8/18/2019 La Renuncia de Un Gerente

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-ue a-uello era Aun fastidioB y eso nos convirti& en un verdadero e-uipo6. 1on la llegada de unnuevo miembro en junio de 200@, el e-uipo se unific& aCn m's para completar la tarea asignada.

9se mes de junio fue tambi>n un hito para Matt, -uien fue promovido a uno de los cuatro nuevospuestos gerenciales creados en la divisi&n de ingenier%a de soft/are. 9l nuevo empleo combin&

el lidera(go del e-uipo de proyecto con mayores responsabilidades administrativas. *un-ue aMatt le agradaba guiar un proyecto y ayudar a dirigir el dise$o, no estaba convencido de -uefuera un 5verdadero6 gerente. 9l nuevo puesto ten%a ventajas obvias )un aumento de paga de=, m's opciones para ad-uirir acciones, una oficina propia en es-uina y una computadoraport'til para llevar a casa, pero las desventajas eran menos tiempo *PE* escribir programas yun aumento en las responsabilidades de car'cter administrativo, como tomar decisiones,planificar, organi(ar y controlar. Despu>s de largas y serias discusiones con su jefe y su esposa,Matt decidi& aceptar la promoci&n. Pero se comprometi& a permanecer fiel a su propia idea de lo-ue es un gerente< 5Fo iba a cambiar mi forma de ser, no importa cu'l fuera el puesto.6

Mientras tanto, el e-uipo del proyecto Maryland lidiaba con sus propias dificultades. 9l pla(ooriginal para embarcar el soft/are del sistema, -ue conclu%a en agosto de 200@, fue retrasadohasta octubre, siendo >sta la fecha l%mite absoluta por-ue el proyecto ten%a -ue ser presentadoen una exposici&n de ese ramo industrial en San Gos>, 1alifornia. 9l ritmo de trabajo impuestopara completar las miles de l%neas de c&digo se volvi& intenso y fren>tico. 9l trabajo del e-uipose prolongaba por las noches y los fines de semana. 1uando sus sistemas de computaci&nfallaban inesperadamente, los miembros del e-uipo ten%an -ue trabajar juntos para restablecer su funcionamiento. os 'nimos se encend%an con frecuencia y Matt descubri& -ue sus d%as detrabajo estaban llenos de reuniones y otras tareas administrativas. 9n las semanas m's agitadasdel proyecto, ten%a -ue dedicar @0 horas a preparar y distribuir evaluaciones del desempe$o de

los empleados. Su frustraci&n fue en aumento. 57a no soy parte del e-uipo< me he convertido enel gerente6. o -ue estaba pasando en "ore Systems contribu%a tambi>n a su frustraci&n. 9lcrecimiento de la organi(aci&n hab%a tra%do consigo cadenas de mando m's formales. osauditores externos husmeaban por el edificio, cercior'ndose de -ue todos los documentosapropiados fueran debidamente elaborados y presentados. os proyectos ten%an -ue satisfacer ahora criterios rigurosos para seguir su curso por cada una de las etapas del desarrollo deproductos, antes de ser sometido a las pruebas de mercado.

 * pesar de esas circunstancias, el e-uipo complet& su proyecto a tiempo para enviarlo a laexposici&n del ramo en octubre. *l comparar all% su sistema con los de sus competidores,el e-uipo se percat& de -ue hab%an creado un sistema m's avan(ado -ue los de sus

rivales. Despu>s de la depuraci&n y los ensayos finales, el soft/are fue transferido a un1DHEIM y enviado a los primeros clientes a fines de abril de ??J. * pesar de este logrofinal del e-uipo, Matt no estaba satisfecho. Eenunci& a su t%tulo de gerente y dej& su oficinaprivada en es-uina. 9n lugar de trabajar en un plano 5superior6 al e-uipo, ahora trabaja enun rol de creaci&n de producto, dentro de un e-uipo, en otro proyecto.

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PREGUNTAS

. *nalice el trabajo de Matt como l%der de e-uipo y como gerente.

H1omo gerente tenia responsabilidades muy amplias y de car'cter multifuncional lo cual

a el no le gustaban y prefer%a estar en operaciones construyendo soft/are. +enia roles deinterpersonales, de informaci&n y de decisi&n.

H1omo l%der de e-uipo Se ocupan de las actividades relacionadas con los procesos delsoft/are y sus decisiones estaban en torno su capacidad y control de sus proyectos.+enia los roles interpersonales, de informaci&n y de decisi&n.

HKabilidades humanas< a capacidad de trabajar bien con otras personas, tanto de formaindividual como en grupo, es una habilidad humana. 7a -ue el tener buenas relacioneshumanas se puede extraer lo mejor de los colaboradores.

Kabilidades conceptuales< a capacidad de pensar y conceptuali(ar sobre situacionesabstractas, contemplar la organi(aci&n como un todo y las relaciones entre las diversassubunidades. 7 visuali(ar c&mo encaja la organi(aci&n en su ambiente m's general,estas habilidades son esenciales para la toma de decisiones efica(. Matt se caracteri(apor tener habilidades t>cnicas. 7a -ue engloba el conocimiento y dominio de unadeterminada especialidad

2. Lu> habilidades administrativas cree usted -ue ser%an importantes, tanto para elpuesto de l%der de e-uipo como para la posici&n de gerente -ue tuvo MattN L#dentific&usted habilidades similares o diferentes para ambos puestosN LPor -u>N

• Como gerente

H+enia roles de interpersonales, de informaci&n y de decisi&n.HFecesitaba las habilidades, interpersonales, conceptuales, diagnostico y anal%ticas

puesto -ue su principal actividad es tomar decisiones y asignar a personas para las

distintas tareas.

• Como líder de equ!o"Kabilidades humanas< a capacidad de trabajar bien con otras personas, tanto de formaindividual como en grupo, es una habilidad humana. 7a -ue el tener buenas relacioneshumanas se puede extraer lo mejor de los colaboradores.Kabilidades conceptuales< a capacidad de pensar y conceptuali(ar sobre situacionesabstractas, contemplar la organi(aci&n como un todo y las relaciones entre las diversassubunidades. 7 visuali(ar c&mo encaja la organi(aci&n en su ambiente m's general,estas habilidades son esenciales para la toma de decisiones efica(. Matt se caracteri(apor tener habilidades t>cnicas.

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#" $Por qu% &ree u'ted que (lguno' nd)duo' en&uentr(n !o&( '(t'*(&&+n en elde'em!e,o de un tr(-(.o de gerente/ $Cu0le' &ree u'ted que 'e(n l(' &on'e&uen&(' dee'to1 t(nto !(r( l(' org(n2(&one' &omo !(r( lo' nd)duo'/

Puede depender de la autorreali(aci&n del individuo, de las ambiciones, metas y

objetivos -ue tenga, -ui('s algunos tienen su autorreali(aci&n fuera del empleo y no lesinteresa el puesto por-ue no -uieren hacer carrera dentro de la organi(aci&n.Si se fracasa como gerente lo relaciono m's a una responsabilidad directa con laspersonas -ue le ofrecieron ese puesto, ya -ue no todos est'n capacitados para soportar las presiones y responsabilidades uno puede ser un excelente operario y se lo asciendea supervisor y fracasa -ue el cargo re-uiere ni cuentan con las habilidades suficientes, yla empresa debe ver esa falencias y apuntar a la capacitaci&n en las habilidades pocodesarrolladas por-ue si no el empleado se va a sentir parali(ado al no poder responder ni cumplir las metas en tiempo y forma dando como resultado -ue se sienta frustrado en

el puesto.

3 $4u% &(r(&terí't&(' &ree u'ted que !odrí(n d*eren&(r ( l(' !er'on(' que en&uentr(n'(t'*(&&+n en un tr(-(.o de gerente 5 l(' que no l( en&uentr(n/

as personas -ue encuentran satisfacci&n en ser gerentes, le debe gustar asumir lasresponsabilidades de tomar decisiones, planificar, organi(ar y controlar y tener lacapacidad para hacer m's de una tarea a la ve(, poder soportar presiones y manejar todas las habilidades -ue este rol implica. +ambi>n dirigir al e-uipo de trabajo, debe tener ambiciones y -uerer desarrollarse, crecer dentro de la empresa.

 *lgunas personas no les gusta tener muchas responsabilidades esto se puede deber por no -uerer o por no poder contar con las habilidades necesarias para ejercer el cargo osimplemente no les interesa tener un nivel m's alto dentro de la empresa, con su empleoles basta y no -uiere desarrollarse dentro de la misma por-ue prefieren hacerlo en otrasactividades ajenas.