la responsabilidad social corporativa y el futuro de la ... · para la elaboración de este informe...

La res

pons

abilidad

social corp

ora

tiva

y e

l fut

uro d

e la e

mpre

sa20

10

La

y el futuro de laRSC

empresaIntroducción

Clima de opinión respecto de la RSC

La RSC en sectores estratégicos

Políticas de conciliación: ¿son rentables para las empresas?

Conclusiones

INFORME 2010

LA RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA EN ESPAÑA

La responsabilidadsocial corporativa

y el futuro de la empresa

Este Informe analiza la evolución de la cultura de la ResponsabilidadSocial Corporativa en 2010, haciendo referencia expresa a las ONG y alas organizaciones sindicales. Además, se analizan los efectos de la apli-cación de Políticas de Conciliación.

INFORME 2010

LA RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA EN ESPAÑA

Ninguna parte ni la totalidad de este documento puede ser reproducida,grabada o transmitida en forma alguna ni por cualquier procedimiento,ya sea electrónico, mecánico, reprográfico, magnético o cualquier otro,

sin autorización previa y por escrito de la Fundación Alternativas.

©Fundación Alternativas®Fundación AlternativasISBN: 978-84-92957-47-7

Depósito Legal M-2279-2011

Agradecimientos

La Fundación Alternativas agradece la colaboración recibidapara la elaboración de este Informe a las siguientes instituciones:

Universidad de CórdobaUniversidad de Alcalá

Coordinación: Javier Ortiz Vicente y Julio EmbidEdición: Iosu Latorre

Maquetación: Exlibris Ediciones, S.L.Impresión: Desk Impresores, S.L.

EDITA: Fundación Alternativas. Calle Zurbano, 29. 3o Izq. 28010 MadridTeléfono 34 913 199 860 Fax 34 913 192 298 www.falternativas.org

Ministerio deTrabajo e Inmigración

Equipo RSC 2010Para la realización del Informe sobre la Responsabilidad Social Corporativa en España en su edición de 2010, el La bo ra -to rio de la Fundación Alternativas ha designado un equipo de investigadores académicos de la Universidad de Alcalá deHenares al frente del cual ha estado la profesora Elena Mañas.

También hay que agradecer a KPMG y en concreto a Ramón Pueyo, Director de Global Sustainability Services, que un añomás haya realizado el Monitor Ibex 35 con el fin de concretar el perfil de la función de RSC en las empresas del Ibex 35.

DirecciónElena Mañas Alcón, Profesora Titularde la Universidad de Alcalá.

Equipo de trabajoTomás Mancha Navarro, Catedrático de la Universidadde Alcalá. Director del Instituto de Análisis Económico y Social de la Universidad de Alcalá.Antonio García Tabuenca, Profesor Titularde la Universidad de Alcalá. Subdirector del Instituto deAnálisis Económico y Social de la Universidad de Alcalá.Rubén Garrido Yserte, Profesor Titularde la Universidad de Alcalá.Fernando Crecente Romero, Profesor de la Universidadde Alcalá e Investigador del Instituto Universitario deAnálisis Económico y Social de la Universidad de Alcalá.Francisco del Olmo, Ayudante de Investigación del Instituto Universitario de Análisis Económico y Social de la Universidad de Alcalá.

ColaboracionesEmilio Huerta, Catedrático de la UniversidadPública de Navarra.

Monitor Ibex 35Ramón Pueyo, Director de Global Sustainability Servicesde KPMG.

3La responsabilidad social corporativa en España. Informe 2010

PresentaciónEl Laboratorio de la Fundación Alternativas, desde su nacimiento de la mano de Joaquín Al -munia, ha dedicado cierta atención a la nueva cultura empresarial de la Responsabilidad SocialCorporativa (RSC). En 2007, bajo la dirección de Juan Manuel Eguiagaray, el Laboratorio ini-cia una colección de Informes anuales sobre la RSC en España. Esta línea de Informes aspira,desde sus inicios, a ofrecer algunas ideas a las empresas que quieran entender la filosofía dela RSC en sus múltiples facetas. Se trata, en este sentido, de una serie distinta, que presta aten-ción a aspectos que no suelen plantearse en los estudios habituales de esta materia. La Funda -ción Alternativas aspira, además, a elaborar algunas recomendaciones para aquellas compa -ñías que quieran avanzar por el camino de la RSC. No se trata, lógicamente, de indicar a lasem presas lo que deben hacer, pero sí tratar de poner orden a lo que en otros países y contex-tos se entiende que son buenas prácticas en esta materia.

Este es el cuarto Informe Anual sobre la Responsabilidad Social Corporativa, que pretendecontribuir al debate social, tan necesario, sobre el papel de las empresas en las economías avan-zadas, que, además de generar bienes y servicios orientados al mercado, son portadoras devalores y generadoras de confianza. Cada año, los Informes, que guardan una cierta continui-dad, adoptan, sin embargo, distintos enfoques y centran su atención en sectores de actividadcambiantes. Los sucesivos informes han analizado los desafíos de la RSC en cuanto a las nue-vas herramientas de gestión, la confianza social en las empresas españolas y la RSC en tiem-pos de recesión. Los sectores y organizaciones objeto de análisis se refieren a la energía, lacons trucción, los sectores financieros, el textil, la alimentación, la química, la automoción, lastelecomunicaciones, el turismo, el transporte aéreo, los medios de comunicación y las pymes.

Este año, el Informe presta atención a la RSC y el futuro de la empresa, así como a dos tiposde organizaciones para las que las prácticas socialmente responsables resultan imprescindibles.Estas son las ONG y los sindicatos. Por segunda vez consecutiva, el Informe RSC se aborda enun contexto nacional e internacional de dificultades económicas, aunque algunas economíasestén presenciando ya algunas señales de recuperación. En una coyuntura en la que el de bateeconómico se centra, sobre todo, en la salida de la crisis, se hace aún más acuciante que las orga-nizaciones centren su atención en modelos de gestión que sean sostenibles en el futuro.

Uno de los asuntos que debería, sin lugar a dudas, formar parte de las agendas de la RSC,según muestra el presente Informe, es la conciliación de la vida laboral y familiar. A pesar deque el número de empresas españolas que desarrollan políticas de conciliación es limitado, laspropias compañías tienen el convencimiento de que estas políticas mejoran la organización y,en general, aumentan el compromiso de los trabajadores.

Este Informe incorpora, además, la tercera edición de una encuesta a expertos en materiade RSC. Pese a que la incertidumbre económica no parece haber mermado el interés de lasempresas por la RSC, lo cierto es que esta tercera oleada, posiblemente como consecuencia dela reducción de plantillas en las organizaciones, ha recibido un volumen de respuesta menorque en anteriores ocasiones. Con todo, las respuestas confirman la tendencia del año anterioren cuanto a la creciente confianza social en las empresas.

Como Directora del Laboratorio, quisiera dar las gracias a todo el equipo que ha hecho posi-ble la elaboración de este Informe. A Juan Manuel Eguiagaray, responsable del Laboratoriohas ta hace unas semanas, y a Alberto Lafuente, impulsor intelectual de la iniciativa en el año2007. Al Instituto de Análisis Económico y Social (IAES), integrado en la Universidad de Al -calá, y en especial a Elena Mañas, que ha dirigido la elaboración del Informe. A los responsa-bles del área de sostenibilidad de KPMG, Luis Blasco y Ramón Pueyo. A los miembros delCon sejo Asesor, por su orientación en los sucesivos Informes. Y a las personas que integranel equipo de la Fundación Alternativas, que hacen posible la producción, edición y difusión delos distintos documentos.

Belén Barreiro Pérez-PardoDirectora del Laboratorio de la Fundación Alternativas


1. Introducción 9

Tendencias de la institución empresarial. Emilio Huerta 111.1. La opinión de la profesión: Monitor Ibex 35 Sustainability 151.2. Evolución de la cultura RSC en 2009 33

2.Clima de opinión respecto de la RSC 49

2.1. Las empresas españolas son apreciadas por su contribución al bienestar 522.2. Las ONG siguen siendo las instituciones más apreciadas 542.3. Los consultados penalizan la falta de responsabilidad medioambiental

y social 562.4. Los sectores de agua, alimentación y turismo son los que generan

más confianza, y el inmobiliario y la construcción los que menos 582.5. Las cuestiones de RSC consideradas más relevantes 602.6. La seguridad y salud laboral y la seguridad en productos, lo más valorado

en las compañías 622.7. La información de las memorias de RSC sigue considerándose

en gran parte insuficiente 642.8. El informe de RSC, ¿la fuente de información más fiable? 662.9. Presente y futuro de la RSC 682.10. Confianza en el futuro de la RSC. Aumentará el interés a pesar

de la actual situación 702.11. La mayoría de los encuestados opinan que los poderes públicos

mantendrán el interés por la RSC 712.12. Principales conclusiones de la consulta 72

3. La RSC en sectores estratégicos 73

3.1. ONG y responsabilidad social corporativa 743.2. La responsabilidad social corporativa en los sindicatos 96

4.Políticas de conciliación: ¿son rentables para las empresas? 119

4.1. La conciliación entre la vida personal y laboral: ¿un asunto de empresas? 1204.2. Efectos de la conciliación en la empresa española 123

5. Conclusiones 129

6. Referencias 140

Índice

La responsabilidad social corporativa en España. Informe 2010 7

Introducción


Tendencias de la institución empresarial

Emilio HuertaCATEDRÁTICO DE ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS DE LA UNIVERSIDAD PÚBLICA DE NAVARRA

El modelo de empresa más extendido entre las cor-poraciones españolas se enfrenta a numerososproblemas. La crisis económica está poniendo de

manifiesto con toda rotundidad las limitaciones de unmodelo de ne gocio, unas prácticas de gestión y unaestructura de gobierno corporativo que ofrecen un resul-tado mediocre en términos de eficiencia, productividad,capacidad de innovación y sostenibilidad.

El modelo de empresa dominante en Es pa ña consi-dera que maximizar el valor de mer cado de la participa-ción de los accionistas en la empresa debe ser el objeti-vo central y único de los negocios. Los directivos debenactuar siguiendo la referencia del beneficio para, de estaforma, proteger el interés de los accionistas como únicospropietarios de las compañías. Este enfoque, relativa-mente re ciente en el comportamiento de las empresasespañolas, se ha establecido como dominante a partir delos primeros años ochenta. An tes, en las empresas espa-ñolas, existía un en foque más amplio donde el interés delos distintos grupos que participaban en la acción colec-tiva de la empresa (stakeholders) se re conocía más explí-citamente.

El actual modelo ha sido impulsado por argumentosteóricos generados en el campo de las finanzas que hansido incorporados rá pidamente y de forma bastante acrí-tica a las políticas públicas. Además, esta lógica del inte-rés de los accionistas y la defensa de la empresa sin res-tricciones ni cortapisas como instrumentos para alcan-zar unos buenos re sultados no solo individuales, sinotambién sociales, se ha extendido ampliamente en es tosaños de bonanza económica. El aumento de la prosperi-dad y la reducción del paro hasta niveles desconocidosen España pare cían avalar esa manera de actuar. Por elcontrario, el notable deterioro del entorno urbano ymedioambiental, la segmentación profunda del merca-do de trabajo, generando dis torsiones muy importantesentre los distintos colectivos de trabajadores, y la sobre-explotación de muchos recursos naturales, paisajísticosy culturales aparecían como las con secuencias inevita-bles de ese proceso de crecimiento económico singularque estaba viviendo nuestro país. El complejo panoramaeconómico de recesión intensa de estos tres últimos

años, y un escenario de recuperación débil y lleno deincertidumbres y ame nazas, nos sitúa en un momentointeresante para evaluar las limitaciones y el recorridodel modelo de empresa que se ha ex tendido ampliamen-te entre las compañías es pañolas en los últimos 20 años.

Los desafíos que la actual crisis económica plantea alas empresas han cambiado de forma sustancial respec-to de los existentes hace 50 o incluso diez años. En el pri-mer cuarto del siglo XX, la consecución de la eficienciase transformó en el principal argumento para la supervi-vencia empresarial. Ha bía que aumentar la producciónpara conseguir el tamaño adecuado y era necesario asig-nar bien unos recursos siempre limitados y gravosos.Los despilfarros, la mala asignación de los recursos yuna holgura excesiva eran sancionados por los merca-dos.

Hacia la mitad del siglo en EE. UU., y en el últimotercio en España, la calidad apareció como un nuevoparadigma estratégico para alcanzar el éxito. El mercadono solo va loraba la eficiencia y unos precios bajos, sinoque consideraba muy seriamente la calidad de los pro-ductos y servicios ofrecidos. La orien tación hacia el clien-te de todas las actividades de la organización era requisi-to im prescindible para la supervivencia.

El tercer imperativo estratégico se ha de sa rrolladomás recientemente. La intensificación de la competenciay la globalización de muchos mercados están haciendoque la innovación y la flexibilidad de las empresas resul-ten esenciales para competir. El encaje de los recursos ycapacidades de la organización con la demanda debe sermuy rápido. Los desajustes se penalizan y los malos re -sul tados aparecen de manera inmediata.

En estos nuevos escenarios de competencia, la posi-ción competitiva de cada compañía se define hoy a partirde la adaptabilidad de la organización, entendida como lacapacidad que manifiesta la empresa para ajustar susrecursos, capacidades y ofertas a las exigencias de losmercados. Este encaje es una condición inexcusable parala supervivencia. En estas nuevas circunstancias, el papelde las personas, los trabajadores, y los cuadros técnicos ydirectivos, resulta clave para en tender la posición de lasempresas. Son los empleados los que están en contacto

La RSC y el futuro de la empresa12

permanente con los clientes para entender sus de mandasy aspiraciones, y son ellos los que reconocen y anticipanlas contingencias que suceden en los procesos producti-vos y de su ministro. Por ello, la capacidad de las personasen la organización para reconocer las se ñales de cambio,anticiparse a ellas y resolverlas con eficacia resulta funda-mental para conseguir una empresa competitiva. El capi-tal humano y el capital organizativo son factores determi-nantes para el éxito de la organización. La empresa espa-ñola se mueve con muchas dificultades en esta dirección.Se ha construido con los viejos paradigmas de or ga -nización, gestión y gobierno corporativo que se estánmostrando crecientemente ob soletos para enfrentarse alos nuevos desafíos de la competencia.

Las prácticas de gestión más extendidas entre lasempresas españolas en estos últimos 20 años, y que sehan generado bajo es te enfoque centrado en la lógica yel interés de los accionistas como elemento de referenciapara valorar el éxito empresarial de las or ganizaciones,se resumen en las siguientes características:

� Predominan, entre las empresas españolas, los siste-mas de organización orientados hacia la eficiencia enlugar de hacia la creación de riqueza: la inercia de losviejos modelos de organización de la producción ydel trabajo está muy extendida entre las organizacio-nes. Observamos que hay poca innovación en la ges-tión de los procesos productivos. El tejido empresa-rial está más centrado en las ventajas basadas en laeficiencia y la escala, que en las construidas sobre lacreación de valor y la flexibilidad.

� Están mayoritariamente extendidas las organizacio-nes fuertemente jerarquizadas para coordinar y ges-tionar los procesos y actividades. Hay demasiadosniveles jerárquicos y una estructura interna muypiramidal y en árbol. Son poco utilizadas las prácticasavanzadas de organización como los grupos de mejo-ra, los equipos y la rotación de los operarios.

� Hay una limitada cultura de cooperación interna enlas empresas. En las empresas españolas, la coordi-nación de las actividades se encuentra bloqueada porla excesiva especialización y compartimentación defunciones, así como por los elevados niveles de ges-tión burocrática.

� Las relaciones laborales en la empresa española sebasan más en el conflicto que en la cooperación.Las empresas y sindicatos en España continúandesarrollando una gran cantidad de esfuerzos yenergías batallando sobre las viejas agendas labo-rales, negociación de salarios y re ducción de jorna-da. No han enriquecido la agenda incorporandodimensiones co mo la formación, la información yla transparencia.

� Hay una notable desconsideración hacia el capitalhumano en las empresas. En las empresas españolasencontramos más administración del personal queestrategias innovadoras de gestión de las personas.La selección de personal, la formación, la retribución,la promoción o la comunicación son cuestiones bási-cas para la consecución de los objetivos que lasempresas persiguen. Todas estas dimensiones de laspolíticas de gestión de las personas se plantean en unmarco absolutamente tradicional. Predomina la anti-güedad frente a la meritocracia en los procesos deselección y promoción y los incentivos sencillos fren-te a aquellos que tienen más capacidad integradoraaunque incorporen más riesgos. La inversión en for-mación dentro y fuera de la empresa es muy limita-da. Hay una reducida transparencia e información alos trabajadores sobre los principales desafíos a losque se enfrentan las organizaciones.

� El gobierno de la empresa se define en sus procedi-mientos, composición y es truc tura para defenderlos intereses ex clusivos de los accionistas.Básicamente, la lógica establecida es que unospocos decidan, porque concentran la información,el conocimiento y la capacidad de decisión, y lamayoría de los empleados actúen, implementandolas orientaciones definidas por los accionistas dereferencia y los equipos directivos.

Hay, como podemos deducir del análisis anterior,dos retos importantes que cuestionan en profundidadeste modelo empresarial que acabamos de describir.Primero, este no ha funcionado bien para los emplea-dos. Esto no nos sorprende, dado que los trabajadores nose han considerado explícitamente como un grupo deinteresados cuyas aspiraciones deberían considerarse yequilibrarse con el interés de los accionistas. Com pa ra -dos con tiempos anteriores, los empleos hoy son másinseguros y volátiles, los salarios de los trabajadores jóve-nes mucho más reducidos, y la actitud de los empleadoshacia la organización donde desarrollan su actividad pro-fesional se expresa con desconfianza y distancia. Hay unlimitado compromiso de los trabajadores con la empre-sa en la que participan.

Segundo y, para nuestros objetivos, más importante,se están desarrollando en el mun do modelos de organi-zación y gobierno de la empresa que podemos afirmarson más exitosos que los que mayoritariamente recono-cemos entre las empresas españolas. Más valiosos entérminos de productividad y performance y mejores por lasostenibilidad y sensibilidad hacia los resultados socialesque alcanzan.

En esta dirección, conviene citar las prácticas orga-nizativas, de gestión y gobierno corporativo que difun-den por todo el mundo algunas empresas japonesasdesde los años setenta y las experiencias de cogestiónen Ale ma nia, Suecia y otros países del norte de Euro pa.


En EE. UU. se ha acuñado el concepto de “capitalismocompartido” para identificar las experiencias empresa-riales que tienen como rasgo común que los trabajado-res reciban una parte de su retribución o toda ella enfunción de resultados colectivos y, de esta forma, asu-man riesgos y se impliquen en el proyecto colectivo quees la empresa. Estos nuevos modelos empresariales tra-tan de motivar a los trabajadores, respetando las ex -pectativas y valores de la sociedad donde es tán inmer-sos. Y se están desarrollando alrededor del concepto demaximizar la riqueza para el conjunto de grupos deinteresados que participan en la creación de valor en laempresa. El modelo centrado en el reconocimiento delvalor para el accionista tiene una gran desventaja y esque resulta ciertamente difícil para muchas personasver en el objetivo de hacer dinero para los accionistas, elbeneficio, una meta que resulte personalmente valiosa.Mientras resulta posible vincular el pago a la creaciónde riqueza, es ex tremadamente costoso pagar a unempleado medio lo suficiente como para que oriente suactuación hacia la consecución del beneficio para elaccionista. Además, y como he mos visto en España,este modelo resulta po co sensible a las externalidadesnegativas que genera en la sociedad. Focalizar la aten-ción en crear valor para el accionista ha he cho que losdirectivos se concentren en el interés de su propiaempresa y desarrollen menos atención al bienestar de lacomunidad. La reciente recesión económica ha pues tode manifiesto con notable rotundidad los peligros deesta forma de actuar. La crisis del sistema financiero yla burbuja inmobiliaria en España han aflorado losenormes ries gos que subyacen en este enfoque tanlimitado e incapaz de reconocer los perjuicios para losotros, que se han derivado de una amplia gama de con-ductas muy extendidas en el ámbito de las empresas,orientadas a generar un beneficio inmediato y directopara los accionistas.

Algunos de los rasgos singulares que presentan estosnuevos modelos de gestión y gobierno empresarial sonlos siguientes:

� Primero, las empresas globalmente más exitosas vencomo objetivo central de su actuación impulsar lageneración de riqueza y crear valor en la sociedad enla que están inmersas. No persiguen maximizar elvalor de los accionistas como objetivo estrecho y limi-tado. En este nuevo contexto, el rango de prioridadespara los directivos pasa por equilibrar los diversosobjetivos de todos los participantes en la acción colec-tiva de la empresa. Así, defender y mantener la cultu-ra y valores de la organización, garantizar la sosteni-bilidad de las acciones emprendidas, ser respetuososcon el entorno social y medioambiental en el que estáinmersa la organización, y representar fielmente y demanera equilibrada los intereses de los accionistas yempleados son los valores a defender.

� Segundo, las empresas consideran seriamente la ges-tión de su capital humano y se comprometen a suenriquecimiento y desarrollo. Las empresas avanza-das invierten en las capacidades de sus empleados,desarrollan sistemas objetivos de promoción internay definen atractivas carreras profesionales dentro dela empresa para sus empleados. Además, tratan decomprometer y motivar a sus trabajadores con incen-tivos adecuados, ofreciéndoles un espacio atractivoen el proceso de toma de decisiones en la empresa.En definitiva, las empresas tratan de conseguir uncompromiso entre sus trabajadores creando un sen-tido de reciprocidad con la fuerza de trabajo quebusca defender los intereses de los empleados juntocon el interés de la compañía. Para traducir este com-promiso en acción, los directivos descentralizan lacapacidad de decisión y dibujan una estructura orga-nizativa con menos jerarquías, más plana. De estaforma, consiguen dar poder y responsabilidad a losempleados. Por ello, la dirección de la em presa dedi-ca una gran atención y re cursos a prácticas quesoportan estas acciones, como seleccionar a las per-sonas más adecuadas para la compañía, desa -rrollarlas internamente y mejorar sus ca pacidades yvalores.

El camino para que la empresa española avance en ladirección apuntada resulta largo y difícil. Los obstáculosque existen para mo verse en esa dirección son notables.De manera más detallada, podemos apuntar algunas delas principales restricciones que emergen en el tejidoindustrial español y sobre las que habrá que actuar, parafavorecer la transición hacia modelos empresariales másinnovadores y avanzados.

La capacidad de gestión directiva: escaso conocimientode las ventajas asociadas a los nuevos modelos organizativos.Las barreras se rían, por un lado, el insuficiente conoci-miento de la existencia y efectos de las nuevas prácticasde organización y gestión de la producción y del trabajo,y, por otro, la falta de capacidades directivas para imple-mentarlas. Respecto al primer elemento, la evidenciaobservada para el caso de las empresas industriales espa-ñolas, en nuestro trabajo los Desafíos de la Competitividad(2003), su giere que los establecimientos que han adop-tado las nuevas prácticas de gestión son los estableci-mientos pertenecientes a grupos mul tinacionales, losque mantienen una mayor coordinación con sus prove-edores y clientes o las empresas que compiten activa-mente en mercados internacionales.

Respecto a las capacidades directivas, la literaturaeconómica advierte sobre las dificultades asociadas conla transición hacia un modelo de empresa distinto. Eneste contexto, el papel de liderazgo de la dirección emer-ge como un elemento esencial para el éxito del proceso.Se necesitará de un conocimiento directivo que ayude aidentificar los objetivos que se persiguen; además, el


ejercicio de liderazgo debe plantearse desde capacidadesdistintas, ahora serán necesarios la persuasión, el deba-te y el diálogo más que un ejercicio sin trabas de autori-dad; muchos directivos se sienten huérfanos de estascapacidades nuevas de liderazgo empresarial y social.

Las restricciones financieras y la actual crisis económicalimitan las oportunidades de invertir en los nuevos modelosde empresa. En primer lugar, cabría pensar en el elevadocoste inicial de la inversión necesaria para llevar a caboel proceso de transición de un modelo a otro. Hemosindicado que el es fuerzo debe desarrollarse en variosplanos de la organización y no solo en uno. La inversiónafecta a todos los ámbitos de la empresa. En segundolugar, pueden existir notables dificultades de acceso afondos financieros, ya que las inversiones en recursoshu manos, en capital organizativo y en nuevo gobiernoson más difíciles de medir que las realizadas en planta yequipo porque son intangibles y los analistas financierosinfravaloran los resultados potenciales de estos procesosde cambio organizativo.

Resistencia de accionistas y directivos para repartirpoder y capacidad de decisión por la des confianza quemanifiestan respecto a qué con secuencias puede tener esenuevo orden de decisiones para sus interese y la superviven-cia de las empresas.

En definitiva, hemos mostrado que es posible avan-zar hacia un nuevo modelo de gobierno y gestión de lasempresas. Este en foque ofrece buenas perspectivasdesde el punto de vista de reforzar la capacidad de com-petir de las empresas españolas y mejorar su posicióncompetitiva en los mercados en los que actúan. Pero

también hemos reconocido las dificultades existentespara avanzar en esa dirección. Además, la discusiónsobre estas cuestiones, a pesar de la trascendencia quetiene, está todavía en sus etapas iniciales y se encuentrafuera de los focos de la atención pública. El debate sobreel cambio de modelo productivo en España ha tendido aconcentrar la discusión sobre la reforma del funciona-miento de los principales mercados de factores, seanestos el mercado de trabajo o los financieros, y en laselección de un conjunto de sectores económicos atrac-tivos que se consideran de elevado potencial de creci-miento y propensos a la innovación. Sin embargo, esteenfoque está descuidando de forma muy notable dospreguntas fundamentales:

¿Cómo están produciendo las empresas españolas?,y ¿qué dimensiones de su go bierno y gestión puedenayudar a reforzar su perfil competitivo?

Por ello, resulta muy importante reflexionar no solosobre el entorno macroeconómico y el funcionamientode los principales mercados de la economía española,sino que también hay que pensar sobre si el marco deinstituciones, leyes, regulaciones y costumbres enEspaña es el adecuado para acercar el modelo de empre-sa dominante entre las or ga nizaciones españolas a lasexperiencias de participación y responsabilidad compar-tida que observamos en otros países. Las mejores expe-riencias internacionales nos indican que el cambio demodelo empresarial es un ca mino muy valioso para faci-litar la mejora de la capacidad de competir de las compa-ñías, así como para reforzar el potencial de crecimientoy la sostenibilidad de una economía.

1.1. La opinión de la profesión: Monitor Ibex 35 Sustainability

dados en las empresas españolas, y las unida-des que contienen la función de RSC entresus responsabilidades (gráfico 1) son específi-cas en esta materia en el 75% de las empresasencuestadas; en definitiva, la gran mayoríaposeen un departamento denominado “De -par tamento de Responsabilidad Social Cor -porativa”. Son relativamente pocas, un 12,5%,las empresas que incluyen las funciones deRSC en la Dirección de Medio Am biente yDesarrollo Sostenible, y un 6,25% dentro dela Dirección de Innovación y De sarrollo o dela Dirección de Recursos, a través de la Di -rección de Organización y Calidad.

A la vista de estos resultados, se puedeapreciar cómo la mayoría de las empresasconsultadas admiten la RSC en su definiciónmás amplia, mientras que son minoría lasque parecen conceder una menor relevanciaa la estrategia de RSC como para destinar undepartamento completo a estas políticas, oconsideran la RSC de un modo más parcial,subordinada, por ejemplo, a una sola de lascuestiones concretas que la conforman,como las medioambientales.

Otra perspectiva interesante para conocerla importancia de la RSC en las empresas esla concerniente a cuántos trabajadores tienenasignados al departamento o unidad corres-pondiente. En este sentido, el gráfico 2 mues-tra que solo un 12,5% de las empresas consul-tadas tienen a más de diez personas trabajan-do en estas políticas. De hecho, la ma yoría delas empresas consultadas (50%) tiene entreuno y tres trabajadores en estas funciones.Este porcentaje se mantiene con respecto a laanterior edición del Monitor Ibex 35 Sus tai na -bility, siendo un 15% las em presas que teníandiez o más trabajadores. Sin embargo, un ras -go positivo de evolución es que este año un25% de las empresas de clara tener entre cin -co y diez empleados en el departamento,frente al 10% del año pasado.

En este apartado se presentan los resultadosde la segunda edición del Monitor Ibex 35Sustainability de Fundación Alternativas yKPMG. Al igual que el año pasado, el objeti-vo de esta consulta es conocer el perfil de lafunción de RSC en las empresas que formanel Ibex 35, lo que se analiza a partir de tresdimensiones:

� Características de los departamentos deRSC.

� El posicionamiento de la RSC en el nego-cio.

� Algunas proyecciones sobre la evoluciónde la RSC.

Al igual que en la edición anterior, se in -vitó a los responsables de RSC de las em -pre sas que componen el Ibex 35 a cumpli-mentar la encuesta, de los cuales respon-dieron 16. La encuesta fue dirigida a los res-ponsables de los departamentos o unidadesde RSC.

Una diferencia con respecto a la encues-ta del año anterior es la introducción de unmódulo de preguntas sobre un aspecto de laRSC: la conciliación entre la vida personal yprofesional. Los resultados de este módulono se incorporan, sin embargo, en este epí-grafe, debido a que se trata de forma especí-fica en el apartado 4 del Informe.

De esta forma, se puede valorar hasta quépunto la RSC está integrada en la organiza-ción de las empresas y la percepción que es -tas tienen de las estrategias socialmente res-ponsables. Asimismo, se podrá apreciar tan -to la situación actual como las expectativasque estas grandes empresas tienen sobre laRSC en nuestro país.

Como ya se avanzaba en el anterior infor-me, los departamentos de RSC están consoli-


Gráfico 1

Denominación exacta del departamento o unidad de Responsabilidad Social Corporativa de las compañías

Departamento de Responsabilidad Social Corporativa75%

Dirección de Recursos,a través de la Dirección

de Organizacióny Calidad

6,25%

Dirección deInnovación y Desarrollo

6,25%

Dirección de MedioAmbiente y Desarrollo

Sostenible12,5%

Fuente: Fundación Alternativas y KPMG. Monitor Ibex 35 Sustainability 2010.

Gráfico 2

Personas que trabajan a tiempo completo en el departamentocorporativo que se ocupa de cuestiones relacionadas con la Responsabilidad Social Corporativa

9

Entre una y trespersonas

Entre tres y cincopersonas

Entre cinco y diezpersonas

Más de diezpersonas

1

2

4

6

8

3

5

7

0

8

4

22


16 La RSC y el futuro de la empresa

Gráfico 3

¿A quién reporta directamente el departamento o unidad de ResponsabilidadSocial Corporativa?

12

Al p

resi

den

te d

el c

on

sejo

de

adm

inis

trac

ión

A u

n m

iem

bro

del

co

nse

jo d

ead

min

istr

ació

n o

a u

na

de

sus

com

isio

nes

Al c

on

seje

ro d

eleg

ado

A u

n d

irec

tor

gen

eral

mie

mb

ro d

el c

om

ité

de

dir

ecci

ón

A u

n c

om

ité

o g

rup

o d

e tr

abaj

o

A n

ing

un

o d

e lo

s an

teri

ore

s

2

4

6

8

10

0

2

1

0 0

10

3


ción de RSC responda ante el consejero dele-gado. Por otra parte, un 18,75% afirma res-ponder ante otra personalidad distinta de lasreferidas.

En la anterior edición de este barómetro,un 45% declaraba responder ante el directorgeneral o miembro del Comité de Di rección,mientras que un 25% declaraba responderdirectamente ante el presidente del Consejode Administración. Por tanto, este año haaumentado el porcentaje de empresas cuyafunción de RSC responde ante el directorgeneral o miembro del Comité de Dirección,mientras que disminuyen las que respondenante el presidente del Consejo de Adminis -tración.

Por lo tanto, el esfuerzo dedicado a RSCen términos de personas no ha disminuidopese a la mala situación económica, e inclu-so parece haber un cierto incremento.

Una muestra de influencia de la funciónde RSC en las empresas es ante quién debereportar sus actividades. Según la informa-ción del gráfico 3, el 62,5% de las empresasconsultadas responde ante un director ge -neral o miembro del Comité de Di rección,mientras que un 12,5% responde ante elPresidente del Consejo de Administración yun 6,25% ante un miembro del Consejo deAdministración o ante una de sus comisio-nes. Es significativo también que ninguna delas empresas analizadas declara que la fun-


Gráfico 4

¿Ha experimentado algún cambio esta dependencia en el último año?

10

La D

. Org

aniz

ació

n y

Cal

idad

rep

ort

a al

D. R

ecu

rso

s (m

iem

bro

C. d

e D

irec

ció

n y

pre

sid

ente

del

Co

mit

é d

e So

sten

ibili

dad

)

El C

uad

ro d

e m

and

o d

e la

ges

tió

nd

el d

esem

peñ

o e

n s

ost

enib

ilid

add

e la

co

mp

añía

se

pre

sen

te a

lco

nse

jero

del

egad

o s

emes

tral

men

te

Sí, h

emo

s p

asad

o d

e la

Dir

ecci

ón

Gen

eral

de

Co

mu

nic

ació

n a

laD

irec

ció

n G

ener

al d

e la

Sec

reta

ría

del

Co

nse

jo d

e A

dm

inis

trac

ión

Se in

teg

ra e

n la

Dir

ecci

ón

de

Co

mu

nic

ació

n, q

ue

a su

vez

rep

ort

aa

la D

irec

ció

n G

ener

al d

eC

om

un

icac

ión

y R

elac

ion

es E

xter

nas

La d

irec

ció

n g

ener

alse

ha

crea

do

en

200

9

No

No

res

po

nd

e

1

3

5

7

9

2

4

6

8

0

2

9

11111


cómo evolucionarán los recursos de esta áreael próximo año. El gráfico 5 permite apreciarque un 68,75% de las empresas declara quemantendrá los mismos recursos que el pre-sente año, mientras que un 25% señala quese llevará a cabo un aumento de recursos.Tan solo un 6,25% de las empresas declarano tener un presupuesto específico, mien-tras que ninguna declara que reducirá el pre-supuesto de RSC. Este hecho es significati-vo, ya que ilustra la importancia de la RSC enla estrategia competitiva de las empresasanalizadas, y permite concluir que la RSC seha convertido en un arma para combatir lacrisis económica.

El gráfico 4 permite conocer si ha habidoalgún cambio de dependencia de la funciónde RSC en las empresas consultadas. En estesentido, el 56,25% de las empresas declaraque no ha habido cambio, mientras que un12,5% no responde. El resto de las empresasha realizado alguno de los cambios refleja-dos en el gráfico 4.

Ante la actual coyuntura económica, hahabido voces que han defendido la no nece-sidad de la función de RSC en las empresas,alegando que en momentos de crisis hayasuntos más importantes que atender. Unaforma de saber si esta opinión se ha extendi-do entre las empresas del Ibex 35 es conocer


Gráfico 5

¿Cómo prevé que evolucionarán los recursos de que disponeen el próximo ejercicio?

12

Se mantendránen la misma

línea

Aumentaránsensiblemente

Disminuiránsensiblemente

No cuentocon presupuesto

específico

Desaparecerán

2

4

8

6

10

0

11

4

0 0

1


El gráfico 6 muestra las prioridades de lasempresas consultadas de cara al próximo ejer-cicio en materia de Gobierno Corpora tivo. Un31,25% declara que buscará mejorar en áreasclave, mientras que el 25% dedicará susesfuerzos mayoritariamente a evaluar, re visary verificar. Por otra parte, un 18,75% desarro-llará políticas en función de sus necesidades.

Es significativo destacar que solo un6,25% de las empresas declara que la mejoraen cuestión de RSC no es una prioridad parael próximo ejercicio.

En relación con las cuestiones de ética eintegridad, el gráfico 7 es muy ilustrativo,señalando que las prioridades para el próximoejercicio en estos ámbitos son, para un 18,75%de las empresas consultadas, diseñar mejorasen áreas clave, mejorar indicadores o la infor-mación al respecto, mejorar la comunicaciónexterna y evaluar, revisar y verificar. A su vez,para un 12,50%, la prioridad es diseñar estra-tegias o planes, frente al 6,25% de las empre-sas que prioriza el desarrollo de políticas uotras medidas diferentes a las anteriores.

En lo relativo a las prioridades referentesa diálogo y partenariado, el gráfico 8 permiteapreciar que el 43,75% de las empresas con-

sultadas invertirá la mayor parte de sus recur-sos en diseñar estrategias y planes, mientrasque el 18,75% buscará mejorar sus indicado-res o la información que maneja sobre eltema tratado. Un porcentaje menor (12,5%)priorizará el desarrollo de políticas, mientrasque el 6,25% de las empresas buscará biendiseñar mejoras en las áreas clave, o ampliarel perímetro de actuación, o bien implantar elmodelo de gestión de grupos de interés y lasherramientas de retroalimentación.

Por último, es destacable que para un6,25% de las empresas consultadas, el diálo-go y partenariado no son temas prioritariosen su estrategia de cara al próximo ejercicio.

Los temas sobre gestión y eficienciaambiental han adquirido relevancia en losúltimos años, en especial para las empresascuya actividad influye en el entornomedioambiental. Por ello, es fundamentalconocer las prioridades de las empresas con-sultadas de cara a este tema. El gráfico 9permite apreciar que el 62,5% de estasempresas buscará mejorar sus indicadores ola información que maneja. A su vez, un18,75% priorizará el diseño de mejoras enlas áreas clave, mientras que un 12,5% bus-


Gráfico 7

Prioridades para el próximo año 2011 sobre ética e integridad

3,5

Des

arro

llar

po

lític

as

Dis

eñar

mej

ora

s en

área

s cl

ave

Dis

eñar

estr

ateg

ias/

pla

nes

Mej

ora

rin

dic

ado

res/

info

rmac

ión

Mej

ora

r la

com

un

icac

ión

exte

rna

Eval

uar

,re

visa

r,ve

rifi

car

No

es

un

ap

rio

rid

ad

Otr

a

0,5

1,5

3,0

2,5

1,0

2,0

0

1

3 3 3 3

0

1

2


Gráfico 6

Prioridades para el próximo año 2011 sobre gobierno corporativo

6

Des

arro

llar

po

lític

as

Dis

eñar

mej

ora

sen

áre

as c

lave

Dis

eñar

estr

ateg

ias/

pla

nes

Mej

ora

rin

dic

ado

res/

info

rmac

ión

Mej

ora

r la

com

un

icac

ión

exte

rna

Eval

uar

, rev

isar

, v

erif

icar

No

es

un

ap

rio

rid

ad

Otr

a (a

com

od

arlo

a re

com

end

acio

nes

exte

rnas

de

pre

stig

io)

1

3

5

2

4

00

1 1 1 1

4

5

3



Gráfico 8

Prioridades para el próximo año 2011 sobre diálogo y partenariado

8D

esar

rolla

rp

olít

icas

Dis

eñar

mej

ora

sen

áre

as c

lave

Dis

eñar

estr

ateg

ias/

pla

nes

Mej

ora

rin

dic

ado

res/

info

rmac

ión

Mej

ora

r la

com

un

icac

ión

exte

rna

Eval

uar

, rev

isar

,ve

rifi

car

No

es

un

ap

rio

rid

ad

Otr

a (a

mp

liar

el p

erím

etro

de

actu

ació

n)

Otr

a (i

mp

lan

tar

el m

od

elo

de

ges

tió

n d

eg

rup

os

de.

..)

1

3

7

6

5

2

4

0

111

00

3

7

1

2


Gráfico 9

Prioridades para el próximo año 2011 sobre gestión y eficiencia ambiental

12

Des

arro

llar

po

lític

as

Dis

eñar

mej

ora

sen

áre

as c

lave

Dis

eñar

estr

ateg

ias/

pla

nes

Mej

ora

rin

dic

ado

res/

info

rmac

ión

Mej

ora

r la

com

un

icac

ión

exte

rna

Eval

uar

, rev

isar

,ve

rifi

car

No

es

un

a p

rio

rid

ad

Otr

a (a

dem

ás d

em

ejo

rar

ind

icad

ore

s,o

bte

nci

ón

de

cert

ific

ació

n

ISO

1400

1)

2

6

10

4

8

00 0 0

10

2

1

0

3



Gráfico 10

Prioridades para el próximo año 2011 sobre ecosistemas y biodiversidad

9

Des

arro

llar

po

lític

as

Dis

eñar

mej

ora

sen

áre

as c

lave

Dis

eñar

estr

ateg

ias/

pla

nes

Mej

ora

rin

dic

ado

res/

info

rmac

ión

Mej

ora

r la

com

un

icac

ión

ext

ern

a

Eval

uar

, rev

isar

,ve

rifi

car

No

es

un

a p

rio

rid

ad

Otr

a (p

or

nu

estr

aac

tivi

dad

, tam

año

y lo

caliz

ació

ng

eog

ráfi

ca n

o a

plic

a)

1

3

8

6

7

5

2

4

0000

3

8

1

3

1


Relacionado con los dos gráficos anterio-res, el cambio climático es un tema de rele-vancia y gran actualidad, por lo que lasempresas deben tenerlo en cuenta a la horade diseñar sus estrategias de cara al próximoejercicio. Sobre la base de la información delgráfico 11, se puede observar que la priori-dad, al igual que con el resto de temas rela-cionados con el medio ambiente, es la demejorar los indicadores y la información, talcomo señala un 43,75% de las empresas con-sultadas. Por otra parte, el 18,75% afirma quesu prioridad es bien diseñar mejoras enáreas clave, o bien evaluar, revisar y verificar.Asimismo, para el 12,5% de las empresas laprioridad es desarrollar políticas.

Por último, para un 6,25% de las empre-sas, el objetivo prioritario del próximo ejerci-cio es el de mejorar la comunicación externa.

En lo relativo a la acción social y filantro-pía, el gráfico 12 muestra que la prioridad

cará evaluar, revisar y verificar la informa-ción sobre estos temas.

Por último, un 6,25% de las empresasbusca, además de mejorar indicadores, laobtención de la Certificación ISO 14001.

Relacionado con el tema anterior, el gráfi-co 10 permite observar que el 50% de lasempresas consultadas declara su objetivo demejorar indicadores o la información que ma -neja sobre el tema. A su vez, el 18,75% afirmaque sus prioridades para 2011 son diseñarestrategias y planes, frente a un 6,25% de lasempresas, que buscará evaluar, revisar y veri-ficar.

Es interesante destacar que para un18,75% los temas relacionados con los eco-sistemas o la biodiversidad no son una prio-ridad, mientras que el 6,25% de las empre-sas consultadas declara que, por su actividad,tamaño y localización geográfica, no aplicaestrategias relativas a estos temas.


Gráfico 11

Prioridades para el próximo año 2011 sobre cambio climático

8D

esar

rolla

rp

olít

icas

Dis

eñar

mej

ora

s en

área

s cl

ave

Dis

eñar

estr

ateg

ias/

pla

nes

Mej

ora

rin

dic

ado

res/

info

rmac

ión

Mej

ora

r la

com

un

icac

ión

exte

rna

Eval

uar

,re

visa

r,ve

rifi

car

No

es

un

ap

rio

rid

ad

Otr

a

1

3

6

7

5

2

4

00

3

1

7

3

2

00


Gráfico 12

Prioridades para el próximo año 2011 sobre acción social/filantropía

4,5

Des

arro

llar

po

lític

as

Dis

eñar

mej

ora

sen

áre

as c

lave

Dis

eñar

estr

ateg

ias/

pla

nes

Mej

ora

rin

dic

ado

res/

info

rmac

ión

Mej

ora

r la

com

un

icac

ión

exte

rna

Eval

uar

, rev

isar

,ve

rifi

car

No

es

un

ap

rio

rid

ad

Otr

a

0,5

1,5

3,5

2,5

4,0

3,0

1,0

2,0

00

1

33

4

22

1



Gráfico 13

Prioridades para el próximo año 2011 sobre voluntariado corporativo

3,5

Des

arro

llar

po

lític

as

Dis

eñar

mej

ora

s en

áre

as c

lave

Dis

eñar

est

rate

gia

s/p

lan

es

Mej

ora

r in

dic

ado

res/

info

rmac

ión

Am

plia

r el

alc

ance

inte

rno

Mej

ora

r la

co

mu

nic

ació

n e

xter

na

Eval

uar

, rev

isar

, ver

ific

ar

No

es

un

a p

rio

rid

ad

Pote

nci

arlo

más

den

tro

de

la o

rgan

izac

ión

0,5

1,5

3,0

2,5

1,0

2,0

0

3 3

2 2 2

1 1 1 1

Fuente: Fundación Alternativas y KPMG. Monitor Ibex 35 Sustainability 2010

12,5% la prioridad pasa por el diseño deestrategias y planes, la evaluación, revisión yverificación, y la mejora de los indicadores ola información manejada. Además, para un6,25%, las prioridades son bien ampliar elalcance interno, bien diseñar mejoras enáreas clave, o mejorar la comunicación exter-na o potenciar más el voluntariado dentro dela organización.

Por último, es relevante señalar que paraun 18,75% de las empresas el voluntariadocorporativo no es una prioridad.

Los temas de seguridad y salud son vita-les para el buen desempeño de los trabajado-res, a la vez que son un importante compo-nente de las estrategias socialmente respon-sables, en todo aquello que busque mejorarlo contenido en la Ley.

El gráfico 14 permite observar que para un25% de las empresas consultadas la prioridad

para un 25% de las empresas es mejorar losindicadores o la información manejada.Asimismo, para un 18,75% la prioridad pasabien por mejorar la comunicación externa, obien por evaluar, revisar y verificar lo relacio-nado con estos temas.

Para un 12,5% de las compañías encues-tadas, el objetivo prioritario es diseñar mejo-ras en áreas claves y diseñar estrategias y pla-nes.

Por último, para un 6,25% de las empre-sas, la prioridad es el desarrollo de políticas,mientras que es interesante observar quepara otro 6,25% estos temas no son una prio-ridad.

El gráfico 13 ilustra las prioridades de lasempresas consultadas en lo relativo al temadel voluntariado corporativo. Se observa queun 18,75% de las empresas prioriza el des-arrollo de políticas, mientras que para el


Gráfico 14

Prioridades para el próximo año 2011 sobre salud y seguridad

4,5D

iseñ

ar m

ejo

ras

en á

reas

cla

ve

Mej

ora

r in

dic

ado

res/

info

rmac

ión

Eval

uar

, rev

isar

, ver

ific

ar

Dis

eñar

est

rate

gia

s/p

lan

es

Ob

ten

ció

n c

erti

fica

do

OM

AS

Mej

ora

r la

co

mu

nic

ació

n e

xter

na

No

es

un

a p

rio

rid

ad

0,5

1,5

2,5

3,5

1,0

2,0

3,0

4,0

0

4 4

3

2

1 1 1


pues en él se puede observar que, a pesar dela situación, un 75% de las empresas consul-tadas opinan que se mantendrá el interés enla RSC. Por su parte, un 25% opina que elclima actual favorecerá un mayor interés porla RSC.

Es muy interesante ver que ninguna em -presa piensa que el interés por la RSC va ya adisminuir a pesar de la actual situación deincertidumbre.

Comparando estos resultados con los pu -blicados en el Informe de 2009, se puedeapreciar que un 55% de las empresas consul-tadas opinaban que el interés por la RSC seiba a mantener, mientras que el 40% opina-ba que ese interés iba a aumentar, frente al5% que pensaba en una reducción del inte-rés por la RSC debida a la incertidumbre.

Por tanto, se puede concluir que el inte-rés por la RSC es muy alto y que no existen

es diseñar mejoras en áreas clave o mejorarindicadores e información. A su vez, para un18,75% de estas compañías, el objetivo priori-tario para el próximo ejercicio es evaluar, revi-sar y verificar lo relacionado con este tema.

Para un 12,5%, la prioridad pasa por dise-ñar estrategias y planes, mientras que paraun 6,25% el objetivo prioritario es mejorar lacomunicación externa, o la obtención del sig-nificado OMAS.

Por último, resulta relevante saber quepara un 6,25% de las empresas, la salud y laseguridad no resultan una prioridad de caraal próximo ejercicio.

Ante la incertidumbre actual provocadapor la fuerte crisis económica que sufre elpaís y sus empresas, es de sumo interés cono-cer qué piensan las empresas sobre la in -fluencia de esta incertidumbre sobre la RSC.

El gráfico 15 es ilustrativo en este sentido,


Gráfico 15

¿Cómo cree usted que el actual clima de incertidumbre va a afectar a la cultura de la Responsabilidad Social Corporativa entre las compañías españolas cotizadas?

14

Cre

o q

ue,

a p

esar

de

la a

ctu

alin

cert

idu

mb

re e

con

óm

ica,

las

co

mp

añía

s es

pañ

ola

s m

ante

nd

rán

su in

teré

s p

or

la R

esp

on

sab

ilid

adSo

cial

Co

rpo

rati

va

Cre

o q

ue

la a

ctu

al in

cert

idu

mb

reec

on

óm

ica

va a

pro

voca

r q

ue

dis

min

uya

el i

nte

rés

de

las

com

pañ

ías

esp

año

las

po

r to

do

lore

laci

on

ado

co

n la

Res

po

nsa

bili

dad

Soci

al C

orp

ora

tiva

Cre

o q

ue,

de

hec

ho

, el a

ctu

al c

lima

de

ince

rtid

um

bre

eco

nó

mic

a va

ap

rovo

car

un

au

men

to d

el in

teré

s d

ela

s co

mp

añía

s es

pañ

ola

s p

or

laR

esp

on

sab

ilid

ad S

oci

al C

orp

ora

tiva

No

sab

ría

dec

ir

2

4

6

8

10

12

0

12

4

0 0


Un tema ampliamente tratado en esteInforme de RSC 2010 es la influencia de lossindicatos en las estrategias socialmente res-ponsables de las empresas. En este sentido,la opinión de las empresas cotizadas resultade particular interés. El gráfico 17 permitever que un 37,5% de las empresas consulta-das están parcialmente de acuerdo en quelos sindicatos facilitan el desarrollo de laRSC, sin que haya ninguna empresa que es -té completamente de acuerdo.

Sin embargo, el dato fundamental esque, para un 62,5% de las empresas, los sin-dicatos no facilitan este desarrollo.

Estos resultados deben invitar a la refle-xión, pues ante un tema tan importante para

previsiones de que vaya a disminuir, si bienes cierto que la mayor incertidumbre econó-mica y empresarial ha provocado que menosempresas piensen que el interés en los pró-ximos años vaya a aumentar.

El gráfico 16 permite ilustrar la inciden-cia que el Gobierno está teniendo en el de -sarrollo por parte de las empresas españolasde una estrategia socialmente responsable.En este sentido, un 75% está parcial o total-mente de acuerdo con que el Gobierno faci-lita este desarrollo, frente a un 25% que opi -na justo lo contrario.

Por tanto, parece que los poderes públi-cos favorecen con sus iniciativas el desarrollode la RSC en el mundo empresarial.


Gráfico 16

La labor del Gobierno está facilitando el desarrollo de la RSE en la empresa española

12

Completamentede acuerdo

Parcialmentede acuerdo

Parcialmenteen desacuerdo

No lo conozcosuficiente

Completamenteen desacuerdo

2

4

8

6

10

0

2

10

3

1

0


Gráfico 17

La labor de los sindicatos está facilitando el desarrollo de la RSE en la empresa española

8



Parcialmenteen desacuerdo

No lo conozcosuficiente

Completamenteen desacuerdo

1

2

4

3

6

5

7

000

6

7

3




la sociedad y para los propios trabajadores deuna empresa como es la RSC, la labor de lossindicatos es un elemento de primer ordeny, como se mencionaba anteriormente, lasrelaciones de cooperación entre las distintaspartes que conforman la empresa.

Cada vez más empresas publican infor-mes de RSC para dar cuenta ante la sociedadde sus políticas en este sentido. Sin embar-go, ¿deberían ser estos informes obligato-rios? El gráfico 18 ilustra las respuestas a estapregunta que dan las empresas consultadas.Para un 50%, los informes deberían ser obli-gatorios para todas las empresas, aunque essignificativo que ninguna de las empresasconsultadas opina que deban ser obligatoriossolo para empresas cotizadas.

También es interesante señalar que paraun 43,75% de las empresas consultadas laela boración de estos informes debería ser vo -luntaria.

Por último, para un 6,25% de las empre-sas consultadas, la elaboración de informesde RSC es recomendable, al ser estos infor-mes importantes para cualquier empresaque quiera mantener informados a sus gru-pos de interés.

Como se puede apreciar, la opinión estáfuertemente polarizada.

La certificación en materia de RSC es unelemento que persigue introducir una garan-tía externa de la actuación responsable de lasempresas, lo que podría favorecer que estaspudieran potenciar su imagen como empre-sa responsable y consolidar por ello las ven-tajas y beneficios que se esperan de ello. An -te los que defienden la necesidad de desarro-llar una certificación en materia de RSC, elgráfico 19 refleja que para un 37,5% de lasem presas consultadas esta certificación ten-dría utilidad relativa, pero que debería desa -rrollarse, mientras que para un 31,25% notendría ninguna utilidad.

A su vez, para un 25% esta certificaciónsería muy útil, mientras que un 6,25% decla-ra no conocer lo suficiente este posible pro-yecto.

En un mundo globalizado como el actual,es necesario comparar qué hacen las empre-sas españolas con respecto a sus competido-res mundiales, lo que sin duda debe realizar-se también en el caso de las políticas de RSC.En ese sentido, el gráfico 20 permite ver quepara un 43,75% de las empresas consultadas,

Gráfico 18

Los informes de RSE deberían ser obligatorios

9

Para todaslas empresas

cotizadas

Para todaslas empresas

Otras(es recomendabley son importantes

para cualquier empresaque quiera mantener

informados a susgrupos de interés)

Para nadie.Debería servoluntario

1

2

4

3

6

5

7

8

0

8

0

1

7



Gráfico 19

¿Cree conveniente la certificación en materia de RSE, como actualmente ocurre para medio ambiente o calidad?

7

Sería muyútil

Tendría utilidadrelativa pero

deberíadesarrollarse

No tendríautilidad

No lo conozcosuficientemente

Sería fatalpara el

desarrollode la RSE

1

2

4

3

6

5

00

1

5

6

4


Gráfico 20

Las prácticas de RSE de las empresas españolas con respectoa sus competidores internacionales...

8

Son sensiblementemejores

Son iguales Son peores No lo conozcosuficientemente

1

2

4

6

3

5

7

00

3

6

7


Gráfico 21

Los desarrollos de RSE de las empresas no son importantes,se encuentran desvinculados del negocio

8



Totalmente endesacuerdo

No lo sé

1

2

4

6

3

5

7

0

1

6

7

2



las prácticas de RSC de las empresas españo-las son sensiblemente mejores que las desus competidores internacionales, mientrasque para un 37,5% son iguales.

Por otra parte, un 18,75% de las empre-sas consultadas declara no tener suficienteinformación para opinar. También es impor-tante mencionar que ninguna empresa con-sultada piensa que las prácticas de RSC delas compañías españolas sean peores que lasde los demás competidores.

El gráfico 21 permite ver que un 56,25%de las empresas consultadas está parcial ocompletamente de acuerdo con que los des-arrollos de RSC que no son importantes seencuentren desvinculados del negocio,mientras que un 43,75% de las empresasestá en desacuerdo.

El gráfico 22 es ilustrativo de la opiniónde las empresas consultadas sobre qué otrascompañías son referentes en materia deRSC. En este sentido, la empresa que más seha valorado como líder en la materia ha sidoMercadona, en opinión del 18,75% de losconsultados, seguida de Caja Navarra, paraun 12,5% de las empresas. También desta-

can (todas ellas para un 6,25% de los consul-tados) DKV, El Corte Inglés, Javierre SA, NHHoteles, Grupo Leche Pascual (ambos parala misma empresa consultada) y algunasmultinacionales con filiales en España.

En cuanto a las organizaciones españolascon más influencia en los temas de RSC, elgráfico 23 permite observar los resultadosprincipales, en los que un 25% opina que laorganización más influyente es Telefónica,mientras que un 12,5% opina que dependedel ámbito analizado, siendo en el Le gis la ti -vo el Consejo Estatal RSE, ISR: Spainsif, o enlos ámbitos de Difusión/Investigación lasEs cuelas Negocio (ESADE, IESE), Club Ex ce -len cia Sostenibilidad y Media Responsable.


Gráfico 22

¿Qué compañía española, no integrante del IBEX 35, cree usted que podríaestar considerada también entre los líderes en materia de ResponsabilidadSocial Corporativa?

6

Caj

a N

avar

ra

DK

V

El C

ort

e In

glé

s

Javi

erre

, S.A

.

Mer

cad

on

a

NH

Ho

tele

s, G

rup

oLe

che

Pasc

ual

No

co

nte

sta

Sol M

eliá

Son

cas

os

de

mu

ltin

acio

nal

es e

n E

spañ

a:Ik

ea, I

SS S

ervi

ces,

MR

W

1

3

5

2

4

0

5

111

3

111

2



Gráfico 23

¿Qué organización española cree que tiene mayor influencia en los temas de RSE?

4,5

BB

VA

Clu

b E

xcel

enci

a en

So

sten

ibili

dad

y R

ed E

spañ

ola

de

Pact

o M

un

dia

l

Dep

end

ed

el á

mb

ito

ECO

DES

, Fu

nd

ació

nLe

alta

d, C

lub

de

Sost

enib

ilid

ad

Iber

dro

la

Fore

tica

Fun

dac

ión

Ser

es

Gre

enp

eace

, Oxf

am, A

mn

istí

aIn

tern

acio

nal

Esp

aña

KPM

G, p

orq

ue

crea

ten

den

cias

en

emp

resa

s d

el IB

EX

No

co

nte

sta

Tele

fón

ica

0,5

1,5

3,5

1,0

2,5

2,0

4,0

3,0

0

1 1 1 1 11 11

2 2

4


1 Edelman Trust Barometer (2010). Annual Global Opinion Leaders Study.

1.2. Evolución de la cultura RSC en 2009

el Edelman Trust Barometer1 de 2010, estu-dio que recoge el factor de confianza en losprincipales centros, instituciones, empresasu organizaciones, se puede observar que, engeneral, la confianza en las empresas haaumentado este año en los países donde másintensa ha resultado ser la crisis económica.

A través del gráfico 24 se aprecia que laconfianza en las empresas ha aumentado enalgunos países de una forma importante,como es el caso de EE. UU., donde el incre-mento de 2009 a 2010 ha sido de 18 puntosporcentuales. También es significativo el casode Italia, con un aumento de 26 puntos. Porel contrario, entre los países en los que la con-fianza ha disminuido durante este año, desta-ca el caso de Rusia con una caída de 10 pun-tos. Pese a ello, los niveles de confianza conti-núan siendo bajos en términos generales.

Una vez vista la situación en que se en -cuentra la confianza en las empresas, es in te -resante señalar qué confianza hay en sus líde-res, teniendo en cuenta que la actual crisis hapuesto en duda las actuaciones del manage-ment empresarial y el papel fundamental quetienen en la generación de esta confianza. Losdatos expuestos en el gráfico 25, referentes a lacredibilidad que se le da al consejero de le ga docuando aporta información sobre las organi-zaciones, ilustran que la confianza en estosdirectivos ha aumentado en 2010, lo que ayu -da, por ende, a incrementar la confianza gene-ral de las empresas. A pesar de ello, resulta to -davía llamativamente baja en los casos deFrancia, EE. UU. y Reino Unido.

Tras la valoración global de la credibili-dad percibida en la confianza sobre lasempresas, cabe preguntarse si el nivel deconfianza varía mucho entre sectores. Pre -gun ta pertinente si se tienen en cuenta lossucesos que han acompañado al sector fi -nanciero durante la crisis.

La evolución de la Responsabilidad SocialCor po rativa durante 2009 ha estado marcadaprofundamente por la situación de crisis eco-nómica y su efecto sobre la confianza. Elanterior informe de 2009 centró su atenciónen la si tuación de la RSC dentro de este con-texto de cri sis, concluyendo que la supervi-vencia de la RSC –al menos hasta ahora– sedebe a que ca da vez más empresas la inte-gran en su estrategia, en su forma de ver lacompañía. No obstante, también se indica-ban otros puntos más negativos, como el ale-jamiento de los gestores de entidades banca-rias respecto a los ideales de la RSC de su ges-tión. Asimismo, se dio én fasis a la grave cri-sis de confianza que existe en el entornofinanciero y empresarial. A pe sar de que estacrisis de confianza parece ha ber amainado,aún es necesario conocer su es ta do actual, yaque la confianza es la base de una gestión so -cialmente responsable, con ma yor importan-cia, si cabe, en la actual situación de crisis.

El presente informe se enmarca todavíaen un contexto de crisis no superada, pero enel que comienza a vislumbrarse, más clara-mente para unos países que para otros, uninicio de recuperación o, en el peor de los ca -sos, un freno del deterioro económico.

Bajo esta perspectiva, algo menos negati-va, en las siguientes páginas se evalúa el es -tado de la confianza de los agentes económi-cos en el entorno internacional, la evoluciónde los rankings de las empresas más respon-sables, así como la situación de la RSC en lasempresas españolas y en la educación.

Valoración de la confianza en los agentes económicosLa confianza fue en 2008 una palabra clave,por su rápido y profundo deterioro. ¿Cómoha evolucionado desde entonces? Si toma-mos como referencia los datos aportados por


Gráfico 24

Confianza global en las empresas. Top 10 de los países por PIB

80

EE UU Alemania Francia ReinoUnido

Italia China India Brasil Japón Rusia

10

20

30

40

50

60

70

0

2009 2010

Porcentaje

42

5257

63626767

71

626259

33

4946

3630

40

34

54

36

Fuente: Edelman Trust Barometer (2010).

Gráfico 25

Confianza en el consejero delegado

60

Rusia Francia ChinaReino Unido EE UU

10

20

30

40

50

0

2009 2010

Porcentaje

3549

13

2320

33

17

26

44

51

Fuente: Edelman Trust Barometer (2010).



2 Las empresas que se muestran son aquellas en las que se puede apreciar los cambios entre los dos años estu-diados, de modo que aquellas empresas en las que no es posible comparar debido a que entraban o salían del índi-ce en 2009 se han eliminado.3 Reputation Institute (2010). Reputation Pulse España 2010.

destacó en el anterior informe, la RSC es “uninterés que no decrece”.

Ante la desconfianza generada por la crisiseconómica hacia el mundo empresarial engeneral, es obligatorio conocer aquellas em -presas que son valoradas como las más res-ponsables, de modo que se pueda tener unareferencia de las mejores prácticas.

En este sentido, existen diversos índicesque cuantifican estas prácticas socialmenteresponsables y permiten desarrollar un ran-king para así poder comparar entre ellas.

Uno de los índices de RSC más importan-tes a nivel global es el desarrollado por elReputation Institute en colaboración con elBoston College Center for Corporate Citi zen -ship. Este índice engloba las 50 empresas másresponsables sobre la base de los criterios deciudadanía, gobernanza y bienestar en elpuesto de trabajo.

El gráfico 28 permite realizar una compa-ración entre las puntuaciones de los años2008 y 20092. Puede comprobarse cómo al -gunas empresas líderes en 2008, como es elcaso de Google o Cambell Soup Com pa ny,han sufrido un importante descenso de suíndice en 2009; en tanto que Microsoft haganado puntos de marca importante y WaltDisney –líder en 2009– ha sabido mantener-se en una posición de ligera ganancia.

En el caso particular de España, las di men -siones asociadas a la RSC suponen el 40,3%de la reputación de las empresas, co mo seña-la el Reputation Institute3. Estas di men sionesconsideradas son el entorno de trabajo, la inte-gridad y la ciudadanía, quedando recogidas enel gráfico 29 las diez em presas que sobresalenen España para estas categorías, con los pues-tos de privilegio para Google y Danone en lastres categorías.

Sobre la base de los datos expuestos, sepue de observar que las empresas de origenespañol no se quedan atrás en cuestiones so -cialmente responsables, principalmente en lorelativo a la ciudadanía, aunque también escierto que queda mucho camino aún por re -correr. En este sentido, conviene analizar quéopinan los diversos segmentos de la so ciedadsobre la responsabilidad corporativa en Espa -ña, de modo que sirva de guía a las em presasy sus responsables para poder me jo rar la for -ma de las prácticas empresariales en España.

Si se atiende a los códigos de conducta ya las prácticas anticorrupción, se puede ob -ser var que los sectores con mayor puntua-ción son los servicios básicos y las telecomu-nicaciones, siendo el sector con menos pun-tuación el financiero (gráfico 26).

Durante los últimos años, diversos índi-ces bursátiles desarrollados tienen en cuen-ta las prác ticas socialmente responsables delas em presas, como es el caso de los DownJo nes Sus tainability Indexes. De hecho, re -sulta interesante señalar diversos aspectosrelacionados con las prácticas socialmenteresponsables pa ra los sectores incluidosden tro del citado índice.

En primer lugar, siguiendo la informa-ción aportada por SAM Sustainability In ves -ting, grupo de inversión que se centra exclu-sivamente en la inversión sostenible, es im -portante conocer la puntuación que recibenlos sectores en lo relativo al Gobierno Cor po -ra tivo, a la vez que se hace referencia a la me -dia de los sectores.

Como permite apreciar el gráfico 27, lossectores con puntuación más elevada en esteaspecto son el de telecomunicaciones, el depetróleo y gas y el de servicios básicos. Por elcontrario, la actividad con menor puntua-ción es la de materiales básicos.

En las anteriores líneas se ha podidocom probar cómo sectores clave en esta cri-sis económica no inspiran confianza en losciudadanos, como es el caso del sectorfinanciero que, por otra parte, es el peorvalorado en lo relativo a códigos de conduc-ta. Esto debería mover a la reflexión sobresus actuaciones a los responsables de lossectores más penalizados.

Sin embargo, también es cierto que no to -das las empresas de un sector en particularges tionan de igual modo la confianza, por loque es interesante conocer qué empresas es-tán mejor valoradas como socialmente respon-sables, tema que se aborda en el siguienteapartado.

Ranking de las empresas más responsablesLa RSC ha sido capaz de resistir la crudezade la crisis económica, y no solo no ha de -saparecido del mapa de los aspectos estraté-gicos de las empresas, sino que, como se


Gráfico 26

Puntuación de los códigos de conducta, anticorrupción y gestión de los sobornos en 2009 por sectores

55 60 65 70

Porcentaje

Media

Petróleo&Gas

Telecomunicaciones

Servicios básicos

Tecnología

Salud

Servicio de consumo

Financiero

Bienes de consumo

Materiales básicos

Industrial

Media de todos los sectores: 63,8

Fuente: SAM Sustainability Investing.

Gráfico 27

Puntuación del gobierno corporativo en 2009 por sectores

60 65 70 75 80

Porcentaje

Media

Petróleo&Gas

Telecomunicaciones

Servicios básicos

Tecnología

Salud

Servicio de consumo

Financiero

Bienes de consumo

Materiales básicos

Industrial

Media de todos los sectores: 71,4

Fuente: SAM Sustainability Investing.

Gráfico 28

Índice de Responsabilidad Social Corporativa

64 66 68 70 72 74 76 78 80 82

John Deere

Marriot

Sara Lee

Anheuser-Busch InBev

Hewlett-Packard

3M

IBM

Green Mountain Cofee Roasters

New Balance

Coca-Cola Company

Sun Microsystems

Lowe´s (Home Improvement)

Whirlpool

General Electric

Public Super Markets

Levi Strauss

Cisco

Colgate-Palmolive

Costco Wholesale

Berkshire Hathaway

Apple

Toyota

UPS

FedEx

Campbell Soup Company

Kraft Foods

General Mills

Pepsico

Johnson & Johnson

Honda

Google

Microsoft

Walt Disney Company

2008 2009

Fuente: Datos de Boston College Center for Corporate Citizenship y Reputation Institute.


Gráfico 29

Las diez primeras empresas en trabajo, integridad y ciudadanía en España

Google

BMW

Danone

Phillips

Microsoft

Volkswagen

Renault

Hewlett-Packard

IKEA

Nokia

65 70 75 80

ENTORNO DE TRABAJO

Danone

IKEA

Google

Mercadona

Volkswagen

Coca-Cola

BMW

Central Lechera Asturiana

Phillips

Nokia

65 70 75 80

INTEGRIDAD

Danone

Google

IKEA

Phillips

Mercadona

Coca-Cola

Grupo Bimbo

Leche Pascual

Central Lechera Asturiana

Gamesa

64 70 7466 7868 72 76 80

CIUDADANÍA

72,92

73,01

73,27

73,43

73,86

74,45

76,11

77,07

77,11

79,72

72,02

72,20

72,60

73,24

73,41

74,96

75,65

76,63

77,20

78,34

70,32

70,46

70,65

70,83

71,03

71,26

71,39

73,76

76,04

79,76

Fuente: Reputation Institute (2010).


Gráfico 30

Grado de acuerdo de los stakeholders con que en España las empresas no prestan suficiente atención a sus responsabilidades sociales

80

Políticos Académicos Fundaciones+ ONG

Directivos Analistas

10

20

40

30

60

70

50

0

Porcentaje

79 7873

61

44

Fuente: Ipsos Public Affairs (2010).

4 Ipsos Public Affairs (2010). Economía, RSE y Reputación Corporativa de las Empresas, VII Ola K.A.R., Mayo2010.

anterior apreciación, son los políticos, losaca démicos y las fundaciones y ONG los quepiensan en mayor porcentaje que el impactoha sido escaso, mientras que en el caso de losdirectivos y analistas los porcentajes se redu-cen hasta el 64% y el 50%, respectivamente(gráfico 31).

La valoración de las empresas es comple-ja y está condicionada por la multitud de fac-tores interventores. En este sentido, en elgrá fico 32 puede observarse cómo la mayorimportancia se le otorga a la calidad de losservicios y productos, con una puntuaciónigual a las de los resultados económicos y fi -nancieros. Resulta interesante observar, ade-más, que el compromiso con la RSC solo esimportante para el 44% de las personas en -cuestadas, mientras que los temas de éticaempresarial son importantes solo para el30%. Cabe preguntarse si los comporta-mientos éticos y socialmente responsablesno se tienen en cuenta lo suficiente a la horade valorar la actividad de una empresa, loque puede llevar a consecuencias importan-tes sobre la economía y la sociedad, tal y co -mo se puede apreciar en la actual crisis eco-

Percepción de la RSC en las empresasespañolasIpsos Public Affairs4 realiza periódicamenteun estudio sobre la situación de la RSC enEspaña que permite conocer la opinión dedi versos grupos de interés (stakeholders),entre los que se encuentran periodistas eco-nómicos, empresarios y directivos, analistasfinancieros, académicos, políticos y perso-nas vinculadas a fundaciones y ONG. Comose puede apreciar en el gráfico 30, la mayo-ría de los entrevistados sostienen que lasempresas no prestan la atención necesaria asus responsabilidades sociales. El porcenta-je más bajo se encuentra entre los propiosdirectivos y los analistas, mientras que casiel 80% de los políticos y académicos sostie-ne que las empresas deberían hacer más.Por su parte, el 73% de las fundaciones yONG considera igualmente que las empre-sas no hacen el caso necesario a sus respon-sabilidades sociales.

Si se atiende al impacto de los impulsospara promover la RSC, se puede apreciar quela mayoría de los entrevistados piensa que elimpacto ha sido mínimo. Al igual que en la


Gráfico 31

Grado de acuerdo de los stakeholders con que el impulso porpromover la Responsabilidad Social de la Empresa ha tenidoun impacto mínimo en el modo en que la mayoría opera en eldía a día

80

Políticos Académicos Fundaciones+ ONG

Directivos Analistas

10

20

40

30

60

70

50

0

Porcentaje79

74

66 64

50


5 Bancaja y Club de Excelencia en Sostenibilidad (2010). La Responsabilidad Corporativa en la Gran Empresa enEspaña 2009.

siones positivas del estudio se centran en quelas empresas líderes han “tocado techo” enma terias so cialmente responsables en lasáreas de estrategia, política, códigos de con-ducta, memorias de RSC e información en lapágina web de la empresa. Además, la evolu-ción de las direcciones y departamentos deRSC ha sido importante, a la vez que se de -sarrollan y consolidan los sistemas de gestiónde RSC. No debe olvidarse que las grandesem presas es pañolas asumen en sus políticasde recursos humanos formas de gestión queincluyen políticas de conciliación, beneficiosextrasalariales, y cuidado de la salud y delbien estar de las personas.

El mencionado estudio también señala as -pectos para mejorar, tales como el desarrollode planes plurianuales y cuadros de man dode RSC; la mejora de la medición del rendi-miento de la inversión; la implantación deherramientas para gestionar los posibles in -cumplimientos del código ético; la implica-ción de los grupos de interés en la definiciónde la estrategia, los contenidos y el alcance delas memorias de RSC; el traslado a pro -veedores y contratistas de las prácticas res-

nómica. Sin embargo, la reputación y la ima-gen de la empresa es importante para el 44%de los encuestados, lo que también resultainteresante, pues esta imagen y reputaciónse consigue a través de las prácticas éticas ysocialmente responsables. Este hecho puedeser indicativo de que no se tiene muy encuen ta las prácticas socialmente responsa-bles en sí mismas, pero sí sus consecuenciassobre la actividad empresarial.

De lo examinado en lo relativo a las prácti-cas socialmente responsables en España, pa -rece claro que aún queda mucho por me jorar.No obstante, también existen cuestiones posi-tivas en las que se ha mejorado bastante. Eneste sentido, el estudio realizado por Bancajay el Club de Excelencia en Sos te nibilidad5

revela que el 55% de las entidades consultadasvalora, a la hora de contratar trabajadores, elcompromiso personal de los can didatos con laética y los valores de responsabilidad socialcor porativa de la empresa, a la vez que señalaun incremento en la incorporación de conse-jeros independientes que son expertos en res-ponsabilidad social corporativa en los Con se -jos de Adminis tra ción. En general, las conclu-


Gráfico 32

Factores más importantes en la valoración de las empresas para los stakeholders

0 10 20 30 40 50 60 70 80

Porcentaje

Resultados económicos y financieros

Calidad de productos y servicios

Trato a los clientes/servicio al cliente

Trato a los empleados

Calidad de gestión

Imagen/reputación

Innovación/avance tecnológico

Compromiso con la RSC

Estrategia corporativa

Posición en el mercado/cuota de mercado

Relaciones con la empresa

Ética empresarial

Actúa con honestidad e integridad

Accesibilidad/apertura a peticionesde información

Comunicaciones e información queofrecen a los medios

Responsabilidad medioambiental/imagen verde

17

21

29

30

32

32

34

39

40

44

47

51

52

65

75

75


conclusiones en este terreno son que, pese alas dificultades de las pymes para implantarpolíticas socialmente responsables, los bene-ficios son importantes en términos de mejo-ra del conocimiento, la relación con los gru-pos de interés, la reputación, el control deries gos y la mejora de ventajas competitivas;lo que es favorecido por la estructura flexibley poco burocratizada de las pymes. Sin em -bargo, el gasto económico adicional, juntocon la escasa formación y motivación, hanpro vocado la ralentización de la puesta enmar cha de políticas socialmente responsa-bles por parte de los mismos.

En este sentido, para poder medir sus ni -veles de responsabilidad social, más de 900

ponsables; y el fomento de las herramientaspara formar, sensibilizar y hacer partícipes alas plantillas en las prácticas de RSC. Algunasde estas medidas y su importancia han sidoseñaladas ya por el profesor Emilio Huerta enla introducción al presente informe.

También es necesario advertir que laRSC no es solo una estrategia para grandesempresas, sino también para pymes, lo quese demuestra con iniciativas como la jornada“La Responsabilidad Social de las pymes y elPacto Mundial de Naciones Unidas: nuevaherramienta de comunicación”, organizadapor la Cámara de Comercio de Madrid juntocon la Red española del Pacto Mundial el 23de septiembre de 2009, y cuyas principales


Gráfico 33

Sitios Web con sello de Confianza Online y Evolución de consultas y entidadesadheridas 2003-2009

3.000 600

2.500 500

2.000 400

1.500 300

1.000 200

500 100

02003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

0

Evolución de consultas

Evolución de consultas N.º de sitios web

Evolución de entidades adheridasSitios web con sello de Confianza Online

Fuente: Datos de la Memoria de Confianza Online (2009).


em presas han participado en una iniciativadel Instituto de Crédito Oficial (ICO) y CajaNa varra para elaborar la Memoria de Res pon -sa bilidad Social Corporativa para pymes. Pa raello, el ICO financia la elaboración de lasmemorias mientras que Caja Navarra prestaapoyo técnico. Esta iniciativa permitió en2009 que 1114 empresas realizaran su prime-ra memoria de RSC. Es significativo resaltarque, por tamaños, el 56% de las memoriasentregadas corresponden a micropymes,mientras que el 34% corresponde a empresasentre 11 y 50 empleados y el 10% a empresascon plantillas entre 51 y 250 trabajadores6.

Iniciativas socialmente responsables:Confianza OnlineEn otro orden de cosas, resulta interesante co -no cer iniciativas que ayudan al comporta-miento socialmente responsable a través de laconcesión de certificaciones. Por ejemplo, lainiciativa Confianza Online7, que es una aso-ciación que busca el fomento y la defensa deldesarrollo de la publicidad y el comercio de losnuevos medios digitales, principalmente In -

ter net. Su interés radica en que pone a dispo-sición de las empresas un código de conductaespecífico y un sello de confianza que las em -presas pueden utilizar para mostrar su com-promiso de responsabilidad en sus comunica-ciones comerciales y transacciones con losconsumidores, con el objetivo final de mejo-rar la confianza en los nuevos medios.

Para medir el éxito de esta iniciativa, sepuede seguir la evolución de varios indicado-res. En primer lugar, como recoge el gráfico33, la evolución de los sitios web adheridos alsello de Confianza Online ha crecido de ma -ne ra importante; especialmente entre 2008 y2009. Igualmente, las consultas y entidadesadheridas han aumentado significativamenteel último año. De hecho, este último añoCon fianza Online ha aumentado más del80% en lo relativo a las entidades adheridas,mientras que las consultas realizadas se hanaproximado a las 3.000 en este mismo año.La mayoría de estas consultas (un 40%) haprocedido de las entidades adheridas, mien-tras que el 32% procede de las entidades noadheridas y un 27% de los consumidores.

6 El Economista (2010). Mil pymes miden su responsabilidad social con la ayuda del ICO, 14 de septiembre.7 www.confianzaonline.es.


Hasta ahora se ha realizado un análisisdel estado de la cuestión de la RSC en Es pa -ña durante el último año, objetivo principaldel presente apartado. Sin embargo, si nosaproximamos a lo que puede ser el futuro dela RSC, se hace necesario ir más allá de losdatos actuales del mundo empresarial, resul-tando oportuno sumergirse en la base mis -ma de la RSC, a saber, la educación en valo-res éticos y socialmente responsables.

La RSC en la educaciónEn este último apartado se busca analizar elestado de la cuestión de la RSC desde elpun to de vista educativo. La razón es que laspersonas que ahora están recibiendo esaeducación serán los directivos del futuro,por lo que, si tienen la cultura de RSC inte-grada en su sistema de valores, es probableque cuando tengan responsabilidadesempresariales o públicas hagan aflorar conmayor naturalidad esos valores socialmenteresponsables, rompiendo las inercias deotras generaciones.

Las conclusiones derivadas del recienteestudio del Club de Excelencia en la Sos te ni -bi lidad sobre la enseñanza de la RSC en Es -pa ña8 indican que, desde el punto de vista dela enseñanza primaria y secundaria, los valo-res de desarrollo sostenible se han introduci-do en algunas asignaturas como la “Edu ca -ción plástica y visual” de Secundaria, que fo -mentan valores de sostenibilidad y reciclaje;o la asignatura “Un desarrollo tecnocientífi-co para la sostenibilidad”, también pertene-ciente a la Educación Secundaria, en la quese concibe el desarrollo tecnológico comouna herramienta para el avance social y eco-nómico sostenible.

Desde la perspectiva del Bachillerato, laRSC queda de manifiesto en contenidos deasig naturas tanto de la rama común del Ba chi -llerato, como en materias de la especialidad deCiencias y Tecnología (RSC desde el punto devista de sostenibilidad) y de la especialidad deHumanidades y Ciencias So cia les (RSC desdeel punto de vista empresarial), en tanto que enFormación Profesional, el módulo obligatorioen grado medio y su pe rior de “Empresa eIniciativa Em pren de do ra” incluye cuestiones

relacionadas con la RSC, como la innovación,la creatividad, la formación y la cultura empre-sarial. Además, en otros módulos de estasenseñanzas se fo mentan cuestiones relativasal compromiso ético.

En la enseñanza superior universitariaexisten pocas asignaturas de RSC como talen las titulaciones de empresa, aunque exis-ten algunas universidades que han estableci-do una asignatura de RSC de forma obligato-ria u optativa. En algunas titulaciones técni-cas se han establecido materias de desarrollosostenible, lo mismo que en algunas titula-ciones de Educación Infantil y Primaria, enlas que se contemplan materias de RSC deforma obligada.

Por último, en la enseñanza de posgrado,la RSC recibe mayor atención debido a la fle-xibilidad en el diseño de los planes de es -tudio. De hecho, los programas de posgradosobre RSC han aumentado en los últimosaños gracias al incremento de demanda,aun que la repercusión del concepto en losmás teres no específicos, tipo MBA y Finan -cieros, aún es escasa.

Sin embargo, cabe preguntarse lo si -guiente: ¿los estudiantes demandan forma-ción ética? ¿Consideran necesarias materiasde ética y responsabilidad social en sus pro-gramas formativos? Según los datos aporta-dos por Carringtoncrips9 en su informe “Cri -sis? What crisis? Tomorrow´s MBA” referidoa 2009, a pesar de que la influencia de la cri-sis económica podría hacer pensar que la for-mación en ética sería de las más demanda-das, los resultados hacen ver que menos del5% de los alumnos cuestionados demandanformación en ética, quizás porque creen queesta formación se da en el resto de los módu-los del programa formativo, por lo que no esnecesaria una asignatura independiente.

En el caso español, según las conclusio-nes del estudio realizado por El Economista yEstudio de Comunicación10, la RSC tiene lamá xima importancia para un 49% de los en -cuestados, aunque dan más valor a la trans-parencia. De hecho, dentro de las caracterís-ticas que debe tener un líder empresarial,sostienen con una nota de 2,3 sobre 3 que unlíder debe poseer buena ética empresarial.

8 Castillo I (dir.) (2010). Una aproximación al estado de la RSC en la enseñanza Universitaria. Club deExcelencia en Sostenibilidad.9 Carringtoncrips (2010). Crisis? What crisis? Tomorrow´s MBA, Executive Summary.10 El Economista y Estudio de Comunicación. Cómo valoran la RSC, el liderazgo, la imagen pública y la comuni-cación los futuros empresarios y directivos. Marzo.

Un ejemplo de valores en ciudadaníaColegio Público Maestra Plácida, Azuqueca de Henares, Guadalajara

Objetivo: que los alumnos adquieran los conocimientos necesarios, reflexionen y actúen como ciudadanos, en el ámbi-to público, de acuerdo con los principios de los derechos humanos como referencia universal para la conducta humanay de los valores constitucionales. El fin último de esta asignatura es la educación en valores cívicos y democráticos.

Metodología:

� Implicación de los stakeholders: fomento del trabajo en equipo, huyendo de conductas individualistas y egoístas e inte-gración de todos los implicados en el proceso educativo: el alumnado, participando en la realización de actividadesmotivadoras y no excluyentes y la comunidad, sensibilizándola sobre los problemas de que adolece la sociedad.

� Innovación: utilización de las nuevas tecnologías como instrumento de trabajo y elaboración de materiales alternati-vos a los libros de texto.

� Motivación: motivación del alumno y desarrollo de actitudes morales, cívicas y ciudadanas.

� Practicidad: puesta en práctica de los conocimientos adquiridos.

Participantes: toda la comunidad educativa participa de forma activa, con la colaboración del Ayuntamiento de la locali-dad, sobre todo a través de las concejalías de Medio Ambiente y Educación, como del Aula Apícola y del Aula de laNaturaleza, con las que se establece un calendario de actividades a lo largo de todo el curso; así como con la Casa de laCultura y la Biblioteca Municipal. El contacto con el Centro de Profesores, a través del asesor de referencia, beneficia estaforma de trabajo. Cuenta también con el apoyo de las instituciones educativas provinciales y de la Comunidad Autónoma.sector turístico.

Fuente: Castillo, I. (Dir.) (2010). Una aproximación al estado de la RSC en la enseñanza Universitaria, Club de Excelencia en Sostenibilidad

Manifiesto para la sostenibilidad en la universidad

La universidad tiene el deber de dar respuesta a la necesidad social de sostenibilidad. Asumiendo esta responsabilidad, debetener un compromiso firme con la sostenibilidad y ha de tenerlo en cuenta en sus objetivos y estrategias, tanto en la gestióncomo en la docencia y la investigación. Para reforzar los procesos hacia la sostenibilidad, son imprescindibles las aportacio-nes de los grupos de investigación e innovación en todas las áreas de conocimiento, en todo aquello que les es común, asícomo en todo lo que es específico para cada una. La universidad debe emprender acciones para que todos los titulados degrado y de postgrado salgan de la universidad teniendo las competencias, recursos e instrumentos para reflexionar sobrelas implicaciones en la sostenibilidad de sus decisiones y acciones profesionales. La transversalidad, entendida como laintroducción de contenidos sostenibles en todas las asignaturas obligatorias, optativas y de libre elección para la formaciónde conocimientos, valores y competencias, es fundamental. Pero también hay que remarcar la excepcionalidad de la situa-ción, garantizando al menos una materia con un nombre identificable y actividades específicas hacia la sostenibilidad entodas las titulaciones, para ser consciente de la trascendencia de las decisiones propias en relación a la sostenibilidad.La universidad aportará recursos formativos para incrementar la sensibilización en sostenibilidad de su personal docen-te, administrativo y de servicios.La universidad estimulará la investigación en los aspectos relativos a la sostenibilidad en cada área de conocimiento yfavorecerá la consideración explícita de las implicaciones en sostenibilidad de la investigación que a priori no está direc-tamente relacionada.Las acreditaciones universitarias, tanto de títulos como de profesorado, deben tener en cuenta la aplicación de la soste-nibilidad en la docencia y la investigación.Atendiendo, pues, el deber de dar respuesta a la necesidad de sostenibilidad, y en ejercicio de su responsabilidad tantosocial como universidad, la más alta dirección de la institución debe comprometerse a impulsar y liderar esta mejora, almismo tiempo que debe apoyarse en el compromiso, las actividades y las iniciativas de los profesores, estudiantes y per-sonal de administración y servicios.

Fuente: Tomado de Castillo, I. (Dir.) (2010). Una aproximación al estado de la RSC en la enseñanza Universitaria, Club de Excelencia en Sostenibilidad


Empresas de 3.a generación

El escritor Scott Fitzgerald afirmaba que hacían falta tres generaciones para crear un artista.La primera se centra en alimentarse y llevar a sus hijos al colegio. La segunda se centra en conseguir un buen colegioy una buena comida. La tercera reflexiona sobre lo que hace. Sin duda alguna, este autor no estaba pensando en lasempresas familiares, al crear este esquema. Creo, sin embargo, que puede extrapolarse perfectamente a las mismas.La primera generación de empresarios se centra en crear, en materializar sus sueños, impulsada por un potenteespíritu emprendedor. Es su instinto el que le inspira y es su visión la que le da fuerza para seguir, incluso cuandonadie lo hace.La segunda se enfoca en la gestión. Aquí aparecen los primeros enfrentamientos con la primera, si esta no ha toma-do conciencia de que su propio éxito ha creado una “nueva realidad” que hay que asumir con un nuevo espíritu. Elespíritu de los fundadores, de raíces profundamente emprendedoras, choca frontalmente con la cultura de gestiónque han aprendido los miembros de la segunda. Lógicamente, no siempre es así.Recientemente, y con motivo de mi participación en el Día del Emprendedor de La Rioja, tuve ocasión de charlarampliamente con el presidente de MRW, Martín Frías, que, con orgullo, me comentaba cómo la eficaz delegación queha hecho en su hijo para gestionar esta empresa le ha permitido dedicar la mayor parte de su tiempo a compartir suexperiencia con emprendedores. Pues bien, esta segunda generación se centra en la gestión, lo que conlleva la con-solidación de los resultados obtenidos por el esfuerzo de la primera. Pero ¿qué pasa con la tercera? La filosofía popu-lar afirma que esta suele “cargarse” el esfuerzo de las dos primeras, quizás sea así, pero ¿tiene que ser así? Si hayalgo que parece evidente es la necesidad de crear nuevos modelos de negocio. Realmente, si observamos con aten-ción, las empresas de más crecimiento en este siglo han establecido sus estrategias en nuevos modelos.Pero ¿qué es un “nuevo modelo”?La respuesta la tenemos en las estrategias, ¿no deberíamos llegar más lejos?, ¿acaso estas son nuevas porque sebasan en una nueva forma de interpretar lo que es la empresa?, y en este sentido, siguiendo a Fitzgerald, ¿no debe-ría ser esta tercera generación “de artistas” la que aportase esta nueva visión de lo que debe ser una empresa? Creosinceramente que es urgente cambiar el propio concepto de empresa, a partir de modificar sus propios objetivos.Con insistencia repito que el objetivo prioritario de una empresa, hoy, es aportar valor a la sociedad, esto se defineclaramente en el nuevo y paradigmático concepto de “triple objetivo de una empresa” (triple bottom line). Pero,claro, para esto hace falta una nueva generación que, retomando el espíritu emprendedor de la primera, y sin renun-ciar a la aportación en la gestión de la segunda, complemente el círculo con el “alma”, pero esto solo puede hacer-lo un “artista”, de aquí que la visión del escritor sea perfecta para lo que consideramos que debe ser la aportaciónde las terceras generaciones en las empresas familiares.Y creo sinceramente que esto solo es posible en este perfil de empresa por una simple razón: se pueden permitir ellujo de sumar espíritu emprendedor, capacidad en la gestión y “alma”.¿Quién puede hacerlo si no es en familia?

Fuente: José Luis Briones (2010). Dossier Empresarial, 2-8 de julio


Gestión pragmática REPASAR

Estimado lector, es un hecho –y usted me dará la razón– que la situación económica española ya no está paralamentaciones y críticas. ¡Es momento de elaborar e implantar soluciones concretas! Porque de nada sirve recluir-nos en nuestra capacidad de improvisación, o en esperar a que los problemas se resuelvan por sí mismos actuan-do como hemos actuado hasta ahora, o incluso en constatar que es demasiado tarde para actuar eligiendo el letar-go. Recobrar actualmente la confianza en nuestras empresas e instituciones exige sobre todo profesionalidad.Y una clave central de ésa nos insta a que seamos coherentes con nuestros planteamientos y asimismo consecuen-tes a la hora de ponerlos en práctica.Para ello sugiero responder a la cuestión, práctica y útil, que en situaciones parecidas, se formulaba mi director ale-mán de tesis doctoral: ¿estamos siendo coherentes con lo que deseamos alcanzar (estrategia), con la estructura ycoordinación de nuestra empresa (organización), así como con la forma que tenemos de funcionar (cultura)? Solosi los tres factores conviven en armonía podremos lograr que «fluya» nuestro quehacer. En el caso contrario, quie-nes dejen aparte uno o alguno, se verán abocados a corregir constantemente errores y a gestionar imprevistos. Unpar de ejemplos al respecto.Primero: imaginemos que queremos lanzar una estrategia en internacionalización. En tal caso deberíamos adaptarnuestros procedimientos a la nueva situación así como asegurarnos de que nuestro equipo se adecúa también a lasexpectativas de clientes culturalmente distintos. Nada más lejano a ello he observado en aproximadamente 60 de70 empresas analizadas en los últimos meses.Segundo: imaginemos ahora que realizamos una reestructuración empresarial para abaratar costes, pero sin haberdefinido un tipo de estrategia que nos indique las áreas no críticas para aquélla. Den por seguro que con ello másque crear valor lo que estaremos haciendo es destruirlo. Solo si somos capaces de asegurar la coherencia de estra-tegia-organización-cultura y tenemos, además, la firme voluntad de ponerlo en práctica, obraremos de modo dili-gente y profesional. Asimismo, es capital la actitud pragmática que asumamos respecto tanto a las oportunidadesy riesgos a los que nos enfrentamos, cuanto al conocimiento de las debilidades y fortalezas con las que cuenta real-mente nuestra empresa. De ahí que no deje de resultar sorprendente el que en muchas empresas no exista una ges-tión de riesgos que incluya por ejemplo convencionalismos expresos respecto al análisis de probabilidades.Comprobemos su eficacia suponiendo una operación económica que no se ha cerrado del todo, es decir, en la queaún cabe la posibilidad de que el resultado final de la misma sea un “sí” o un “no”.El crédito concedido “con total seguridad” según nuestro director financiero (que este habitualmente estimará enun 100% o 95% de probabilidades) debería interiorizarse e igualmente comunicarse de este otro modo: “parece muyseguro, por lo tanto su probabilidad es del 50%”. No se trata de una conclusión ilógica, sino psicológica. Verá. Elvalor máximo que puede tomar una probabilidad en este modelo es la del 50%, dado que siempre cabe que el resul-tado sea positivo o negativo. ¿Por qué darle este enfoque aparentemente incongruente?Porque constituye una ayuda mental para hacernos más realistas y asimismo motivarnos a buscar opciones adicio-nales. El objetivo consiste en sumar todas las opciones disponibles e intentar alcanzar al menos un 100% en su con-junto –por ejemplo contando con una opción a nuestro entender “bastante segura” (40%), otras dos con probabi-lidad media (2 x 25%) y otras dos más con probabilidades muy bajas (2 x 5%)–. Pienso que, si los responsablesempresariales se atuvieran a criterios de comunicación como el descrito, facilitarían la toma de decisiones certerasy estarían mejor preparados ante futuras contingencias.Es verdad que elaborar convenciones de estas, asegurar la coherencia de estrategia-organización-cultura y, sobretodo, ponerlo luego en práctica de forma consecuente supone un esfuerzo extra que supera a muchos empresariosen la actualidad. Pero ¿no será que precisamente en ello reside una clave de tan demandada credibilidad y mejora-ble competitividad?

Fuente: Luis S. Weickgenannt (2010). Dossier Empresarial, 2-8 de julio


Sobre las erres

La semana anterior escribí que cada año cada uno de nosotros come y bebe casi una tonelada de alimento sólido ylíquido. Y comencé recordando que Leonardo había llegado a considerar a los seres humanos como máquinas deprocesar. Según Eurostat, lo malo puede ser lo que viene después de la digestión, esto es, los 522 kg de residuossólidos que genera cada ciudadano europeo al año. En España, para dar la nota, somos un pelín más guarrillos quela media: 588 kg. El colmo es Dinamarca, que se lo tendrán que hacer mirar, porque están en los 801 kg. ¿Y qué hacer con tanta cosa? Tres opciones; llenar vertederos, incinerar o reciclar. ¿Qué es lo mejor? Sin duda reci-clar. Parece demostrado que el desarrollo de un país va en relación con su manera de tratar residuos. Para los países dereciente ingreso en la UE, como Bulgaria, Rumanía o Lituania, el vertedero es el destino de más del 95% de la por-quería generada. Los países del norte (Dinamarca o Suecia) incineran casi la mitad de lo que sale de los hogares,mientras que los más recicladores son el cartón y el papel, y el que menos el plástico. El futuro no puede ser de los vertederos. Me cuesta verle el sentido a llenar hectáreas y hectáreas de restos sin cla-sificar. Tampoco tiene pinta que sea de incineradoras, dada la emisión de CO2 adicional que genera la combustión.Yo creo que va de erres. R de consumo responsables y R de reducir, reciclar, reutilizar, y la última, la que le oí decira la Vicepresidente de CECU hace unas semanas, la de Reflexionar.Una semana atrás empresarios, directivos y académicos coincidieron en un seminario de la escuela de negociosIESE en el que se señaló que la sostenibilidad, además de todo eso, debe ser otra R. La de Rentabilidad. O es ren-table, o no será. Muchas compañías se han puesto las pilas y le han visto la eficiencia a lo de consumir menos yconsumir mejor. Un amigo mío acaba de enviarme un sms desde The Summit Global Forum, que se celebra este año en Londres conlas declaraciones de Tony Juniper, un gurú de la sostenibilidad que ante miles de altos directivos de las empresas degran consumo acaba de decir: “El desafío de la sostenibilidad es una gran oportunidad para los negocios”. Ya sé queestamos en crisis. Pero también lo saben los que están en la cumbre. Y son muchos.Lo de los residuos empiécenlo a pensar en serio. Ya hay quien se ha dedicado a contar que existen 14.000 restos–cuerpos– de basura espacial en la órbita terrestre (cohetes, lanzaderas, satélites y quizá algún otro residuo orgá-nico procedente de naves espaciales).De hecho, existe un organismo, US Space Surveillance Network, que tiene como objetivo detectar, controlar, catalo-gar e identificar estos objetos –han de ser mayores de 5 cm– para comprobar cuáles son los países que más “vier-ten” al espacio.Lean las estadísticas oficiales de España y comprueben la cantidad de óxido de azufre (lluvia ácida), un millón ymedio de Tm; dióxido de carbono; VOC´s (compuestos orgánicos volátiles), 2 millones y medio; y monóxido de car-bono; 365.000 Tm que las industrias dejan ir al aire.Consejo. Más que solo pensar empiecen a hacer, porque la ola de opinión que generará en algún momento el ciu-dadano puede convertirse en tsunami.A rastras o liderando. Ustedes deciden.

Fuente: Antonio Agustín (2010). Dossier Empresarial, 2-8 de julio


Reilusionar a los futuros empleadosAcciona desarrolla una nueva estrategia para identificar y atraer el talento

En un mercado de trabajo en el que sobran los demandantes de empleo y faltan ofertas de trabajo, aún existen com-pañías que se preocupan por atraer y retener el talento. Un ejemplo es Acciona, que ha puesto en marcha una nuevaestrategia de identificación, selección y retención del talento basada en una comunicación bidireccional con todoslos posibles candidatos. La nueva estrategia, que se ha englobado bajo el concepto de Reilusionarse, está basada en el uso de las nuevas tec-nologías, sobre todo de Internet y las redes sociales. Así, la compañía ha puesto en marcha un nuevo canal deempleo con el objetivo de “ilusionar a nuestros candidatos, estudiantes, empleados y a la sociedad en general”,explica Gerardo Lara, director de Mercado de Trabajo de Acciona.Se trata de generar, según explica el responsable del proyecto, un espacio en el que las personas interesadas enpoder desarrollar su carrera profesional en Acciona pueden encontrar las ofertas que la compañía tiene en cadamomento, pero también “ir a donde el candidato está”.Así, además del espacio dedicado al portal del empleo en la web corporativa, Acciona ha desarrollado distintasherramientas que le permitan “aportar un valor añadido a los profesionales”. Aunque la empresa cuenta con espa-cios en distintas redes sociales, como LinkedIn o Facebook, o en portales como Microbloggin o Twitter, centrará suestrategia en LinkedIn, al tratarse de “un canal más especializado y profesional”, indica Lara. En esta red social,Acciona ha puesto en marcha tres grupos distintos, dirigidos a los profesionales de áreas en las que centra su acti-vidad: Energía, Infraestructuras y Agua. En ellos, la compañía no solo “cuelga” las ofertas de trabajo relacionadascon el área de negocio, sino que les ofrece un espacio de comunicación con profesionales de su sector, además dedebates y noticias. En el grupo de Energía, por ejemplo, en solo dos meses, hay apuntados más de 490 profesiona-les. “El objetivo es que en dos años haya un grupo donde esté la gente interesada en el área, donde, además,Acciona les ofrezca un valor añadido”. Esta estrategia permite a Acciona mantener el contacto con los posibles candidatos, busquen proactivamenteempleo o no. Para potenciarlo, la compañía está invitando a participar en los distintos grupos a aquellas personasque les hacen llegar su currículo –al mes reciben más de 4.000 currículos nuevos– y que “son interesantes para lacompañía”.Recién titulados. En Facebook, por su parte, Acciona cuenta con un widget –aplicación–, “Yo también quiero traba-jar en Acciona”, en el que ya se han instalado más de 1.800 usuarios de la red social, en la que se cargan automáti-camente las ofertas de la compañía y que permite generar alertas en función de los criterios del empleo que bus-quen los candidatos. Además, su página de Facebook –también bajo el nombre “Yo también quiero trabajar enAcciona”– cuenta con más de 6.000 fans.“Facebook es la red que mejor está funcionando”, indica Lara, quien explica que la presencia de la compañía en estared social tiene como objetivo acercarse a los recién titulados. Como muestra de la efectividad de esta red socialestá una campaña dirigida a “dar formación a este perfil sobre como buscar trabajo”. A través de Facebook, Acciona ofertó 20 plazas gratuitas, que se cubrieron en pocos minutos.Acciona también utiliza Twitter para lanzar todas sus ofertas de trabajo, y su propio canal en Youtube para que loscandidatos no solo puedan leer sino también ver y “tener una visión más completa”. Además, dentro de su portalde empleo, la empresa cuenta con blogs, buscador de oferta, información sobre la compañía y consejos para la bús-queda de empleo, entre otras utilidades. Además de permitirle ampliar las posibilidades de llegar a candidatos, la nueva estrategia de empleo de Acciona lepermitirá reducir costes. En dos años, la compañía espera que el 70% de los candidatos venga de este canal. “Hacecuatro años, cada currículo costaba 4 o 5 euros, hora 50 o 60 céntimos. Volveremos a una etapa similar, y las com-pañías que no hayan sembrado ahora no podrán recoger. Dentro de cinco años, Acciona podrá seguir manteniendoesos precios por currículo”, asegura Lara.

Fuente: Teresa Jiménez (2010). Dossier Empresarial, 2-8 de Julio


Clima de opinión respecto de la RSC


de ONG, en sintonía con los demás años(6% en 2009 y 5% en 2008).

4. Desde el mundo académico (profesor ocatedrático de universidad) se han obteni-do un 6% de respuestas, lo que acentúala importancia decreciente de este colecti-vo en la encuesta (15% de 2008 frente al9% de 2009).

6. Por otra parte, un 6% de las respuestasproviene de funcionarios, frente al 4% delos anteriores años.

7. En lo relativo a los ciudadanos, se hanobtenido un 6% de las respuestas, frenteal 23% de 2008 y el 24% de 2009.

8. Por último, se mantiene la escasa impor-tancia relativa de periodistas, gestores ysocios de asociaciones de consumidoreso afiliados a sindicatos, que no han envia-do respuestas, lo que es coherente con lafalta de respuesta o su escaso nivel enotros años.

Por tercer año consecutivo, la Fundación Al -ternativas, contando con el apoyo de sus co -la boradores, ha realizado una consulta públi-ca con el objetivo de conocer detalladamenteel clima de opinión existente entre los ciuda-danos con respecto a las prácticas responsa-bles de las empresas españolas.

La encuesta realizada ha sido diseñadapa ra poder ser comparada con las anterioresediciones y con otras encuestas sobre la ma-te ria realizadas tanto a nivel nacional comointernacional. Por tanto, la principal caracte-rística de este estudio es que se comparan losresultados de este año con los años previos,lo que permitirá descubrir posibles tenden-cias.

En definitiva, este capítulo busca conocerla opinión sobre la RSC en la realidad espa-ñola y de los expertos familiarizados con eltema.

Algunas de las preguntas permiten com-parar el resultado de esta consulta con losdatos obtenidos por el Monitor Ibex 35 Sus -tai nability.

La encuesta se realizó entre junio y octu-bre de 2010 y contó con la participación de 33personas. Ello supone una importante caídaen la tasa de respuestas obtenida, comparadocon las anteriores ediciones, lo cual obliga atomar los datos resultantes con cautela.

El perfil de las personas consultadas es di -verso, e incluye ciudadanos, funcionarios, pe -riodistas, consumidores, afiliados a sindica-tos, profesores o catedráticos universitarios,gestores, socios o voluntarios de ONG, gesto-res, empleados de pequeñas y medianas em -presas y gestores o empleados de gran descom pañías.

El gráfico 1 permite ver la distribución delos encuestados entre las categorías antes ci -tadas.1. La mayor fuente de respuestas ha proce-

dido de gestores o empleados de unagran compañía (64%), lo que viene a con-tinuar la tendencia de los últimos años,en las que la mayor parte de respuestasprocedía también de esta fuente (el 47%en 2009 frente al 34% en 2008).

2. Por su parte, un 12% ha contestado encalidad de gestor o empleado de una pe -queña y mediana empresa, mantenién-dose igualmente la tendencia de los últi-mos dos años (10% en 2009 y 15% en2008).

3. Un 6% de las respuestas ha procedido, asu vez, de gestores, socios o voluntarios


Gráfico 1

Perfil de los encuestados

0 10 20 30 40 50 60 70

He contestado a esta encuestaen mi calidad de profesor o

catedrático universitario

He contestado a esta encuestaen mi calidad de ciudadano alque preocupan estos asuntos

Porcentaje

He contestado a esta encuestaen mi calidad de funcionario

He contestado a esta encuestaen mi calidad de periodista

He contestado a esta encuestaen mi calidad de gestor o socio

de una asociación de defensade los consumidores

He contestado a esta encuestaen mi calidad de afiliado

a un sindicato

He contestado a esta encuestaen mi calidad de gestor o

empleado de una pequeñao mediana empresa

He contestado a esta encuestaen mi calidad de gestor o

empleado de una gran compañía

He contestado a esta encuestaen mi calidad de gestor, socio

o voluntario de una ONG

2008 2009 2010

23

24

6

4

4

6

2

1

0

0

0

0

2

0

0

15

9

6

5

6

6

15

10

12

34

47

64

Fuente: Fundación Alternativas y KPMG.


Gráfico 2

Contribución de las empresas al bienestar de la sociedad.Señale de entre las siguientes afirmaciones aquélla con la que esté más de acuerdo

0 10 20 30 40 50 60 70

Creo que la contribución de lasempresas a la sociedad es

fundamentalmente negativa

Porcentaje

No sabría decir

Creo que la contribución de las empresas a la sociedad es,

en ocasiones, positiva

Creo que la contribución de lasempresas a la sociedad es

eminentemente positiva

Creo que la contribución de las empresas a la sociedad es,

en ocasiones, negativa

1

2

0

0

12

7

6

37

34

35

48

56

59

2

1

2008 2009 2010


2.1. Las empresas españolas son apreciadaspor su contribución al bienestar

Como se puede apreciar en el gráfico 2, lasociedad considera que la empresa contribu-ye positivamente al bienestar de la comuni-dad en donde desarrolla su actividad. En con-creto, este año un 59% opina que la contri-

Una de las primeras cuestiones a investigares la opinión de los encuestados sobre lacontribución de las empresas españolas a lageneración de bienestar en la sociedad, asícomo su signo y su dimensión.


bución es eminentemente positiva, frente al56% y al 48% en 2009 y 2008 respectiva-mente. Frente a esta opinión, los que pien-san que la contribución es en ocasiones posi-tiva aumentan un punto porcentual con res-pecto al año pasado, hasta el 35%, aunque noconsiguen retomar el 37% de 2008.

Por otra parte, es muy significativo que elnúmero de personas que consideran que lacontribución es en ocasiones negativa se hareducido (el 6% en 2010 frente al 7% y el 12%de 2009 y 2008, respectivamente), mientrasque este año nadie piensa que la contribuciónsea fundamentalmente negativa. Todo ellomuestra que el clima de opinión al que seenfrentan las compañías españolas es, segúnla encuesta, eminentemente positivo.


2.2. Las ONG siguensiendo las institucionesmás apreciadas

los menos apreciados por la ciudadanía, des-tacándose la progresiva pérdida de las insti-tuciones públicas nacionales desde el 72%en 2008 hasta el 48% en 2010.

El buen clima de opinión general apreciadoen la pregunta anterior puede matizarse enfunción del tipo de organización. Para ello seanalizan los datos que se ilustran en el gráfi-co 3.

Según dicha información, las ONGsiguen siendo las instituciones más aprecia-das. Conviene advertir que esta valoración escada año menor, debido a que mientras queen 2008 un 79% de las personas estaba totalo más o menos de acuerdo en esta afirma-ción, en 2009 este porcentaje baja al 77,85%y en 2010 al 75,76%. Por otra parte, las per-sonas que opinan al contrario también handisminuido, aunque con respecto a 2009 haaumentado ligeramente el porcentaje de per-sonas que desconfían completamente en lasONG. Precisamente en este mismo informe,se analiza con cierto detalle la responsabili-dad social corporativa de estas instituciones.

Las instituciones internacionales son lassegundas más valoradas, aunque cada añopierden algo de credibilidad.

Las organizaciones religiosas son las ins-tituciones que ocupan en 2010 el tercerlugar, y ganan valoración, desde un 39% en2008 hasta el 51,52% actual, habiendo dismi-nuido las personas que desconfían de estasinstituciones.

Centrando la atención en las organizacio-nes empresariales, los resultados de grandesy pequeñas son dispares. En lo relativo a lasgrandes, a pesar de que en 2009 aumentó suvaloración por parte de la sociedad, de un26% a un 34,42%, en 2010 este porcentajeha decaído hasta un 30,30%. Por el contra-rio, la confianza en las pymes no ha hechomás que incrementarse en los años analiza-dos, desde un 28% de las personas en 2008hasta un 48,48%.

Al igual que las instituciones públicasnacionales, los medios de comunicación, lossindicatos y los partidos políticos, que son


Gráfico 3

¿Hasta qué punto está usted de acuerdo con las siguientes afirmaciones?(2010)

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Confío en las ONG; creo que ensu modo de actuar tienen en

cuenta el interés general,y no sólo el propio

Confío en los medios decomunicación; creo que en su

modo de actuar tienenen cuenta el interés general,

y no sólo el propio

Confío en las grandes empresas;creo que en su modo de actuar

tienen en cuenta el interésgeneral, y no sólo el propio

Confío en las pequeñasy medianas empresas; creo queen su modo de actuar tienen en


Confío en los sindicatos; creo queen su modo de actuar tienen en


Confío en los partidos políticos;creo que en su modo de actuar

tienen en cuenta el interés general, y no sólo el propio

Confío en las organizacionesreligiosas; creo que en su



Confío en las institucionesinternacionales; creo que en su



Confío en las institucionespúblicas nacionales; creo queen su modo de actuar tienenen cuenta el interés general,


Porcentaje

Completamente de acuerdoMás o menos de acuerdo Completamente en desacuerdo

Más o menos en desacuerdo No sabría decir

6 70 21 3

21 42 33 3

30 52 15 3

3 45 39 12

483 27 21

426 27 24

523 39 6

27 27 45

12 30 58



2.3. Los consultados penalizan la falta de responsabilidadmedioambiental y social

Por tanto, aquellas compañías cuyo de -sempeño en materia ambiental o social seanpercibidas como malas o insuficientes, veránafectadas sus cuentas de resultados, al redu-cirse su atractivo frente a los consumidores,inversores y oferentes de mano de obra.

En la encuesta se ha vuelto a indagar sobrela forma en la que se responderá ante loscasos de organizaciones que tuvieranmalos de sempeños en los ámbitos ambien-tal y social.

El gráfico 4 ilustra los resultados. La tota-lidad de los encuestados afirman que esta -rían de acuerdo o más o menos de acuerdoen que rechazarían adquirir bienes y servi-cios de las compañías que no tienen un ade-cuado comportamiento social o medioam-biental. Este porcentaje es el mayor de lostres años tratados.

Un 87,88% de los encuestados estaría deacuerdo o más o menos de acuerdo en querechazaría comprar acciones de estas empre-sas poco responsables. También es muy ele-vado el porcentaje de los que estarían deacuerdo en no trabajar en esas compañías.En los tres años analizados, el porcentaje depersonas que rechazaría trabajar en compa-ñías poco responsables es menor, partiendode un 91% en 2008, pasando por un 88,61%en 2009 para pasar a un nivel de 87,88% en2010. Indudablemente, esta evolución sedebe a la cada vez mayor necesidad encon-trar un empleo entre los trabajadores espa-ñoles, por el continuo incremento de la tasade desempleo.

También disminuye el porcentaje de per-sonas que estarían de acuerdo en algúngrado en que utilizarían Internet para criti-car a las empresas poco responsables, en casiocho puntos porcentuales. En este sentido,aumenta con respecto a 2009 el porcentajede personas (hasta el nivel más alto de lostres años analizados) que hablaría mal deestas compañías a familiares y amigos;aumentando también con respecto a 2009 elporcentaje de personas que estarían dispues-tos a manifestarse activamente contra lascompañías con un comportamiento social ymedioambiental poco adecuado.


Gráfico 4

¿Cuál es su grado de acuerdo con las siguientes informaciones? (2010)

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90

Porcentaje

Completamente de acuerdoMás o menos de acuerdo Completamente en desacuerdo

Más o menos en desacuerdo No sabría decir

Rechazaría adquirir los bieneso servicios de aquellas

compañías cuyo comportamientosocial o ambiental no me

pareciera adecuado

Rechazaría comprar las accionesde aquellas compañías

cuyo comportamiento socialo ambiental no me pareciera

adecuado

Rechazaría trabajar para aquellas compañías


adecuado

Hablaría mal a mis familiareso amigos de aquellas compañías


adecuado

Utilizaría los medios que Internetpone a mi disposición para

criticar a aquellas compañíascuyo comportamiento socialo ambiental no me pareciera

adecuado

Estaría dispuesto a manifestarmeactivamente contra aquellas

compañías cuyo comportamientosocial o ambiental no me

pareciera adecuado

58 42

122761

123948

31879

39253825

66213333

100



2.4. Los sectores de agua,alimentación y turismo sonlos que generan más confianza, y el inmobiliarioy la construcción los que menos

su desconfianza, pasando del 82% en 2008hasta el 73,25% en 2009 y el 68,75% esteaño. Los medios de comunicación, por otraparte, aumentan cada año la desconfianzaque desprenden, pasando de un 71% en2008 a un 73,89% en 2009 para alcanzareste año un porcentaje de 78,13%. El sectorbancario sigue inspirando, como en añosanteriores, escasa confianza.

Como ya se ha comprobado en anterioresinformes, la crisis de confianza no afecta atodos los sectores por igual, por lo que esimportante ofrecer el detalle sectorial.

Cuantificado como porcentaje de encues-tados que confían total o relativamente en esesector, los sectores con mayor confianza en2010, como se puede apreciar en el gráfico 5,son el del agua y servicios básicos, con un71,88% (frente al 77,07% en 2009 y al 66%en 2008); alimentación, con el 62,50% (fren-te al 64,56% de 2009 y al 59% de 2008); yturismo, hoteles y ocio, con el 56,25% este año(frente al 60,65% en 2009 y al 52% en 2008).Se destaca en estos tres sectores su pérdida deconfianza relativa con respecto al pasado año.También destaca que mientras que en 2009la tecnología era el segundo sector con máspeso en confianza, este año cae hasta un cuar-to puesto con un porcentaje de personas queconfían total o relativamente en él de un 53%(frente al 66% de 2009 y el 57% de 2008).

Por el lado contrario, el sector inmobilia-rio y la construcción son a su vez los sectoresdonde hay mayor desconfianza. El gráfico 5es ilustrativo en sus conclusiones. La des-confianza en el sector inmobiliario en 2010alcanza el 87,50% de los consultados (frentea un 83,87% en 2009 y un 89% en 2008),mientras que la construcción alcanza el84,38% este año (frente al 77,07% del añopasado y el 79% de 2008). Así, el nivel dedesconfianza es superior este año.

Otro sector que sobresale por su descon-fianza es el de seguros, con un 81,25% depersonas que desconfían o sienten ciertadesconfianza en él, lo que es importanteteniendo en cuenta que en 2009 la descon-fianza estaba situada en un 60,26% de losencuestados, frente al mayor porcentaje de2008 (65%).

Sobresale también en negativo el sectordel petróleo, aunque va cayendo año tras año


Gráfico 5

Valoración de la confianza en las compañías por sectores (2010)

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Porcentaje

Confío en las compañías de este sector; creo que, en general, toman en consideración el interés general y no sólo el propio cuando toman sus decisiones

Confío, relativamente, en las compañías de este sector; creo que tienen en cuenta, en algunas ocasiones, el interés general y no sólo el propio cuando toman sus decisionesSiento cierta desconfianza hacia las compañías de este sector; creo que, en ocasiones, sólo tienen en cuenta el interés propio cuando toman sus decisionesDesconfío de las compañías de este sector; creo que, generalmente, desatienden el interés general cuandotoman sus decisiones No sabría decir

Biotecnología y farmacia

Transporte aéreo

Automóvil

Construcción

Inmobiliaria

Química

Banca

Alimentación

Electricidad y gas

Agua y servicios básicos

Seguros

Turismo, hoteles y ocio

Telecomunicaciones

Tecnología y electrónica

Petróleo

Medios de comunicación

Distribución

Textil y calzado

3641446

638479

6443416

35019253

1334449

25283413

3414413

3196396

33224725

33125383

1325566

6941386

64122283

366229

3533113

1931473

222850

32834286



2.5. Las cuestiones de RSC consideradas más relevantes

Se tratan en este punto las opiniones de losencuestados en relación con cuáles piensanque son los asuntos que deberían ser priori-tarios en las agendas de RSC de las empresasespañolas.

El gráfico 6 permite apreciar que losasuntos más importante para las personasen cuestadas en relación al desempeño de laRSC de las compañías españolas son la pre-vención de la corrupción, la seguridad y sa luden el trabajo, el empleo de calidad, la se gu ri -dad de los productos, la igualdad de opor -tunidades, los derechos humanos, la con cilia -ción y otros beneficios sociales a los emplea-dos, la contribución de las compañías a la ge -neración de tejido económico, la creación decapital humano y el cambio climático.

Respecto a lo que se considera menosimportante, hay que citar la obesidad, la ano-rexia y otros trastornos alimentarios, y la in -tegración de los inmigrantes en la sociedad.


Gráfico 6

¿Qué asuntos cree que deberían ser prioritarios en las agendas de RSCde las compañías

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90

Porcentaje

Nada importanteRelativamente poco importante Muy importante

Relativamente importante No sabría decir

100

La ayuda al desarrollo de lospaíses menos favorecidos 3,1334,3840,8318,7513

La obesidad, anorexia y otrostrastornos alimentarios 6,0618,1839,3921,2115,15

El envejecimientode la población 3,0324,2442,4221,219,09

La biodiversidad 394812

El precio de los productos 35263

La protección de datos 50386 6

La relación con los gobiernos 246412

La relación con lascomunidades locales 39556

La contribución de las compañías a la generación de tejido económico 64333

La creación de capital humano 61363

La seguridad de los productos 3721263

La publicidad y elmarketing responsable 3348153

La deslocalización 6315013

Los derechos humanos 701812

La seguridad y saluden el trabajo 82153

La conciliación y otrosbeneficios sociales a los empleados 67276

El empleo de calidad 379153

La protección del entornonatural 5545

El cambio climático 61309

La igualdad de oportunidades 751636

La corrupción público-privada 9433

La exclusión social 34339123

El acceso de las mujeresa puestos directivos 5824126

La igualdad de género 691966

La integración de losinmigrantes en la sociedad

española3930246



2.6. La seguridad y saludlaboral y la seguridad en productos, lo más valorado en las compañías

ra un 77% (frente al 67% en 2008 y al 62%en 2009), y la creación de capital hu mano yla ayuda a los países desfavorecidos para un75% de los consultados. Ambas cues tioneshan visto crecer su mala valoración por partede los encuestados en estos años.

Tras ser consultados sobre los aspectos queen su opinión deberían tener más importan-cia en las agendas de RSC de las empresas,se pidió también a los participantes en laencuesta que opinaran sobre el desempeñoalcanzado por las compañías españolas enasuntos relacionados con la RSC; en definiti-va, ¿en qué aspectos se considera muy buenala actuación de las empresas? Como ya suce-día el año anterior, los resultados generalesmuestran que los encuestados consideranclara o relativamente insatisfactorio el de -sempeño de las compañías españolas engran parte de los asuntos consultados.

El gráfico 7 permite apreciar la valoraciónde los aspectos de desempeño empresarial.Se observa que la mayor valoración la tienenla seguridad en el trabajo y la seguridad enlos productos, opinando de esta manera un75% de los encuestados. Estos aspectos son,por otra parte, de los considerados muyimportantes, como se aprecia en el apartadoanterior.

También está muy valorado, por un 69%de los consultados, el tema de los derechoshumanos.

El aspecto valorado como más importan-te en el apartado anterior, de la proteccióndel entorno natural, es valorado en su de -sempeño como claramente o relativamenteinsatisfactorio por un 66% de las personasconsultadas. En este aspecto, las empresasdeberían escuchar más a sus clientes.

Otros aspectos deficitarios en la realidadempresarial española en opinión de losencuestados son principalmente la I+D+ipara un 94% (frente al 72% de los años ante-riores), el envejecimiento de la población ysus consecuencias en el empleo para un88% (valoración negativa creciente desde2008), la exclusión social para un 78% (fren-te al 70% de 2008 y 66% de 2009), la inte-gración de los inmigrantes en la sociedad pa -


Gráfico 7

¿Cuál cree que es el desempeño de las compañías españolas en cada uno delos asuntos siguientes?

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90

Porcentaje

Claramente insaisfactorioRelativamente insatisfactorio Excelente

Relativamente bueno No sabría decir

100

La ayuda al desarrollo de lospaíses menos favorecidos 33195619

El marketing responsable

La I+D+i

3355210

Las prácticas sociales y ambientales en la cadena de aprovisionamiento

3 35934

El envejecimiento de la población y sus consecuencias en el empleo

361 1323

La transferencia informativa enmateria social y ambiental

396919

La filantropía y la acciónsocial

325513

La creación de capital humano

3444113

La seguridad de los productos

3225916

Las consecuencias socialesde la deslocalización

1363169

Los derechos humanos

33255316

La seguridad y saluden el trabajo

1653256

La atracción y retencióndel talento

96625

El diálogo con gruposde interés

325639

La calidad el empleo

3285019

La protección del entornonatural y la biodiversidad

28 34722

El cambio climático

331569

345313

La prevención de la corrupción 25 35022

La exclusión social 3359 1619

La igualdad de oportunidades 44506

El buen gobierno, la éticay la integridad 473419

La integridad de los inmigrantesen la sociedad española 3196513



2.7. La información de las memorias de RSCsigue considerándose engran parte insuficiente

La información sobre las políticas de respon-sabilidad social es fundamental para que lasociedad aprecie estas estrategias. Sin em -bargo, ¿cómo se valora esta información? Enel gráfico 8 se puede apreciar cómo en 2010prácticamente un 88% de los consultadosconsideran que la información aportada porlas compañías españolas sobre las políticassocialmente responsables no son suficiente-mente esclarecedoras y detalladas. Este por-centaje ha cambiado poco en los dos últimosaños.

Desglosando este resultado, hay quemen cionar que un 39,39% de los consulta-dos opina que la información sobre RSC esmás bien cosmética, y que las memorias desostenibilidad ofrecen demasiada informa-ción sin importancia, omitiendo informa-ción más relevante. Este porcentaje es infe-rior al de 2009, que era un 44,30%, y al de2008, que era un 48%.

Por el contrario, las personas que pien-san que no se detallan lo suficiente los asun-tos más importantes se han incrementado,pues de estar en un 14% en 2008, se hapasado a un 18,99% en 2009 y a un 24,24%.


Gráfico 8

Indique cuál de las siguientes afirmaciones refleja mejor su percepción sobrela información en materia de responsabilidad corporativa que actualmente ela-boran las compañías españolas

60

10

20

30

40

50

0

2010 2009 2008Porcentaje

1210 10

24

19

14

24 2225

39

4448

0

5 3

Cre

o q

ue

la in

form

ació

n s

ob

re r

esp

on

sab

ilid

ad c

orp

ora

tiva

de

las

com

pañ

ías

esp

año

las

no

rmal

men

te t

rata

los

tem

as m

ás im

po

rtan

tes

y co

n u

n n

ivel

de

det

alle

ad

ecu

ado

Cre

o q

ue

en s

u in

form

ació

n s

ob

re r

esp

on

sab

ilid

adco

rpo

rati

va la

s co

mp

añía

s es

pañ

ola

s n

o t

rata

n c

on

el

sufi

cien

te d

etal

le lo

s as

un

tos

más

imp

ort

ante

s

Cre

o q

ue

en s

u in

form

ació

n s

ob

re r

esp

on

sab

ilid

adco

rpo

rati

va, c

on

fre

cuen

cia,

las

com

pañ

ías

esp

año

las

om

iten

info

rmac

ión

rel

evan

te

Cre

o q

ue

la in

form

ació

n s

ob

re r

esp

on

sab

ilid

ad c

orp

ora

tiva

qu

e el

abo

ran

las

com

pañ

ías

par

ece

ser

más

bie

n c

osm

étic

a;la

s m

emo

rias

de

sost

enib

ilid

ad o

frec

en d

emas

iad

ain

form

ació

n s

ob

re c

ues

tio

nes

o in

cid

enci

as s

inim

po

rtan

cia

y o

mit

en in

form

ació

n s

ob

relo

s as

un

tos

más

imp

ort

ante

s

No

pre

sto

ate

nci

ón

a e

ste

tip

o d

e in

form

ació

n/o

tro

s



2.8. El informe de RSC,¿la fuente de informaciónmás fiable?

embargo, para un 7% de los consultados lamayor valoración la tiene un académico oprofesor universitario.

Por otra parte, el medio menos creíble esla radio, para un 55% de los consultados(frente al 30% de 2009 y al 34% de 2008),seguido del representante de una organiza-ción de defensa de los consumidores, para el48% de los encuestados (frente al 7% de losdos años anteriores), de la prensa escrita pa -ra un 45% (frente al 35% de los dos años an -teriores) y del representante de un sindicatopara el 45% (frente al 44% de 2009 y el 27%de 2008).

Los resultados de la encuesta permiten apre-ciar, como se refleja en el gráfico 9, que la to -talidad de los encuestados ven creíble el in -forme de responsabilidad corporativa de lascompañías. Este porcentaje sube con respec-to a 2009, en el que opinaban así un 73% delos consultados, frente al 85% de 2008. Deesta forma, parece que, aunque se tiene laimpresión de que en las memorias de RSCfal te información relevante, la que figura enellas se considera veraz.

La misma credibilidad se le da a un com-pañero de trabajo que, sin embargo, ha vistouna evolución creciente, pasando del 79%en 2008 al 83% en 2009. Por otra parte, un97% de los cuestionados tiene credibilidaden sus familiares y amigos, porcentaje queha ido aumentando en los últimos años (73%en 2008 y 81% en 2009). Estos dos aparta-dos permiten observar que cada vez se damás credibilidad a la opinión subjetiva depersonas cercanas.

Sin embargo, para el 91% de las personasencuestadas, la mayor credibilidad la tiene latelevisión o un académico o profesor, si bienes cierto que, mientras que la credibilidad enla televisión ha aumentado de un 58% en2008 hasta el nivel actual, pasando por un56% en 2009, la credibilidad en los acadé-micos se ha ido reduciendo del 96% en2008 pasando por el 95% en 2009 hasta lle-gar al actual nivel.

Por último, los representantes de unaONG tienen credibilidad para el 82% de losconsultados, habiendo disminuido tres pun-tos porcentuales con respecto a 2009 y nue-ves puntos porcentuales con respecto a2008.

Desglosando estos resultados, se puedeapreciar cómo la valoración de muy creíblesla tienen para un 6% de los consultados elpresidente o consejero delegado de una com-pañía y el representante de una ONG. Sin


Gráfico 9

Indique la credibilidad que a la hora de formarse una opinión tienen las siguientes fuentes

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90

Porcentaje

Nada creíbleMuy poco creíble Bastante creíble

Relativamente creíble Muy creíble

El presidente o consejerodelegado de la compañía 63033219

El representantede una ONG 32455153

El representante deun sindicato 15392421

La prensa escrita 1536453

La radio 1242369

La televisión 12334212

El informe deresponsabilidad social 3246463

La opinión de unamigo o familiar 3664

La opinión de uncompañero de trabajo 42553

La opinión de un académicoo profesor universitario 65242

La información elaboradapor la prensa especializada 336529

La información elaboradapor ONG activistas 32745159

La información elaboradapor organizaciones de defensa

de los consumidores3,0354,5533,339

La información aparecidaen blogs u otros formatos

de Internet36,0648,4836,366,06

Los premios recibidos porcuestiones relacionadas 24,2439,3927,279,09

100



Gráfico 10

Evolución de la responsabilidad de las compañías españolas

0 10 20 30 40 50 60 70 80

Creo que desde hace cinco añosa esta parte, las compañías

españolas actúan de un modomucho más irresponsable

Porcentaje

Creo que no ha habido un cambiosignificativo; las compañías se

comportan hoy del mismo modoen el que lo hacían hace

cinco años


españolas actúan de un modoalgo más responsable


españolas actúan de un modomucho más responsable


españolas actúan de un modoalgo más irresponsable

12

8

9

0

4

3

6

68

75

69

15

13

16

1

1

2008 2009 2010


2.9. Presente y futuro de la RSC

Del anterior porcentaje se desglosa quesolo un 16% de los encuestados piensan quese están haciendo las cosas mucho mejorque hace cinco años, porcentaje que era del12,66% en 2009 y del 15% en 2008.

Respecto a las personas que opinan quelas compañías están actuando de modo másirresponsable, el porcentaje sube este año

El gráfico 10 permite apreciar la opinión de losencuestados con respecto al comportamientode las empresas. La conclusión principal quese puede obtener es que un 84,38% opina quelas compañías se comportan de una maneramás responsable que hace cinco años. Este re -sul tado es bastante similar al de los años ante-riores.


Gráfico 11

¿Cuál era, a su juicio, la atención que recibía la Responsabilidad SocialCorporativa por parte de la alta dirección de las compañías hace tres años?¿Cuál es la atención que recibe hoy? ¿Cuál será, a su juicio, la que recibirádentro de tres años?

60

10

20

30

40

50

70

0

Hace tres años Hoy Dentro de tres añosPorcentaje

8

0

15

Mu

y al

ta

3

38

Alt

a

21

42

58

30

Mo

der

ada

38

15

9

Baj

a

128

3

Mu

y b

aja

0 0

6

No

sab

ría

dec

ir


que es baja. Así mismo, el porcentaje de per-sonas que piensan que esta atención es alta omuy alta alcanza el 21,21%, frente al 21,21%que piensa que es baja o muy baja. Pareceque la atención aumenta, sin embargo, ¿quéopinión hay sobre el futuro?

En este sentido, a la pregunta de cuál serála atención dentro de tres años, un porcenta-je similar al del año pasado opina que seráalta, un 15,15% que será muy alta y un30,30% que será moderada. Solo un 12,12%piensa que será baja o muy baja.

hasta el 6,25%, frente al 4,43% de 2009 y al5% de 2008.

Por otra parte, en el gráfico 11 se apreciala opinión de los encuestados sobre cómo haevolucionado la atención recibida la RSC porparte de la alta dirección de las compañíasespañolas.

Según estos datos, el 42,42% de losencuestados piensa que hace tres años laatención era moderada, frente a un 36,36%que piensa que era baja y un 12,12% quepiensa que era muy baja. En total, solo un9,09% piensa que era alta o muy alta.

Por otra parte, el 57,58% de las personasencuestadas piensa que hoy la atención esmoderada, frente al 15,15% que considera


Gráfico 12

¿Cómo va a afectar el actual clima de incertidumbre económica a la cultura de la RSC de las compañías españolas?

Creo que la actual incertidumbreeconómica va a provocar que disminuya el interés de las compañías españolas por todo lo relacionado con la responsabilidadsocial corporativa21%

Creo que, a pesar de la actualincertidumbre económica, las

compañías españolas mantendránsu interés por la responsabilidad

social corporativa55%

Creo que, de hecho, el actual climade incertidumbre económica va aprovocar un aumento del interés

de las compañías españolas por la responsabilidad social

corporativa24%


2.10. Confianza en el futuro de la RSC.Aumentará el interés a pesar de la actual situación

el interés por la RSC (frente al 36% que opi-naba esto en 2009). Los resultados son simi-lares, por tanto, a los obtenidos en la En -cuesta 2009.

Por tanto, los datos permiten predecir unfuturo optimista en el interés por la RSC delas compañías españolas.

Una cuestión muy importante que se ha que-rido reseñar es cómo se piensa que influirá elclima de incertidumbre en la cultura de RSCde las compañías españolas. El gráfico 12 esilustrativo en este aspecto. Y la conclusión esmuy positiva, ya que el 55% de los encuesta-dos piensa que, a pesar de la actual incerti-dumbre, las compañías españolas seguiránmanteniendo su interés en la RSC (frente aun 35% en 2009). Además, el 24% de losencuestados opina que el actual clima de in -certidumbre provocará un aumento de inte-rés de las compañías por la RSC (frente a un26%). Por otra parte, un 21% de los encuesta-dos cree que este clima actual hará que caiga


Gráfico 13

¿Cómo va a afectar el actual clima de incertidumbre económicaa la atención que prestan los poderes públicos a la RSC?

Creo que la actual incertidumbreeconómica va a provocar que disminuya el interés de los poderes públicos por todo lo relacionado con la responsabilidadsocial corporativa24%

Creo que, a pesar de la actualincertidumbre económica, lospoderes públicos mantendrán

su interés por la responsabilidadsocial corporativa

52%

Creo que, de hecho, el actual climade incertidumbre económica va aprovocar un aumento del interés

de los poderes públicospor la responsabilidad social

corporativa24%


2.11. La mayoría de los encuestados opinaque los poderes públicosmantendrán el interéspor la RSC

Por tanto, la situación no es optimista enel sentido de que las opiniones se fundamen-tan en un mantenimiento del interés por laRSC, lo que, comparado con el año pasado,ofrece un panorama más negativo.

En el anterior apartado se ha hecho menciónde la opinión de los encuestados sobre el inte-rés de las compañías en la RSC y su posibleevolución a pesar del clima económico actual,pero, ¿qué opinan respecto a lo que ocurrirácon el interés de los poderes públicos? El gráfi-co 13 indica que un 52% de los encuestadospiensa que los poderes públicos mantendránsu interés por la RSC, frente a un 24% queopina que este interés se incrementará y al24% que piensa justo lo contrario. Ante estamis ma cuestión, en 2009 un 35% opinaba quese mantendría el interés en estas cuestiones,frente al 40% que opinaba que aumentaría y el24% que opinaba que este interés caería.


2.12. Principales conclusiones de la consulta

ridad en el trabajo y la seguridad en losproductos, opinando de esta manera un75% de los encuestados. El mayor aspec-to deficitario en la realidad empresarialespañola es la I+D+i para un 94% de losconsultados.

� Un 88% de los consultados consideraque la información aportada por las com-pañías españolas sobre las políticassocialmente responsables no es suficien-temente esclarecedora y detallada.

� La totalidad de los encuestados ve creí-ble el informe de responsabilidad cor-porativa de las compañías. La mismacredibilidad que a un compañero detrabajo.

� Un 84,38% opina que las compañías secomportan de una manera más respon-sable que hace cinco años, resultado algomás bajo que el del año pasado.

� Más personas piensan que la atenciónsobre la RSC es alta y que lo será más aúnen el futuro. Sin embargo, hoy la mayoríapiensa que la atención es moderada.

� El 55% de los encuestados piensa que apesar de la actual incertidumbre, lascompañías españolas seguirán mante-niendo su interés en la RSC, mientrasque el 24% de los encuestados opina queel actual clima de incertidumbre provoca-rá un aumento de interés de las compañí-as por la RSC.

� Un 52% de los encuestados piensa quelos poderes públicos mantendrán su inte-rés por la RSC, frente a un 24% queopina que este interés se incrementará yal 24% que piensa justo lo contrario.

Como conclusiones básicas del análisis delos resultados de la consulta, cabe resaltar lassiguientes:

� Un porcentaje mayor de los consultadosque los dos últimos años opina que lacontribución de las empresas al bienestarde la sociedad es eminentemente positiva.

� Las ONG siguen siendo para la sociedadlas instituciones más apreciadas, aunqueesta valoración es algo menor cada año.

� La totalidad de los consumidores afirmaque rechazaría adquirir bienes y serviciosde las compañías que no tienen un ade-cuado comportamiento social o medioam-biental, mientras que un 87,88% de losencuestados rechazaría comprar accionesde estas empresas poco responsables.

� Los sectores con mayor confianza son eldel agua y servicios básicos, alimenta-ción, y turismo, hoteles y ocio. Frente aellos, los sectores con menor confianzason el inmobiliario y la construcción. Elsector bancario sigue experimentandouna baja confianza.

� Los asuntos que, a juicio de los encuesta-dos, deberían ser prioritarios en las agen-das de RSC son la prevención de la corrup-ción, la seguridad y salud en el trabajo, elempleo de calidad, la seguridad de los pro-ductos, la igualdad de oportunidades, losderechos humanos, la conciliación y otrosbeneficios sociales a los empleados, la con-tribución de las compañías a la generaciónde tejido económico, la creación de capitalhumano y el cambio climático.

� Los aspectos mejor valorados de las polí-ticas de RSC de las empresas son la segu-


La RSC en sectoresestratégicos

3.1. ONG y responsabilidad social corporativa

las relaciones con el entorno de la empresa.Si se logra mantener una relación equilibra-da con todos los agentes que se ven influen-ciados por las actuaciones empresariales, seestará asegurando el principio de continui-dad de funcionamiento de la empresa, alobtener una inversión social, así como unabuena imagen, que repercutiría en las ventasy en la rentabilidad de la empresa. De estaforma, al analizar la relación de las empresascon las ONG, co mo agente del entorno, de -ben considerarse dos aspectos:

� La escasa capacidad de las ONG parainfluir en la toma de decisiones de la em -presa, aunque algunas compañías sí ne -cesitan colaborar con las ONG para lo -grar un entorno estable y así alcanzar unaimagen favorable de la compañía hacia elresto de agentes, en especial, los clientes.

� El desarrollo de las políticas de Res pon sa -bi lidad Social Corporativa por parte de lasempresas debe obedecer a principios noaltruistas, cumpliendo con una enormetransparencia y evitando una instrumen-talización de las ONG por parte de lasempresas. El papel que juegan las ONGen el desarrollo de las políticas de RSCempresarial es la de intermediar entre lapropia empresa y la sociedad.

Una vez puesta de manifiesto la impor-tancia de las ONG como uno de los agentesa tener en cuenta en el diseño de toda políti-ca de RSC, el interés del presente apartadono se centra en la propia relación de la ONGcon las empresas, sino que se analiza la di -mensión interna de las mismas y su im pactomás directo con sus socios (ya sean empre-sas o particulares). Esto es, hay que conside-rar que las ONG igualmente son institucio-nes que gestionan, de igual forma que las

IntroducciónUno de los objetivos fundamentales de cual-quier unidad económica es la obtención deriqueza, expresada en términos de benefi-cios y generación de flujos de efectivo. Sinembargo, la consecución de este objetivo y laforma en la que se gestionen sus recursosdisponibles pueden generar una serie deimpactos negativos sobre el resto de agentescon los que se relaciona la empresa. Uno delos agentes que se encarga de analizar y tra-tar de corregir esos impactos adversos sobreel medio ambiente y la sociedad son las orga-nizaciones no gubernamentales (ONG).

Según la Real Academia Española, las or -ganizaciones no gubernamentales son “orga-nizaciones de iniciativa social, independien-tes de la Administración Pública, que se dedi-can a actividades humanitarias, sin fines lu -crativos”. Según Fuentes Ferdomo (2007),las ONG desempeñan un papel dinamizadorcomo agentes de cohesión social, al promovervalores sociales, éticos y medioambientales, yestimular la solidaridad. En efecto, este carác-ter filantrópico se basa en la consecución deuna sociedad más justa, solidaria y respetuo-sa con el entorno. Este objetivo implica unainterrelación directa, en dos direcciones, conlas empresas. Esto es, por un lado, las ONGanalizan, vigilan y denuncian las actuacionesirresponsables de las empresas en su relaciónprincipalmente con el medio ambiente y lasobreexplotación de los recursos (humanos ynaturales) de las regiones menos desarrolla-das. Mientras, por otro lado, para conseguiruna sociedad más solidaria e intentar erradi-car la pobreza, se requiere un apoyo explícitode las propias empresas, dada la mayor capa-cidad y recursos que disponen las entidadesproductivas para llevar a cabo ciertas actua-ciones y desarrollo de proyectos.

Una de las premisas en las que se basa lafilosofía de la RSC es la cuidadosa atención a


empresas, una multitud de recursos econó-micos, técnicos y humanos. Por tanto, laspropias ONG deben establecer sus propiaspolíticas de RSC, no solo por la escasez delos recursos con los que cuentan, sino por elbeneficioso efecto que una gestión responsa-ble de sus recursos y un alto grado de efecti-vidad de sus objetivos puede tener a la horade mejorar sus relaciones con las empresas ycon la ciudadanía.

En concreto, un momento clave en la eva-luación de las actividades y el cumplimientode los objetivos de las organizaciones no gu -bernamentales y lucrativas fue el tsunamique se produjo en el continente asiático a fi -nales de diciembre de 2004. En esta catás-trofe se produjeron dos hechos significati-vos: por un lado, la cantidad ingente de fon-dos que se aportaron por parte de los gobier-nos y la sociedad civil a través de este tipo deentidades para hacer llegar los medios hastalos afectados y, en segundo lugar, el descu-brimiento de la malversación de fondos hu -manitarios en este tipo de actividades. Estasdos razones, unidas a los escándalos finan-cieros y ético-sociales previos en otras ONG,detectados por los medios de comunicación,tuvieron un impacto negativo en la credibili-dad de las ONG y de sus responsables. Lainformación que aporta Edelman TrustBarometer 2009 pone de manifiesto que lacredibilidad de las ONG no es muy elevada yha ido en descenso. Así, la información queproporciona el representante de una ONGresulta creíble o muy creíble en 2009 paraun 49% de los casos y por solo el 38% en elaño 200911. No obstante, estas percepcioneshan ido reduciéndose en los últimos añosgracias a los esfuerzos de implantación desistemas de evaluación y transparencia decuentas de las ONG.

Por tanto, para conocer el grado de trans-parencia y responsabilidad en la gestión delas ONG se analizan, por un lado, los meca-nismos públicos y normativos para controlarla actividad y los resultados de las ONG y,por otro, los instrumentos de carácter volun-tario que existen en la actualidad. Estos últi-mos con una amplitud de evaluación muchomayor, al considerar además de aspectos deresultados económicos otras variables talescomo la formación del personal voluntario,las políticas de comunicación emprendidas,

etc., siendo de relevancia la metodologíaemprendida por la Fundación Lealtad o porla Coordinadora de ONGD españolas(CONGDE).

Una aproximación al sectorPara realizar una aproximación a las princi-pales magnitudes del sector de las ONG enEspaña, hay que destacar en primer lugar laausencia de datos sobre las mismas por partede los registros oficiales, ya sea para medir elnúmero de entidades existentes o el impactode sus políticas en términos de ingresos ovolumen de empleo. A través del InstitutoNacional de Estadística (INE) es posibleconocer medidas indirectas de su repercu-sión en su sociedad, como, por ejemplo, elnúmero de personas con alguna discapaci-dad que pertenecen a alguna ONG dedicadaa personas con minusvalías (esta variable sededuce de la encuesta sobre discapacidades,autonomía personal y situación de depen-dencia). Así, en los gráficos 1 y 2 se presentala distribución en función del género de lapersona y el grupo de discapacidad, respecti-vamente.

Para profundizar en la dimensión delsector se utilizan los datos suministradospor la Fundación Eroski; en su guía prácticasobre las principales 500 ONG con presen-cia en Internet, se deducen los siguientesdatos del sector. Dentro de este informe esposible agrupar la actividad de las ONG encuatro grandes áreas temáticas: ayudas aldesarrollo, ayudas a los marginados, protec-ción del medio ambiente y otras ayudas(médicas, religiosas, deportivas, etc.). Paracada una de las 500 ONG analizadas se dis-pone de información de la tipología de susactividades, el número de voluntarios con elque cuenta la ONG para llevar a cabo susproyectos, el número de socios que aportanmedios y recursos económicos con carácterperiódico, porcentaje de sus ingresos queproceden de aportaciones del sector público(administraciones) y del sector privado (par-ticulares y empresas), así como el porcentajede gastos destinados a actividades de admi-nistración y gestión de la ONG y porcentajeefectivo destinado a la realización de proyec-tos. En la tabla 1 se presenta un resumen conlas principales magnitudes de las ONG agru-padas por tipología.

11 Fundación Alternativas. Informe 2009. La Responsabilidad Social Corporativa en España, 2009. Pág. 20.


Gráfico 2

Porcentaje de personas con discapacidad pertenecientes a una ONG según discapacidad

100

20

10

40

50

80

90

30

60

70

0

Porcentaje

6,34

93,66

Visión

3,42

96,58

Audición

10,22

89,78

Comunicación

9,22

90,78

Aprendizaje

6,14

93,86

Movilidad

6,53

93,47

Autocuidado

6,44

93,56

Vidadoméstica

10,74

89,26

Interaccionespersonales

Sí pertenece No pertenece

Fuente: INE-2008. Encuesta sobre discapacidades, autonomía personal y situación de dependencia.

Gráfico 1

Porcentaje de personas con discapacidad pertenecientes a unaONG según género

100

20

40

80

60

0

Porcentaje

4,946,73

95,0693,27

Sí pertenece No pertenece

MujeresVarones

Fuente: INE-2008. Encuesta sobre discapacidades, autonomía personal y situación de dependencia.


Número Número % de % de % de % deTamaño de de ingresos ingresos gastos gastos de

Tipología ONG muestral voluntarios socios públicos privados de gestión proyectosDesarrollo 46 299 2.980 38,2% 61,9% 12,0% 85,2%Marginados 10 360 259 54,7% 34,6% 23,0% 77,0%Medio ambiente 6 1.063 11.000 22,0% 78,0% 12,7% 70,8%Otros 10 600 8.165 33,0% 56,0% 10,0% 78,0%

Principales ONG de Desarrollo de EspañaFundación Vicente Ferrer 242 26.439 14,9% 85,1% 9,4% 90,6%Manos Unidas 4.500 88.784 22,3% 77,7% 6,7% 87,0%UNICEF 1.090 200.000 17,0% 83,0% 26,0% 68,0%Ayuda en Acción 1.000 201.640 22,0% 78,0% 12,0% 88,0%Médicos Sin Fronteras España 50 487.722 7,7% 92,3% 15,7% 84,3%Cruz Roja Española 180.084 870.012 32,4% 64,3% 63,9% 30,5%

Principales ONG destinadas a ayudas a marginadosUNAD 3.237 250 75,7% 24,3% 42,6% 43,4%Fundación Adsis 550 268 85,4% 14,6% 9,5% 90,5%Fundación Odontología Solidaria 222 297 20,0% 80,0% 6,0% 94,0%Fundación Gizakia 100 332 72,9% 22,6% 6,2% 79,4%Acción Familiar 170 570 37,6% 32,2% 28,3% 66,7%

Principales ONG destinadas a la protección del medio ambienteConocer y Proteger la Naturaleza 1.680 2.075 68,2% 30,0% 29,4% 58,8%SEO/BirdLife 5.000 11.000 55,0% 45,0% 13,0% 46,9%Ecologistas en Acción 9.000 34.000 44,0% 56,0% 47,0% 41,0%Greenpeace 350 103.180 0,0% 100,0% 12,4% 64,7%

Principales ONG destinadas a otras finalidadesJosep Carreras leucemia – 8.111 76,2% 23,8% 6,5% 93,5%Teléfono de la Esperanza 2.000 8.165 44,0% 56,0% 34,4% 33,7%Fed. de Padres de Niños con Cáncer 600 12.000 33,0% 46,0% 10,0% 90,0%Asociaciones de Scouts 8376 31.538 69,2% 30,8% 14,9% 84,4%Asociación Española Contra el Cáncer 14.461 109.294 12,3% 87,7% 4,7% 72,4%

Fuente: Adaptado del estudio de la Fundación Erosky.

Tabla 1

Resumen de las principales magnitudes de ONG españolas (ejercicio económico 2008)

sus ingresos proceden de las aportaciones desus socios privados. Sin embargo, el incre-mento de los gastos de promoción y publici-dad supone un menor porcentaje del presu-puesto destinado a la rea lización y puesta enmarcha de los proyectos; en concreto, un va -lor mediano del 70,8% del total de su presu-puesto. El resto del presupuesto, un 12,7%, sedestina a gastos de gestión, administración,pagos de alquiler y suministros.

Por su parte, las ONG destinadas a favore-cer el desarrollo de las regiones menos fa -vorecidas cuentan con un elevado respaldo deapoyo privado, como refleja su valor me dianode número de socios, en torno a los 3.000,pero carácter más especializado, y en ocasio-nes transnacional de sus actividades, requie-

Así, pese a la elevada heterogeneidad delsector, destaca cómo las ONG dedicadas a re -ducir o evitar los impactos de las acciones delhombre sobre el medio ambiente, ya sea porla localización de ciudades o el desarrollo deindustrias, son las que cuentan con un mayorrespaldo de voluntarios y de socios. Dentro deeste colectivo destacan Ecologistas en Acción,Greenpeace y SEO/BirdLife. Ca be destacarcómo el esfuerzo en campañas pu bli citarias yactos promocionales en me dios de comunica-ción de masas, unido al res paldo de una enti-dad de reconocido prestigio internacional,son dos aspectos que explican en gran medi-da el elevado número de socios de este tipo deorganizaciones. Esta situación explica la dis-tribución de sus ingresos, ya que el 78% de


respaldo popular, tanto en número de so -cios, con un promedio de 600 voluntarios,como en número de voluntarios. La notacomún de estas entidades es la menor partedel presupuesto que dedican en actividadesde gestión, apenas el 10%, destinando lamayor parte de sus ingresos (78%) a la rea-lización de los programas o financiar inves-tigaciones de interés social. La excepción aeste comportamiento es la ONG Asis tes, en -cargada del Teléfono de la Esperanza, en elque el tipo de actividad limita la partida pre-supuestaria de dicada a la ejecución de pro-gramas, hasta equi pararla a la partida desti-nada a sufragar el mantenimiento de equi-pos, dispositivos y personal de apoyo. Am -bas se sitúan en torno al 34%.

Seguidamente, en los gráficos 3 y 4 se pre -sentan las 15 ONG españolas principales, conpresencia en la red, por número de so cios ypor número de voluntarios, respectivamente.La ONG por referencia es la Cruz Roja Es pa -ñola, con más de 180.000 voluntarios y cercade 900.000 socios. El reconocimiento inter-nacional de esta entidad, así co mo las campa-ñas de promoción emprendidas, le han confe-rido la confianza tanto de socios privados co -mo de las instituciones pú blicas. Seguida -men te, por número de socios de mayor amenor, se encuentra Médicos sin Fronteras,Intermón Oxafm, Ayuda en Acción y UNI-CEF, entre otras. Por su parte, por número devoluntarios se encuentran Cáritas Española,ANESVAD, la Asociación Española contra elCáncer y Ecologistas en Acción. Puede con-cluirse a tenor de las ONG que copan los pri-meros puestos, como los agentes públicos ylos entes privados (em presas y particulares)deciden aportar recursos económicos enaquellas ONG con presencia a nivel interna-cional y con un buen posicionamiento, avala-do por los medios de comunicación. Por suparte, para prestar co laboración, el comporta-miento de los agentes es distinto, al colaborarcon aquellas entidades que resuelvan o con-ciencien sobre pro blemas de ámbito nacional.

Finalmente, el informe recoge informa-ción sobre el número de socios de las ONG enaños precedentes, siendo destacable có mo lasaportaciones monetarias a este tipo de entida-des ha disminuido en menor medida de loque cabría esperar. Una de las posibles justifi-caciones a esta situación puede encontrarseen la normativa tributaria personal vigente,que mantiene como deducción en la cuota deImpuesto de la Renta de las Personas Físicas

re un perfil de voluntario más cualificado.Dentro de este colectivo destacan Ma nosUnidas, UNICEF o la Fundación Vi cen teFerrer. Aunque para las principales ONG eneste campo la financiación proviene de formamayoritaria de entes privados, en términosmedios se aprecia cómo de cada 100 eurosingresados 40 provienen de organismos oentidades públicas. Asimismo, estas entida-des son las que mayor parte de su presupues-to destinan a ejecutar los programas deacción al desarrollo, en concreto, el 85,2% desu presupuesto, mientras que apenas un 12%se destina a sufragar gastos de gestión nece-sarios. No obstante, es destacable el caso de laCruz Roja Española, ya que dedica una granparte del presupuesto a cubrir los gastos degestión y en especial a atender los gastos depersonal, en consonancia con la gran enver-gadura de esta ONG. Así, de su memoria deresultados para el año 2008 se deduce cómode los 543. 607.371 € de gastos, un total de275.759.328 € se han destinado a gastos rela-cionados con el personal y 93.058.027 € sehan dedicado a servicios exteriores.

Por el contrario, las ONG dedicadas a laprotección de colectivos marginados o perso-nas sin recursos, como la Fundación AcciónFamiliar o la Fundación Odonto lo gía Soli da -ria, son las que cuentan con el me nor núme-ro de socios privados (con su re percusión di -recta en sus ingresos). No obstante, el núme-ro de voluntarios supera, en términos me -dios, al número de socios. En tre las posiblesrazones explicativas destacan la concentra-ción de las actividades en territorio nacionalasí como la mayor facilidad para colaborar enel desarrollo de las actividades de las ONGpor parte de los vo luntarios, lo que en ocasio-nes supone un desplazamiento de la entregade aportaciones monetarias hacia la aporta-ción de trabajo personal. En relación con susfuentes de in gresos, este colectivo es el quemás contribuciones recibe de las institucio-nes públicas, en concreto más de la mitad desus in gresos.

Finalmente, dentro del epígrafe “otros”se encuentra todo tipo de organizaciones dediversa índole, aunque destacan las especia-lizadas en incrementar la investigación so -bre determinadas enfermedades, tales comola Asociación Española contra el cáncer o laFundación Josep Carreras contra la leuce-mia, o las que tratan problemas socio y psi-cológicos, como el Teléfono de la Esperan -za. Estas entidades cuentan con un amplio


Gráfico 3

Distribución de ONG por número de socios

Fundación Vicente Ferrer26.439

Plan Internacional España48.000Asociaciones de Scouts de España

31.538

Ecologistas en Acción34.000

Amnistía Internacional52.606 ANESVAD 77.166

Manos Unidas 88.784

Greenpeace103.180

Asociación EspañolaContra el Cáncer 109.294Fundación Intervida 172.052

UNICEF 200.000

Ayuda en Acción 201.640

Intermón Oxfam 243.570Médicos sin FronterasEspaña

487.722

Cruz Roja Española870.012


Gráfico 4

Distribución de ONG por número de voluntarios

Desarrollo y asistencia1.350

Federación Conocer y Proteger la Naturaleza1.600

CEAR Comisión Española deAyuda al Refugiado

1.474

Amnistía Internacional1.680

Intermon Oxfam 1.829

UNAD 3.237Manos Unidas 4.500

Cooperación Internacional ONG 4.500

SEO/BirdLife 5.000

Asociación de Scouts de España 8.376

ANESVAD 24.486

Cáritas Española56.998

Cruz Roja Española180.084

Ecologistas en Acción 9.000Asociación Española Contra el Cáncer 14.461



Nivel de Medios de Partidos Organizaciones Iglesiaconfianza comunicación políticos ONG empresariales Sindicatos Católica

Ninguna (0-1) 9,9 23,4 5,1 11,7 15,2 28,72-3 12,3 22 6,2 13,3 15,1 13,14-6 52,9 43,2 40 48 43,5 33,77-8 18,1 6 29,4 9,6 12,4 12,3

Total (9-10) 3,2 0,8 8,5 1,2 2 6,4N.S./N.C. 3,60 4,6 10,8 16,1 11,8 5,9Media 4,84 3,41 5,9 4,31 4,22 3,84

Fuente: CIS.

Tabla 2

Nivel de confianza en diferentes entidades públicas y privadas según CIS (en %)

namentales para el desarrollo; organizacio-nes religiosas y finalmente las empresas(Grá fico 5). Igual men te, la encuesta pregun-taba sobre el grado de eficacia en las actua-ciones de este tipo de entidades. Los resulta-dos son similares a los de la pregunta ante-rior. En los restantes Ba ró me tros no se hanconsiderado más preguntas relativas a estetipo de entidades.

Finalmente, también resulta destacable elinforme de la CONGDE relativo a la evolucióny la valoración de las ONG en España, en con-creto, las ONG de desarrollo. El informe ela-borado por la Coordinadora de ONG para elde sarrollo-España y la Fundación La Caixa tie -ne por título “Así nos ven. ¿Qué sa bemos ycómo valoramos las ONGD?”. Los datos deeste informe proceden de una in ves tigaciónestatal realizada a través de 800 entrevistastelefónicas y seis grupos de investigación. Losprincipales resultados que se deducen de esteinforme son los siguientes:

� Solo una de cada cuatro personas distin-guen a las ONG de desarrollo de las ONGque se dedican a otras actividades, lo quedenota cierto desconocimiento del objeti-vo formal de las ONG.

� Un 28,4% de los encuestados afirma des-conocer a qué se dedican las ONGD. Porel contrario el colectivo que más lo cono-cen son los temas relativos a educación ysalud.

� El 30% de los encuestados conoce laexistencia de las ONGD a través de lapublicidad desarrollada en la televisión,seguida de la prensa escrita (15,5% delos casos).

hasta el 25% del importe donado a este tipo deentidades (a aquellas re cogidas en la Ley49/2002, de 23 de di ciembre, de régimen fis-cal de las entidades sin fines lucrativos y de losincentivos fiscales al mecenazgo).

Por otro lado, si el análisis se centra en lavaloración que los ciudadanos poseen sobrediversas entidades sin ánimo de lucro desta-ca, para el caso español, la valoración recogi-da en el Barómetro del Centro de In ves ti ga -cio nes Sociológicas (CIS) la relativa al nivelde confianza en las ONG. Así, en el Baró me -tro de octubre de 2006 (enviado a una mues-tra significativa de 5.000 familias), en la pre-gunta número 11, se preguntó a los en -cuestados sobre la medida en que confían enciertas entidades, públicas y privadas. Los re -sultados obtenidos se presentan en la tabla 2.

Se aprecia cómo las familias españolasvaloran positivamente la transparencia y laconfianza que ofrecen la mayor parte de lasONG frente a otro tipo de instituciones, talescomo los sindicatos o los partidos políticos.En términos medios, la confianza sobre lasONG es la única que consigue un aprobado,con una nota de 5,9 puntos sobre 10. Porotra parte, en el Barómetro de diciembre de2007 se incluía una serie de preguntas rela-tivas al trabajo desarrollado por las ONG dedesarrollo (preguntas 22 y 23) para tratar desolucionar los problemas de los países envías de desarrollo. Así, la mejor valoración delas actividades emprendidas para solucionarlos problemas de los países en vías de des-arrollo se encuentran en las organizacionesde ayuda y cooperación (Cruz Roja, Ayudaen Acción y Médicos sin Fronteras), segui-das de las organizaciones de Derechos Hu -ma nos (Amnistía Internacional, HumanRights Watch); las organizaciones no guber-


Gráfico 5

Valoración de diferentes entidades públicas y privadas parahacer frente a los problemas de los países en vías de desarrollo

10

20

30

40

50

60

70

80

90

Org

aniz

acio

nes

relig

iosa

s

Emp

resa

s

ON

GD

Org

aniz

acio

nes

der

ech

os

hu

man

os

Org

aniz

acio

nes

de

ayu

da

e in

terv

enci

ón

soci

al

0

Muy bien Bien Regular Mal Muy mal

100

Fuente: CIS.

De forma resumida, puede afirmarse quelas principales características del sectorde las ONG en España son la diversidadde objetivos a satisfacer, la alta dependen-cia de financiación pública (falta de diver-sificación de las fuentes de financiaciónpublicas), la atomización, predominio deentidades de reducida dimensión, asícomo una escasa incidencia de las audito-rías que verifiquen la fiabilidad de la infor-mación contenida en las cuentas anualesde estas instituciones.

� Ocho de cada diez personas encuesta-das afirman que continuarán trabajan-do y aportando fondo a estas entidades,pese a la existencia de la actual crisiseconómica.

� Finalmente, en cuanto a las valoración delas ONGD, el 99% muestra el apoyo a lalabor que se realiza desde estas organiza-ciones, siendo las más valoradas por lasociedad en relación a otras entidades (6,9puntos), tales como los partidos políticos(3,5 puntos sobre 10), el gobierno central(5,3 puntos) o los medios de comunicación(5,9 puntos).

Evaluación de la gestión interna de las ONGEste punto analiza la forma en que interna-mente las ONG deciden implantar siste-mas de responsabilidad que supongan unreferente tanto para su gestión como para

� Las fuentes de financiación de lasONGD son en un 54,4% procedentesde fuentes de origen público y un45,6% de fuentes de origen privado(cuotas de los socios y donaciones espo-rádicas de particulares).


ses que pudiera producirse y una gestión res-ponsable orientada a incrementar la calidadde las prestaciones de los beneficiarios de susactuaciones. Así, por ejemplo, destaca para elcaso de las fundaciones la Ley 4/2008 delcódigo civil de Cataluña, que establece laincompatibilidad de las funciones de direc-ción y ejecutiva en el seno de la organización.Esta separación de funciones garantiza laindependencia en la ejecución de las mismasal mismo tiempo que incrementa la transpa-rencia y la imagen de la en tidad. No obstante,la transparencia que se exige a estas entida-des recae individualmente sobre cada uno desus responsables. En con creto, sobre la hono-rabilidad de sus ac tuaciones, su ética indivi-dual y profesional, su nivel formativo y elgrado de compromiso con la entidad.

Por otro lado, los órganos de gobiernodeben velar por conseguir la máxima trans-parencia de la entidad, no solo porque lamayor parte de recursos que manejan sonajenos, sino por el factor clave para conse-guir la supervivencia de la ONG, la credibili-dad. Sin ella, la confianza de la sociedad y delas instituciones públicas desaparecería. Noobstante, la actual etapa de globalización su -pone efectos no previstos para una ONG poractuaciones desfavorables o no responsablesde las mismas entidades; esto es, si los me -dios de comunicación descubren un fraude oalgún tipo de corrupción en una ONG, conindependencia del objetivo social de la mis -ma o la ubicación geográfica, la destrucciónde la credibilidad y la reputación del conjun-to de ONG quedará en entredicho. Asi mis -mo, las notas definitorias de estas entidades,en especial la ausencia de ánimo de lucro y lainexistencia de accionistas a los que maximi-zar su valor, implica generar confianza entresus usuarios a través de maximizar la infor-mación sobre las actuaciones de la organiza-ción y especialmente la responsabilidad en laactuación de sus gestores.

Una de las herramientas con las quecuenta toda entidad para transmitir seguri-dad y confianza a sus socios y a la sociedadson los códigos éticos o de conducta. Estoscódigos recogen un conjunto de principios yvalores éticos y de responsabilidad que de -ben servir para guiar las actuaciones del co -lectivo. Las ONG pueden hacer uso de ellospara garantizar la transparencia de su ges-tión y su funcionamiento hacia la sociedad,pero en especial a sus socios y a las institu-ciones públicas. Sin embargo, para García

todos sus objetivos a desarrollar. En pri-mer lugar, se considera la actuación de losórganos de gobierno y, en concreto, la uti-lización de los códigos de conducta.

Órganos de gobierno y códigos de conductaPara Vidal et al. (2005:15), “los órganos degobierno son los máximos responsables delcumplimiento de la misión, de asegurar laslíneas estrategias, representar a la organiza-ción, rendir cuentas a la sociedad y velar porla conducta socialmente responsable de laorganización”. Sin embargo, a diferencia delas empresas con personalidad mercantil, lafalta de remuneración, así como la volunta-riedad de pertenecer a estos órganos, otorgaa la capacidad de cooperar y a los valores devoluntarismo un elevado valor añadido en lalabor de gestionar de forma eficaz y respon-sable los recursos escasos de los que se dis-ponen. Esta razón supone que en muchasocasiones las decisiones de la ONG quedenexcesivamente supeditadas a las decisionesde los equipos directivos contratados, loscua les deben no solo gestionar la entidadsino también gobernarla, esto es, cumplircon la misión, los valores y la ética de la ins-titución. Por tanto, el gobierno corporativotiene como misión principal establecer lasresponsabilidades de la junta encargada dedirigir la ONG, así como establecer el restode comités de apoyo para favorecer un fun-cionamiento transparente; esto es, ha de te -nerse en cuenta desde el establecimiento denormas y el procedimiento a seguir al tomarcualquier decisión de tipo corporativo hastala elección de los mecanismos para asegurarsu correcta evaluación.

Los objetivos del “buen gobierno” permi-ten a la dirección de la empresa mostrar lasbuenas prácticas emprendidas en la gestiónde los recursos económicos y humanos dis-puestos para alcanzar los fines sociales. Se -gún Codorniu y Rincón (2009:31), los objeti-vos de un buen gobierno pueden resumirseen tres grandes áreas: gestionar con unavisión estratégica de acuerdo con los princi-pios de eficacia y eficiencia; gestión financie-ra y de recursos humanos responsable y esta-blecimiento de una actitud responsable en lasobligaciones legales. Esto es, un comporta-miento transparente de la toma de decisio-nes, basadas en criterios éticos, justos y mo -rales, al impedir cualquier conflicto de intere-


distintivo a nivel europeo que reconozcaa estas entidades. Sin embargo, el principal problema con

el que se encontró este borrador de recomen-dación fue la justificación de su creación,basada en el argumento del uso de las ONGcomo forma de financiación de grupos terro-ristas y de otro tipo de abusos criminales, y,por otro lado, la falta de diálogo con las pro-pias entidades implicadas. De hecho, la reac-ción de la EU Civil Society Contact Group,que integra seis de las más importantes pla-taformas ONG no tardó en producirse. Losargumentos de esta entidad se centran en laexclusividad del aspecto financiero quemuestra el legislador a la hora de asegurar latransparencia de las entidades.

Otro de los problemas es la incapacidadpara establecer un sistema unificado, dada lamultitud de campos y actividades cubiertaspor las ONG, tales como la cultura, la educa-ción, la asistencia sanitaria, la pobreza, lacooperación al desarrollo, el medioambiente,etc. Así, las ONG de Desarrollo cuentan consu propio Código de Conducta a través de lasuscripción de dicho documento por el co -lectivo de ONGD españolas. En el documen-to se establecen los principios, actuaciones eidentidad que deben seguir todas las ONGDque quieran integrarse en la Coordinadorade ONGD española (CONGDE). Por tanto,es necesario el establecimiento de unos valo-res y criterios mínimos que deben ser acep-tados por el conjunto de las ONG, con inde-pendencia del cometido formal de su activi-dad, que permitan el establecimiento de uncódigo de identidad común a todas las ONGpara favorecer su consideración y reconoci-miento como colectivo representativo de lasociedad civil, al mismo tiempo que debendesarrollarse códigos éticos especializadosaten diendo a la idiosincrasia específica de ca -da entidad. En esta última tendencia es posi-ble encontrar el código ético para las ONGhumanitarias o las de medio ambiente.

Herranz (2007:60-61) propone un Có digode Conducta para todas las ONG basado tantoen la propia conducta de las ONG como en elcódigo de las Buenas Prácticas de las Fun da -cio nes, la Declaración sobre Iden ti dad Coope -ra ti va, el Libro Verde Europeo y las Account -Ability 1000, entre otros. Así, el Código quepropone se basa en el establecimiento de sieteprincipios básicos, en concreto: 1. Pertinencia, en cuanto a las necesidades

so ciales, coherencia con su finalidad y

Alonso (2007), la problemática de estos valo-res se encuentra en la falta de sistemas deevaluación que permitan medir el nivel decumplimiento de los mismos por parte deentidades independientes.

La Unión Europea lleva trabajando desdeel año 2005 en la elaboración de medidasdestinadas a incrementar el nivel de transpa-rencia de las ONG. En concreto, la DirecciónGeneral de Justicia, Libertad y Seguridad dela Comisión Europea publicó el 22 de juliode 2005 un borrador sobre el “código deConducta para Organizaciones no Lucrativascon el fin de Promover Buenas Prácticas deResponsabilidad y Transparencia”. Entre lainformación que se propone que deben defacilitar las ONG en sus códigos de conductapara incrementar su transparencia destacacuatro elementos:1. La elaboración y el mantenimiento de un

manual básico de identificación de laONG, en que se incluya informaciónrelevante sobre descripción de la estruc-tura organizativa, especificando el tama-ño de la entidad y la existencia de siste-mas de control financiero interno; des-cripción de las áreas geográficas dondelos fondos son transferidos y la identidadde quien los recibe; lista de todos los pro-pietarios, directores y responsables detodos los proyectos y sus responsabilida-des; así como un listado de todas lascuentas bancarias. Este último listado, asícomo la documentación relativa a las per-sonas, permanecería en una sección con-fidencial dentro de la propia ONG.

2. Elaboración de un informe anual finan-ciero de ingresos y gastos, especificandola forma en que se ha financiado cadaproyecto y cómo la consecución de losmismos ha promovido la consecución delos objetivos generales de la organiza-ción. Esta información estará disponiblepara todas las instituciones públicas ygubernamentales. Toda esta informacióndeberá guardarse durante al menos cincoaños.

3. Por otro lado, todas las ONG deben deconocer a sus beneficiarios, donantes yONG asociadas, lo que implica intensifi-car los procedimientos para verificar laidentidad y la honestidad de sus recepto-res y donantes.

4. Finalmente, para aquellas entidades quemejoren su nivel de transparencias, seplantea la posibilidad de desarrollar un


Menores como reclamo en la publicidad

La ONG Intervida ha venido empleado desde 1993 como reclamos publicitarios imágenes yfotografías de niños discapacitados o con alguna minusvalía, cartas y dibujos infantiles, feli-citaciones de Navidad, etc. En síntesis, campañas de publicidad dirigidas directamente alcorazón de los ciudadanos. Sin embargo, estos ciudadanos no tienen la certeza de que susaportaciones estén totalmente destinadas a los niños apadrinados, sino que, por el contra-rio, son víctimas de la denominada publicidad engañosa, tal como pusieron de manifiestolos auditores de la Fundación Lealtad. Los informes sobre Intervida corresponden a los años1998-2002. En su último informe, los auditores de la Fundación Lealtad aseguraban queeslóganes como “Depende de ti” acompañando de la fotografía de un niño, “pueden indu-cir a error a los donantes, ya que el llamamiento suele estar referido a la necesidad de apa-drinamiento de los niños y no se especifica que los proyectos se destinan al desarrollo inte-gral de una comunidad”. Este consejo fue considerado por los responsables de la ONG, yaque, a partir de ese momento, el eslogan cambió por “Un puente entre vidas”, aunque no sesustituyeron las imágenes de menores y la ONG continuó con sus reclamos habituales decaptación de nuevos donantes: carta de un niño en busca de padrino, el envío de un escritoo un trabajo manual efectuado supuestamente por el niño y una felicitación por Navidad.

Extraído y adaptado de: http://www.elpais.com/articulo/sociedad/Publicidad/ambigua/menores/reclamo/elpepusoc/20070404elpepisoc_2/Tes (04/04/2007)

das adoptadas por la ONG en este sentido.Así, Ricardo Mejía (2006) establece un cues-tionario para tratar de medir la excelencia delos Gobiernos Corporativos de una ONG. Enconcreto, utiliza, entre otras, las siguientespreguntas:

� ¿Tiene la junta definidas las calificacio-nes que deben tener los miembros de lajunta y el director ejecutivo de la ONG?

� ¿Se tiene un Código de Buen Gobierno?¿Se revisa con frecuencia?

� ¿Se evalúan anualmente tanto a losmiembros de la Junta como al directorejecutivo?

� ¿Aprovechan los miembros de la juntasus relaciones y posicionamiento socialpara difundir y acreditar las actividadesde la institución?

A nivel internacional, destaca el “Códigode Ética y conducta para las ONG” desarrolla-do por la Asociación Mundial de Or ga ni za -ciones No Gubernamentales (WANGO). Estecódigo de conducta se inspira en los có digosde conducta de las ONG existentes en diver-sas partes del mundo, entre los que destacanel “Association of Fundraising Pro fessional´sCode of Ethical Principles and Standars of

profesionalidad, pese a la gratuidad delservicio.

2. Autonomía política y financiera, sin so -metimientos en su toma de decisiones.

3. Transparencia en sus actuaciones y ensus cuentas.

4. Gestión socialmente responsable (igual-dad de oportunidades y sostenibilidad delas actuaciones).

5. Captación de recursos basada en crite-rios éticos y de respeto a la imagen de laentidad y de sus beneficiarios.

6. Constitución de la ONG basada en lacontinuidad y la estabilidad de sus actua-ciones.

7. Universalidad en su funcionamiento yfavorecimiento de alianzas entre ONG.Uno de los apartados de este Código de

Conducta propuesto es el relativo a la capta-ción de recursos basada en el respeto a laima gen, esto es, una actuación de marke-ting responsable y alejado de una publicidadam bigua que juegue con los sentimientosde los donantes. Las ONG deben de tratar deescapar de las imágenes más impactantes yllamativas para tratar de captar la atenciónde sus potenciales socios, ya que puedeinducirse a un error respecto al objetivofinal de las actuaciones de la ONG.

Finalmente, para tratar de medir la efi-ciencia de los gobiernos corporativos esnecesario recabar información de las medi-


Admón.Públicas

UsuariosONG

Entidadesfinancieras

Socios

Empresas Medios de Comunicación

La composición del pasivo de las ONGhace que posean una elevada cantidad decompromisos a devolver ya sea con entida-des privadas, pero especialmente con públi-cas, a través de las subvenciones recibidas.Estos compromisos implican aumentar losinformes para que pueda comprobarse querealmente los recursos se dirijan a los finespara los que se cedieron los fondos. No obs-tante, como paso previo antes de analizar losmedios de evaluación existentes sobre el fun-cionamiento de las ONG, es necesario cono-cer quiénes son los usuarios de su informa-ción: administraciones públicas, socios yvoluntarios, entidades financieras y los me -dios de comunicación.1. Las ONG suelen firmar convenios con las

Administraciones Públicas, que finan-cian total o parcialmente la ejecución dedeterminados proyectos. En otras ocasio-nes se conceden subvenciones, en fun-ción de los presupuestos disponibles. Portanto, un primer agente son las institu-ciones públicas, tanto de las regio -nes/paí ses donde esté domiciliada la en -tidad, como de aquellas en las que se lle-van a cabo las actuaciones. Así, es destacable mencionar en este pun -to la ley 38/2003 General de Sub ven -ciones, que ofrece un tratamiento jurídicohomogéneo independientemente del tipode actividad subvencionada, esto es, sonlas bases reguladoras de cada convocato-ria las que establecen la forma en la hande adaptarse a los preceptos de la ley. Noobstante, la homogeneidad de la aplica-ción de los preceptos, hace que la mis mano esté proporcionando una respuestaadecuada a la especificidad del sector nolucrativo. Medina Rey (2006) afirma queesta homogeneidad en el sector de lasONG está acarreando múltiples proble-mas, motivo por el cual el Foro del Ter cerSector, formado por diversos co lectivos deONG, entre ellos Acción So cial, CONG-DE, la plataforma de Orga ni zaciones deInfancia, la coordinadora de Voluntaria -do, el consejo de la Juventud y la Red Es -pa ñola de Lucha contra la Po breza, solici-taron al gobierno una revisión legal deltexto para que se adecue a la realidad y lasnecesidades propias de las ONG. Ademásde cumplir con los requerimientos de estaley, ciertas ONG, como las de desarrollo ode cooperación, deben pasar por ciertosprocesos más específicos de calificación,

Professional Practice” o el “Code of ConductBBB Wise Giving Alliance´s Stan dars forCharity Accountability”, entre otros. Estecódigo, aplicable a las ONG que enfocan susprogramas con carácter internacional, incideen la ausencia de lucro de las instituciones; laindependencia de cualquier gobierno; lanecesidad de organización interna de las enti-dades (junta directiva, directores, etc.); sucapacidad de independencia y autogobernan-za; y la voluntariedad tanto de los miembrosdel equipo directivo y de sus retribuciones.

Por otro lado, otro de los aspectos a los quemás atención presta este código es a la evalua-ción periódica (cada dos o tres años) tanto dela misión de la organización y de sus activida-des. En concreto, se ha de evaluar si las activi-dades que se realizan son coherentes con lamisión actual de la entidad, la eficiencia de losprogramas en cuanto al lo gro de los objetivos,los resultados de los be neficiarios de los pro-gramas, así como el coste de los programas enrelación a los re sultados alcanzados.

La gestión interna de los recursos: los recursos económicos y financierosOtra de las mayores dificultades con que seencuentran estas entidades es la obtención yel mantenimiento de la financiación para susinfraestructuras y el desarrollo de sus proyec-tos. Nuevamente, la transparencia y la calidadinformativa, conseguida a través de todos lossistemas reglamentaria y legalmente estable-cidos así como el favorecimiento del ejerciciode evaluaciones y de controles que permitanun profundo conocimiento de la entidad, per-mitirán un mejor acceso al mercado de recur-sos, ya sean dinerarios o humanos.


que corresponde a la Intervención Ge -neral de la Administración del Estadoy al Tribunal de Cuentas.

� Conservar los documentos justificati-vos de la aplicación de los fondos reci-bidos, en tanto puedan ser objeto delas actuaciones de comprobación ycon trol por el órgano concedente y lasempresas auditoras contratadas por elmismo, así como de las actuaciones decontrol financiero que corresponden ala Intervención General de la Ad mi nis -tra ción del Estado y de las previstas enla legislación del Tribunal de Cuentas.

2. Un segundo agente son los socios. Estos seencargan de abonar periódicamente suscuotas, con independencia de su participa-ción voluntaria en la ejecución o en la di -rección de los proyectos. Es necesario quede forma periódica se les suministre infor-mación de la forma en que gestionan elefectivo confiado. Asimismo, hay que te -ner en cuenta cómo las ONG han desarro-llado códigos éticos con el objetivo de ga -rantizar que las aportaciones que se reci-ben de estos agentes privados no procedende actividades ilegales o contrarias a la mi -sión de las propias ONG. Des taca en estepunto la elaboración de un código ético porparte de Greenpeace, jun to con otras 10ONG (Aministía In ter nacional, Oxfam oSave the Children), llamado Carta deResponsabilidades, diseñado para mejorarla gestión y garantizar la transparencia,tanto a nivel interno co mo externo de lasor ganizaciones que lo suscriban. Dentrode esa carta, destaca el apartado relativo a larendición de cuen tas, cuyo detalle se pre-senta en el cuadro de la página siguiente.

3. En tercer lugar se encuentran las entida-des e instituciones productivas privadas.Normalmente, la relación existente con lasempresas privadas es a través del de no -minado mecenazgo y patrocinio. Estas seencargan de facilitar a las ONG los mediose infraestructuras que necesiten a cambiode que estas promocionen su marca. Paralas empresas participantes es ta es unabuena forma de mejorar su ima gen demarca, pero siempre que la ONG actúe deforma honesta y de acorde a sus objetivos,ya que de detectarse ac tuaciones ilegalespodría perjudicarse se riamente la imagende la empresa promocionada.

4. En cuarto lugar se posicionan las entida-des financieras. La mayor parte de la teso-

por parte de las administraciones públi-cas, para poder optar a la financiación. Noobstante, lo que subyace de esta ley conindependencia del tipo de subvenciónconcedida, es la aplicación estricta de lanorma, con el fin de asegurar la máximatransparencia y control en la gestión de laONG, ya sea a través de la justificacióndocumental de cada una de las partidas degastos, el cumplimiento de tramites espe-ciales, así como la verificación de quecorrecta aplicación de los fondos otorga-dos a las finalidades estipuladas. Es más,en caso de que la administración detectela aparición de irregularidades tanto en lajustificación de los gastos como en la apli-cación de los destinos, podrá solicitar ladevolución de de los fondos concedidosinicialmente. Así, a modo de ejemplo, puede compro-barse cómo en la Resolución de 10 de fe -brero de 2010, de la Presidencia de laAgen cia Española de Cooperación In ter -na cional para el Desarrollo (AECID), porla que se convocan subvenciones a las Or -ganizaciones No Gubernamentales de De -sarrollo para la realización de proyectos decooperación para el desarrollo, in cluidoslos de Educación para el Desa rro llo en Es -paña, es posible encontrar en su clausula-do las siguientes condiciones y obligacio-nes por parte de los beneficiarios: � Ingresar el importe total de la subven-

ción en una cuenta bancaria abiertaespecíficamente a nombre de cada pro-yecto subvencionado.

� Realizar el proyecto que fundamenta laconcesión de la subvención en el pla -zo, forma, términos y condiciones es -ta blecidos.

� Presentar en el plazo de 45 días natu-rales, contados desde el día siguiente ala finalización del periodo anual de eje-cución, un informe anual de segui-miento.

� Justificar ante la AECID el cumpli-miento de los requisitos y condiciones,así como la realización de la actividad yel cumplimiento de la finalidad quede terminaron la concesión de la sub-vención.

� Someterse a las actuaciones de com-probación, seguimiento y evaluaciónque efectúe el órgano concedente y lasempresas auditoras contratadas por elmismo, así como al control financiero


Extracto de la Carta de Responsabilidades de las ONG Internacionales(apartado de principios). Abril de 2007

Rendición de cuentas: cumpliremos los requisitos pertinentes de gobierno, contabilidadfinanciera y rendición de cuentas en todos los países en los que estemos establecidos o enlos que contemos con actividades. Al menos una vez al año presentaremos un informesobre nuestras actividades y resultados. En dichos informes se recogerán los siguientesaspectos, relativos a la organización en cuestión: misión y valores; objetivos y resultadosalcanzados en los programas y en la defensa de los intereses; impacto medioambiental;estructura y procesos de gobierno, así como los cargos de la oficina principal; principalesfuentes de financiación, procedente de empresas, fundaciones, gobiernos y personas físi-cas; resultados financieros; conformidad con la presente Carta; y datos de contacto.Auditoría: los informes anuales se elaborarán en conformidad con las leyes y prácticas per-tinentes y podrán ser auditadas por un revisor de cuentas públicas independiente y cualifi-cado, cuyo dictamen acompañará al informe mencionado. Exactitud de las informaciones: cumpliremos los estándares generalmente aceptados deexactitud técnica y honestidad en la presentación e interpretación de datos y estudios, uti-lizando estudios independientes y haciendo referencia a ellos.

que contener como mínimo: có mo se ha lle-vado a cabo la ejecución de los distintos pro-gramas, medios y recursos dispuestos, rela-ción de gastos incurridos, responsables de laejecución, lugar y fecha de la realización,identificación de los destinatarios, entidadesparticipantes, y cuantía de las ayudas recibi-das en caso de haberlas solicitado.

En concreto, las accountability (Cutt yMurray; 2000) es la forma en que la literatu-ra internacional ha denominado al binomiopresentación de cuentas anuales y transpa-rencia de las mismas, esto es, la capacidad deinformar de forma periódicamente y perma-nente, cuantitativa y cualitativamente, detodas las políticas y decisiones de la empresaasí como la capacidad de someter a un con-trol riguroso y veraz todos los registros dis-ponibles de la entidad. Por tanto, el conceptoincide no solamente en la obligación de lapresentación de las cuentas, sino en la res-ponsabilidad con las que estas se presentan,más allá de la mera información de corteeconómico o legal. No obstante, para poderofrecer todo tipo de información a los stake-holders es necesario un comportamiento res-ponsable, por parte de los máximos respon-sables de las entidades, y comprometido conel establecimiento de sistemas de recogidade información.

La rendición de cuentas por parte de unaONG debería contener al menos informa-ción de las cinco áreas siguientes (Vernis,2001:36):

rería de las ONG se recibe a través de lasentidades financieras de forma indirecta,esto es, actúan como canalizadoras de lascuotas aportadas por los socios, los recur-sos financieros de las empresas o de lassubvenciones recibidas por las adminis-traciones públicas. Solo de forma excep-cional las relaciones con las entidadesban carias se producen por la obtenciónde préstamos directos.

5. Finalmente, los medios de comunica-ción. Estos serán los encargados de trans-mitir el conjunto de actuaciones y resul-tados de las ONG entre la sociedad. Delco nocimiento y la reputación que losmass media otorguen a una ONG mayorserá la predisposición de los ciudadanosa colaborar, bien regularmente medianteel pago de cuotas, o bien a través de dona-ciones esporádicas. Todos estos usuarios buscan transparen-

cia de la información, la cual se logra con laelaboración y la presentación de las cuentaspor parte de las ONG. Por tanto, queda demanifiesto que la transparencia de las entida-des no solo se consigue mediante la presenta-ción de las cuentas anuales, como cualquierentidad empresarial, sino que, dadas las pe -culiaridades de sus usuarios, el plano infor-mativo debe ir más allá de la mera agregaciónde las principales partidas contables y ratioseconómico-financieras. Debe suministrarsealgún estado o reporte en el que se detalle suprograma de actividades. Este re porte tendría


contable, la auditoría de los estados financie-ros debe ser realizada por auditores externose independientes de la entidad. Estos agentesse encargarán de identificar y documentartodos los riesgos de la ONG, a efectos detomar medidas de control que permitan suse guimiento. Entre los riesgos objeto de mi -ni mización destacan los riesgos contables fi -nancieros, asociados a errores en el procesode contabilización de la información, deterio-ro de la imagen-reputación de la entidad, aso-ciado a decisiones inadecuadas o inoportunaspor la propia ONG o por parte de sus directi-vos, riesgos de liquidez, de crédito, etc.

Otra de las funciones encargada a estecomité es el control de los flujos de efectivoque se produzcan en la entidad, en especialla entrada/salida de recursos de las cuentasbancarias de la entidad. Es recomendable eluso de recibos con numeración correlativade forma electrónica, así como la existenciade dobles firmas para poder realizar pagos oretirar fondos de las cuentas corporativas.Asi mismo, debe controlarse permanente-mente todos los movimientos que se produz-can y tener identificado en todo momento elresponsable de la operación y la partida/pro-yecto que genera el movimiento de efectivo.

La evaluación externa de las ONG:transparencia informativa a través de las auditorías

Auditoría de las cuentas anuales de las ONG. El mecanismo normativoLa normativa comunitaria, en particular laespañola, obliga a las ONG a depositar y pre-sentar sus cuentas con carácter anual anteun organismo público, que suele dependerde las comunidades autónomas. No obstan-te, las obligaciones difieren en función de laforma jurídica elegida para su constitución,esto es, asociación o fundación.

Si la forma elegida por la ONG para de -sarrollar sus actividades es a través de la figu-ra de la fundación, existe la obligación depresentar sus cuentas al Protectorado deFun daciones de la Comunidad en la que estere gis trada, según establece el régimen conta-ble de las fundaciones regulado por la Ley50/2002 de 26 de diciembre. Las cuentasanuales (de conformidad con lo establecidoen el Plan Ge neral de Contabilidad Real De -creto 1514/2007, de 16 de noviembre) y en sucaso el informe de auditoría, que han de ser

1. Información financiera y fiscal: con deta-lle del uso que hace la entidad de lasaportaciones recibidas y el cumplimientode las obligaciones fiscales y contables.

2. Información de gestión: demostración deuna utilización eficiente y eficaz en elma nejo de los recursos financieros.

3. Información sobre las principales activi-dades: detalle de la forma de realizar susactividades y proyectos, así como demos-tración del nivel de calidad alcanzado ensu ejecución y optimización alcanzada enlos resultados para sus beneficiarios.

4. Información directiva: composición de losmiembros del consejo de administración yde los miembros que trabajan en laboresdirectivas y administrativas en la ONG.

2. Información de carácter estratégica: deta-lle de la forma en que la institución des-tina los recursos financieros y técnicos alcumplimiento de la misión social.

El Comité de AuditoríaEntre las funciones de la Junta General decualquier ONG debe darse prioridad, ade-más de a la fijación de unos objetivos realis-tas a medio-largo plazo y a la consecución deunos fondos necesarios que permitan el de-sarrollo del conjunto de proyectos, al segui-miento y evaluación de las tareas habitualestanto administrativas como operativas. Poresta razón, una de las “best-practices” detecta-das en la ONG que operan en países desarro-llados es la existencia de un comité de apoyoa la junta directiva que se encargue de estaevaluación. A este comité se le denomina elComité de Auditoría.

Entre las funciones asignadas a esteComité de Auditoría destacan las siguientes(KPMG):

� Velar por que la estructura de control in -terno de la ONG este diseñada para ga -rantizar la eficiencia en el desarrollo delas operaciones, la credibilidad de la in -formación financiera y el cumplimientode la diversa normativa aplicable a la enti-dad (contable, tributaria, laboral, etc.).

� Evaluación de los controles internos de laONG, entre los que se encuentran laapro bación del presupuesto anual, asícomo el establecimiento de medidasfren te a diversos problemas de liquidez.

Si se pretende aumentar la claridad y latransparencia de la información financiera y


El caso Intervida

Desde finales del año 2003, la fiscalía del Tribunal Superior de Justicia de Cataluña investigó el posible fraude, así co -mo las irregularidades detectadas en el apadrinamiento de niños de la ONG Intervida. Esta asociación, que cuentacon más de 300 000 padrinos en España –pagando una cuota cercana a los 250 euros al año por apadrinamiento–,se encarga de la asistencia sanitaria, así como de la construcción de hospitales y escuelas para los países de AméricaLatina menos desarrollados.Las sospechas de la fiscalía se basaban en el posible fraude de los directivos de la ONG al desviar el dinero de losdonatarios a su patrimonio personal, en concreto, el desvío a empresas inmobiliarias, de fármacos y constructorasde más de 45 millones de euros procedentes del apadrinamiento de niños de Guatemala y Perú. Aunque la ONG negótal circunstancia, los investigadores del caso descubrieron cómo detrás de Intervida existía todo un entramado deempresas destinadas a fines totalmente distintos al apadrinamiento y constituidas con la obtención de un lucro eco-nómico. Entre ellas llama la atención la sociedad Edpyme, dedica a conceder créditos con garantía hipotecaria almismo interés que los bancos tradicionales. Aunque según la normativa española esta situación no es ilegal, pero esnecesario que se registre y contabilice su existencia. La fiscalía aludió que el Patronato nunca debatió ni acordó la creación de tal entramado empresarial, ni analizó latransmisión de dinero desde la fundación a las empresas. Por su parte, Intervida aseguró que desde el primer año defuncionamiento tenía auditadas sus cuentas sin ningún tipo de irregularidad, no solo en España, sino en el resto depaíses donde desarrolla proyectos. Asimismo, la ONG argumentó que la fiscalía comprobó el funcionamiento de lasempresas de Intervida a raíz de una denuncia de un antiguo empleado de Intervida en Perú, despedido por prácticasdeshonestas. Este empleado fue denunciado por la ONG por administración desleal, estafa y falsedad en documen-to, cargos por los que fue condenado.

Fuente: El País, 04/04/2007

los mismos (lucrativos o no). Por otro lado, lamemoria, además de completar, ampliar ycomentar la información contenida en elbalance y en la cuenta de resultados, incluirálas actividades fundacionales, los cambios ensus órganos de gobierno, dirección y repre-sentación, así como el grado de cumplimien-to del plan de actuación.

Otras de las obligaciones del Patronato,es la de elaborar y remitir al Protectorado, enel último trimestre del ejercicio, un plan deactuación que contenga las actuaciones yobjetivos que se prevean desarrollar a lolargo del próximo ejercicio. Dicho plan con-tendrá información clara y detallada de lossiguientes aspectos: de cada una de las acti-vidades (propias y mercantiles), de los gastose ingresos y otros recursos estimados paracada una de ellas, así como cualquier otrasreferencias que permitan verificar el gradode realización de cada actividad y objetivos.

Por otro lado, se determina que en funcióndel volumen de ingresos de la fundación y elnúmero de trabajadores las cuentas deberánestar previamente auditadas por un expertoindependiente externo. En concreto, las fun-daciones tienen la obligación de auditar suscuentas, cuando durante dos ejercicios conse-cutivos concurran a la fecha de cierre de lasmismas, dos de las siguientes circunstancias:

aprobadas en el plazo de seis meses desde elcierre del ejercicio por el Patronato de laFun dación, deberán presentarse ante el Pro -tec torado de Fundaciones dentro de los diezdías hábiles siguientes a su aprobación. Lasfundaciones están obligadas a rendir suscuen tas anualmente al Protecto ra do, que de -berá verificar si los recursos económicos dela fundación han sido aplicados a los finesfundacionales, así como examinará la ade-cuación formal de las cuentas a la normativavigente. Una vez registradas se procederá adepositarlas en el Registro de Fundaciones,de libre acceso para cualquier persona inte-resada. Es tos requisitos son esenciales parapoder disfrutar del régimen fiscal especialprevisto para las entidades sin fines lucrati-vos.

El contenido de la cuentas es similar al decualquier entidad mercantil, esto es, lo inte-gran el balance de situación, la cuenta deresultados, el estado de flujos de efectivo y lamemoria. El formato apenas presenta gran-des diferencias, salvo la cuenta de resultadosdonde se detalla en mayor medidas lostemas relativos a las subvenciones percibidas(dada la importancia de esta rúbrica respectoal total de ingresos), el detalle de los gastospor destino, y la separación de los ingresos ygastos de la actividad en función del fin de



� El total del activo supere los 2.400.000euros.

� El importe neto anual de la cifra de nego-cios (de la actividad propia más, en sucaso, de su actividad mercantil) sea supe-rior a los 2.400.000 euros.

� El número medio de trabajadores duran-te el ejercicio sea superior a 50.

No obstante, estas cifras no son iguales pa -ra todas las comunidades autónomas. Así, porejemplo, en el caso de Cataluña el importe dela cifra de negocios y el valor de los activos sesitúa en tres millones y medio de euros. Tam -bién tienen obligación de auditar sus cuentascuando se reciban subvenciones o ayudas concargo a los presupuestos de las Administra cio -nes Públicas o a fondos de la Unión Europea,por u n importe total acumulado de 600.000euros. En este caso deberán auditarse lascuen tas anuales correspondientes al ejercicioen que se recibieron tales ayudas, así como losejercicios en los que realizaron las operacio-nes o ejecutaron las inversiones correspon-dientes a las citadas ayudas o subvenciones.Igualmente, se requiere una auditoría de lascuentas cuando durante un ejercicio económi-co hubiesen realizado obras, gestión de servi-cios públicos, suministros, consultoría y asis-tencia y servicios a las Administraciones Pú -blicas, por un im porte total acumulado supe-rior a 600.000 euros, y este represente másdel 50% del im porte del volumen anual de in -gresos por la actividad propia más, en su caso,la cifra de negocios de su actividad mercantil.

Por otra parte, si la ONG está constituidacomo una asociación deberá presentar suscuentas en el Registro de Asociaciones de laComunidad en la que se encuentre inscrita.Los criterios y requisitos para la obligación detener que realizar una auditoría externa so bresus cuentas anuales son las mismas que lasenunciadas para el caso de las fundaciones.

Finalmente, destacar en el caso de las de lasONG de desarrollo, los controles y el se gui -miento al que son sometidas por parte de laAgencia Española de Cooperación In ter na cio -nal (AECI) al firmar algún tipo de convenio alargo plazo con una ONG. Esta entidad no so lose encarga de verificar los principales re gis troscontenidos en las cuentas anuales, ade más secentra la atención en la gestión de las ayudas yla eficiencia en la utilización de la mis ma, entérminos de gastos y repercusión social.

El establecimiento de mecanismos voluntarios de control externosEl cumplimiento de la normativa en relacióncon la formulación de las cuentas anuales y de -más formalismos legales no resulta suficientepara garantizar la transparencia de una ONG.Por ejemplo, si el organismo público co rres -pon dien te encontrará algún tipo de irregulari-dad en la información depositada por el ONG,este no puede iniciar por el mis mo ningún ti -po de proceso, sino que se debe acudir a otrasentidades con capacidad sancionadora. No obs - tante, la elevada carga de trabajo de los Re gis -tros de Asociaciones, co mo el Pro tec to ra do deFun daciones, dificulta que estos puedan reali-zar un análisis ex haustivo de las cuentas de lasONG en ellos registradas, ya que, además, de -ben de vigilar las cuentas de todo tipo de asocia-ciones y de fundaciones, desde un partido polí-tico a una asociación de de antiguos alumnos.Por tan to, para reforzar y transmitir esta condi-ción entre sus socios y la ciudadanía se handesarrollado en los últimos tiempos me ca -nismos voluntarios de control por parte de enti-dades privadas. Si una ONG decide acogersevoluntaria a estos mecanismos es tará trans -mitiendo una poderosa señal de calidad, trans - parencia y seguridad, que a largo pla zo le repor-tará un incremento de su reputación, especial-mente entre sus potenciales donantes.

Una de las grandes preocupaciones decualquier agente en el momento de buscaruna ONG en la que confiar para hacer cual-quier tipo de donación (dineraria, en especie,periódica o irregular) es conocer si realmentelos recursos aportados llegarán a sus destina-tarios finales y que porcentaje de cada euroaportado. Esta pregunta siempre se plan teacuando se busca una ONG, pero en especialestos aspectos han sido considerados en lasúltimas catástrofes causadas por los maremo-tos del sudeste asiático o el terremoto enHaití, ante la aparición de oportunistas.

Con el fin de fomentar la confianza de lasociedad en las ONG, en especial las dedica-das a labores humanitarias y de desarrollo, seconstituyó, por un grupo de donantes, en elaño 2001 la Fundación Lealtad. Esta se en car -ga de suministrar de forma gratuita a particu-lares y a empresas información independien-te y objetiva, en base a una metodología deeva luación homogénea, de más 100 ONG es -pañolas, con el objetivo de facilitar la toma dedecisión y el seguimiento de la ONG elegida.

Esta fundación analiza la transparencia ylas buenas prácticas de gestión de las ONG en


función de una metodología basada en elcumplimiento de nueve principios, basadosen las demandas de la sociedad actual y en laaplicación de modelos similares en otros paí-ses desarrollados, en concreto, EE. UU. y Rei -no Unido. No obstante, desde esta fundaciónse alerta que estos principios no son ni unanormativa de obligado cumplimiento ni unsistema de calificación de ONG, sino que sim-plemente contribuye a guiar al donante en suelección de una ONG responsable. En con -creto, los nueve principios son los si guientes:1. Principio de funcionamiento y re gula -

ción del órgano de gobierno. 2. Principio de claridad y publicidad del fin

social.

3. Principio de planificación y seguimientode las actividades.

4. Principio de comunicación e imagen fielen la información.

5. Principio de transparencia en la financia-ción.

6. Principio de pluralidad en la financia-ción.

7. Principio de control en la utilización delos fondos.

8. Principio de presentación de las cuentasy cumplimiento obligaciones legales.

9. Principio de promoción del voluntariado. En la tabla 3 se presenta de forma resu-

mida los nueve principios de valoración, losobjetivos específicos que se tratan de conse-

Principios Objetivo Variables de medición

Funcionamiento Garantizar Órgano de Reunión dos Todos los Acceso público Menos del 40% Renovación Mecanismos

y regulación correcto gobierno posee veces al año miembros del curriculum de los miembros de los públicos para

del órgano funcionamiento más de 5 de más del 50% asisten a una vitae de los recibe ingresos miembros con evitar conflictos

de gobierno del órgano de miembros de los miembros reunión al cabo miembros del de la entidad periodicidad de intereses

gestión de la ONG del consejo de un año equipo directivo

Claridad y Garantizar la

publicidad coherencia entre El fin social identifica Todas las actividades están encaminadas El fin social es de fácil

del fin social actividades claramente su campo de actividad a la obtención de fin social acceso para el público

previstas y reales

Planificación Anticipar Existencia Planificación Los programas Sistemas de Informes de

y seguimiento cambios de un plan aprobada por siguen una línea control y seguimiento Existencia de procesos de

de las y adaptarse estratégico de la el órgano de de trabajo seguimiento finales justificativos selección de proyectos

actividades al entorno organización gobierno específica interno y de los proyectos

Comunicación Fidelizar base Las actividades promocionales Una vez al año se informa Correo electrónico Disposición público memoria

e imagen fiel en social (socios, reflejan los objetivos de la a los donantes sobre y web institucional de actividades y económica

la información voluntarios) entidad las actividades anual

Transparencia Mejora del clima de Actividades Publicidad de Publicidad de la Recogida de Criterios de

en la financiación confianza al dar a de captación los principales imputación de los datos según selección y Existencia clausulas de

conocer los medios de fondos será financiadores fondos recibidos ley protección entidades cesión de logos no confidenciales

de financiación público caña año de datos colaboradoras

Pluralidad Independencia Los ingresos privados son Diversificación de los financiadores

en la financiación del financiador superiores al 10% del total Ninguno supera el 50% del total

Control en la Diseñar políticas Distribución Detalle Presupuestos Ausencia de Ausencia de Inversiones Sistemas de

utilización de de asignación de los proveedores plurianuales recursos excesivos estructura según prudencia seguimiento

los fondos de gastos y criterios gastos de y organizadores de ingresos dos últimos financiera razonable de los fondos

de selección funcionamiento de la actividad y gastos años desequilibrada de donantes

Cuentas anuales Verificación de Acreditación del cumplimiento Elaboración de cuentas

y obligaciones las cuentas expertos de las obligaciones según el PGC de entidades

legales independientes legales y fiscales sin fines lucrativos

Promoción Forma de control Promoción de la Definición de aquellas Plan de formación Aseguramiento

del voluntariado y crítica interna participación de actividades a desarrollar para los voluntarios de los

positiva los voluntarios por voluntarios voluntarios

Fuente: www.fundacionlealtad.org/web/jsp/colabora/particulares/principios.jsp

Tabla 3

Valoración de transparencia y buenas prácticas de gestión

Ejemplo de ONG y detalle de su información disponible en la red

lor” de las ONG, esto es, desde la elección delobjetivo social, el establecimiento de crite-rios específicos de selección de proyectos, laobtención de los recursos financieros, lastareas de promoción y comunicación, la eje-cución de las actividades a desarrollar por losvoluntarios y otras entidades cooperantes yfinalmente el seguimiento de forma conti-nuada de las programas puestos en marcha.

De esta forma, una vez que el órgano degobierno se encuentra adecuadamente esta-blecido, su primera obligación es la de dar aconocer los valores de la ONG y el fin socialque se pretende corregir o alcanzar con susactuaciones. Para lograr este objetivo es ne ce -sario que las ONG se involucren e interactú-en con los medios de comunicación y, es -pecialmente, con el desarrollo de las nuevastecnologías. La disposición de un espacio cor -porativo en la red o la creación de perfiles enportales de difusión masiva les permitiránfidelizar una importante base social de sociosy voluntarios, al mismo tiempo que transmi-ten los objetivos de la entidad. No obs tante,estas actuaciones deben ser coherentes conuna adecuada planificación estratégica, quepermita anticiparse a los cambios y amenazaslatentes en el entorno, así como con unaestricta política de selección de proyectos.

guir con cada uno de ellos, así como los cri-terios específicos y variables, cuantitativas ycualitativas, empleadas para medir el gradode cumplimiento de cada principio. Es desta-cable como este conjunto de principios reco-ge información de todos los ámbitos de ac -tuación de las ONG, desde la perspectiva dedirección y gestión interna de los recursos ylos proyectos (órganos de gobierno, criteriosde selección de proyectos y beneficiarios,etc.) hasta la perspectiva de ejecución exter-na, ya sea a través de la búsqueda de fuentesde financiación o en la realización de activi-dades formativas para el mejor aprovecha-miento de las capacidades de los voluntarios.Esta amplitud de miras permite satisfacer lasnecesidades de información de todos losagentes interesados en el funcionamiento delas ONG.

Por tanto, de manera similar a una orga-nización empresarial, se analiza en primerlugar la composición y el grado de compro-miso de los máximos responsables de lasONG, en función del tiempo que dedican ala gestión y representación de la entidad, asícomo la coherencia económica de sus fun-ciones, expresada en términos de remunera-ción. En segundo lugar, de forma descen-dente, se analiza la singular “cadena de va -


El caso Anesvad

El 8 de marzo de 2008 fue detenido el entonces presidente de la Fundación Anesvad, por una supuesta apropiaciónindebida de 4,6 millones de euros. De igual manera que con el caso Intervida, uno de los empleados de la ONG inter-puso una demanda contra la fundación. Una grabación mostraba a un exempleado reclamando más de 220.000euros para no desvelar las presuntas anomalías de la fundación. El chantaje se produjo después de que dos directo-res de la ONG se hubieran apropiado indebidamente de más de 980.000 euros, desviando fondos a una cuenta inac-tiva de la fundación. Este trabajador, al enterarse de la operación, quiso forma parte de la misma. No obstante, losdos implicados acabaron firmando una autoinculpación de lo sucedido, acordando devolver el dinero por una penade nueves meses sin entrar en cárcel. Sin embargo, un año de investigaciones de la Fiscalía de Delitos Económicossupuso la detención del entonces presidente de Anesvad. Por otro lado, la nueva sede de Anesvad ha sido vista por muchos donantes como un símbolo de ostentación, pocode acorde con los valores de la fundación. Estas instalaciones podrían haber supuesto un desembolso de unos 9 millones de euros. Según el testigo judicial aportado por el albacea de uno de los donatarios a la fundación, en eltestamento de su representado se dejaron 11 millones de euros a Anesvad en 2005, de los que el entonces presiden-te de Anesvad se hizo con uno de ellos a través de una cuenta abierta a su nombre. Esta cantidad se encontraba depo-sitada en Suiza. Esa cantidad iba a transferirse a España a través de la creación de una sociedad de inversión, aunquela operación no culminó debido a la detención. Por otro lado, el servicio especial de prevención de blanqueo del Banco de España comunicó al juzgado que no sehabían desviado 3,4 millones de euros de fondos de dos sociedades de las que era administrador único (Equi Cursosy Remuneror). Se trata de fondos de inversión de alto riesgo. En el primero depositó más de dos millones de la fun-dación, en el otro más de un millón de su propiedad. Gamarra esperaba capitalizar el dinero inmovilizado, tanto elde la ONG como el suyo propio, asegura. No hubo trasvases de capital entre esas sociedades.

Fuente: www2.noticiasdealava.com/ediciones/2008/03/03/sociedad/euskadi/d03eus14.855194.php

inversiones, de las cuentas anuales, políticasfinancieras, así como en los procesos de for-mación y especialización tanto de los coope-rantes profesionales como de los vo luntarios.En especial, destaca a nivel fi nan ciero-económico el establecimiento de me didas deseguimiento del total de gastos efectuados ydel grado de efectividad de los presupuestos ya nivel social destaca el grado de retención devoluntarios, así como la existencia de progra-mas específicos destinados a mejorar la for-mación del personal de voluntariado.

Igualmente, desde esta fundación se enu-meran una serie de recomendaciones y suge-rencias que ha de considerar cualquier agen-te, ya sea particular o empresas, que deseecolaborar con una ONG. En concreto se esta-blece el derecho a solicitar información decarácter detallado y con regularidad, en la quese describa tanto los programas como la infor-mación de carácter financiero de la entidad.

En cuanto a los principales incipientesque pueden destacarse de esta valoración ymetodología de la Fundación Lealtad, cabedestacar, por un lado, la falta de totalidad decobertura de su informe, ya que apenas con-templa algo más de 100 ONG, la de mayordimensión y trascendencia por su tamaño y

Uno de los puntos fuertes de esta metodo-logía es la relativa a la transparencia alcanzadapor la entidad en la captación de la fi -nanciación. Para la Fundación Lealtad, latrans parencia se logra a través de un procesopúblico, tanto en la captación de los recursoseconómicos, la publicidad periódica de losfon dos recibidos cada año, así como en el co -nocimiento público de los criterios empleadospor la ONG para seleccionar a las entidadescolaboradoras. Además, para evitar una altadependencia de la entidad a un único finan-ciador y tratar de reducir el riesgo de li quidez,se considera como un factor importante la noacumulación de más del 50% en una solafuente de financiación, así como la disposi-ción de una fuente de recursos financiero nodependiente exclusivamente del sector públi-co, ya que cuanto mayor sea el grado de parti-cipación de la financiación ajena ma yor seránlos incentivos de la junta general de la ONG yde sus responsables por realizar una gestióneficiente de los recursos aportados.

Por otro lado, esta metodología se centraen sus últimos principios en la capacidad deevaluación de las medidas adoptadas y losrecursos dispuestos a través de la existencia decontroles internos, ya sean de selección de las


zaciones que deben pasar auditoría ex -terna obligatoriamente, son accesiblesal público en general”. Su finalidad esdar a conocer el estado de las cuentasanuales de la organización fun da men -talmente a través de la web siendo elgrado de importancia de “inexcusablecumplimiento”.

� “La organización reporta a la Coor di -na dora la distribución del origen yapli cación de los fondos del periodo si -guiendo los criterios que establece lacoordinadora”. Su finalidad es dar aco nocer el destino de los fondos, sien-do la fuente de información el Informeanual de la Coordinadora de ONGS ymanteniendo un grado de importanciarelevante.

b. Indicadores de buen gobierno: � “Existe un presupuesto anual de ingre-

sos y gastos aprobado por el órgano degobierno”. Su finalidad es asegurar laviabilidad económica de la planifica-ción operativa, y la fuente de informa-ción son las actas de reunión del órga-no de gobierno en la que se apruebelos presupuestos de ingresos y gastos.El grado de importancia es de “inexcu-sable cumplimento”.

� “Se realiza una auditoría externa de lascuentas anuales siempre que el volu-men de ingresos haya superado los300.000 €”. Se trata de responder alos criterios de transparencia y buenagestión establecidos por el Código deconducta. La fuente de información esel Informe de auditoría externa delúltimo ejercicio cerrado.

ConclusionesA largo del presente capítulo se ha exploradoen los medios y mecanismos legales-norma-tivos, así como voluntarios, con los que cuen-tan las ONG para mejorar su transparencia ylegitimidad a nivel económico y social. Estosmecanismos, además de permitir una ges-tión más eficiente de los recursos escasosfinancieros y humanos de los que disponen,contribuyen a incrementar su credibilidadfrente al conjunto de usuarios de informa-ción de las mismas, en especial de sus sociosy de las instituciones financieras públicasprestamistas.

En concreto, los principales beneficiosdel establecimiento de medidas responsa-

volumen de operación y socios. Esto hace quela radiografía que se obtenga de las ONG nosea del todo exacta, ya que posiblemente lasONG de menor envergadura apenas puedancumplir con la mayoría de los principios esta-blecidos. Por otro lado, la metodología nocontempla las medidas concretas que seestán desarrollando en el trabajo de las ONG,esto es, se limita a la verificación de as pectosde corte contable, financiero y de la boral,pero sin profundizar en la gestión in tegral delas ONG en el uso y gestión de sus recursos.

Por otro lado, destaca la herramienta ela-borada por la Coordinadora de ONG para eldesarrollo para la evaluación de la transpa-rencia de las entidades, así como de las me -didas del buen gobierno emprendidas. A tra-vés de una batería de indicadores objetiva-mente verificables es posible conocer el gra -do de transparencia de una entidad. En con-creto, los indicadores de transparencia reco-gen los aspectos más significativos de losórganos de gobierno y ejecutivo de la ONG,su misión, valores, así como de su planifica-ción y rendición de cuentas. Por su parte, losindicadores sobre el Buen Gobierno incidenmás detalladamente en la gestión económi-ca, las personas y los socios locales y otrosgrupos de interés. La labor de evaluación co -rresponde a un auditor, que ira verificando elcumplimiento de cada uno de los indicado-res propuestos en cada una de los bloquestemáticos. Con carácter general, esta laborde be ir acompañando a la auditoría de cuen-tas que se realiza anualmente en la entidad.

Este procedimiento resulta voluntariohasta el año 2012. A partir de esa fecha, to -das las organizaciones que sean miembro dela Coordinadora deberán pasar de formaobli gatoria esta evaluación, así como enviar ala Coordinadora los resultados del informe.A modo de ejemplo, se presenta a continua-ción alguna de los indicadores recogidos enel documento “Indicadores de transparenciay buen gobierno (Versión ONGD)” de laCONGDE. a. Indicadores de transparencia: en el blo-

que relativo a la planificación y la rendi-ción de cuentas se definen diez indicado-res, sus finalidades, las fuentes de infor-mación necesarias así como el grado deimportancia del indicador. En concretodestacan los siguientes indicadores:

� “Las cuentas anuales de la organiza-ción auditadas en el caso de las organi-


necesario el es tablecimiento de unos princi-pios básicos mínimos asumibles por todaslas ONG y de sarrollar códigos específicossegún las diferentes tipologías de actuacio-nes de las ONG. Asimismo, desde la UniónEuropea se plantea la posibilidad de des-arrollar distintivos de calidad que identifi-quen a aquellas entidades que realmentemejoren su nivel de transparencia.

bles en todas las actuaciones de las ONG sepueden resumir en dos: la generación deconfianza para todos los agentes interesadosen los resultados y objetivos alcanzados, através del diseño de los sistemas de informa-ción bidireccionales y con una retroalimen-tación permanente con los socios y volunta-rios, así como reforzar la legitimidad y la cre-dibilidad necesarias de la entidad ante el con-junto de la sociedad, las administraciones einstituciones públicas y los medios de comu-nicación. Estas actuaciones han conseguidosituar el nivel de confianza de las ONG porencima de otras entidades, tales como lospartidos políticos o los sindicatos.

Los instrumentos que son utilizados porlas organizaciones para transmitir la infor-mación pueden clasificarse atendido al canalelegido para su transmisión así como el tipode destinatario. Así, con un carácter formal ycon un sentido económico-financiero, desta-can las cuentas anuales, las memorias deactividades, reglamento de régimen interior,informes sobre proyectos acabados y gradode avance de los iniciados. De otro lado, conun carácter informal y dirigido a la sociedady los medios de comunicación destacan laspublicaciones y anuncios, así como la pre-sencia de la ONG en Internet a través de supropia página o portal corporativo. No obs-tante, los esfuerzos de la ONG deberían diri-girse a potenciar los contenidos en estossitios web, no limitándose solo a la presenta-ción de los objetivos y la misión de la entidadsino ofreciendo una completa y rigurosainformación económica sobre el manejo delos fondos de los que disponen y el grado deeficacia en la consecución de los diferentesproyectos.

A nivel voluntario destacan la elabora-ción y la asunción de los principios de códi-gos éticos por parte de las principales ONGinternacionales en dos grandes áreas: la ges-tión de los recursos basada en principios deeficiencia y responsabilidad ante las obliga-ciones legales. De esta forma se logra intro-ducir criterios éticos, justos y morales en lagestión de las ONG. Un claro ejemplo deobligación legal es el que se deriva de la apli-cación de la “ley general de subvenciones”,ya que en ca so de que se detecten irregulari-dades en la justificación de los gastos o en laaplicación de los destinos, se podrá solicitarla devolución de los fondos otorgados. Porotro lado, para garantizar la eficacia de loscódigos y sis temas de buen gobierno es


12 UGT: Observatorio RSE (http://www.observatorio-rse.org.es).13 Las Jornadas sobre RSE del 13 de octubre son un ejemplo de ello.

“Los objetivos esenciales que desde la perspectiva de nuestro sindi-catos nos planteamos son:1. Evitar la vinculación de voluntariedad con unilateralidad.2. Evaluación de las actuaciones en materia de RSC a debatir con los

sindicatos y ampliación del conocimiento sindical de los compro-misos de RSC.

3. Potenciar los criterios sociales y laborales en las políticas y prácti-cas de RSC (derechos sindicales, negociación colectiva, igualdad,formación, salud laboral…).

4. Intervenir en las políticas de Inversión Socialmente Responsable(fondos de pensiones, códigos éticos de negociación colectiva…).

5. Concepción de la RSE como un tema importante de la negociacióncolectiva y de la acción sindical y sociopolítica de nuestra organi-zación.

6. Impedir la utilización de la RSE con criterios corporativos que pre-tenden desdibujar la negociación colectiva.

7. Apostar por la creación de espacios de RSE con participación sin-dical en el seno de las empresas”.

Juan Jesús Arteaga Lorenzo (CC OO)II Foro Internacional de la Cultura de la Prevención en el lugar de

trabajo, La Laguna, Mayo 2010

3.2. La responsabilidadsocial corporativa en los sindicatos

muestra este apoyo en la creación de iniciati-vas como el Observatorio RSE por parte deUGT12, la realización de Jornadas de debatesobre Responsabilidad Social Empresa rial13, yel propósito de impulso e intervención en laspolíticas de Inversión Social men te Respon -sable. Entre sus objetivos se en cuentra el depromover la participación sindical en losespacios de RS de las empresas, para tratar depotenciar los criterios sociales y laborales enestas prácticas de RSC.

En las tres ediciones del Informe de RSC,se ha defendido la oportunidad, e incluso laurgencia, de que nuestras empresas incorpo-ren prácticas y políticas de ResponsabilidadSocial, que aporten, entre otras cosas, for-mas de gestión de las personas y equiposmás adaptadas al exigente entorno actual,que les hagan más partícipes en las metas dela organización y en la toma decisiones. Endefinitiva, pasar de la vía del enfrentamientoentre trabajadores y directivos, a la vía de lacooperación y objetivos compartidos. Cami -nar hacia la idea de que solo a través del com-promiso mutuo, entre trabajadores y directi-vos, y de compartir un interés común, defini-do en términos de hacer sostenible el éxito yla supervivencia empresarial en el medio ylargo plazo (longevidad de la empresa), sere-mos capaces de aproximarnos a los nivelesde solidez que muestran otras economías denuestro entorno, capaces de crecer de unafor ma más sostenible y de resistir muchomejor los efectos de los shocks adversos.

Las empresas y sus directivos tienen antesí, por tanto, un reto difícil pero necesario;pero en la idea de que el compromiso debeser mutuo, y de que los trabajadores sontam bién parte fundamental de la empresa,también es un asunto que les atañe y para el

Los sindicatos han desempeñado un papelim portante en los años de consolidación denuestra democracia, favoreciendo un mayorequilibrio de fuerzas entre los agentes econó-micos protagonistas, dando soporte a la par temás débil en la relación empresa-trabajador.

Las asociaciones sindicales apoyan públi-camente las prácticas de Responsabilidad So -cial Corporativa, como se puede observar através de la aprobación en 2007 por parte dela Comisión de Seguimiento y Evaluación delDiálogo Social formada por el Gobierno,CEOE, CEPYME, CC OO y UGT del docu-mento La Responsabilidad Social de las Em -presas (RSE). Diálogo Social. También se


14 Richards A (2008). El sindicalismo en España. Laboratorio de Alternativas, Documento de trabajo 135/2008.

las economías de nuestro entorno para unaperturbación adversa de similar o inclusomayor intensidad. Esta vía de ajuste ante lacrisis ha supuesto en nuestro país que en tansolo dos años más de 2 millones de personashayan perdido sus puestos de trabajo, periodoen el que la tasa de paro se ha duplicado, hastaalcanzar algo más del 20% de la poblaciónactiva. La empleabilidad ha sufrido así unduro revés. Esta situación, que marca unadiferencia fundamental de España frente a lospaíses de nuestro entorno y que otorga unostintes especialmente dramáticos a la crisis,tendría con una alta probabilidad dos causasprincipales, según señala el Banco de Españaen su Boletín Eco nómico de julio-agosto de2009: a) nuestros mecanismos de determina-ción de salarios; b) nuestros sistemas de pro-tección al desempleo.

Sin duda, estos dos elementos tienenlugar por la confluencia de factores diversosy las acciones y decisiones de distintos agen-tes económicos, entre los que hay que seña-lar a las empresas y organizaciones empresa-riales, a los responsables públicos y, tam-bién, a los sindicatos, que poseen una altacapacidad de influencia en las negociacionesy acuerdos alcanzados. Por ello, una activi-dad sindical orientada a buscar solucionesque logren encontrar la intersección con larealidad empresarial del momento, queresuelvan algunos de los problemas y defi-ciencias que presentan nuestros sistemas degestión empresarial y de relaciones labora-les, que a continuación se exponen, resulta-ría vital para afrontar el problema de la em -pleabilidad. Aunque, desde luego, no sufi-ciente, dado que el cúmulo de dificultades denuestro sistema productivo pasa por la nece-sidad de acompañar cualquier cambio en lasrelaciones laborales por las necesarias refor-mas en el sistema crediticio, entre otros, quefortalezca nuestro tejido empresarial.

Formación de salarios y convenios colectivosPese a la crudeza de la crisis y a la dramáticadestrucción de empleo en los últimos tri-mestres, los salarios no solo no han dismi-nuido en nuestro país, sino que incluso hanaumentado tanto en términos nominalescomo reales. Ello deja al descubierto la exis-tencia de una elevada rigidez en el mecanis-mo de determinación salarial de nuestra eco-nomía que, por otra parte, no es novedosa,

que se precisa de su contribución. La super-vivencia y longevidad de la empresa requiereque todos los agentes que la forman remenuna misma dirección, y en este sentido, elpapel que pueden desempeñar los sindica-tos, en tanto que actúan tomando decisionesen representación de los trabajadores, estam bién crucial. Así, en una realidad econó-mica tan difícil como la actual, reflexionarsobre las prácticas responsables de las agru-paciones sindicales, y lo que cabría esperarde sus acciones volcadas hacia lo que puedeentenderse como su responsabilidad social,resulta una perspectiva poco habitual, peroque resulta complementaria y necesaria.

Que los sindicatos analicen su propia acti-vidad con una perspectiva de RSC, comoorganizaciones que son, puede servir al pro-pósito de mejorar la opinión que tienen losciudadanos sobre dichas organizaciones. Y esque, aunque los sindicatos tienen su ra zón deser en la necesidad de equilibrar fuerzasdefendiendo los intereses de la parte en prin-cipio más débil de la relación, el trabajador, lapercepción de los ciudadanos sobre la actua-ción responsable de los sindicatos no pareceexcesivamente clara, si se atiende a encuestasdel CIS según las cuales los españoles no aso-cian a los sindicatos con los te mas más gene-rales de la justicia económica y social14.

Determinar cuáles serían los elementos desu comportamiento responsable es complejo.Entre ellas cabría incluir aquellas que cual-quier tipo de organización debería respectar,como la transparencia en la financiación y usode los fondos, o la salvaguarda del principio deigualdad de género en el reparto de funcionesinternas y de la capacidad de decisión, entreotras. Pero, en el contexto ac tual, y dado quesu razón de ser es la de fensa de los derechosde trabajadores, podrían considerarse clavesdos aspectos que se revisan a continuación: 1. Contribuir a mejorar la empleabilidad de

los trabajadores.2. Actuar en verdadera representación del

conjunto de la población activa.

Empleabilidad: la gran sacrificada en tiempos de crisisEs un hecho incuestionable que la crisis eco-nómica se está saldando en la economía es -pañola con durísimos ajustes sobre el em pleo,muy superiores a los que se han producido en


Tabla 4

Rigideces para la disminución de salarios reales (Porcentaje de empresas afectadas por la rigidez salarial)

País Rigidez para disminuir salarios realesAustria 9,8Bélgica 98,2

República Checa 11,7Estonia 4,4España 54,8Francia 8,2Grecia 20Hungría 11,2Irlanda 8,2Italia 1,7

Lituania 10,8Holanda N.D.Polonia 6,9Portugal 9Eslovenia 23,5Total 16,8

Países del euro 20,3Países fuera del euro 8,5

Fuente: BCE (2009) New Survey Evidence on Wage Setting in Europe, Febrero.

15 Izquierdo, Cuadrado (2009). La encuesta sobre formación de salarios de las empresas españolas. BoletínEconómico del Banco de España. Marzo.


de forma directa ya de forma indirecta, laevolución de la inflación, siendo esta ciframuy superior a la que muestran la mayoríade los países europeos. Para el 54% de em -presas españolas existe una relación directay automática con la inflación pasada o espe-rada, siendo del 20% en el promedio de lazona euro. Como se puede observar en latabla 5 España es, junto con Bélgica, el paíscon mayor incidencia de la indiciación sala-rial (70% de los trabajadores cubiertos) yun alto predominio de la indiciación auto-mática, sobre todo en relación con la infla-ción pasada, en lugar de la esperada.

Hacer un énfasis excesivo en ligar la evo-lución de los salarios a la evolución de la in -flación y establecer cláusulas de revisión enlos convenios, con el argumento de garanti-zar el poder adquisitivo de los trabajadores,puede dificultar la viabilidad de las empresasy con ello la probabilidad de mantener o en -contrar empleo. Un vinculación de los sala-rios más estrecha con medidas de productivi-dad, ayudaría a las empresas (y por tanto a laeconomía en su conjunto) a ser más compe-titivas y favorecería la empleabilidad.

que se manifiestan con especial intensidaden España en comparación con lo que suce-de en otros países europeos y de la OCDE,según se muestra en diversos estudios.

Así, según Izquierdo y Cuadrado(2009)15, el 97,5% de las empresas encuesta-das declara que nunca ha reducido ni conge-lado los salarios en términos nominales. Yen la tabla 4 se observa que la rigidez queen frentan las empresas españolas parareducir los salarios reales es muy alta, lasegunda de Europa tras Bélgica. Estos resul-tados pueden indicar que las empresas tie-nen más dificultades a la hora de ajustar suscostes laborales a través de los salarios cuan-do se enfrentan a las perturbaciones negati-vas del entorno.

La rigidez salarial también se evidenciaen revisiones poco frecuentes, poca sensi-bilidad a los cambios en las condicioneseconómicas (com parado con sus socioseuropeos) y vínculo muy estrecho con laevolución de la inflación.

En España, aproximadamente el 70% delas empresas aplican una política de forma-ción de salarios que tiene en cuenta, ya sea

16 Nivel de indización de Du Caju P, Gautier E, Momferatou D, Ward-Warmedinger M (2008). Insititutional fea-tures of wage bargaining in 23 European countries, the USA and Japan. Working Papers del Banco CentralEuropeo, N.0 974:VL: muy bajo (menos del 25% de los trabajadores están cubiertos por las cláusulas iniciación de salarios); L: bajo(entre el 26% y el 50% están cubiertos); H: alto (entre el 76% y el 100% están cubiertos).

(Porcentajes) Política de ajuste de salarios base a la inflación Nivel deAutomática Informal Total indización

Pasada Expectativa Pasada Expectativa del país16

Austria 9 1 9 3 22 VLBélgica 98 0 0 0 98 HRepública Checa 7 5 28 24 59 NoAlemania n.d. n.d. n.d. n.d. 27 NoEstonia 3 2 35 21 54 NoEspaña 38 16 11 5 70 HFrancia 9 2 21 8 33 VLGrecia 15 5 12 10 43 NoHungría 7 4 14 6 31 NoIrlanda 6 3 19 10 30 NoItalia 1 0 3 1 6 VLLituania 7 4 24 13 48 N.D.Polonia 5 2 17 6 31 VLPortugal 3 6 13 29 52 NoEslovenia 20 3 32 5 60 LTotal 13,2 3,9 12,7 6,9 35,3Países del euro 16,3 4,1 9,7 5,5 34,2Países fuera del euro 5,5 3,2 19,8 10,2 37,6

Fuente: Druant M, Fabiani S, Kezdi G, Lamo A, Martins F, Sabbatini R. (2008): How are firms´wages and prices linked: survey evidence inEurope, mimeo (WDN). Tomado de: BCE (2009) New Survey Evidence on Wage Setting in Europe, February.

Tabla 5

Política de ajuste de los salarios base a la inflación: datoseuropeos comparativos. % de trabajadores cubiertos

Tabla 6

Frecuencia de cambios salariales en las empresas españolasCambios salariales ligados a

La inflación La antigüedad Otros motivosMás de una vez al año 3,7 3,9 6,8Una vez al año 84,9 22,4 33,1Una vez cada dos años 1,6 2,5 1,7Menos de una vez cada dos años 0,6 13,3 3,6No sabe no contesta 9,1 57,9 54,7

Fuente: Izquierdo y Cuadrado (2009): “La encuesta sobre formación de salarios de las empresas españolas” Boletín Económico del Bancode España, Marzo.


Por otra parte, el análisis de la frecuenciade las revisiones salariales reflejadas en lata bla 6 también es ilustrativo, en la medidaen que una menor frecuencia de cambiolleva aparejada un menor grado de flexibili-

dad. Los cambios salariales que están rela-cionados con la evo lución de la inflaciónocurren una vez al año en el 85% de lasempresas, mientras que las variaciones queestán asociadas a la antigüedad del trabaja-

Olivier Blanchard, economista jefe del Fon -do Monetario Internacional, ha advertidoque “el restablecimiento de su competitivi-dad [de España, Grecia y Portugal] puedenecesitar grandes sacrificios, como una ba -jada de los salarios”.

Fuente: El País, 2-2-2010.

“La presente situación sugiere la necesi-dad de una reforma del mercado laboral yuna mo deración de los salarios, sobretodo de ben de dejar de indexar los mis-mos [al objetivo de inflación]”, declaró elpresidente del Ban co Central Europeo,Jean Claude Trichet, durante su interven-ción en el Foro Nueva Eco nomía celebra-do en Madrid el 22 de ene ro de 2009.Además, señaló que el coste del sistemade protección laboral en España es “exce-sivamente oneroso” para los empresa-rios.

Fuente: El Economista, 22-6-2009.

rosas singularidades, resultan aspectosbásicos para comprender el rígido procesode formación de salarios de la economíaespañola.

dor o a otros motivos son me nos frecuentes,y que más de un 50% de las empresas noinforma de un determinado pa trón sobre lafrecuencia de los cambios salariales.

La tabla 7 ilustra el reducido impacto quetienen las condiciones externas del mercadolaboral en la determinación del salario contra-tado en nuestro país. Así, España es, junto conAustria y Eslovenia, la que presenta un menorporcentaje de empresas que tienen como prin-cipal motivo a la hora de fijar salarios de con-trato las condiciones externas del mercadolaboral: menos de un 5% lo hacen.

Las peculiaridades del comportamientode los salarios en nuestro país adquieren aúnmás relevancia si se tiene en cuenta el pesomayoritario que tienen los costes salarialessobre el total de los costes empresariales.Como se puede ver en el gráfico 6 su impor-tancia relativa repunta desde 2008.

En la medida en que los salarios sedeterminan principalmente a través denegociación colectiva y puesto que los sin-dicatos son las organizaciones que repre-sentan formalmente a los trabajadores en lanegociación, sus posturas, junto con las delas organizaciones empresariales, resulta-rán fundamentales en el comportamiento yforma de determinación futura de estavariable. De hecho, el alcance de la negocia-ción colectiva en nuestro país y sus nume-


Tabla 7

Importancia de las condiciones externas del mercado laboralen la determinación del salario contratado

País % empresasAustria 7,3Bélgica 14

República Checa 13Estonia 32Francia 32,5Grecia 26,5Hungría 11,6Irlanda 26,9Italia 13,1

Lituania 41,6Holanda 12,3Polonia 50,5Portugal 23,3Eslovenia 8,3España 4,4

Fuente: Galuscák, K. et al. (2010): “The determination of wages of newly hired employees. Survey evidence on internal versus external fac-tors”, BCE, Working Paper N.º1153, Febrero.

Gráfico 6

Importancia relativa de los costes salariales

73,8

73,6

73,4

73,2

73

72,8

72,6

72,4

74

72,22001 20092008200720062005200420032002

% de sueldos y salarios en el coste total bruto

Fuente: Datos INE.

Gráfico 7

Densidad sindical frente a cobertura de la negociación colectiva

20

40

60

10

30

50

70

80

90

100

FRA

ESP

POL SUI

NZHUN

CAN

RUCHE

PORAUT

BEL FIN SUE

DIN

NOR

ITA

LUX

ESLO

HOL

JAP

AUS

ALE

EEUUCOR

00 302010 40 50 60 70 80 90 100

Densidad (%)

Cobertura (%)

Fuente: Tomado de Banco de España (2009). Boletín Económico Julio Agosto.

la negociación colectiva (porcentaje de tra-bajadores afectados) es de los más elevados(gráfico 7).

Entre las razones por las que existe estagran diferencia entre el número de partici-pantes activos en la negociación y los que seven afectados por ella hay que destacar las

La negociación colectiva y salarios en EspañaUna de las primeras peculiaridades de lane gociación colectiva en nuestro país es elhe cho de que, pese al muy escaso porcen-taje de trabajadores afiliados a organizacio-nes sindicales (más adelante se volverásobre este te ma), el grado de cobertura de


17 Banco de España (2009). El funcionamiento del mercado de trabajo y el aumento del paro en España. BoletínEconómico. Julio-agosto 2009.18 Banco de España (2009). El funcionamiento del mercado de trabajo y el aumento del paro en España. BoletínEconómico. Julio-agosto 2009.19 Izquierdo y Cuadrado (2009). La encuesta sobre formación de salarios de las empresas españolas. BoletínEconómico del Banco de España. Marzo. 20 Calmfors L. y Driffill J. (1988). Bargaining structure, corporatism, and macroeconomic performance. EconomicPolicy. 6, p. 13-61.

cipalmente en situaciones económicas comola actual, y dificulta que las empresas puedanajustar salarios, o tal vez jornadas, a los cam-bios negativos del entorno económico.

En quinto lugar, hay que referirse a lascláusulas de garantía salarial, que cubre lossalarios de las posibles desviaciones entre lasprevisiones de inflación y la inflación efecti-va o real (lo que se relaciona con la cuestiónde la indización tratada con anterioridad).

Junto a lo anterior hay que considerar losámbitos de negociación, es decir, el grado decentralización y de coordinación. En Españaexiste predominio en los convenios colecti-vos de ámbito superior al de la empresa, enconcreto, de los convenios sectoriales con unámbito geográfico provincial. Los sectoriales-nacionales representan un cuarto del total ylos autonómicos tienen una importancia del10%, al igual que los de ámbito empresa-rial18. Teniendo en cuenta datos del Banco deEspaña19, el convenio colectivo vigente en un83,1% de las empresas es de ámbito sectorial,aunque en las empresas más grandes lo máscomún es el convenio de empresa. Mientrasque en la industria los convenios colectivosde ámbito empresarial abarcan a un total del21,5%, en los servicios abarcan un 13,6%.

La negociación a nivel de empresa se vin-cula con una mayor flexibilidad, pues da másmargen a la empresa para reaccionar a cir-cunstancias económicas específicas. Como seha visto, la mayoría de las empresas aplicanconvenios de ámbito mayor, lo que dificultasu adaptación a las necesidades de la propiaorganización y de sus trabajadores. Ello tieneuna fuerte influencia en los costes laboralesde las empresas, especialmente en los sala-rios, que se fijan teniendo poco en cuenta larealidad de cada empresa y sus ne cesidades,lo que puede llevar a situaciones pe ligrosaspara la supervivencia de la em presa y, portanto, a hacer peligrar los puestos de trabajo.

El sistema español de negociación colec-tiva se puede describir como un sistema degrado de centralización intermedio. Existeevidencia20 de que los sistemas de negocia-ción colectiva muy centralizados, como el

que se reseñan a continuación (Banco deEspaña 2009 y Bote Álvarez, 2010)17:

En primer lugar, el principio de eficaciageneral automática, que establece que todocon venio de ámbito superior a la empresade be ser aplicado a todas las empresas y to -dos los trabajadores que formen parte delámbito geográfico y sectorial correspondien-te, aunque no hayan participado en procesosde negociación, lo que permite explicar elnivel elevado nivel de cobertura de la nego-ciación colectiva (véase la última columna dela tabla 8).

En segundo lugar, la prórroga automáticao “ultraactividad”, que prolonga lo pactadoen un convenio más allá de su periodo devigencia hasta el momento en el que se lle-gue a un nuevo acuerdo. Como consecuen-cia de ello, la duración media de vigencia delconvenio colectivo en España es de 2,5 años,de las más altas de la Europa, lo que eviden-temente dificulta la posibilidad de adapta-ción rápida de los salarios ante situacionescambiantes.

En tercer lugar, el principio de legitimi-dad para negociar, que aplica el criterio demayorías electorales para así delimitar losrepresentantes de los trabajadores que for-man parte de los comités negociadores. Estaforma de selección de los negociadores dejafuera a determinados grupos de trabajadores(entre ellos los desempleados, los tempora-les y los de muy pequeñas empresas), lo queintroduce sesgos en los intereses defendidosen las negociaciones que perjudican a loscolectivos infrarrepresentados (sobre la cues-tión de la representatividad se hablará másadelante), y una excesiva tensión sobre lossa larios negociados.

En cuarto lugar, también hay que destacarlas denominadas cláusulas de descuelgue, queson las que establecen las condiciones quepermiten que una empresa con dificultadesno aplique lo pactado en un convenio sectorial.Estas suelen ser muy restrictivas, lo que impi-de su aplicación práctica, in cluso para casoscon situaciones muy negativas, lo que dificul-ta la supervivencia de mu chas empresas, prin-


21 Bentolila S. y Jimeno J.F. (2002). La reforma de la negociación colectiva en España. FEDEA.22 Bentolila S. y Jimeno J.F. (2002). La reforma de la negociación colectiva en España. FEDEA.

Tabla 8

Negociación colectiva de salarios: nivel y cobertura

% de empresas con acuerdo % de trabajadoresde negociación colectiva cubiertos por

Nivel de Nivel superior Cualquier la negociaciónPaís empresa a empresa forma colectivaAustria 23,3 96,2 97,8 94,5Bélgica 35,3 97,9 99,4 86,3República Checa 51,4 17,5 54,0 50,2Alemania 8,2 51,6 59,7 NDEstonia 10,4 3,4 12,1 8,7España 16,9 83,1 100 96,8Francia 58,7 98,8 99,9 67,1Grecia 20,8 85,6 93,4 91,0Hungría 19,0 0,0 19,0 18,4Irlanda 18,1 48,2 54,2 29,4Italia 42,9 99,6 99,6 92,2Lituania 23,1 0,8 24,4 15,6Holanda 30,1 45,4 75,5 67,6Polonia 21,4 4,7 22,9 19,3Portugal 10,0 58,9 62,1 90,0Eslovenia 25,7 74,3 100 NDTotal 33,1 65,4 76,5 63,4Países del euro 35,7 87,7 94,7 83,3Países fuera del Euro 26,3 6,0 27,7 24,1

Fuente: Babecky, J. P. et al (2008): “Downwars Wage Rigidity and Alternative Margins of Adjustement: Survey Evidence from EuropeanFirms”. Tomado de: BCE (2009) New Survey Evidence on Wage Setting in Europe, February.

basado sobre todo en los convenios de ámbi-to empresarial, puesto que podría dar lugar aque una gran parte de los trabajadores noquedan cubiertos por negociación colectivaalguna, como señalan García Serrano, Maloy Pérez Infante (2010).

Algunos estudios concluyen que cuantomayor es la cobertura de negociación colecti-va, mayor resulta ser la tasa de paro. Sinembargo, estos efectos sobre el paro de unamayor presencia de los sindicatos son meno-res cuando hay mayor competencia en el mer-cado de bienes y mayor coordinación de la ne -gociación colectiva. De hecho, cuanto ma yores la presencia sindical y menor la coordina-ción de la negociación colectiva, más aumen-ta la tasa del paro ante perturbaciones tantopor el lado de la demanda como de la oferta22.

Los datos evidencian que España es unode los países europeos en los que la ne go cia -ción colectiva cubre con mayor am pli tud asus trabajadores (tabla 8) y en el que el gradode centralización es intermedio (tabla 9).

caso de los países escandinavos, y los siste-mas muy descentralizados, como los anglo-sajones, son capaces de generar tasas de parobajas, mientras que sistemas como el espa-ñol provocan tasas de paro más altas, puesintroducen mayor rigidez salarial. Esto sedebe a que en los sistemas muy centraliza-dos en el ámbito nacional favorecen la coor-dinación, es decir, fomentan que las organi-zaciones sindicales y empresariales puedanponerse más fácilmente de acuerdo parareducir los efectos negativos de las decisio-nes, que cuando se realizan en ámbitos infe-riores al nacional. Por su parte, en el caso delos sistemas muy descentralizados, las partesnegociadoras anticipan que los aumentosexcesivos de salarios se traducirán en des-ventajas de costes para las empresas21.

Sin embargo, también hay que tener encuenta que nuestra peculiar estructuraempresarial, con un fuerte predominio deempresas pequeñas, podría dificultar la efi-cacia de un sistema muy descentralizado


Tabla 9

Grado de centralización del proceso de negociación colectiva(1 significa máxima centralización y 7 máxima descentralización)País Puntuación PuestoReino Unido 5,7 18Francia 4,8 87Portugal 4,4 106España 4,0 115Suecia 3,3 124Finlandia 3,2 125Alemania 2,9 130

Fuente: World Economic Forum: The Global Competitiveness Report 2009-2010.

23 CONFEMETAL (2009). La negociación colectiva en tiempos de crisis (editorial). Boletín de coyuntura econó-mica y laboral. N.o 147. Mayo.24 Caso de un despido por causas objetivas procedente de un trabajador de 20 años de antigüedad.

ción del desempleo, que incluyen las presta-ciones por desempleo y las indemnizacionespor rescisión de contratos (Banco de España,2009). Unos elevados niveles de proteccióneleva considerablemente el poder de los tra-bajadores que los disfrutan para negociarsalarios, dificultando un comportamientomás flexible de los mismos.

En el caso de las indemnizaciones porrescisión, cabe señalar que España es de lospaíses de la OCDE que tiene costes de despi-do más elevados. Así, el coste de despido enEspaña en 2008 era de unas 56 semanas desalario24, más del doble en relación con lascasi 26 semanas que resulta para la media dela OCDE, y tan solo superado por cuatro paí-ses desarrollados (tabla 10). Dado que lasem presas españolas suelen reconocer conuna alta frecuencia la improcedencia del des-pido, el coste medio sería aún más elevado(128 semanas de salario), pues cerca del90% de los contratos indefinidos que se res-cinden ob tienen la indemnización máxima(45 días de salario por año, con un máximode 42 mensualidades).

Estos elevados costes de despido en Es pa -ña no son, sin embargo, aplicables a todoslos trabajadores. De hecho, hay un colectivomuy numeroso de trabajadores por cuentaajena que no tienen contrato indefinido, cu -ya indemnización sería prácticamente nula,lo que marca una importante dualidad decondiciones en nuestro país si se tiene encuenta que el porcentaje de temporalidad,cerca del 30%, es muy superior al de los paí-ses de nuestro entorno.

Las limitaciones que tienen las empresaspara adaptar los salarios a sus necesidadeseconómicas son patentes en momentos decrisis económicas como el actual. Los conve-nios colectivos recogen fórmulas de adecua-ción de las subidas de salarios a la realidadempresarial, como son el descuelgue, peroen muchas ocasiones pueden originar uncom plejo mecanismo que exige el acuerdoen tre empresario y sindicatos, lo cual puedellegar a ser difícil23.

Por otra parte, aunque desde la reformade 1994, la agenda de los contenidos suscep-tibles de ser negociados se amplió notable-mente, el contenido real de los convenios co -lectivos ha estado centrado básicamente enlos temas más tradicionales de determina-ción de los incrementos salariales y de la jor-nada laboral. Ha sido muy escasa la repercu-sión de otras cláusulas más novedosas enma terias de tanta importancia como las demantenimiento y creación neta de empleo,conversión de empleo temporal en fijo, mo -dificación sustancial de las condiciones detra bajo, participación de los trabajadores enorganización del trabajo, implantación denue vas tecnologías, e incentivos ligados a laproductividad (como se desprende de las es -tadísticas de Convenios Colectivos de Traba -jo del Ministerio de Trabajo e Inmigración).

Sistemas de protección y dualidad en el mercadolaboralLa segunda clave que explicaría el predomi-nio de los ajustes vía reducciones de empleoen nuestro país son los sistemas de protec-


Tabla 10

Indemnizaciones por rescisión de contratos en los países dela OCDE

Costes de despido Costes de despido(semanas de salario) (semanas de salario)

Dinamarca 0 Reino Unido 22Nueva Zelanda 0 Grecia 24EE. UU. 0 Irlanda 24Austria 2 Finlandia 26Australia 4 Suecia 26Japón 4 Canadá 28Italia 11 Francia 32Islandia 13 Hungría 35Noruega 13 México 52Polonia 13 España 56Eslovaquia 13 Alemania 69Suiza 13 Corea 91Bélgica 16 Turquía 95Holanda 17 Portugal 95República Checa 22OCDE 25,8

Fuente: Tomado de Banco de España (2009).

Tabla 11

Tasa de reposición en las prestaciones por desempleoTasa de reposición Tasa de reposición (% de salario) (% de salario)

Turquía 48 Italia 66Grecia 48 Eslovaquia 68Australia 48 Canadá 68Nueva Zelanda 48 España 69Reino Unido 51 Noruega 69Corea 53 Holanda 70Irlanda 54 Finlandia 70Hungría 55 Suecia 72Polonia 61 Alemania 73EE. UU. 62 Francia 74Japón 62 Dinamarca 74Bélgica 62 Suiza 81Islandia 62 Portugal 85República Checa 63 Luxemburgo 86Austria 64OCDE 64,3


parativos, medido en términos de tasa dereposición (porcentaje de salario percibido).La diferencia entre indefinidos y temporaleses también muy elevada (tabla 11).

Las prestaciones por desempleo constitu-yen el segundo elemento a tener en cuenta.Este sistema de protección resulta en nues-tro país también generoso en términos com-


Gráfico 8

Indemnización por despido frente a prestaciones por desempleo

20

40

60

80

100

PORTUGAL

SUIZA

DINAMARCA

FRANCIAOCDE

TURQUÍA

COREA

AUSTRALIA

REINO UNIDO

ALEMANIA

ESPAÑA FIJOS

ESPAÑATEMPORALES

040 50 60 70 80 90

Prestación por desempleo (% del salario)

Indemnización por despido (semanas de sueldo)


Y al final… el que se ajusta es el empleo temporalPor todo lo anterior, ante la necesidad de rea-lizar ajustes, las empresas españolas recurrenen menor medida al ajuste de salarios, lo quetermina provocando que se realice en base alempleo, lo que se agrava en un contexto defuerte restricción en la concesión de créditos.

El trabajo del BCE, sobre la determina-ción de salarios en Europa, que estudia entreotros aspectos las estrategias adoptadas porlas empresas ante distintos tipos de shockspara tratar de reducir los costes, permite ilus-trar lo mencionado en el párrafo anterior. Latabla 12 resume sus principales resultados.

Las perturbaciones en la economía provo-can que el 58% las empresas reduzcan em -pleo temporal en el caso de que la perturba-ción provenga de la disminución de la de man -da. Hay que señalar que el ajuste de salarios(base o variable) es poco frecuente si se ob -serva el caso de de perturbaciones que afectana costes intermedios o salariales, las em presasreducen otros tipos de costes no laborales,principalmente en el caso de costes in ter -medios para más de la mitad de las empresas.

La mayoría de las empresas europeas(53,5%) tienen como estrategia principalreducir costes no laborales ante los shocksde oferta, mientras que en el caso de shocksde de manda este porcentaje se reduce al40%. Es tos costes no laborales incluyen

Combinando las dos medidas ofrecidasde protección al desempleo y diferenciandoen el caso de España entre trabajadores fijosy discontinuos, la dualidad laboral en mate-ria de protección se hace especialmente pa -ten te, como se ilustra en el gráfico 8.

Por lo tanto, no cabe pensar que la eleva-da rigidez salarial en España tenga comocontrapartida positiva una protección frenteal desempleo muy elevada para todos los tra-bajadores, pues lo que existe es un grupoaltamente protegido frente a otro (cuantitati-vamente muy relevante) altamente expuestoa dicho riesgo.

De esta forma, la flexibilidad laboral enEspaña se concentra en un grupo específicode trabajadores, los temporales, que son losque mayoritariamente transitan del empleoal desempleo y los que tienen un grado derepresentatividad muy bajo en los sindicatos,que son los que negocian con las empresaslos salarios y otras condiciones laborales fun-damentales. Los elevados costes de despidode los trabajadores fijos y la elevada protec-ción frente al desempleo hacen que los sala-rios de este colectivo laboral se comportencon una elevada rigidez, lo que se compensapor las empresas que precisan reducir loscostes laborales reduciendo el volumen deempleo temporal. Esta cuestión queda clara-mente ilustrada en los estudios ya citados.


Tabla 12

Estrategias de reducción de costesPorcentaje de empresas. (Europa primera línea y España segunda línea)

Después de Después de Después deEstrategia de reducción un shock de un shock un shockde costes costes intermedios de salarios de demandaReducir salarios base 1,2 – 1,2

7,2 8,9 4,6Reducir componentes 9,5 11,5 10,5de salario flexible 5,6 11,8 5,2Reducir el número 10,9 11,5 15,5de empleados indefinidos 4,5 7,6 11,8Reducir número de 18 19,9 25empleos temporales u otros 26 27,6 58,3Reducir las horas trabajadas 7 7,7 8,5por empleado 4,3 4,6 5,1Reducir otros costes 53,5 49,4 39,4

52,3 39,7 15

Fuente: BCE (2009) New Survey Evidence on Wage Setting in Europe, Febrero.

25 Feito JL (2010). El coste salarial como causa del paro. Actualidad Económica. Febrero.

“La reforma laboral es imprescindible para el propio crecimiento delPIB y ello por dos razones. Primero, porque la flexibilidad a la hora deacordar salarios y otros aspectos de la organización interna de lasempresas es un factor indispensable para conseguir mejorar compe-titividad dentro de una unión monetaria donde ya no cabe devalua-ción. Si –empresa a empresa– los trabajadores y di rec tivos decidenadecuar sus condiciones a los cambios en la demanda, se podrá con-seguir que se mantenga el mayor número de empresas y puestos detrabajo posibles. Pero es que además, en aquellas empresas que vana sentir el cambio favorable del entorno internacional, la reforma labo-ral, al mejorar la productividad, permitiría mejorar los salarios de sustrabajadores y aumentar con ello la demanda interna sin perjudicar lacompetitividad de la economía”

Miguel Fernández OrdóñezGobernador del Banco de España

Encuentro sobre la reforma del sistema financiero español /Expansión-KPMG. Madrid, 23 de febrero de 2010.

Por tanto, el sistema de determinación desalarios es vital para el funcionamiento de laactividad de la empresa, pues influye notable-mente en su grado de flexibilidad y competiti-vidad. En el caso de España, el sistema de sala-rios es relativamente rígido y en los momen-tos en los que las empresas pasan dificultadesson un obstáculo para adaptarse a la situación,por lo que se opta principalmente por un ajus-te en empleo. Los agentes participantes en lanegociación colectiva tienen, por tanto, unaalta responsabilidad social.

negociaciones con los proveedores, reducircostes administrativos y costes de publici-dad. Pero en el caso de España el shock dedemanda se responde con muy poca fre-cuencia reduciendo otros cos tes distintos delos laborales. En una abrumadora mayoríade empresas, un 58%, el ajuste se realizareduciendo empleo temporal, lo que apenassupone el 25% en Europa. El ajuste a travésde empleo indefinido es, en cambio, me nosfrecuente en las empresas españolas, al igualque la reducción de horas trabajadas, aun-que también es bajo en Europa en general.

José Luis Feito25 señala que los costessalariales son fundamentales para el nivelde em pleo ante una caída de la demanda delas em presas. Advierte de que, dados losniveles de cotizaciones sociales, el salariomáximo a pa gar está en función de la pro-ductividad y aportación a la producción porparte del trabajador y de los precios percibi-dos por la venta de los bienes y servicios.Ante esta si tua ción, si los salarios porempleo crecen por encima de la productivi-dad del empleo total mas la variación delprecio de venta, se ajustará empleo para asíaumentar la productividad de los trabajado-res y poder pagar los nuevos niveles salaria-les. Además, concluye que si las em presasno toman estas medidas, los beneficios dis-minuirán con la consiguiente re ducción dela inversión y por tanto, del empleo.


Los sindicatos británicos del sector siderúrgico aceptan rebajar un10% los sueldos si no hay despidos, para así evitar el desempleo porel cierre de empresas. La iniciativa surgió en una empresa galesa de1.000 trabajadores para evitar su cierre. El resultado es que los pues-tos de trabajo se mantuvieron a presar de la crisis.Además, en octubre la sociedad británica JCB redujo las horasextraordinarias remuneradas, de forma que se evitó el despido de350 trabajadores. Por otra parte, la entidad francesa Crédit Agricole planteó a los 500trabajadores de sus oficinas de Asia si estarían dispuestos a cobrarun 25% menos de su salario a cambio del mantenimiento de suspuestos, lo que fue aceptado de forma masiva.

Fuente: El Economista, 13-12-2008.

26 Como sí sucede en cambio en países como Reino Unido. Véase Gómez S, Pons M (1994). Las relaciones labo-rales en el Reino Unido. IESE Business School. Documento de Investigación N.0 283. Diciembre.27 Ojeda-Avilés A (2002). Trade union responses to globalitation: Spain. International Institute for LabourStudies, Ginebra Discussion Paper 114/2002.28 Fernández Macías E (2003). Job Instability and Political Attitudes Towards Work: Some Lessons From theSpanish Case. European Journal of Industrial Relations. 8, 2, p. 205-22.

cuotas de sus socios26. La supervivencia delos sindicatos ha sido posible en gran medi-da gracias a la ayuda por parte del Estado.Oje da-Avilés afirma que la participación delos sindicatos en organismos económicos yso ciales y los subsidios por parte del Estado,las comunidades autónomas y los munici-pios son una parte importante de sus ingre-sos, ya que, aunque las cuotas de los afilia-dos suponen la fuente principal de ingresos,no cu bren todos los gastos27.

En definitiva, una fuente importante deingresos de los sindicatos son las subvencio-nes estatales. Ello puede derivar en un con-flicto de intereses en el sentido de que el Go -bierno podría buscar el apoyo de los sindica-tos a sus medidas económicas a través de lafinanciación mediante subvenciones. Si estoes así, los sindicatos serían reacios a una crí-tica de las políticas, a pesar de los efectos queestas puedan tener en el empleo y en la liber-tad de las empresas a tomar decisiones.

La otra cuestión clave de este apartado esconsiderar si, a pesar de la baja densidad sin-dical, los diferentes colectivos que confor-man la población activa española están pro-porcionalmente representados en las organi-zaciones sindicales, de forma que los intere-ses que estos defienden no presenten sesgosen una u otra dirección.

Como señala Richards (2008), los cam-bios económicos estructurales están ponien-do en tela de juicio el papel de los sindicatoscomo representantes de los intereses genera-les de la clase obrera, con una división cre-ciente entre aquellos trabajadores supuesta-mente representados y aquellos que realmen-te representa. En España, esto resulta es -pecialmente cierto por dos motivos básicos.

El primero radica en la profunda segmen-tación del mercado laboral entre los trabajado-res con empleos estables, buenos salarios yaltos niveles de protección frente al desempleo(los llamados insiders) y los trabajadores enparo o con empleos temporales, con bajos sa -la rios y muy bajos niveles de protección (losoutsiders). El nivel de afiliación de los segundoses muy bajo, mientras que los trabajadores afi-liados están en su ma yoría en la categoría delos primeros. Se gún se destaca en diversos es -

Representatividad sindical en EspañaSegún datos de la Encuesta de Calidad de Vi -da en el Trabajo de 2008, el porcentaje deocupados afiliados a algún sindicato era del17,4%, lo que supone uno de los más bajos deEuropa junto con Francia. Esto no suponeuna novedad, pues tradicionalmente Españaha sido un país de baja densidad sindical, aun -que lo cierto es que las afiliaciones han creci-do también muy poco en términos ab solutospese al importante incremento de la poblaciónactiva. Dada la baja tasa de afiliación, la legiti-midad se justifica en otras fuentes de repre-sentatividad: las elecciones sindicales, la parti-cipación institucional (en organismos econó-micos y sociales) y la capacidad de moviliza-ción, mucho más fuerte de lo que permitiríanlos bajos niveles de militancia. Frente a ellocabe señalar que, como señala Holm-DetlevKölher (2008), los sindicatos son organizacio-nes de afiliados y es la afiliación voluntaria sufuente básica de poder y legitimidad.

De estos bajos niveles de afiliación sindi-cal se derivan importantes consecuencias.Una se refiere a la financiación y otra a unanula o de ficiente representación de determi-nados co lec tivos de trabajadores, por lo quesus intereses pueden estar insuficientemen-te defendidos.

En primer término, la reducida tasa deafiliación española supone que la actividadsin dical no pueda sostenerse solo con las


29 Llorente Sánchez D (2007). Explaining union membership of temporary workers in Spain: the role of localrepresentatives and workers’ participative potential. Industrial Relations Journal. 38, 1, p. 51-69.30 Bentolila S, Jimeno JF (2002). La reforma de la negociación colectiva en España. FEDEA.31 Bibby A (2004). La Gestión del Cambio: Como contribuyen los sindicatos en Europa a la empleabilidad de losprofesionales. Informe para UNI-Europa. Septiembre.32 Cuesta F (2004). La transformación empresarial como base de la competitividad. De la empresa tradicional a laempresa virtual. Madrid: Ed. Pirámide.

tuir uno de los prin cipales objetivos de laagenda de buenas prácticas sindicales ennuestro país.

La nueva realidad económico-empresarialy la respuesta sindical: cooperación frentea conflictoLa nueva realidad económica y social derivadade los cambios constantes en el entorno pro-voca que las empresas deban adaptarse a estoscambios con nuevas formas de gestión, tantoen lo relativo a la organización de la empresacomo en lo que respecta a las políticas de di -rección de personas. Los agentes económicosdeban adaptarse de una forma flexible, lo quesupone un cambio importante en el marco derelaciones laborales necesario y entre ellos delproceso de negociación colectiva30.

Estos cambios se dan por un lado, a nivelglobal para la empresa. La globalización hasupuesto una revolución en las formas deorganización de las empresas. La eliminaciónde barreras entre países y la mejora de lasredes de transporte han permitido la mo vi -lidad de personas y organizaciones entre lospaíses. Esto ha llevado a muchas empresas atrasladarse a aquellos países donde pue denconseguir desarrollar sus productos de unaforma más barata y eficiente. Este efecto dedeslocalización industrial ha tenido durasconsecuencias en las tasa de desempleo de lospaíses desarrollados, que ven co mo sus costeslaborales son demasiado altos en compara-ción con los países menos desarrollados.

Por otra parte, como señala Andrew Bi -bby31, el comercio internacional tanto de pro-ductos como de servicios crece más rápida-mente. En este sentido, las grandes empre-sas son cada vez más internacionales, adqui-riendo una cultura global. Ello influye deradicalmente en la organización de laempresa, que busca ante todo flexibilidad yobtener ventajas competitivas ante el fuerteincremento de la competencia mundial, loque da lugar a nue vas formas de estructuraempresarial co mo la empresa virtual32, en laque se desintegra la cadena de valor, deforma que la em pre sa original solo se dedi-

tu dios, como Fer nández Macías (2003)28 y Llo -rente Sán chez (2007)29, esta situación se pro-duce más que por la propia voluntad de los tra-bajadores en precario, porque el grado de con-tacto que los sindicatos mantienen con ellos esmuy bajo, pues hay una escasa representaciónsindical en sus centros de trabajo. Así, se seña-la que uno de los grandes retos del sindicalis-mo en la actualidad es aumentar los vínculoscon este grupo de trabajadores, que son ade-más en nuestro país, los que es tán sufriendode forma más dura y masiva las consecuenciasnegativas de la crisis económica.

En segundo término, se produce tambiénuna falta de representatividad de otros colec-tivos de trabajadores cuyos efectivos hanaumentado mucho su participación en la po -blación activa española en los últimos años:las mujeres y los inmigrantes. En ambos ca -sos la evolución en sus cifras de afiliaciónsindical no refleja esta presencia creciente enla fuerza laboral, y ello se vincula tambiéncon el hecho de que se encuentran en un ele-vado porcentaje en el grupo de los trabajado-res outsiders, por lo que tienen mayores difi-cultades para encontrar un sindicato en suscentros de trabajo, y mayor posibilidad deestar en el paro.

En principio, cualquier trabajador conuna antigüedad de un mes puede servotante; y con una antigüedad de seismeses, pue de ser elegido representante.Sin embargo, los tra bajadores temporalesestán altamente concentrados en empresaspequeñas, en las que nunca se convocanelecciones sindicales. Ade más, puesto quecambian de empresa a menudo, tienenmenos incentivos para participar, pues laposibilidad de usar el voto co mo premio ocastigo según hayan actuado los votadospreviamente, se pierde con frecuencia. Portanto, sus preferencias no se in tegran ade-cuadamente en la negociación co lectiva.

Promover cambios en el sistema deelecciones sindicales para otorgar a estoscolectivos de trabajadores la influencia quepor su importancia cuantitativa les corres-pondería y potenciar una mayor vincula-ción con ellos, pa rece que debiera consti-


33 Bibby A (2004). La Gestión del Cambio: Como contribuyen los sindicatos en Europa a la empleabilidad de losprofesionales. Informe para UNI-Europa. Septiembre.34 Marqués Insa JL (2008). El cambio en las relaciones laborales: de la confrontación a la cooperación. En:Huerta E (ed). La innovación en la empresa: Políticas avanzadas de Gestión de Recursos Humanos. Navarra: Ed.Centro para la competitividad de Navarra. p. 91-95.35 Osterman P (2008). La contribución de la gestión moderna de los recursos humanos al rendimiento de laempresa. En: Huerta E (ed.). La innovación en la empresa: Políticas avanzadas de Gestión de Recursos Humanos,Navarra: Ed. Centro para la competitividad de Navarra. p. 74-78.36 Osterman P (2008). Op. cit.37 Marqués Insa JL (2008). Op. Cit.

sean responsables de sus vi das laborales ycarreras profesionales, a la vez que debenes tar continuamente formándose.

En este sentido, Marqués34 destaca que elcambio tecnológico impacta notablementesobre los sistemas de organización de traba-jo, de forma que ya no se puede competircon los países emergentes sobre la base de lamano de obra barata, sino sobre la base delconocimiento y la innovación. Por tanto, laem presa exige cada vez más al empleado,pero a su vez debe enriquecerle a través dedarle más valor en el mercado de trabajo. Eltrabajador tiene que asumir que debe perse-guir objetivos de la organización y ser com-petente, añadiendo valor.

Siguiendo a Paul Osterman35, el nuevo sis-tema de organización del trabajo tiene co mocaracterísticas empleos flexibles, trabajo enequipo, búsqueda conjunta de soluciones,participación de los trabajadores en la tomade decisiones y niveles altos de formación. Deesta forma, la organización aprovecha lasideas y creatividad de los trabajadores, a la vezque se construye compromiso y esfuerzohacia la empresa, siendo el sistema más flexi-ble y resultando más económico.

¿Cuál es el reto sindical ante estos cambios? Paul Osterman36 señala que en los sindicatossuelen pesar mucho los comportamientosinerciales, basados más en la postura de seroposición, mientras que con estos nuevosmodelos la posición de lucha no parece lamás eficaz, sino la de cooperación con laempresa, basada en la transmisión y el inter-cambio de ideas; en definitiva, de tomar unaposición creativa y cómplice, y no tanto rei-vindicativa y defensiva. Ello implica tambiénuna reformulación del papel y las estrategiasde los sindicatos, para adaptarse a la realidadde un entorno muy diferente del existentehace tan solo dos o tres décadas.

En este sentido, Marqués Insa37 sostienela existencia de dos modelos de relación en -tre los trabajadores y sindicatos ante el actual

ca a lo que realmente le aporta valor y de locual es especialista, mientras que el resto deactividades las externaliza a empresas espe-cialistas en ello. Este fenómeno tiene granimportancia para los pues tos de trabajo deestas empresas y, por tanto, para las activi-dades sindicales. Así, el incremento de flu-jos comerciales entre los países de la UniónEuropea y otros países, e incluso entre paí-ses dentro de la Unión, co mo España y lospaíses del Este, provoca que se incrementela competencia que soportan los trabajado-res españoles menos cualificados, lo querequiere una mayor flexibilidad en la estruc-tura salarial para no derivar en un aumentode la tasa de paro.

Además, hay que tener en cuenta que,al pertenecer a la Zona Euro, se ha perdidola posibilidad de realizar una políticamonetaria y de tipo de cambio autónoma,lo que provoca que un mayor incrementode costes la borales unitarios con respecto aotros países derive en una pérdida de com-petitividad que no se puede compensar conuna devaluación de la moneda. Por tanto,si la pérdida de com petitividad no se com-pensa con un crecimiento menor de lossalarios o un incremento de la productivi-dad, se produce un menor crecimiento dela producción y del empleo, como estápasando en estos mo men tos. Por ello, unaactitud demasiado ga rantista de los sala-rios en estos momentos puede traer conse-cuencias negativas.

Sin embargo, este no es el único cambioque se da en las relaciones laborales. An -drew Bibby33 afirma que los cambios del en -torno ha cen que las relaciones laboralesestén cambiando también, de forma que secrean nuevas relaciones contractuales dife-rentes al tradicional entre empleador yempleado. Un ejem plo de ello son los traba-jos de agencia y la subcontratación de em -presas de contratistas au tónomos que sonnominalmente independientes. Ello implicaque se pide cada vez más a las personas que


Tabla 13

Cooperación en las relaciones trabajador-empresario (1 significa máxima confrontación y 7 máxima cooperación)País Puntuación PuestoSuecia 5,9 4Finlandia 5,3 18Alemania 5,0 24Reino Unido 5,0 25Portugal 4,3 79España 4,2 86Francia 3,5 126

Fuente: World Economic Forum: The Global Competitiveness Report 2009-2010.

la conclusión de que en los países estudia-dos, principalmente los escandinavos, apesar de la centralización de la negocia-ción colectiva, hay un clima de entendi-miento entre sindicatos y empresarios,que posibilita la implantación de políticassocialmente responsables que permitenme jorar la competitividad de las empre-sas. En Es paña se tiende, por el contrario,más hacia la confrontación en términoscomparativos.

Estos resultados se reflejan examinandoel ranking de países que son competitivos através de medidas responsables (tabla 14).

Como se observa, prácticamente coinci-de el puesto en el ranking de competitivi-dad responsable con el puesto de los paísesrespecto a cooperación entre trabajadores yempresarios. La gran diferencia recae enFrancia, que, a pesar de tener alta conflicti-vidad entre los dos agentes sociales, pre-senta un alto gra do de prácticas socialmen-te responsables. Es paña ocupa el puesto 26de 108.

A modo de conclusión: ¿qué cabe esperar de los sindicatos en términos de RSC?Ante el panorama hasta aquí descrito, en elque la realidad parece correr más deprisa delo que son capaces de hacerlo las institucio-nes y las estructuras, las organizaciones sin-dicales habrían de poner un gran énfasis enel futuro inmediato en tratar de adaptar lomás ágilmente posible su papel y los temasde sus agendas a un entorno que poco tieneque ver con el existente hace apenas dos otres décadas. De ello dependerá, en buename dida, cómo evolucione el grado de credi-

entorno. 1. El modelo de confrontación, que supo-

ne que, bajo las continuas presiones delentorno globalizado y cambiante, du -rante la negociación colectiva el empre-sario busca mejorar la productividad,mientras que el trabajador defiende suscondiciones laborables, lo que lleva auna situación de conflicto. Si en la ne -gociación finalmente tiene más peso eltrabajador, puede originarse una situa-ción de suspensión de pagos. Si, por elcontrario, ha tenido más peso el empre-sario, puede originarse una situaciónde huelga, de modo que en los dos ca -sos hay situación de ruptura, lo que noresulta favorable ni desde el punto devis ta económico ni desde el punto devista social o laboral.

2. El modelo de cooperación, basado en lassiguientes ideas fundamentales:� Se sabe que los trabajadores requieren

mejorar sus condiciones de trabajo,pe ro a la vez se conoce que la empresadebe mejorar su competitividad parasobrevivir. La base es el respeto de lasdos necesidades.

� La mejora de las condiciones de traba-jo debería llevar implícita la mejora dela competitividad y viceversa.

Teniendo en cuenta los datos del WorldEconomic Forum, que puntúa en el límitecomo 1 la situación de confrontación y con 7la existencia de cooperación, los países anali-zados se encuentran en las siguientes posi-ciones recogidas en la tabla 13.

España ocupa en el puesto 86 de 133 enlo relativo a cooperación entre trabajado-res y em pleadores. De los países analiza-dos, solo Fran cia la supera, lo que lleva a


ción de los no afiliados o de los colecti-vos infrarrepresentados (jóvenes, para-dos, trabajadores temporales, inmi-grantes y mujeres), promoviendo larea lización de los cambios necesarios,in cluyendo el sistema de eleccionessin dicales.

� En cuarto lugar, facilitar la existenciade fórmulas de flexibilidad interna quedieran una alternativa a los despidoscuando la empresa sufre una situaciónnegativa. Lograr una posibilidad dereal de contar con cláusulas de descuel-gue de los convenios, que se vincule nosolo al salario, sino también a otrasmaterias, como la jornada laboral, porejemplo, parece una de las vías menosdifíciles de aplicar.

� Por último, promover una presenciamás contundente en las agendas de ne -gociación de temas poco tradicionalespero que se presentan muy apropiadospara el nuevo entorno económico y derelaciones laborales actual, facilitandocaminar hacia ese modelo de tipo coo-perativo que es donde empresas y tra-bajadores pueden encontrar sus pun-tos de encuentro. Entre estos temas seencuentran: mayor integración de lostra bajadores en las decisiones de lasem presas, incentivos ligados a la pro-ductividad, formación, mantenimientoy creación neta de empleo, conversiónde empleo temporal en fijo o implanta-ción de nuevas tecnologías, entre otros.

bilidad y de confianza que depositen en elloslos ciudadanos. Si la RSC es la tendencia ha -cia la que avanza la Dirección Empresarial,las organizaciones sindicales deben ser cons-cientes de que esa forma de gestión defiendeel acercamiento de empresarios y empleadoscon el objetivo común de conseguir una ma -yor competitividad. Esto implica, por unapar te, una mayor preocupación del empresa-rio por el bienestar y la proyección de los tra-bajadores, pero también es imprescindible,por otra, mayor participación y compromisode los empleados en la misión de la empre-sa. Por ello, ante unas estructuras de relacio-nes laborales diferentes, el papel y modo deinfluencia de los sindicatos deberían sertambién revisados.

Del análisis realizado sobre este tematan complejo, pueden extraerse algunospuntos que parecen más esclarecedoressobre lo que cabría esperar de los sindica-tos en términos de prácticas socialmenteresponsables:� En primer lugar, su aceptación de la

necesidad de cambios en el modeloactual, pues seguramente no hacer nadaes la peor de las opciones.

� En segundo lugar, fortalecer su interlocu-ción con las empresas por la vía de la coo-peración y la negociación, sin renunciar ala defensa de los intereses de los la inter-secciones con objetivos empresarialesque son, a la larga, necesarios tambiénpara los trabajadores. En este sentido hayque destacar la necesidad de que losagentes sociales se planteen la necesidadde tener una voluntad firme de llegar aacuerdos.

� En tercer lugar, mejorar la representa-


Tabla 14

Ranking de competitividad responsableÍndice de competitividad Puesto en el

País responsable ranking generalSuecia 81,5 1Finlandia 78,8 3Reino Unido 75,8 5Alemania 72,7 11Francia 70,1 17Portugal 65,9 21España 63,7 26

Fuente: AccountAbility: The state of responsible competitiveness 2007. Julio 2007.

La influencia sindical y la competitividad empresarial

En España se está produciendo un intenso debate sobre el funcionamiento del mercado de trabajo y los contra-tos y relaciones que establecen en dicho mercado. En esta discusión, los sindicatos tienen una fuerte presencia yse muestran poco receptivos a que, a pesar de los alarmantes datos de paro, se produzcan cambios importantesen el funcionamiento del mismo. Por otro lado, los sindicatos tienen también un papel significativo en el proce-so de negociación interna que se establece en las empresas y resulta menos conocido el impacto de esa influen-cia sobre la productividad y capacidad de competir de las compañías. Vamos a establecer algunas ideas sobre estacuestión.Las relaciones entre empleados y accionistas de la organización son complejas. Existe una importante disparidadde objetivos entre los dos protagonistas principales de la acción colectiva de la empresa. Los sindicatos se si túanen el espacio de defender y proteger los intereses de los trabajadores frente a los intereses de los accionistas, másorientados a la rentabilidad del capital y a garantizar la supervivencia de la organización.En la gestión de las relaciones laborales dentro de la empresa, la experiencia sindical en Europa es variada, perose mueve entre dos referentes bien conocidos. En Alemania pocos cuestionan la legitimidad de los trabajadorespara tomar un activo papel en la información, organización y gestión de la compañía. Se considera que los traba-jadores constituyen un colectivo esencial en el funcionamiento de la empresa, son el colectivo con la mayor cuotade riqueza vinculada a la marcha de la organización, y por tanto, este grupo tiene interés en conocer las decisio-nes operativas y estratégicas fundamentales que la compañía está tomando para establecer su posicionamientocompetitivo.En el otro extremo, el sindicalismo español tradicionalmente ha adoptado una actitud distinta en la relación conlos propietarios de las empresas. El antagonismo y conflicto de intereses ha prevalecido sobre los elementos máscooperativos. Los sindicatos han estado muy interesados en los salarios, condiciones de trabajo y duración de lajornada laboral y no han tenido ni oportunidades ni interés en acceder a información de carácter más estratégicode las compañías. Otra característica de las relaciones laborales en España ha sido que los acuerdos se han tendido a negociar enun ámbito sectorial, nacional o local y por tanto, relativamente centralizado, para ofrecer unas condiciones labo-rales homogéneas a todas las empresas, independientemente de su situación particular.En España, la cultura dominante en los procesos de negociación colectiva ha sido posicionar a los sindicatos ydirección en perspectivas de antagonismo y conflicto; por lo que el establecimiento de relaciones cooperativas yde amplia colaboración entre directivos y sindicatos no ha sido especialmente frecuente, aunque en algunas orga-nizaciones se han podido desarrollar espacios para la cooperación. Esta actitud ha tenido como consecuencia que, en general, los procesos de negociación sindical no se han dirigi-do a hacer a las compañías más competitivas, sino a extraer para los empleados las mejores contrapartidas posi-bles en la dirección en términos de salarios, jornada y condiciones de trabajo. Se ha considerado que la mejorade la competitividad era responsabilidad esencial de los managers y accionistas.Las dificultades económicas y las señales tan rotundas que nos envía la economía deberían servir para repensarqué papel deben seguir jugando los sindicatos dentro de la empresa, si de confrontación o de colaboración.Quizás es el momento de plantear fórmulas distintas, nuevas maneras de pensar que reconozcan que, a pesar delos objetivos, la empresa es un espacio de interés común entre trabajadores y propietarios. La viabilidad y solven-cia de la organización no resulta sólo en el interés de los accionistas sino que es esencial para mantener el empleoy la remuneración de los trabajadores. De otro lado, estar más informado y aportar ideas, iniciativas y sugeren-cias no debería ser sólo responsabilidad de los directivos, sino que los trabajadores tienen muchas iniciativaspositivas que aportar en esa dirección. En suma, cómo respondamos a esta cuestión tendrá, sin lugar a dudas, importantes consecuencias para la com-petitividad de nuestras empresas ya que estamos definiendo o bien un espacio de colaboración y compromiso enla organización o por el contrario situamos la relación entre accionistas y trabajadores en el espacio de la descon-fianza y el conflicto. Deberíamos aprender de las empresas que han desarrollado buenas relaciones, que hanconstruido un entorno de confianza entre trabajadores y directivos y que ese espacio les ha sido muy útil para for-talecer la competitividad y sostenibilidad de las compañías.

Fuente: Emilio Huerta (2009). Influencia sindical y competitividad empresarial, Centro para la competitividadde Navarra, julio.


La contribución de los sindicatos a los fondos de pensiones socialmente responsables

Los fondos de pensiones se configuran como sistemas de ahorro-previsión a largo plazo para complementar las pres-taciones del sistema de la Seguridad Social en el momento de la jubilación, pero siempre teniendo en cuenta crite-rios de rentabilidad necesaria, a un riesgo mínimo y con control. Si a estos fondos se les añade un componente éticoy socialmente responsable, nos encontramos con los Fondos de Pensiones Socialmente Responsables, que buscan lainversión en aquellas empresas que se caracterizan por una actuación ética y por un gobierno corporativo basado enlas buenas prácticas. En España, la Inversión Socialmente Responsable (ISR) se caracteriza por una cuestión, y es la lentitud con la queevoluciona en nuestro país, a pesar de la enorme actividad que ha acompañado a la ISR desde ámbitos financieroshasta la divulgación y promoción, pasando por el campo universitario y el sindical. A continuación se puede ver unamuestra de lo que abarcan los fondos socialmente responsables en nuestro país.

Según los datos aportados por el Observatorio 2009 de la Inversión Socialmente Responsable del Instituto deInnovación Social de ESADE, la evolución de los fondos con criterios ISR en España ha evolucionado positivamenteincluso a pesar de la crisis, tendencia que no ha compartido el volumen del patrimonio invertido en estos fondos, quese ha reducido a partir de 2007. No obstante, en España actualmente hay doce fondos de pensiones de empleo queaplican criterios de ISR en su gestión de carteras, siendo el patrimonio total de estos fondos de pensiones de11.200.704,34 millones de euros, y agrupando un total de 182.927 partícipes. En lo relativo a su composición, los datosdel informe permiten apreciar que el mercado institucional representa en la actualidad el 94% del patrimonio inver-tido en ISR en España, frente al 6% del mercado retail. Una vez vista la situación general de los fondos de pensiones socialmente responsables en España, cabe preguntar-se: ¿cuál es la contribución de los sindicatos en la proliferación de esta forma de inversión? En primer lugar, destacala creación del Foro Español de Inversión Socialmente Responsable (SpainSIF), en cuya creación han contribuidoespecialmente los sindicatos. En segundo lugar, es destacable que los sindicatos han influido junto con gestoras y fondos de pensiones y comisio-nes de control de fondos de pensiones de empleo en que el mercado institucional sea más activo que el mercadoretail en la ISR. En este sentido, tanto Comisiones Obreras como UGT trabajan activamente para que los miembrosde las comisiones de control de los planes y fondos de pensiones de empleo para que avancen en la selección de car-

1.000.000

800.000

600.000

400.000

200.000

1.200.000 70

60

50

40

30

20

10

002001 2008200720062005200420032002

Evolución del volumen de patrimonio invertido en los fondos ISR gestionados en EspañaDatos en miles de euros

Evolución del número de fondos ISR en España

Volumen del patrimonio Nº de fondos ISR

Fuente: Datos del observatorio 2009 de la Inversión Socialmente Responsable.


Valores en la cartera de valores: la inversión socialmente responsable

La Inversión Socialmente Responsable (ISR) es una estrategia mediante la cual los inversores incorporan en sus deci-siones de selección de cartera, además de los tradicionales parámetros financieros de rentabilidad y riesgo, otros cri-terios relacionados con los valores morales, éticos, sociales, medioambientales o de gobierno corporativo de lasempresas. La ISR surge por el convencimiento de una parte del colectivo inversor de que se puede obtener “algo más”que un rendimiento económico-monetario para uno mismo al financiar determinados proyectos empresariales. Eneste sentido, se presenta como un comportamiento solidario y filantrópico, que puede tener su origen en distintasmotivaciones, según veremos.En términos prácticos, a través de la ISR los inversores pretenden influir, directa o indirectamente, en las empresas paraque éstas adopten prácticas que cuiden y promuevan la Responsabilidad Social Corporativa (RSC). Obviamente, la pre-ocupación individual y empresarial por invertir en proyectos que contribuyan al desarrollo de buenas causas no esnueva; sin embargo, ha sido en los últimos 10 o 15 años cuando el movimiento de la responsabilidad social se ha asen-tando de forma sólida. Tanto los volúmenes movilizados como el entramado institucional alrededor de la ISR han expe-rimentado un notable desarrollo, en Estados Unidos y en Europa. Así, por ejemplo, las empresas que quieran incorpo-rar voluntariamente en sus decisiones de negocio criterios que promuevan la RSC cuentan ahora con marcos institu-cionales de referencia, como los Principios de Ecuador, el Pacto Mundial de Naciones Unidas y los recientes Principiosde Inversión Responsable creados bajo la tutela de Naciones Unidas1. Sobre la base de estos principios y criterios hansurgido entidades especializadas que valoran el grado de responsabilidad social de las distintas empresas, otorgándo-les calificaciones y elaborando rankings. A partir de estas calificaciones se han confeccionado diversos índices bursáti-les de empresas cotizadas con elevado respeto hacia la responsabilidad social. Finalmente, estos índices sirven debenchmark para numerosos fondos de inversión, fondos de pensiones y cualquier inversor que se decante por la ISR.El remarcable desarrollo de la ISR en la práctica contrasta con el escaso tratamiento recibido por la teoría financiera. Tantolos análisis de las decisiones de selección de cartera como los de valoración de activos suelen omitir los factores éticosy morales que resalta la ISR. Ha habido algunas aportaciones que han intentado extender o complementar el modelo clá-sico de selección de cartera, inicialmente propuesto por Markowitz, pero no han conseguido crear un cuerpo teórico losuficientemente sólido y contrastado. De acuerdo con Bénabou y Tirole (2010)2, el creciente interés de los individuos porla ISR obedece a complejas motivaciones interdependientes. En primer lugar, las personas se guían por un “altruismogenuino”: todos queremos hacer el bien. En segundo lugar, existen motivaciones que en realidad son económicas; porejemplo, la mayor probabilidad de colaborar con obras de caridad si la aportación es deducible fiscalmente, o si la comi-sión de gestión de un fondo de ISR es menor. Por último, dado que nuestros actos definen qué clase de persona somos,existe una preocupación por la imagen social y, no lo olvidemos, la autoestima. Por su parte, a nivel empresarial la RSCpuede responder básicamente a dos visiones. La primera es aquélla donde las empresas adoptan una perspectiva delargo plazo para maximizar sus ganancias, de manera que los accionistas se posicionan para evitar que los administra-

teras de los fondos de pensiones, así como para que ejerzan sus derechos en las juntas generales de accionistas y asíimpulsar en buen gobierno y la ISR. Para poder realizar estas funciones de gestión responsable de fondos de pensio-nes e implementación de políticas de ISR de forma efectiva, los representantes de los trabajadores reciben formación,apoyo personalizado, conferencias y seminarios. En definitiva, los sindicatos están fomentando, a través de las diversas iniciativas señaladas, el desarrollo de la inver-sión socialmente responsable, principalmente a través de los fondos de pensiones. Sin embargo, las actuaciones noson suficientes, como demuestran los datos analizados, por lo que es necesario un esfuerzo mayor en este sentido.

Fuente: Elaboración propia a partir de:CC OO (2009), La Inversión Socialmente Responsable en los Sistemas de Pensiones de Empleo. Una perspectiva

Sindical, VI Jornadas de Trabajo sobre Previsión Social Complementaria de las CS de CCOO, Madrid, 29 de Junio; Alternativa Responsable (2010). Fondos de Pensiones responsables, 22/03/2010

ESADE (2010). Observatorio 2009 de la Inversión Socialmente Responsable.

1 www.unpri.org.

2 Bénabou R, Tirole J. Individual and Corporate Social Responsibility. Nota di Lavoro 23.2010, Fondazione Eni Enrico Mattei, 2010.


dores caigan en la tentación de tomar decisiones excesivamente enfocadas en el corto plazo, que podrían generar cos-tes sociales que a la larga perjudicaran a la empresa. La segunda visión se denomina “filantropía delegada”; en pocaspalabras, cuando los costes de información o transacción son altos, los inversores pueden usar las empresas como uninstrumento efectivo para que éstas canalicen las demandas individuales de responsabilidad social.Bajo el enfoque práctico de la ISR es posible amalgamar lo puramente financiero con el compromiso social queemana de los agentes. Para esto, los inversores realizan una preselección de inversiones basada en un análisis exclu-yente o negativo (negative screening), en un criterio positivo (best in class), o una combinación de los dos. El análisisexcluyente, en general, involucra criterios éticos, es decir, se excluirán aquellos sectores o empresas vinculados a acti-vidades que vayan en contra de las convicciones o valores del inversor (armamento nuclear, pornografía, explotacióninfantil, o violación de los derechos humanos, etc.). Usando el criterio de discriminación positiva, se preseleccionanlas empresas que, en cada sector, mejor se desenvuelven en el marco de lo socialmente responsable, el medioam-biente, la transparencia, el compromiso con su misión y la sociedad, pero sin dejar de valorar a continuación el aspec-to financiero.La pregunta que surge en la mente de un inversor común es: en términos de rendimiento monetario, ¿tiene un costeo precio elevado ser socialmente responsable? En un principio, la respuesta no tiene por qué ser un claro y contun-dente “sí”, como con frecuencia proclaman algunos estudios o inversores de manera dogmática. Obviamente, la res-puesta dependerá de la definición que cada inversor haga de “hacer el bien” y, por lo tanto, de los activos o empre-sas seleccionados bajo la estrategia de ISR y, en su caso, de la estrategia anti-ISR (que algunos denominan “pecado-ra” o “de vicio”). El gráfico presenta la evolución de tres activos representativos de distintas estrategias de responsa-bilidad social en los últimos años para EE. UU. De la simple inspección visual no resulta evidente la superioridad deninguna de ellas. Por desgracia, los estudios empíricos rigurosos tampoco alcanzan resultados concluyentes, mos-trándose muy dependientes del periodo muestral, del ámbito geográfico o de las técnicas estadísticas utilizadas. Noes de extrañar, por lo tanto, que la cuestión esté rodeada de polémica.

En un lado del debate, algunos controvertidos estudios sostienen que un inversor no puede plantearse la doble metade ser virtuoso y próspero, ya que éstos son objetivos contrapuestos3. En esta misma línea, se deriva el argumentode que los tópicos medioambientales y sociales corren el riesgo de ser marginados de las decisiones si los inverso-

160

140

120

100

80

60

180

402005 20102009200820072006

Índice del vicio

31 de diciembre de 2004 = 100

Índice de bolsas

Índice ISR S&P 500

Fuente: Bloomberg.

S&P 500 Versus estrategias alternativas de inversión

3 Cragg W, Richardson BJ. Being Virtuous and Prosperous: SRI's Conflicting Goals. SSRN 1463936, 2009.


res no logran percibir que estos factores pueden ser materializados financieramente. Un estudio realizado por Dupre,Girerd-Potin y Kassoua (2003)4 –para compañías europeas– presenta una visión poco optimista acerca del futuro dela ISR, ya que los autores sostienen que los inversores no deben tener ilusiones de ganar en el largo plazo si decidenincluir criterios relacionados con la ISR, ya que el sacrifico financiero se incrementará a medida que el “apetito ético”de los inversores crezca. En línea con esta postura, Fabozzi, Ma y Oliphant (2008)5 presentan unos resultados muyllamativos. Los autores documentan que haber invertido un dólar en 1970 en una cartera conformada por “empresaspecadoras” hubiera rentado hasta 2007 un 19% anual, mientras que con una cartera convencional se habría obteni-do un 7,9% anual.En el otro lado, aquellos que apoyan una visión socioeconómica de largo plazo sostienen que la ISR ya no se puedeconsiderar una estrategia exótica, sino que es una alternativa rentable y válida. Así, Meir Statman (2007)6 ofrece unpunto de vista más positivo sobre la ISR. En su estudio, Statman7 compara el índice DS 400 y el índice S&P 500 parael periodo 1990-2006, concluyendo que la ISR registra retornos marginalmente superiores (0,04%) –aunque no esta-dísticamente diferentes– a los que se pueden obtener al conformar una cartera convencional. Si bien esta evidenciano inclina la balanza hacia la ISR, sí es cierto que induce a los inversores a plantearla como una alternativa que lespermita preservar el rendimiento a la vez que se apoya a las empresas que fomentan la sostenibilidad en diferentesaspectos sociales o áreas económicas (doing well while doing good).

Fuente: Eduardo Pedreira Collazo (2010), Informe Mensual “La Caixa”, Julio-Agosto.

4 Dupre D, Gierd-Potin I, Kassoua R. Adding an Ethical Dimension to Portfolio Management. SSRN 394101, 2003.

5 Frank J, Fabozzi KC, Ma y Becky J. Oliphant. Sin Stock Returns. The Journal of Porfolio Management. 2008;35(1).

6 Meir Statman. Social Responsible Investments. Working Paper, Santa Clara University, 2007.

7 Índice compuesto por empresas socialmente responsables que construye KLD Research and Analysis.


Políticas de conciliación: ¿son rentables para las

empresas?

38 Comisión de las Comunidades Europeas (2001). Libro Verde. Fomentar un marco europeo para la responsabi-lidad social de las empresas. Bruselas.

4.1. La conciliación entrela vida personal y laboral:¿un asunto de empresas?

que mejoren la satisfacción laboral, las con-diciones de trabajo de los empleados y portanto, la calidad de los recursos humanosconstituye un elemento interno de la Res -pon sabilidad Social Corporativa que puedetener una influencia muy notable sobre lacompetitividad de la empresa a medio y lar -go plazo (gráfico 1).

Para la Comisión Europea, atraer trabaja-dores cualificados y lograr retenerlos son dosdesafíos, por lo que la empresa debe haceruso de las herramientas de actuación quetiene, entre las que están las medidas de con-ciliación entre trabajo, familia y ocio.

Si entendemos la “empresa” como comu-nidad de personas con un compromiso mu -tuo, en la que interactúan intereses producti-vos, laborales y personales, parece claro quela organización ha de ocuparse, como unacuestión de primer orden, de cuidar las rela-ciones internas, entre ellas las que ayuden acompatibilizar los objetivos profesionales ypersonales. Difícilmente se podrá proyectarun comportamiento responsable hacia fuerasi no se establece previamente un comporta-miento responsable hacia adentro. Por tanto,las personas que forman parte de las planti-llas de las empresas, deberían ser un grupode interés que sea cuidado y atendido deforma muy especial.

Y no se trata tanto de una cuestión de al -truismo como de resultados a mediano ylargo plazo. La necesidad de las organizacio-nes de apostar por el capital humano y el ta -lento como vía para mejorar su posición com -petitiva y sus resultados, es cada día un hechomás claro y evidente. Y para ello resultaimprescindible contar con la colaboración depersonas comprometidas con la empresa. Loanterior parece difícil de alcanzar si, recípro-

El informe RSC 2008 dedicó algunas pági-nas a reflexionar sobre una de las cuestionesde preocupación en la sociedad española: lacon ciliación de la esfera laboral y personal.En el informe del presente año se vuelve atra tar este aspecto para centrar la atención,es pecialmente, en la evaluación de los efec-tos que produce sobre las empresas la imple-mentación de estas políticas conciliadoras.Pa ra ello se toman en consideración las opi-niones de las empresas participantes en elMo nitor Ibex 35 Sustainability 2010 que, co -mo ya se anticipó, ha incorporado en estasegunda edición como una de sus noveda-des, una batería de preguntas referidas a estacuestión.

Previo al análisis de los resultados de susrespuestas, se realiza una breve análisis de lasituación de estas políticas y de reflexión so -bre la oportunidad y posibles ventajas de suaplicación, desde el punto de vista de los re -sultados empresariales.

Las políticas de conciliación constituyenuno de los pilares de la Responsabilidad So -cial Corporativa. Así, la Comisión Europeaestablece dos dimensiones para la Respon sa -bi li dad Social Corporativa38: una externa, quese refiere a las relaciones de la empresa conla comunidad local, con los interlocutoresexternos a la organización y cada vez más, alas relaciones con otros agentes globales; yuna interna. La dimensión interna de la RSCes la que se refiere a las relaciones con losgrupos internos de la empresa. Se puedendistinguir a su vez dos direcciones, una en losocial, donde se encuadran las prácticas res-ponsables que afectan a los trabajadores, esdecir, la inversión en recursos humanos, lasalud y la seguridad y la gestión del cambio.En este sentido, la utilización de medidas


Gráfico 1

Responsabilidad Social Corporativa y Políticas de Conciliación

RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA

Variedad de definiciones. Notas comunes a todas

Dos dimensiones

Externa

POLÍTICASDE CONCILIACIÓN

Interna

• Actuación medioambiental: gestión responsable de los RR NN utilizados en la producción• Actuación social: prácticas responsables que afectan a los trabajadores:

– Seguridad y Salud– Gestión del cambio– RR HH:

n Medidas para el equilibrio entre trabajo, familia y ocion Prácticas responsables de contrataciónn Aprendizajen Inserción Profesional

• La empresa incorpora en sus operaciones las consecuencias de su actividad• Carácter voluntaria• Complementaria a las obligaciones legales• Incluye actuaciones muy diversas que pueden en algún momento, dejar de ser voluntarias• Tiene resultados beneficiosos para la empresa• Afecta a la estrategia y gestión de la empresa

Beneficios a mediano y largo plazo:RR HH: capacidad para atraer y retener trabajadores mejor cualificados, aumento, compromiso

y lealtad en desempeño hacia la empresa disminución de bajas y absentismo.REPUTACIÓN: mejora de la imagen corporativa frente a la sociedad

Mayor Competitividad(Incremento productividad y reducción de costes)

• Actuaciones hacia Comunidad local, nacional e internacional de interlocutores

– RR NN;– DD HH;– Problemas Ecológicos

Fuente: Mañas y Garrido (2008).

ellas. Por todo ello, las políticas de concilia-ción pueden llegar a ser un elemento estraté-gico de primer orden.

Tomando como punto de partida la ideade que las empresas pueden y deben desem-

camente, la empresa no se compromete consus personas, con sus objetivos y planes devida, facilitando que sea posible desarrollarsetanto en la esfera personal como en la profe-sional, sin necesidad de renunciar a una de


39 David Valle Rodríguez es profesor de Organización de Empresas de la Universidad de Alcalá, a la vez que ocupala Dirección General de Metalúrgica Madrileña y la presidencia de la Comisión de Industria y Medio Ambiente deAEDHE. Sus reflexiones se deben a la ponencia “Aplicación práctica de la conciliación de la vida laboral, personal yfamiliar” dentro del Curso de Verano “Bienestar Social Corporativo: Una apuesta de futuro para la empresa”, cele-brado en la Universidad de Alcalá en julio de 2010.

ciales efectos positivos de las políticas deconciliación, es lo que ha llevado a recabar delas empresas del Ibex 35 su percepción acer-ca del impacto que están teniendo las mis-mas sobre diversas variables empresariales,todas de vital importancia.

Si antes de la crisis las políticas de conci-liación tenían escasa presencia real en lasempresas, a pesar de la buena imagen gene-ral, con la actual crisis económica se ponemás en duda que medidas como estás seanahora las más adecuadas y útiles ante la deli-cada situación económica. Especialmente enmomentos de crisis, la idea general que pri -ma es, ¿cómo invertir en este tipo de medi-das unos recursos difíciles de obtener? ¿Noexisten ya suficientes problemas como parapensar en esos aspectos? Se miran más loscostes inmediatos que los beneficios quepue den surgir a medio y largo plazo. Comoafirma el profesor David Valle Rodríguez39,la fal ta de recursos puede ser en ocasionesuna excusa para no esforzarse y poner enmarcha políticas de conciliación, aludiendo aque son caras y que interfieren en el procesoproductivo.

peñar un papel decisivo para mejorar en esteem peño de la conciliación por consideracio-nes de estrategia empresarial, cabría esperarque los gestores se orientaran cada vez máshacia la implantación de estrategias que bus-quen oportunidades de negocio más allá delcorto plazo, que apuesten por el capital in -tangible de la empresa (capital humano, ca -pital so cial, capital reputación) y, sobre to do,por las personas que la integran, basado enideas de compromiso, motivación, misión yobjetivos compartidos.

Los trabajos empíricos y diversas encues-tas ponen de relieve, sin embargo, que ennuestro país existe un reducido porcentajede empresas que lleven a cabo políticas decon ciliación. Las limitaciones esgrimidaspor los gestores se orientan principalmente acuestiones de tipo organizativo y funcional,poniendo en evidencia cierta incapacidad pa -ra adaptar las funciones y procedimientos detrabajo a modalidades más flexibles y formasde control y evaluación que privilegien losresultados y no la cantidad de horas en laempresa. Además, hay que mencionar quelas empresas no perciben la presencia deuna demanda clara de estas políticas porparte de los trabajadores, lo que constituyeotra de las barreras para la implantación depolíticas de conciliación. Lo anterior sucedea pesar de que una amplia mayoría de gesto-res consideran que la empresa tiene unpapel que cumplir en este ámbito, y a que engeneral son proclives a resaltar los efectosbeneficiosos que pueden tener sobre losempleados y los propios resultados de laempresa, aunque no confían tanto en quecon ello mejore la reputación y la imagenempresarial (Mañas y Garrido, 2008).

Lo cierto es que no es fácil contar conmedidas cuantitativas de los beneficios quese obtienen de las políticas de conciliación.Primero, porque los beneficios más impor-tantes se esperan en el medio y largo plazo,y los no muy numerosos casos de políticasconciliadoras cuentan todavía con un cortoperiodo de vida. Segundo, porque la granmayoría de las empresas que desarrollanpolíticas de conciliación no poseen mecanis-mos ni procedimientos para medir los resul-tados de estas. Conocer algo mejor los poten-


40 IAES. Encuesta sobre satisfacción con los esfuerzos realizados por la empresa en relación a la conciliación dela vida laboral, familiar y personal. Octubre 2009.

4.2. Efectos de la conciliación en la empresa española

lian. Parece observarse mayores beneficiosque costes, aunque también es cierto quehay una serie de dificultades que deben sal-varse en la realidad española para poderapro vechar todas las ventajas competitivasque ofrecen estas políticas. Es un hecho des-tacable, por otro lado, que a pesar de la actualsituación de crisis, los datos (obtenidos en2009) permiten apreciar que las empresasno reniegan de su condición de conciliado-ras, lo que permite concluir que las políticasde conciliación son una apuesta importantepara las empresas que buscan salir de la cri-sis con más fuerza.

Los resultados de la consulta a las em -pre sas del Ibex 35 (Monitor Ibex Sustai na bi -lty 2010), permiten disponer de informa-ción aún más reciente sobre la percepciónde los efectos de las políticas de concilia-ción, al tiem po que ofrecen otro referentepa ra contrastar los resultados obtenidos conanterioridad.

En primer lugar, la totalidad de las em -presas consultadas afirman llevar a cabo me -didas de conciliación en sus empresas, por loque este tipo de políticas está totalmente ex -tendido dentro de las empresas cotizadas. Sinembargo, solo la mitad de estas empresas(50%) señalan que han certificado sus políti-cas de conciliación con alguna acreditación,por lo que se ha preguntado expresamente alas empresas sobre los beneficios de dichaacreditación. Como se puede ver en el gráfico2, el 75% de las empresas consultadas estántotal o parcialmente de acuerdo en que es útilacreditar la política de conciliación, frente alrestante 25% que no lo ve necesario.

Una vez se ha analizado la idoneidad deacreditar a través de un organismo indepen-diente las medidas en este campo, se debe

Los datos obtenidos en 2009 por el InstitutoUniversitario de Análisis Económico y Socialde la Universidad de Alcalá40 a través de unaencuesta realizada a empresas que estánacre ditadas o lo han estado como empresasfa miliarmente responsables arrojan luz so -bre el tema de los efectos positivos de laspolíticas de conciliación.

El resultado mostraba que unos altos ni -veles de satisfacción con estas medidas, in -dependientemente de la edad, antigüedad otamaño de las organizaciones. Entre las prin-cipales ventajas observadas tras aplicar medi-das de conciliación se destacaban, en ordendescendente, mayor compromiso de los tra-bajadores (para el 92% de las empresas con-sultadas), mayor rentabilidad (para el 52,38%)mejor organización y menor absentismo (pa -ra el 50% de las empresas), así como mayorfacilidad de contratación para el 45,24% delas empresas consultadas y una reducción dela conflictividad para el 33,33%.

Frente a los beneficios, las dificultadesque más mencionaron fueron, para un 65%de los consultados, conciliar las propias ne -ce sidades de producción con las de los em -pleados, a veces contrarias, para un 57,5%, laincompatibilidad de las políticas de concilia-ción con las necesidades de la organización.Uno de los resultados más llamativos es queel elevado coste de estas políticas solamentesupuso una dificultad para el 27,5%. Pareceque encarar actuaciones en materia de conci-liación no presenta entre sus principales difi-cultades, al contrario de lo que muchos argu-mentan para no hacerlo, hacer frente a su fi -nanciación.

En definitiva, los datos de la citada en -cues ta permiten apreciar una satisfacciónge neralizada entre las empresas que conci-


Gráfico 3

¿La aplicación de medidas de conciliación influye positivamenteen la organización de la empresa? (nº de empresas)

16

14

12

Totaldesacuerdo

Endesacuerdo


No lo séTotalmentede acuerdo

2

4

6

8

10

0


Gráfico 2

¿Considera útil acreditar la política de conciliación de laempresa ante un organismo independiente? (nº de empresas)

7

Totaldesacuerdo

Endesacuerdo



1

2

3

5

4

6

0


mente en su organización, frente a un12,50% que está parcialmente de acuerdo.

En el gráfico 4 se puede observar cómoun 68,75% está totalmente de acuerdo conque la conciliación ayuda a reducir el absen-tismo, frente a un 25% que opina estar de

profundizar en los beneficios reales que pro-vocan estas medidas para las empresas delIbex 35.

Es interesante observar en el gráfico 3cómo el 87,5% de las empresas consideraque aplicar estas medidas influye positiva-


Gráfico 5

¿La aplicación de medidas de conciliación aumenta el compromisode los trabajadores con la empresa? (nº de empresas)


Gráfico 4

¿La aplicación de medidas de conciliación ayuda a reducir el absentismo? (nº de empresas)


que la conciliación aumenta el compromiso delos trabajadores, señalando estar parcialmentede acuerdo un 25%, por lo que ningunaempresa opina negativamente en este sentido.

Una cuestión especialmente crítica en losmomentos actuales es la rentabilidad empre-

acuerdo parcialmente, y solo un 6,25% queestá en desacuerdo.

Otro beneficio, que se puede apreciar en elgráfico 5, es el del compromiso de los trabaja-dores, de modo que el 75% de las empresascuestionadas está totalmente de acuerdo en


12

Totaldesacuerdo

Endesacuerdo



2

4

6

8

10

0

14

12

Totaldesacuerdo

Endesacuerdo



2

4

6

8

10

0

Gráfico 7

¿La aplicación de medidas de conciliación ayuda a reducir laconflictividad en la empresa? (nº de empresas)

7

Totaldesacuerdo

Endesacuerdo



1

2

3

5

4

6

0


Gráfico 6

¿La aplicación de medidas de conciliación ayuda a aumentar larentabilidad de la empresa? (nº de empresas)

12

Totaldesacuerdo

Endesacuerdo



2

4

6

8

10

0


liación sobre la rentabilidad, mientras queun 62,5% está parcialmente de acuerdo. Soloun 6,25% piensa de forma distinta.

En el gráfico 7 se muestra cómo el 75%de las empresas está total o parcialmente deacuerdo con que las medidas conciliadoras

sarial. La gran pregunta a contestar es: ¿in -fluye la política conciliadora en la rentabili-dad de forma positiva? En el gráfico 6 sepue de ver que el 31,25% de las empresas con-sultadas está totalmente de acuerdo con lain fluencia positiva de las medidas de conci-


Gráfico 8

Considero positivo aplicar medidas de conciliación en la empresa (nº de empresas)

16

Totaldesacuerdo

Endesacuerdo



2

4

6

10

8

14

12

0


influenciada positivamente por las medidasconciliadoras.

Por tanto, en base a los datos manejadosen este capítulo se concluye que la concilia-ción entre la vida familiar, personal y profe-sional no es una simple moda, sino que real-mente es necesaria y rentable para las em -pre sas. Esto debe ser una invitación no a lacomplacencia, sino a seguir indagando ennue vas formas para superar las dificultadesde conciliación y en mejoras para aumentarlos beneficios de estas medidas.

La crisis es una oportunidad de cambio,donde hay que buscar nuevas vías para unagestión de personas diferente, de forma queEspaña se asemeje en esta realidad a las for-mas que ya han adoptado otros países desa -rrollados más basadas en el compromisomu tuo.

reducen la conflictividad en la empresa,mien tras que un 25% piensa lo contrario.

Si se atiende a la opinión de la política con-ciliadora de una empresa fuera de esta, desdeel punto de vista de potenciales trabajadores,el 56,25% de las empresas está totalmente deacuerdo en que las medidas de conciliaciónfacilitan la contratación de profesionales,mientras que el 37,5% se muestra parcialmen-te de acuerdo y un 6,25% en desacuerdo. Portanto, se puede concluir que los profesionalesven positivas las políticas de conciliación, yque a la hora de elegir una po sible empresapara trabajar tiene en cuenta estas medidas.

Por último, el gráfico 8 ilustra cómo el93,75% de las empresas consultadas afirmanestar parcialmente de acuerdo con que lasmedidas de conciliación son útiles, aunquesolo un 6,25 dice estar totalmente de acuer-do, y ninguna empresa en desacuerdo.

A modo de conclusión las empresas venen la conciliación, aun estando en plena cri-sis económica, una estrategia útil y necesariapara afrontar los problemas del entorno.Tam bién se concluye, al igual que en el apar-tado anterior, que los beneficios de estas po -líticas son mayores que las desventajas, yque la propia rentabilidad empresarial se ve


Conclusiones

bilidad. Se apoya excesivamente en una cul-tura de jerarquías y limitada cooperacióninterna, fren te a la de gestión de equipos; enunas relaciones laborales poco adaptadas alnuevo entorno, con escasa variación de laagenda de negociación empresas-sindicatos;y, en general, una notable desconsideraciónhacia el capital humano y fuerte resistenciaal cambio.

La innovación en los modelos de gestiónes, en el caso de las organizaciones españo-las, un elemento primordial, dada la crecien-te divergencia que se observa respecto a lasorganizaciones de los países más prósperos.Nuevos modelos de gestión, más sosteniblesy responsables que impulsen la generaciónde riqueza y de valor en la sociedad, queequi libren los diversos objetivos de todos losparticipantes en la acción colectiva de la em -presa y que promuevan un sentido de reci-procidad con los empleados.

Las barreras que actualmente puede en -contrar este cambio necesario son importan-tes y tienen un doble origen. El primero sevincula con la cultura empresarial dominan-te, impregnada de comportamientos inercia-les, con una dirección que posee escasos co -nocimientos de la existencia de las nuevasprácticas de organización y de sus benefi-cios, además de no contar con las capacida-des para implementarlas. El segundo tieneque ver con los efectos de la crisis, la incerti-dumbre y las duras restricciones financierasque se han derivado de ella, que limitan lasposibilidades de invertir en RSC y, en defini-tiva, en los nuevos modelos de empresa.

En este marco, ¿cuál ha sido la tendenciade la RSC en nuestro país durante 2010? Lasegunda edición del Monitor Ibex 35 Sus tai -na bility muestra que la RSC continúa siendoun elemento importante de la estrategiaempresarial de las grandes compañías espa-ñolas. Entre los resultados de las consultas a

El informe RSC del presente año se ha abor-dado, una vez más, en un contexto de impor-tantes dificultades económicas en el panora-ma internacional y español, aunque tambiénde ralentización en el ritmo de disminuciónde la actividad económica y de aparición dealgunas señales de retorno hacia la senda decrecimiento en algunas economías. Ello co -mienza a también a hacerse sentir en losniveles de confianza de los ciudadanos, se -gún se deriva de fuentes como EdelmanTrust Barometer, que de hecho, aunque aúnestán en niveles bajos, han comenzado a re -puntar, entre ellos los que se refieren a lasempresas. Para la economía española, las se -ñales de consolidación del cambio de signodel ciclo no son todo lo claras que sería dese-able, pero hacen oportuno y necesario com-plementar la atención de los problemas másacuciantes del corto plazo con una miradadecidida hacia el futuro.

Esta es la idea principal que subyace en elpropósito de este nuevo informe, que analizala Responsabilidad Social Corporativa conuna perspectiva futuro, como se refleja en elsubtítulo del mismo, “La RSC y el futuro dela empresa”, y en la propia introducción.Pues to que el debate económico de la actua-lidad se va centrando cada vez más en la sali-da de la crisis, resulta cada vez más necesa-rio que nuestras empresas y organizacionesdirijan sus actuaciones no solo a tratar de so -brevivir hoy, sino también a mejorar la soste-nibilidad del modelo, y hacerlo más resisten-te y adaptable a las condiciones de un entor-no en continuo cambio, generador de ries-gos y de oportunidades.

En este contexto, la introducción y elarrai go de la RSC en la gestión continúasien do un reto para nuestras organizacio-nes, puesto que el modelo de negocio másextendido en nuestro país se ha construidosobre unas bases que no facilitan la sosteni-


sulta a expertos, mucho menor que en añosanteriores, podría empañar la aparente clari-dad de lo que indican los resultados de losque participantes. La falta de respuesta po -dría ser en sí mismo un indicio de que entiempos difíciles, las empresas relegan lares ponsabilidad social a un plano de menorimportancia. Dada la aparente contradicciónde esta interpretación con las opiniones ypercepciones de los que cumplimentan laconsulta, también cabría pensar que no estanto el interés por la RSC lo que ha decaído,sino que resulta más complicado con planti-llas más ajustadas, dedicar el tiempo necesa-rio a responder encuestas, con independen-cia de que el tema de la misma se consideremás o menos relevante.

Como ya se comentaba en el anteriorinforme, la confianza se comporta de formamuy diferente por sectores. Los sectores quegozan de mayor confianza son “Agua y servi-cios básicos”, “Alimentación” y “Turismo,hoteles y ocio”. En este último caso, pareceque algunas de las iniciativas llevadas a cabopor este sector, orientadas a la mejora soste-nible del turismo (Eureka Tourism y áreasRC de Exceltur), están dando sus frutos entérminos de confianza generada. Como vie -ne ocurriendo desde el estallido de la burbu-ja inmobiliaria, los sectores a los que se otor-ga menor confianza son “Inmobiliaria” y“Construcción”, aunque también figura en -tre ellos, a no mucha distancia, “Medios decomunicación”. También el sector bancariosigue sufriendo una elevada desconfianza,pues es percibido como uno de los principa-les responsables de las restricciones crediti-cias y de la situación económica. Entre losele mentos de crítica de las políticas social-mente responsable de las empresas españo-las destacan una escasa atención a la I+D+i yuna información insuficientemente esclare-cedora y detallada.

A juicio de los expertos consultados, sonasuntos muy importantes a considerar en laagenda de RSC de las empresas: la preven-ción de la corrupción, la seguridad y salud enel trabajo, el empleo de calidad, la seguridadde los productos, la igualdad de oportunida-des, los derechos humanos, la conciliación yotros beneficios sociales a los empleados, lacontribución de las compañías a la genera-ción de tejido económico, la creación de capi-tal humano y el cambio climático.

La RS no solo atañe a las empresas confines lucrativos. La superación de nuestros

las empresas del Ibex cabe destacar el predo-minio de las empresas que opinan que, peseal clima de incertidumbre, se mantendrá oincluso aumentará el interés de las empresaspor la RSC, y de las que señalan que en elpróximo ejercicio al menos mantendrán losmismos recursos que el presente para el de -partamento de RSC. Estas evidencias pare-cen afianzar la idea destacada ya en los infor-mes precedentes, de que la responsabilidadsocial de las empresas no se trata solo de unacuestión de moda, sino que va forjando enlas empresas que la incorporaron, en su ma -yoría dentro de la última década, una culturaempresarial diferente, basada en la experien-cia de los efectos y resultados que se van ob -servando con su implementación.

Este informe ha incorporado, además, latercera edición de la encuesta de la Fun da -ción Alternativas a expertos en materia deRSC y ofrece en algunos cambios que permi-ten dibujar un panorama algo más optimis-ta, aunque, en términos generales se confir-man las tendencias de los años previos. En elInforme RSC 2009 se señalaba que uno delos aspectos más importantes para la supera-ción de la crisis económica era la capacidaddel sistema para restaurar la confianza; encon creto, la que se deposita en la instituciónempresarial, que se había resentido de ma -nera notable con la irrupción de la crisis enel escenario nacional e internacional. Laapues ta de las empresas por las prácticas so -cialmente responsables puede constituir,para este propósito fundamental, un armaeficaz, siempre y cuando la sociedad las per-ciba como actuaciones serias y con conteni-do real, y no como una mera cuestión cos-mética. En este sentido, resulta esperanza-dor comprobar, a través de la encuesta a ex -pertos, que la confianza en las empresas seva recuperando, puesto que por segundo añoconsecutivo aumenta el porcentaje de losque opinan que la contribución de las em -presas a la sociedad es positiva. Además, unaamplia mayoría considera que las compañíasse comportan hoy de una forma más respon-sable que hace cinco años y que la atención ala RSC será más alta en el futuro.

Así, según se desprende de las dos con-sultas realizadas este año, la RSC parece ha -ber mantenido sus niveles de importanciapara las empresas, y las buenas perspectivasde futuro que ya venían manifestando en lasediciones anteriores. Sin embargo, el escasovolumen de respuestas recibidas en la con-


ga nizaciones sindicales deben ser conscien-tes de que esa forma de gestión defiende elacercamiento de empresarios y empleadoscon el objetivo común de conseguir una ma -yor competitividad. Esto implica, por unapar te, una mayor preocupación del empresa-rio por el bienestar y la proyección de los tra-bajadores, pero también es imprescindible,por otra, mayor participación y compromisode los empleados en la misión de la empre-sa. Por ello, ante unas estructuras de relacio-nes laborales diferentes, el papel y modo deinfluencia de los sindicatos deberían sertam bién revisados.

Del análisis realizado concluimos que losplanteamientos sindicales no debería perderde vista una serie de aspectos. Primero, lanecesidad de establecer un marco más am -plio de intereses que permita encontrar lasintersecciones con objetivos empresariales,fortaleciendo la vía de la cooperación y la ne -gociación entre los gestores y los empleados,sin renunciar a la defensa de los intereses delos trabajadores. Segundo, la oportunidad depromover cambios para mejorar la represen-tación de los colectivos infrarrepresentados,entre ellos los desempleados y los trabajado-res temporales. Tercero, las empresas quesufren una situación negativa precisan dis-poner de fórmulas reales de flexibilidad in -terna, que den una alternativa a los despidos.Por último, la conveniencia de que las agen-das de negociación incorporen de forma másamplia temas poco tradicionales pero que sepresentan como herramientas muy apropia-dos para moverse en el nuevo entorno eco-nómico, entre ellas una mayor integraciónde los trabajadores en las decisiones de lasem presas, el establecimiento de incentivosligados a la productividad, la formación,man tenimiento y creación neta de empleo, laconversión de empleo temporal en fijo o laimplantación de nuevas tecnologías.

Entre los temas que de una forma másclara deberían formar parte de las agendasde RSC se encuentra, como ya se ha mencio-nado, el de la conciliación de la vida laboral ypersonal. La idea que se ha desarrollado en elúltimo capítulo de este informe es que larelación de compromiso mutuo entre losges tores y los empleados es, en el complejoentorno actual, un requisito indispensablepa ra un éxito empresarial longevo, pues es lavía para hacer crecer los activos que se perfi-lan más relevantes cara al futuro: el capitalhumano, el capital social y el capital reputa-

pro blemas y la mejora de nuestro modelopro ductivo y posición competitiva dependetambién de la medida en que todos los agen-tes económicos contribuyan con actitudesresponsables a generar un entorno socioeco-nómico más sostenible. En este informe seha prestado atención a dos tipos de organiza-ciones para las que contar con altas dosis decredibilidad es de la máxima importancia:las ONG y los sindicatos.

Las ONG son, como se desprende de lasencuestas antes mencionadas, las organiza-ciones que gozan de una mayor confianzapor parte de los ciudadanos, lo que es con-sustancial con los propósitos que las mismaspersiguen, de tipo no lucrativo. Sin embargo,la confianza en estas instituciones tambiénse ha reducido, lo que puede generar proble-mas de financiación, de voluntariado y, endefinitiva, de implementación de sus objeti-vos. Como respuesta, las ONG han desarro-llado también prácticas de ResponsabilidadSocial para tratar de restablecer sus nivelesde confianza. Estos van desde la evaluacióninterna a partir de los gobiernos cor po ra ti -vos, los comités de auditoría o los códigoséti cos, hasta la evaluación externa, que enpar te tiene carácter legal pero que cuentatam bién con mecanismos voluntarios, querefuerzan la transparencia en el desarrollosus proyectos. La Fundación Lealtad y laCoor dinadora de ONGD Española, con dosejemplos de ello.

Las organizaciones sindicales tienen unaelevada influencia en las decisiones econó-micas de nuestro país, por lo que las prácti-cas socialmente responsables de estas, aligual que las de las empresas, resultan im -prescindibles en el difícil contexto actual. En -tre los aspectos que podrían definir la res-ponsabilidad social de los sindicatos hay, anuestro juicio, dos claves: contribuir a mejo-rar la empleabilidad de los trabajadores y lo -grar una representación alta y equilibrada delos distintos colectivos de trabajadores. Pa -rece necesario poner énfasis en diseñar lasestrategias sindicales del futuro inmediatocon la vista puesta en adaptar lo más ágil-mente posible su papel y los temas de susagendas a un entorno que poco tiene que vercon el existente hace apenas dos o tres déca-das. De ello dependerá, en buena medida,có mo evolucione el grado de credibilidad yde confianza que depositen en ellos los ciu-dadanos. Si la RSC es la tendencia hacia laque avanza la dirección empresarial, las or -


ción. Sin embargo, el porcentaje de empre-sas españolas que desarrollan políticas deconciliación es muy limitado. A menudoadu cen que no son necesarias en su caso,que suponen elevados costes y que sus resul-tados no se ven muy claros, aunque la evi-dencia demuestra que la decisión es máspasiva que activa, puesto que resultan la ma -yoría de las veces de la ausencia de auténticareflexión sobre la cuestión y no tanto en unadecisión basada en el análisis real de suspros y sus contras.

Ello nos ha llevado a preguntarnos ¿cuá-les son los costes de la ausencia de políticasde conciliación?; o, en otras palabras, ¿a québeneficios potenciales se está renunciandopor no aplicar estas políticas? ¿Se plasmanlas políticas de conciliación en mejoras porparte de las empresas que las aplican? Lasrespuestas que han ofrecido las empresasdel Ibex 35, en el Monitor Ibex 35 Sus tai na bi -liy son muy clarificadoras. Así, prácticamen-te todas las empresas están total o parcial-mente de acuerdo en que estas políticas me -joran la organización de la empresa, reducenel absentismo, aumentan el compromiso delos trabajadores y facilitan la contratación deprofesionales.

En definitiva, la Responsabilidad Socialofrece soluciones de futuro, que implicancambios en la gestión empresarial, pero tam-bién en otros agentes económicos y organi-zaciones, entre los que se cuentan las ONG ylos sindicatos aquí analizados. Solo bajo unaperspectiva de responsabilidad compartidase podrán sentar las bases necesarias parasalir fortalecidos de las situaciones difíciles.



ReferenciasADC (1995). Fundamentos de contabilidad y fiscalidadpara organizaciones no gubernamentales. Ed. Asocia -ción para el desarrollo comunitario (ADC).

Bancaja y Club de Excelencia en Sostenibilidad (2010).La Responsabilidad Corporativa en la Gran Empresa enEspaña 2009.

Banco de España (2009). El funcionamiento del merca-do de trabajo y el aumento del paro en España. BoletínEconómico. Julio-agosto 2009.

BCE (2009). New Survey Evidence on Wage Setting inEurope, February.

Bentolila S, Jimeno JF (2002). La reforma de la negocia-ción colectiva en España. FEDEA.

Bibby A (2004). La Gestión del Cambio: Cómo contri-buyen los sindicatos en Europa a la empleabilidad de losprofesionales. Informe para UNI-Europa, Septiembre.

BOE, miércoles 24 de febrero de 2010.

BOE, sábado 11 de abril de 2009.

BOE, lunes 17 de mayo de 2010.

Bruun N (2004). Los convenios colectivos en Fin lan -dia, en Comisión Consultiva Nacional de conveniosco lectivos (2004): La negociación colectiva en Europa.Madrid: Ed. Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales.p. 77-94.

Calmfors L, Driffill J (1988). Bargaining structure, cor-poratism, and macroeconomic performance. EconomicPolicy 6, p. 13-61.

Campa JM (2009). Salarios más bajos para un mayorbienestar. El Mundo. Domingo 8 de marzo.

Castillo I (dir.) (2010). Una aproximación al estado de laRSC en la enseñanza Universitaria, Club de Excelenciaen Sostenibilidad.

CONFEMETAL (2009). La negociación colectiva entiempos de crisis (editorial). Boletín de coyuntura eco-nómica y laboral, N.0147, mayo.

Consejo Económico y Social España (2009). Economía,Trabajo y Sociedad. Memoria sobre la situación socioe-conómica y laboral. España 2008. Ed. Consejo Econó -mico y Social. España, Madrid.

Cordobés M, Ripoll V, Soldevila P (2006). Control deges tión en organizaciones no lucrativas: El caso de los

colegios de economistas de España. Revista iberoameri-cana de contabilidad de gestión. N.0 7, p. 203-228.

Cuesta F (2004). La transformación empresarial comobase de la competitividad. De la empresa tradicional a laempresa virtual. Ed. Pirámide, Madrid.

De la Fuente HA (2007). La importancia de la confian-za y el compromiso en las relaciones del comportamien-to de los donantes y las organizaciones no lucrativas: Unestudio teórico normativo. Panorama Socioeconómico,enero-julio, vol. 25, N.0 34, p. 60-69.

Dribbusch H (2007). Das “Organizing-Modell”. En:Bremme Bremme P, Fürniß U, Meinecke U (eds.)(2007). Never work alone. Organizing – ein Zukun ftsmo -dell für Gewerkschaften. Hamburgo: VSA. p. 24-52.

Dribbusch H (2008). Organizing in der Fläche: Diever.di/SEIU Kampagne im Hamburger Bewa chun gsge -werbe. WSI-Mitteilungen, 1/2008, 18-24.

Du Caju P, Gautier E, Momferatou D, Ward-War me din -ger M (2008). Institutional features of wage bargainingin 23 European countries, the USA and Japan. WorkingPapers del Banco Central Europeo, N.0 974.

Edelman Trust Barometer (2010). Annual Global Opi -nion Leaders Study.

Feito JL (2010). El coste salarial como causa del paro.Ac tualidad Económica, Febrero.

Fuentes J (2007). Las organizaciones no lucrativas:Necesidades de los usuarios de la información financie-ra. Revista Española del Tercer Sector, N.06, mayo-agos -to, p. 91-118.

Funcas (2010). IPC previsiones Febrero 2010 – Pre -visiones hasta Diciembre 2010. 12 de marzo.

Galuscák K et al. (2010). The determination of wages ofnewly hired employees. Survey evidence on internal ver-sus external factors. BCE, Working Paper N.0 1153, Fe -brero.

García Serrano C, Malo MA, Pérez Infante JI (2010). Pa -ra una reforma laboral negociada. Relaciones La bo ralesn.0 9. Mayo.

Gómez S, Pons M (1994). Las relaciones laborales en elReino Unido. IESE Business School. Documento de In -vestigación N.0 283. Diciembre.

Hay Group (2010). Previsión de incrementos salarialesEspaña 2010. Febrero 2010.

Norberg P, Numhauser-Henning A (2004). La negocia-ción colectiva en Suecia. En: Comisión Consultiva Na -cio nal de convenios colectivos (2004). La negociacióncolectiva en Europa. Madrid: Ed. Ministerio de Trabajoy Asuntos Sociales. p. 235-266.

Ojeda-Avilés A (2002). Trade union responses to globa-litation: Spain. International Institute for Labour Stu -dies, Ginebra Discussion Paper 114/2002.

Osterman P (2008). La contribución de la gestión mo -derna de los recursos humanos al rendimiento de laempresa. En: Huerta E (ed.). La innovación en la empre-sa: Políticas avanzadas de Gestión de Recursos Huma -nos. Navarra: Ed. Centro para la competitividad de Na -va rra. p. 74-78.

Randstad (2010). Perfil de la mujer trabajadora: Las mu -je res soportan mejor la crisis. Nota de prensa.

Reputation Institute (2010). Reputation Pulse España2010.

Richards A (2008). El sindicalismo en España. La bo ra -to rio de Alternativas, Documento de trabajo 135/2008.

Rojot J (2004). Los convenios colectivos en Francia. En:Comisión Consultiva Nacional de convenios co lec tivos(2004). La negociación colectiva en Europa. Madrid: Ed.Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales. p. 96-134.

UGT-CC OO (2009). Propuestas sindicales unitariaspara el empleo, los salaries y el excedente empresarial.Documento de Trabajo del 6 de noviembre de 2009.

Valor C, de la Cuesta, M (2006). Estructura y gestiónfinanciera de las entidades sin ánimo de lucro. Especialatención a la financiación privada. Revista Española delTercer Sector, N.0 2, Enero-Abril, p. 125-150.

Vidal J (2007). Instrumentos para la gestión de la cali-dad en las ONG: perspectiva internacional, Ed.Fundación Luis Vives.

Vidal P, Torres D (2005). La responsabilidad social delas organizaciones no lucrativas. Aproximación concep-tual y desarrollo del modelo RSO. Colección Papers deInvestigación del Observatorio del Tercer Sector, Abril.

World Economic Forum: The Global CompetitivenessReport 2009-2010.

Xavier B (2004). La negociación colectiva en Portugal. En:Comisión Consultiva Nacional de convenios colectivos(2004). La negociación colectiva en Europa. Madrid: Ed.Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales. p. 187-202.

Zachert U (2004). La negociación colectiva en Ale ma -nia. En: Comisión Consultiva Nacional de convenioscolectivos (2004). La negociación colectiva en Europa.Madrid: Ed. Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales.p. 29-51.

Herranz R (2007). Las ONG: Un sistema de indicadorespara su evaluación y gestión, Ed. Universitat de les IllesBalears.

INE (2010). Encuesta Trimestral de Coste Laboral.Cuar to trimestre. Nota de Prensa, 17 de Marzo.

Ipsos Public Affairs (2010). Economía, RSE y Re pu ta -ción Corporativa de las Empresas, VII Ola K.A.R., Mayo2010.

Izquierdo y Cuadrado (2009). La encuesta sobre forma-ción de salarios de las empresas españolas. BoletínEconómico del Banco de España, Marzo.

Köhler H (2008). Los sindicatos en España frente a losrestos de la globalización y del cambio tecnológico. Fun -da ción Alternativas, Laboratorio de Alternativas, Do cu -mento de trabajo 142/2008.

Köhler H, Calleja JP (2009). Nuevas estrategias sindica-les en España: Organizing y negociación colectiva flexible.I Congreso Anual REPS. Las Relaciones Laborales en elSistema de Bienestar Español, Oviedo 5-7 noviembre2009.

La Gaceta, sábado 8 de mayo de 2010. Artículo de Xa -vier Horcajo. Véase también el artículo de Domingo Pé -rez en ABC, martes 18 de mayo de 2010.

Leite J (2005). El sistema de negociación colectiva enPor tugal. XVIII Jornadas de Estudio sobre Nego cia -ción Co lectiva: Experiencias de Negociación Colectivaen Euro pa y sus puntos críticos. Madrid, 9 de Juniode 2005. Ed. Ministerio de Trabajo y Asuntos So -ciales.

Mañas E, Garrido R (2008). ¿Conciliamos? El papel cla -ve de la empresa en las políticas de conciliación de la es -fe ra laboral y familiar. Ensayos del Instituto Universi ta -rio de Análisis Económico y Social de la Universidad deAlcalá, 01/2008.

Marqués Insa JL (2008). El cambio en las relacioneslaborales: de la confrontación a la cooperación. EnHuer ta E (ed.). La innovación en la empresa: Políticasavanzadas de Gestión de Recursos Humanos, Ed.Cen tro para la competitividad de Navarra, Navarra, p.91-95

Mejía R (2006). El Gobierno Corporativo en las ONG.Conferencia dictada el 26 de mayo de 2006.

Monserrat J (coord.) (2009). La transparencia y la rendi-ción de cuentas en el Tercer Sector. Cuadernos de deba-te de la Fundación Luis Vives. N.0 5.

Neal AC (2004). Los convenios colectivos en el ReinoUnido. En: Comisión Consultiva Nacional de convenioscolectivos (2004). La negociación colectiva en Europa.Madrid: Ed. Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales. p.205-233.


la responsabilidad social corporativa y el futuro de la ... · para la elaboración de este informe...

Documents