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Investigaciones Europeas de Dirección y Economía de la EmpresaVol. 10, N" 3, 2004, pp.55-69, ISSN: 1135-2523

LA REPERCUSIÓN DE LA FORMACIÓN SOBRE EL APRENDIZAJEORGANIZATIVO y EL RENDIMIENTO

Úbeda García, M_Universidad de Alicante

RESUMEN:Este artículo examina la relación entre la política de formación, el aprendizaje organizativo y

resultados empresariales. El propósito de nuestra investigación es ampliar la bibliografia empíricaemergente sobre el impacto de la formación en la empresa. Los resultados obtenidos a partir de unamuestra de empresas indican que la política de formación tiene una repercusión significativa en losresultados de la empresa y en el conocimiento de la organización.

PALABRAS CLAVE: Aprendizaje organizativo, Política de formación, Resultados empresariales.

ABSTRACT:This article examines links between organisation performance, organisational learning and

training practices. The purpose of our study is to extend the emerging empiricalliterature on the firm-leve! impact of training. Results based on a sample of organisations indicate that these practicestraining have a significant impact on the perfonnance and the knowledge of organisation.

KEYWORDS: Organizationalleaming, Training, Performance.

1. INTRODUCCIÓN

La dirección de los recursos humanos, cada día con mayor intensidad, se estáconvirtiendo en algo decisivo para el éxito de la empresa. Aunque la importancia de dichafunción empieza a vislumbrarse en la literatura desde comienzos de la década de los 80, es afinales de los 90 cuando se observan los primeros hitos interesantes reveladores de su valorcompetitivo; estando la mayoría de estos estudios basados en los supuestos de la teoría derecursos y capacidades.

Junto a este hecho, también hemos podido observar que uno de los términos que enel ámbito de estudio sobre la empresa predomina, especialmente en lo referente a losplanteamientos estratégicos, globales y a largo plazo, es el conocimiento, y porconsiguiente, el aprendizaje organizativo. Así, parece existir cierta unanimidad entre losacadémicos en afirmar que las organizaciones capaces de institucionalizar el aprendizaje yadoptar una actitud abierta al cambio se posicionan mejor en el mercado. Es más, estanueva visión del desarrollo organizativo, de nuevo, sitúa a los recursos humanos como ejecentral de la organización.

Estos fenómenos nos llevan a analizar la conexión entre ellos, llegando a articular eltrabajo que presentamos, ya que provocaron la formulación del siguiente interrogante: ¿Es lapolítica de formación la principal herramienta para generar el conocimiento colectivo? Y esmás ¿tiene repercusiones esta política en los beneficios de las organizaciones?, tratando de estaforma de aunar la Dirección de Recursos Humanos con los conceptos que incorpora la nuevateoría evolucionista de la empresa (el aprendizaje continuo).

Así, en el siguiente punto estudiaremos desde el punto de vista teórico la relación entrela teoría evolucionista de la empresa, la teoría de recursos y los recursos humanos(especialmente la política de formación), utilizando para ello el elemento que pensamos, sirve

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de aglutinador de todos estos aspectos: el aprendizaje organizativo. En este sentidopropondremos un modelo de aprendizaje en la organización a partir del cual extraeremos lashipótesis a contrastar.

La metodología del estudio realizado así como los resultados obtenidos centran laatención del tercer apartado del trabajo, dejando las conclusiones para el último de losepígrafes.

2. EL APRENDIZAJE Y LOS RECURSOS HUMANOS EN LAS ORGANIZACIONES

El planteamiento de la economía evolucionista en el ámbito de la empresa suponeuna apertura del principio de maximización del modelo neoclásico de empresa y unageneralización de la teoría del comportamiento, y se apoya, para su formulación, en laanalogía del modelo de selección natural (Witt, 1993). A la teoría evolucionista se lereconoce el mérito de intentar teorizar el espectro total del comportamiento, desde elpuramente rutinario hasta la creatividad (Foss, 1994a; 1994b). Desarrolla por tanto, lateoría del comportamiento más allá de su origen como análisis de corto plazo delcomportamiento empresarial, y ofrece un análisis de más largo plazo en el que se estudiacómo adaptar la empresa a nuevos entorno s a través de un proceso estocástico de búsquedade rutinas nuevas y más beneficiosas, es decir, de un proceso de innovación y aprendizajecontinuo.

La visión que ofrece de la empresa, inicialmente inspirada por la teoría delcomportamiento, se ha visto complementada con una idea de empresa como unidad deproducción y conocimiento', es decir, como un conjunto de rutinas que contienen y transmitenconocimiento idiosincrásico sobre cómo deben realizarse las actividades. En definitiva, desdeesta óptica, la empresa se concibe como el resultado de un proceso causal acumulativo en elque el resultado de cada período constituye las condiciones iniciales del siguiente (Knudsen,1995). Cada empresa desarrolla rutinas y capacidades diferentes y genera una identidad propia,lo que nos permite hablar de diversidad inter-empresarial.

Reconocida la diversidad de las empresas en este marco evolucionista, pareceinevitable reconocer también que las empresas persiguen estrategias diferentes y, enconsecuencia, cuentan con unas estructuras distintas y dispares núcleos de capacidades.Este es el punto donde encuentran cohesión la teoría evolucionista de la empresa y la derecursos y capacidades. Esta última tiene sus orígenes en la teoría del crecimientopropuesta por Penrose (1959) y ha sido desarrollada posteriormente por multitud deautores (Teece, 1980 y 1982; Wernerfelt, 1984; Barney 1986a, 1986b, 1986c, 1989, 1991a,1991b, 1991c y 1992; Hamel & Prahalad, 1990; Grant, 1991; Peteraf, 1993), y pretendeacercarse más al interior de la empresa para explicar por qué unas son más competitivasque otras actuando en un mismo mercado, con idéntica tecnología, localización y acceso alos inputs. La base teórica de esta propuesta se encuentra en la definición de la empresacomo un conjunto de recursos y capacidades. Existe una estrecha relación entre estos dosconceptos, puesto que para el desarrollo de las capacidades se requieren recursos humanos(conocimiento individual), físicos, organizativos y de marketing, y una experienciacolectiva (única y grupal), la interacción de los cuales produce un conocimiento que resideen la organización. Las capacidades surgen de la combinación de recursos, de la creaciónde rutinas organizativas que se desarrollan por intercambio de información, con base en el

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La repercusión de laformación sobre el aprendizaje organizativo y el rendimiento

capital humano de la empresa. Se subraya por tanto, el papel esencial de los recursoshumanos en la competitividad de las empresas ya que podríamos decir que es un elementoclave en la creación de competencias estratégicas. Así, la dirección del elemento humanojuega un papel fundamental en el marco de la teoría evolucionista. Su función reside tantoen potenciar aquello que la empresa hace bien y proporciona una ventaja sobre lacompetencia (utilizar eficientemente los «stocks» de recursos y capacidades), como enacumular nuevos «stocks» de recursos de forma más eficiente que sus competidores, endefinitiva, en aprender más y más rápido que los rivales.

Antes de centramos en el proceso de aprendizaje organizativo queremos matizarbrevemente las diferentes perspectivas teóricas que destacan la importancia del conocimientocomo factor determinante de la competitividad empresarial, para evitar las variaciones sutilesde terminología que están impidiendo la construcción de modelos teóricos, éstas son:

• El aprendizaje organizativo que es considerado como un proceso duradero yvinculado a la adquisición de conocimiento y a la mejora de la actuación empresarial(Garvin, 1993; Probst y Buckel, 1997).

• La gestión del conocimiento que puede ser concebida como la función queplanifica, coordina y controla los flujos que se producen en la empresa en relación con susactividades y con su entorno con el fin de crear competencias esenciales.

• El capital intelectual, es una corriente de investigación en la que confluyen elinterés por el estudio de los activos intangibles como los recursos estratégicamente másimportantes de la empresa y la corriente relativa a su medición y valoración de losmismos, centrada en la necesidad de desarrollar un sistema de información que permita alas empresas la gestión de estos activos.

Comprendido el alcance de estas corrientes de investigación, y centrándonos en elaprendizaje organizativo, debemos decir que éste no siempre se produce de igual forma nitiene el mismo efecto sobre las posibilidades competitivas de la empresa. La clasificaciónmás utilizada, realizada en base a la naturaleza del proceso, es la que distingue entreaprendizaje en bucle simple y de doble bucle. El primero se produce cuando un error esdetectado y corregido sin cuestionar los parámetros ya establecidos por el sistema(Argyris, 1993). Se trata de un proceso incremental que permite a la empresa mantenerrelaciones estables con un entorno cambiante sin necesidad de alterar el ámbito de susactividades actuales. En otros términos se trata de la habilidad de la empresa paraconverger con su entorno (Lant y Mezías, 1992; Slater & Naver, 1995). Este tipo deaprendizaje puede ser un arma de doble filo pues, por un lado, la organización aprende aconverger de forma continua con el entorno, lo cual es positivo, pero lo hace sincuestionarse los supuestos de partida, lo que puede plantear un problema, ya que laaceptación de tales supuestos puede impedir el descubrimiento de nuevas oportunidades denegocio. Por el contrario el aprendizaje en doble bucle comienza cuestionándose la validezde lo establecido. Se caracteriza por la búsqueda y exploración de rutinas, reglas,tecnologías, metas y propósitos alternativos, más que por el simple aprendizaje de la formamás eficiente de ejecución de rutinas existentes (Lant y Mezias, 1992). Es decir, adiferencia del aprendizaje adaptativo, que consiste en aprender a hacer mejor las cosas conel método antiguo, se trata de hacer las cosas de una nueva forma, siendo uno de losrequisitos fundamentales el "desaprender" las antiguas prácticas (Fiol & Lyles, 1985). Eneste sentido, también queremos manifestar que los dos tipos de aprendizaje son necesarios

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en cualquier organización. El aprendizaje adaptativo es aconsejable para las tareasrutinarias y el aprendizaje generativo es más adecuado de cara a las situaciones norepetitivas y no programadas en que la empresa se plantea la forma de competir en elfuturo (Argyris, 1993).

En el campo de la investigación sobre el aprendizaje organizativo se revelan doscuestiones importantes a responder: ¿Quién aprende? ¿Cuáles son los procesos clave deaprendizaje y las variables que determinan la capacidad de aprendizaje organizativo?

En cuanto a la primera cuestión hemos de tener en cuenta que la organización per se noaprende. Todo aprendizaje tiene lugar en los individuos que la conforman. Ahora bien, elaprendizaje organizativo no viene dado por la simple suma de aprendizajes individuales, sinoque se trata de algo más complejo y dinámico; prueba de ello es que las organizaciones puedenseguir aprendiendo aunque cambien los individuos que la componen. Para analizar cómo seproduce el aprendizaje en la empresa partiendo del aprendizaje individual, remitimos a lasobras de Kim (1993) y Nonaka & Takeuchi (1995) ya que nosotros en este trabajo pretendemoscentramos en la segunda pregunta, aunque en el estudio realizado subyace la idea de que paragenerar conocimiento colectivo, primero hay que estimular el conocimiento individual a travésde la política de formación.

Basándonos en Pasmore (1994) y en Probst & Büchel (1997) proponemos un modelo deaprendizaje organizativo que aparece recogido en la figura 1, donde hemos plasmado lasvariables más representativas que pueden tener una influencia significativa en la capacidad deaprender de la organización.

Figura 1: Modelo de Aprendizaje Organizativo

-+Reglas-directrices ó Rutinas

ADQillSICIÓN y ELABORACiÓN DEL

CONOCIMIENTO:~DcsarroUo interno ó externo

-tAprendizaje doble bucle o bucle simple

-tUso de diferentes fuentes de conocimiento

INSTRUMENTOS DE APOYO:~stímulo eonuclmlenro individual~ompromiso alta dirección con el conocimiento

~Recursos destinados al desarrollo del conocimiento~odlficaci6n del conocimiento+Trnnsferencia de conocimientos

-+Dirección de recursos humanos

,MECANiSMOS DE INTEGRACIÓN DELCONOCIMIENTO:

, ..... ~

Fuente: elaboración propia

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1) Los instrumentos de apoyo al aprendizaje con que cuenta la empresa actúandirectamente sobre el proceso de aprendizaje, definiendo la eficacia tanto del ciclo deaprendizaje individual como organizativo. Los elementos más destacados serían:

• Estímulo al desarrollo del conocimiento individual, puesto que elconocimiento colectivo parte de la adecuada integración y difusión de losconocimientos individuales.

• Compromiso de la alta dirección con el conocimiento.

• Recursos destinados al desarrollo del conocimiento.

Codificación del conocimiento. Existencia de almacenes de conocimiento, tantoimplícito como explícito (es necesario poseer mecanismos para captar y almacenar elconocimiento).

Transferencia de conocimientos entre distintas áreas de la empresa (existencia demecanismos que transfieren y difunden el conocimiento almacenado por toda laorganización)

Apoyo de la dirección de recursos humanos a la generación de conocimiento. Tal ycomo anteriormente hemos argumentado, el conocimiento esencialmente se encuentraalmacenado en las personas, por tanto, el aprendizaje de la organización y la gestióndel conocimiento pasa por el aprendizaje y la gestión de sus portadores'.

2) La infraestructura de la organización para estimular la creación de conocimientodelimita el entorno en que actúan los instrumentos de apoyo; entre los elementos másdestacados podemos señalar los siguientes:

• Estructura flexible y descentralizada ya que los diseños reticulares facilitan elaprendizaje organizativo (Conner y Prahalad, 1996).

• Liderazgo adecuado: asesoramiento a los subordinados y enfoque sistémico enla toma de decisiones (Senge, 1990).

• Cultura favorable al aprendizaje (McGill y Slocum, 1993).

• Estrategia: apertura al entorno y actitud proactiva (Dogson, 1993 y Senge, 1990).

3) La forma en que se produce la adquisición y elaboración del conocimiento:

• Desarrollo del conocimiento internamente versus búsqueda en el exterior(Nevis, DiBella & Gould, 1995).

• Aprendizaje bucle simple o doble (Argyris & Schon, 1978).

• Uso de diferentes fuentes de conocimiento: clientes, proveedores, etc.(Garvin, 1993; McGill & Lei, 1994; McDonald, 1995).

4) Los mecanismos con que se logra la integración de los conocimientosindividuales:

• Integración mediante reglas y directrices (Cyert & March, 1992).

• Integración a través de rutinas (Grant, 1996a y 1996b).

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La creación y desarrollo de las competencias estratégicas dependen de la capacidad deaprender de la organización, es decir, de cómo ésta desarrolla las competencias individuales ylogra posteriormente una sinergia entre ellas. De esta forma si consideramos la formación en laempresa como un proceso a través del cual el individuo crea y desarrolla sus competenciasprofesionales para desempeñar su trabajo actual o futuros empleos, esta política se convierte endinamizadora del aprendizaje organizativo, ya que sería el primer paso relevante del proceso degeneración de conocimiento colectivo. ASÍ, tal y como comentamos en la introducción, elobjetivo de este trabajo es determinar qué aspectos de la política de formación en la empresapresentan repercusiones positivas en la capacidad de aprender de la organización y en losbeneficios. El modelo teórico a contrastar quedaría representado en la figura 2.

Figura 2. Modelo teórico a contrastar

~==F=O=RM=A=C=I=Ó=N====~<::::+

c2RENDIZAJE~

CBENEFICIOS~

Las hipótesis de partida para realizar el estudio fueron las siguientes:

Hipótesis 1: La política de formación en la empresa tendrá un efecto positivo en la capacidadde aprender de la organización.

Hipótesis 2: La política de formación en la empresa tendrá un efecto positivo en los resultadosde la organización.

3. METODOLOGÍA DEL ESTUDIO

El trabajo de campo se ha realizado sobre una muestra de 62 empresas de la provinciade Alicante pertenecientes a diversos sectores de actividad; los principales datos de la muestraaparecen en la tabla 1.

, ÁMBITOTabla 1. Ficha técnica de la muestra

Provincia de Alicante

UNIVERSO 94 empresas de diferentes sectores que contaban en el año1998 con un número de trabajadores ~100

TAMAÑO DE LA MUESTRA 62 empresas (66%)

ERROR MUESTRAL

FECHA TRABAJO CAMPO Mayo 1999 hasta Septiembre 1999

Selección y construcción de variables

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La repercusión de Iaformacion sobre el aprendizaje organizativo y el rendimiento

Definimos la variable capacidad de aprender, a la que llamamos "APRENDIZAJE"como la suma de todos los ítems correspondientes a cada una de las variables implicadas en loselementos que configuran nuestro modelo de aprendizaje (ver figura 1).

APRENDIZAJE4 = Instrumentos de apoyo + infraestructura para el aprendizaje + formas deadquisición y elaboración del conocimiento + mecanismos deintegración del conocimiento.

La escala con la que medimos la variable aprendizaje presenta un eL de Cronback de0,8833. El rango de variación de ésta es de ° a 300, de forma que cuanto mayor sea su valor,podremos decir que más capacidad para aprender tiene la organización.

Para contrastar las hipótesis presentadas en el apartado anterior, utilizamos el método deregresión por pasos sucesivos. Frente a otros métodos, éste presenta la ventaja de admitir queuna variable seleccionada en un paso puede ser eliminada en otro posterior. Concretamente elmétodo consiste en:

l. En el primer paso se introduce la variable más correlacionada con la dependiente.

2. En el segundo paso se introduce la variable con mayor coeficiente de correlación parcialcon la dependiente respecto a la independiente introducida en el primer paso (siempre queverifique el criterio de entrada; nosotros hemos utilizado el que por defecto presenta elprograma SPSS que es F 0,05).

3. En el siguiente paso se introduce la variable con mayor correlación parcial con ladependiente respecto de las independientes que se encuentran en la ecuación, siempre queverifique el criterio de entrada. Si al introducir una variable, alguna de las previamenteincluidas verifica el criterio de salida (en nuestro caso el F de salida es 0,10), antes deproceder a la selección de una nueva se eliminarán, paso a paso, las variables queverifiquen el criterio de salida.

4. Cuando ninguna variable en la ecuación verifique el criterio de salida se vuelve a la etapa 3.Esta etapa se repite hasta que ninguna variable fuera de la ecuación satisfaga el criterio deentrada y ninguna de las variables en la ecuación satisfaga el de salida, o se alcance el máximonúmero de pasos.

Planteamos dos modelos de regresión. En el primero la variable dependiente fue lacapacidad de aprender de la organización y en el segundo los beneficios de la empresa. Comovariables independientes, en principio pensamos introducir todas las relacionadas con lapolítica de formación en la empresa que figuraban en el cuestionario (25 ítems), pero, puestoque no contamos con demasiadas observaciones, el considerar un número demasiado elevadode variables independientes podría distorsionar los resultados, de forma que, para seleccionarcuáles serían las variables independientes, realizamos un análisis factorial con todos los ítemscorrespondientes a: las funciones que suele asumir el departamento de formación, los objetivosde la capacitación, las variables que se evalúan, la orientación (desarrollo o mantenimiento delas competencias) y el tipo de formación (proactiva o reactiva). El análisis factorial porcomponentes principales con rotación varimax, utilizando el criterio Kaiser, nos proporcionócinco factores que explican un 69,834% de la varianza. Las comunalidades oscilan entre el0,574 y 0,812. Todos los demás valores de adecuación muestral y supuestos paramétricospuede observarse en el anexo I que se cumplen.

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Úbeda Garcia, M.

Las variables con mayor puntuación en el primer factor son los objetivos de laformación dirigidos al desarrollo de la polivalencia, a transferir y compartir nuevosconocimientos, motivar y aumentar la satisfacción laboral, por lo que a este factor lo hemosdenominado formación orientada al desarrollo del capital humano. En el segundo factorobservamos que la mayoría de variables que lo componen están relacionadas con las funcionesdel departamento de formación, motivo por el que hemos denominado a este factor funcionesestratégicas del servicio de formación. El tercer factor lo hemos nombrado como funciones derelación, puesto que lo conforman las variables de relación con organismos externos y ser undepartamento de consultoría. El factor 4 claramente puede denominarse formación orientada al

futuro, ya que en él se sitúan el tipo de formación y la orientación de ésta. Finalmente al últimofactor lo hemos llamado evaluación tradicional, ya que en él vemos que se concentran lasvariables de evaluación más concretas (los conocimientos adquiridos y su aplicación al puestode trabajos). Las puntuaciones factoriales de cada uno de los cinco componentes extraídosserán las variables independientes de los modelos de regresión.

Además también incorporamos a los análisis variables de control como el número detrabajadores, la edad de la empresa, el sector de actividad y el esfuerzo en formación realizado(número medio de días al año dedicados a la formación"), ya que estos indicadores pensamosque podía influir de alguna forma en los resultados.

Los resultados del primer modelo de regresión aparecen a continuación:

Tabla 2. Modelo de regresión variable dependiente aprendizaje

Resumen del modero

Cambiar los estadísticos

R Error típ. Cambio SigodelR cuadrado dela en R Cambio cambio Durbin-

Modelo R cuadrado correa ida estimación cuadrado en F al1 al2 en F Watson1 ,592a ,350 ,339 25,0483 ,350 32,315 1 60 ,0002 ,763b ,582 ,568 20,2625 ,232 32,690 1 59 ,0003 ,787e ,619 ,599 19,5008 ,037 5,699 1 58 ,0204 ,803d ,645 ,620 19,0031 ,025 4,078 1 57 ,048 1,997

a. Variables predictoras: (Constante), FORMACiÓN ORIENTADA AL DESARROLLO CAPITAL HUMANO

b. Variables predictoras: (Constante), FORMACiÓN ORIENTADA AL DESARROLLO CAPITAL HUMANO,FUNCIONES Y OBJETIVOS Y FUNCIONES ESTRATÉGICOS

C. Variables predictoras: (Constante), FORMACiÓN ORIENTADA AL DESARROLLO CAPITAL HUMANO,FUNCIONES Y OBJETIVOS Y FUNCIONES ESTRATÉGICOS, LOGESFUE

d. Variables predictoras: (Constante), FORMACiÓN ORIENTADA AL DESARROLLO CAPITAL HUMANO,FUNCIONES Y OBJETIVOS Y FUNCIONES ESTRATÉGICOS, LOGESFUE, EVALUACiÓN TRADICIOr-.

e. Variable dependiente: APRENDIZAJE

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Tabla 3. Anova modelo regresión variable dependiente aprendizaje

ANOVA

Suma de MediaModelo cuadrados ql cuadrática F Sigo1 Regresión 20275,163 1 20275,163 32,315 ,000

Residual 37645,030 60 627,417Total 57920,194 61

2 Regresión 33696,730 2 16848,365 41,037 ,000Residual 24223,463 59 410,567Total 57920,194 61



Tabla 4. Coeficientes del modelo de regresión variable dependiente aprendizaje

Coeficientes8

Coeficientes

Coeficientes no estandari Estadísticos deestandarizados zados colinealidad

Modelo B Error tío. Beta t Sia. Tolerancia FIV1 (Cons1ante) 190,645 3,181 59,930 ,000

FORMACiÓN ORIENTADAAL DESARROLLO 18,231 3,207 ,592 5,685 ,000 1.000 1,000CAPITAL HUMANO

2 (Constante) 190,645 2.573 74,085 ,000FORMACiÓN ORIENTADAAL DESARROLLO 18,231 2,594 ,592 7,027 ,000 1,000 1,000CAPITAL HUMANOFUNCIONES YOBJETIVOS y

14,833 2,594 ,481 5,718 ,000 1,000 1,000FUNCIONESESTRATÉGICOS

3 (Constante) 178,322 5,726 31,144 ,000FORMACiÓN ORIENTADAAL DESARROLLO 17,306 2,527 ,562 6,849 ,000 ,976 1,0;!4CAPITAL HUMANO

FUNCIONES YOBJETIVOS Y

13,443 2,564 ,436 5,243 ,000 ,948 1,O!;4FUNCIONESESTRATÉGICOSLOGESFUE 4,501 1,885 ,201 2,387 ,020 ,927 1,0;'8

4 (Constante) 176,306 5,668 31,105 ,000FORMACiÓN ORIENTADAAL DESARROLLO 17.155 2,463 ,557 6,964 ,000 ,976 1,O;!5CAPITAL HUMANOFUNCIONES YOBJETIVOS Y

13,216 2,501 ,429 5,284 ,000 ,947 1.0!57FUNCIONESESTRATÉGICOSLOGESFUE 5,237 1.873 ,234 2,796 .007 ,892 1.1~~1

EVALUACiÓN5,009 2,481 ,163 2,019 ,048 ,962 1,O:l9

TRADICIONAL

a. Variable dependiente: APRENDIZAJE

Investigaciones Europeas Vo1.l O,N°3, 2004, pp.55-69 ISSN: 1135-2523 63

Úbeda Carda, M

El modelo 4 de regresión (el más explicativo de la variable dependiente que en este casoes la capacidad de aprender) presenta un R2 corregido (coeficiente de determinación) del 0,620,lo cual nos indica que la varianza de la variable dependiente está explicada en un 62% por lasvariables independientes. Concretamente, en este caso, las variables independientes incluidasen el modelo son (para p<0,05):

• Formación orientada al desarrollo del capital humano.

• Funciones y objetivos estratégicos de la formación.

• Evaluación tradicional de la formación.

• El esfuerzo realizado en la capacitación de los empleados.

Al presentar todas estas variables unos ~ positivos y significativos, nos están indicando quecuanto más aumentemos dichas variables independientes, más aumentará la variabledependiente (más capacidad para aprender tendrá la organización). Contrariamente a lo quepensábamos, sólo la variable de control, esfuerzo en formación, está presente en el modelo deregresión, quedando al margen las demás como el sector de actividad, la antigüedad de laempresa o el tamaño de la misma.

Por lo que concierne al segundo modelo de regresión cuya variable dependiente son losbeneficios de la empresa, los resultados obtenidos figuran seguidamente":

Tabla 5. Modelo de regresión variable dependiente beneficiosResumen del modele!'

Cambiar los estadísticosR Error tip. Cambio en I . I

II Sigo del

R cuadrado de la R Cambio en cam~o enModelo R cuadrado correaida estimación cuadrado F 011 012 Durbin-Watson1 ,445' .198 .174 1.2950 ,198 8.398 1 34 ,007 1.678

a. Variables predictoras: (Constante). FORMACION ORIENTADA FUTURO

b. Variable dependiente: logaritmo beneficios

Tabla 6. Anova modelo de regresión variable dependiente beneficios

ANOV/JP

Suma de MediaModelo cuadrados gl cuadrática F Sigo1 Regresión 14,085 1 14,085 8,398 ,007a

Residual 57,020 34 1,677Total 71,105 35

a. Variables predictoras: (Constante), FORMACiÓN ORIENTADA FUTURO

b. Variable dependiente: logaritmo beneficios


La repercusión de la formacion sobre el aprendizaje organizativo y el rendimiento

Tabla 7. Coeficientes del modelo de regresión variable dependiente beneficios

Coeficientes"

Coeficientes

Coeficientes no estandari Estadisticos deestandarizados zados colinealidad

Modelo B Error típ. Beta t Siq. Tolerancia FIV1 (Constante) 4,720 ,218 21,691 ,000

FORMACiÓN ORIENTADA,672 ,232FUTURO

,445 2,898 ,007 1,000 1,000

a. Variable dependiente: logaritmo beneficios

En este caso sólo hay un modelo de regresión debido a que una única variable cumplelos requisitos de entrada. Dicho modelo presenta un R2 corregido (coeficiente dedeterminación) del 0,174, muy inferior al anterior, lo cual también era lógico de esperar ya quelos beneficios de una firma dependen de muchas más variables, aunque el que la política deformación explique el 17,4% de los beneficios lo podemos considerar como un buen resultado.Concretamente la variable independiente incluida en el modelo (para p<0,05) es la deformación orientada al futuro; curiosamente, esta variable no era explicativa en el modeloanterior de la capacidad de aprender de la organización.

4. CONCLUSIONES

En esta investigación hemos encontrado apoyo empírico que nos permite confirmar lasdos hipótesis planteadas; por una parte, que la política de formación en la empresa tiene unimpacto positivo en la capacidad de aprender de la organización. Por otra, la política deformación en la empresa tendrá un efecto positivo en los resultados de la organización;matizando los resultados que corroboran la segunda hipótesis planteada, debemos decír que lavariable concreta de la política de capacitación es la correspondiente al factor explicado por laformación pro activa y dirigida al desarrollo de las competencias de los trabajadores (orientadaal futuro). Este resultado viene a confirmar que la formación debería ser ante todo pro activa, yaque de esta forma, dicha política actuará a corto plazo generando valor y a largo plazogarantizando que la adaptación a los cambios se produce sin una pérdida en la creación devalor. En este orden de ideas, como hemos podido observar, las variables de la formación quefavorecen los resultados económicos (beneficios) no son las mismas que influyen en lacapacidad de aprender de la compañía. Este hecho podría llevamos a pensar que quizás lasorganizaciones tiendan a fomentar aquellos factores que repercuten en los beneficios frente alos que dejen sentir sus efectos en el aprendizaje. Sin embargo, creemos que estasconclusiones, lejos de hacemos pensar en la elección de unas prácticas frente a otras, nosilustran que realmente todas las variables que configuran la política de formación en la empresadeben estimularse por igual para mejorar tanto los resultados como para poseer mayorcapacidad para el aprendizaje, y por lo tanto, para el cambio continuo. Además, lo cierto es quela razón fundamental para que una organización genere conocimiento es que llegue a alcanzaruna posición ventajosa en el mercado, lo que se debe dejar sentir en los resultados de la misma.

De esta forma, en el estudio queda confirmado, por un lado, que para que laorganización aprenda, la política de formación en la empresa debe fundamentalmente estimular

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Úbeda Garcia, M

el desarrollo del capital humano (desarrollar la polivalencia, incentivar la transferencia deconocimientos entre todo el personal, motivar ... ); ayudada por el buen hacer del departamentoencargado de esta función así como por un buen sistema de retroalimentación (evaluación). Porotro, que los resultados económicos están relacionados con la anticipación de la formación alos cambios y el desarrollo (antes que el mantenimiento) de las competencias de los empleados.

En este orden de ideas podríamos concluir que la relación entre el aprendizaje y losbeneficios de la organización se encuentra fundamentalmente en lo que anteriormentecomentamos en el cuerpo teórico: el aprendizaje en la empresa debe ser también de doblebucle, ya que éste permite la renovación, anticipación y a la luz de los resultados obtenidos, esel que determina los resultados económicos de la empresa.

NOTAS

1 La idea de empresa que nos presenta la economía evolucionista está muy próxima a aquélla ofrecida por el enfoquebasado en los recursos. En este caso se caracteriza a la empresa como un conjunto de recursos que nunca alcanzan unaposición de equilibrio (Foss, 1993; Montgomery, 1995).2 En este sentido, es necesario que los sistemas de valoración del rendimiento y de recompensas hagan notar a losempleados que sus esfuerzos sirven para algo; además, el proceso de selección resulta fundamental, de manera quedebería considerarse en la decisión final la actitud del individuo hacia la mejora continua de sus conocimientos; porotro lado, las personas, en muchas ocasiones somos reticentes a transmitir lo que sabemos, por miedo a dejar de serútiles en la organización, por esta razón, también sería conveniente que existiese algún tipo de incentivo para alentar elcompartir los conocimientos.3 Sustituyendo en n=[(2 o p q N) / «e2 (N-l)) + (02 P q))] resulta un error muestral del 7,5% para un nivel de confianzadel 95%.4 Todas las variables que conforman esta nueva han sido medidas con una escala de O a 10.5 Es de resaltar el dato negativo que aparece en este componente relativo a la función del departamento de formación"impartir programas de formación". Quizás este elemento debería llevamos a reflexionar sobre la necesidad de recurriral outsourcing para impartir formación en determinados aspectos. A este respecto puede consultarse un artículo deGainey and Klaas (2003): "The outsourcing of training and development: Factors impacting client satisfaction",Jaurnal o/ Management, vol. 29, núm. 2, pp. 207-229.6 A esta variable le aplicamos una transformación logarítmica para evitar problemas de normalidad.7 A la variable Beneficios (antes de impuestos), le aplicamos una transformación logarítmica para evitar su desviaciónde los estándares de normalidad. Además, esta información figuraba en las bases de datos consultadas pero sólo estabadisponible para 36 de las 62 organizaciones de la muestra.

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La repercusión de la formacián sobre el aprendizaje organizativo y el rendimiento

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La Revista Investigaciones Europeas de Dirección y Economía de la Empresa recibió este artículo el 10 deseptiembre de 2003 y fue aceptado para su publicación el 5 de febrero de 2004.

68 ISSN: 1135-2523 Investigaciones Europeas Vol. 1O,N°3, 2004, pp.55-69


ANEXO l. Resultados del análisis factorial

Matriz de correlaciones. Determinante::: 1,660E-09

Prueba de esfericidad de Bartlett Chi-cuadrado aproximado1047,87'1

300,000

,8HlMedida de adecuación muestral de Kaiser-Meyer-Olkin,

gl

Sigo

Matriz de componentes rotadoS'

Componente

1 2 3 4 5DESARROLLO POLlVALENCIA ,854

TRANSFERIR Y COMPARTIR NUEVOS CONOCIMIENTOS ,846

MOTIVAR Y AUMENTAR SATISFACCiÓN ,808

REPERCUSiÓN EN MOTIVACiÓN ,798

INCREMENTAR PARTICIPACiÓN ,774

MEJORAR CONOCIMIENTO CULTURA y OBJETIVOS ,737

CONTRIBUCiÓN ORIENTACiÓN A LARGO PLAZO ,694INTEGRACiÓN CON ESTRATEGIA Y OBJETIVOS ,693

COSTES Y BENEFICIOS ,791

ESTABLECER OBJETIVOS Y METODOLOGíAS ,787DETECTAR NECESIDADES FORMACiÓN ,777

ANALIZAR CAMBIOS MERCADO LABORAL ,740

INCREMENTAR PRODUCTIVIDAD ,705

EVALUAR PROGRAMAS FORMACiÓN ,680

ORIENTAR FORMACiÓN CON OBJETIVOS ,635

RELACIONES ORGANISMOS EXTERNOS ,773

DEPARTAMENTO CONSULTORíA ,479 ,661

CORRESPONDENCIA NECESIDADES REALES ,564

CONOCIMIENTOS ADQUIRIDOS ,546 ,51:3

DISEÑO METODOLÓGICO ,528

TIPO FORMACiÓN ,824

ORIENTACiÓN FORMACiÓN ,807

PLANES FORMALES DE FORMACiÓN ,532 ,601

IMPARTIR PROGRAMAS -,67:2

APLICACiÓN DE LOS CONOCIMIENTOS AL PUESTO ,529

Método de extracción: Análisis de componentes principales.Método de rotación: Normalización Varimax con Kaiser.

a. La rotación ha oonvergido en 7 iteraciones.

Investigaciones Europeas Vo1.10, N°3, 2004, pp.55-69 ISSN: 1135-2523 69

larepercusiÓn de laformaciÓn sobre elaprendizaje ... · el ámbito de estudio sobre la empresa...

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