la responsabilidad social corporativa en tiempos de
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TRABAJO DE FIN DE GRADO
LA RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA EN TIEMPOS DE
CORONAVIRUS
Análisis de la respuesta del Grupo CaixaBank ante la crisis sanitaria
LUCIANA SIMONCELLI GONZÁLEZ Grado en Publicidad y Relaciones Públicas
Curso 2019-2020
Tutor: Frederic Guerrero
Modalidad: Proyecto de investigación
2
LA RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA EN
TIEMPOS DE CORONAVIRUS Análisis de la respuesta del Grupo CaixaBank ante la crisis sanitaria.
por Luciana Simoncelli
El propósito de este Trabajo de Fin de Grado se basa en conocer la comunicación de la RSC
del Grupo CaixaBank ante la crisis del COVID-19 enmarcada dentro de la Teoría de los
Stakeholders, la Ciudadanía Empresarial y la Comunicación de Crisis. Para ello, se ha utilizado
el análisis de contenido aplicado a la comunicación en su red social de Twitter, con el foco de
estudio en tres aspectos principales: el sector de RSC donde se sitúa su actividad; los
stakeholders a los que dirigen sus acciones; y su comparativa respecto a actuaciones previas
a la crisis.
The purpose of this Degree’s Final Project is to get to know how CaixaBank Group’s CSR has
responded to the COVID-19 crisis and how it has been communicated. It will be studied inside
the theoretical framework of the Stakeholder Theory, the Corporate Citizenship Theory and
the Crisis Communication Studies. To reach that goal, content analysis is applied to its
communication on their Twitter account, focusing mainly on three aspects: the areas of CSR
in which they get involved; the stakeholders they address; and the evolution of their CSR
activity compared to pre-coronavirus context.
3
“El negocio debe tener
beneficios, de lo contrario
muere, pero si tratas de
gestionarlo solo en base
a beneficios entonces
morirá porque no tendrá
propósito. “
Henry Ford
4
Tabla de contenido 1. INTRODUCCIÓN AL TEMA DE ESTUDIO .................................................................... 6
2. OBJETIVOS Y METODOLOGÍA DE ESTUDIO.............................................................. 8
2.1 Objeto del estudio ........................................................................................................ 8
2.2 Objetivos de investigación ........................................................................................... 8
2. 3 Metodología de investigación ..................................................................................... 9
2.4 Preguntas de investigación ........................................................................................ 10
3. MARCO TEÓRICO ...................................................................................................... 11
3.1 BLOQUE 1: Conceptualización de la RSC ................................................................. 11
3.1.1 Definición conceptual de Responsabilidad Social Corporativa ............................ 11
3.1.2 Evolución histórica de la Responsabilidad Social Corporativa ............................. 12
3.1.3 RSC en el siglo XXI ............................................................................................. 14
3.1.4 Principales teorías sobre la Responsabilidad Social Corporativa ........................ 16
3.2 BLOQUE 2: Contextualización de la RSC .................................................................. 21
3.2.1 La RSC dentro de las Relaciones Públicas ......................................................... 21
3.2.2 Motivación de la demanda de RSC ..................................................................... 21
3.3 BLOQUE 3: Gestión de la Responsabilidad Social Corporativa ................................. 26
3.3.1 Fases del proceso de gestión.............................................................................. 26
3.3.2 Comunicación de la RSC .................................................................................... 29
3. 4 BLOQUE 4: La comunicación de crisis ..................................................................... 32
3.4.1 Definición del concepto de crisis ......................................................................... 32
3.4.2 Gestión de la comunicación de crisis .................................................................. 34
3.4.3 La comunicación de crisis en la actualidad.......................................................... 37
4. ENTIDAD DE ESTUIO: CaixaBank .............................................................................. 38
4.1 Presentación ............................................................................................................. 38
4.2 Historia ...................................................................................................................... 38
4.3 Gestión de la RSC en la entidad ................................................................................ 39
4.3.1 Fundación La Caixa ............................................................................................ 41
5. MARCO METODOLÓGICO ......................................................................................... 42
5.1 El análisis de contenido en investigación de la comunicación .................................... 42
5.2 Revisión de estudios en comunicación mediante el análisis de contenido ................. 43
5.4 Diseño de la investigación ......................................................................................... 47
5.4.1 Presentación y justificación de la muestra ........................................................... 48
5.4.2 Variables del análisis .......................................................................................... 49
5.4.3 Tabla de codificación ......................................................................................... 50
5
6. ANÁLISIS Y RESULTADOS ........................................................................................ 51
6.1 Presentación de los resultados .................................................................................. 51
6.2 Respuesta a las preguntas de investigación .............................................................. 57
6.3 Limitaciones del análisis ............................................................................................ 58
7. CONCLUSIONES ........................................................................................................ 59
7.2 Conclusiones generales del análisis .......................................................................... 59
7.2 Futuras líneas de estudio ....................................................................................... 60
8. BIBLIOGRAFÍA Y WEBGRAFÍA .................................................................................. 61
8.1 BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................................... 63
8.2 WEBGRAFÍA ............................................................................................................. 67
9. ANEXOS ...................................................................................................................... 69
9.1 Póster del Trabajo de Final de Grado ........................................................................ 69
9.2 Instrucciones del análisis para el/la investigador/a .................................................... 70
9.3 Excel de resultados completos de la investigación .................................................... 73
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1. INTRODUCCIÓN AL TEMA DE ESTUDIO
En diciembre de 2019 en la ciudad de Wuhan, China, se diagnosticaba al primer
paciente por coronavirus. Pocos meses después, en febrero, la enfermedad llegaba
a Europa, siendo Italia el primer país del continente en registrar un caso por contagio.
Poco más de un mes después, 1/3 de los ciudadanos del planeta se encontraban
confinados en casa.
El coronavirus o COVID-19 ha sido algo que ha cogido por sorpresa a todos,
empresarios, políticos o ciudadanos. Las magnitudes que ha tenido sobre las
dinámicas sociales, políticas y económicas alcanzan un calibre que costaría imaginar
hace unos meses. La crisis social se empieza a notar, y las empresas no tardan en
darse cuenta de la necesidad de actuar ante la situación. Donaciones, reorientación
de la producción o iniciativas de investigación son algunas de las acciones que miles
de empresas y personalidades han activado para paliar las consecuencias que esta
enfermedad tiene sobre la vida social.
Por ello, en este trabajo pretendemos analizar la respuesta de las entidades
españolas ante la crisis del coronavirus, desde una perspectiva de Responsabilidad
Social Corporativa (en adelante RSC), uno de los conceptos en auge dentro del
mundo empresarial en la última década.
Desde hace unos años, antes de la pandemia incluso, los conceptos de “Emergencia
climática”, “Objetivos de Desarrollo Sostenible” y “Agenda 2030” resultaban cada vez
más habituales, y es que según la organización Global Footprint Network (GFN) cada
año acabamos antes los recursos destinados al mismo, alcanzando un punto de no
retorno y perjudicando gravemente la continuidad del planeta1. Cada vez existían más
movimientos sociales que demandaban tomar acciones para controlar la situación; el
ciudadano ya no era indiferente y demandaba soluciones. Citando a la presidenta de
la Fundación SERES Ana Sainz “La RSC no es una moda, es una necesidad”.2
Con la aparición del virus, y la más que probable crisis social y económica que
experimentaremos durante los próximos años (si bien no lo estamos experimentando
ya), esta necesidad de responsabilidad social dentro de las empresas es cada vez
más evidente. Se convierte en imperativa la implicación de las entidades (públicas y
privadas) en la búsqueda de soluciones, hacia un desarrollo sostenible con el objetivo
de minimizar el impacto negativo de esta pandemia. Es ahí donde entra en acción las
políticas de RSC de las entidades.
1 https://www.dw.com/es/global-footprint-network-la-humanidad-ya-agot%C3%B3-los-recursos-del-planeta-para-2019/a-49784067 2 https://www.compromisorse.com/entrevista/directora-general/fundacion-seres/ana--sainz/
7
Con todo esto presente, como ya hemos mencionado, en el siguiente trabajo
expondremos los conceptos teóricos desarrollados hasta la fecha en relación con la
RSC y la comunicación de esta, para proceder con el análisis de la comunicación
socialmente responsable realizada por el Grupo CaixaBank en Twitter durante la crisis
del coronavirus.
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2. OBJETIVOS Y METODOLOGÍA DE ESTUDIO
2.1 Objeto del estudio
En primer lugar, nos encargaremos de conceptualizar tanto el concepto de RSC,
como su evolución histórica, que nos permita tener un conocimiento sobre la gestión
de la misma en las empresas. En segundo lugar, nos adentraremos en el concepto
de comunicación de crisis, y como esta debe ser gestionada por parte de las
entidades, haciendo un breve repaso de antecedentes históricos.
Para la parte de investigación, utilizaremos el estudio de caso adoptando como
referencia una de las entidades bancarias más relevantes dentro del contexto español
y que forman parte del IBEX 35, así como uno de los principales referentes en la
gestión de RSC en el panorama nacional: el grupo CaixaBank. Realizaremos un
profundo análisis de la respuesta ante la crisis del COVID-19 y su comunicación en
redes sociales.
Consideramos que las entidades financieras son uno de los principales agentes
sociales que intervienen en el sector de la RSC, y conocer cómo es el comportamiento
ante una emergencia social del calibre de la que estamos viviendo, nos permitirá
conocer el grado de implicación de esta con la sociedad.
2.2 Objetivos de investigación
Este trabajo tiene como principal objetivo explorar el concepto de la RSC y su
comunicación, concretamente en redes sociales, desde la perspectiva de las
Relaciones Pública y utilizando como muestra al grupo CaixaBank. Además, dentro
de este gran objetivo encontramos objetivos más específicos:
- Analizar la literatura y el conocimiento existente dentro del campo de la RSC
para:
- Definir el concepto de RSC y de gestión de la RSC.
- Conocer la evolución de la disciplina desde sus inicios.
- Presentar las teorizaciones en comunicación de crisis desde una
perspectiva socialmente responsable.
- Conceptualizar las diversas fases dentro del proceso de gestión de la
RSC.
- Conocer las técnicas empleadas en la comunicación de la RSC.
- Aplicar la metodología del análisis de contenido al Grupo CaixaBank.
9
- Conocer la línea estratégica de comunicación de su RSC seguida por
CaixaBank ante la crisis en Twitter.
- Identificar los principales sectores de actuación de la RSC del grupo
CaixaBank en sus acciones
- Identificar cuáles son los principales stakeholders de estas acciones.
- Analizar la forma de comunicación de estas acciones de RSC.
- Comparar la información obtenida del período de estudio, con los datos
obtenidos previos a la crisis del COVID-19.
- Elaborar un informe a partir de las conclusiones obtenidas en la investigación,
valorando y ofreciendo una idea general de la repuesta de la entidad ante la
crisis del COVID-19.
2. 3 Metodología de investigación
El trabajo de investigación se divide en tres fases. La primera fase se caracteriza por
ser de naturaleza documental retrospectiva, realizada a través de una exhaustiva
revisión de la literatura existente en torno a la temática de conocimiento planteado,
dando lugar al marco teórico de la investigación. Este conjunto de conceptos teóricos
permitirá orientar y dirigir la posterior fase empírica de la investigación. De esta
manera, se desarrollan los tres bloques que conforman el marco teórico del Trabajo
de Fin de Grado: la conceptualización de la RSC, la contextualización de la RSC, la
gestión de la RSC; y por último la comunicación de crisis. El primer bloque centra su
atención en aclarar y explicar el propio concepto a través del estudio de diversos
autores expertos en la materia; el segundo, la conceptualización de la RSC que tiene
como objetivo detallar los motivos que explican la creciente demanda de la RSC, así
como mencionar las principales instituciones involucradas en el sector; y en el tercer
bloque en el que nos centraremos en los procesos y fases requeridos para gestionar
la RSC. Finalmente, en el último bloque examinaremos los conocimientos relativos a
la comunicación de crisis y su gestión.
La segunda fase se caracteriza por ser de carácter empírico. Utilizando como base la
metodología del estudio de caso, aplicaremos el análisis de contenido a la muestra
seleccionada, para cuantificar y conocer en profundidad cómo ha sido desarrollada la
respuesta de Caixa Bank ante la crisis del Coronavirus.
Por último, la tercera fase de carácter práctico se basará en la producción un informe
a partir de las conclusiones obtenidas en la investigación, valorando y ofreciendo una
idea general de la comunicación realizada, en materia de RSC, por parte de la entidad
ante la crisis del COVID-19.
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2.4 Preguntas de investigación
- ¿Cuál ha sido el principal sector de actuación de la RSC de CaixaBank en las
crisis del COVID-19?
- ¿Cuáles son los principales stakeholders a los que dirige dichas acciones?
- ¿Qué tipo de objetivo comunicativo tenía la comunicación de las acciones?
- ¿Difieren estos tres factores a la línea de actuación que seguía la entidad
previa a la crisis?
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3. MARCO TEÓRICO
3.1 BLOQUE 1: Conceptualización de la RSC
3.1.1 Definición conceptual de Responsabilidad Social Corporativa
En primer lugar, debemos comenzar entendiendo la definición conceptual del término
Responsabilidad Social Corporativa. Para ello, vamos a comenzar definiendo el
concepto de “responsabilidad social” que como la define Ricardo Fernández García
(2009) es “el compromiso que tienen todos los ciudadanos, las instituciones públicas
y privadas, y las organizaciones sociales, en general, para contribuir al aumento del
bienestar de la sociedad local y global.”
A partir de esto, se desarrolla el concepto “Responsabilidad Social Corporativa” (RSC)
que se entiende como una filosofía y una actitud voluntaria que adopta una
organización (empresas, ONG’s u otras organizaciones del sector público) en el
desarrollo de su propia actividad. Esta se ve reflejada en “la incorporación voluntaria
en su gestión de las preocupaciones y expectativas de sus distintos grupos de interés
(stakeholders), con una visión a largo plazo. Una empresa socialmente responsable
busca el punto óptimo en cada momento entre la rentabilidad económica, la mejora
del bienestar social de la comunidad y la preservación del medio ambiente.”
Por otro lado, A. Garrigues (2005) añade: “La empresa responsable sabe que debe
velar por el cuidado de su mercado y que tan importante para su permanencia a largo
plazo es la generación de capital económico como la creación de valor social y
medioambiental”.
Si bien es cierto que no existe una definición universalmente aceptada, en España
habitualmente nos referimos a ella siguiendo la definición propuesta por el Foro de
Expertos en RSE constituido en el interior del Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales
en el año 2005:
“La responsabilidad social de las empresas es, además del cumplimiento
estricto de las obligaciones legales vigentes, la integración voluntaria en su
gobierno y gestión, en su estrategia, políticas y procedimientos, de las
preocupaciones sociales, laborales, medioambientales y de respeto a los
derechos humanos que surgen de la relación y el diálogo transparentes con
sus grupos de interés, responsabilizándose así de las consecuencias y los
impactos que se derivan de sus acciones.
Una empresa es socialmente responsable cuando responde satisfactoriamente
a las expectativas que sobre su funcionamiento tienen los distintos grupos de
interés. La RSE se refiere a cómo las empresas son gobernadas respecto a
12
los intereses de sus trabajadores, sus clientes, proveedores, sus accionistas y
su impacto ecológico y social en la sociedad en general, es decir, a una gestión
de la empresa que respeta a todos sus grupos de interés y supone un
planteamiento de tipo estratégico que debe formar parte de la gestión cotidiana
de la toma de decisiones y de las operaciones de toda la organización, creando
valor en el largo plazo y contribuyendo significativamente a la obtención de
ventajas competitivas duraderas. De ahí la importancia de que tanto los
órganos de gobierno como la dirección de las empresas asuman la perspectiva
de la RSE.
Si bien la responsabilidad social corresponde en primer lugar a las empresas
se extiende a todas las organizaciones que aportan un valor añadido a la
sociedad, sean públicas y privadas, con ánimo o sin ánimo de lucro.”
En conclusión, podemos entender que el punto en común de todas estas definiciones
se encuentra en dos factores: por un lado, el carácter voluntario de tener un impacto
positivo en el entorno; y, por otro lado, la preocupación por los intereses no financieros
de los stakeholders o grupos de interés.
3.1.2 Evolución histórica de la Responsabilidad Social Corporativa
Para poder comprender la trascendencia del concepto de RSC, daremos un breve
repaso a la evolución de esta práctica desde sus inicios en los años 50 hasta la
entrada en el nuevo milenio, utilizando como base la literatura analizada.
El nacimiento de la RSC tiene lugar de la mano de Howard R.Bowen, considerado por
Carroll como el “padre de las RSC” en los años 50. En su obra “Social Responsabilities
for the Businessman” (1953) denomina por primera vez “la obligación de los
empresarios a seguir aquellas políticas, a tomar aquellas decisiones, o a seguir
aquellas líneas de acción que son deseables para nuestra sociedad, en términos de
objetivos y valores”. En un contexto de descontento social, en plena revolución
empresarial y con una sociedad post 2GM Bowen identifica la necesidad que tienen
las empresas de buscar más allá del beneficio económico.
Posteriormente, en los años 60 tiene lugar el nacimiento del término Stakeholders que
cambia por completo la concepción que se tenía hasta entonces de la empresa,
pasando a ser la base de las teorías presentadas en un acto interno en el Instituto de
Investigación de Standford en 1963. Es en esta década cuando empiezan a aparecer
diversas definiciones del término RSC. En su definición de RSC, autores como Davis
(1960), Frederick (1960), McGuire (1963) y Walton (1967) hacen especial mención a
dos conceptos; por un lado, que la idea de que la RSC va más allá de las obligaciones
13
económicas de la organización, y por otro lado establecen el reconocimiento de la
existencia de una relación directa entre empresa y sociedad.
La verdadera conceptualización del término RSC, sin embargo, tiene lugar durante la
década de los 70 dónde diversos autores trabajan por especificar y delimitar el
concepto. En esta década, de la mano de autores como Sethi y Carroll “se acentúa la
idea de que [la RSC] es una responsabilidad que va más allá del cumplimiento y los
requerimientos legales, dicho de otro modo, que la RSC es de aplicación voluntaria
por parte de las empresas; y la idea, que ya se había defendido en la década anterior,
de la búsqueda del bienestar social.” (Barrio, 2015)
Por otro lado, George Steiner realiza una gran aportación a la literatura sobre RSC
hasta la fecha con su Business and Society (1971) haciendo mención a la obligación
indirecta que tienen las empresas de contribuir a la sociedad, siendo está obligación
mayor cuanto mayor es la empresa. También añade que este tipo de comportamiento
empresarial empieza directamente en la fase de toma de decisiones, a modo de
filosofía que se preocupa por los intereses comunes de la sociedad.
Por último, otra gran contribución a destacar en esta década viene de la mano del
Committee for Economic Development (CED) que publica el artículo de
Responsibilities of business corporations (1973) donde se desarrolla la teoría de los
tres círculos. “Cada circulo simbolizaba un nivel al que se accedía una vez logrados
los objetivos del anterior, y la dirección en el cumplimiento iba de dentro hacia afuera.
El circulo interior contenía aquellas responsabilidades ligadas a la ejecución eficiente
de la función económica (creación de riqueza, productos y trabajo). El intermedio
incluía la sensibilidad de las corporaciones a los nuevos valores en boga, como la
protección del medio ambiente, las relaciones con los empleados o las demandas,
cada vez más rigurosas, de información de los consumidores. Y en el circulo exterior,
se añadían las novísimas y emergentes responsabilidades sociales que los negocios
deberían asumir para ser más activos en relación con la mejora del mundo y los
principales retos sociales, como la pobreza y los problemas urbanos”
Con la entrada en la nueva década de los 80 “se deja atrás el foco en el desarrollo y
redefiniciones del concepto de RSC, los investigadores y analistas se centran en
estudios sobre conceptos relacionados o alternativos a la RSC, como la respuesta
social, la actuación social corporativa, la responsabilidad pública, la ética empresarial
o la teoría de los stakeholders.” (Barrio, 2015)
Pese a que durante la década d ellos 90 las aportaciones al término RSC no fueron
de gran relevancia, podemos destacar la investigación desarrollada por Carrol en la
misma. Estos “[…]estudios empíricos realizados nuevamente por A.B.Carroll, en los
que se muestran las opiniones de 50 líderes académicos a cerca de la cuestión “What
topics do you see as most important for researchesrs in the social issues in
14
management field in the balance of the 1990’s?”. Los resultados, recogidos en la tabla
que aparece en la Figura 2, arrojan contundentes conclusiones sobre la importancia
dada por los ejecutivos a distintos temas empresariales. Pese a que la RSC aparece
en cuarto lugar, los tres temas que la preceden están muy vinculados entre sí, siendo
ciertamente complicado separar los conceptos de RSC, ética empresarial, cuestiones
sociales internacionales y asuntos sociales de empresas y sociedad. Carroll finaliza
su exposición argumentando que los datos obtenidos son útiles ya que permiten
posicionar la literatura teórica de RSC dentro del esquema global de cuestiones
relevantes en el mundo empresarial de la década de los 90.” (Milian, 2015)
A su vez, es en el año 1994 donde tiene lugar el desarrollo y posterior auge de la
teoría de los Stakeholders desarrollada por Freeman y que veremos en profundidad
más adelante. “Este enfoque conlleva a una nueva visión de la empresa, que ya no
sólo persigue la satisfacción única de los accionistas, sino que busca satisfacer las
expectativas de todo el conjunto de personas implicadas o afectadas por la
organización. Nace, de este modo una nueva noción de empresa más plural.” (Barrio,
2015)
3.1.3 RSC en el siglo XXI
A continuación, utilizando como base la obra de Kathrin Bauer Corporate Social
Responsability (CSR) as a Public Relation Strategy (2008), presentaremos los
factores más relevantes de la RSC en el contexto actual.
Por un lado, es importante que tengamos presentes las tendencias económicas de
este siglo. El fácil acceso a la información gracias al desarrollo tecnológico ha
provocado que las prácticas empresariales sean cada vez más transparentes, y que
consecuentemente estas sean comunicadas a los públicos de interés de forma clara
y directa. Las compañías que crecen son aquellas que le dan importancia a
comunicarse de forma abierta con sus públicos para construir lealtad y confianza con
estos, y a su vez mejorar su reputación. (Bauer, 2018)
A su vez, dentro de estas tendencias económicas cabe destacar el panorama
globalizado ante el que nos encontramos. “The world of the 21st Century has become
a global village [...] as more and more corporations not only manufacture abroad, but
also shift the operation and control of key business functions away from their head
office to developing countries. These global trends raise the preasure on corporations
that profit from cheap labor conditions, the lack of human rights and the inexistent
ecological regulations to comment, take social action and justify their alliances with
abusive regimes and mistreatmente of emloyees in developing countries.” (Bauer,
2008)
15
Continuando con las tendencias económicas, Bauer también habla del desarrollo
sostenible: “corporations are asked to contribute to sustainable developement by
finding innovative ways to improve the quality of life without increasing the use of
natural resources beyond the capacity of the enviroment […] and are increasingly
expected to take action and demonstrate business plans that are enviromentally
sustainable”. Aunque en el momento, aún no se habían declarado los 17 Objetivos de
Desarrollo Sostenible de la ONU (2015)3, el contexto ya apuntaba a la necesidad de
crear modelos de negocio que permitan el desarrollo de la vida empresarial de una
forma respetable con el entorno.
Por último, dentro de estas tendencias económicas, Bauer también incluye como
relevante el “fracaso del sector público”, en donde hace referencia a la falta de
compromiso por parte de los países miembros de la ONU de destinar un 1% de su
Renta Nacional Bruta al Desarrollo Global.
En segundo lugar, al lado de las tendencias económicas Bauer destaca la importancia
de las tendencias sociales, en especial de cómo satisfacer las demandas sociales.
Habla sobre la importancia de satisfacer las necesidades de los stakeholder
principales y secundarios (términos que desarrollaremos en profundidad en el
siguiente apartado, de la mano de Carroll y Freeman), y cómo cada vez prestan más
atención y juzgan mayormente el comportamiento social de las multinacionales.
Por un lado encontramos primero de aquellos stakeholders con mayor impacto en la
empresa: los stakeholders primarios, como es el caso de los consumidores o de los
profesionales del sector: “Companies which are currently tolerating child labor or
human_right abuses ingrained in developing countries and which are contributing to
enviromental pollution or collaborating with abusive regimes are now faced with
criticism and bad publicity”. (Bauer, 2008)
En segundo lugar, encontramos los secondary stakeholders que, pese a no tener una
relación directa con la empresa, sus acciones pueden llegar a tener grandes
repercusiones en la prosperidad de la misma. Es el caso de las instituciones
gubernamentales y/o las ONGs.
Por último, también destaca la importancia que el comportamiento social de una
compañía tiene en sus propios públicos internos: “Not only customers and job
applicants, but also current and potentiall shareholders evaluate a corporation’s
reputation and its social activities when deciding in which company to invest.” (Bauer,
2008)
A modo resumen, concluye resaltando la importancia de tener en cuenta los intereses
de sus stakeholders ya que estos serán clave a la hora de conseguir o no el éxito del
3 https://www.un.org/sustainabledevelopment/es/objetivos-de-desarrollo-sostenible/
16
negocio: alineando los intereses de la empresa con los de los propios stakeholders
se establece un mejor funcionamiento. (Bauer, 2008) Es decir, no se trata únicamente
de responder a estas demandas sociales con una filosofía más reactiva, sino de
plantear modelos de gestión de RSC más proactivos en los que se incluya los
intereses de estos stakeholders en los propios intereses del negocio.
3.1.4 Principales teorías sobre la Responsabilidad Social Corporativa
En este apartado, repasaremos las teorías que más influencia han tenido en la forma
que tenemos de conceptualizar la RSC en la actualidad. Algunas de ellas, ya han sido
mencionadas en el apartado de evolución de la RSC, pero las estudiaremos en mayor
profundidad, presentadas en orden cronológico.
La teoría de los accionistas o Shareholder Theory
La teoría de los accionistas o Shareholder tiene como máximo exponente al ganador
de un premio Nobel Milton Friedman, que la desarrolla en su libro “Capitalism and
Freedom”. Seguidor de las políticas desarrolladas por Adam Smith, defendía que el
único objetivo social de una empresa debía ser la generación de beneficios
económicos: “"there is one and only one social responsibility of business--to use its
resources and engage in activities designed to increase its profits so long as it stays
within the rules of the game, which is to say, engages in open and free competition
without deception or fraud.” (Friedman, 1962)
Considera que la RSC es una cuestión ideológica, e incluso afirma que “the doctrine
of "social responsibility" involves the acceptance of the socialist view that political
mechanisms, not market mechanisms, are the appropriate wayto determine the
allocation of scarce resources to alternative uses.” (Friedman, 1962)
Es firme defensor de que “The Social Responsibility of Business is to Increase its
Profits”, ya que estos beneficios son los que le permiten desarrollar su actividad, y
poder ser consecuente con sus trabajadores (salarios), el cumplimiento del pago de
los impuestos y el efecto positio en la ocupación laboral de un país. (Friedman, 1962)
La pirámide de Carroll
Otro de los grandes exponentes de la RSC, como ya hemos mencionado con
anterioridad, fue Archie B. Carroll con su obra “Corporate social responsibility.
Evolution of a definitional construct.” publicada en 1999.
17
El modelo de RSE de Carroll fue el primero en reconocer la importancia y necesidad
de otras responsabilidades empresariales más allá de la obtención de beneficios
económicos. En este, presentó lo que fue una de las bases teóricas más relevantes
para la RSC: la pirámide de la Responsabilidad Social de la Empresa (actualmente
conocida como Pirámide de Carroll). En esta, separaba las responsabilidades que
tiene una empresa en 4 niveles, donde únicamente el cuarto y último nivel es de
carácter voluntario.
- Responsabilidad económica: En este caso, hace referencia a la
responsabilidad que tiene la empresa con sus shareholders o accionistas de
generar beneficio económico. Por lo tanto, esta primera parte situada en la
base de la pirámide únicamente se refiere a los beneficios económicos propios
de la actividad empresarial.
- Responsabilidad legal: En segundo lugar, destaca las responsabilidades
legales que tiene una empresa en relación con el cumplimiento de la legislatura
existente. Es decir, las normativas y exigencias básicas que pide un estado a
cualquier empresa.
- Responsabilidad ética: En tercer lugar, Carroll sitúa los principios y normas
éticas que rigen a la sociedad, y que una empresa debe respetar y cumplir para
ser aceptada por su entorno. Se trata de minimizar el impacto que esta tiene
con sus públicos más directos. Pese a que pueda parecer que es de carácter
voluntario, se considera prácticamente una necesidad básica a la hora de
realizar la actividad empresarial tener en consideración el efecto que esta
actividad tiene sobre el entorno más cercano.
- Responsabilidad filantrópica: Por último, presenta aquella responsabilidad
que la empresa tiene con la sociedad y el bienestar general. En este caso, no
se trata de una acción obligada, sino más bien de la voluntad de la propia
empresa de contribuir al desarrollo sostenible de la sociedad en diferentes
ámbitos. Este último apartado, es aquél que englobaría mayormente la RSC.
Aún así, en su momento esta teoría publicada por Carroll fue considerada simplista.
Autores como Crane y Matten (2004) denunciaban que esta teoría no se podía
considerar globalmente, dado que a lo largo del globo las connotaciones e importancia
que se daban a cada responsabilidad variaban según el contexto histórico y cultural.
18
La Teoría de los Stakeholders
En 1984, el ya mencionado Edward Freeman, publicó su obra “Strategic Management:
A Stakeholder Approach”. En ella presentó por primera vez lo que ahora conocemos
como Teoría de los Stakeholders, es decir, aquella teoría que se centra en los
diversos grupos de interés de una entidad. Esta contribución de Freeman revolucionó
por completo la concepción que se tenía de la empresa y sus obligaciones, y pese a
formar parte del grupo de teorías de organización, tiene una gran influencia en el
desarrollo de la disciplina de RSC.
Freeman (1984) entiende el concepto stakeholder como “cualquier grupo o individuo
que puede afectar o ser afectado por la consecución de los objetivos de la empresa”.
Contempla la necesidad de considerar los intereses de este grupo, y tenerlos en
presentes a la hora de definir la estrategia de empresa con el fin de generar valor para
todas las partes. Esta nueva visión se aleja de la concepción neoliberalista de
Friedman que hemos presentado anteriormente, ya que pone el foco de atención en
públicos más allá de los accionistas.
Como defienden Retozala, San-Jose, Ruíz-Roqueñi en su libro “Social Accounting for
Sustainability: Monetizing the Social Value” (2015), se trata de reformular el propósito
de la empresa para dar cabida a la totalidad de intereses del grupo de stakeholders,
y no solo la de los accionistas. Estos últimos, son únicamente uno de los grupos de
interés que aportan uno de los recursos de la empresa: el capital. Sin embargo,
defienden que el valor generado no se puede atribuir solo a ellos, ya que el resultado
económico-financiero es incompleto y se debe ampliar la concepción de valor a
aspectos más allá de lo monetario: “el valor se genera desde el momento en el que
alguno de los grupos de interés percibe que se está generando este valor” (Ruíz-
Roqueñi, 201X).
Sin embargo, esta teoría ha recibido diversas críticas por personalidades del sector
empresarial ya que se considera que carece de fundamento y definición.
“Los teóricos de la responsabilidad de la empresa respecto de los stakeholders suelen
lamentarse de la insuficiente fundamentación teórica de esa doctrina que, por otro
lado, resulta muy atractiva, por sus implicaciones. La falta de fundamentación implica
no sólo una debilidad teórica, sino una cierta arbitrariedad en la formulación de los
derechos y deberes de la empresa respecto de dichos stakeholders, internos o
externos.” (Argandoña,1998)
Por su parte, Antonio Argandoña realiza una considerable aportación a la teoría en su
documento de investigación “La teoría de los stakeholders y el bien común”, donde
relaciona la necesidad de considerar los intereses de los grupos de interés de una
empresa, desde la perspectiva de la consecución del bien común (que engloba el
mismo bien individual de sujetos y empresas).
19
“No se trata de hacer una lista que incluya, por ejemplo, el deber de no contaminar,
el de crear puestos de trabajo y el de practicar el mecenazgo, respecto de la
comunidad local, o el deber de información, reconocimiento y diálogo, respecto de los
sindicatos, porque esas listas serán siempre parciales y arbitrarias. Lo importante es
considerar qué tipo de relaciones sociales se desarrollan entre la empresa (y sus
miembros internos), de un lado, y los distintos stakeholders internos y externos, de
otro, para identificar qué es el bien común en esa sociedad y, consiguientemente, los
derechos y deberes que emanan del mismo.” (Argandoña, 1998)
La Ciudadanía Empresarial o Corporate Citizenship Theory
Para acabar este apartado de retrospección sobre las teorías desarrolladas en el
campo de la RSC, debemos mencionar la recientemente desarollada teoría de la
Ciudadanía Empresarial o Corporate Citizenship Theory, que tal y como su nombre
indica defiende que una empresa debe actuar con su entorno como si de un “buen
ciudadano” se tratase.
Es decir, a diferencia de la Teoría de los Stakeholders que ya consideraba públicos
más allá de sus accionistas, esta considera que las actuaciones sociales de una
empresa no se deben limitar a sus stakeholders sino que tiene obligaciones con el
conjunto social al completo.
Pese a ser una teoría relativamente reciente, podemos encontrar diversas
aportaciones que resultan interesantes de comentar. Durante el World Economic
Forum de 2002, celebrado en Estados Unidos, 34 CEO de las principales compañías
a nivel mundial acordaron en una declaración firmada que:
“La ciudadanía empresarial se refiere a la contribución que una compañía hace a la
sociedad a través de sus actividades empresariales nucleares, su inversión social y
programas filantrópicos y su implicación en políticas públicas.”
Posteriormente, Klaus Schwab en su obra Global Corporate Citizenship. Working with
Governments and Civil Society. Foreing Affairs (2008) publicaba:
“Global corporations have not only a license to operate in this arena but also a civic
duty to contribute to sustaining the world’s well-being in cooperation with governments
and civil societ […] means engagement at the macro level on issues of importance to
the world: it contributes to enhancing the sustainability of the global marketplace.”
(Schwab, 2008)
20
Como se puede observar, desde el punto de vista de la ciudadanía empresarial las
obligaciones sociales de la empresa van más allá de lo que la RSC en sus inicios
consideraba. Ya no se trata de realizar acciones voluntarias que tengan un impacto
positivo en aquellos públicos con los cuáles se tiene mayor o menor relación; en este
caso, estamos hablando de una responsabilidad social de las empresas es mucho
más amplia.
Resulta evidente que una teoría que apele a la obligación de las empresas con el
desarrollo sostenible de la sociedad tenga un auge en el contexto social que nos
encontramos, muy marcado por la agenda 2030 y los ODS como ya hemos
mencionado previamente.
Aun así, esta teoría no está exenta de críticas, pues diversos profesionales del sector
consideran que “realiza un planteamiento vago y difícil de articular y además atribuye
a las grandes corporaciones obligaciones que hasta la fecha habían sido asumidas
por los gobiernos.” (Milian, 2015)
21
3.2 BLOQUE 2: Contextualización de la RSC
3.2.1 La RSC dentro de las Relaciones Públicas
En 2001 Cultip, Center y Broom definieron las relaciones públicas (RRPP) como “la
función directiva que establece y mantiene relaciones mutuamente beneficiosas entre
una organización y los públicos de los que depende su éxito o fracaso” (Cutlip, Center,
y Broom. 2001).
Más delante, en 2008 Kathrin Bauer escribió que el objetivo de los profesionales de
las Relacione Públicas se basaba en establecer un equilibrio entre las expectativas
sociales y los objetivos de la compañía, así como de encontrar la forma de
comunicarlo adecuadamente a través de estrategias socialmente responsables.
(Bauer, 2008)
En ambos casos podemos ver que el centro de interés de las RRPP se encuentra en
aquellos públicos que cuentan con una influencia directa en su actividad; es decir, los
stakeholders. Precisamente por esto, no es ninguna locura contemplar que la práctica
de la RSC esté tan ligada a las RRPP. El objetivo de las RRPP es mantener vínculos
fuertes, transparentes y mutuamente beneficiosos entre la organización (pública o
privada) y sus stakeholders, y la responsabilidad social es un elemento clave en la
prosperidad de esta relación.
Si una empresa es irrespetuosa con su entorno, y no toma acciones ante las
consecuencias negativas que puede generar su actividad en este, ni se preocupa por
el bienestar de su comunidad, difícilmente podrá mantener una buena relación con
sus públicos de interés.
Es por esto, que es tan relevante contemplar la RSC dentro de cada plan de RRPP:
no hay mejor publicidad que aquella que viene implícita en las acciones de una
organización, y una empresa que tenga un buen plan de RSC automáticamente estará
estableciendo un clima muy favorable a la hora de relacionarse con sus stakeholders.
3.2.2 Motivación de la demanda de RSC
Especialmente durante la última década ha habido un incremento notable en la
práctica de RSC por parte de las entidades. Como ya avanzamos en la introducción
de este trabajo de investigación, la preocupación por el medioambiente es algo que
está en la agenda diaria de noticias globales. A su vez, cada vez surgen más
movimientos ciudadanos que luchan por unas condiciones laborales justas e
igualitarias en todo el mundo, y que premian aquellas instituciones que operan acorde
a la ética y los buenos valores. La opinión pública es cada vez más fuerte dentro del
22
contexto global: la facilidad con la cual podemos consumir y a la vez producir
información nos hace poderosos y pone en alerta a las organizaciones, Sumado a
todo esto, no podemos olvidarnos de la entrada en la “década del cambio”; con la
cuenta atrás de la Agenda 2030 apremiando, es de esperar que a medida que
vayamos entrando en la década surjan cada vez más políticas que obliguen al
cumplimiento de determinadas acciones de responsabilidad social.
- El aumento de poder de las empresas debido al fenómeno de la
globalización:
Actualmente estamos ante un sector comercial altamente globalizado: las
empresas se abren al mercado internacional cada vez con más rapidez, y la
legislación es incapaz de seguirle el ritmo. Como menciona Barrio (2015) “La
economía de los países se ve afectada por las decisiones que toman las
grandes empresas; hablamos de deslocalizaciones de fábricas, tributación en
paraísos fiscales o recortes de manos de obra, acciones que muestran la
consiguiente vulnerabilidad a la que está expuesta la sociedad.”
En conclusión, podemos decir que la base de la motivación se encuentra en el
elevado poder con el que cuentan algunas empresas, y que consecuentemente
conlleva una mayor responsabilidad hacia su entorno y la sociedad, pues el
impacto que esta provoca en él es mayor.
- La desconfianza hacia las empresas debido a escándalos empresariales:
La última década ha estado llena de escándalos que han dañado la reputación
de las empresas que los protagonizaban, y consecuentemente la percepción
que la ciudadanía tenía sobre ella. Un ejemplo claro lo encontramos en el caso
Volkswagen el pasado 2015, cuando comercializaron modelos de automóvil
diésel que incumplían las normativas de emisión de gases. En este caso, no
sólo eran conscientes de este problema, sino que lo ocultaron
deliberadamente. El caso fue portada de periódicos durante largas semanas,
y no sólo influyó en la imagen de la compañía sino que también provocó
cambios dentro de su estructura con la dimisión del CEO de la compañía y
diversos miembros de la junta directiva (E. Dans, para la revista Forbes).
“El consumidor, empleado, proveedor, accionista, gobierno o sociedad en
general son los que deciden otorgar confianza o no a la empresa […] y para
recuperar esa confianza, la solución más recomendable es el reforzamiento de
la ética, ya que el comportamiento ético en las relaciones económicas
transmite seguridad, es decir, genera unas expectativas de que la empresa
tendrá un comportamiento honrado” (Salas, 2006).
23
En definitiva, la buena gestión de la RSC es vital para recuperar y/o mantener
la confianza de la sociedad hacia las empresas, confianza que resulta
imprescindible para la prosperidad de cualquier negocio.
- El aumento de la preocupación por el deterioro medioambiental:
Como ya hemos comentado en la introducción de este trabajo, las pésimas
condiciones medioambientales en las que nos encontramos han llevado a que
el cambio climático y sus consecuencias negativas en el entorno sean
protagonistas de noticias de forma casi diaria. El pasado mes de abril la
agencia medioambiental online EFEVerde4 publicaba “En 2018, la población
española fue la segunda población más preocupada por el calentamiento
global y el cambio climático con un 51 %, solo superada por la de Japón (52
%) y seguida por la alemana (50 %), y, además, expresa cada vez más su
preocupación por el medio ambiente, según sendos informes difundidos con
motivo de la celebración del Día Internacional de la Tierra.”
En el mismo articulo añaden “Unnhumby, compañía especializada en el
análisis de datos, asegura que se está produciendo un “profundo” cambio en
el perfil de los consumidores, que persiguen “más que nunca un consumo
responsable”. […] según una encuesta de la Organización de Consumidores y
Usuarios (OCU) y Foro Nesi, los consumidores españoles cada vez tiene más
en cuenta los factores éticos y de sostenibilidad a la hora de comprar.”
En conclusión, podemos afirmar que ha habido un cambio a nivel estructural
de la sociedad, donde la preocupación por el deterioro del medio ambiente ha
tenido como resultado el “nacimiento” de un nuevo perfil de consumidor
concienciado sobre las formas de consumo responsable. Esto, implica la
inminente necesidad por parte de las empresas de adaptar sus servicios y
productos a este nuevo paradigma sostenible, y a su vez promover una forma
de gestión empresarial que vaya acorde a los valores de esta nueva sociedad.
- La evolución de las TIC y los medios de comunicación:
Un factor esencial a la hora de posibilitar el mencionado empoderamiento del
consumidor va totalmente enlazado con el surgimiento y desarrollo de las TIC
y los medios de comunicación. La facilidad con la que se puede obtener y
propagar información, provoca una mayor transparencia en cuanto a temas de
relevancia social.
4 https://www.efeverde.com/noticias/consumidores-preocupan-medioambiente-segun-estudios/
24
En resumen, el rápido desarrollo de las TIC y los cambios en el sector de la
comunicación empoderan a la opinión pública, y hacen cada vez más
imperativa la necesidad de tener una buena gestión de RSC por parte de las
empresas y saber comunicarla. (Barrio, 2015)
- La redefinición de la empresa desde la teoría de los stakeholders:
La teoría de los stakeholders desarrollada por Freeman (1984) marcó un antes
y un después en la definición de concepto de empresa. Como ya hemos podido
comprobar, Freeman destaca la importancia de la comunicación fluida y
transparente con los stakeholders.
“Hay que decir la verdad, cumplir las promesas y ser responsables por los
efectos de nuestras acciones. La empresa que no sea responsable de los
efectos de sus productos en sus consumidores se irá a la bancarrota. Si
pensamos en ello la ética está incorporada en la idea misma de funcionamiento
del capitalismo.” (Freeman, 2005).
En otras palabras, resulta indispensable actuar con ética y responsabilidad
para poder aspirar a un buen desarrollo económico de la empresa, por lo que
tener una buena gestión en RSC conforma una buena base para conseguir el
propósito. Estrella Barrio lo resume muy bien en su tesis con “la redefinición de
la empresa desde la teoría de los stakeholders, cuyos objetivos deben definirse
directamente en relación con los intereses de sus stakeholders, se presenta
como una de las principales razones de la actual demanda de de RSC por
parte de la ciudadanía, representada por el conjunto de stakeholders de las
diferentes compañías.” (Barrio, 2010, 63)
- Rentabilidad ética
Un último factor, pero no por ello menos importante, a tener en cuenta para
justificar la gran demanda actual de RSC se debe a la rentabilidad del
comportamiento ético en la empresa.
En el 1993 Álvarez Jiménez defendía que “puede afirmarse, que la ética no
sólo no es incompatible con el negocio, sino que contribuye al éxito
empresarial” (Jiménez, 1993).
Las ventajas de una práctica ética pueden entonces, dividirse en dos aspectos
fundamentales: por un lado, regular y controlar el comportamiento de la
empresa, asegurando una mayor transparencia y preocupación por el
cliente/usuario/consumidor, dando lugar a un vínculo más profundo con este;
y, por otro lado, ayuda a aumentar la propia autoexigencia de la empresa,
motivando el sentido de la innovación.
25
Más recientemente, Adela Cortina, en una entrevista para Dircom5 de marzo
de 2020, afirmaba que es consciente de que a veces el “corto plazo” puede ser
un impedimento para este tipo de decisiones estratégicas, pero que debemos
ser consciente de la importancia de crear grupos donde empresas interesadas
en adoptar prácticas empresariales más éticas puedan dialogar en voz alta. En
definitiva, un lugar donde se lleven a debate los problemas morales y éticos en
la práctica empresarial, con el fin de crear una buena aportación a la sociedad
actual y futura. (Cortina, 2020)
Una final aportación interesante a tener en cuenta, la hace Max Schwarz
(2018):
“Actualmente, la creación de valor económico y financiero empresarial no es
suficiente para sostener las operaciones y para la subsistencia de la empresa
en el largo plazo. No basta ni siquiera la generación del llamado valor social.
Se requiere algo más profundo, denominado valor ético o valor moral, que se
constituye en el nuevo requerimiento del mercado.” La buena reputación
adquiere un valor económico porque permite a quien la posee hacerse
merecedora de confianza, y con ello crear riqueza que de otro modo se
perdería.”
A modo de conclusión, podeos afirmar que estamos ante una sociedad (ante
un consumidor, ante un usuario) que exige mayor transparencia y que
demanda a las empresas abandonar la indiferencia ante aspectos como el
desarrollo sostenible o el bienestar de la comunidad. Las empresas, deben
estar preparadas para satisfacer estos deseos y ponerse a la altura de esta
creciente demanda social. Salas (2006) lo resume muy bien en la siguiente
frase:
“La buena reputación adquiere un valor económico porque permite a quien la
posee hacerse merecedora de confianza, y con ello crear riqueza que de otro
modo se perdería.”
5 https://www.youtube.com/watch?v=1jmzooIMiyw
26
3.3 BLOQUE 3: Gestión de la Responsabilidad Social
Corporativa
La gestión de la RSC es definida por Corredera y González (2011) como el
“Reconocimiento e integración en la gestión y en las operaciones de las empresas de
las preocupaciones sociales, laborales y ambientales y de respeto a los derechos
humanos, generando políticas, estrategias y procedimientos que satisfagan dichas
preocupaciones y que configuren sus relaciones con los grupos de interés.”
En este apartado repasaremos las fases que deben seguir las diferentes entidades
para integrar dentro de su práctica empresarial los compromisos de la RSC.
3.3.1 Fases del proceso de gestión
A la hora de definir las fases que caracterizan el proceso de gestión de la RSC, existen
diferentes propuestas. Pese a ello, todas siguen una misma línea lógica y coherente.
En nuestro caso, partiremos de las fases propuestas por Barrio (2015) que son seis:
análisis del entorno, planificación, implementación, seguimiento y control,
comunicación y, por último, feedback.
a) Análisis del entorno
Lo primero que se debe llevar a cabo es identificar aquellos públicos que influyen en
la actividad de la empresa de forma directa o indirecta: es decir, los stakeholders. Si
recordamos la definición propuesta por Freeman (1984): “cualquier grupo o individuo
que puede afectar o ser afectado por la consecución de los objetivos de la empresa”.
Una vez identificados es necesario dividirlos por grado de influencia en que pueden
afectar a la actividad, en primarios y secundarios. Utilizando las palabras de Svendsen
(1998):
“Los stakeholders primarios de una compañía son aquellos grupos cuyos intereses
están directamente relacionados con el destino de la compañía – típicamente
accionistas e inversores, empleados, clientes, proveedores y residentes de las
comunidades en las que la empresa opera. […] Los stakeholders secundarios,
incluyen aquellos que pueden influir de manera indirecta en una corporación o que
son menos afectados directamente por sus actividades. No están directamente
relacionados con las transacciones de la empresa y no son esenciales para la
supervivencia de ésta. Les medios de comunicación y los grupos de presión son
definidos como stakeholders secundarios, ya que pueden afectar a la reputación de
la compañía mediante la movilización de la opinión pública a favor o en contra de
actividades corporativas.”
27
Por lo tanto, estaríamos clasificándolos según su grado de influencia sobre el
desarrollo de la actividad empresarial.
Posteriormente, habiendo recogido toda esta información, debemos realizar el mapa
de públicos stakeholders de la entidad, identificando individualmente quién forma
parte de cada grupo. Una vez hemos identificado y clasificado los diversos
stakeholders, es importante identificar cuáles son sus intereses y en qué medida la
propia entidad puede satisfacerlos. En palabras de Marín (2008) debemos definir
“cuáles son esas expectativas para contemplarlas en sus políticas y programas de
responsabilidad”. A esto, Navarro (2012) destaca que aparte de intereses concretos
presentes en cada stakeholder, existe siempre unos de carácter más general que
resultan comunes en cada grupo y que no deben ser olvidados.
En definitiva, es necesario comprender cuáles son los intereses que tienen nuestros
stakeholders, cuáles podemos satisfacer desde nuestra actividad y cuáles “debemos”
(en un sentido de deber moral, no obligatorio) satisfacer. Una vez hecho esto, es
importante establecer prioridades que nos permitan actuar de forma más efectiva.
Finalmente, Gómez (2012) destaca la importancia de establecer una buena
comunicación con nuestros stakeholders para poder conocer de primera mano
aquellas cuestiones que más les inquietan. “A través de los diálogos, las empresas
pueden conocer qué tópicos son más importantes, y cómo integrarlos exitosamente
en una estrategia de responsabilidad social corporativa.”
b) Planificación
En segundo lugar, pasamos a la planificación de la RSC. Aquí debemos establecer
los objetivos (medibles y claros) del plan de RSC, partiendo de los intereses de los
stakeholders y a su vez teniendo en cuenta los intereses de la propia entidad.
Debemos hacer hincapié también al hecho de que “ninguna empresa puede resolver
todos los problemas de la sociedad o soportar los costes de hacerlo. En su lugar, cada
empresa debe seleccionar los temas que se entrecruzan con su negocio particular.”
(Porter y Kramer, 2006)
En otras palabras, para optimizar los recursos y a su vez seguir una línea coherente
de acción, es importante que la entidad priorice aquellas actividades en las cuáles su
impacto vaya a ser mayor o más positivo gracias a la relación con su propia actividad.
Dentro de las buenas prácticas a seguir a la hora de establecer la estrategia, Kotler y
Lee (2006) destacan aspectos como:
28
• La necesidad de crear un equipo multidisciplinario interno encargado de
elaborar el plan de RSC.
• Considerar incluir a otras entidades de la comunidad como colaboradores en
las acciones.
• Por último, como ya hemos hecho hincapié previamente, la necesidad de
involucrar a la junta directiva dentro del proceso.
c) Implementación
En tercer lugar, tenemos la puesta en marcha de la estrategia preparada. Es muy
importante que esto se haga de una forma integral, involucrando a toda la empresa
ya que la RSC nace desde los propios valores de la empresa, y debe ser considerada
como una parte estratégica más.
Citando a Lizcano y Moneva (2004) es en esta fase donde “culminan todos los
esfuerzos realizados en las etapas anteriores, alcanzándose el éxito o el fracaso. La
dirección estratégica debe cuidar especialmente que la implantación resulte exitosa
en todos los niveles de la organización.”
d) Seguimiento y control
Es fundamental, como en todo plan estratégico, desarrollar mecanismos que permitan
controlar la ejecución de este, y redireccionarlo si fuese necesario. En palabras de
Navarro (2012) “Es importante disponer en todo momento de criterios claros y
transparentes de evaluación. Precisamente, ante las indefiniciones existentes y los
difusos límites de su alcance, es imprescindible poder razonar y justificar las acciones
emprendidas en pro del beneficio común.”
El seguimiento de la estrategia cuenta con la ayuda de diversos entes, como la Global
Reporting Initiative (GRI) que ofrece un sistema de informe social estandarizado.
e) Comunicación
En quinto lugar, tenemos la necesidad de comunicar a nuestros stakeholders aquellos
compromisos, valores y hechos que la organización ha llevado a cabo en el terreno
de la RSC. “Esta fase está directamente relacionada con el principio de transparencia,
y es que la comunicación de las acciones de RSC es el instrumento para conseguirla,
lo que a su vez, repercute de manera positiva en la legitimación de la organización
ante la sociedad.” (Barrio, 2015)
Dada la importancia de esta fase para nuestra investigación, le dedicaremos el
próximo apartado entero a la misma.
29
f) Feedback
Entendemos esta fase de feedback como “la de conocer qué piensan y qué opinión
tienen de las acciones de la RSC de la empresa sus diferentes públicos. En definitiva,
se trata de conocer la valoración que realizan los stakeholders de la RSC de la
compañía.” (Barrio, 2015)
Esta investigación se puede llevar a cabo siguiendo los métodos tradicionales de la
investigación cuantitativa (encuestas de satisfacción) o bien mediante investigaciones
de un caire más cualitativo (entrevista en profundidad) (Maignan, Ferrell y Ferrell,
2005). A su vez, otras plataformas recientes como las redes sociales son
herramientas muy útiles a la hora de recoger información sobre la percepción de las
acciones de RSC por parte de lo públicos de interés más ajenos a la entidad.
"Es importante conseguir esta retroalimentación, ya que puede permitir identificar
nuevos grupos de interés y revelar nuevas expectativas. [...] las prácticas de RSC son
acciones destinadas a cumplir los intereses de los stakeholders, por lo que es esencial
medir constantemente su evolución e integrar los cambios necesarios en el plan de
RSC." (Barrio, 2015)
3.3.2 Comunicación de la RSC
La comunicación de RSC se puede definir como “el proceso de comunicar los efectos
de las acciones económicas realizadas por una entidad sobre la sociedad y el medio
ambiente relacionada con grupos de interés particulares dentro de la sociedad y sobre
la sociedad en general.” (Gray, Owen & Adams, 1996).
Marín (2008) destaca la importancia de esta fase dado que considera que, si no se
comunica, los efectos pretendidos de la RSC quedan difuminados como, por ejemplo
la de conseguir una cierta legitimación ante la sociedad. Sin embargo, existen
diversas opiniones sobre cómo se debe realizar la comunicación de estas acciones.
Para empezar, hay que tener presente que la comunicación de la RSC puede ser algo
desafiante ya que implica un cierto riesgo de percepción por parte de aquellos
“consumidores más escépticos” que pueden ver estas acciones como una forma de
autopromoción. (Bhattacharya and Sen, 2004). Por ello, se puede dividir la
comunicación en dos modalidades:
- La comunicación proactiva: una forma agresiva de hacer comunicación de
RSC en la que una organización gasta un enorme presupuesto para comunicar
sus diversos compromisos y actividades de RSC a través de los diversos tipos
de medios disponibles.
30
- La comunicación reactiva: un enfoque inhibidor de la adopción de la
estrategia de comunicación de la RSC en el que una empresa gasta una
cantidad insuficiente de presupuesto para comunicar sus diversas actividades
y compromisos de RSC en diversos tipos de medios de comunicación por el
mero hecho de realizar la formalidad. En este caso, teme o se inhibe de gastar
una cantidad excesiva para estar en el punto de mira de los consumidores y
partes interesadas escépticas por sus enormes beneficios y los organismos de
auditoría.
En cualquier caso, la comunicación en materia de RSC debe basarse en hechos y no
debe haber ningún tipo de impresión en la mente de los consumidores de que las
empresas están haciendo alarde de sus actividades de RSE mientras se comunican
a través de diversos medios de comunicación (Sen, Du y Bhattacharya, 2009).
Por otro lado, existen diversos medios para comunicar las acciones de RSC, entre las
cuales encontramos:
• Informes sociales: “Los informes sociales son informes anuales que tienen
como fin último informar a los stakeholders de una empresa del plan de
responsabilidad social de ésta” (Illia et al., 2010) En definitiva, se trata de
documentos informativos que agrupan las acciones realizadas, y que con el
look and feel de la compañía presentan de forma esquemática la estrategia de
RSC seguida, así como sus posibles resultados. La GRI mencionada
previamente, es un intento de estandarización de estos informes que permita
la comparación de los mismos así como garantice una mayor transparencia.
Según Azurero (2009) es uno de los instrumentos más consolidados en el
mercado europeo, y se suele entregar junto al informe anual de la compañía.
• Publicidad en los medios (publicity): En este caso se trata de utilizar una de
las técnicas de Relaciones Públicas más conocidas: la aparición en los medios
ya sea mediante el pago de contenido publicitado como por “publicidad
ganada”. Esto permite explicar las acciones puntuales de RSC, así como
generar una mayor conciencia social, pero tiene cierta fata de visión si
hablamos de la comunicar la estrategia en general del plan de RSC. (Barrio,
2015)
• Publicidad: Se trata de utilizar las acciones de RSC dentro de las campañas
publicitarias de la entidad. , Illia, Rodríguez, González y Romenti (2010)
Diversos que estudian la comunicación de la RSC a través de la publicidad,
afirman que el público a menudo critica este tipo de campañas, tachando a
las entidades de hacer uso de los problemas sociales en beneficio del
negocio (Illia, Rodríguez, González y Romenti, 2010). Este es el caso del
31
mencionado “greenwashing” o más recientemente “coronawashing”.
(Villamayor, 2020).
• Web corporativa: Este es uno de los medios más utilizados por las compañías
por sus múltiples beneficios. En este caso hablamos de utilizar la propia web
corporativa de la empresa, lo que supone un control total sobre el contenido
publicado, así como un menor coste en relación con otros medios. "A diferencia
de otros canales, la web corporativa permite explicar con un alto nivel de detalle
la totalidad de la estrategia de RSC de una compañía, y no únicamente de una
parte concreta de ésta." (Barrio, 2015)
• Redes sociales: Por último, y teniendo en cuenta la sociedad en la que vivimos
actualmente es indispensable contar con el medio digital social para llegar a
aquellos stakeholders que resultan “inalcanzables” de forma diferente. Entre
otros, este tipo de plataformas nos permite utilizar el “Brand doing”, es decir no
solo comunicar una acción sino invitar a su vez a formar parte de la iniciativa.
Por otro lado, es una plataforma que permite el diálogo, por lo que nos
proporciona una retroalimentación directa de este público de interés a su vez
que fortalece el vínculo con la entidad (Fundación MásHumano).
32
3. 4 BLOQUE 4: La comunicación de crisis
A continuación, para complementar nuestra revisión literaria se ha considerado
oportuno indagar en el concepto de comunicación de crisis, ante la temática que se
tratará en la fase de investigación. Para ello, definiremos primero que entendemos
como crisis, así como sus principales características y fases; en segundo lugar,
estableceremos la forma de gestión de la crisis por parte de las entidades; y para
finalizar dedicaremos un pequeño apartado a la actualidad en comunicación de crisis.
3.4.1 Definición del concepto de crisis
Comenzaremos con una definición de que entendemos como crisis. Según uno de los
mayores exponentes del sector, Timothy W. Coombs, la crisis se entiende como "The
perception of an unpredictable event that threatens important expectancies of
stakeholders and can seriously impact an organization's performance and generate
negative outcomes." (Coombs, 2007)
Aquí introduce un concepto que resulta interesante: la referencia a las expectativas
fallidas de uno o diversos grupos de stakeholders. En ese sentido, un acontecimiento
se convierte en una crisis cuando este no encaja con lo que los grupos de interés
esperan de la entidad, y que por lo tanto tiene una percepción negativa. Para que
haya crisis, debe necesariamente existir esta percepción negativa, de lo contrario es
un acontecimiento más.
Previamente Luecke (2005) había señalado que una crisis desencadena un problema
que requiere de atención urgentemente. Como ya hemos introducido con Coombs,
resalta que las crisis son situaciones que tienen el potencial de perjudicar a una
empresa, ya sea mediante sus empleados, su reputación o sus resultados finales
A su vez, recuperando la definición de Coombs, vemos como establece que una crisis
es algo que no se puede predecir. (Coombs, 2007). Este factor sorpresa hace que
sea necesario estar preparados en cualquier momento para paliar una crisis, ya que
normalmente no recibiremos un aviso previo, sino que se trata de incidentes que
podemos intuir en mayor o menor medida, pero que provocan desestabilización en el
seno de la propia identidad. (Garcia Ponce, Smolak-Lozano, 2013). En ese sentido,
Fita (1999) añade que las organizaciones “se ven más obligadas a reaccionar que a
tomar la iniciativa”.
Como anécdota, podemos mencionar que el término “crisis” en chino se escribe
mediante una combinación de dos palabras: PELIGRO y OPORTUNIDAD. Esto nos
da algo que pensar y es que “con la adecuada gestión del plan puede llegar a
33
convertirse en un futuro beneficio para la empresa, reforzando su imagen pública y su
posición con respecto a la competencia." (Garcia Ponce, Smolak-Lozano, 2013).
3.4.1.1 Características y elementos comunes
Cervera (2008) presenta las siguientes características que resultan de carácter común
en todas las crisis que están presentes en las crisis:
• El factor sorpresa, o impredecibilidad.
• La falta de información, insuficiente o dispersa.
• La rapidez de los acontecimientos.
• La importancia e implicación de los medios de comunicación.
• Sensación de pérdida de control.
A los ya citados, posteriormente en 2010 Castillo agrega los siguientes elementos,
que también acostumbran a estar presentes en cualquier situación de crisis:
• La afección a la imagen organizativa.
• La afectación al público interno.
• La buena imagen de los afectados (las víctimas de la crisis).
• El interés de los poderes públicos y administración.
• La influencia en la reputación social.
Por último, Josep Maria Brugés (2019) complementa la ya extensa lista de factores
comunes, con los conceptos de:
• La situación inusual que supone una crisis.
• La implicación de la organización en todos sus niveles.
• El carácter prioritario de la crisis.
• Los fuertes componentes emocionales asociados.
• El carácter habitualmente inevitable de la crisis.
3.4.1.2 Fases de la crisis
En 1998, González Herrero presenta las tres fases que foman la crisis:
• Fase de Pre-crisis: la crisis empieza a manifestarse y la organización puede
ya prever y detectar la existencia de una amenaza futura.
34
• Fase de Crisis: la crisis ya es un hecho, y ha salido a la luz pública a través de
los medios de comunicación.
• Fase de Post-crisis: la fase de vuelta a la normalidad. A estas alturas del
conflicto, la organización ha superado el clímax de la crisis y se enfrenta ahora
a una etapa de recuperación de la actividad, control de daños en la imagen y
vuelta a la normalidad. (González Herrero, 1998)
3.4.2 Gestión de la comunicación de crisis
Conceptualizado el término de crisis, pasamos a definir la gestión de esta. García
(2013) considera que la gestión de la comunicación en crisis se basa en la capacidad
de comprender, movilizar, coordinar y dirigir todo el potencial estratégico y de
relaciones públicas de la entidad, hacia un objetivo: la participación significativa de
los diversos órganos en la creación de la política de respuesta pública que afecta al
destino personal e institucional.
En general, a la hora de gestionar una crisis es importante tener en cuenta dos
apartados principales: por un lado, la necesidad de resolver el problema como tal; y
por otro, cómo gestionaremos la comunicación a nuestros públicos, tanto de la
problemática como de la solución en si. (Brugés, 2019)
3.4.2.1 Principios de la gestión de crisis
A continuación, presentaremos los siete principios desarrollados a lo largo del tiempo
por Fita (1999), López (2005), y Luecke (2005) respectivamente, que debe considerar
un profesional a la hora de gestionar una situación de crisis.
1) Tomar la iniciativa: Luecke (2005) afirma que “la gente quiere saber qué ha
sucedido, cómo ocurrió, qué pasará a continuación y cómo debería
reaccionar”. Coger las riendas del problema, antes de que otro lo haga por
nosotros, resulta imperativo.
2) Credibilidad: La credibilidad previa de la entidad jugará un papel decisivo en la
opinión pública frente al problema. Es algo que se debe trabajar a lo largo de
los años, con políticas de comunicación activa y transparencia.
.
3) Asumir la responsabilidad: en un primer lugar, debe intentar evitar cualquier
posible riesgo a desencadenar una crisis, pero a su vez aceptar que hay
factores externos que no se pueden controlar y que por lo tanto pueden
35
comprometer a la entidad. En ese caso, es necesario asumir las
responsabilidades pertinentes.
4) Comunicar con amplitud: a todos aquellos afectados o no, y no escatimar en
dar información sustancial que pueda satisfacer esta demanda de respuestas.
5) Hablar con una sola voz: se debe seleccionar un portavoz, pero a su vez es
necesario que todo el personal este implicado y sepa que línea argumental se
va a adoptar.
6) Evitar cualquier forma de mentira: No necesariamente se debe comunicar todo,
pero todo aquello que se diga debe ser verdad (Brugés, 2019). La forma en la
que daña la mentira a la imagen de una entidad dificulta enormemente la
gestión de una crisis.
7) Evitar el silencio: para evitar que haya contra-comunicadores tengan una
mayor audiencia y que favorezcan la generación de rumores o bulos. Un
silencio da pie a la invención por parte de los medios, y se puede interpretar
como admisión de culpabilidad. En ese sentido, como hemos mencionado
previamente, es necesario coger las riendas del problema.
3.4.2.2 Estrategias en la gestión de crisis
Según el ya citado Josep Maria Brugés (2019), podemos diferenciar entre tres tipos
de estrategia a la hora de gestionar una crisis.
1) La estrategia proactiva: ante un incidente que sospechamos que tendrá
repercusiones en los medios, tomamos la iniciativa disculpándonos antes de
que se publique una noticia sobre nosotros.
2) La estrategia reactiva: esperamos a que haya la primera publicación/informe
sobre el incidente, y contestamos.
3) La estrategia coherente: somos conscientes de que ha ocurrido un incidente,
una potencial crisis de dimensiones pequeñas, y preparamos un comunicado
para enviarlo a los medios.
36
3.4.2.3 Tácticas de gestión de crisis
A continuación, en la siguiente tabla presentaremos una serie de tácticas
habitualmente utilizadas por los profesionales a la hora de gestionar la comunicación
de crisis.
Tácticas Descripción
Silencio No hablar respecto al tema. Hay que tener en cuenta que el silencio puede ser interpretado como una respuesta en sí, y que la sociedad cada vez más inquiere respuestas.
Admisión de culpa y responsabilidad Disculparse y comunicar de forma clara qué medidas se llevarán a cabo para solucionar el problema.
Disculpa Disculparse, aun cuando no es responsabilidad de la entidad, para evitar problemas mayores.
Transferir la responsabilidad Transferir la responsabilidad a la entidad a la que pertenezca. Se recomienda, igualmente, no decir nada específico sobre la/s otra/s parte/s involucradas, sino centrarse en comunicar de la propia entidad. Si los medios buscan respuestas sobre otra entidad, deben dirigirse a ellos directamente.
“Under control” Ir un paso más delante de la crisis, prepararse todo con anticipación y estar siempre atentos a la situación.
Negación de responsabilidad No asumir las culpas, y negar cualquier acusación o culpabilidad.
Negación de la crisis Negar la existencia del problema en sí.
Justificación/Minimización Minimizar la percepción que se tiene sobre la problemática.
Tecnificación Hablar con los medios, clarificando y exponiendo el problema para demostrar que no es tan grande como parece.
37
“Beneffits reminder” Contrarrestar la situación de crisis, comunicando los aspectos positivos de la entidad.
“Kick forward” Centrarse en comunicar sobre aspectos futuros, para quitar la atención de la crisis presente. Dar la seguridad de que se superará el problema, porque se está pensando en el futuro.
Fuente: Elaboración propia a partir de Brugés (2019)
3.4.3 La comunicación de crisis en la actualidad
En la actualidad, nos encontramos ante un panorama donde el consumidor se ha
empoderado, y de echo ahora todos somos de alguna forma productores de
información. Es por ello, que la gestión de la comunicación crisis se convierte en algo
tan importante en un contexto donde la información se encuentra a disposición de la
gran mayoría y las fuentes son cada vez más volátiles. Ahora un joven con un blog
puede convertirse en un influencer tecnológico (Burston-Masteller, 2005), o las
Redes Sociales pueden trocarse en campos de batalla de la opinión y
la comunicación de las organizaciones.
Por otro lado, diversos autores destacan la importancia de que estas comunicaciones
tengan la repercusión que se desea: al fin y al cabo, la comunicación solo puede
cumplir su función si tiene un receptor. "Ya no se trata de aplacar una crisis o
adelantarse publicando una información para paliar un posible asunto (issue), sino
que se trata de que esa información reciba suficiente eco y dispersión en los medios
actuales para ser efectivo” (Garcia Ponce, Smolak-Lozano, 2013).
38
4. ENTIDAD DE ESTUIO: CaixaBank
4.1 Presentación
El Grupo CaixaBank es “un grupo financiero, líder del mercado español, integrado por
negocio bancario, actividad aseguradora e inversiones en bancos internacionales y
en empresas líderes del sector servicios.” La actividad de “la Caixa” se distribuye
principalmente en: Banca, Seguros, Sociedades financieras, Valores e Inmobiliarias.
La información presentada a continuación, se ha obtenido directamente de la web
corporativa del Grupo CaixaBank.6
4.2 Historia
Los orígenes de CaixaBank se remontan al año 1904, cuando Francesc Moragas
funda la Caja de Pensiones para la Vejez, con el principal objetivo de estimular el
ahorro y la previsión. Cabe mencionar que aquél era un contexto historico lleno de
inestabilidad, con una grave crisis social, y por ello esta iniciativa por parte de Moragas
pretendía favorecer a las personas en riesgo de exlusión financiera.
Años después de sus inicios, en 1918 se integra la Obra Social en la organización.
Hasta entonces, los excedentes de las cajas se destinaban a reservas y a donativos
a instituciones benéficas, pero, a partir de este año, “la Caixa” decide integrar varias
instituciones en su estructura para asegurar su continuidad y la calidad de sus
servicios. Además, se crea un órgano para asumir su gestión y profesionalizarla: la
Obra Social. Como ámbitos prioritarios se establecen la salud, la igualdad y la cultura,
iniciativas que se irán adaptando a las necesidades sociales de cada época. Desde
2014, “la Caixa” pasa a ser la “Fundación Social de La Caixa” y cuenta con numerosas
inciativas sociales, como es el ejemplo de ALMA, un innovador medio de
comunicación que pretende ser “la red social social”. Esta será la entidad principal de
estudio, y la presentaremos en profundidad en el siguiente apartado.
En su página web corporativa, ellos mismos definen los rasgos que les han definido
a lo largo del tiempo con los siguientes conceptos:
- Proximidad
- Cercanía
- Compromiso social
- Capacidad comercial
- Modelo de gestión diferencial
6 https://www.caixabank.com/
39
- Apuesta por un servicio de calidad
Como se puede observar, históricamente CaixaBank se ha caracterizado por un
elevado compromiso social. Por octavo año consecutivo CaixaBank es reconocido
por el Dow Jones Sustainability Index como una de las empresas más sostenibles del
mundo. Este índice evalúa a las empresas según criterios sociales,
medioambientales y corporativos. Además, han recibido reconocimiento por
parte de otras entidades como por ejemplo Bloomberg, que en el año 2018
certifica a CaixaBank por su compromiso con la igualdad de género.
A continuación, observamos un esquema del grupo:
Fuente: https://www.obrasociallacaixa.org
4.3 Gestión de la RSC en la entidad
En cuanto a RSC se trata, podemos observar que tienen una gran estrategia
desarrollada. CaixaBank tiene un modelo de banca socialmente responsable basado
en la búsqueda de una rentabilidad. La gestión de su modelo de negocio sostenible
se realiza coherente a sus valores corporativos: calidad, confianza y compromiso
40
social. En el grupo, trabajan para ser reconocidos como una entidad que sirva de
ejemplo, con una conducta íntegra y la oferta de un servicio de excelencia.
Buscan potenciar el modelo de banca social y responsable, un modelo que se basa
en la cercanía y el compromiso con sus stakeholders: clientes, accionistas,
empleados y sociedad en general. A continuación, podemos observar una síntesis su
Plan Director de Banca Socialmente Responsable.
Plan Director de Banca Socialmente Responsable
La entidad dispone de un plan de acción con 5 líneas de actuación prioritarias:
- Integridad, transparencia y diversidad: para reforzar su actuación
responsable
- Gobernanza: para mantener el mejor modelo de gobierno posible
- Medioambiente: para colaborar contra el cambio climático
- Inclusión financiera: para mantener su inspiración fundacional
- Acción social y voluntariado: para dar respuesta a los retos sociales
del entorno
Fuente: elaboración propia a partir de www.caixabank.com/
Además, resulta interesante destacar el apartado dentro de su web corporativa de
RSC, en el que hacen referencia a unos de los tópicos más actuales: los Objetivos de
Desarrollo Sostenible (ODS).
“CaixaBank integra los ODS en su Plan Estratégico y Plan de Banca Socialmente
Responsable, además de contribuir de forma transversal a todos ellos a través de su
actividad, acción social y alianzas estratégicas.”
Como comunican en su página web, centran la atención en 12 de los 17 ODS y los
clasifican de la siguiente manera:
Prioritarios:
- Fin de la pobreza (1)
- Trabajo decente y crecimiento económico (8)
- Alianzas para lograr los objetivos (17)
Destacados:
- Igualdad de género (5)
41
- Industria, Innovación e Infraestructura (9)
- Producción y consumo responsable (12)
- Acción por el clima (13)
Complementarios:
- Salud y Bienestar (3)
- Educación de calidad (4)
- Energía asequible y no contaminante (7)
- Reducción de las desigualdades (10)
- Paz, Justicia e Instituciones sólidas (16)
A modo de conclusión, podemos decir que desde el punto de vista de la RSC resulta
una entidad interesante de investigar dada su implicación en el sector, especialmente
gracias a la transparencia y comunicación efectiva de sus acciones que tienen.
4.3.1 Fundación La Caixa
“Trabajamos para construir una sociedad mejor, en la que los más vulnerables tengan
más oportunidades, y desarrollamos soluciones para el progreso social, la educación,
la ciencia y la cultura.”7
La Fundació La Caixa es una entidad de referencia para la sociedad que tiene el
objetivo de cubrir las necesidades básicas de los más vulnerables, favorecer el
progreso social respondiendo a las necesidades sociales mediante la investigación,
formación y educación; y a su vez poner a disposición de todos los segmentos de la
sociedad la ciencia y la cultura.
Los principios que rigen la entidad son tres: responsabilidad, entendida como nuestro
deber de garantizar que las acciones e intervenciones de la Fundación ”la Caixa” se
lleven a cabo según los criterios de excelencia en la gestión y eficacia en los
resultados; confianza, entendida como el resultado del reconocimiento social que
tienen las actividades de la entidad y del impacto de sus programas, siempre
buscando la calidad; y por último, el compromiso social para conseguir construir una
sociedad mejor, haciendo especial énfasis en los colectivos más vulnerables y con
menos oportunidades.
Los principales campos donde interviene la fundación son: la pobreza y acción social,
la investigación, la educación, la ciencia y la cultura.
7 https://obrasociallacaixa.org/ca/quienes-somos/quienes-somos/nuestros-inicios
42
5. MARCO METODOLÓGICO
La metodología utilizada en el desarrollo de la investigación se caracteriza por ser
descriptiva, en el sentido que estudia y describe el comportamiento de una entidad en
su red social de Twitter y web corporativa; a su vez, cuantitativa por su empleo del
análisis de contenido; y por último analítica dado que se pretende obtener
conclusiones a partir de esta muestra analizada en su contexto social. A su vez,
podemos hablar también del carácter comparativo de la investigación, que pretende
hallar diferencia entre dos periodos de estudio y extraer conclusiones sobre la
evolución de la comunicación social en las redes sociales del grupo CaixaBank en
tiempos de coronavirus.
5.1 El análisis de contenido en investigación de la
comunicación
El análisis de contenido aplicado a la comunicación tiene como mayor teorizador a
Bernard R. Berelson (1952) que lo define como “técnica de investigación que pretende
ser objetiva, sistemática y cuantitativa en el estudio del contenido manifiesto de la
comunicación.”
Como bien menciona Jaraba (2017) se trata de “convertir en operativos elementos
cuantitativos y transformarlos en elementos simbólicos para inferir tendencias de ello.”
Para conseguir este propósito, se establece un sistema de categorización para
proceder a su posterior cuantificación, mediante diversas unidades de análisis. Según
Krippendorff (2004) las unidades de análisis son “todos” que los investigadores
distinguen y tratan como elementos independientes, y que podemos dividir en tres
tipos: unidades de muestra, unidades de contexto, y unidades de codificación, registro
o categorización.
Fases del análisis de contenido
1. Formular la/s pregunta/s de investigación.
2. Definir el universo en área temática y período de tiempo.
3. Seleccionar la muestra dentro del universo de estudio.
4. Definir las unidades de análisis.
5. Construir las categorías de contenido a analizar.
6. Establecer un sistema de cuantificación.
7. Realizar un análisis piloto para verificar los códigos.
8. Codificar el contenido según lo establecido.
9. Analizar los datos obtenidos.
10. Obtener conclusiones.
43
Resulta vital que el/la investigador/a tenga muy claro previamente aquello que desea
obtener de la investigación, y formularla de una forma clara, comprensiva y apropiada.
Una característica a destacar de este tipo de análisis es la condición de que cualquier
investigación debe poder ser replicable (en la misma muestra o una diferente) por otro
investigador, utilizando la tabla de codificación y las instrucciones desarrolladas para
esta. No podemos olvidarnos de que, a la hora de interpretar los resultados, el
investigador es el instrumento, lo que da lugar a resultados más subjetivos. Por ello,
no se puede utilizar para probar relaciones causales entre variables (Chadwick, et al.,
1984)
Cabe hacer especial mención a lo que comenta Krippendorf (1990) “en el caso del
análisis de contenido, más aún que en el de otras técnicas, el proyecto o diseño de
investigación en su conjunto debe adecuarse al contexto del cual provienen los datos
o en el que se analizan éstos.” Además, añade que la principal tarea del análisis de
contenido consiste en formular inferencias, a partir de los datos que se obtienen y
relacionarlos con determinados aspectos de su contexto, justificando esas inferencias
en función de lo que se conoce como “factores estables del sistema en cuestión”. Los
datos, por lo tanto, son simbólicos o susceptibles de proporcionar información que el
investigador desea obtener.
Se trata por lo tanto de una metodología que destaca por su carácter objetivo,
sistemático, relevante y cuantitativo. Una manera de organizar la información de
forma temática y siguiendo un sistema definido, que pueda ser replicado por otros
investigadores en la misma muestra o en muestras diferentes.
5.2 Revisión de estudios en comunicación mediante el análisis
de contenido
Para completar el marco metodológico, e ilustrar este tipo de investigación
cuantitativa, hemos realizado una breve revisión de investigaciones previas que nos
puedan resultar útiles para el desarrollo y ejecución de la propia. Estas
investigaciones han servido para plantear las bases del análisis que se realizará.
44
Autor y año de publicación
Título del estudio Unidad de muestra
Unidad de estudio Unidades de categorización
Liao, Pin-Chao;Xia, Ni-Ni;Wu, Chun-Lin;Zhang, Xiao-Ling;Yeh, Jui-Lin (2017)
Communicating the corporate social responsibility (CSR) of international contractors: Content analysis of CSR reporting
310 empresas de construcción internacionales
Informes de sostenibilidad, Informes de RSC e informes anuales
Prácticas laborales Medio ambiente Prácticas operativas justas Participación de la comunidad y el desarrollo, Derechos humanos, Derechos de los accionistas Gobernanza organizativa
Claire Elizabeth Pulker;Georgina S. A. Trapp;Jane Anne Scott;Christina Mary (2018)
Global supermarkets’ corporate social responsibility commitments to public health: a content análisis
31 supermercados incluidos en el ranking de “Global Powers of Retailing report”
Informes de sostenibilidad y Informes de RSC
Impacto en la gobernanza Impacto en el sistema alimentario Impacto en la salud pública
Vargas Pérez, A.M., Rodríguez Herráez, B. y Montes Gutiérrez, M.d.P. (2009)
Análisis de contenido de las webs de las compañías aéreas: Acciones de Responsabilidad Social Corporativa
60 principales compañías aéreas que operan en España
Webs corporativas Ámbito social Ámbito económico Ámbito medioambiental
Jaraba Molina, Gabriel (2017)
De qué conversan los periodistas españoles en Twitter
20 cuentas de Twitter de periodistas españoles 5 periódicos principales de Madrid y Barcelona
Tweets Portadas de periódico
Política Internacional Sociedad Comunicación Cultura Miscelánea
a) Communicating the corporate social responsibility (CSR) of international
contractors: Content analysis of CSR reporting
Dentro del campo de la RSC, resulta interesante citar una investigación recientemente
desarollada por Pin-Chao Liao et al. (2017) “Communicating the corporate social
responsibility (CSR) of international contractors: Content analysis of CSR reporting”.
En esta investigación, comparaban la comunicación en cuestiones de CSR de
diversas entidades internacionales en Asia, EU, EEUU y Canadá.
Desarrollaron un análisis de contenido para poder estudiar los informes de RSC de
estas entidades, utilizando una muestra de 310 empresas de construcción
internacionales de los 225 o 250 principales publicados por Engineering News-Record
(ENR) de 2009 a 2014. Esta muestra se clasificó en cuatro regiones según la
ubicación de las empresas, a saber, Asia, la Unión Europea (UE), los Estados
45
Unidos/Canadá y China. De esta muestra, utilizaban como unidad de estudio los
informes de RSC, informes de sostenibilidad y, en caso de no poseer ninguno de los
dos, los informes anuales.
Para definir sus dimensiones de categorización, utilizaron las siete dimensiones
propuestas por Wu et al (2015) elaboradas sobre la base de normas, directrices y
literatura exhaustivas relacionadas con la responsabilidad social de las empresas, la
teoría de los stakeholders y las prácticas de la industria de la construcción. Estas
dimensiones incluyen las prácticas laborales, el medio ambiente, las prácticas
operativas justas, la participación de la comunidad y el desarrollo, los derechos
humanos, los derechos de los accionistas y la gobernanza organizativa.
En la siguiente imagen, podemos observar un esquema de esta investigación.
Fuente: Pin-Chao Liao et al. (2017)
b) Global supermarkets’ corporate social responsibility commitments to public
health: a content análisis
En segundo lugar, también dentro del marco de la RSC, podemos citar la investigación
desarrollada por Pulker, Trapp, et al. (2018) “Global supermarkets’ corporate social
responsibility commitments to public health: a content análisis”. En este caso, se
trataba de una investigación para conocer el impacto que tienen las grandes cadenas
de distribución alimentaria sobre la salud pública en términos de RSC.
Los investigadores seleccionaron 31 supermercados del listado de los 100 más
grandes identificados por el “Global Powers of Retailing report”. Estos 31
46
supermercados publicaban los informes de RSC o bien los informes de sostenibilidad,
utilizados como unidad de estudio.
Para el estudio, a través del análisis del contenido de los informes sobre la RSC se
identificaron 14 atributos o unidades de categorización: gobernanza general,
influencia en las políticas, establecimiento de normas para los proveedores, influencia
en los medios de vida, influencia en las comunidades, accesibilidad, disponibilidad,
costo y asequibilidad de los alimentos, preferencias y elecciones en materia de
alimentos, inocuidad y calidad de los alimentos, calidad nutricional, bienestar de los
animales, residuos de alimentos y de envases y otras cuestiones relacionadas con la
sostenibilidad.
A continuación, vemos el marco de las repercusiones de los supermercados en la
salud pública:
Fuente: Pulker, Trapp, et al. (2018)
c) Análisis de contenido de las webs de las compañías aéreas: Acciones de
Responsabilidad Social Corporativa
Por otro lado, desde el punto de vista de la comunicación de la RSC en las webs
corporativas, resulta apropiado destacar la investigación de Vargas Pérez, A.M.,
Rodríguez Herráez, B. y Montes Gutiérrez, M.d.P. (2009): “Análisis de contenido de
las webs de las compañías aéreas: Acciones de Responsabilidad Social Corporativa“.
El objetivo de esta investigación se basaba en analizar las acciones de RSC a través
de las webs corporativas de las 60 principales compañías aéreas que operan en
España.
47
Para clasificar los datos, utilizan 3 dimensiones de la RSC principalmente: la parte
Económica, la parte Social y la parte Medioambiental, y dentro de estas tres
dimensiones establecen las siguientes subdivisiones:
• SOCIAL: Ayuda humanitaria, Formación continua, Seguridad y salud laboral,
Asistencia y beneficios sociales, Igualdad de oportunidad, Respeto por los
DD.HH., Seguridad, Transparencia informativa, Empleo a personal
discapacitado, Conciliación vida laboral y familiar.
• MEDIOAMBIENTAL: Reducción CO2: Renovación flota, Reducción CO2:
Medidas operacionales, Reducción impacto acústico, Realización auditorías
ambientales, Reducción consumo papel, Ahorro de agua, Aplicación ICA.
• ECONÓMICA: Buena gestión de marca, Disminución de costes unitarios de
transporte, Responsabilidad adaptada al código de buen gobierno,
Cumplimiento del pacto Mundial de las Naciones Unidas, Prevención del
fraude, Lucha contra la corrupción.
d) De qué conversan los periodistas españoles en Twitter
En último lugar, nos gustaría citar el trabajo de investigación de Jaraba (2017) “De
qué conversan los periodistas españoles en Twitter”. Pese a que este estudio no está
relacionado con la RSC, es interesante incluirlo dentro de la revisión puesto que la
muestra que utilizan comparte la naturaleza con la propia de esta investigación: los
tweets. Esta investigación tiene por objeto de estudio el contenido que los periodistas
profesionales españoles comparten en Twitter, con el objetivo de describir el mismo,
analizarlo e inferir tendencias de ello. La principal hipótesis de este trabajo establece
que “los periodistas españoles publican en Twitter contenido de distinta naturaleza
según trabajen en medios masivos o en cibermedios”.
Para el estudio se utilizaron dos muestras: por un lado 20 cuentas de Twitter de
periodistas españoles, y por otro lado cinco diarios de referencia publicados en
Barcelona y Madrid. De cada uno se analizaron 3.500 tweets y 350 portadas en un
período de siete semanas (siete días, no consecutivos, de semanas escalonadas.
Los grupos de categorías, que se utilizaron para la clasificación de las unidades de
estudio fueron los siguientes: política, internacional, sociedad, comunicación, cultura,
miscelánea. Dentro de estos grupos, se distinguía entre un total de 35 categorías, con
las que se pretendía categorizar los tweets.
5.4 Diseño de la investigación
48
Para aplicar el análisis de contenido en esta investigación se ha seguido la siguiente
dinámica:
• Conversión de las preguntas de investigación en parámetros atribuibles y
cuantificables.
• Expresión de los parámetros en categorías, siguiendo la metodología del
análisis de contenido.
• Clasificación de la muestra en una tabla de categorías propia del análisis de
contenido de acuerdo con la información que se pretende encontrar.
• Establecimiento de comparaciones, denotaciones, inferencias y tendencias
junto a sus correspondientes reflexiones.
• Establecimiento de conclusiones sobre la investigación.
5.4.1 Presentación y justificación de la muestra
Para aplicar este análisis de la comunicación, se han determinado como universo de
estudio la cuenta de Twitter de la Fundació La Caixa @FundlaCaixa. Como
mencionamos en el marco teórico de este trabajo, la comunicación de la RSC resulta
vital para la efectividad de las acciones, especialmente en RRSS que permiten
múltiples ventajas a la hora de comunicarse con los diferentes públicos y generar
visibilidad ciudadana de estas. Por ello, y por el carácter informativo que connota la
red social de Twitter, se ha considerado que es la plataforma más interesante para
estudiar.
Dentro de este universo, se han determinado dos muestras:
• MUESTRA 1: el período 1 seleccionado para el análisis abarca los días
compuestos entre el 14 de marzo de 2020 (declaración oficial del estado de
alarma) al 09 de mayo de 2020 (cuando la mitad de los municipios españoles
iniciaron la Fase 1 de la desescalada). Se ha seleccionado este período
únicamente, dado que se considera que abarca la parte más crítica de la crisis
hasta el momento y consecuentemente la más interesante de analizar
• MUESTRA 2: El segundo periodo de estudio, utilizado para extraer mejores
conclusiones sobre la comunicación del grupo en tiempos de coronavirus
abarca las 8 semanas entre el 4 de enero de 2020 y el 29 de febrero de 2020.
Se ha seleccionado este periodo por ser inmediatamente previo a la
declaración del estado de alarma por COVID-19.
Cada tweet equivale a una unidad de estudio, y sólo consideraremos los tweets que
cumplan los siguientes requisitos:
49
• Naturaleza: únicamente tweets y retweets propios de la cuenta @FundlaCaixa,
excluyendo así los tweets respuestas.
• Temporalidad: estén dentro de uno de los dos períodos de estudio.
• Disposición: estén visibles en el momento que se realizará la investigación,
durante el mes de mayo de 2020.
5.4.2 Variables del análisis
Análisis de contenido
Tópico Universo Tiempo Unidad
Características de la comunicación del Grupo CB en materia de RSC durante la crisis sanitaria.
uenta de Twitter de La Fundació La Caixa. @FundlaCaixa
MUESTRA 1: Marzo y abril 2020 MUESTRA 2: Enero y febrero 2020
Cada tweet natural de la cuenta equivale a una unidad de estudio
50
5.4.3 Tabla de codificación
TABLA DE CODIFICACIÓN
1) NUM REF. TWEET: 2) FECHA Y HORA: 3) TEXTO DEL TWEET: 4) MUESTRA:
a. Primera
• Período 1
• Período 2
• Período 3
• Período 4 b. Segunda
5) USO DE HASHTAGS
a. No b. Sí, genérico
• Especificar: c. Sí, propio
• Especificar: d. Sí, genérico y propio
• Especificar:
6) ELEMENTOS ADJUNTOS a. Web del grupo CB b. RRSS del grupo CB c. Web portal de noticias d. Otros
7) MENCIÓN DEL COVID-19
a. No b. Sí, explícita c. Sí, implícita
8) OBJETIVO COMUNICATIVO
a. Informar de acontecimientos
• Internos
• Externos
b. Promocionar acciones
• Internas
• Externas
c. Invitar a la acción d. Concienciación e. Otros
9) TEMÁTICA DEL TWEET
a. Social
• Salud psicológica
• Salud física
• Derechos humanos y ayuda humanitaria
• Educación infantil
• Formación adulta
• Inserción laboral
• Igualdad de oportunidades
• Fomento de la cultura
• Otros (especificar)
b. Medioambiental
• Reducción del impacto de la propia actividad
• Cambio climático
• Otros (especificar)
c. Economía y desarrollo
• Ayudas económicas a particulares
• Ayudas económicas a entidades y autónomos
• Inversión en investigación, innovación y desarrollo
• Fomento de la emprendería
• Objetivos de Desarrollo Sostenible
• Otros (especificar)
10) STAKEHOLDER RECEPTOR a. Individuales
• Genérico
• Clientes
• Grupo específico (definir)
b. Entidades y autónomos
• Autónomos
• PYMES
• Grandes empresas y multinacionales
• Entidades públicas
• ONGs
c. Otro
• Especificar:
11) COLABORACIÓN a. No b. Sí
• Entidades privadas
• Entidades públicas
• Personalidades
• ONGs
12) COMENTARIOS DEL/DE LA INVESTIGADOR/A [si procede]:
51
6. ANÁLISIS Y RESULTADOS
El análisis tenía como objetivo principal proporcionar información sobre tres
cuestiones principales: en qué sector de RSC centraron sus esfuerzos las acciones
de la entidad; qué colectivos eran los principales beneficiarios de dichas accione; y si
la respuesta a estas dos variables difería de la línea seguida por la entidad previa a
la crisis
6.1 Presentación de los resultados
En total se realizó el análisis de 611 tweets naturales de la Fundació La Caixa, 315
de ellos que formaban parte de muestra principal (período COVID-19) y 296 de la
muestra segunda (referente). A esta segunda muestra, se le aplicó una versión
reducida del cuestionario, que tenía como principal objetivo conocer los rasgos
generales de la estrategia comunicativa y de actuación previos a la crisis.
A continuación, presentaremos los resultados de la investigación dividiéndolos por
pregunta y muestra. Cabe mencionar que las preguntas de definición han sido
obviadas en la presentación de resultados, pero son recuperables en el archivo de
investigación.
Las primeras categorías hacen referencia a la estética y forma de comunicación, y
son las últimas las que entran en materia de actuación de RSC.
1. MUESTRA
La primera pregunta tenía como objetivo determinar qué período había tenido mayor
fuerza comunicativa, cuantitativamente hablando. Con el análisis pudimos observar
que la cantidad de comunicación realizada es muy similar, siendo la de la muestra del
COVID-19 levemente mayor.
• MUESTRA 1: 315 tweets
• MUESTRA 2: 296 tweets
Dentro de la muestra 1, realizamos una división en 4 períodos de dos semanas cada
uno que pretendían conocer en qué parte de la crisis sanitaria hubo mayor esfuerzo
comunicativo. El periodo 4 (del del 26 de abril al 09 de mayo) fue el mayor.
52
2. USO DE HASHTAGS
A la hora de etiquetar su comunicación mediante el uso de hashtags, observamos que
lo suelen hacer utilizando “hashtags propios”, es decir, hashtags impulsados por la
propia entidad donde habitualmente aparece de forma explícita “laCaixa”. A su vez,
también hacen un uso abundante de hashtags genéricos. Cabe mencionar que esta
tendencia es visible tanto en la muestra principal, como en la secundaria.
A continuación, observamos el gráfico con los resultados referentes al periodo del
coronavirus.
Dentro de los hashtags utilizados en este periodo, destacamos los siguientes
presentados de mayor aparición a menor:
53
• GENÉRICOS: #YoMeQuedoEnCasa (57) #coronavirus (33), #COVID19 (25)
• PROPIOS: #PalauMacaya (27) #CuidarAQuienesNosCuidan (19),
#NingunHogarSinAlimentos (17)
3. ELEMENTOS ADJUNTOS
En este apartado, pretendíamos conocer si la entidad compartía habitualmente
enlaces a otras webs (propias o de terceros) en su comunicación de twitter, y si en
general utilizaba o no soportes visuales para apoyar la comunicación, como lo pueden
ser imágenes, infografías o vídeos.
En este caso, el resultado era mantenido en ambas muestras y se observa cómo más
de la mitad del tráfico se redirige a webs del Grupo CaixaBank, especialmente al portal
cultural de ALMA y OBRA SOCIAL LA CAIXA8.
MUESTRA 1
ELEMENTO %
Web corporativa 56,1 %
Infografía corp. 20,5%
Video corporativo 10%
Portal de noticias (ext.)
4,3%
Otros 9,1%
MUESTRA 2
ELEMENTO %
Web corporativa 59,2 %
Infografía corp. 16,8%
Video corporativo 12,5%
Portal de noticias (ext.)
4,3%
Otros 7,2%
4. MENCIÓN DEL COVID-19
En este apartado, pretendíamos conocer si durante la pandemia (muestra 1) hubo
comunicación que resultase ajena a esta misma. A su vez, pretendíamos analizar si
cuando se hacia referencia a la misma, era de manera directa (mediante el uso de
términos como COVID-19, coronavirus, pandemia…) o si por el contrario era más
indirecta (confinamiento, asilamiento, cuarentena…).
Como observamos, la crisis sanitaria muy presente en la comunicación: sólo un
23,3% de la comunicación no tenía relación con el COVID-19.
8 https://miradesambanima.org/ https://obrasociallacaixa.org/fundación/social
54
5. OBJETIVO COMUNICATIVO
Entrando ya en el análisis de la actuación a nivel de RSC, este apartado de la
investigación tenía como objetivo conocer las intenciones u objetivos detrás de cada
unidad de análisis (tweet).
Observamos que en tanto en la muestra principal como en la secundaria, el principal
objetivo es la promoción de la propia actividad. Sin embargo, encontramos una
categoría mayormente explotada en el período de crisis: la llamada a la implicación
ciudadana, la colaboración. Por otro lado, y un poco paradójico teniendo en cuenta la
situación que se vivía, hablaban muy poco en comparación a la muestra referente de
acontecimientos ajenos al grupo.
6. SECTOR DE ACTUACIÓN
Continuando con el análisis en materia de RSC, entramos en una de las partes más
relevantes de la investigación: conocer en qué sector hubo mayor implicación, y si
esto variaba de su línea habitual.
55
Se observa que en ambas muestras predomina la actuación en aspectos sociales,
aunque dentro de esta gran categoría sí que encontramos cambios. Por otro lado, el
sector económico desciende considerablemente, y el sector medioambiental es en
ambos casos prácticamente obviado. Dentro de este sector económico, se observa
como previa a la crisis se realizaba mucha labora en el ámbito del fomento de la
emprendería, cosa que durante la crisis sufre un gran descenso.
Las acciones durante la pandemia se centraron en dos aspectos: el apoyo
psicológico, en especial al personal sanitario con la campaña
#CuidarAQuienesNosCuidan, pero también a la ciudadanía en general. En segundo
lugar la ayuda humanitaria a los colectivos sin recursos organizando una macro-
campaña de donación para el Banco de Alimentos en la acción
#NingúnHogarSinAlimentos.
Como hemos comentado, el sector de actuación principal se mantiene respecto al
período anterior, pero cambia el área de las acciones: EDUCACIÓN INFANTIL y
FOMENTO DE LA CULTURA quedan relevadas a segundo plano. Por otro lado, el
sector económico sufre una pérdida de un 10,2% sobre el total, por la falta de acciones
que fomenten la emprendería
MUESTRA 1
SECTOR %
Social 94,1%
Económico 4,6%
Medioambiental 1,3%
SECTOR SOCIAL %
Asistencia psicológica 17,2%
Ayuda humanitaria 15,8%
Salud física 12,6%
Fomento de la cultura 12,1%
Otros (inserción social, educación infantil…)
36,4%
MUESTRA 2
SECTOR %
Social 83,8%
Económico 14,8%
Medioambiental 1,4%
SECTOR SOCIAL %
Salud y bienestar 12,5%
Inserción social 8,8%
Fomento de cultura 10,9%
Educación infantil 4,6%
Otros (ayuda humanitaria, formación adulta…)
47%
56
7. STAKEHOLDER RECEPTOR
Este apartado tenía como objetivo conocer cuál era el público al que dirigían
mayoritariamente sus acciones de RSC. Como era de esperar, la comparativa entre
los resultados de ambas muestras refleja que se habían adaptado a las necesidades
del momento.Así, un stakeholder nunca considerado (el personal sanitario) pasa ser
el beneficiario número uno de sus actuaciones. Por otro lado, sí que existe una
continuidad en la atención prestada al colectivo sin recursos y en riesgo de exclusión.
El stakeholder principal hasta la crisis eran los niños, gracias al proyecto
#CaixaProInfancia que suponían un total del 21,1%. Durante la crisis del COVID-19,
este porcentaje baja a un 4,8% de la muestra analizada. Otros colectivos como las
personas discapacitadas y los estudiantes también ven reducida su parte del pastel.
MUESTRA 1
STAKEHOLDER %
Colectivos en riesgo de exclusión/sin recursos
23,1%
Personal sanitario 19,3%
Personas sin empleo 10,6%
Niños 4,8%
Personas mayores 2,3%
Otros (estudiantes, trabajadores esenciales…)
49,9%
MUESTRA 2
STAKEHOLDER %
Niños 21,1%
Colectivos en riesgo de exclusión/sin recursos
19,2%
Personas sin empleo 13,2%
Colectivos con discapacidad
12,7%
Personas mayores 12,3%
Otros (estudiantes, investigadores…)
33,5%
8. COLABORACIÓN
Por último, encontramos interesante conocer qué grado de actividades colaborativas
comunicaba la entidad, y a su vez con qué tipo de entidades o personas se realizaban,
dado que el aspecto colaborativo es algo fundamental dentro de las RSC.
En este caso observamos como, en general, sus índices de colaboración son muy
positivos en ambos periodos, lo que demuestra que la entidad ya cuenta con un
amplio tejido de sinergias y cooperación. En ambos casos, utilizan en la mayoría
individuales o personalidades de la esfera pública para realizar sus colaboraciones,
en especial expertos de diversos sectores en sus charlas formativas o celebridades
que se involucran en causas sociales.
Por otro lado, sí que observamos un cambio en el tipo de entidad con la que
colaboran: durante la pandemia, las ONGs ganan protagonismo y entidades privadas
que solían ser populares previamente pierden peso. Las entidades públicas suponen
un bajo porcentaje en ambas muestras.
6.2 Respuesta a las preguntas de investigación
RESPUESTA A LAS PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN
¿Cuál ha sido el principal sector de actuación de la RSC de CaixaBank
en las crisis del COVID-19?
El sector social, dónde destacamos las actuaciones en ámbito de apoyo psicológico y ayuda humanitaria.
¿Cuáles son los principales
stakeholders a los que dirige dichas acciones?
En primer lugar los colectivos sin recursos, y en segundo el personal del sistema sanitario español.
¿Qué tipo de objetivo comunicativo
tenía la comunicación de las acciones?
Promocionar las acciones realizadas por la entidad durante el periodo de confinamiento.
¿Difieren estos tres factores a la línea de actuación que seguía la
entidad previa a la crisis?
La línea estratégica y el objetivo comunicativo son constantes en ambos periodos, pero los ámbitos de actuación y stakeholders cambian, adaptándose a las necesidades generadas por la crisis sanitaria.
57
6.3 Limitaciones del análisis
Se ha considerado necesario, tener en cuenta ciertas limitaciones del análisis a la
hora de contestar las preguntas de investigación.
En primer lugar, teniendo en cuenta el contexto social, el acceso a la información era
bastante limitado y solo se podía realizar una investigación basándose en
documentación que fuese de libre acceso. Este aspecto, sumado a la naturaleza del
grado universitario al que pertenece este TFG, se consideró apropiado analizar la
comunicación realizada, que por lo tanto era de carácter público. Es por ello, que las
dimensiones reales sobre el impacto de la entidad en materia de RSC quedan fuera
de nuestro alcance. Ahora bien, centrándonos en aquello que comunican podemos
hacernos una idea.
Por otro lado, el universo elegido se consideró el más apropiado puesto que cumplía
los requisitos de actualidad, comunicación bidireccional y carácter informativo. Ahora
bien, la investigadora es consciente de las limitaciones que seleccionar un único
universo de estudio supone: en este caso, dejar comunicación que puede resultar
relevante fuera de la muestra analizada por no tener en cuenta otras plataformas
como lo puede ser la web corporativa o los fórums.
En cualquier caso, para contrarrestar estas limitaciones, haremos referencia a uno de
los apartados del marco teórico de este trabajo, en dónde destacábamos la
importancia de saber comunicar la RSC, porque sino pierde uno de los objetivos
principales que es la legitimación social. En nuestro contexto, altamente impregnado
por las redes sociales, si deseas comunicar ampliamente cualquier novedad/acción
de tu entidad, es vital que lo comuniques a través de ellas.
58
7. CONCLUSIONES
A continuación, se explicarán las conclusiones obtenidas a partir de los resultados del
análisis de contenido en relación con el marco teórico presentado en este trabajo.
7.2 Conclusiones generales del análisis
En un primer lugar, podemos afirmar que la línea que sigue la entidad a la hora de
dar respuesta a la crisis concuerda con su estrategia habitual, lo que les permite una
mayor aceptación por parte del público y evitar que se les considere oportunistas:
ellos ya estaban presentes en el sector antes de que se desatase la crisis. Es decir,
evita que su implicación la lucha contra el coronavirus sea percibida como
“coronawashing”.
Como bien se menciona en el marco teórico (bloque 4), uno de los principales factores
que influyen en la respuesta ante una crisis es la imagen previa a la misma. Si
CaixaBank nunca hubiera estado presente en los intereses sociales, hacerlo en estas
circunstancias podría ser considerado puro oportunismo.
Igualmente, entrando en profundidad, si nos fijamos en el principal stakeholder al que
se dirigen durante la pandemia observamos que es el personal sanitario, grupo que
nunca había estado presente. En este caso, podemos destacar que es una respuesta
totalmente adaptada y comprensible teniendo en cuenta las circunstancias, pero para
poder evitar futuras críticas resulta vital continuar teniéndolos en cuenta de cara al
futuro.
Esto mismo sucede con el principal foco, dentro del sector social, en el que centran
sus acciones: la asistencia psicológica. Previa a la crisis del coronavirus, este
apartado era prácticamente invisible, pero como bien sabemos no es por que no
existiese. La voluntad de querer dar apoyo tanto al personal sanitario, como a las
personas que debían pasar el duelo en cuarentena o a la población en general resulta
muy apropiada ante las circunstancias, pero volvemos a lo mismo: es imperativo que
esto no sea una actuación puntual, o el efecto de estas acciones puede tener un
rebote negativo en la percepción del grupo.
Si nos movilizamos a la parte más comunicativa del análisis, observamos como el
objetivo principal de esta comunicación mantiene su foco en la promoción de la propia
actividad. Esto es algo positivo, ya que como hemos mencionado a lo largo de este
trabajo, sin una buena comunicación la RSC pierde uno de sus principales propósitos:
la legitimación social. Así bien, cabe destacar que esta comunicación tiene sus
limitaciones. En el análisis pudimos observar como determinadas acciones (como la
colaboración con el banco de alimentos, o el apoyo al personal sanitario) era
59
comunicadas repetitivamente; y, sin embargo, otras acciones o bien no eran
comunicadas (pese a que se realizaban) o bien pasaban casi desapercibidas.
Esta tendencia es algo que se observa también en la muestra 2, lo que nos lleva a
plantearnos si realmente es más valiosa la cantidad de veces que comunicas una
acción concreta (frecuencia), o la cantidad de acciones comunicadas. Quizás,
adoptando una forma de comunicación con menos frecuencia por acción, pero mayor
amplitud de acciones, se podría dar una imagen más genérica de la implicación de
CaixaBank en la sociedad. Se entiende que determinadas acciones resultan más
interesantes de compartir, pero no por ello deberíamos dejar de compartir el resto,
sobre todo teniendo en cuenta los otros dos sectores de la RSC en los que el grupo
tiene implicación pero que no comunica: el económico y el medioambiental.
Pese a poner su foco en las personas (en aquello social), no está de más dar
visibilidad a otras acciones que, aunque sea de forma indirecta, benefician a las
personas.
Por otro lado, como observamos en la presentación de la entidad, CaixaBank destaca
por su implicación en los 17 ODS y sin embargo la comunicación respecto a ellos es
prácticamente inexistente, y no porque no actúen. Resultaría muy beneficioso para la
entidad comenzar a “clasificar” la comunicación de sus acciones en relación con los
ODS: más allá de lo medioambiental, muchas de sus acciones humanitarias podrían
entrar fácilmente en la categoría de algunos ODS como Hambre Cero (ODS 2) o
Educación de calidad (ODS 4).9
Para hacer esto, resultaría interesante adoptar una actitud que ellos ya poseen:
utilizar los hashtags propios para enmarcar sus acciones (o al menos las que se
puedan) dentro de ODS determinados. Así, por ejemplo, podrían haber comunicado
las acciones de #NingúnHogarSinAlimentos junto con el hashtag #LaCaixaODS2.
Esto, no solo transmitiría un mensaje claro y conciso de la implicación de la entidad
con la sociedad, sino que visibilizaría su aportación a los ODS que están en el punto
de mira de la RSC.
Otro aspecto más comunicativo a destacar es que han incrementado el uso de la
dinámica “call to action” a través de las redes sociales: fomentando el movimiento
"brand doing" que amplía las posibilidades de la RSC digitalmente. Una entidad sola
no puede cambiar el mundo, pero si puede servir como plataforma para incentivar
este cambio. Resulta interesante como, hasta la crisis, pocas veces utilizaban el poder
que otorgan las redes sociales como es el de la implicación de los usuarios. Esta
nueva forma de actuar resulta muy beneficiosa tanto a nivel de conseguir los objetivos
como de generar engagement (que actualmente no es muy positivo, como suele
suceder en cuentas de instituciones de esta índole) con su comunidad. Desde el punto
9 https://www.un.org/sustainabledevelopment/es/objetivos-de-desarrollo-sostenible/
60
de vista de la optimización de la RSC, es un hábito que deberían mantener en el
tiempo.
Por último, podemos destacar como el grupo CaixaBank ha sabido aprovechar la
oportunidad de colaborar con más ONGs durante esta crisis, creando nuevas
sinergias y posicionándose en el lado "más social" del mercado. Como bien
mencionamos en el marco teórico, un aspecto fundamental de la RSC es la capacidad
de colaboración: repetimos, una entidad sola no puede cambiar el mundo. Esto es
algo que, en línea general, CaixaBank sabe realizar muy bien puesto que en ambas
muestras las acciones colaborativas son mayoritarias. Observamos también su gran
capacidad de colaborar con personalidades de todos los ámbitos: celebridades,
expertos, deportistas, investigadores… Esto, bien aprovechado, puede suponer un
altavoz a su implicación social.
Por último, agrupamos algunos aspectos que podrían haber sido considerados en la
línea de respuesta:
- Por un lado, se puede destacar a falta de implicación con colectivos tan
destacados en la crisis como el grupo de riesgo sanitario, especialmente las
personas mayores. CaixaBank es históricamente asociada a la tercera edad
puesto que comenzó como una caja de ahorros para personas mayores,
aunque como observamos no suelen comunicar habitualmente sus acciones
con este grupo de interés. Se puede entender que sea un colectivo que no está
muy presente en las redes sociales, pero visibilizar las acciones que se hacen
a favor de este resulta vital para transmitir una imagen positiva, en especial
durante la crisis.
- Por otro lado, se deberían haber considerado más al público infantil: pese a no
ser un colectivo de riesgo sanitario, sí que era un público importante para la
entidad (el principal stakeholder, según la muestra 2) que se veía afectado
gravemente por los efectos secundarios de la pandemia como el confinamiento
o el cambio de dinámica educacional. Mostrar un mayor apoyo a este colectivo,
a través de acciones en #CaixaProInfancia hubiese sido un acierto.
7.2 Futuras líneas de estudio
Llegados a este punto, resulta interesante realizar propuestas de estudio futuras.
Como es de esperar, la situación del coronavirus ha provocado que los investigadores
tengan a su disposición múltiples líneas de estudio abiertas sobre cómo han
reaccionado entidades de toda índole a la crisis.
61
Centrándonos en la línea seguida en ese trabajo, resultan interesantes dos
propuestas principales:
- Por un lado, la posibilidad de aplicar el mismo estudio a un periodo futuro (lo
que llamaríamos la Muestra 3 o post-COVID19), que nos permitiría conocer
qué tan coherente con su respuesta ha actuado la entidad una vez se ha
calmado la situación.
- Por otro lado, al ser un análisis de contenido extrapolable, se puede aplicar a
otras entidades del sector financiero que nos permitan tener una visión más
general de la respuesta del sector ante la crisis e incluso establecer
comparativas entre las diferentes empresas.
62
8. BIBLIOGRAFÍA Y WEBGRAFÍA
8.1 BIBLIOGRAFÍA
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8.2 WEBGRAFÍA
A continuación, presentamos la lista de páginas web revisadas para la realización de este trabajo. https://www.agorarsc.org/el-gobierno-espanol-declara-la-emergencia-climatica-y-ambiental/ https://www.agorarsc.org/por-que-desarrollar-un-modelo-de-negocio-mas-sostenible-y-mas-responsable-la-oportunidad-de-negocio-de-las-empresas-que-interiorizan-sostenibilidad-y-responsabilidad-i/ ÁGORA RSC https://corporate-sustainability.org/are-companies-coronawashing-ten-pieces-of-evidence/ ALIANCE FOR RESEARCH ON CORPORATE SUSTAINABILIY
https://www.caixabank.com/ CAIXABANK
https://www.compromisoempresarial.com/rsc/2005/09/edward-freeman-la-etica-consiste-en-hacer-cosas-por-los-demas-y-por-uno-mismo/ COMPROMISO EMPRESARIAL
https://www.compromisorse.com/entrevista/directora-general/fundacion-seres/ana--sainz/ COMPROMISO RSE
https://www.comunicologos.com/enciclopedia/t%C3%A9cnicas/an%C3%A1lisis-de-contenido/ COMUNICOLOGOS https://www.corresponsables.com/actualidad/ods3-la-respuesta-colectiva-ante-el-covid-19 CORRESPONSABLES
https://diarioresponsable.com/opinion/29077-podemos-diferenciar-ciudadania-corporativa-de-coronawashing https://diarioresponsable.com/opinion/29103-la-rsc-que-vendra-despues-del-covid-19 DIARIO RESPONSABLE
https://www.dw.com/es/global-footprint-network-la-humanidad-ya-agot%C3%B3-los-recursos-del-planeta-para-2019/a-49784067 DW
67
https://ecodes.org ECODES
http://www.economiasostenible.org/concepto-de-responsabilidad-social-empresarial/ ECONOMIA SOSTENIBLE
https://www.efeverde.com/noticias/consumidores-preocupan-medioambiente-segun-estudios/ EFEVERDE
https://www.forbes.com/sites/enriquedans/2015/09/27/volkswagen-and-the-failure-of-corporate-social-responsibility/ FORBES
https://foretica.org/10-claves-en-la-agenda-del-2020-el-super-ano-de-la-sostenibilidad/ FORÉTICA
https://mashumano.org/blog-empresa-mashumano/903-tendencias-de-rsc-en-redes-sociales.html FUNDACIÓN MÁSHUMANO
https://www.globalreporting.org/ GLOBAL REPORTING INITIATIVE http://www.invenies.eu/es/blog/rsc-impacto/esg-rating-innovacion-para-analisis-rsc/ INVENIES
https://mansunides.org/ca/rsc/responsabilitat-social-corporativa/historia-rsc MANS UNIDES
https://obrasociallacaixa.org/ca/quienes-somos/quienes-somos/nuestros-inicios OBRA SOCIAL LA CAIXA https://www.conference-board.org/blog/podcasts/CoronavirusCSRresponse THE CONFERENCE BOARD
https://www.un.org/sustainabledevelopment/es/objetivos-de-desarrollo-sostenible/
UNITED NATIONS
https://www.youtube.com/watch?v=1jmzooIMiyw YOUTUBE: DIRCOM CHANNEL
68
9. ANEXOS
9.1 Póster del Trabajo de Final de Grado
69
9.2 Instrucciones del análisis para el/la investigador/a
TABLA DE CODIFICACIÓN – Instrucciones para el/la investigador/a
9. NUM REF. TWEET: Números asignados de forma aleatoria continuada para
identificar las unidades de estudio. Dependiendo de la muestra de origen
serán (1) – MUESTRA PRIMERA o (2) – MUESTR SEGUNDA.
10. FECHA Y HORA: Fecha y hora exacta de la publicación del tweet.
11. TEXTO DEL TWEET: Pegar contenido exacto del tweet.
12. MUESTRA: De qué muestra procede la unidad de estudio.
• Primera: Se refiere a aquellas que pertenecen al período principal de
análisis, en este caso el de la crisis del COVID-19, que abarca del 14
de marzo de 2020 al 09 de mayo de 2020.
• Período 1: del 14 de marzo al 27 de marzo
• Período 2: del 28 de marzo al 10 de abril
• Período 3: del 11 de abril al 25 de abril
• Período 4: del 26 de abril al 09 de mayo
• Segunda: Se refiere al segundo período de estudio, que se utilizará
para contrastar el período principal estudiado. En este caso abarca del
04 de enero de 2020 al 29 de febrero de 2020.
5. USO DE HASHTAGS: Se refiere a la utilización de etiquetas en los tweets.
• No
• Sí, genérico: Hashtag popular, que no ha sido impulsado por la propia
cuenta/entidad.
• Especificar: Escribir el hashtag o los hashtag textualmente.
• Sí, propio: Hashtag iniciado por la propia cuenta.
• Especificar: Escribir el hashtag o los hashtag textualmente.
• Sí, genérico y propio: Incluye ambas tipologías de hashtag.
• Especificar: Escribir el hashtag o los hashtag textualmente.
7. LINKS ADJUNTOS En caso de incluir un enlace a otra página web
(adjuntar):
• Web del grupo CB
• RRSS del grupo CB
• Web portal de noticias
• Otros
8. MENCIÓN DEL COVID-19 Se refiere a si se establece una relación entre la
crisis del COVID-19 y aquello que se comunica.
• No
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• Sí, explícita: Mediante el uso explícito de las palabras coronavirus,
COVID-19, pandemia o similares.
• Sí, implícita: No existe una mención explícita, pero se da a entender
por el contexto mediante el uso de palabras relacionadas como
cuarentena, confinamiento, estado de alarma o similares.
9. OBJETIVO COMUNICATIVO: Se refiere al principal motivo que da lugar a la
necesidad de comunicar.
• Informar de acontecimientos. Cuando el objetivo sea transmitir
información sobre acciones acontecimientos que se consideran
relevantes o de interés para el target. Ej: fechas señaladas,
publicación de datos objetivos, noticias de actualidad…
• Internos: Que involucran a alguna de las entidades dentro del
grupo CB, aunque no sea de manera exclusiva.
• Externos Que no involucran de ninguna manera a entidades del
grupo CB.
• Promocionar acciones: Publicitar acciones o iniciativas que pretenden
tener un impacto positivo en diversos ámbitos.
• Internas Que involucran a alguna de las entidades dentro del
grupo CB, aunque no sea de manera exclusiva.
• Externas Que no involucran de ninguna manera a entidades del
grupo CB.
• Invitar a la acción: Conseguir la participación del público para acciones
determinadas, de diversa índole.
• Concienciación Realizar un trabajo de concienciación social sobre
temas de actualidad e interés general.
10. TEMÁTICA DEL TWEET. En relación a la principal temática de la que trata
aquello que se comunica (el sector de actuación de lo comunicado en el
tweet). Para ello, se han considerado los 3 grupos principales dentro de la
RSC con sus respectivas subcategorías.
• Social
• Asistencia psicológica
• Salud física
• Derechos humanos y ayuda humanitaria
• Educación infantil
• Formación adulta
• Inserción laboral
• Igualdad de oportunidades
• Fomento de la cultura
• Otros (especificar)
• Medioambiental
• Reducción del impacto de la propia actividad
• Cambio climático
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• Otros (especificar)
• Economía y desarrollo
• Ayudas económicas a particulares
• Ayudas económicas a entidades y autónomos
• Inversión en investigación, innovación y desarrollo
• Fomento de la emprendería
• Objetivos de Desarrollo Sostenible
• Otros (especificar)
11. STAKEHOLDER RECEPTOR: Se refiere a cuál es el público objetivo de la
comunicación, a quién se dirige esta y para quién resulta de mayor interés
aquello que se comunica.
• Individuales
• Genérico : Usuarios de Twitter independientemente de otras
variables.
• Clientes : Individuos con relación a la parte bancaria y financiera
del grupo CB.
• Grupo específico (definir): En caso de dirigirse a un segmento
muy concreto de la población, especificar cuál.
• Entidades y autónomos: Cualquier personalidad jurídica no individual,
clasificada en los siguientes grupos:
• Autónomos
• PYMES
• Grandes empresas y multinacionales
• Entidades públicas
• ONGs
• Otro: Cualquier stakeholder o grupo de interés que no se contemple en
los previamente mencionados.
• Especificar: Indicar cuál.
12. COLABORACIÓN: Se refiere a si aquello que se comunica (acción, iniciativa,
acontecimiento…) cuenta con la involucración compartida o exclusiva
(encaso de ser acciones completamente ajenas al grupo CB) de otras
entidades.
• No
• Sí
• Entidades privadas: entes del sector privado.
• Entidades públicas: entes del sector público.
• Personalidades: individuales con reconocimiento en la sociedad
como influencers, líderes de opinión o celebrities).
• ONGs: Organizaciones No Gubernamentales, con finalidades
sociales sin ánimo de lucro.
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• Otros (especificar): Cualquier entidad que no se contemple en
los grupos previamente mencionados.
13. COMENTARIOS DEL/DE LA INVESTIGADOR/A [si procede]: Espacio libre
para complementar con información relevante que no se haya tenido en
cuenta en los puntos anteriores.
9.3 Excel de resultados completos de la investigación
https://drive.google.com/drive/folders/18ETU4Gc4SY8UvjOzPX2E_oD322QDoAnC?usp=sh
aring
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