Las 21 LeyesLa Ley del Tope"La capacidad dexito y eficiencia de una persona nunca podrser superior a su capacidad de liderazgo"Cuanto menor es la capacidad de dirigir de un individuo,tanto ms bajo estel tope de su potencial.Cuanto ms alto estsu nivel de liderazgo, tanto mayor es su eficacia.Cuanto ms alto desee escalar, tanto ms necesita el liderazgo.Cuanto ms alto sea el impacto que desee causar, tanto mayor influencia necesitar.Lo que alcance estarrestringido por su capacidad de dirigir a otros.Dondequiera que mire, usted podrencontrar personas inteligentes, talentosas y exitosas que slo llegan hasta alldebido a las limitaciones de su liderazgoLa Ley de la Influencia"El poder no da liderazgo, lo da lacredibilidad y la capacidad de influir en la gente."Los ttulos no tienen mucho valor cuando se trata del liderazgo.EL MITO DE LA ADMINISTRACINUn error muy difundido es que el liderazgo y la administracinson lo mismo. La diferencia principal entre las dos cosases que el liderazgo consiste en influir en la gente para quesiga al lder, mientras que la administracin se enfoca en lossistemas y los procesos de mantenimiento.EL MITO DEL EMPRESARIOCon frecuencia la gente supone que todos los vendedores yempresarios son lderes, pero no siempre es as.La gente puede estar comprando lo quel vende, pero no lo sigue. En el mejor de los casos,l puede persuadir a la gente por un momento, pero no tiene influencia sobre ellos a largo plazo.EL MITO DEL CONOCIMIENTOMucha gente que cree que el poder es la esencia del liderazgo, naturalmente supone que los que poseen conocimientos e inteligencia son lderes.EL MITO DEL PRECURSORPara ser lder, una persona no slo debe ir al frente, sino que tambin debe tener gente que intencionadamente viene detrs de ella, sigue su direccin, y acta sobre la base de su visin.EL MITO DE LA POSICINNo es la posicin lo que hace al lder; es el lder quien hace la posicin.Si un lder no tiene fuerzao influenciano es eficaz.El que se cree lder y no tiene seguidores, slo estdando un paseo. Si lo siguen, usted no es un lder.La Ley del Proceso o de la Constancia"El liderazgo se desarrolla a diario"El liderazgo se desarrolla diariamente,no en un daSer un lder es como invertir exitosamente en la bolsa devalores. Si usted espera hacer una fortuna en un da, notendrxito. Lo que ms importa es lo que hace da a da alargo plazo.El liderazgo es algo complejo. Tiene muchas facetas: respeto,experiencia, fuerza emocional, destreza en las relaciones conlas personas, disciplina, visin, impulso, momento oportunoy la lista sigue.Es la capacidad de desarrollar y mejorar las destrezas loque marca la diferencia entre los lderes y sus seguidores.Los lderes exitosos son aprendices. Y el proceso del aprendizaje es un continuo resultado de la autodisciplina y la perseverancia. La meta de cada da debe ser mejorar un poco, edificar sobre el progreso del da anterior.LAS CUATRO FASES DEL CRECIMIENTO DEL LIDERAZGOFASE 1NO SLO QUE NO SCuando un individuo no sabe lo que no sabe, no cree.FASE 2SLO QUE NO SEl ser conscientes de que ignoramos los hechos es un paso decisivo hacia el conocimiento.FASE 3CREZCO Y APRENDO Y ESO COMIENZA ASER EVIDENTECuando usted reconoce su falta de destreza y empieza una disciplina diaria de crecimiento en el liderazgo, comienzan a suceder cosas muy emocionantes.FASE 4SIMPLEMENTE ACTO POR LO QUE SPARA DIRIGIR MAANA, APRENDA HOYLo que una persona hace de manera disciplinada yconsecuente la prepara, independientemente de cul sea su meta.Los campeones no se convierten en campeones en el cuadriltero, simplemente se les reconoce all.Si usted quiere ver cmo alguien se forja como campen, mire su rutina diaria. Usted puede trazar el plan de una pelea o el plan de una vida, pero cuando comienza la accin, usted depende de sus reflejos. Alles donde se demuestra el trabajo que ha hecho durante cada da.Si hizo trampas en la oscuridad de la madrugada, la gente se va a dar cuenta ahora bajolas luces brillantes.La Ley de la Navegacin o de la Preparacin"Cualquiera puede gobernar un barco, pero se necesita un lder que marque la ruta."LOS NAVEGANTES SE BENEFICIAN DE LA EXPERIENCIA PASADASi usted no aprende de sus errores, fracasaruna y otra vez. Por eso los navegantes eficaces comienzan con laexperiencia, pero ciertamente no se quedan all.LOS NAVEGANTES ESCUCHAN LO QUE OTROS DICENNo importa cunto aprenda del pasado,ste nunca le dirtodo lo que necesita saber sobre el presente.LOS NAVEGANTES EXAMINAN LAS CONDICIONESANTES DE CONTRAER COMPROMISOSLos buenos navegantes calculan el costo antes de aceptar compromisos para ellos y para los suyos.No es el tamao del proyecto lo que determina su aceptacin, apoyo, yxito, sino el tamao del lder.La Ley de la Adicin o del Compromiso"Los lderes aportan su vala por medio del servicio a los dems."Un lder debe dar ejemplo y preocuparse por el bien de la empresa y de los empleados tanto como de smismo. Aado un ejemplo de cosecha propia: El presidente de City National Bank repartisu bonus de 60 millones de dlares entre 399 empleados y 72 antiguos empleados. El protagonista, Leonard Abess lo explicaba as: Conozco a algunas de estas personas desde que tena siete aos. No me senta bien llevndome yo solo el dinero. Todas esas personas han permanecido conmigo a cambio de ninguna promesa y siempre pensque algn da les sorprendera.La Ley del Terreno Firme o de la Confianza"La confianza es el fundamento del liderazgo"Cuando se trata de liderazgo, sencillamente no se pueden tomar atajos, no importa cunto tiempo se haya estado dirigiendo.El carcter comunica muchas cosas a los seguidores:EL CARCTER COMUNICA CONSECUENCIANo se puede contar da tras das con los lderes que no tienen fuerza interior porque su capacidad de desempeocambia constantemente.Usted no podrobtener mucho en la vida si slo trabaja los das en los que se siente bien.EL CARCTER COMUNICA POTENCIALNingn hombre puede escalar ms allde las limitacionesde su carcter.EL CARCTER COMUNICA RESPETOSi usted no tiene fuerza interior, no podrganar el respeto de los dems. El respeto es algo absolutamente esencial para que un liderazgo sea duradero.Lonico que regresa de la tumba con los dolientes y se niega a ser enterrado es el carcter del hombre. Esto es verdad. Lo que un hombre es, nunca muere. Nunca puede ser enterrado.La Ley del Respeto" la gente sigue a los lderes ms fuertes"Por naturaleza, la gente sigue a los lderes ms fuertes. Michael Jordan se mostrfirme en su deseo de jugar para un slo entrenador: Phil Jackson, segn Jordan el mejor. Un lder como Jordan quiere otro lder fuerte, segn Maxwell.La Ley de la Intuicin"Los lderes evalan las cosas con pasin de liderazgo"La intuicin del liderazgo es por lo general el factor que distingue a los lderes ms grandes de los que simplemente son buenos lderes.La intuicin ayuda a los lderes a interpretar numerosassituaciones intangibles del liderazgo:LOS LDERES SON INTRPRETES DE SU SITUACINLOS LDERES SON INTRPRETES DE LAS TENDENCIASLOS LDERES SON INTRPRETES DE SUS RECURSOSLOS LDERES SON INTRPRETES DE LAS PERSONASLOS LDERES SON INTRPRETES DE SMISMOSLo que usted es determina la forma en que ve el mundo quelo rodea.El liderazgo es realmente ms arte que ciencia. Los principios del liderazgo son constantes, pero la aplicacin de los mismos cambia con cada lder y cada situacin.La Ley del Magnetismo"En un crculo profesional o personal se atrae a quien es como uno mismo."LOS LDERES EFICACES SIEMPRE ESTNal acecho depersonas valiosas.Aunque no lo crea, lo que ustedquiereno es lo que determinaqutipo de individuos ha de obtener, sino lo que usted es.En la mayor parte de las situaciones, usted atrae a personasque poseen sus cualidades.Los buenos lderes saben que uno de los secretos delxitoes buscar un personal que compense los puntos dbiles deellos.Pero es muy importante que usted sepa que las personas diferentes no sern atradas a usted instantneamente. Los lderes atraen a individuos que son como ellos.Un equipo debera ser una extensin de la personalidad de su entrenador.ACTITUDMuy pocas veces he visto gente positiva y negativa atradas mutuamente. La gente que ve la vida como una serie de oportunidades y retos emocionantes no quiere escuchar a otros hablar todo el tiempo de lo mal que salen las cosas.VALORESLos individuos son atrados a lderes cuyos valores sonsimilares a los de ellos.Cmo es la gente que actualmente usted atrae a su departamento u organizacin?Son lderes potenciales fuertes y capaces?O podran ser mejores? Recuerde que la buena calidad de ellos no depende del procedimiento de bsqueda de empleados, ni del departamento de recursos humanos, ni de lo que usted cree que es la cualidad del grupo de solicitantes. Depende de usted.La Ley de la Conexin"Los Lderes Tocan el Corazn Antes de pedir la mano"Uno no puede hacer que la gente acte si primero noconmueve sus emociones. El corazn estprimero que la mente.Para dirigirse a usted mismo, use su cabeza; para dirigirse a los dems, use su corazn.11La Ley del Crculontimo"El potencial del un lder estdeterminado por quienes estn ms cerca del"La principal capacidad que un lder debe tener es la dedirigirse y motivarse a smismo.Los individuos que pueden elevar la moral en unaorganizacin son muy valiosos, y siempre sern unatremenda adquisicin en el crculontimo del lder.La Ley del Otorgamiento de Poderes"Slo los lderes seguros otorgan poder a otros"Cuando un lder no puede, o simplemente no quiere otorgarpoderes a otros, levanta en la organizacin barreras quenadie puede atravesar. Si las barreras permanecen pormucho tiempo, la gente se rinde o se van a otra organizacindonde pueden explotar al mximo su potencial.Por qualgunos lderes violan la Ley del Otorgamiento de Poderes?DESEO DE SEGURIDAD EN EL TRABAJOEl enemigo nmero uno del otorgamiento de poderes es el deseo de seguridad en el trabajo. Un lder dbil piensa que si ayuda a sus subordinados, ms adelante se podrprescindir del. Pero la verdad es que lanica forma de hacerse indispensable es llegar al punto en que se pueda prescindir de uno.RESISTENCIA AL CAMBIOEl autor John Steinbeck, ganador del Premio Nobel, afirm:La naturaleza del hombre cuando va madurando es protestar contra el cambio, particularmente el cambio hacia algo mejor.FALTA DE AUTOESTIMAMuchas personas obtienen su valor personal y su estima de su trabajo o de su posicin. Intente cambiar uno de los dos y estarponiendo en peligro la autoestima de esos individuos.La clave para otorgar poder a otras personas es tener una gran confianza en la gente.La Ley de la Imagen o de la coherencia"La gente hace lo que ve"La gente hace lo que ve, o lo que es lo mismo, hay que predicar con elejemplo. Un buen ejemplo es el que me contmi amigo JosLpez.: los generales George S. Patton y Erwin Rommel fueron dos de los mejores estrategas del siglo XX , y tenan una cosa en comn, ambos actuaban con gran valor (y temeridad) dandordenes en primera lnea de combate.l luchar hombro con hombro con sus hombres, suba la moral del ejrcito y haca que todos les mostraran una lealtad inquebrantable.La Ley del Apoyo"La gente apoya al lder, luego a la visin"La gente apoya al lder, luego al ideal. Ghandi fue capaz de unir a todo su pas para luchar por la igualdad con su doctrina de la no violencia. La gente segua fiel e incondicionalmente a Gandhi, incluso por encima de sus ideas, segn el autor.La Ley de la Victoria o de la determinacin"Los lderes encuentran la forma de que el equipo gane"Los lderes siempre encuentran la forma de que gane el equipo. Churchill luchcontra el nazismo incluso desde antes de la Segunda Guerra Mundial. Cuando todo pareca perdido, Churchill siguiluchando, aunque para ello tuvo que hacer cosas que no le gustaron como aliarse con Stalin.La Ley del Gran Impuso"El impulso es el mejor amigo de un lder"El empuje es el mejor amigo de un lder. Hay que inspirar, motivary crear entusiasmo, pero para transmitir algo hay que sentirlo verdaderamente. Muchos equipos de deporte encadenan rachas muy negativas de resultados. Sin embargo un lder con empuje es capaz de cambiar una dinmica negativa en otra positiva, llevando el equipo alxito.La Ley de las Prioridades"Los Lderes entienden que la actividad no es necesariamente logro"La actividad no aporta necesariamente el logro. Segn Maxwell, cuando estamos ocupados a veces pensamos que vamos hacia algn lugar. Sin embargo cuando hay problemas, mucha gente se dedica a apagar fuegos y poner parches en lugar de enfocarse en la raz del problema. Priorizar es bsico en todos los niveles del liderazgo.La Ley del Sacrificio"Un lder debe ceder para subir"El liderazgo es muchas veces envidiado, pero el buen liderazgo requiere sacrificio, un lder debe ceder para ascender. Lo que en economa se denomina ?coste de oportunidad?, en algunas ocasiones requiere incluso renunciar a una parte importante de la vida personal. Un lder que abusa de un grupo u organizacin en provecho propio, no es tal.La Ley del Momento Oportuno"Cuando ser un lder es tan importante como quhacer y dnde ir"El momento es esencial: la misma decisin o accin o discurso en momentos diferentes puede ser la diferencia entre un granxito o un estrepitoso fracaso.En la Guerra de Secesin norteamericana, el general confederado Robert Lee tuvo un momentum excelente; sus hombres estaban con la moral alta y bien posicionados. Lee tena la posibilidad de atacar las tropas unionistas y quebrantarlas. Tras varios das de esperar el momento ms oportuno le informaron que el ejrcito enemigo ya haba abandonado su posicin, frustrando la estrategia de Lee.La Ley del Crecimiento Explosivo"Para aadir crecimiento, dirija seguidores; para multiplicarse, dirija lderes"Para aportar crecimiento, hay que hacer seguidores; para multiplicarse, hay que formar lderes.sta ley puede considerarse una extensin de la ley del tope o de la ley del crculontimo. Si el lmite de tuxito es tu liderazgo, tu lmite se puede expandir casi indefinidamente si capacitas a otros grandes lderes que trabajen a tu lado. El personaje histrico de Jess de Nazaret no slo fue un gran lder. Se rodede los 12 apstoles, que a su vez formaron a muchos otros para repartir por el mundo su mensaje.La Ley del LegadoEl valor duradero del lder se mide por la sucesinLos lderes que dejan un legado toman medidas diferentes.Dirigen con el hoy y el maana en mente.Las compaas ms estables tienen lderes fuertes en todos los niveles de la organizacin. Lanica forma de desarrollar un liderazgo tan amplio es hacer de la formacin de lderes parte de su cultura.No puede haberxito sin sacrificio. Cada organizacin esnica, y eso es lo que determina el precio, pero cualquier lder que desee ayudar a su organizacin debe estar dispuesto a pagar el precio para asegurar unxito duradero.No importa cun bueno sea, ningn lder puede hacerlo todo solo. Ascomo en los deportes el entrenador del equipo necesita buenos jugadores para ganar, una organizacin necesita un equipo de buenos lderes para tenerxito. Entre ms grande sea la organizacin, ms fuerte y ms profundo debe ser el equipo de lderes.Elxito no se mide por el sitio hacia donde uno parte, sino por lo que uno deja atrs.Cuando todo ha acabado, su capacidad como lder no serjuzgada por lo que haya alcanzado personalmente ni por lo que realizsu equipo mientras usted estaba a cargo.Serjuzgado por cmo le fue a su gente y a su organizacin despus de su partida.FormaEl libro es sencillo de leer; el autor utiliza un vocabulario sencilla que permite enfocarse en el fondo sin preocuparse mucho por la forma, sin embargo esto no implica que se haya descuidado la forma, todo lo contrario precisamente para lograr que el lector se interese en dar continuidad a la lectura cuida y se esmera en que sea transparente ese esfuerzo, puede decirse que la facilidad de lectura estrespaldada por el esmero en la escritura.Cada una de las leyes se ilustra con ejemplos varios y variados seleccionados de tal forma que se invierte el mnimo tiempo posible en contextualizar al lector permitiendo con esto abordar directamente la aplicacin de la ley. Lo anterior se logra utilizando situaciones y personajes mundialmente conocidos de los que es relativamente rpido y sencillo acceder a informacin que permita confirmar los hechos que se narran para ejemplificar; de esta forma se habla de Steve Jobs, de La Madre Teresa de Calcula, de Costco, etc.En general la estructura con la que se aborda cada ley se apega al ensayo explicativo lo que permite la lectura de cada una de las leyes con la suficiente independencia de las otras como para entenderla de forma aislada, con esto el autor consigue que su obra transcienda la lectura denica vez convirtindola en libro de consulta, es decir; "Las 21 Leyes Irrefutables del Liderazgo" supera el estado de obra contemplativa convirtindose en herramienta aplicable no dependiente del tiempo.FondoLas 21 Leyes tratan sobre aptitudes y actitudes. Aunque es claro que cualquier actitud estrelacionada en menor o mayor medida a alguna o algunas aptitud en el librostas relaciones se expresan implcitamente en cada ley, aunque en todas y cada una se describe la aptitud que debe adquirirse y la forma en la debe aplicarse de tal forma que el lector se ve perfectamente encaminado, prcticamente sin margen para interpretar y se ve ubicado entre la retroalimentacin teora - prctica.Es posible agrupar las leyes de acuerdo a la prioridad con que abordan las aptitudes y las actitudes que debe tener y asumir respectivamente un lder.Leyes orientadas a la aptitud:Del topeDe la navegacinDel terreno firmeDe la intuicinDe la conexinDe las prioridadesDel Momento OportunoLeyes orientadas a la actitud:De la influenciaDel procesoDe la adicinDel respetoDel magnetismoDel crculontimoDel otorgamiento de poderesDe la imagenDel apoyoDe la victoriaDel impulsoDel sacrificioDel crecimiento explosivoDel legadoSi nos basamos en la clasificacin del comportamiento que divide a este en el tendiente a la tarea y el tendiente a la relacin y hacemos un anlisis cuantitativo de las leyes veramos que la obra estorientada a las relaciones ms que a la tarea, sin embargo, al leer el contenido de cada una de las leyes y hacer un anlisis cualitativo, concluimos que la obra mantiene un equilibrio tal que proporciona la misma oportunidad a quienes tienden a la tarea y a quienes tienden a las relaciones, es decir; no es discriminatoria, es igualitaria en cuanto al universo de lectores interesados en el liderazgo.Esta agrupacin podra servir para dirigir de una manera ms certera y planeada los esfuerzos de quien tenga la disposicin para seguir estas leyes ya que permite identificar el conocimiento que debe adquirir, las modificaciones que debe realizar en su comportamiento y en base a esta identificacin programar los esfuerzos y las prioridades con las que puede comenzar a cumplir con estas leyes.Ahora, si analizamos la obra desde la Teora del Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard identificaramos que la aplicacin de las leyes permite mantener cierto equilibrio entre instruccin y motivacin de parte del lder a sus seguidores.Estas leyes no son refutables ya que sin lugar a dudas la aplicacin de las mismas conducen al objetivo sealado por la obra "Siga estas leyes y la gente los seguira usted" el cual se lograren mayor o menos medida. Sin embargo el mismo John C. Maxwell nos da indicios de que estas leyes son perfectibles ya que en la edicin del 10o aniversario agregdos leyes: La Ley de la Adicin y la Ley de la Imagen al tiempo que unificLa Ley de E.F Hutton con la Ley de la influencia enstaltima y la Ley de Reproduccin con la Ley del Crecimiento Explosivo essta.No podemos obviar el hecho de que la obra estsituada histricamente al final del siglo pasado y principios de este por lo cual supone un contexto globalizado de rasgos culturales de Occidente, de pases con libertades y derechos civiles que se supone compartidos por democracias americanas y que adems estinfluenciada por la formacin espiritual cristiana de su autor, con esto quiero enfatizar que, aunque irrefutables es imposible ignorar que estas leyes estn influenciadas por la cultura en la cual se desarrolla el autor.Conclusin"Las 21 Leyes Irrefutables del Liderazgo" es una obra amena que puede utilizarse como herramienta de uso y consulta diaria que aplicada da a da ayudaral lector a orientar sus esfuerzos para lograr "que la gente lo siga", sus leyes son irrefutables pero perfectibles de acuerdo a las necesidades del momento histrico en la que se encuentren las teoras del liderazgo.Powered byQumana