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Podemos sacar provecho de las modas gerenciales? Por: Ma. Clara Méndez Manuel Solórzano Noviembre del 2020

Las Tendencias Gerenciales

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• Es evidente que la preocupación de todo empresario sea el cómo lograr que su empresa sea sostenible, es decir, que perdure, que rente y que sea reconocida como un elemento aportante al desarrollo de la sociedad.

• Obviamente para algunos gerentes, el solo hecho de que su empresa sea rentable satisface sus necesidades, sin embargo, esta categoría de organizaciones que podemos denominar “buenos negocios”, no requieren tanto talento y capacidad gerencial, mientras que si requieren de una buena dosis de intuición comercial o de un buen aprove-chamiento de las oportunidades.

• Aquellas empresas que están preocupadas por su futuro, por su consolidación y por ser sostenibles son suceptibles a las modas empresariales, pues en la búsqueda de mejoramientos y de mejores prácticas, ellas pueden entrar rápidamente dentro de una nueva tendencia. Algunas de estas tendencias gerenciales, realmente han dado a las organizaciones ayudas sustanciales en su proceso de crecimiento y consolidación, sin embargo, muchas de ellas sólo han hecho que se pierda tiempo y talento, que se generen expectativas

que no se resolverán y que por el contrario, desprecien algunas iniciativas que sin tanto “renombre”, tienen mucho peso en la mejora continua y en la consolidación de la empresa.

• Seguramente podemos identificar la influencia de algunas de estas modas gerenciales: • Teoria X y Y • Gerencia por objetivos • Gerencia matricial • Teoría Z • Re-estructuración • Calidad Total • Downsizing • Reingeniería • Benchmarking • Six Sigma • Empowerment • Gestión del Conocimiento • Planeación por escenarios • Gestión por competencias • Servicio al cliente

Y algunas más recientes tales como:

• Mindfulness • Gerencia de la felicidad • Equipos de alto desempeño • Transformación de cultura • Innovación • Coaching • Innovación inversa

Las modas gerenciales y sus “gurús” 1.

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• Todas las de tecnología: 4.0, blockchain, inteligencia artifical... etc.

• Agilismo y adaptación • High Potential • WFA Work-From-Anywhere

Estas ideas crean gran expectativa porque prometen cumplir el sueño de todo gerente, una fórmula de éxito que les generará ganancias en forma inmediata, haciendo su vida más facil.

Muchas de estas propuestas de “moda” tienen un impacto en el inconsciente de los equipos de liderazgo, ellos, después de ensayar algunas modas, van perdiendo confianza en lo que viene y se aferran a las prácticas que les han dado éxito en el pasado; en un sentido figurado, los equipos gerenciales quedan “vacunados” a las nuevas posibilidades y se aferran a las viejas prácticas, que si bien han sido medianamente exitosas, a la larga dificultan el crecimiento sostenido. Los equipos de liderazgo entran en una dinámica en donde lo más importante es que se cumpla el indicador, y si se cumple, se vuelven voraces para pedir más y más de lo mismo. Estas empresas tienen una tendencia a burocratizarse,, los líderes no evolucionan y siguen aplicando estilos basados en la obediencia y las posibilidades de innovación se reducen.

Cómo identificar una moda?

Normalmente una moda gerencial la podemos identificar por cumplir con

algunos de las siguientes caracte-rísticas:

• Es detonada generalmente por un libro o un artículo. Con toda certeza, muchos de nosotros hemos vivido este episodio… en alguna junta o comité directivo el gerente general pregunta si se han leido el libro (NN)... Entonces qué ocurre, normalmente los demás miembros del equipo lo consiguen, otros esperan que les den el resumen, rápidamente contratan a algún consultor y si el tema suena bien, se convierte en la nueva “religión” de la empresa. Más comple-jo aún, cuando no es un libro el detonante, sino un artículo de alguna revista y la empresa se embarca en la nueva tendencia.

• El libro es escrito generalmente por uno o más consultores. Casi nunca nos detenemos a pensar de dónde surgió la idea, qué la respalda, cómo se correlaciona con investigaciones serias al respecto. Si bien estos libros y sus teorías nos ponen de manifiesto posibilidades e ideas interesantes, novedosas y valiosas sobre gerencia, muchas de ellas sólo tienen una base conceptual, sustentada en muy pocos casos, por consiguiente la moda tiene muy bajo nivel de comprobación documentada. Presentan algunas

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estadísitcas interesantes, que susten-tan en buena parte las hipótesis planteadas, sin embargo, no tienen respaldo en investigaciones, como para establecer metodologías conclu-yentes. Como lo proponemos a lo largo de este escrito, es preferible hacer ensayos, aplicar la idea en un

sector de la empresa, entender cómo funciona en el espacio particular de la organización y si es viable, ampliar las posibilidades de la intervención. Si no funciona, tendremos que aprender de la experiencia y sacarle provecho a lo realizado, sin hacer cacería de brujas y/o eliminando al mensajero.

Muchas de estas modas están respaldadas por una o dos experiencias, en lugares específicos y bajo condiciones y culturas que nunca se mencionan. Sin embargo, este no es el problema; el problema es que algunos gerentes o equipos directivos, deciden implementar la nueva moda sin verificar las condiciones de su organización, las diferencias culturales, los niveles de desarrollo de sus líderes entre otros, así que aquello que fue exitoso en la literatura no necesariamente se comportará de la misma manera al aplicarlo en nuestras realidades; somos otros paises, otras regiones, con diferentes entornos y como lo mencionamos, con diferentes niveles de desarrollo de madurez gerencial.

• Surgen “emisarios” (con frecuencia los autores de los libros) capaces de comunicar las ideas en forma vigorosa y entusiasta. La industria de los workshops, de los congresos, de las webinar y los artículos relacionados se activan y con alguna certeza aparece, dentro de la oferta académica, el curso sobre..(nueva tendencia)........ Ahora bien, si la moda corre con la suerte que sea Harvard quien escriba un artículo, ésta podrá prolongar su ciclo de vida.

Un ejemplo que puede ilustrar: El Coaching ha sido una manera de colocar al líder frente a la responsabilidad de gestionar el desempeño de las personas, sin embargo, al mismo tiempo, se convirtió en una profesión sin barreras de entrada, sin requisitos para ejercerlo

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y una oportunidad de negocio. Surgieron las certificaciones, que van desde un curso de una semana, hasta un entrenamiento de cerca de un año recorriendo temas muy interesantes. Sin embargo, todos se certifican y abundan ahora las especialidades, heald-coaching, live-coaching, financial-coaching, brand-coaching, coaching ontológico, coaching deportivo, PNL-coaching, coach-personal, coach-organizacional, por mencionar algunos.

Lo interesante de una experiencia y de probarla, es aprender y reflexionar sobre ella, hacer nuevos ensayos, re-aprender de sus posibilidades y apropiarse de la tendencia con prototipos rápidos y/o con ensayos. En últimas nuestra recomendación es aprender, aprender y aprender, tanto de lo que funciona, como de aquello que no funciona.

Recientemente, diversos CEOs de algunas de las mayores empresas del mundo están volviendo a poner en valor la importancia del error y su importancia para innovar,

crear y crecer. ¿Qué se puede aprender de los errores?

Claves • Según los CEOs: si no cometes errores no te estás esforzando lo suficiente;

si no fracasas no estás arriesgando; y si haces apuestas valientes, estas están abocadas (casi siempre) al fracaso.

• Es necesario tener una cultura experimental que tolere el fracaso y el error para poder aprender, que es básico en un entorno tan cambiante. El fracaso

es la base del crecimiento y el éxito a futuro. • Y siempre es necesario pensar a largo plazo, el corto plazo va en contra del

riesgo. • Amazon y Alexa pueden ofrecer un nuevo ejemplo de cómo un fracaso (y

muy sonado) puede dar pie a un nuevo éxito.

Ya sea Coca-Cola, Netflix o Amazon, el mensaje es sencillo pero complicado. Todos los líderes empresariales quieren innovación y creatividad pero pocos están dispuestos a pagar el peaje del error. “Si no estás preparado para fracasar, no estás preparado para aprender”. Y las organizaciones ahora deben ser capaces de “aprender tan rápido como el mundo está cambiando” o no podrán crecer y evolucionar. Pero no todas las organizaciones, ni todos los liderazgos están preparados para hacerse responsables del fracaso o para sucumbir el temor a perder más que dejarse llevar por la posibilidad de ganar. De hecho, la psicología ha analizado en profundidad que la aversión al riesgo es mucho más fuerte que el placer del éxito.

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• Van acompañadas de un nuevo voca-

bulario y de palabras clave (buzz words). Lo más impactante, es que algunos directivos y promotores de la nueva tendencia no encuentran palabras en español para poder explicar el profundo significado del concepto. Por consiguiente, debe incorporarse dentro de nuestro vocabulario, las nuevas expresiones. En el área de nuestra consultoría aparecen Talent Management, High Potential, On-boarding, Change Management, Coworking, Outsourcing, Micro-learning, Learning-blended, hace pocos días nos encontramos con otra nueva tendencia, los Hakers del Talento y muchos más que nos obligan a saber de que se tratan para terminar dándonos cuenta que algunas de ellas, son simplemente empaque-tamientos de los mismos conceptos que hemos venido trabajando.

• Son apoyadas por extensas campañas de mercadeo. En la era del mercadeo, de las

ventas, las tendencias y modas gerenciales también tienen, al igual, que la “ropa de temporada”, el lanzamiento, el diseñador, las tiendas que los venden y los publicistas que nos hacen la labor de hacerlo visible, atractivo y “necesario”. Es decir, como en la moda, si no estamos en la “onda”, estamos “out”.

Los fracasos forman parte del juego empresarial. Son un baño de humildad para el emprendedor que debe aprender a asumirlos y a analizarlos para no volver a caer en ellos. Henry Ford creó en 1908 el Modelo T del que vendió más de 15 millones de unidades. Pero perdió su liderato al no comprender que el mercado es dinámico y precisa cambios. Su error fue descuidar la vigilancia de sus competidores despreciando sus adelantos. “El fracaso es la oportunidad de empezar de nuevo, con más inteligencia”. Esta frase de Henry Ford, el fundador de la marca de automóviles que lleva su apellido, resume la actitud que hay que adoptar ante un fracaso empresarial. En Colombia aún se castiga y estigmatiza demasiado al que se equivoca, pero hay que dejar de lado esos prejuicios, hacer una lectura positiva de los errores y seguir adelante

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Aunque el término ”moda” pudiera tener implicaciones negativas (ideas de poco valor, que tendrán su momento de gloria y después desaparecerán), no cabe duda que pueden ser de gran utilidad y pueden aportar movimiento al interior de una empresa. Sin embargo, tomarlas como la nueva “religión”, puede ser desgastante y producir un efecto negativo hacia las verdaderas posibilidades de cambio.

Hoy es increíble la proliferación de “maestros” de muy corta edad, que saben como alcanzar el éxito, como lograr la prosperidad, como acceder en un segundo a la plenitud y a la felicidad, como liderar aplicando tres o cuatro principios universales y lo más sorprendente, como consolidar equipos de alto desempeño en una conferencia de 2 horas. Es decir, estamos frente a la oferta de las fórmulas del éxito y de la realización personal, siguiendo la receta perfecta.

Robert Kegan y Lisa Laskow, ambos profesores de la Universidad de Harvard, después de estudiar durante muchos años el desarrollo de las formas de pensar y de los procesos mentales en los adultos, desarrollaron el modelo de “Inmunidad contra el cambio“ que sostiene que, del mismo modo en que nuestro sistema inmune biológico nos protege ante invasiones no deseadas, también poseemos un sistema inmune psicológico o emocional que nos protege de las amenazas de cambio a la forma de pensar que hemos construido durante los años.

Así que, además de las fallas propias de cualquier nueva tendencia, aparece la inmunidad al cambio, haciendo una mezcla que asegura, que la nueva moda tendrá muy pocas posibilidades de incorporarse dentro de la cultura del equipo de liderazgo y de las personas.

Algunas sugerencias o qué hacer antes de emprender la implementación de una moda

Cuando se enfrente a una moda gerencial podría seguir algunas de las siguientes sugerencias:

• Pregunte acerca de casos de éxito: No se conforme con una lista de empresas. Visite las empresas que avalan la tendencia y entienda todas las variables que facilitaron y/o dificultaron su implementación. Averigüe en detalle los éxitos y los fracasos, que funcionó y lo que no. Revise si algunas de esas empresas están en su área de negocios (algunas tendencias como el Valor Económico Agregado EVA aplican muy bien a empresas industriales, pero no de servicios1).

1 EVA evalúa el desempeño de una compañía y su administración a través de la idea de que un negocio solo es rentable cuando genera riqueza y rendimiento para los accionistas, por lo que requiere un desempeño superior al costo de capital de una compañía. EVA como indicador de rendimiento es muy útil. El cálculo muestra cómo y dónde una empresa creó riqueza, a través de la inclusión de elementos del balance. Esto obliga a los gerentes a estar conscientes de los activos y gastos al tomar decisiones gerenciales. Sin embargo, el cálculo de EVA se basa en gran medida en la cantidad de capital invertido, y se utiliza mejor para empresas ricas en activos que son estables o maduras. Las empresas con activos intangibles, como las empresas de tecnología, pueden no ser buenas candidatas para una evaluación de EVA.

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• Investigue si los resultados son medibles en forma objetiva: Si no se puede medir la mejora en forma precisa, ya usted tiene un dato muy importante y si decide continuar, sabe perfectamente que su convicción tiene una base de alineamiento en valores y principios y que usted está dispuesto a “hacerlo”, así no pueda demostrar el impacto de manera numérica, sin embargo, es posible que usted esté convencido del beneficio emocional y del impacto en el ser humano de continuar con la tendencia. Por ejemplo, la medicion de la felicidad o del apoyo emocional permanente a las personas o el apoyo espiritual que se le provee a los pacientes en algunas IPS, probablemnte no tengan datos de impacto, sin embargo, quienes lo hacen lo consideran fundamental. Otro ejemplo: con la evaluacion por competencias, resulta difícil evaluar el desempeño, así como establecer la correlación entre calidad e ingresos.

• Evalúela, analícela y explore las oportunidades en detalle: No tomarse el tiempo para entenderla y aplicarla apresuradamente, es el peor error que puede cometer un gerente.

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Lea y aprenda tanto sobre el tema como le sea posible, antes de emprender la iniciativa. Cuestione y critique las técnicas. En ocasiones, es necesario trabajar durante meses desarrollando una nueva técnica gerencial antes de anunciarla públicamente.

• Son herramientas, mantenga ese principio presente y haga que todos lo entiendan: Como tales, las herramientas no sirven para arreglar todas las situaciones y resolver cualquier problema; cierto tipo de situaciones específicas requieren intervenciones con diferentes metodologías y enfoques. Adicionalmente, las herramientas son susceptibles a ser usadas junto con otras ideas o técnicas, y no estrictamente como la proponen sus seguidores.

• Evalúe los resultados constantemente: Desde el inicio del “ensayo” debe tener claro los resultados esperados. Estos resultados deben ser monitoreados constantemente por la gerencia. Es de esperar que al principio, la efectividad sea baja, sin embargo, en la medida que la organización aprende, los resultados pueden ser realmente importantes. Es frecuente ver como se abandonan esfuerzos, como se desprecia lo aprendido y el equipo de liderazgo se embarca en otra moda.

• Acepte la posibilidad del fracaso y conviértalo en aprendizaje: Con frecuencia, los intentos de implantar una moda resultan fallidos. No lo atribuya a la moda en sí, sino a la forma como se desarrolló en su organización.

Día a día las “modas” generalmente importadas a través de una gran cantidad de textos de impactantes títulos y portadas, parecen inundar y seguirán inundando de “nuevas concepciones” el mundo de la gerencia y del liderazgo.

Es conveniente seleccionar y tomar con “seria consideración” y sólidos criterios propios cualquier iniciativa de moda. La idea es no caer en la penosa situación de acumular errores siguiendo casi incondicionalmente a los grandes “gurúes” e “iluminados”, vale decir: los expertos internacionales y los nacionales conversos que, tal como lo plantea Jack Trout en su libro “El Poder de lo Simple”, es mucho más lo que ellos, los “gurúes”, han ganado monetariamente que las empresas por ellos asesoradas.

Recientemente, estando en actividades de consultoría y como facilitadores de diferentes cursos y talleres de gestión del desempeño, nos hemos encontrado con algunos gerentes que poseen flamantes libros y revistas gerenciales de «última hora» en un lugar preponderante de su escritorio y tras el saludo de rigor nos lanzan la pregunta, como para verificar si “estábamos en algo” ó “en nada”: has oido hablar de Flattening Organization Structures? Qué opinas de Striving for Gender Balance? Lo que queremos es Remote and flexible working o aquí estamos gerenciando la Crisis Gerencial, entre otras…

A todas estas, todavía algunos de nuestros clientes, no han terminado de entender profundamente su organización, ni su entorno, ni su gente. De hecho nunca han asistido a

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los talleres diseñados en apoyo al mejoramiento de la gestión de su empresa: “es que están muy ocupados” como para dedicarle tiempo a temas como la revisión de la filosofía de gestión de la empresa, vale decir: la Misión, la Visión, las Políticas y los Valores Corporativos, los Objetivos Estratégicos; y por si fuera poco, la revisión de sus oportunidades de mejoramiento, sus fortalezas o sus factores críticos de éxito.

Muchas veces vemos como ellos dejan que sus colaboradores asistan a los procesos de formación, y simultáneamente están enviando un mensaje de “a nosotros los directivos no nos hace falta, estamos ya formados”; además, para eso están los asesores, para que nos digan la receta, les pagamos y se van. ¿Resultado?: se perdió el esfuerzo y el dinero invertido en el cambio esperado. Mientras tanto, el mercadeo interno de la nueva moda o ¿nueva? filosofía de gestión de la empresa, inunda los pasillos, los computadores y los actos de celebración, sin embargo, todos saben que eso no cambiará las dificultades de fondo de la empresa.

En todo caso, retomando nuestro planteamiento esencial, lo más sano, lo más sensato, hubiera sido que nuestros nuevos “sacerdotes”, al final de cada promoción de las diferentes «modas» que siempre nos «caerán», ya sea en las conocidas revistas de «management» nacionales o importadas o a través de innumerables y costosas conferencias, videoconferencias, charlas y talleres, declarasen también a modo de una imprescindible advertencia:

“CUIDADO: NO HAGA CASO INCONDICIONAL DE ESTA FÓRMULA MÁGICA …(colocar aquí el nombre de la moda en cuestión)… NI PRETENDA APLICARLA TAL CUAL, SIN UBICARSE INTELIGENTEMENTE EN LAS COMPLEJIDADES DE SU EMPRESA, INCLUIDA LA GENTE, SU EQUIPO DE LIDERAZGO, SU CULTURA, SUS PARTICULARIDADES Y SU ENTORNO, PUEDE CAUSAR SERIOS DAÑOS A LA SALUD DE SU ORGANIZACIÓN”.

De hecho, con la promoción y “compra” indiscriminada de tales modas gerenciales, muchas organizaciones tanto públicas como privadas, grandes y medianas, han perdido tiempo, energía y dinero; y lo peor: sus miembros, particularmente los subestimados niveles operativos, han perdido la confianza en el liderazgo de la organización, así como la motivación y el entusiasmo necesarios cuando nuevamente la alta dirección propone con urgencia un “Cambio Verdadero” para poder consolidar la organización.

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Indudablemente, hay que estar en “sintonía inteligente” con todo cuanto pasa a nuestro alrededor. Ciertamente, hay que mantenerse actualizado. Pero, recuerde: no hay que dejarse “subyugar” por todo lo que viene “de afuera” lo cual ha sido una lamentable y perversa constante a lo largo de nuestra historia reciente.

Reflexione, aprenda y madure sus propias conclusiones, teniendo presente desde ya que una buena dosis de visión inteligente de futuro, de proactividad, de trabajo y aprendizaje en equipo, de creatividad, de espíritu de riesgo, de pensamiento estratégico (vale decir: Sistémico, no lo olvide), entre otras no menos importantes habilidades y actitudes, que le van a facilitar o al menos le harán menos difícil, esa diaria y ardua tarea de liderar los cambios que requiere su organización y que pide a gritos nuestro país.

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