las escuelas ambiental y de configuracion
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UNIVERSIDAD YACAMBUDOCTORADO EN GERENCIA
EL GERENTE Y EL DISEÑO DE ESTRATEGIAS
La Escuela de Configuración y La Escuela de Configuración y La Escuela AmbientalLa Escuela Ambiental
de Henry Mintzbergde Henry Mintzberg
Jhonny Mendoza
Fernando Pinto
La Escuela AmbientalLa Escuela AmbientalLa creación de estrategia como un proceso REACTIVO
PROPUESTA: La estrategia es una respuesta ante los desafíos impuestos por el ambiente externo. Donde otras escuelas ven el ambiente como factor, la escuela ambiental lo ve como un agente.
•El entorno es el actor, y se constituye por las fuerzas fuera de la organización, y que junto al liderazgo, se encuentra subordinada.
•Esta escuela considera a la organización como un ente pasivo, que sólo reacciona frente al entorno, se deriva de allí que la creación de estrategia sea una especie de proceso reflejo, lo que ubicaría a esta escuela fuera del management estratégico.
•Pone en duda la capacidad de los managers en tomar decisiones estratégicas
La Escuela AmbientalLa Escuela AmbientalLa creación de estrategia como un proceso REACTIVO
PREMISAS DE LA ESCUELA AMBIENTAL
•Al presentarse ante la organización como un conjunto de fuerzas generales, el entorno es el actor principal en el proceso de creación de gerencia.
•La organización puede responder a esas fuerzas, o bien puede ser expulsada por ellas.
•De éste modo, el liderazgo se convierte en un elemento pasivo cuya misión es leer el entorno y asegurar una adaptación correcta por parte de la organización.
•Las organizaciones terminan en claros nichos de tipo ecológico, posiciones donde permanecen hasta que comienzan a escasear los recursos o las condiciones se vuelven demasiados hostiles. Entonces, mueren.
La Escuela AmbientalLa Escuela AmbientalLa creación de estrategia como un proceso REACTIVO
FUNDAMENTOS
Dimensiones particulares delentorno y atributos específicos delas organizaciones
TEORÍA DE CONTINGENCIA
ECOLOGÍA DE LA POBLACIÓNLas condiciones externas llevaban alas empresas a participar de nichosespecíficos
PRESIONES INSTITUCIONALES Presiones políticas como ideológicasreducían, no eliminaban, la decisiónestratégica
La Escuela AmbientalLa Escuela AmbientalLa creación de estrategia como un proceso REACTIVO
TEORÍA DE LA CONTINGENCIA
Satisfizo la idea tradicional, basada en el sentido común, de que diferentes
situaciones dan lugar distintas conductas. Pero también creó la necesidad de
contar con descripciones más sistemáticas del entorno como estabilidad,
complejidad, diversidad del mercado y hostilidad.
ECOLOGÍA DE POBLACIÓN
Hannan y Freeman (1984), en su trabajo “Ecología de población de las
organizaciones”, expresan sus dudas respecto de que las principales
características en el mundo de las organizaciones surjan a través del
aprendizaje o la adaptación
La Escuela AmbientalLa Escuela AmbientalLa creación de estrategia como un proceso REACTIVO
PRESIONES INSTITUCIONALES PARA ADAPTARSE
La teoría institucional se refiere a las presiones institucionales que enfrenta
una organización en su entorno, por parte de otras organizaciones.
Considera al entorno como un depósito de dos tipos de recursos:
económicos y simbólicos, siendo éstos últimos como la reputación de
eficiencia, los líderes reconocidos por sus logros y el prestigio que proviene de
una conexión estrecha entre firmas poderosas y reconocidas
Respuestas estratégicas a los procesos institucionales – De Oliver (1991)
ESTRATEGIAS TÁCTICAS EJEMPLOS
AquiescenciaHábito Seguir normas invisibles, dadas por sentadas
Imitación Remendar modelos institucionales
Acatamiento Obedecer reglas y aceptar las normas
ConcesionesEquilibrio Equilibrar las expectativas de las múltiples partes
Pacificación Aplacar y reconciliar los elementos institucionales
Negociación Negociar con las partes interesadas institucionales
EvitaciónOcultamiento Disimular la disconformidad
Intercesión Aflojar los lazos institucionales
Escape Cambiar de objetivos, actividades o dominios
DesafíoIndiferencia Pasar por alto normas y valores explícitos
Reto Cuestionar reglas y requisitos
Ataque Acometer contra las fuentes de presión institucional
La Escuela AmbientalLa Escuela AmbientalLa creación de estrategia como un proceso REACTIVO
LIMITACIONES
El principal defecto de la contingencia es que sus dimensiones son abstractas
y vagas. Niega opciones estratégica factibles para las organizaciones. Esto es
poco realista. La estrategia se relaciona con la selección de posiciones
específicas. Al management le resulta más útil una buena descripción de los
tipos de entornos, de detalles de experiencias de determinadas
organizaciones en momentos particulares de su historia.
CONTRIBUCIÓN
Contribuye a equilibrar la perspectiva de la creación de estrategia.Da un papel
central al entorno en la formación de la estrategia. A ayudado a describir las
distintas dimensiones de los entornos que enfrentan los estrategas como
estabilidad, complejidad, diversidad del mercado y hostilidad.
VsVs..
• Configuración describe los estados de la organización y de el contexto que lo rodea.
• Configuración es el momento de la
coherencia dentro de la organización.
• Configuración tiende a ser investigada y
descrita por los académicos, ya que es
una cuestión de conceptos
• Transformación describe el proceso de
creación de estrategias. Transformación
es una consecuencia
inevitable de la configuración.
Transformación es el momento del
cambio. Transformación
suele ser practicada por managers y
recomendada por consultores.
La Escuela de ConfiguraciónLa Escuela de Configuración
Henry Mintzberg
Jhonny Mendoza
Premisas de la Escuela de ConfiguraciónPremisas de la Escuela de Configuración
1. Una organización asume una configuración, que distingue una forma particular de estructura con un tipo particular de contexto, el cual la lleva a embarcarse en determinadas conductas.
2. Cada tanto los periodos de estabilidad de una configuración, se ven interrumpidos por un proceso de transformación, para ir a otra configuración.
3. Los periodos de configuración y transformación, se pueden denominar periodos de transformación.
4. El management estratégico debe mantener la estabilidad y reconocer la necesidad de transformación sin destruir la organización.
5. El proceso de creación de estrategias, debe ser tomada por la organización, de cualquier escuela de pensamiento sobre formación de estrategias.
6. La estrategias resultantes deben adecuarse al momento y a la situación.
7. Es transformadora e integradora
Jhonny Mendoza
Modelos de Configuraciones de Estructura y PoderModelos de Configuraciones de Estructura y Poder
LA ORGANIZACIÓN DE PODER
1. Estructura informal y flexible.
2. Coordinación manejada por un jefe (Fundador)
3. Ideal para entornos dinámicos y de crisis.
LA ORGANIZACIÓN MECANICA
1. Muestra a un líder sobre la base operativa.
2. A un costado desarrolla el personal tecnológico (planificadores, analistas, etc.) que programan el trabajo de todos los demás.
3. Hacia otro costado un personal de apoyo que proporciona ayuda (relaciones públicas, asesoramiento legal. correspondencia, etc.).
4. Elabora una jerárquica por el medio, para controlar a las muchas personas que realizan un trabajo de nivel bastante bajo.
Jhonny Mendoza
Modelos de Configuraciones de Estructura y PoderModelos de Configuraciones de Estructura y Poder
LA ORGANIZACIÓN DE PROFESIONAL
1. La organización entrega g su poder a profesionales altamente capacitados que se hacen cargo del trabajo operativo. como por ejemplo los médicos en un hospital o los investigadores en un laboratorio.
2. Los profesionales están respaldados por mucho personal de apoyo,
3. Se necesita poca tecnocracia o management de menor nivel para controlar lo que hacen. LA ORGANIZACIÓN DIVERSIFICADA
1. Cada "división" tiene su propia estructura para manejar sus situaciones, sujeta a sistemas de control de desempeño por parte de una oficina central remota.
2. Unidades bastante independientes, reunidas por una estructura administrativa libre.
Jhonny Mendoza
Modelos de Configuraciones de Estructura y PoderModelos de Configuraciones de Estructura y Poder
LA ORGANIZACIÓN AD HOC
1. Reúnan a expertos de distintas especialidades para formar equipos efectivos,.
2. Se coordinar mediante un "ajuste mutuo", ayudados tal vez por comités fijos, fuerzas operativas, estructuras matrices.
3. El poder basado en la pericia .
4. Disminuye la distinción de nivel entre el personal, así como entre el management superior y los demás.). .
LA ORGANIZACIÓN MISIONERA
1. Poca especialización laboral y una menor distinción entre managers de menor nivel, grupos de personal, empleados operativos.
2. Los valores y convicciones compartidos entre todos los miembros mantienen unida a la organización..
Jhonny Mendoza
Modelos de Configuraciones de Estructura y PoderModelos de Configuraciones de Estructura y Poder
LA ORGANIZACIÓN POLITICA
1. Son organización es capases de funcionar sin un sistema estable de poder, sin un elemento dominante (como en las anteriores),
2. Son organizaciones políticas temporarias, en períodos de transformaciones difíciles,
3. Otras pueden ser más permanentes, como en una agencia gubernamental
4. Puede ser una corporación empresaria moribunda, protegida durante demasiado tiempo de las fuerzas del mercado.
Jhonny Mendoza
El Ecociclo OrganizacionalEl Ecociclo Organizacional
Jhonny Mendoza
Jhonny Mendoza
MAPA DE LOS METODOS DE CAMBIO
Jhonny Mendoza
Jhonny Mendoza
UN PROCESO PARA ESTRUCTURAR ORGANIZACIONES MADURAS
Jhonny Mendoza
1. Movilizar el compromiso de cambio mediante un diagnóstico conjunto de los problemas empresarios.
3. Desarrollar una visión compartida de cómo organizar y dirigir para lograr competitividad.
• Fomentar el consenso para la nueva visión, la competencia para llevarla a cabo y la cohesión para hacerla avanzar.
4. Difundir la revitalización a todos los departamentos sin presionarla desde la cima
5. Institucionalizar la revitalización la mediante políticas, sistemas y estructuras formales. El nuevo enfoque debe llegar a enraizarse.
7. Controlar y ajustar las estrategias en respuesta a los problemas que surjan en el proceso de rehabilitación.
CAMBIO DE ABAJO HACIA ARRIBA "Seis pasos hacia el cambio efectivo“ Para managers a nivel de la unidad empresaria o
la planta (de Beer, Eisenstat y Spector, 1990:161-1649)
TRANSFORMACIÓN DE ARRIBA HACIA ABAJO “Ocho pasos para transformar su corporación”,
para managers generales (de Kotter, 1195:61)
Jhonny Mendoza
1. Establecer un sentido de urgencia.2. Examinar el mercado y las realidades competitivas.3. identificar y analizar las crisis, los conflictos potenciales o las oportunidades
importantes.
1. Formar una poderosa coalición orientadora: .2. Reunir a un grupo con el suficiente poder para conducir las actividades de
cambio;.3. Alentar al grupo para que trabaje unido como equipo.
1. Crear una visión que contribuya a orientar las actividades de cambio.2. Desarrollar estrategias para hacer realidad esa visión. 3. Comunicar la nueva visión y las estrategias.4. Enseñar nuevas conductas mediante el ejemplo de la coalición orientadora.5. Delegar poder en otros para que trabajen sobre la visión.
1. Planificar y crear triunfos a corto plazo.2. Institucionalizar nuevos enfoques
Océano Rojo Océano AzulCompetir en el espacio
existenteCrear un espacio sin
competencia
Vencer a los competidores
Hacer que la competencia pierda
importancia
Explotar la demanda existente
Crear y captar nueva demanda
Elegir entre el valor económico
Romper la disyuntiva de valor económico y
asumir el valor social
G r a c i a s . . .