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LAS NORMAS VANGUARD
LAS NORMAS VANGUARD
Guía de interpretación y uso de la norma ISO 9000:2000⊕ para pensadores sistémicos
******** ADVERTENCIA ********
En este documento se utilizan lenguaje y conceptos que pueden resultarle poco familiares al lector. Se
recomienda la lectura de "El Caso Contra ISO 9000", segunda edición - en particular los capítulos 5 a
9 - para familiarizarse con los principios y prá cticas del pensamiento sistémico y su aplicación al
diseñ o y gestión del trabajo.
Para apoyar el uso de Las Normas Vanguard, se recomiendan los siguientes recursos
educativos:
• Los fundamentos del pensamiento sistémico (esencial)
• Plan de Transición - Cómo cambiar de ISO 9000 a ISO 9000:2000, usando Las Normas Vanguard
• Entrenamiento de Auditores - Cómo auditar con un enfoque sistémico.
Para mayor información acerca de estos y otros recursos educativos, visite
www.lean-service.com
⊕ Versión 1, obtenida sin costo de www.lean-service.com. Los usuarios será n notificados vía correo electrónico de las modificaciones a estas normas.
LAS NORMAS VANGUARD
Introducció n
Con la llegada de ISO 9000:2000, nuestra recomendación en relación con ISO 9000 permanece igual:
se debe evitar la certificación ISO 9000. No obstante, muchos sienten que no pueden evitarla porque
se ven forzados por los clientes a tenerla (usted cumple ó no compramos).
Si la obligación en el mercado implica que no puede evitar la certificación ISO 9000, recomendamos
fuertemente que adopte un enfoque sistémico. Este es el propósito de las Normas Vanguard, ayudar a
que los gerentes, consultores y auditores adopten un enfoque sistémico para la certificación ISO 9000.
Algunos se sorprenderá n al saber que el equipo Vanguard ha escrito estas normas ya que, después
de todo, hemos sido los críticos má s ruidosos de ISO 9000. Esto no cambia nuestra recomendación;
ISO 9000 se debe evitar. Si lo que se quiere es aprender y mejorar, las normas y la inspección no son
el mejor camino.
Hemos utilizado los principios y los métodos que contienen estas normas con clientes que han querido
adoptar un enfoque sistémico y lograr la certificación ISO 9000. Funcionan muy bien. Con estos
métodos también se cumplen los requisitos de ISO 9000 y son sólidos y generalizables - funcionan
con todas las organizaciones independientemente de su tamañ o y sector.
La utilización de las Normas Vanguard requerirá trabajo con su auditor, pues su uso puede parecer
novedoso a los auditores que por primera vez las encuentran. El auditor llevó a sus colegas a la
primera inspección de uno de nuestros clientes, sorprendido por lo novedoso del enfoque durante la
visita de preauditoría. Tenga en cuenta que una mala reacción del auditor no lo debe desanimar. Como
vimos en los estudios de caso incluidos en "El Caso contra ISO 9000", se necesita y se puede detener
a los auditores. En cualquier caso, ISO 9000 es difícil de "perder" - los auditores quieren su empresa.
Si adopta este enfoque (sistémico) en su manual de calidad - haga lo que dice que hace - y luego
asegura que implementa las mediciones y métodos - asegúrese que lo hace - podrá resistir cualquier
inspección - pruébelo. Se cumplirá con los principios fundamentales de ISO 9000:2000. Sobre la
marcha elegirá excluir ó interpretar nuevamente los requerimientos y guías de ISO 9000; y estará
informado acerca de cómo y porqué ha escogido así.
Las Normas Vanguard deben leerse conjuntamente con las normas ISO 9000. Como hemos seguido
la estructura de numerales de ISO 9000, hay alguna duplicación que hemos mantenido en la medida
en que puede ser ú til para clarificar su interpretación y uso. En la "Guía Vanguard para la Excelencia
en los Negocios" y en la "Guía Vanguard para entender su negocio como sistema", los Gerentes
encontrará n una estructura má s amigable del modelo Vanguard de verificación - el entendimiento del
qué y porqué del desempeñ o como sistema. (Visite www.lean-service.com).
John Seddon
Octubre 2000
Có mo está n escritas las Normas Vanguard
La norma Vanguard 9001 es una interpretación, con un enfoque sistémico, de los requisitos de ISO
9001. La norma Vanguard 9004 es una guía para la interpretación y uso del pensamiento de gestión
de la calidad (sistémico) para el mejoramiento del desempeñ o.
Para que sea fá cil su uso, los requisitos (Vanguard 9001) y la guía (Vanguard 9004) está n escritos en
un solo documento. Para distinguir los requisitos y las recomendaciones, la norma Vanguard 9001
está escrita en negrilla. Se ha utilizado la misma estructura de pará grafos y numerales∗ de ISO 9000
para facilitar las comparaciones que quiera hacer el lector con la norma. Las notas en letra cursiva
comentan las diferencias entre las normas Vanguard y las normas ISO.
0 Introducció n
0.1 Generalidades
Vanguard 9001: Esta norma presenta los requisitos de un sistema de gestió n de la calidad, basado en un enfoque sistémico de la organizació n.
Vanguard 9004: Esta norma proporciona lineamientos para la aplicación de la norma Vanguard 9001
para el mejoramiento del desempeñ o.
Vanguard 9004 (lineamiento general):
El sistema de gestión operacional existente es el marco de responsabilidad, autoridad, mediciones,
conductos regulares e interrelaciones dispuestas para la recepción y cumplimiento de las solicitudes
de los clientes. Este sistema es un sistema de gestión de la calidad de la organización.
No se debe interpretar que el término "sistema de gestión de la calidad" se refiere a otra cosa distinta
de lo que de hecho constituye este sistema de gestión operacional, con su perspectiva, principios y
prá ctica del diseñ o y la gestión del trabajo y la organización.
∗ ISO 9004 tiene má s numerales que ISO 9001. En la medida en que seguimos la estructura de numerales de ISO, algunos solamente tienen lineamientos y no requisitos.
Los principios de diseñ o y gestión invocados en esta norma para el logro del mejoramiento del
desempeñ o se derivan de la adopción de: un enfoque sistémico, la teoría de la variación, la disciplina
del aprendizaje (organizacional) y la naturaleza de la motivación. Juntos, estos cuatro elementos
proporcionan una posición teórica y prá ctica que es radicalmente diferente del pensamiento y la
prá ctica de la gestión tradicional.
Esta norma aboga por que el propósito de cualquier organización sea el mejoramiento continuo de su
capacidad para crear satisfacción del cliente, mejorar la eficiencia y aumentar sus ingresos.
La perspectiva, principios y prá ctica que se defienden en esta norma, son aplicables a todas las
organizaciones, independientemente de su tamañ o y/o de sus mercados.
0.2 Modelo del Sistema
Vanguard 9001: Todas las organizaciones son sistemas, se gerencien como tales ó no. El
enfoque sistémico es el medio má s efectivo para gerenciar una organizació n hacia el mejoramiento.
En la Figura 1 se muestra una representación conceptual del modelo Vanguard para entender la
organización como sistema:
Figura 1: El Modelo Vanguard para entender la organización como sistema
Nota: Este modelo es fundamentalmente diferente del modelo de proceso que se
muestra en ISO 9000. El modelo Vanguard asegura que toda la actividad
gerencial se entiende desde el punto de vista de su impacto en el trabajo y
CLIENTES
P ro c e s o s d e l N e g o c io
P ro c e s o s d e A p o y o
C o n d ic io n e s d e l S is te m a
desde el punto de vista del cliente. El cambio inicia en 'verificar' en un ciclo de
´verificar-planear-hacer' en vez de 'planear' en el ciclo 'planear-hacer-verificar-
actuar'.
Vanguard 9004 (lineamiento): Hemos encontrado que el modelo Vanguard para entender la
organización como sistema es sólido en todas las organizaciones, independientemente de su tamañ o
ó sector. El valor del modelo radica en que subordina toda la actividad gerencial al trabajo esencial de
la organización. Esta es una ventaja significativa, ya que otros modelos - el modelo de proceso de ISO
9000 es un ejemplo - estimulan a los gerentes a involucrarse en actividades sin primero lograr el
entendimiento concreto de la relación entre la actividad y el propósito de la organización. La
consecuencia es desperdicio y actividades contraproducentes.
A nivel macro, los procesos del negocio y los procesos de apoyo de la organización se definen
mirando de afuera hacia adentro. A nivel micro, el trabajo en cualquier proceso se debe ver de
extremo a extremo.
El desempeñ o de un proceso, sea macro ó micro, está sometido a la influencia de muchos factores -
condiciones del sistema - en su entorno organizacional y del negocio. Estos afectan su capacidad ó el
logro de su propósito y generan variación en su desempeñ o.
Los factores en el entorno organizacional que pueden influir en el desempeñ o operacional de un
proceso son muchos:
• Qué tan bien se entiende lo que le interesa a los clientes.
• Qué tan bien se entiende la naturaleza de lo que el cliente solicita del sistema
• Diseñ o de producto, servicio, proceso y organización
• Naturaleza y disponibilidad de la información
• Qué se mide y cómo se utilizan las mediciones
• La eficacia del entrenamiento
• Qué se recompensa
y otros.
El punto de integración de muchos de estos posibles factores está en la forma de pensar de los
gerentes acerca del diseñ o y gerencia del trabajo. Entender el "qué y el por qué" del desempeñ o real
como sistema es el prerrequisito esencial para mejorar el desempeñ o.
Para mejorar el desempeñ o de un proceso se deben entender primero los factores del sistema que
gobiernan el desempeñ o real y tomar acciones continuamente para reducir la variación que esos
factores generan en el desempeñ o. Gerenciar el trabajo se define mejor como actuar sobre el sistema
para lograr el mejoramiento del desempeñ o del sistema y del proceso.
El tema de un Sistema de Gestión de Calidad en una organización no es el cumplimiento sino la
competencia: la competencia que demuestre para lograr un mejor desempeñ o con sus clientes, con la
organización y los accionistas, mediante la gerencia del sistema.
1 Alcance – requisitos
1.1 Generalidades
Vanguard 9001: Esta norma especifica los requisitos para el sistema de gestió n de calidad de
una organizació n que necesite demostrar su capacidad para entender y mejorar el suministro de servicios y/o productos a sus clientes.
Nota: La diferencia con ISO 9001 está en el énfasis que se da al entendimiento y el
mejoramiento, má s que a la 'consistencia' y la 'conformidad'.
Vanguard 9004: Esta norma proporciona lineamientos sobre cómo gerenciar una organización para
lograr mejoramiento continuo en la satisfacción, la eficiencia y los ingresos.
1.2 Aplicació n
Vanguard 9001: El modelo Vanguard es genérico y aplicable a todas las organizaciones.
En su aplicació n de ISO 9000, la gerencia puede excluir algunos de los requisitos del capítulo
7.
Vanguard 9004 (lineamiento): Aú n tenemos que encontrar los límites para el uso del modelo Vanguard
(figura 1). Aunque en algunas aplicaciones se han cambiado los nombres, los principios se ven sólidos
y generalizables.
El usuario de las normas Vanguard puede buscar la reducción del alcance de ISO 9001(capítulo 7), en
términos de cómo aplicaría a su negocio y por lo tanto cómo debería ser auditado. También es
probable que el usuario de las normas Vanguard opte por interpretar ISO 9001 de un modo particular,
dado que las normas Vanguard adoptan un enfoque sistémico en todos los temas de ISO 9000.
Tanto la reducción en alcance como la interpretación de ISO 9001 se deberían considerar después de
la aplicación de las normas Vanguard al negocio ya que esto producirá discusiones bien informadas y
decisiones. El usuario también estará en posición de discutir estos asuntos con el auditor que escoja.
2 Referencias Normativas y 3. Términos y Definiciones
En estas normas, en "El Caso contra ISO 9000" y en todas las guías, manuales, libros, tá cticas y
artículos se ha utilizado consistentemente el lenguaje del pensamiento sistémico.
4 Sistema de Gestió n de la Calidad
4.1 Requisitos Generales
Vanguard 9001: Se debe definir a la organizació n como sistema y mostrar:
♦ El propó sito global, en términos del cliente
♦ Los procesos del negocio
♦ Los principales procesos de apoyo
♦ Las mediciones de todos los procesos del negocio y de los principales procesos de apoyo,
mostrando la capacidad actual
Nota: Este punto es consistente con ISO 9001. No así con ISO 9004 (lineamiento), ya
que ésta presenta la gestió n de calidad como una de las muchas disciplinas
gerenciales. Las Normas Vanguard no hacen esta distinció n – la gestió n de
calidad, si está basada en un enfoque sistémico, representa el todo del trabajo
gerencial en la gestió n y mejoramiento del desempeñ o.
Vanguard 9004 (lineamiento): El modelo anterior es consistente con una interpretación sistémica de
los ocho principios de la gestión de la calidad identificados por ISO 9004: organización orientada al
cliente; liderazgo; participación de la gente; enfoque de procesos; enfoque de sistemas para la
gestión; mejoramiento continuo; toma de decisiones con base en hechos; relaciones mutuamente
beneficiosas con los proveedores. El Modelo Vanguard asegura que los procesos del negocio de la
organización se definen 'de afuera hacia adentro' – desde el punto de vista del cliente. De manera
similar, los procesos de apoyo de la organización se deberían entender y gestionar desde el punto de
vista de su impacto en los procesos del negocio. Es de vital importancia que los procesos del negocio
y los principales procesos de apoyo se midan y que esas mediciones muestren la relación entre
capacidad y propósito.
Si la gerencia sigue estas indicaciones, estará claramente concentrada en la capacidad de la
organización y por lo tanto en los factores que afectan esa capacidad. Al seguir todos los requisitos de
ISO 9000, los gerentes de una organización deberían relacionarlos con este modelo.
Nota: ISO 9001 incluye una nota (lineamiento para aclarar) indicando que los
procesos deberían incluir procesos para las actividades gerenciales, suministro
de recursos y medició n. Ninguno de éstos se debería incluir sin considerar
antes su influencia en los procesos del negocio y en los procesos de apoyo de
la organizació n. Tratar tales actividades como procesos por derecho propio
puede fá cilmente generar trabajo innecesario y desperdicio.
Enfoque en el propó sito, mediciones y métodos:
La Calidad es (simplemente) una medida del logro del propósito.
Para conocer su calidad real y má s importante aú n, para mejorarla, se requiere una comprensión
operacional del propósito y una medición operacional del logro del propósito. Por la tanto, para
mejorar se requieren acciones sobre los métodos que actualmente estén en uso.
Estos tres elementos son esenciales para la gerencia efectiva y el liderazgo. Si los requisitos de la
Norma se entienden ó aplican de manera que oscurezcan su claridad, la Norma misma fracasará en
lograr su propósito. Esto puede suceder si el término “sistema de gestión de la calidad” se percibe
como algo adicional, paralelo y diferente del día a día gerencial de la organización. Esto también
puede suceder si los métodos se consideran má s importantes que las mediciones y que el propósito,
como ha sido el caso en muchas aplicaciones de ISO 9000.
La Claridad del Propósito se refiere al producto y/o al servicio que la organización ofrece. De las
relaciones con los clientes dependen el perfeccionamiento de lo que una organización entiende como
su propósito y la expresión del mismo - las organizaciones excelentes se diseñ an y gerencian de
acuerdo con lo que le interesa a los clientes.
Hay una dicotomía en la operación de las organizaciones, de la cual a veces no son conscientes: la
dicotomía entre lo que pú blicamente se declara como su propósito y el que ‘de facto’ se crea por una
falla al relacionar las mediciones y los métodos con el propósito declarado. Con frecuencia tal
dicotomía se ve clara cuando los gerentes estudian su organización como sistema.
La Medición se refiere a los datos operacionales que le dicen a la organización qué tan bien está
logrando su propósito. Las mediciones de capacidad muestran qué tan predecible es el desempeñ o y
por lo tanto se pueden utilizar para rastrear el mejoramiento.
El Método se refiere a la cadena de actividades que conectan de extremo a extremo la identificación
de los requisitos del cliente con la entrega a su completa satisfacción. A tales cadenas de extremo a
extremo se les llama procesos del negocio y pueden atravesar varias interfaces funcionales, incluidas
las interfaces con los proveedores. Otras cadenas de actividades pueden constituir procesos de apoyo
a los procesos del negocio como por ejemplo finanzas, IT, RH, compras. Mantenimiento, etc.
Estos tres elementos de la gerencia/liderazgo son universales y aplican a organizaciones de todos los
tipos, complejidad ó tamañ o. También se aplican al nivel macro y micro de la organización.
El primer y primordial requisito de un sistema de gestión relacionado con la calidad es que realmente
ayude a que la organización mejore la eficacia y eficiencia de su producto y de la prestación del
servicio para sus clientes. La documentación de tal sistema es la mínima requerida para ayudar a
entender y demostrar el mejoramiento.
El segundo requisito consiste en que el sistema refleje una perspectiva de afuera hacia adentro de las
operaciones de la organización. Esto significa que todas las actividades funcionales se entienden,
miden, se gerencian y se representan como partes de un flujo de trabajo de extremo a extremo que
condiciona a la capacidad actual de la organización para prestar su servicio en los puntos de
transacción con sus clientes. En efecto, la organización se debería entender, se debería gerenciar y
se debería liderar con enfoque sistémico.
El tercer requisito es mantener una clara distinción entre proceso (flujo) y procedimiento. Es
fundamental entender, medir y gerenciar las actividades como parte de un flujo de extremo a extremo
y usar el conocimiento de tales flujos para ayudar al mejoramiento. El conocimiento se obtiene con la
utilización de las mediciones y del suficiente entendimiento del flujo y del sistema de los cuales se
pueda teorizar acerca del alcance y medios del mejoramiento.
Documentar un procedimiento ó una instrucción es ú til solamente cuando se considera que sin tal
instrucción ó procedimiento escrito hay un riesgo; ó si la salud ó la seguridad lo requieren.
4.2 Requisitos de Documentació n
4.2.1 Generalidades
Vanguard 9001: La documentació n del sistema de gestió n de la calidad debe incluir:
a) Una representació n del sistema que describa el propó sito de la organizació n, los procesos
del negocio y los procesos de apoyo b) Políticas en relació n con la documentació n, los roles, las mediciones, los registros y el
entrenamiento
Vanguard 9004 (lineamiento): Debería haber solamente un manual de calidad que incluya todo lo
anterior. Para las políticas se recomienda lo siguiente:
Documentación: El manual de calidad indica dónde se encuentran los documentos. Los documentos
actualizados se conservan donde se hace el trabajo.
Nota: Esto eliminará la burocracia del control de documentos.
Roles: Los roles se diseñ an para asegurar que la gente que hace el trabajo tiene el control del mismo
y la responsabilidad de mejorarlo; los roles gerenciales se diseñ an para agregar valor al trabajo.
Mediciones: Aquellos que hacen el trabajo tienen las mediciones relacionadas con el propósito y las
utilizan para entenderlo y mejorarlo. Las mismas mediciones las utiliza la gerencia para entender y
mejorar el trabajo desde una perspectiva diferente y complementaria.
Registros: Solamente se conservará n aquellos registros que sean críticos para el desempeñ o del
trabajo.
Entrenamiento: El entrenamiento se maneja como una medida preventiva. A la gente se la debería
entrenar y se debería evaluar su competencia antes de ser colocada en posiciones de
responsabilidad.
4.2.2 Manual de Calidad
Vanguard 9001: La organizació n debe elaborar un manual de calidad.
El manual de calidad debe incluir:
Una declaració n de la filosofía de calidad de la organizació n con respecto a los requisitos del
producto y prestació n del servicio.
Una representació n del sistema que debe incluir:
♦ El flujo de extremo a extremo de sus procesos del negocio, junto con una declaració n del
propó sito operacional y mediciones del logro de cada uno
♦ El flujo de cada proceso de apoyo junto con una declaració n del propó sito operacional y
mediciones de la contribució n de cada uno
♦ Políticas relacionadas con el compromiso de todos los empleados, entrenamiento y
desarrollo, auditoría interna y responsabilidad.
Si se considera posible, debe haber solamente un manual.
Nota: El requisito de tener solamente un manual es una diferencia grande con ISO
9001. Esto evitará la burocracia excesiva del control de documentos.
Vanguard 9004 (lineamiento): La representación del sistema referida en “Requisitos del Sistema de
Gestión de la Calidad” (4) debería constituir la mayor parte de cualquier manual de calidad. La
información particular relacionada con los flujos y las mediciones del negocio y la información
comú nmente utilizada sobre los métodos se debería tener en los procesos del negocio y en los
procesos de apoyo - el manual de calidad debería indicar que la versión en uso se encontrará allí. Por
lo tanto el manual de calidad solamente necesita indicar cuá les son los procesos del negocio y los
procesos de apoyo, sus propósitos, mediciones y flujos generales.
4.2.3 Control de documentos
Vanguard 9001: Los documentos se deben controlar donde se utilicen (ver arriba)
4.2.4 Control de Registros de Calidad
Vanguard 9001: La organizació n debe conservar solamente aquellos registros que sean necesarios para gerenciar los procesos del negocio y de los procesos de apoyo. Los registros
se deben conservar donde se utilicen.
4.3 Principios de Gestió n de la Calidad
Vanguard 9004 (lineamiento): Los siguientes principios de diseñ o y gestión describen los medios
mediante los cuales se operacionalizan de la mejor manera los principios de gestión de calidad de ISO
9000:
♦ El cliente establece el valor nominal que se debería cumplir
♦ Diseñ o versus demanda: Se diseñ a y gerencia la organización de ‘afuera hacia adentro’; el valor
nominal del cliente es la meta operacional de la organización.
♦ Experiencia – determinada contra la demanda – en el punto de transacción establece el flujo
óptimo para la demanda
♦ Las actividades ó pasos en cada flujo son solamente los que agreguen valor para el cliente.
♦ El rol de la gerencia/liderazgo es entender y actuar en la organización como sistema para mejorar
continuamente el diseñ o y flujo de sus procesos y su capacidad para entregar el valor nominal del
cliente
♦ Las Mediciones de capacidad (para entregar el valor nominal) se utilizan como las mediciones
claves y permanentes del desempeñ o y el mejoramiento
♦ Las mediciones de capacidad está n en las manos de quienes ‘hacen el trabajo’
♦ El trabajo y el reconocimiento se diseñ an de acuerdo con los requisitos de la motivación intrínseca
♦ Toda la toma de decisiones se basa en datos
Nota: Estos principios difieren pero son consistentes con los principios de gestió n de
la calidad de ISO 9000. Los principios Vanguard proporcionan un enfoque
operacional má s fuerte al sistema de gestió n de la calidad
Gestió n del sistema y sus procesos
Vanguard 9004 (lineamiento): El término ‘proceso’ puede ser aplicado al nivel macro y/o micro de las
actividades de la organización. Pero no ayuda al entendimiento y a la prá ctica emplear el término
‘sistema’ al nivel macro y micro de la misma manera. Hablar de muchos sistemas en una
organización es arriesgarse a perpetuar la tradicional mentalidad ‘funcional’ bajo un nombre diferente.
La organización y su entorno externo son el sistema en el que todos sus procesos, macro ó micro,
operan, sujetos a las mú ltiples influencias del sistema. Con un sistema se establece el requisito de ver
los procesos macro como flujos de extremo a extremo orientados a cumplir con el valor nominal del
cliente. Tales flujos de extremo a extremo deberían incluir, donde sea apropiado, procesos de los
proveedores.
Puede ser que con respecto a los procesos individuales, no sea fá cil ó ú til explorar la influencia en
tiempo real de cada uno de los elementos que está n incluidos en la definición macro de su sistema.
Por ejemplo, la influencia de los inversionistas en el desempeñ o del proceso de ensamble ó que los
competidores cambien su orientación. (La influencia de los elementos en la definición macro del
sistema puede ser má s de naturaleza estratégica). Sin embargo, cada proceso está potencialmente
sujeto a la influencia de cualquiera de los factores del sistema macro de la organización. El rol de la
gerencia es identificar influencias en tiempo real provenientes de cualquier fuente (la mayoría de los
gerentes se ocupará n má s comú nmente por los factores má s inmediatos como el diseñ o del trabajo y
de procesos, las mediciones que se utilizan, asuntos de flujo, etc.) y tomar acciones apropiadas para
proteger y mejorar el desempeñ o del proceso.
Evaluació n del progreso de la organizació n en el mejoramiento del desempeñ o
Vanguard 9004 (lineamiento): Los principios sobre los cuales está construida esta norma guiará n a
una organización hacia el mejoramiento continuo del desempeñ o.
Estos principios se aplican a todo tipo y tamañ o de organización, en industrias de manufactura ó
servicios.
La investigación continua del “qué y por qué” del desempeñ o actual, junto con las mediciones de
capacidad proporcionan la ú nica evidencia vá lida del mejoramiento del desempeñ o y son los
indicadores continuos de autoevaluación.
En esencia, un sistema de gestión relacionado con la calidad debería dar evidencia de que la
organización mide su capacidad actual para satisfacer completamente a sus clientes y que
continuamente refina sus métodos para mejorar el desempeñ o.
5 Responsabilidad Gerencial
5.1 Compromiso de la Gerencia
Vanguard 9001: La alta gerencia debe liderar a la organizació n en la búsqueda del logro de su
propó sito. La representació n del sistema creada debe utilizarse para proporcionar claridad a
todos en términos del propó sito y las mediciones (logro del propó sito). El sistema de gestió n
de la calidad debe ser el único sistema de gestió n y no debe haber distinció n entre "calidad" y "gestió n del negocio".
Nota: ISO 9001 le dice a los gerentes que deberían "proporcionar evidencia de...
compromiso con el desarrollo e implementació n del sistema de gestió n de la
calidad" mediante el establecimiento de políticas, comunicació n, revisió n y
suministro de recursos. A nuestro modo de ver, la redacció n de ISO 9001 refleja
las suposiciones jerá rquicas tradicionales. No obstante, los requisitos de ISO
9001 se pueden cumplir como está n escritos utilizando las normas Vanguard.
No hay conflicto sustancial.
Los requisitos de ISO 9001 para la comunicació n y la política se pueden cumplir
con el desarrollo y comunicació n de la representació n del sistema. El objetivo
primordial es mejorar la capacidad – se deberían evitar los objetivos arbitrarios.
La revisió n de la gerencia se debería realizar mediante el liderazgo personal, no
mediante reuniones burocrá ticas. La disponibilidad de recursos debería en la
misma forma ser manejada desde el punto de vista de su impacto en el
desempeñ o del proceso - se debería evitar la burocracia en el manejo de los
recursos.
5.1.1 Introducció n
Vanguard 9004 (lineamiento): La alta gerencia debería demostrar su compromiso asegurando que:
La filosofía de calidad de la organización se formula claramente aceptando que su sistema de gestión
de la calidad es (simplemente) la manera en que la organización hace negocios. La organización
debería ser:
♦ Orientada al cliente y al mejoramiento: dar al cliente lo que quiere de la manera má s eficiente.
♦ Diseñ ada y gestionada como flujos de extremo a extremo que prestan servicio en los puntos de
transacción con el cliente
♦ Medida a través de la comparación del logro contra el propósito y utilizando estas mediciones para
entender y mejorar los métodos
La responsabilidad de la gerencia /liderazgo se puede resumir como:
♦ Asegurar la claridad del propósito operacional
♦ Buscar el aprendizaje operacional con base en las mediciones relacionadas con el propósito y
estudiar, por tanto, el 'qué y el por qué' del desempeñ o
♦ Experimentar con el método para mejorar el desempeñ o
El propósito de la gerencia es liderar. Esto solamente significa liderar hacia el logro del propósito,
midiendo para entender qué tan predecible es la operación en el logro del propósito y experimentar
con el método para mejorar su capacidad de lograrlo. El liderazgo es potencialmente la
responsabilidad de cada uno en la organización, de acuerdo a la necesidad operacional.
La alta gerencia tiene adicionalmente la responsabilidad de asegurar que la responsabilidad
operacional en todos los roles se ejerce y valora contra el concepto triple de propósito, mediciones,
método. La competencia de la gerencia de la organización se refleja en las mediciones de
satisfacción, eficiencia y ganancia.
Nota: Este lineamiento difiere de ISO 9004 en nuestro énfasis en “liderazgo a través
del aprendizaje” en vez de “gerenciar mediante planeació n, despliegue,
inspecció n y mejora”. Nuestro énfasis está en ‘verificar-planear-hacer’ en vez de
‘planear-hacer-verificar-actuar’.
Ademá s, ISO 9004 recomienda una variedad de actividades de liderazgo (p.ej.
visió n, valores, benchmarking) que pueden con frecuencia ser
contraproducentes.
5.1.2 Aspectos que se deben considerar
Vanguard 9004 (lineamiento): La alta gerencia de la organización debería proporcionar una
descripción operacional clara de la "calidad" de la organización, como el fundamento de todas las
normas organizacionales relacionadas con la gestión y mejoramiento del desempeñ o del negocio.
La alta gerencia debería requerir que:
Los (macro) procesos de extremo a extremo que constituyen las actividades interfuncionales
(incluyendo a los proveedores) necesarias para cumplir con el valor nominal del cliente se
entiendan y gerencien desde el mismo punto de vista de extremo a extremo.
La planeación, la toma de decisiones, los cambios y la valoración deberían basarse en datos.
Quienes hacen el trabajo y la gerencia juntos, son quienes tienen, valoran y usan para actuar las
mediciones relacionadas con el logro del propósito.
Nota: De nuevo esta es una diferencia en énfasis. ISO 9004 estimula un énfasis de
'arriba hacia abajo', recomendando divulgació n de la política, planeació n,
objetivos y comunicació n. Dos ejemplos:
ISO 9004 recomienda que “las entradas de proceso, las actividades y las
salidas se definan claramente y se controlen”. Esto es concentrarse en la
especificació n y el control. El mejor punto de partida es medir la capacidad de
un proceso de extremo a extremo y desde el punto de vista del cliente. Tal
medició n haría que los gerentes y a la administració n se pregunten qué afecta
la capacidad y por lo tanto qué entradas, actividades y salidas pueden requerir
atenció n. El resultado es entendimiento y por lo tanto, mejor control.
La norma ISO 9004 recomienda que se deberían identificar los dueñ os de
proceso y se les debería otorgar autoridad y responsabilidad completas. No es
inusual encontrar tales roles compitiendo sin éxito con los roles funcionales que
son tradicionales, concentrados en mediciones funcionales. Los roles y las
mediciones deberían asegurar que la organizació n se gerencie como sistema
en el que los roles gerenciales se ocupen de la gestió n de los procesos del
negocio y de los procesos de apoyo utilizando mediciones relacionadas con el
propó sito.
No hay reemplazo para el liderazgo.
5.2 Enfoque al cliente
Vanguard 9001: La alta gerencia debe asegurar que la organizació n emplea métodos confiables
para asegurar que entiende lo que le interesa a sus clientes y traducir esto mismo en acciones y mediciones operacionales.
Nota: Esto es consistente con ISO 9001. La documentació n de métodos y datos y los
datos utilizados se deberían conservar solamente en el sitio en que se usan.
5.2 Necesidades y expectativas de las partes interesadas
5.2.1 Generalidades
Vanguard 9004 (lineamiento): Aunque es cierto que cada organización tiene varias categorías de
partes interesadas, por ejemplo, cliente, las personas en la organización, propietarios, inversionistas,
proveedores, socios, sociedad, un enfoque firme hacia el cliente es ú til para todos.
Nota: La norma ISO 9004 conceptualiza tales necesidades como una “respuesta
balanceada” a las necesidades de las partes. Esto es indica
departamentalizació n, una característica del pensamiento “dar la orden y
controlar”. El pensamiento sistémico muestra que en la medida en que la
calidad mejora, los costos caen. Los medios para el mejoramiento se deberían
utilizar con la gente que hace el trabajo - la gente siempre está motivada para
mejorar lo que hace. Debería adoptarse la misma actitud con los proveedores.
El pensamiento sistémico proporciona los medios para gerenciar de manera tal
que se satisfacen las necesidades de las partes interesadas.
5.2.2 Necesidades y expectativas
Vanguard 9004 (lineamiento): Las necesidades y expectativas de todas las partes - la organización, su
gente, los propietarios, accionistas, proveedores y socios - se satisfacen de la mejor manera si se
enfocan hacia el cliente. El éxito y verdaderamente, el crecimiento y/o supervivencia a largo plazo de
una organización, dependen de manera crítica de qué tan bien entiende a sus clientes. En particular:
♦ Qué tan bien entiende el proceso mediante el cual consigue clientes
♦ Qué tan bien entiende la contribución que sus productos y servicios hacen al logro del propósito del
cliente
♦ Qué tan bien podrían desarrollarse sus productos y servicios para ofrecer mayor contribución ó
valor a sus clientes
♦ Qué tan bien entiende los criterios con los cuales los clientes juzgan el desempeñ o de la
organización como proveedor de productos ó servicios
En respuesta a estas consideraciones, una organización debería:
♦ Aclarar y confirmar los principales procesos de consecución de clientes y servicio al cliente
♦ Clasificar a sus clientes en categorías apropiadas
♦ Comprometer a los clientes de cada categoría en la exploración de lo que les interesa - para
determinar el valor nominal.
♦ Establecer los criterios de calidad del cliente como sus propias metas operacionales
La motivación y compromiso de la gente son esenciales para el éxito operacional, el aprendizaje y el
mejoramiento. Las necesidades de la gente se satisfacen mejor creando valor en su trabajo mediante
la claridad del propósito y las mediciones relacionadas con el propósito que está n en sus manos.
Sentirse orgulloso (motivación intrínseca) es la consecuencia.
Nota: Los lineamientos de la ISO 9004 pueden hacer que los gerentes intervengan de
manera ineficaz e inútil en términos de ‘reconocimiento, satisfacció n en el
trabajo, competencias, gestió n del conocimiento, participació n y motivació n’. Se
recomienda cuidado en la interpretació n.
Propietarios e inversionistas: Es el interés de los inversionistas y propietarios que la organización
aprenda a conseguir y conservar clientes.
Proveedores: En tanto los proveedores compartan ó se les pueda estimular para que compartan una
actitud de cooperación, se les debería tratar como si trabajaran conjuntamente en el desempeñ o de un
proceso de extremo a extremo.
La salud, la seguridad y el ambiente: En formas que se consideren apropiadas a la organización
particular, la gerencia debería asegurar que se asume la responsabilidad de actuar de maneras
responsables con respecto a la salud y el medio ambiente.
5.3 Política de Calidad
Vanguard 9001: La alta gerencia debe establecer su política de calidad.
Vanguard 9004 (lineamiento): Declarar que la organización se entenderá y gerenciará como un
sistema con las siguientes características:
♦ Orientada al cliente
♦ Orientada hacia el mejoramiento
♦ Representación del sistema
♦ Entendida por todos
♦ Consolidando todas las actividades
..es una política de calidad suficiente. Emplear estas características sería trabajar de afuera hacia
adentro, desarrollando mediciones y métodos desde el punto de vista del cliente.
Nota: Esto cumpliría con todos los requisitos de ISO 9001.
La alta gerencia debería establecer la política de calidad y asegurar que ella:
♦ Especifica los procesos del negocio de la organización a partir de los puntos de transacción con el
cliente.
♦ Define el logro del propósito como la piedra angular de su sistema de medición
♦ Requiere utilizar mediciones operacionales como fundamento para el mejoramiento del
desempeñ o.
♦ Trata la eficiencia y la eficacia como los co-principios de la calidad
♦ Establece que la contribución al mejoramiento del flujo de trabajo es una norma tanto para aquellos
que hacen el trabajo como para los gerentes
♦ Requiere documentación del método solamente cuando podemos demostrar que la eficiencia y la
eficacia está n en riesgo sin ella.
♦ La entienden y la respetan todos los empleados
La política de calidad de una organización es la piedra angular de todas las otras políticas en tanto
expresa la filosofía central de la organización con relación a cómo diseñ ar y gerenciar un negocio de
mutuo interés para los clientes, inversionistas, proveedores, socios y la gente de la organización y la
sociedad.
Esta declaración de política tiene una prioridad lógica sobre cualquier otro requisito ó actividad
relacionada con la calidad. Presenta los principios de diseñ o y operación que van a determinar las
normas sobre la gestión y mejoramiento del negocio. No es una política en paralelo a la política de
facto, la política en marcha, ó distinta de cómo debería ser el negocio: es una declaración de la
convicción acerca de la mejor manera de hacer crecer y prosperar la organización para beneficio de
todas las partes interesadas.
5.4 Planificació n
Vanguard 9001: La planificació n organizacional debe estar firmemente basada en el entendimiento del "qué y có mo" del desempeñ o actual como sistema. Esto significa iniciar
todo el trabajo de la gerencia en el "verificar" antes que en el "planear". Por lo tanto cualquier
plan debe incluir predicciones de las salidas.
Nota: Aunque es probable que ISO 9001 estimule a los gerentes a empezar en el
"planear" en vez de en el "verificar", esta interpretació n no debería presentar
dificultades con un auditor.
5.4.1 Objetivos de calidad
Vanguard 9001: Los objetivos deben establecerse en términos generales de mejoramiento en el
logro del propó sito.
Vanguard 9004 (lineamiento): El objetivo de cada función ó actividad que contribuya en el proceso del
negocio de extremo a extremo, debería establecerse en términos del mejoramiento continuo de la
entrega de su producto/servicio, p.ej. debería relacionarse directamente con la capacidad de los
procesos del negocio.
El objetivo de cada proceso de soporte debería establecerse en términos del mejoramiento continuo
del apoyo que proporciona al desempeñ o operacional de los procesos del negocio.
La organización debería tener solamente un objetivo de calidad permanente, comú n a cada proceso,
en cada función y a través de ellas - capacidad mejorada.
Nota: La ISO 9001 establece que los objetivos de calidad se deberían establecer en
cada funció n y nivel relevante. Podemos argumentar que el punto de vista
sistémico es el medio para determinar qué es lo relevante. “Funció n” y “nivel”
son conceptos de “dar la orden y controlar”. Al establecer metas que, de alguna
manera, riñ an con la gestió n de extremo a extremo del flujo se correrá el riesgo
de suboptimizar.
Vanguard 9004 (lineamiento): No es de valor utilizar objetivos. Un objetivo es una meta arbitraria.
Trabajando sobre el “qué y el cómo” del desempeñ o, los gerentes deberían poder predecir las
consecuencias del cambio. La predicción es el sello del pensamiento sistémico. Por el contrario, el uso
de objetivos en una organización jerá rquica frecuentemente hace que la gente use su ingenio para
sobrevivir en el sistema o para luchar contra él. En pocas palabras, los objetivos generan desperdicio
y obvian el aprendizaje y el mejoramiento. Evítelos.
5.4.2 Planificació n del sistema de gestió n de la calidad
Vanguard 9001: La planificació n del sistema de gestió n de la calidad se debe abordar como
parte de un ciclo continuo verificar-planear-hacer.
Vanguard 9004 (lineamiento): Verificar se refiere al paso inicial de establecer el entendimiento
informado del “qué y cómo” del desempeñ o actual como sistema; planear se refiere a la decisión de
dónde y cómo cambiar la situación e involucra una predicción del mejoramiento que se espera con la
medición asociada. Hacer se refiere a la implementación de lo decidido y a la subsiguiente medición
del mejoramiento predicho y regresa el proceso de planificación al verificar.
La planificación de la calidad conducida de acuerdo al ciclo verificar-planear-hacer con mediciones
asociadas asegura que el cambio organizacional se conduce de manera controlada. Se basa en
datos, se orienta hacia el mejoramiento, se guía por mediciones y es la esencia de lo que determina
una organización para hacer entregas al cliente má s eficientemente segú n sus necesidades y deseos.
La planificación de la calidad es sinónima con las responsabilidades y actividades de la gerencia. La
revisión de lo que se planifica en relación con la calidad es sinónima con el ciclo de la actividad
gerencial verificar-planear-hacer, en el que las mediciones en el tiempo revelan la eficacia del cambio
implementado e impulse la planificación en curso del cambio para el mejoramiento (continuo). Se
debería pensar la revisión del desempeñ o como una actividad de liderazgo, no como actividades
"jerá rquicas, de presentaciones y reuniones".
Nota: La ISO 9001 describe la planificació n como “definir procesos … para cumplir
con los objetivos. Esto es empezar en el "planear" y probablemente genere
desperdicio. Comenzar en el "verificar" es una mejor manera de abordar estas
preguntas y asegurar que los planes incluyen predicciones del mejoramiento.
5.5 Responsabilidad, autoridad y comunicació n
5.5.1 Responsabilidad y autoridad
Vanguard 9001: La organizació n debe considerar que gerenciar sus operaciones es su sistema
de gestió n de la calidad: enfocada en entregar al cliente lo que quiere de la manera má s
eficiente. El propó sito primario de un sistema de gestió n de la calidad así definido es mejorar la capacidad de su producto/servicio.
Nota: Se puede argumentar que esta interpretació n es consistente con ISO 9001. No
obstante, muchos pueden verse influidos por ISO 9001 y establecer un sistema
separado de gestió n de la calidad. Esto es un desperdicio.
Vanguard 9001: Todos los roles y mediciones se deben definir con base en el requisito de
entender y gerenciar la organizació n como sistema, desde una perspectiva de afuera hacia adentro, concentrada en el mejoramiento de la capacidad de desempeñ o de extremo a extremo
de los procesos que se desarrollan para cumplir.
Vanguard 9004 (lineamiento): Todos los roles, responsabilidades y autoridades se deberían diseñ ar
con base en la representación bá sica del sistema – asegurando que todo el personal tiene cómo
contribuir al mejoramiento del logro de la organización. Todos los roles deberían tener mediciones
asociadas – relacionadas con el propósito – de tal manera que la gente tenga la libertad de desarrollar
y mejorar los métodos de operación. Por lo tanto es vital que las mediciones estén integradas con el
trabajo.
La responsabilidad de abogar por cambios para el mejoramiento es de todos en la organización, sin
prejuicio de cualquier conjunto de disposiciones que se requieran para su “autorización”. Todas las
responsabilidades y autoridades se deberían relacionar con el mejoramiento del logro del propósito,
que requiere que ellas estén relacionadas con el proceso y no con la función. La organización debería
identificar su naturaleza, niveles y el nú mero de responsabilidades requeridas (solamente) para buscar
el mejoramiento continuo de los procesos del negocio y de los procesos de apoyo.
Los gerentes, conjuntamente con aquellos que hacen el trabajo, deberían identificar e interiorizar las
mediciones de mejoramiento que den al espíritu empresarial interno un mayor grado de libertad que el
que se ofrece en un entorno de “dar la orden y controlar”.
5.5.2 Representante de la Gerencia
Vanguard 9001: El "representante" de la gerencia son todos los gerentes ‘in situ’, quienes son
responsables por todas las actividades requeridas para entender y por lo tanto mejorar la
capacidad de desempeñ o.
Nota: Esto no es consistente con ISO 9001. Argumentamos que la calidad no se
debería tratar como la responsabilidad de uno ó unos pocos gerentes - es
responsabilidad de todos los gerentes.
Vanguard 9004 (lineamiento): Los gerentes de línea son los representantes del sistema de gestión de
calidad de la organización. Liderando y comprometiendo a su administración, suya es la
responsabilidad de entender el nivel y causas de la variación en el desempeñ o actual y suya es la
responsabilidad de actuar sobre el sistema para mejorarlo. El nú cleo de un sistema eficaz de calidad
es el entendimiento de cómo funciona el trabajo actualmente, liderando un cambio informado para
mejorarlo. Esta es una actividad de liderazgo, no una actividad de representación.
5.5.3 Comunicació n Interna
Vanguard 9001: Es responsabilidad del gerente 'in-situ', cuando sea apropiado, la oportuna
comunicació n relacionada con el ciclo verificar-planear-hacer de cambio y capacidad mejorada,
como parte de una cultura abierta de aprendizaje y cooperació n del personal, entre las
diferentes funciones, con los socios y proveedores y con los clientes e inversionistas.
Nota: La norma ISO 9001 requiere el establecimiento de procesos de comunicació n.
Se deberían evitar métodos y procedimientos separados para la comunicació n
(son un desperdicio). El proceso, si se requiere declararlo, es: ‘los líderes
trabajan con su gente en los propó sitos, mediciones y métodos’.
Vanguard 9004 (lineamiento): Es tarea de la gerencia de línea asegurar la efectiva comunicación para
apoyar el mejoramiento del desempeñ o operacional. La existencia de la representación del sistema,
roles y mediciones será central para las comunicaciones efectivas.
Se deberían establecer líneas efectivas de comunicación para apoyar el mejoramiento del desempeñ o
operacional. Es responsabilidad de la alta gerencia asegurar que quienes hacen el trabajo manejen,
utilicen y tengan a su disposición los datos que se requieren para mejorar continuamente el
desempeñ o y que, si se necesita, cualquier otra parte de la organización colabore proporcionando
tales datos. También, la alta gerencia debería asegurar que los datos sobre el “qué y por qué” del
desempeñ o actual está n dirigiendo el cambio.
5.6 Revisió n por la gerencia
5.6.1 Generalidades
Vanguard 9001: La gerencia debe revisar el desempeñ o. Por revisar se entiende las actividades del día a día de la gerencia - clarificar el propó sito, medir el logro del propó sito y actuar sobre
el sistema para mejorar el método. La gerencia no debe alejarse del trabajo.
Nota: Esto difiere en enfoque con respecto a ISO 9001. ISO 9001 espera que la
organizació n revise el sistema de gestió n de la calidad a intervalos planeados e
ISO 9004 sugiere que se debería establecer un proceso de revisió n. Tales
pensamiento y prá ctica podrían separar a la gerencia del trabajo, ya que
conceptualiza a la gerencia como una funció n a distancia de “revisió n” en vez
de una funció n de liderazgo prá ctico.
La ISO 9001 requiere que se conserven registros de las revisiones de la gerencia. Evite la creación de
una burocracia de revisión. Empiece en cambio con la suposición que las mediciones que lo ocupan
constituyen la información primaria de cualquier registro. Tales registros son los que requieren
aquellos que hacen el trabajo.
Vanguard 9004 (lineamiento): La revisión por la gerencia es una actividad constante y normal y se
debería centrar alrededor de la representación del sistema y sus mediciones. Los gerentes deberían
asegurar que la toma de decisiones permanece integrada con el trabajo.
La revisión por la gerencia es sinónimo de la (continua) revisión operacional de la capacidad real para
lograr el propósito y del “qué y por qué” del cambio planeado para mejorar el logro del propósito:
verificar-planear-hacer.
El pensamiento sistémico ordena que la gerencia y la toma de decisiones estén integradas con el
trabajo. Por lo tanto los gerentes deberían pasar su tiempo con la gente que hace el trabajo,
dedicando su atención a: clarificar el propósito, las implicaciones operacionales de la retroalimentación
del cliente, lo que revelan las mediciones del desempeñ o actual, lo que se aprende de las actividades
del "verificar" y a trabajar para mejorar la capacidad de los proveedores. Cualquier cambio se debería
planear con base en predicciones acerca del mejoramiento que se busca.
5.6.2 y 5.6.3 Entradas y Salidas de la revisió n por la gerencia
Vanguard 9001: Enfocada operacionalmente, una revisió n por la gerencia tendrá como
referencia las mediciones que se utilicen con respecto a: satisfacció n del cliente, datos de
capacidad, desperdicio en los flujos de proceso (incluyendo los de los proveedores), cambios en los requisitos con respecto al diseñ o de productos ó procesos, requisitos de recursos y
entrenamiento, predicció n del mejoramiento de la entrega del producto ó servicio y
condiciones cambiantes del sistema que se pueda demostrar que limitan el logro del propó sito.
La revisió n operacional debe dar como resultado las acciones apropiadas (sobre el sistema)
para mejorar el logro del propó sito.
Nota: La norma ISO 9001 enumera las entradas que "se deben incluir". La
representació n del sistema ayudará a los gerentes a determinar los pocos
vitales. De nuevo, los gerentes deberían evitar la creació n ó la revisió n de
burocracia. El liderazgo prá ctico es la mejor alternativa. La norma ISO 9001
también requiere una salida de la revisió n - decisiones de mejoramiento,
acciones, logros de mejoramiento, recursos que se requieren. De nuevo, lo
primario de las salidas debería ser el conjunto de mediciones primarias del
sistema. Los numerales 5.6.2 y 5.6.3 de ISO 9001 podrían fá cilmente dar origen
a documentos que sirven al propó sito del auditor. Asegúrese de que cada
revisió n documentada solamente sirve al propó sito del sistema.
6 Gestió n de Recursos
6.1 Provisió n de recursos
Vanguard 9001: La organizació n debe determinar y proporcionar, si lo juzga apropiado, los
recursos necesarios para establecer, mantener y mejorar la entrega del producto y servicio a
sus clientes. Los requisitos relacionados con los recursos deben hacer referencia a la representació n del sistema y en particular, a los procesos del negocio de la organizació n.
Nota: Esto es para evitar que la gestió n de los recursos se haga por derecho propio, y
que se desarrollen procedimientos y documentació n para lo mismo, algo que
ISO 9001 puede estimular. Si los recursos se gestionan sin el claro
entendimiento de su relació n con los procesos del negocio de la organizació n,
podría generarse desperdicio u otra forma de suboptimizació n. Este problema
se manifiesta con frecuencia en la gestió n de la tecnología de la informació n,
cuando la tecnología se gestiona por derecho propio, opuesta a su contribució n
al desempeñ o de los procesos del negocio.
6.1.1 Introducció n
Vanguard 9004 (lineamiento): La gestión de todos los recursos se debería conducir desde el punto de
vista del impacto de los recursos en el desempeñ o del sistema y por lo tanto la representación del
sistema desarrollada por los gerentes debería ser central a las discusiones de la gestión de recursos.
Por lo tanto:
♦ Asignación y entrenamiento de personal
♦ Información
♦ Infraestructura
♦ Ambiente de trabajo
y cualquier otro recurso debería estar relacionado con la representación bá sica del sistema y sus
elementos.
La disponibilidad, desarrollo ó adquisición de recursos es parte integral de la revisión por la gerencia
del desempeñ o actual y/ó de la planeación estratégica, que son ambos asistidos por el ciclo verificar-
planear-hacer.
6.1.2 Aspectos por considerar
Vanguard 9004 (lineamiento): Los aspectos por considerar se identificará n mediante el ciclo verificar-
planear-hacer de medición, aná lisis y planeación. Estos aspectos pueden relacionarse con requisitos
inmediatos para proteger ó mejorar el desempeñ o o con requisitos estratégicos asociados.
6.2 Recursos Humanos
6.2.1 Generalidades
Vanguard 9001: La organizació n debe exigir a sus gerentes de línea que se aseguren que la
gente que ellos dirigen es competente sobre la base de la educació n relevante, el entrenamiento, habilidades y experiencia.
Nota: Esto es consistente con ISO 9001 y enfatiza que la competencia del personal es
una responsabilidad de la gerencia de línea.
Vanguard 9004 (lineamiento): La competencia se debería definir en términos operacionales. No se
debería asumir que el entrenamiento y la educación se logran de la mejor manera en el salón de
clases. Con frecuencia el entrenamiento y la educación ‘in-situ’ tienen ventajas en términos de
velocidad y relevancia.
6.2.1 Participació n de la gente
Vanguard 9004 (lineamiento): La participación efectiva de la gente en el logro del propósito y el
mejoramiento continuo en la capacidad para lograr el propósito dependen del grado en que el trabajo
y las responsabilidades se diseñ an de acuerdo con los principios de la motivación intrínseca.
Esta norma reconoce que la motivación y la participación dependen directamente del valor puesto en
el trabajo y que una motivación sostenida y durable se genera como consecuencia de una motivación
intrínseca del hacer real del trabajo.
Esto establece el requisito previo de que el trabajo se diseñ e y gerencie como flujos de extremo a
extremo y que las mediciones asociadas estén en manos de la gente que hace el trabajo.
Nota: Al seguir el lineamiento de ISO 9004 referente a la participació n de la gente, la
gerencia podría correr el riesgo de manejar los asuntos de la gente sin entender
la relació n que hay entre esos 'asuntos' y el diseñ o y gestió n del trabajo. Por
ejemplo, las mediciones de la satisfacció n del personal son mediciones de
síntomas y no se debería actuar sobre ellas sin entender sus causas. Se
debería tener cuidado al seguir el lineamiento de ISO 9004.
6.2.2 Competencia, conciencia y entrenamiento para la competencia
Vanguard 9001: La organizació n debe requerir de los gerentes de línea:
a) determinar la competencia y necesidades de entrenamiento con base en un perfil
operacional de desempeñ o ejemplar
b) proporcionar entrenamiento y/o ayudas al trabajo de acuerdo al requisito operacional c) evaluar la eficacia de todo entrenamiento proporcionado con referencia al desempeñ o
operacional
d) conservar solamente los registros apropiados (según se necesiten) de educació n,
entrenamiento, habilidades y experiencia
Nota: Esto difiere en énfasis con respecto a ISO 9001: en (a) recomendamos que los
gerentes determinen el criterio operacional. En (c) enfatizamos que para la
evaluació n se requieren mediciones operacionales y en (d) recomendamos un
mínimo de registros – solamente aquellos que sean útiles a la organizació n.
Vanguard 9004 (lineamiento): Los gerentes deberían ser cautos y no asumir que el desempeñ o lo
gobierna la gente – una noción que genera desperdicio en los gastos de entrenamiento – lo gobierna
el sistema. El entrenamiento se debería concentrar en ‘cómo funciona el trabajo’.
6.2.2.1 Competencia
Vanguard 9004 (lineamiento): La competencia se debería definir en términos del desempeñ o ejemplar.
La gerencia debería ser responsable de asegurar que el trabajo se diseñ a de acuerdo con los
principios de motivación intrínseca, que la gente tenga el entendimiento operacional no ambiguo de lo
que constituye desempeñ o ejemplar y que se les proporcionan las herramientas óptimas para lograr el
desempeñ o ejemplar.
El conocimiento y las habilidades requeridas para el desempeñ o ejemplar sirven de objetivos para el
reclutamiento y el entrenamiento.
Los gerentes deberían ser los responsables de actualizar la descripción operacional de la
competencia con el conocimiento y habilidades relacionadas en la medida en que así lo dicte el
mejoramiento en la capacidad de desempeñ o.
6.2.3.2 Conciencia y Entrenamiento
Vanguard 9004 (lineamiento): El desempeñ o ejemplar para el logro del propósito es el objetivo de
calidad de todo el entrenamiento. El entrenamiento se debería proporcionar solamente cuando una
investigación previa determine que el desempeñ o inaceptable no es consecuencia de:
♦ Incentivos contradictorios
♦ Incertidumbre acerca de lo que parece desempeñ o competente (en términos operacionales)
♦ Herramientas que no son óptimas
o que el desempeñ o aceptable se podría lograr con la ayuda de alguna forma de apoyo preventivo.
Nota: Esto es comenzar en el 'verificar'. La ISO 9004 recomienda considerar varias
intervenciones que podrían ser un desperdicio.
6.3 Infraestructura
Vanguard 9001: La organizació n debe identificar, proporcionar y mantener la infraestructura
que necesita para gerenciar y mejorar la calidad del producto /servicio.
Nota: Nuestro énfasis está en gerenciar y mejorar en vez de en “cumplir”.
Vanguard 9004 (lineamiento): Las instalaciones requeridas para lograr el propósito pueden incluir
ítems como plantas, espacio de trabajo, hardware, software, herramientas, equipo, transporte, etc.
El propósito de tales ítems cuando se requieran es cumplir efectivamente las solicitudes del cliente. Su
adquisición se debería planear, se debería medir su contribución y donde sea necesario, se debería
mejorar desde esa perspectiva.
Se debería tener cuidado para evitar excesos en el control y la burocracia. El entendimiento de las
operaciones (‘verificar’) señ alará cuales son las instalaciones claves que necesitan gestión.
Nota: De nuevo, la ISO 9004 sugiere que la infraestructura incluye un rango de
asuntos que se deberían gerenciar. Comenzar en el verificar determinará los
pocos vitales que importan en sus circunstancias particulares.
6.4 Ambiente de trabajo
Vanguard 9001: La organizació n debe identificar y gerenciar los factores humanos y físicos del
ambiente de trabajo solamente si se considera necesario – siendo la preocupació n primaria de
la gerencia aquellos factores cuyo impacto pueden ir en detrimento del desempeñ o.
Vanguard 9004 (lineamiento): Por ambiente de trabajo se entiende la multiplicidad de factores como:
ruido, calor, luz, higiene, humedad, vibración, polución, instalaciones, ergonomía, relaciones
interpersonales, políticas de la organización y administración.
Items como estos son partes de la organización como sistema que tienen el potencial de condicionar
la motivación y la contribución al logro del propósito. Son ítems potenciales para explorar y sobre los
cuales actuar como parte del ciclo gerencial verificar-planear-hacer para mejorar el desempeñ o. No
obstante, se debería tener cuidado para evitar el control y la burocracia excesivos El entendimiento de
las operaciones ('verificar') señ alará cuales son los factores claves en el ambiente de trabajo que es
necesario gerenciar.
6.5 Informació n
Vanguard 9004 (lineamiento): La organización debería determinar la información necesaria para
demostrar su desempeñ o a través del tiempo en relación con el logro del propósito. Para mejorar el
desempeñ o de los procesos del negocio y de los procesos de apoyo debería requerir la
documentación de declaraciones operacionales de propósito, mediciones relacionadas con su logro y
el flujo de trabajo requerido para satisfacer las solicitudes del cliente.
Tal información típicamente incluye:
♦ Resultados de colaboración con los clientes sobre qué tan bien los productos / servicios satisfacen
lo que le interesa a los clientes
♦ Mediciones de la satisfacción actual de los clientes
♦ Mediciones de la capacidad actual de la organización para crear valor para el cliente
♦ Datos relacionados con las causas de la ineficiencia de extremo a extremo en los procesos del
negocio y en los procesos de apoyo de la organización
♦ Datos con los que se hagan predicciones acerca de lo que se planea cambiar
6.6 Proveedores y asociados
Vanguard 9004 (lineamiento): Los proveedores y los socios son parte integral del sistema de la
organización. Todo lo que se ha dicho acerca del entendimiento, gestión y mejoramiento de la
capacidad del producto / servicio se aplica igualmente a la integración de los proveedores y socios en
el logro del propósito.
Las organizaciones deberían buscar trabajar con aquellos proveedores y socios que tengan una
actitud cooperativa y compartan ó deseen desarrollar el mismo pensamiento (sistémico) en el diseñ o,
gestión y mejoramiento de las operaciones.
6.7 Recursos Naturales
Vanguard 9004 (lineamiento): Una organización debería tener planes de contingencia en caso de no
disponer de recursos naturales solamente si esto se considera apropiado por la gerencia.
6.8 Recursos Financieros
Vanguard 9004 (lineamiento): El propósito de las Finanzas es entregar sólida información financiera y
contable a las decisiones de la organización acerca del cambio y la inversión requeridos para proteger
y/o mejorar la capacidad del producto ó servicio.
Los resultados financieros son una medida de la eficiencia y capacidad actuales para lograr el
propósito y son datos relevantes para el ciclo verificar-planear-hacer de mejoramiento.
La alta gerencia debería tener cuidado para evitar que los resultados financieros se conviertan en el
propósito “de facto” de la organización. Solamente en crisis los resultados financieros se deberían
considerar como el propósito (de corto plazo).
La representación del sistema de la organización debería ser el punto de partida para las
consideraciones de la gerencia acerca de la relación entre las mediciones operacionales y las
financieras.
Nota: Se debería considerar cuidadosamente el lineamiento de la ISO 9004 en el
sentido de que "la gerencia debería planear, conseguir y controlar los recursos
financieros necesarios para implementar y mantener un sistema de gestió n de
calidad efectivo”. Nada debería hacerse que separe la “calidad” de las
“operaciones”.
7 Realizació n del Producto y/o servicio
7.1 Planificació n de la realizació n del producto/servicio
Vanguard 9001: La organizació n debe planear y gerenciar los procesos de extremo a extremo requeridos para lograr una completa satisfacció n de los clientes en cada punto de transacció n
con ellos. A menos que se diseñ e un nuevo proceso, este trabajo debe iniciar con el ‘verificar’.
En el desarrollo del ‘verificar’, la organizació n debe asegurar que:
a) Los roles gerenciales agreguen valor al trabajo mediante la búsqueda consistente de las
causas que en el sistema total de la organizació n condicionan adversamente la capacidad para satisfacer completamente al cliente con los medios má s eficientes, y promover
acciones sobre el sistema para efectuar el cambio necesario
b) La gente que hace el trabajo debe mantener en el tiempo las mediciones de capacidad de
cada proceso de extremo a extremo para lograr su propó sito operacional. Así mismo, las debe manejar y utilizar como guía operacional para cambiar las actividades en busca de una
capacidad mejorada.
c) Tales datos se deben utilizar para evaluar la gestió n del desempeñ o. d) Tales datos deben estar disponibles para auditorías internas, de segunda y de tercera parte.
Nota: Esto difiere de ISO 9001 en que ISO 9001 de nuevo coloca el énfasis en el
“planear” sobre el “verificar” y el “método” sobre las “mediciones”. No obstante,
el caso puede y debería hacerse de tal manera que estos requisitos sean
consistentes con el intento en ISO 9001.
7.1.1 Introducció n
Vanguard 9004 (lineamiento): En el manual de calidad de la organización (representación del sistema)
se habrá n definido los procesos del negocio que se deberían gerenciar para el mejoramiento de la
realización del producto ó el servicio.
Es responsabilidad de la gerencia hacer la gestión del sistema – cuya mayor ocupación será la
realización del producto ó servicio. Los gerentes deberían asegurar que las mediciones de todos los
procesos del negocio está n ubicados en sitios en los que el personal pueda ver cómo y qué tan bien
se desempeñ an los procesos del negocio. Los métodos estará n siempre subordinados a las
mediciones, de tal manera que se permita la experimentación con el método – una característica
central al aprendizaje y el mejoramiento.
Todo trabajo debería considerarse como un proceso que está gobernado por el todo del sistema. El
logro del propósito está en gran parte gobernado por el sistema – la manera en que el trabajo se
diseñ a y se gerencia. El entendimiento informado del impacto del sistema sobre el desempeñ o actual,
condiciona el logro de un mejoramiento sostenido del desempeñ o.
Hacer una gestión efectiva de la organización como sistema requiere que la interacción del trabajo, los
procesos y los factores del sistema se vean y midan desde la perspectiva del propósito. El propósito
se define en la interfase con el cliente/mercado en términos de cumplir las solicitudes del cliente.
Cumplir las solicitudes del cliente encadena los procesos operacionales en flujos de extremo a
extremo, desde el punto de solicitud hasta el punto de entrega, típicamente a través de interfases
funcionales. Estos flujos de extremo a extremo que se realizan para cumplir, constituyen los procesos
del negocio, los de entrega del producto/servicio. Su capacidad de desempeñ o depende de la efectiva
integración de varios subprocesos ó procesos funcionales. El propósito de algunos procesos
organizacionales puede ser el suministro de ‘apoyo’ especializado para los flujos del negocio – por
ejemplo, finanzas, reclutamiento, entrenamiento, instalaciones, salud & seguridad. La eficacia de los
flujos del negocio que cumplen con las solicitudes de los clientes estará determinada por la forma en
que se entiendan y gerencien como partes de un sistema.
Nota: La norma ISO 9004 considera cualquier trabajo como proceso. El resultado
puede ser la definició n y formalizació n de cualquier actividad que esté
plausiblemente relacionada con el sistema de gestió n. Esto puede generar
desperdicio y puede obviar el aprendizaje y el mejoramiento. En contraste, las
normas Vanguard se concentran en la definició n de procesos del negocio -
aquellos en los que hay transacció n con los clientes - y procesos de apoyo -
aquellos que proporcionan apoyo a los procesos del negocio. Este enfoque
ayudará a prevenir desperdicio en la gestió n de actividades que se conciban
como ‘procesos’.
7.1.2 Aspectos por considerar
Vanguard 9004 (lineamiento): La estructura disponible en la organización para cumplir con las
solicitudes del cliente es el conjunto de flujos de extremo a extremo que se adelantan para cumplir. La
responsabilidad compartida de la gerencia debería ser el mejoramiento de su capacidad operacional
de extremo a extremo.
Los procesos que proporcionan apoyo a los procesos del negocio se deberían gestionar y medir en
términos de la eficacia de su apoyo para ayudar a que los procesos del negocio logren su propósito.
La representación del sistema debería ser el marco de referencia bá sico que informe el pensamiento y
las actividades de aná lisis a través de la organización.
La clarificación del flujo de procesos, de extremo a extremo, es una herramienta esencial en el aná lisis
del “qué y por qué” del desempeñ o actual. Esto, con mediciones versus propósito, debería
considerarse central al entendimiento y la acción.
Las mediciones de capacidad son mediciones de final de proceso que muestran qué tan bien se ha
cumplido con lo que le interesa a los clientes. Analizadas sobre el tiempo, se deberían utilizar para
identificar causas predecibles e impredecibles de la variación en el desempeñ o, haciendo posible una
reacción apropiada de la gerencia.
Las acciones para el mejoramiento se deberían definir con base en la predicción acerca del alcance
del mejoramiento. Esto solamente se puede lograr invirtiendo tiempo y recursos en el “verificar”.
7.1.3 Procesos gerenciales
7.1.3.1 Generalidades
Vanguard 9004 (lineamiento): En general, la gestión de procesos debería empezar en el ‘verificar’ -
entendiendo el ‘qué y por qué’ del desempeñ o actual. Solamente los nuevos procesos no se pueden
‘gerenciar’ en esta forma, en la medida en que aú n se deben establecer. No obstante, tan pronto como
cualquier nuevo proceso esté listo, debería medirse contra su propósito y ajustarse (método) para
mejorarlo.
La medición versus propósito es el primer y má s importante paso en la gestión de procesos.
Nota: La ISO 9004 recomienda que se debería definir un plan operativo para la
gestió n de procesos y recomienda que debería incluir una variedad de cosas
que pueden o no ser relevantes para un proceso particular. Iniciar la gestió n de
procesos con la medició n versus el propó sito, conducirá a la gerencia a
aquellos asuntos particulares que afectan el desempeñ o en circunstancias
particulares. Estas y solamente estas cosas deberían gestionarse para mejorar
(versus mediciones versus propó sito). Seguir el lineamiento de ISO 9004 podría
hacer que abunde el desperdicio.
7.1.3.2 Entradas del proceso, salidas del proceso y revisió n
Vanguard 9004 (lineamiento): Este numeral de ISO 9004 comete el mismo error discutido
anteriormente. Definir y registrar, a priori, entradas de proceso es concentrarse en el control má s que
en el aprendizaje. Iniciar en cambio en la medición versus el propósito permitirá que los gerentes
determinen aquellas entradas particulares que podrían requerir atención.
7.1.3.3 Validació n y cambio de los procesos de Producto/servicio
Vanguard 9004 (lineamiento): Como se dijo anteriormente, la validación y cambios de procesos
debería comenzar con mediciones versus el propósito y el propósito debería considerarse de afuera
hacia adentro, en términos del cliente.
7.2 Procesos relacionados con el cliente
7.2.1 Determinació n de los requerimientos relacionados con el producto /servicio
Vanguard 9001: La organizació n debe tener procesos para entender lo que les interesa a los clientes. Ademá s de preguntar directamente a los clientes, la organizació n debe, cuando sea
apropiado, entender la naturaleza de las solicitudes que los clientes le hacen al sistema desde
el punto de vista del cliente.
Nota: Esto es consistente con ISO 9001, con un énfasis en conocer “qué les interesa”
y adoptando una visió n operacional del tipo y la frecuencia de las solicitudes de
los clientes en el punto de transacció n con el sistema.
Vanguard 9004 (lineamiento): La organización debería buscar comprometer al cliente en una
exploración continua de los beneficios mutuos de su relación: cómo podrían mejorarla, personalizarla
ó desarrollarla para obtener ventajas mutuas, ó como podría la organización alterar su interfase para
hacerla má s amigable al cliente. Una organización querrá que esta á rea de exploración con sus
clientes abarque asuntos estratégicos má s allá de sus productos ó servicios, para establecer
posibilidades de nuevos e innovadores productos y servicios.
La organización también debería establecer un proceso para determinar que todos los siguientes
puntos se aborden cuando se recibe un pedido del cliente:
a) Requisitos completos del cliente para los productos y servicios
b) Requisitos no especificados por el cliente pero necesarios para que sea apto ó para el propósito
c) Requisitos legales ó regulatorios relacionados con el producto ó servicio
d) Requisitos relacionados con la disponibilidad, entrega y apoyo del producto ó servicio
7.2.2 Revisió n de requisitos relacionados con el producto ó servicio
Vanguard 9001: Esta es una aplicació n específica y constante de 7.2.1 (identificació n de los
requisitos del cliente)
Vanguard 9004 (lineamiento): Los requisitos de ISO 9001 para la revisión de los requisitos del
producto puede no ser relevante en muchas organizaciones. Se puede excluir este requisito. Primero
haga la pregunta: Interesa esto al cliente y si es así, cómo? Segundo, haga la pregunta: Tenemos, en
el punto de transacción la información que necesitamos para asegurar que las solicitudes del cliente
fluyen de manera limpia a través de nuestro sistema?
Nota: La ISO 9001 busca asegurar que se realice una revisió n de los requisitos antes
de comprometerse a suministrar. Esto solamente es relevante cuando se
considera que esto interesa a los clientes ó que es parte natural y central de la
prestació n del servicio (por ejemplo en ventas complejas).
7.2.3 Comunicació n con el cliente
Vanguard 9001: En adició n al mantenimiento de la exploració n de los mutuos beneficios con el cliente (7.2.1) y como un elemento para hacer que las transacciones con el cliente sean má s
amigables, la organizació n debe determinar las disposiciones apropiadas para comunicarse
con los clientes.
Vanguard 9004 (lineamiento): El método má s efectivo y eficiente para determinar cuales son las
disposiciones apropiadas para comunicarse con los clientes es entender el tipo y frecuencia de las
solicitudes que los clientes hacen al sistema. Los gerentes deberían trabajar con base en el principio
de diseñ o contra demanda. Una vez má s, esto es iniciar en el ‘verificar’, lo cual hará que la gerencia
vaya solamente a aquellas cosas que son apropiadas a sus circunstancias.
7.3 Diseñ o y Desarrollo
7.3.1 Planificació n del Diseñ o y el Desarrollo
Vanguard 9001: Una vez escuchado y entendido lo que le interesa a los clientes, la
organizació n debe diseñ ar y desarrollar procesos para el producto ó el servicio que aseguren
que se crea valor para los clientes según sus solicitudes.
Nota: En contraste, ISO 9001 tiene un enfoque de “planear, hacer, revisar”. Las
normas Vanguard consideran el diseñ o del proceso como parte integral del
diseñ o del producto/servicio con el propó sito de trabajar con base en una
filosofía de “halar”.
7.3.1.1 Lineamiento General
Vanguard 9004 (lineamiento): La organización debería identificar todos los recursos requeridos
(diseñ o, manufactura, ensamble, instalación, servicio, etc.) para crear valor segú n las solicitudes de
los clientes y asegurar que se miden y gestionan como un flujo continuo (demanda, diseñ o, desarrollo
y cumplimiento) de extremo a extremo.
La declaración no ambigua del propósito operacional que se quiere lograr, debería orientar el diseñ o e
implementación de todas las actividades y procesos de planificación y diseñ o.
El alcance del propó sito se determina primariamente del entendimiento de cuá l es el valor nominal
del cliente, pero puede estar condicionado por la disponibilidad financiera ó de recursos,
consideraciones del riesgo, ciclo de vida, seguridad, confiabilidad, mantenimiento y disposición
después del uso.
El diseñ o del proceso se debería considerar como parte integral del diseñ o del servicio y/o producto.
Nota: La norma ISO 9001 requiere que la planificació n del diseñ o incluya etapas de
diseñ o y desarrollo, actividades de revisió n y validació n y asignació n de
responsabilidades. Estos requisitos no será n adecuados para todas las formas
de organizació n y se pueden excluir ó interpretar de manera que se ajusten a
circunstancias particulares.
7.3.2 Entradas del Diseñ o y Desarrollo
Vanguard 9001: La entrada primaria a las actividades de diseñ o y desarrollo es lo que le
interesa a los clientes. La organizació n debe asegurar que lo que le interesa a los clientes se
entiende, de tal manera que se pueda expresar en términos operacionales.
7.3.2.1 Entradas y salidas del Diseñ o y Desarrollo
Vanguard 9004 (lineamiento): La organización debería tener en cuenta los requisitos legales,
regulatorios, ambientales, de salud y de seguridad pertinentes.
Cuando se vaya a considerar si las entradas del diseñ o está n completas, los gerentes de línea de
cualquier flujo que vaya de extremo a extremo deberían asegurar que todos los datos relevantes y la
información proveniente de todos las etapas previas relevantes en el flujo se proporcionan de manera
oportuna. El propósito de este suministro de información es asegurar que el diseñ o cumple con los
requisitos de las etapas previas má s importantes en el flujo de extremo a extremo.
Se debería considerar que las entradas al diseñ o y desarrollo está n completas cuando:
a) Está n disponibles todas las entradas requeridas
b) Diseñ o y desarrollo puede lograr su propósito en un 100 % sin recurrir al rediseñ o, redesarrollo u
otra forma de desperdicio
c) Se dispone de toda la información para asegurar que cada próximo paso en el flujo trabajará de
manera 100 % limpia.
La gerencia de este flujo de extremo a extremo debería asegurar que toda la información y los datos
que se consideren relevantes para el aprendizaje y el mejoramiento se incorporan en este flujo y se
capturan para utilizarlos cuando se considere necesario ó ú til.
Nota: De nuevo, ISO 9001 adopta el enfoque “planear y registrar” en vez del enfoque
“entender y mejorar”.
7.3.3 Salidas del Diseñ o y desarrollo
Vanguard 9001: La salida del proceso de diseñ o y desarrollo debe estar en forma tal que
muestre la capacidad versus el valor nominal del cliente (7.3.2). La salida debe incluir diseñ o de producto/servicio y proceso.
Vanguard 9004 (lineamiento): El propósito del diseñ o y desarrollo es asegurar que la salida:
a) Cumple con lo que le interesa a los clientes
b) Especifica un proceso para la manufactura ó la prestación del servicio,
(ensamble/instalación/cumplimiento) que solamente se ocupa de hacer trabajo que agregue valor
c) Defina las características del producto ó servicio que son esenciales para un uso apropiado y
seguro
Las salidas del diseñ o y desarrollo se deberían evaluar contra el propósito operacional que se debía
lograr. Esta es la medición de capacidad.
7.3.4 Revisió n del Diseñ o y desarrollo
Vanguard 9001: Los métodos y mediciones contemplados en 7.3.2 y 7.3.3 se deben revisar, si
se necesita, durante las etapas del desarrollo.
Vanguard 9004 (lineamiento): El requisito de revisión será un reflejo de la complejidad del producto ó
servicio y de otros asuntos que la gerencia de la organización considere relevantes.
7.3.5 Verificació n del diseñ o y desarrollo
Vanguard 9004 (lineamiento): No hay nada que agregar – esto está contemplado en los numerales
anteriores.
7.3.6 Validació n del diseñ o y desarrollo
Vanguard 9004 (lineamiento): No hay nada que agregar – esto está contemplado en los numerales
anteriores.
7.3.7 Control de cambios del diseñ o y desarrollo
Vanguard 9001: Cualquier cambio en los procesos de diseñ o y desarrollo deben seguir el ciclo
verificar-planear-hacer.
Vanguard 9004 (lineamiento): Como con cualquier proceso, tales cambios deberían hacerse con base
en la predicción (siguiendo el modelo verificar-planear-hacer), acompañ ados por mediciones y
deberían tener en cuenta todas las interdependencias conocidas en el sistema.
Nota: El requisito de documentar los cambios solamente debería aplicar cuando la
documentació n sea de valor.
7.4 Compras
7.4.1 Proceso de Compras
Vanguard 9001: La organizació n debe, hasta donde ello sea posible, trabajar con los
proveedores para desarrollar una perspectiva mutua de procesos de extremo a extremo
unificando los sistemas de los proveedores y la organizació n en una cadena de suministro ininterrumpida.
7.4.1.1 Proceso de Compras
Vanguard 9004 (lineamiento): El punto de transacción entre los dos sistemas debería tratarse como
parte del flujo de extremo a extremo y no debería gerenciarse como una interfase funcional con
mediciones y controles arbitrarios.
El criterio de selección má s ú til con respecto a los proveedores es su voluntad y habilidad para
trabajar con la organización para gerenciar y mejorar los procesos compartidos de esta manera.
El costo de las compras se debería determinar como un costo del proceso completo, no solamente
como el precio que indica el proveedor.
Nota: El requisito de ISO 9000 de controlar las compras y evaluar a los proveedores
no se debería utilizar para justificar la inspecció n de recepció n y obligar a los
proveedores a certificarse con ISO 9000.
El propósito de las compras es la adquisición de recursos requeridos para el logro del propósito
operacional.
La política de compras de una organización se debería basar en el principio del ‘mejor valor’, no el
menor costo.
7.4.2 Informació n de compras
Vanguard 9001: Los documentos de compras deben contener la informació n requerida por el
proveedor para efectuar lo que se le pide.
Nota: Se debería tener cuidado de dar una definició n de informació n ‘enfocada
internamente’.
Vanguard 9004 (lineamiento): La organización debería, cuando lo necesite, asegurar que todas las
órdenes de compras son suficientemente precisas, comprehensivas y autorizadas para poner en
marcha una entrega “segú n lo especificado”.
Nota: La ISO 9004 estimula a los usuarios a pensar en términos de “proveedores
aprobados”. Se debería tener cuidado y evitar burocracia innecesaria.
7.4.3 Verificació n del producto comprado
Vanguard 9001: La organizació n debe determinar las disposiciones adecuadas para la
verificació n de los productos/servicios suministrados si se considera necesario.
Nota: Se debería tener cuidado y evitar burocracia innecesaria. El control de los
bienes que llegan solamente debería ser necesario cuando son altamente
críticos para la calidad.
Vanguard 9004 (lineamiento): El usuario debería ocuparse de evitar burocracia excesiva en la
verificación de los productos suministrados. Los orígenes de ISO 9000 dieron como resultado énfasis
en la “inspección de recepción”. Esto solamente se debería aplicar cuando se considere
absolutamente necesario.
La organización debería diseñ ar un proceso de verificación de la entrega contra las órdenes de
compra y las notas de despacho que opere en el punto de recepción, de tal manera que los bienes y
servicios se liberen rá pidamente para las operaciones de la organización.
Cuando se considere apropiado, los usuarios de los bienes ó servicios entregados deberían identificar,
con el proveedor, los datos sobre el producto y el servicio que se deberían comunicar para propósitos
de mejoramiento.
7.5 Operaciones de Producció n y Servicio
7.5.1 Control de producció n y prestació n del servicio
Vanguard 9001: La organizació n debe diseñ ar las operaciones de producció n y servicio de acuerdo con una clara definició n operacional del propó sito y mediciones apropiadas al
propó sito.
Nota: La norma ISO 9001 adopta un enfoque de “planear y controlar” en las
operaciones de producció n y servicio, enfatizando la especificació n del
producto, especificaciones para hacer el trabajo, equipo relacionado para lograr
la conformidad, seguimiento y liberació n del producto ó servicio. Este es un
énfasis en la manufactura y se debería tener cuidado para evitar controles
innecesarios. La norma ISO 9000 busca “pruebas de la planeació n” mientras
que las normas Vanguard buscan “pruebas de aprendizaje”.
Vanguard 9004 (lineamiento): Si se asume que el personal está apropiadamente seleccionado y/o
entrenado, solamente se necesitan procedimientos documentados del trabajo donde la gerencia de
línea identifique que sin el procedimiento escrito el desempeñ o está predeciblemente en riesgo ó por
razones de salud ó seguridad. El control operacional se debería concentrar en la medición del proceso
versus el propósito.
7.5.2 Validació n de procesos de producció n y prestació n de servicios.
Vanguard 9001: Validar los procesos – la determinació n de la eficiencia y eficacia – es una
parte integral del sistema de gestió n.
Nota: La ISO 9001 usa este numeral para distinguir aquellos procesos cuya "salida no
pueda ser verificada". Es para abarcar cosas como la soldadura y la pintura, en
las que trabajar conforme con un procedimiento detallado es preventivo - y el
trabajo no se puede inspeccionar satisfactoriamente. Decida qué excluye de
este numeral.
7.5.3 Identificació n y trazabilidad
Vanguard 9001: La organizació n debe crear los medios para la identificació n y trazabilidad solamente cuando esto sea crítico para el desempeñ o o cuando el cliente lo requiera.
Nota: El hecho de que ISO 9001 requiera identificació n y trazabilidad es un reflejo de
sus antecedentes. En este numeral se debería tener cuidado y notar las
palabras "cuando sea apropiado".
Vanguard 9004 (lineamiento): Cuando se requieran la identificación y trazabilidad, se debería tener
cuidado y no crear una burocracia aparte para ello.
7.5.4 Propiedad del Cliente
Vanguard 9001: Donde se considere necesario y apropiado, la organizació n debe responsabilizarse de la propiedad del cliente.
Nota: Se debería tener cuidado y evitar burocracia innecesaria para la “identificació n,
verificació n, protecció n y mantenimiento” de la propiedad del cliente como se
requiere en ISO 9001. Se debería permitir que prevalezca el sentido común.
7.5.5 Preservació n del producto
Vanguard 9001: La organizació n debe gerenciar estos aspectos como parte del proceso de
diseñ o.
Nota: De nuevo, el hecho de que ISO 9001 requiera preservació n del producto e
incluya la identificació n, manejo, empaque, almacenamiento y protecció n refleja
sus antecedentes. Se debería tener cuidado y no apartarse del sentido común.
También se debería tener cuidado para asegurar que los controles mismos no
se conviertan en causas del desperdicio en los procesos.
7.6 Control de los instrumentos de medició n
Vanguard 9001: La organizació n debe asegurar la confiabilidad de todos los dispositivos de
medició n que se utilizan para gerenciar el trabajo.
Vanguard 9004 (lineamiento): El ciclo gerencial de verificar-planear-hacer, debería incluir la
identificación de las mediciones y / o el equipo de medición que son críticos para el desempeñ o del
proceso. Estos solamente se deberían definir y establecer si se considera necesario.
8 Medició n, aná lisis y mejoramiento
8.1 Generalidades
Vanguard 9001: La organizació n debe establecer y utilizar mediciones del sistema, de los
procesos del negocio y de los procesos de apoyo.
Nota: Esto difiere en énfasis de ISO 9001. ISO 9001 requiere mediciones para
asegurar la conformidad. Insistimos en que las mediciones de capacidad sean
el fundamento para el aprendizaje y el mejoramiento.
8.1.1 Introducció n
Vanguard 9004 (lineamiento): El nú cleo de toda la medición, aná lisis y mejoramiento es el logro del
propósito del proceso. El logro del proceso es la responsabilidad gerencial clave. El rol de la gerencia
de línea es establecer y mantener las mediciones del logro del propósito, para analizar continuamente
el flujo de trabajo e identificar qué factores dentro de todo el sistema está n afectando el desempeñ o y
planear el cambio para mejorar el logro del propósito.
Las mediciones de capacidad del sistema, de los procesos del negocio y de los procesos de apoyo,
deberían ser mediciones permanentes, tomadas en el tiempo para establecer la capacidad y qué tan
predecible es. La eficacia y la utilidad de las mediciones escogidas será n evidentes con la ayuda que
proporcionen para entender y mejorar los flujos de trabajo.
Tales mediciones deberían utilizarse como indicadores termostá ticos de cambio del sistema para
mejorar o empeorar. No obstante, solamente pueden actuar como indicadores automá ticos en esta
forma con la aplicación de grá ficos de control.
Sin la disciplina de la medición, el desempeñ o operacional de una organización, sea de manufactura o
servicios, está a merced de la opinión.
La medición es esencial para el mejoramiento.
Una organización solamente puede mantener el mejoramiento continuo cuando todas las decisiones
está n basadas en datos.
Nota: Se debería tener cuidado para evitar el establecimiento de objetivos arbitrarios.
8.1.2 Aspectos por considerar
Una cosa es el conocimiento y otra es la opinión. En las organizaciones, se corren riesgos con las
decisiones que se basan en la opinión. Una gerencia sólida depende de tomar las mediciones
adecuadas y utilizarlas de la manera correcta.
Las mediciones correctas está n siempre relacionadas con el logro del propósito; lo que requiere que el
propósito esté claramente entendido en términos operacionales y que las mediciones del logro estén
identificadas y registradas en el tiempo.
Ya que el propósito se establece en el punto de transacción con el cliente, las mediciones del logro se
relacionan con la capacidad de los procesos de extremo a extremo para satisfacer la solicitud del
cliente. Para los procesos de apoyo, las mediciones de logro se relacionan con su capacidad para
satisfacer las necesidades operacionales de los procesos del negocio de extremo a extremo.
El uso correcto de las mediciones de logro depende de una apreciación de la teoría de la variación
relacionada con el desempeñ o del trabajo. La variación en el desempeñ o es la mayor fuente simple de
lineamientos para guiar el cambio que mejora la capacidad de logro del propósito.
Las mediciones de capacidad, tomadas en el tiempo, clarifican las lecciones que se deberían aprender
de la variación actual en el desempeñ o. Permiten que los gerentes tomen decisiones informadas
acerca de qué abordar y qué ignorar, definir prioridades y validar los cambios con mayor confianza y
eficacia que la que los má s usuales datos tabulados puedan posiblemente dar.
Establecer un marco de mediciones de capacidad en todas las actividades operacionales en la
organización es el tercer elemento de la responsabilidad gerencial - establecer un propósito
operacional claro, experimentando con los métodos y utilizando mediciones de capacidad.
El uso disciplinado de las mediciones en el diseñ o, gerencia, asignación de prioridades y
mejoramiento es la ú nica protección contra las vaguedades de la opinión.
Sin mediciones relacionadas con el propósito, una organización no puede saber qué tan predecible es
para cumplir con las solicitudes del cliente.
Sin mediciones relacionadas con el propósito una organización no puede saber qué tan predecible es
la experiencia del cliente al hacer negocios con ella.
Sin mediciones una organización no puede saber qué tan eficiente es, ni qué tan efectivas son las
iniciativas de cambio para el mejoramiento del desempeñ o.
Es la responsabilidad de la alta gerencia / liderazgo asegurar que la identificación y uso de las
mediciones relacionadas con el propósito es una disciplina de prá ctica gerencial a través de toda la
organización. La responsabilidad de los gerentes de las diferentes etapas funcionales en la realización
de cada flujo de extremo a extremo debería estar claramente alineado hacia el mejoramiento de su
capacidad general para entregar al cliente su valor nominal.
En el marco de la capacidad, las mediciones del desempeñ o actual (cuá ntas, con qué frecuencia?)
pueden ayudar al aná lisis, planeación y definición de prioridades de cambio o acción sobre el sistema.
Tales mediciones dentro de los procesos del desempeñ o son con frecuencia temporales, ú tiles en
tanto generan entendimiento e informan las decisiones para la acción.
Nota: La norma ISO 9004 promueve el benchmarking como herramienta de
mejoramiento. La única referenciació n debería ser la perfecció n del proceso o
del sistema. Se debería tener cuidado de no participar en actividades de
benchmarking que no sean má s que turismo industrial y/o copia. El primer paso
en el benchmarking, si se emprende, sería entender el qué y el por qué del
desempeñ o actual de su propio sistema o proceso. Ese trabajo usualmente
revela posibilidades sustanciales para actuar para el mejoramiento.
8.2 Medició n y Seguimiento
8.2.1 Satisfacció n del cliente
Vanguard 9001: La organizació n debe utilizar mediciones que le den informació n acerca de lo
que le interesa a los clientes. Se debe definir la naturaleza y uso de estas mediciones.
Nota: Este es solamente un cambio de redacció n a “lo que le interesa” comparado
con la “percepció n”. Considerar “lo que interesa” conduce a otros datos útiles
acerca de los clientes, por ejemplo, la naturaleza y qué tan predecibles son las
solicitudes de los clientes – tanto el “valor” como la “falla”.
Vanguard 9004 (lineamiento): Las mediciones del cliente deberían estar entre las mediciones
permanentes de la capacidad del sistema. La calidad es un sello de aprobación que sólo el cliente
puede dar. La satisfacción del cliente es una de las tres mediciones principales de la competencia de
una organización.
La organización debería establecer la eficacia con la que compromete a sus clientes en la
comprensión de los "valores nominales" del cliente, el actual y el futuro, y emplea los valores
nominales del cliente como sus metas operacionales.
Cada punto de transacción con los clientes es una fuente potencial de aprendizaje acerca de qué tan
bien se entiende y se cumple con el valor nominal del cliente.
La utilidad e impacto de los datos de la satisfacción del cliente está condicionada por tres variables:
♦ Quién dirige y efectú a la recopilación de datos
♦ Quién diseñ a los ítems que estructuran cualquier instrumento que se utilice
♦ Qué tan efectivamente se utilizan los datos para mejorar el cumplimiento del valor nominal
Se debería considerar cada uno de estos aspectos en el diseñ o e implementación de los métodos
para medir y aprender lo que les interesa a los clientes.
Las mediciones de la satisfacción de los clientes son mediciones de capacidad. Las mediciones de
capacidad deberían ocuparse tanto de la demanda - la naturaleza y frecuencia de las solicitudes que
el cliente hace al sistema como de la satisfacción - el valor creado para los clientes por el sistema.
8.2.2 Auditoría Interna
Vanguard 9001: La organizació n debe escoger la mejor manera de llevar a cabo auditorías
internas, declarando cuá l es su propó sito y los métodos para el proceso de auditoría.
Nota: Esto difiere de los requisitos de ISO 9001, que son establecer auditorías
internas con el propó sito de determinar la conformidad. ISO 9001 deja opcional
la auditoría para el mejoramiento. Adicionalmente, ISO 9001 requiere que sean
terceras partes las que desarrollen las auditorías.
Vanguard 9004 (lineamiento): El propósito de la auditoría interna debería ser evaluar si los factores
que condicionan el desempeñ o actual se investigan y se entienden, si el cambio es el apropiado y se
planea para mejorar el desempeñ o con respecto al entendimiento de los clientes y al logro del
propósito. De esta manera, la auditoría puede ser una oportunidad de aprendizaje tanto para los
gerentes como para los trabajadores.
La auditoría interna debería seguir el mismo ciclo verificar-planear-hacer de la gerencia de línea.
Siguiendo la orientación del modelo propósito/mediciones/método, se protege la objetividad; las
mediciones de capacidad y el uso de mediciones (temporales) en el proceso establecerá n la verdad
acerca de lo que se sabe y se esté gerenciando.
Si la organización decide cumplir con los requisitos de ISO 9001 de una auditoría independiente
(utilizando personal diferente de aquellos que hacen el trabajo), el proceso de auditoría se debería
ajustar al mismo modelo: propósito/mediciones/método y se debería conducir como apoyo a la
responsabilidad de la gerencia de línea para el mejoramiento del desempeñ o.
Los auditores deberían tener al menos una apreciación bá sica de las organizaciones como sistemas,
junto con el entendimiento de la teoría de la variación, el rol de la medición en el mejoramiento del
desempeñ o y la naturaleza de los incentivos en relación con la motivación intrínseca.
8.2.3 Seguimiento y medició n de procesos
Vanguard 9001: La organizació n debe utilizar mediciones para la gerencia de los procesos del negocio y de los procesos de apoyo.
Nota: Esto es consistente con ISO 9001.
Vanguard 9004 (lineamiento): La organización debería utilizar las mediciones de proceso adecuadas.
Ellas deberían estar relacionadas con el propósito y deberían ayudar a la gente a entender y mejorar
el desempeñ o.
Para que los gerentes midan y hagan el seguimiento de los procesos efectivamente, deberían tener al
menos una apreciación bá sica de su organización como sistema, junto con el entendimiento de la
teoría de la variación, el rol de la medición en el mejoramiento del desempeñ o y la naturaleza de los
incentivos en relación con la motivación intrínseca.
Observando su operación de afuera hacia adentro entiende que el propósito se establece en el punto
de transacción con el cliente, que su cumplimiento es la medición de la eficacia y el método (cómo se
cumple) es el contexto operacional de la eficiencia.
Nota: ISO 9004 estimula el uso de medidas de utilizació n para medir la eficiencia de
los procesos. Donde las mediciones de eficiencia no son mediciones de
extremo a extremo, se debería tener cuidado para evitar que las acciones
tomadas con base en ellos causen desperdicio.
8.2.4 Medició n y seguimiento del producto.
Vanguard 9001: La organizació n debe utilizar mediciones para la gerencia del producto y
servicio cuando sea apropiado.
Nota: Esto difiere de ISO 9001 en la medida en que ISO 9001 requiere “verificació n”
de que las características del producto o servicio se cumplen. ISO 9001 también
requiere “registros” que muestren la evidencia de la “conformidad” e
“indicaciones” de la autoridad para liberar el producto. Estos requisitos pueden
tener un valor limitado en algunas organizaciones, pero pueden crear
burocracia innecesaria en muchas.
Vanguard 9004 (lineamiento): La organización debería mantener mediciones continuas de capacidad
para entregar productos y servicios segú n los requisitos de los clientes.
Las mediciones de capacidad del producto o servicio entregado, establecidas con referencia a lo que
le interesa a los clientes son un requisito permanente de la gerencia de línea ya que representan el
sistema de gestión de calidad de la organización.
Si los clientes o las organizaciones regulatorias lo requieren, la organización debería poder indicar los
puntos del proceso en los que se presenciaron las actividades de inspección y ensayo con respecto a
las características y la verificación o indicar dónde, cuá ndo y cómo debería llevarse a cabo la
inspección, ensayo o validación por parte de un tercero.
Nota: En contraste, ISO 9004 adopta un enfoque de “inspecció n, ensayo,
conformidad” de la medició n del producto/servicio. En muchas circunstancias
esto puede ser inapropiado y puede generar burocracia innecesaria.
8.3 Control de producto/servicio no conforme
Vanguard 9001: La organizació n debe asegurar que cualquier persona que vea una falla de
cualquier tipo pueda hacer que la falla sea visible.
Nota: ISO 9001 requiere la identificació n, registro y revisió n de no-conformidades.
Esta es una mentalidad de “fá brica de bombas” y tiene una utilidad limitada. Se
debería tener cuidado para evitar que se forme una burocracia
contraproducente.
Vanguard 9004 (lineamiento): Los procesos para registrar y revisar no conformidades deberían
definirse y establecerse solamente si se considera necesario. En el evento de cualquier falla, la
prioridad de todo el personal debería ser el detenerse y mirar - observar los hechos. Con ellos se
deberían formular las hipótesis para la acción. Se debería tener cuidado y establecer si las causas son
comunes o especiales, antes de elegir un curso de acción (si lo hay).
En una cultura operacional enfocada en mejorar el cumplimiento de los procesos para entregar al
cliente su valor nominal, todos tienen la autoridad/responsabilidad para identificar factores del sistema
que causen fallas en ello y/o generen costos para la organización.
8.4 Aná lisis de Datos
Vanguard 9001: Las mediciones del sistema se deben establecer de tal manera que el "qué y
por qué" del desempeñ o del sistema, de los procesos del negocio y de los procesos de apoyo, sea el núcleo de todo el trabajo de mejoramiento.
Nota: ISO 9001 requiere un ‘procedimiento del sistema’ para el aná lisis de los datos.
Se debería tener cuidado para evitar que se separen la toma de decisiones y el
trabajo – esto sería (y crearía má s) desperdicio.
Vanguard 9004 (lineamiento): La medición del mejoramiento sostenido es la evidencia de la eficacia
de la gerencia de línea y del sistema de gestión de la calidad. Todas las mediciones mencionadas
anteriormente son la evidencia de la eficacia (8.2.1; 8.2.1.1; 8.2.2). El rol de la gerencia de línea es el
aná lisis de estos datos, junto con la planeación de los cambios apropiados al método y la continuidad
en la medición para demostrar el cambio planeado.
Lo que integra todas las actividades de una organización es el mejoramiento de su capacidad para
entregar de manera consistente el valor nominal en el punto de transacción con el cliente.
Las causas de variación en el desempeñ o está n en el sistema. El rol de la gerencia, junto con aquellos
a quienes lidera, es analizar (entender) el sistema para identificar las causas de la variación y tomar
acciones para minimizar o eliminar las causas. Las causas de la variación pueden abarcar desde la
falta de entendimiento del valor nominal del cliente, pasando por el diseñ o del trabajo o los procesos
de trabajo y las mediciones que se usan o cómo se usan, hasta el má s bá sico de todos los factores -
los paradigmas que condicionan las suposiciones que los gerentes mismos tienen acerca de lo que se
considera una buena prá ctica gerencial. Las mediciones de ineficiencia en los procesos y mediciones
de capacidad al final de los procesos son las medidas objetivas de los cambios que se implementan.
Mejorar la capacidad para entregar el valor nominal con una mejor eficiencia es el requisito de todas
las otras formas de medición: la satisfacción del cliente, la satisfacción de los propietarios y de otras
partes interesadas, mercado e intereses financieros.
8.5 Mejoramiento
8.5.1 Mejoramiento Continuo
Vanguard 9001: La organizació n debe mostrar evidencias del mejoramiento continuo del
desempeñ o.
Nota: Que ISO 9001 tenga un numeral separado para el mejoramiento es entender
mal la calidad. Si el mejoramiento no es un resultado automá tico, el sistema no
se ha diseñ ado correctamente. El mejoramiento es una consecuencia, no una
característica.
Vanguard 9004 (lineamiento): El sistema de gestión de calidad de una organización es la gerencia de
línea de la organización, con claridad del propósito operacional, mediciones operacionales,
investigación y cambios planeados a los métodos actuales como elementos de su bú squeda del
mejoramiento del desempeñ o. Es la política de calidad en operación. La organización no debería crear
la ilusión en su personal de que la calidad es algo diferente de la manera en que el trabajo se hace y/o
mejora en realidad y la manera en que el cliente percibe el producto y/o servicio resultante. La calidad
no es otra cosa que el sello de aprobación del cliente de la competencia técnica y gerencial de la
organización. Si los numerales 1.1 a 8.4 se implementan con un enfoque sistémico, esto sucederá
automá ticamente.
El rol gerencial consiste en agregar valor al quehacer del trabajo. Entender y mejorar la capacidad de
desempeñ o es la esencia del rol gerencial, proporcionando la base requerida para el diseñ o del
trabajo y los incentivos, basados en los principios de motivación intrínseca, que está n ellos mismos
basados en el trabajo y el logro.
8.5.2 Acció n Correctiva
Vanguard 9001: La organizació n debe desarrollar métodos para la reducció n de todas las
formas de desperdicio.
Nota: ISO 9001 requiere un proceso para reducir la no conformidad. Esto es
solamente una forma de desperdicio y es relevante solamente para algunas
organizaciones. De nuevo, se debería tener cuidado para evitar el desperdicio
asociado con enfoques burocrá ticos.
Vanguard 9004 (lineamiento): La acción correctiva es la naturaleza del cambio planeado a la luz de lo
que las mediciones y la investigación revelan del desempeñ o actual, para eliminar las causas de la
variación en el desempeñ o y establecer un logro mejor y confiable del proceso.
Todos los numerales anteriores en la norma han contribuido a la ilustración de este principio filosófico
clave, con la retención de la documentación apropiada para proporcionar evidencia de su efectiva
implementación.
La capacidad es una combinación de trabajo y desperdicio. Para mejorar la capacidad, se debería
reducir el desperdicio en todas sus formas, no solamente la no conformidad del producto ó servicio. El
ciclo verificar-planear-hacer es el ciclo de acción correctiva.
8.5.3 Acció n preventiva
Vanguard 9001: La organizació n debe desarrollar métodos para le reducció n de todas las
formas de desperdicio.
Nota: Con un enfoque sistémico, no hay distinció n entre una acció n correctiva y una
preventiva. ISO 9001 requiere un proceso para la eliminació n de no
conformidades potenciales y sus causas. Se debería tener cuidado para evitar
excesos en la complejidad y el control de procesos mediante el pensamiento
“en-caso-de”.
Vanguard 9004 (lineamiento): Los gerentes que está n en contacto con el “qué y por qué” del
desempeñ o actual está n en mejor posición para anticipar no conformidades potenciales y adelantar
las acciones apropiadas.
Cuando las causas del desempeñ o inaceptable se han identificado y se ha planeado un cambio, el
nuevo método se debería probar haciendo uso de las mediciones.
El ciclo verificar-planear-hacer es igualmente el ciclo de acción preventiva. Las mediciones de
capacidad ayudará n a los gerentes y trabajadores a decidir cuá ndo y dónde se puede requerir un
indicador de alerta preliminar y quizá s, má s importante, cuá ndo no.
El entendimiento de las causas de la variación en el desempeñ o puede conducir al rediseñ o del
trabajo ó del proceso. Solamente cuando se entiendan los requerimientos para un desempeñ o
eficiente se debería rediseñ ar el trabajo ó el proceso.
8.5.4 Mejoramiento continuo de la organizació n
Vanguard 9004 (lineamiento): El mejoramiento continuo se logrará gerenciando la organización como
sistema.
Nota: La norma ISO 9004 sugiere que la gerencia debería crear una cultura de
mejoramiento y sugiere que esto se logra mediante el establecimiento de
objetivos, proyectos, benchmarking y esquemas de reconocimiento y
sugerencias. Aunque bien intencionadas, tales intervenciones frecuentemente
refuerzan la cultura equivocada (dar la orden y controlar). Los medios má s
efectivos para establecer una cultura de calidad son el diseñ o y la gestió n del
trabajo.