la transformación de la estrategia de recursos humanos en tiempos de crisis marzo 12, 2009...
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La Transformación de la Estrategia de Recursos Humanos en tiempos de crisis
Marzo 12, 2009
Preparado por Barbara Benesova
Hugo Valverde
2Mercer
Temario
Impacto de la crisis financiera en el ámbito de Recursos Humanos
Referente al dinero ¿Qué es compensar?
Perspectivas salariales en 2009
3Mercer
Impacto Global
“ Recesión “es la palabra que mejor define actualmente el escenario económico mundial. Crecimiento global irregular PIB (crecimiento mundial de PIB a 0.5% ), niveles de desempleo en alza y tasas de inflación en muchas casos afectadas por el descenso en el precio de algunos commodities son varias de las señales de esta recesión
El impacto de la situación económica de EE.UU se ha reflejado en todos los continentes, en algunos países con más fuerza que otros
Mexico es el primer país de la región que normalmente se ve afectado, debido a su proximidad a EE.UU, sin embargo algunos otros se ven o verán a futuro impactados por el efecto de reacción en cadena
Todo esto unido a mercados turbulentos, Escasez de talento global, cambios de labores intensivas a centros de bajo costo, y una fuerza de trabajo en economías maduras envejeciendo rápidamente , generan un ambiente mas que complejo para el desenvolvimiento de los planes organizacionales en los años por venir
4Mercer
Impacto Global ¿Cómo están respondiendo las empresas ante la depresión económica?
Acción Implementada En planes Contemplando
Reducir la fuerza de trabajo 30% 15% 22%
Revisar pagos variables 5% 10% 13%
Congelar Planes de Pensión de
Beneficio Definido existentes
5% - 14%
Cambiar los programas de salud y beneficios 4% 17% 10%
Incluir a más empleados de tiempo parcial 4% 3% 12%
Tercerizar las funciones de RRHH 1% 3% 11%
Contratar gente de la competencia - 5% 11%
Fuente: Compensation Planning Survey USA 2008/2009, Mercer/ Actualización Octubre 2008
5Mercer
Impacto en México ¿Cómo están respondiendo las empresas ante la situación global?
Fuentes:
*Mercer News- Perspectivas 2009. Febrero 2009. Mercer México. **Compensation Planning Survey USA 2008/2009, Mercer/ Actualización Octubre 2008
Acciones México* Global**
Reducir la fuerza de trabajo57% de las empresas realizaron recortes en
2008; 38% lo contemplan para 2009. 30% ya redujo su plantilla, mientras que el
37% restante lo tiene contemplado
Cambiar los programas de salud y beneficios
Se esperan cambios en los planes de beneficios y reducción general de gastos
(como viajes/viáticos, comunicaciones, etc.).
27% lo tienen contemplado, mientras que el 4% ya realizó cambios
Otras acciones
57% de las empresas hicieron revisión al presupuesto inicial de incrementos salariales.
13% de las empresas están planeando reducir los costos de reclutamiento, selección
y entrenamiento. 42% ya tiene implementada esta medida.
12 % de las empresas tienen planeado reducir pagos de bonos variables, 14% de las
empresas la tienen implementada esta reducción.
1% de las empresas ya tercerizaron las funciones de RH, mientras que el 14% lo tiene
contemplado
5% de las empresas ya revisaron sus pagos variables, mientras que 23% lo está
considerando
6Mercer
Medidas tomadas con respecto al incremento
Fuente: MercerNews. Febrero, 2009
En base a las respuestas de 182 empresas
Otras acciones que las empresas están tomando incluyen:
Aplazar incrementos salariales
Reducción en presupuestos de entrenamiento
Detener contrataciones
Revisar esquemas de compensación variable
Reducción de los esquemas de Beneficio Definido
Paros Técnicos
Cambiar la mezcla de beneficios
Revisar las políticas de asignaciones internacionales
¿Otorgará incrementos en el 2009?
74%
26%
Sí No
7Mercer
Medidas tomadas con respecto al incrementoIncrementos Salariales por Industria
Fuente: MercerNews. Febrero, 2009
0% 1% 2% 3% 4% 5% 6%
Pronostico de Inflación
IT / Telecom
Autopartes
Maquila
Manufactura
Otro
Promedio
Consumo Masivo
Servicios
Farmacéutico
Químico
Incrementos 2009
Pronostico de Inflación 4.1%
IT / Telecom 2.6%Autopartes 3.5%Maquila 3.9%Manufactura 4.0%Otro 4.1%
Promedio 4.1%
Consumo Masivo 4.4%Servicios 4.9%Farmacéutico 5.0%Químico 5.2%
8Mercer
Medidas tomadas con respecto al incrementoIncrementos Salariales por segmento de población
Fuente: MercerNews. Febrero, 2009
3.9 4.14.4
0.0
1.0
2.0
3.0
4.0
5.0
Ejecutivos No Ejecutivos Operativos
Aumento General
% de aumento
9Mercer
Referente al dineroA causa de la evolución de la remuneración, las organizaciones están considerando tres preguntas clave
Enfoque en Nivel
Benchmarking, Competitividad
Enfoque Económico
Costo vs. Crecimiento,
Retención
Enfoque en Desempeño
Compromiso, Retorno de la
inversión, Asignación de
recursos
¿Por qué pagar?
¿Cómo usar el pago de forma
inteligente?¿Cuánto pagar?
10Mercer
Definición de Compensación
El concepto de compensación deriva de una metodología para determinar el valor monetario al empleado a cambio de su contribución en la organización, es decir es el pago por realizar un trabajo o prestar algún servicio
El pasado: Compensación como forma de atraer y retener empleados
El presente: Compensación como forma de alcanzar resultados de negocio y maximizar la inversión
¿Cuánto pagar?
11Mercer
Estrategia de capital humano
RECOMPENSAS
GENTEGran interés en actividades continuas de desarrollo (planes de carrera y capacitación):
PROCESOS DE TRABAJOPercepción general de buena cooperación y colaboración.
ESTRUCTURA GERENCIAL
Los sistemas de Administración de Desempeño están subutilizados. Sólo 50% han recibido evaluaciones de desempeño en el último año.
INFORMACIÓN Y CONOCIMIENTO
TOMA DE DECISIONESLos empleados se sienten orgullosos de trabajar en sus organizaciones y confían en su éxito futuro:
Beneficios en general, muy valorados pero insuficientes:
Fuente: What’s Working Mexico 2006; Mercer Human Resource Consulting.
¿Cuánto pagar?
12Mercer
Qué es compensar?
COMPENSACIÓNCOMPENSACIÓN
Sueldo base
Bonos
Comisiones e incentivos
Incentivos de Largo Plazo
Reconocimientos
BENEFICIOSBENEFICIOS
Gastos Médicos Mayores
Plan de Retiro
Balance Vida/Trabajo
Otros pagos garantizados
CARRERA CARRERA
Entrenamiento y Desarrollo
Pases de carrera laterales
Asignaciones
Formación de carrera
y Ambiente de Trabajo?
ESTRATEGIA
DE
CAPITAL HUMANO
ESTRATEGIA
DE
CAPITAL HUMANO
¿Cuánto pagar?
13Mercer
Preguntas que nos hacemos…
¿Qué actitudes, experiencia y comportamientos remunera la organización?
¿Qué carreras profesionales y asignaciones llevan a mejorar el desempeño de los empleados? ¿Cuáles son las consecuencias de esto en el desempeño del negocio?
¿Qué es lo que valora el empleado en su paquete de remuneración demostrado por sus acciones más que por sus palabras?
¿Qué segmentos de empleados contribuyen más al valor del negocio y cómo?
¿Cuánto pagar?
14Mercer
¿Cuánto pagar?
Referente al dineroRanking de Salarios en América LatinaEjecutivos
Rank 2008 Rank 2007 CountryTotal Cash
Compensation (USD)1 2 Brazil 328,8232 7 Venezuela 311,7493 1 Chile 303,7544 4 Peru 280,3155 3 Mexico 265,2746 8 Uruguay 247,6567 5 Colombia 247,6108 9 Argentina 237,4079 10 Ecuador 231,254
10 12 Guatemala 206,68611 11 Panama 198,56212 6 Costa Rica 197,99013 13 Dominican Republic 153,174
Executives
15Mercer
¿Cuánto pagar?
Referente al dineroRanking de Salarios en América LatinaProfesionales/Contribución individual
Rank 2008 Rank 2007 CountryTotal Cash
Compensation (USD)
1 1 Puerto Rico 43,5562 2 Brazil 22,7473 3 Chile 22,4664 10 Venezuela 21,7815 6 Peru 20,0356 7 Uruguay 19,9627 8 Guatemala 18,7128 5 Colombia 18,3519 4 Mexico 17,399
10 9 El Salvador 17,26811 12 Ecuador 16,60912 11 Dominican Republic 16,49713 15 Argentina 15,62714 13 Honduras 15,61615 14 Panama 15,45516 16 Costa Rica 13,24417 17 Paraguay 12,09418 18 Nicaragua 9,829
Professionals
16Mercer
Referente al dineroGlobalmente, el pago de incentivos a corto plazo está presente cada vez más para puestos no gerenciales
56%
Fuente: Short-term Incentives Around the World 2008, Compensation Planning Survey 2008/2009 USA, Mercer
Porcentaje de salario
Grupo del
Empleado Asia/Pac Aus/NZ
EuropaOriental
EuropaOccidental
AméricaLatina
Estados Unidos
2008Pronóstico
2009
Ejecutivo 18% 13% 19% 20% 27% 43% 35%
Gerentes 13% 9% 14% 12% 17% 23% 17%
Profesional 10% 6% 13% 6% 10% 14% 11%
Paraprofesional 10% 4% 11% 4% 8% 7% 6%
¿Por qué
pagar?
17Mercer
Referente al dineroExiste un énfasis creciente en la administración del desempeño diferenciada
Fuente: Compensation Planning Survey 2008/2009 USA , Mercer
3%6% 6%
20%
52%
34%
28% 26%
12% 14%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Más alto
Niveles de desempeño
Po
rcen
taje
de
Fu
erza
de
Tra
baj
o
Alto
MedioBajoMás bajo
% de fuerza de trabajo
2007
2008
¿Por qué
pagar?
18Mercer
Referente al dineroLas empresas están diferenciando por desempeño los pagos reales de incentivos a corto plazo (nivel técnico/profesional)
30%
Fuente: Compensation Planning Survey 2008/2009 USA, Mercer
0%
5%
10%
15%
20%
25%
Muy bajo Bajo Medio Alto Muy alto
Niveles de desempeño
Po
rce
nta
je d
e p
ag
o
Incremento de salario base
¿Por qué
pagar?
19Mercer
Redefinición de Compensación total?
PERSPECTIVA DEL EMPLEADORNuestro programa de compensación es sostenible a largo plazo y la inversión no limita otras inversiones en el negocio
PERSPECTIVA DE COSTO
Círculos laborales relacionados con la remuneración en donde la empresa compite
PERSPECTIVA EXTERNA
Mi compensación forma parte de una propuesta de valor que entiendo y apoyo
PERSPECTIVA DEL EMPLEADO
Nuestro programa de compensación
forma capacidades, comportamientos
y orientación a resultados que ayudan
al éxito de la empresa en el mercado
¿Cómo usar el pago de
forma inteligente?
20Mercer
Perspectiva del Costo
Comparar costos de compensación total contra indicadores como ingresos, utilidad, margen, con la finalidad de:
– Separar costos escondidos (de compromisos adquiridos con anterioridad) y operativos
– Asignar costos relativos al desempeño del negocio
– Definir costos asociados con cambios al programa de compensación
– Sustentabilidad de los costos de empleo
¿Cómo usar el pago de
forma inteligente?
21Mercer
Performance driversposiciones que generan
valor para la organización
Performance enablersposiciones que apoyan la
creación de valor
Legacy driversposiciones que
históricamente crearon valor para la organización pero ya
no lo hacen
Perspectiva del EmpleadorLa Segmentación ha surgido para ayudar a las compañías a determinar la mejor asignación de los recursos limitados de remuneración
ENABLERSCORE FOUNDATIONAL
¿Cómo usar el pago de
forma inteligente?
22Mercer
Perspectiva del Empleador
La estrategia de compensación debe estar alineada con la estrategia del negocio y su estrategia de capital humano
Hay que determinar una estrategia para cada segmento de población de acuerdo con su contribución e importancia relativa
Otras segmentaciones pueden ser la siguientes:– Por Función (Identificar comportamientos deseables por cada línea de negocio)
– Por Demografía (edad, sexo, nivel de percepciones, estado familiar)
– Por Geografía (diferencias por pais, regiones o ciudades)
¿Cómo usar el pago de
forma inteligente?
23Mercer
Perspectiva del Empleado
¿Como entender la perspectiva del empleado?– A través de entrevistas de salida
– A través de reuniones de opinión de grupo (focus groups)
y además….
– Entender qué nivel de satisfacción el empleado asocia con cada concepto de su compensación
– Medir la conexión de cada concepto de compensación con el compromiso del empleado
¿Cómo usar el pago de
forma inteligente?
24Mercer
Talento Ejecutivo
Reconocer que el talento tiene opciones sin importar las condiciones del mercado, y tienen expectativas de progresión de carrera y remuneración diferenciada.
Conocer a tu talento: evaluar sus necesidades y los riesgos de retención enfocándose en la diferenciación
Comunicarse y comprometerse con los empleados Ser claros y directos acerca de la situación de la compañía y su impacto en la
remuneración Enfatizar el valor total de la propuesta que la compañía ofrece a los
empleados Transmitir mensajes claves y claros acerca de la diferenciación del
desempeño y su alineación con el pago Tener un proceso transparente de evaluación del desempeño y determinación
de la recompensa
Fuente: Mercer’s Annual and Long-term Incentive Survey: Decision 2009
25Mercer
Desarrollo y Carrera
Administración del desempeño
Aprendizaje y desarrollo
Oportunidades de planes carrera y crecimiento
Reembolso de matriculas / becas
Oportunidades de movilidad
Beneficios
Retiro
Programas de ahorro y creación de otros programas de salud
Médicos / Dentales / Visión / Prescripción
Seguro de vida
Incapacidad a corto y largo plazo
Cobertura contra accidentes
Prestaciones
Compensación
Salario base
Pagos Garantizados
Incentivos a corto plazo / Compensación variable
Incentivos a largo plazo
Prestaciones financieras
Programas de reconocimientos financieros
Compensación diferida
Estilo de Vida Laboral
Tiempos libres
Programas de bienestar
Cuidado de dependientes
Flexibilidad del lugar de trabajo / Programas de ayuda para desplazarse al lugar de trabajo
Facilidades en el lugar de trabajo
Reconocimiento en experiencias / vivencias
Reconocimientos no financieros o de status
Perspectiva del Empleado El salario base y la compensación monetaria sólo dice parte de la historia … la pregunta es: ¿en qué invertir nuestro dinero?
Se seleccionaron 3 niveles representativosFuente: TRS México 2008
Remuneración Monetaria 0%
20%
40%
60%
80%
100%
Directores Supervisores Operativos
Sueldo base Pagos GarantizadosBonos variables y comisiores Incentivos a Largo Plazo
Beneficios
Remuneración No-Monetaria
¿Cómo usar el pago de
forma inteligente?
26Mercer
Diseño de remuneración efectiva
La remuneración total justa y efectiva:
Los costos de compensación son controlables y sustentables a largo plazo
El paquete de compensación está conectado con la estrategia del negocio y ayuda a generar cultura de alto desempeño en la organización
La compensación genera un retorno máximo de inversión basado en indicadores de negocio
El paquete de compensación genera comportamientos y actitudes deseadas en los empleados, especialmente cuando un cambio de estrategia de negocio requiere un cambio de éstos
¿Cómo usar el pago de
forma inteligente?
Perspectivas salariales en 2009
28Mercer
Perspectivas salariales en 2009Implicaciones para su empresa
Incrementos menores
a la inflación 2008
Definir y diferenciar
puestos críticos
Aplazamientos de incremento,
promociones, ajustes
Revisión de metas de desempeño,
curvas y rangos de pago
de compensación variable
Revisar y rediseñar
estructuras
Comunicación, comunicación y más comunicación!
Controlar
y reducir gastos
Congelar vacantes
29Mercer
Revisión de Compensación Variable 2009
Las compañías deben considerar realizar una revisión de los programas de compensación variable para 2009:
Tomar en cuenta el impacto del nuevo ambiente de negocios
Asegurar que los planes están alineados con los cambios en la estrategia y las futuras necesidades de talento.
Observar todos los planes, no solo individualmente sino en conjunto.
Asegurar que exista un balance entre métricas, tiempos y vehículos.
Evaluar los resultados de los planes: ¿Existe una alineación entre pago y desempeño futuro?
¿Estos planes motivan a tomar niveles de riesgo apropiados?
Fuente: Mercer’s Annual and Long-term Incentive Survey: Decision 2009
30Mercer
Lo último…
Industry
Furlough / Unpaid
Vacation
Incentive Plan
Change
Perquisite Reduction
Reduction in Force
Reduction in STI
Retirement Reduction
Salary Freeze
Salary Reduction
Grand Total
Aerospace and Defense 1 4 5Automotive 14 1 25 4 1 3 16 64Banking 2 10 9 33 1 4 16 75Chemicals and Pharmaceuticals 3 3 5 4 1 16Commercial Services 1 2 1 3 7Computer Hardware and Software 7 22 6 4 11 50Consumer Products 2 1 5 1 3 12Education 4 2 1 12 19Energy Mining and Petroleum 1 7 3 5 4 20Engineering and Research 1 1 1 3Financial Services 2 2Food Beverage and Tobacco 1 1 1 3 1 7Health Care 1 8 2 2 6 1 20Hospitality 1 2 4 7Industrial Equipment 7 1 10 4 1 14 37Insurance 1 1 1 2 1 1 1 8Investment 1 1 6 1 1 2 12Manufacturing 3 1 1 1 6Media and Entertainment 9 1 17 1 14 4 46Non-Durable Manufacturing 2 3 2 1 1 9Professional Services 3 2 1 7 2 4 19Public Sector 3 3 1 3 1 11Real Estate and Construction 2 1 5 2 2 1 13Retail 2 12 2 2 3 8 29Telecommunications 1 3 1 3 2 10Textile Mill Productions 1 1 2Transportation 3 10 4 6 7 30Utilities 1 1 2 1 5Wholesale 2 3 5Paper and Allied Products 2 1 1 4Holding Company 1 1Membership Organizations 1 1 2Various 1 1 2Grand Total 76 23 7 174 75 9 81 113 558
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