operaciones básicas. Esta tendencia es parte de una transformación más amplia del mercado que Forrester ha descrito como el desplazamiento desde la TI (tecnología informática) hacia la TE (tecnología empresarial); es decir, el empleo omnipresente de tecnología que impulsa los resultados empresariales y en que la empresa se compenetra profundamente con la tecnología.12 Sin embargo, el valor asociado con esta transformación exige que los líderes hagan frente a decisiones difíciles sobre lo que sus compañías realmente hacen y el modo en que la tecnología facilita este negocio central. El resultado es que se debe repensar la estructura de la corporación moderna. ¿Qué funciones, específicamente, deben ser ejecutadas internamente por la empresa? Como mínimo, la mayoría de las empresas occidentales más importantes están adoptando un nuevo modelo de innovación que emplea redes de asociados mundiales.13 Dentro de esta transformación del mercado, la externalización presenta varias oportunidades y desafíos muy importantes:

· Los gerentes desean vincular los servicios de TI con los resultados empresariales. Los líderes de servicios informáticos se están viendo obligados a justificar el rendimiento y a construir vínculos más sólidos con el negocio final. Las mediciones operacionales seguirán siendo los principales mecanismos de control para los acuerdos de servicios de externalización, pero algunos gerentes astutos ahora exigen que los proveedores cumplan niveles de servicio no sólo para las operaciones, sino también para los


Ningún apoyo

Base: 683 empresas muy grandes (de 5.000 a 19.999 empleados) y empresas Global 2000 (20.000 empleados o más) (es posible que los porcentajes no sumen 100 debido al redondeo)

No sabeEn gran medidaAlto apoyoBajo apoyo

Impulso de innovadoras ofertas de mercado o prácticas comerciales

Reingeniería de procesos empresariales centrales

Adquisición y retención de clientes

Mejora de la calidad de los productos o procesos

Mejora de la productividad del personal del usuario �nal

Reducción de los gastos de funcionamiento generales

de la compañía

“¿Con cuánta eficacia apoya actualmente su organización de TI cada una de las siguientes metas?”


7% 14% 44% 34%

16% 37% 33% 14% 1%

18% 25% 27% 29% 1%

5% 21% 51% 24%

5% 22% 46% 28%

10% 34% 42% 14%



11

resultados empresariales (ver Figura 8). Wipro, por ejemplo, gestiona la infraestructura de TI para una empresa de telecomunicaciones móviles en India. Los niveles de facturación y servicio se enlazan con mediciones empresariales de atención al cliente como puntualidad de facturación, un indicador clave del rendimiento empresarial facilitado por la disponibilidad del servicio. Cada vez más clientes quieren que sus ecosistemas de proveedores de servicios de participantes asociados ayuden a articular claramente la propuesta de valor de TI mediante un enlace de los resultados empresariales con los servicios tecnológicos.

· Las decisiones de externalización audaces ayudan a las empresas a ser más eficientes... y exitosas. El aprovechamiento pleno de las inversiones en externalización exige ir más allá del acercamiento puramente enfocado en costos de “empresa de servicios públicos”; una externalización tipo “proveedor fiable” y “participante asociado” ayuda a las compañías a enfocarse en la consolidación de marcas y el valor para el accionista. Aunque esto exige la toma de decisiones difíciles sobre qué es central y qué no lo es para su empresa, una enérgica eliminación de los procesos no centrales puede dar más espacio a la externalización para crear valor. Nike, por ejemplo, ha aumentado su éxito al mantener la propiedad directa de la marca y de las interacciones clave con sus clientes, pero de casi nada más.14 Fue más allá de la pregunta “¿qué deberíamos externalizar?” para preguntarse en cambio “¿qué no deberíamos externalizar?” En el caso de las funciones de TI no centrales, se ha vuelto necesario evaluar el riesgo y la rentabilidad sobre la inversión de la externalización.

· La externalización permite la promesa de “reingeniería de la corporación”. En 1993, Hammer y Champy escribieron Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution.15 Muchos ejecutivos leyeron el libro e incluso trataron de implementar sus consejos, pero resultó difícil aplicarlo en la vida real, lo que dejó a muchos ejecutivos con la duda de cómo hacer que funcionara. El sano crecimiento reciente de la externalización da a las empresas las herramientas para seguir los consejos sobre reingeniería corporativa, a medida que los proveedores asumen más eficazmente el control de los procesos empresariales no centrales, con mediciones significativas y rigor. Sigue siendo difícil, pero el negocio de la externalización continúa madurando y un 56% de los ejecutivos en las empresas muy grandes ya dependen de la informática para apoyar la reingeniería de procesos e incorporan más control de procesos y rentabilidad sobre la inversión dentro de sus ambientes de TI.16



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figura 8 Los vínculos con el rendimiento empresarial son prioritarios para los líderes de TI de la empresa

R e C o m e n D A C I o n e s

APRovechAR LAs oPoRtuniDADes De seRvicio PARA imPuLsAR su negocio

Partiendo de la estrategia, pasando por los ecosistemas de proveedores y llegando hasta la forma en que se gestionan los acuerdos, el mercado de la externalización de servicios de TI está cambiando con más rapidez que nunca. esta veloz transformación puede favorecer a los clientes que tienen una comprensión profunda de las nuevas realidades del mercado de servicios, aunque también puede ser una prueba difícil para quienes no se anden con cuidado. Los ejecutivos encargados de la contratación de TI deberían fijarse la meta de emplear los servicios de TI como una forma para impulsar el negocio central.

· construya y gestione un acuerdo que se ajuste a su ambiente empresarial y de ti. Considere qué arquetipo de acuerdo tendría más sentido a la luz de su contexto y exigencias empresariales. ¿está buscando un proveedor tipo empresa de servicios públicos o una asociación con riesgos compartidos? Dado que muchos acuerdos son a largo plazo, las expectativas originales (y el contexto empresarial) cambiarán con el tiempo, lo que desembocará en una desconexión entre las expectativas del acuerdo de contratación y la realidad. Los clientes de servicios de TI deberían


Base: 937 empresas con 5.000 empleados o más

“Mejora de la medición del impacto de la TI sobre el deempeño empresarial.“

Fuente: Sondeo de presupuestos y gastos en TI de grandes empresas y PYME, América del Norte, Europa y Asia Pací�co, 4T 2007

No sabe:

1%Prioridad crítica:

17%

Alta prioridad: 40%

Prioridad baja: 32%

No está entre nuestros planes:

11%

“¿Cuál de las siguientes iniciativas probablemente se convertirá en uno de los temas empresariales o corporativos más importantes de su organización de TI en 2008?“



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analizar detenidamente el modo en que realmente desean que se desempeñe el proveedor y el modo en que el acuerdo será gestionado y estructurado. esto significa que deben hallar un proveedor que se esté alineando con vistas al futuro de los servicios de TI y, posteriormente, estructurar un contrato saludable (que incluya estipulaciones con visión de futuro sobre niveles de servicio, mediciones empresariales, precios y servicio), a fin de mantener esta alineación a medida que pase el tiempo.

· construya relaciones con la conciencia de que el panorama seguirá cambiando. La ola de consolidaciones entre proveedores de servicios de TI no ha terminado. Aún quedan varias empresas importantes y docenas de proveedores medianos de TI que son buenos candidatos para ser adquiridos durante los próximos 18 a 24 meses. esto no es necesariamente negativo para los clientes, porque las empresas de servicios de TI que hacen adquisiciones suelen desear uno de los recursos más importantes que poseen otros proveedores: la base de clientes. es posible que haya cambios en el modo en que se gestione el acuerdo, pero las empresas compradoras casi siempre procuran mantener la continuidad del servicio para la base preexistente de clientes. Aun así, los equipos de contratación deberían elaborar sus planes teniendo en cuenta que la topografía de proveedores seguirá cambiando con fusiones, adquisiciones y desinversiones.

· estructure los contratos para tomar en cuenta los cambios futuros en los proveedores. Los contratos requieren estructuras para proporcionar cierto nivel de protección cuando el proveedor de servicios cambia de controlador o su posición financiera se ve comprometida. Las cláusulas de cambio de control deben estructurarse para otorgar a los clientes el derecho de rescindir según su propio cronograma y protegerse contra los gastos asociados con el desplazamiento del trabajo de la empresa titular a otro proveedor. Además, los contratos deben incluir estipulaciones para revisiones significativas o rescisiones cuando surjan evidencias de problemas financieros (por ejemplo, cuando la calificación de crédito otorgada por moody’s o s&P a sus bonos caiga por debajo de un mínimo especificado).

· Adopte el modelo de entrega mundial. La dura realidad es que la tendencia hacia el uso de la entrega mundial no se puede revertir sin un impacto severo sobre la economía general. el ímpetu económico que impulsa la externalización es que los modelos de costo están cambiando prácticamente en todas las industrias, y la palanca de arbitraje de sueldos puede ser una poderosa herramienta para generar ahorros para muchas empresas, organizaciones y agencias. Por supuesto, no todo se puede externalizar o entregar de forma remota, pero los grupos de contratación deberían cuestionar sus propias suposiciones sobre las definiciones tradicionales de “offshoring” de TI e identificar lo que realmente puede o no entregarse desde ubicaciones de menor costo.

· considere la opción de empaquetar las líneas de servicio a lo largo de la cadena de suministros de ti. Los proveedores de servicios más exitosos del futuro cercano serán capaces de agregar múltiples líneas de servicio, como obras de infraestructura, externalización de aplicaciones, externalización de procesos empresariales (BPo), proyectos de integración de sistemas (sI) y consultoría. Los clientes ya enfrentan el problema de cómo asignar trabajos a lo largo de una constelación de proveedores de servicio, particularmente ahora que los proveedores importantes ofrecen “productos” como servicios de telecomunicaciones y servicios de seguridad controlados, además de obras de infraestructura y aplicaciones. La convergencia de servicios puede ser una buena noticia para los compradores dispuestos a elaborar una estrategia de contratación que agregue demanda con un menor número de proveedores enlazados entre sí mediante un sólido fundamento de procesos de prestación.



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· Aproveche la actual turbulencia económica como combustible para una transformación de la ti a la te. no obstante la actual debilidad económica en el mercado económico general, los ejecutivos inteligentes aprovecharán en forma dinámica la tecnología como un acelerador del negocio más bien que como un costo negativo de mercancía. La evolución desde la TI hasta la Te no debería detenerse durante ninguna corrección de mercado a corto plazo (o incluso en una recesión). Los compradores que construyan, reestructuren o gestionen acuerdos de externalización deberían concentrarse en mejorar el servicio y la visibilidad de los contratos (posiblemente mediante la incorporación de herramientas y procesos de gestión de servicios empresariales dentro del acuerdo). Las arquitecturas de sLA no sólo deberían incluir mediciones operacionales básicas sino también resultados orientados hacia el negocio.17

notAs finALes1 ¿Cuánto se está “desperdiciando”? En dinero efectivo, sabemos que el mercado estadounidense de

externalización de infraestructura es de aproximadamente US$ 44 mil millones al año (Europa, el Medio Oriente y Asia representan aproximadamente US$ 33 mil millones). Y sabemos que aproximadamente sólo un 20% de las empresas externalizan actualmente sus componentes de infraestructura. De modo que el mercado potencial de externalización de infraestructura en EE.UU. puede estimarse en unos US$ 220 mil millones al año. Si hacemos una estimación moderada de que aproximadamente el 60% del trabajo de infraestructura es apto para externalización, esto sugiere un mercado al que se puede vender unos US$ 132 mil millones al año. Si usamos una medida informal extremadamente moderada de ahorros por externalización de un 15% (según datos de acuerdos grandes de terceros intermediarios), el activo latente potencial sobre el que están sentadas las empresas estadounidenses al no externalizar más servicios de infraestructura asciende a aproximadamente US$ 19,8 mil millones al año. Fuente: Patrik Jonsson, “Is that a spreadsheet on your screen — or solitaire?” USA Today, 18 de marzo de 2005 (http://www.usatoday.com/tech/news/techpolicy/business/2005-03-18-nc-solitaire-legislation_x.htm).

2 Incluso un repaso rápido de los titulares financieros conduce a la conclusión de que ha llegado una época económica más difícil. Muchos ejecutivos encargados de contratación de TI se verán sometidos a una presión mayor para ahorrar costos a corto plazo y a la vez mejorar el apoyo al negocio. Véase el informe fechado el 3 de marzo de 2008, “Stay Focused On Your Strategic Outsourcing Objectives — Even As Economic Pressures Mount” (Manténgase enfocado en sus objetivos de externalización, incluso a medida que aumenten las presiones económicas).

3 Las compras mundiales de bienes y servicios de TI (equivalente a los ingresos de los vendedores de TI) ascenderán a US$ 1,7 billones en 2008 y crecerán un 6% después de un aumento del 12% en 2007. El descenso del dólar estadounidense impulsó las tasas de crecimiento en 2007 y volverá a hacerlo en 2008; en euros, las compras mundiales de TI crecerán un 4%. Una economía estadounidense en recesión o cerca de ella será la principal causa de un crecimiento más lento en 2008, lo que deprimirá el crecimiento de las compras de TI tanto en EE. UU. como entre los principales socios comerciales en Europa y las Américas. El gasto mundial total en bienes, servicios y personal tecnológico, el presupuesto global operativo de TI desde la perspectiva de un gerente de informática, ascenderá a US$ 2,4 billones en 2008, lo que representa un aumento del 8% respecto a 2007. Véase el informe fechado el 11 de febrero de 2008, “Global IT 2008 Market Outlook” (Perspectivas sobre el mercado mundial de informática en 2008).

4 Los datos de Forrester indican que los clientes de externalización están generalmente satisfechos, con la excepción de dos áreas importantes: la capacidad de los externalizadores para controlar los cambios



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e implementar innovaciones en el entorno del cliente. Véase el informe fechado el 3 de agosto de 2006, “Sourcing Fails To Deliver On Promises Of Innovation And Managed Change” (La contratación no logra cumplir las promesas de innovación y cambio controlado).

5 A medida que más empresas adoptan una estrategia de externalización con múltiples proveedores, los ejecutivos se están esforzando por instalar procesos de gobierno que sean eficientes en cuanto a costos, aseguren la calidad de la entrega y proporcionen una supervisión responsable de múltiples contratos complejos. La mayoría de los profesionales está de acuerdo en que los actuales acuerdos de externalización no logran cumplir con las expectativas debido, principalmente, a deficiencias en el gobierno de las cuentas; los proveedores múltiples añaden complejidad y riesgo para lograr beneficios que pueden ser más aparentes que reales. Véase el informe fechado el 22 de agosto de 2006, “Reality, Risks, And Best Practices For Managing Multiple Service Providers” (Realidad, riesgos y mejores prácticas para la gestión de múltiples proveedores de servicios).

6 El factor decisivo para los clientes es dónde y cómo entrega usted valor a sus negocios, y desean que usted se lo comunique en términos que ellos puedan comprender. Esto significa que los clientes necesitan saber si el valor que usted ofrece está centrado en la TI, en las soluciones o en el negocio. Véase el informe fechado el 5 de septiembre de 2008, “The Three Archetypes Of IT Vendors ”(Los tres arquetipos de proveedores de tecnología informática) y el fechado el 22 de marzo de 2006, “The Three Archetypes Of IT” (Los tres arquetipos de la TI).

7 En el pasado, las compañías no han logrado considerar los factores que afectan su estrategia de externalización. En consecuencia, muchas descubren que la externalización no entrega los beneficios que buscan. Forrester ha descubierto que las compañías no obtienen todos los resultados esperados y desean mejorar sus resultados de externalización. Los departamentos de TI están optando por menos acuerdos de externalización de extremo a extremo, una creciente externalización de la infraestructura y una mayor preferencia por la externalización selectiva. Véase el informe fechado el 21 de septiembre de 2007, “Three Pragmatic Steps To An Outsourcing Strategy” (Tres pasos pragmáticos hacia una estrategia de externalización).

8 La adopción de un modelo de entrega mundial (GDM) de bajo costo y la inversión en éste se han acelerado, y hemos llegado a la etapa de “centro y rayos”, en la que algunas corporaciones multinacionales (MNC) como Accenture, Capgemini, CSC e IBM utilizan India como el principal centro de entrega remota. Véase el informe fechado el 7 de noviembre de 2007, “The State Of Development Of The IT Services Global Delivery Model” (Estado de desarrollo del modelo de entrega mundial de servicios de TI).

9 En los últimos años, la competencia ha experimentado cambios bruscos tanto en los mercados de proveedores de telecomunicaciones como en los de servicios de TI. Por un lado, ciertas capacidades que han sido importantes fuentes de ingresos y diferenciadores competitivos ahora son mercancías masificadas. Por otro lado, ambos tipos de proveedores perciben un importante potencial de ingresos en la especialización, lo que permite a cada asociado enfocarse en lo que hace mejor. De este modo, ambos ayudan a sus respectos clientes a responder a algunos de los desafíos técnicos emergentes más importantes que ambos están enfrentando a principios del siglo 21. Véase el informe fechado el 16 de mayo de 2008,

“Global IT Outsourcers And Top-Tier Telcos Partner For Converged Service Delivery” (Externalizadores globales de TI y empresas de telecomunicaciones de primera se asocian para prestar servicios convergentes).

10 Aunque Forrester ha observado recientemente importantes adquisiciones por parte de las grandes multinacionales (como la compra de Kanbay por Capgemini y de MphasiS por EDS), muchas aún experimentan dificultades a la hora de adaptarse al nuevo paradigma de servicios de TI. De igual modo,



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los grandes proveedores de servicios basados en India han estado realizando adquisiciones más pequeñas, aunque estratégicas, para construir sus propios modelos de entrega mundial y fortalecer su capacidad de consultoría y alineación empresarial basadas en EE. UU., Europa, el Medio Oriente y Asia. Véase el informe fechado el 9 de febrero de 2007, “Caritor Acquires Keane: A New Marriage Of Local Client Service With Offshore Delivery” (Caritor adquiere Keane: un nuevo matrimonio de servicios de clientes locales con entrega offshore) y el informe fechado el 13 de mayo de 2008, “HP Acquires EDS To Focus On Enterprise IT Services” (HP adquiere EDS para enfocarse en los servicios de informática empresarial).

11 El mercado de externalización y servicios de TI está atravesando una transformación fundamental que, a la larga, conducirá a un nuevo ecosistema de TI enmarcado por nuevos grupos de compradores y proveedores, todos ellos apoyados por nuevos procesos globales estandarizados para el desarrollo y entrega de tecnología. Véase el informe fechado el 14 de julio de 2008, “Market Momentum: IT Services And Outsourcing Market, H1 2008” (Ímpetu en el mercado: mercado de externalización y servicios de TI, primer semestre de 2008.

12 Forrester realizó un sondeo de excelencia de TI que llegó a la conclusión de que los gerentes de informática están manejando con gran destreza las operaciones de TI y están alineando sus carteras y presupuestos de inversión con las organizaciones y estrategias empresariales. Aunque esto parece estar cambiando, muchos gerentes de informática siguen haciendo menos para impulsar los resultados empresariales, gestionar la relación de las operaciones de TI con la empresa o contribuir a una innovación empresarial basada en la tecnología. Véase el informe fechado el 24 de julio de 2007, “CIOs: Avoid IT Marginalization On The Path To BT” (Gerentes de informática: cómo evitar la marginalización de la TI durante la evolución hacia la TE.

13 Fuente: Pete Engardio y Bruce Einhorn, “Outsourcing Innovation,” BusinessWeek, 21 de marzo de 2005 (http://www.businessweek.com/magazine/content/05_12/b3925601.htm).

14 Fuente: Adam Turner, “Outsourcing? Just do it,” The Sydney Morning Herald, 15 de febrero de 2005 (http://www.smh.com.au/news/Next/Outsourcing-Just-do-it/2005/02/14/1108229893533.html?from=moreStories).

15 Fuente: Michael Hammer y James Champy, Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution, Harper Business, 1993.

16 La tecnología se está volviendo cada vez más útil para contribuir a la reingeniería de procesos en el mundo real. La Forrester Wave™ del 25 de abril de 2007 sobre herramientas de arquitectura empresarial (EA) demuestra que el beneficio real de estas herramientas no es el modelado en sí sino el modelado que presta apoyo a objetivos de EA reales, como el conocimiento compartido, la colaboración sobre estándares y la provisión de tableros de mando conjuntos que ayuden a los ejecutivos a elegir entre diferentes escenarios. Véase el informe fechado el 21 de agosto de 2007, “Business Modeling For CxOs” (Modelado de negocios para gerentes generales).

17 Cualquiera que lea los titulares económicos fácilmente podría llegar a la conclusión de que a muchas empresas estadounidenses les aguardan tiempos difíciles. Las predicciones van desde proclamaciones alarmistas de que la civilización occidental se aproxima a su ocaso debido a la contracción crediticia y al déficit hasta afirmaciones ingenuas de una pronta estabilidad tranquilizadora. Por supuesto la realidad es mucho más compleja y la severidad anticipada de los desafíos financieros difiere mucho de un lugar a otro del mundo y de una empresa a otra. Muchos ejecutivos encargados de externalización de TI se verán pronto sometidos a una presión aun mayor para ahorrar costos a corto plazo y a la vez mejorar el apoyo al negocio. Véase el informe fechado el 3 de marzo de 2008, “Stay Focused On Your Strategic Outsourcing Objectives — Even As Economic Pressures Mount” (Manténgase enfocado en sus objetivos de externalización, incluso a medida que aumenten las presiones económicas).

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las nuevas presiones de mercado impulsarán la externalización

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