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La Universidad del siglo XXI: Presentación y reflexiones iniciales
Antonio PulidoUniversidad Autónoma de Madrid
IX Foro ANECA Madrid27 Noviembre 2007
Universidad Autónoma de Madrid
¿Qué puede ocurrir?
Mesa s/ Escenarios de futuro
¿Qué debemos hacer?
Mesa s/ Estrategias
¿Cómo hacerlo?
Mesa s/ Acciones
Estructura del Foro
Futures Approachesand Methods
Strategic ThinkingGenerating OptionsWhat might happen?
Strategic Decision MakingMaking choices
What will we do?
Strategic PlanningTaking Action
How will we do it?
Options
Decisions
Actions
Three Level of Strategy Development
Visión
MisiónInnovación institucional
Innovación productiva
Innovación espacial
Educación
Financiación
Gobernanza
Aprendizaje de la educación superior
Globalización de la educación
Investigación
Generación y transferencia de
conocimiento científico tecnológico Internacionalización
3ª MisiónRelaciones
Universidad/Sociedad
Prospectiva y estrategia
del sistema universitario
FORESIGHT
Open
Participatory
Action Oriented
Not predicting a pre-determined future but exploring how the future might evolve in different ways depending on the actions of various players and decisions taken “today”.
Involving the relevant stakeholders.
Discussion and dissemination of results among a wide audience.
Thinkingthe future
Debating the future
Shaping the future
Not only analysing or contemplating future developments but supporting actors in actively shaping the future.
Un planteamientoprospectivo
abierto, participativo y orientado a la acción
Entorno deDecisiones Estratégicas
de las universidades españolas
Una guía para un ejerciciode prospección y orientado a la acción
• ¿Unidad de propósitos o proliferación de identidades?
• ¿Unidad de acción o libertad individual?
• ¿Dejarse seducir por nuevas fuentes de financiación o rechazarlas?
• ¿Auto-renovación o continuidad?
Cuatro cuestionesprevias a debatir por lasuniversidades europeas
(ARENA, Universidad de Oslo)
¿Cuál se considera la combinación admisible excelencia/igualdad? ¿Piensa que una competencia excesiva puede partir en pedazos una universidad o las de un país? ¿O da más importancia al hecho de que un excesivo igualitarismo pueda situar a una universidad o país fuera de competencia con otras universidades o países?.
¿Cuál es el reparto adecuado de esfuerzo entre investigación y docencia? ¿Se debe diferenciar radicalmente por universidades (un número limitado de instituciones elitistas dedicadas a investigación)? ¿Por centros (unos pocos institutos o departamentos)? ¿Concentrar esfuerzos en ciertos profesores especialmente competentes en investigación de alta calidad?.
¿Hasta dónde se comparten principios de excelencia académica, libertad de enseñanza, unidad del conocimiento, conexión entre enseñanza e investigación, criterios de evaluación de la carrera académica?.
Unidad vs. Diversidad
¿Fortalecer el liderazgo interno y la representación externa al mismo tiempo que se debilita la organización colegial y orientada por disciplinas, no es probable que impacte sobre la libertad y la creatividad individual?.¿Hasta dónde se admite y se desea una organización más jerarquizada, con mayor poder de la gestión administrativa y con un papel ejecutivo de representantes externos?.¿Hasta dónde debe llegar la autonomía de una institución pública?.¿Cómo distinguir entre la defensa legítima de valores y principios y la defensa de privilegios, intereses propios o la simple indolencia?.
Control vs. Autonomía
• ¿Hasta dónde llegar en la admisión de patrocinadores privados, contratos con el exterior o tasas pagadas por los estudiantes?.
• ¿La financiación pública debe repartirse proporcionalmente al número de alumnos o valorando la excelencia académica y las posibilidades reales de empleo de sus egresados?.
• ¿Apostamos por la aportación de las universidades al crecimiento económico y a la mejora social o preferimos primar excelencia y autogobierno?.
Financiación cerrada vs. abierta
Un aprendizaje más centrado en el estudiante y en la resolución de problemas.
La empleabilidad como prioridad principal
Mejora de la calidad mediante sistemas de evaluación externa.
Movilidad de estudiantes y profesores
Atención a la educación permanente
Potenciar el atractivo internacional de nuestras universidades.
Tendencias observadas porla European University Association
Crecimiento de las actividades de investigación aplicada y desarrollo, a costa de la investigación básica.
Menor autonomía investigadora y mayor regulación externa y rendición de cuentas.
Ampliación del proceso de evaluación de la investigación, con consideraciones múltiples más allá de la estricta evaluación por pares.
Mayor atención a la investigación interdisciplinar, más centrada en los problemas planteados que en las disciplinas académicas.
Tendencias eninvestigación según
STRATA-ETAN ExpertGroup
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Reforzamiento del proceso colectivo de investigación frente al individual, con redes en que participan miembros muy diversos, incluyendo los de fuera de la universidad y en múltiples localizaciones.
Incorporación de nuevas actividades tales como servicios de asesoramiento al exterior (evaluaciones y consultoría), promoción de empresas nacidas de la investigación de la propia universidad (“spin-off”), parques científicos y popularización de actividades científicas.
Atención creciente a la variedad de agentes que están apareciendo fuera de las propias universidades (centros públicos, privados o de organizaciones no lucrativas)
Tendencias eninvestigación según
STRATA-ETAN ExpertGroup
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I. Universidad tradicional sin cambios
II. Universidad con estrategia nacional / local
III. Universidad tradicional adaptada
IV. Universidad con estrategia global
Cuatro escenarios-tipopara las universidades del futuro
Estudio previo de 29 escenarios diseñados por 7 instituciones internacionales
Resistencia al cambio con adaptación pasiva y limitada.
Los cursos ofrecidos son los tradicionales sin responder claramente a demandas sociales.
La educación de por vida se percibe como una perturbación más que como una oportunidad.
La investigación preponderante es la básica, sin mucha interacción con los sistemas de innovación.
La multi-disciplinariedad avanza lentamente en enseñanza e investigación.
Emergen nuevas instituciones para competir o sustituir a las universidades.
I. Tradicional sin cambios
Las universidades tienden a encerrarse en su entorno geográfico y sólo marginalmente se adaptan a las tendencias de globalización.
La competencia externa por alumnos o profesores no es una preocupación importante, resguardados en el contexto nacional (financiación, cultura y lengua).
Movilidad reducida de estudiantes.
Escaso peso de la formación on-line.
Sólo un reducido número de universidades de “elite” y departamentos de investigación pertenecen a redes internacionales.
Aparte de la educación tradicional de jóvenes, se atiende a las necesidades locales de formación de por vida.
II. Nacional / Local
Enseñanza preferentemente presencial combinada con investigación.
Elevada proporción de la financiación pública garantizada pero controlada por contratos-programa.
Mayor autonomía de gestión y rendición de cuentas a la sociedad.
La investigación pasa de tarea individual a labor colectiva con participación de diversos centros de dentro y fuera del país.
Amplio grado de diversificación y especialización entre las distintas universidades.
Se prima la producción de conocimientos, su trasmisión y una amplia transferencia social.
Nuevas formas de gestión universitaria más profesional.
III. Tradicional adaptada
La globalización se concreta en un uso intenso de las TIC y la incorporación a redes.
Las redes de investigación predominan dentro y entre instituciones a escala internacional, con una jerarquía de redes según prestigio.
Los estudiantes eligen sus cursos en la red educativa global y diseñan sus propios currícula.
Los cursos on-line se complementan con tutorías, seminarios y discusiones interactivas.
El inglés es la “lingua-franca” en educación superior, particularmente a nivel de postgrado.
Existe un mercado global de cursos on-line.
IV. Estrategia
Global (1)
Elevada especialización de acuerdo con las ventajas competitivas y una creciente división internacional del trabajo por países (grado, postgrado, investigación,...)
Las instituciones de educación superior (actuales y nuevas) se gestionan con criterios de eficiencia.
La educación superior se ha convertido en uno de los mercados de servicios más importante, en busca de estudiantes de otros países.
V. Estrategia
Global (2)
...
El “académico-tipo” es un experto especializado, que comparte su función de profesor con cierta capacidad empresarial y participación en proyectos conjuntos con instituciones externas.
Muchas universidades abren campus en el exterior y es frecuente la franquicia de programas educativos.
Se generalizan los consorcios de universidades.
Prima la diversidad, con algunas universidades centradas en cubrir las necesidades nacionales/ locales y un grupo de universidades de prestigio.
V. Estrategia
Global (2)
...
Ninguna universidad puede ser excelente en todas las áreas.
Las mejoras de calidad de un plan estratégico deben cubrir todos los aspectos del trabajo universitario.
Una lista de buenas intenciones mas que un plan concreto a cinco años. No incluyen actuaciones concretas, plazos u objetivos cuantificados.
Los puntos de vista externo parecen estar ausentes.
Fallos en losplanes estratégicos
de universidades europeas(European University Association)
Desconocimiento de la situación real de partida.
Todo plan exige elegir entre opciones que afectan a grupos e individuos.
Necesidad de seleccionar objetivos estratégicos ambiciosos pero realistas.
Plantear acciones estratégicas simultáneas con un proceso de cambio dirigido externamente.
Dificultadesestratégicas habituales
La Universidad del siglo XXI: Presentación y reflexiones iniciales
Antonio PulidoUniversidad Autónoma de Madrid
IX Foro ANECA Madrid27 Noviembre 2007
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