la planificación estrategica...hasta ahora hemos identificado las cuestiones fundamentales de...

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La planificación estrategica

UNIDAD DIDÁCTICA 2

UNIDAD DIDÁCTICA 2

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UNIDAD DIDÁCTICA 2 La planificación estrategica

OBJETIVOS ESPECIFICOS ...................................................................................... 1

INTRODUCCIÓN........................................................................................................ 1

1. Elementos generales de la planificación .................................................................... 3

1.1 ¿Cómo se clasifican los planes? ...................................................................... 4

2. La planificación estratégica ........................................................................................ 7

2.1 Algo de historia ................................................................................................. 7

2.2 Concepto y justificación de la planificación estratégica ................................... 8

2.3 Características de la planificación estratégica ................................................. 8

2.4 El diagnóstico estratégico................................................................................. 9

2.5 La formulación de las estrategias................................................................... 15

2.6 Tipos de estrategias ....................................................................................... 18

2.7 El proceso de la planificación estratégica ...................................................... 19

2.8 Los enfoques de la planeación estratégica .................................................... 21

2.9 Barreras para formalizar la planificación estratégica ..................................... 22

2.10 Algunas experiencias en organizaciones de Seguridad Social...................... 23

2.11 La dirección estratégica.................................................................................. 25

3. La planificación operativa u operacional .................................................................. 27

3.1 Los planes de un solo uso.............................................................................. 28

3.2 Los planes permanentes ................................................................................ 30

3.3 Los cuatro pasos de la planificación operativa............................................... 31

3.4 El proceso de establecimiento de objetivos operativos.................................. 32

AUTOEVALUACIÓN....................................................................................................... 34

Bibliografía ...................................................................................................................... 35

Anexo informativo 1 - El plan de implementación de la ley de reforma del sistema de Seguridad Social en Uruguay (Plan ILSS del BPS, 1996) ........................... 36

Anexo informativo 2 - Plan estratégico del BPS 2000 - 2004......................................... 37

Anexo informativo 3 - El programa de "Melhoria do atendimento na previdência social" en el I.N.S.S. de Brasil, 1998.......................................................................................... 38

Anexo informativo 4 - El programa de estabilidad social (PES, 2000) y de asistencia social (SEAS, 1999 y PETI, 1996) en Brasil .......................................... 39

UNIDAD DIDÁCTICA 2 1

OBJETIVOS ESPECIFICOS

Al finalizar el estudio de la unidad didáctica, usted será capaz de:

describir distintas modalidades de planificación así como sus elementos más importantes:

definir estrategias para desarrollar la capacidad institucional de gestionar políticas de Seguridad Social;

analizar los aspectos fundamentales para el desarrollo de un plan estratégico.

INTRODUCCIÓN

¿Dónde estamos y hacia dónde vamos?

Hasta ahora hemos identificado las cuestiones fundamentales de carácter institucional, estratégico y también aquéllas de carácter operativo a nivel general y la importancia de la estrategia de la dirección para abordarlas.

En esta unidad, profundizaremos en la importancia de la planificación estratégica y operativa en una institución para contribuir a la búsqueda de soluciones a cuestiones fundamentales. En esta línea, abordamos los objetivos, modalidades, clasificaciones y etapas de la planificación, así como problemas que pueden presentarse en su formulación.

Las experiencias en organizaciones de seguridad social ilustran diferentes realidades e incentivan a la reflexión para la búsqueda de soluciones para el propio contexto.


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1. Elementos generales de la planificación

"Las cuestiones que tienen que ver con la protección social resultan siempre complejas y amplias. Implican decisiones difíciles en lo tocante a prioridades y asignación de recursos. Dentro del gobierno, es probable que la responsabilidad de la protección social se divida entre varios ministerios distintos. Incluso en el contexto relativamente limitado de las pensiones puede ser que existan distintos regímenes... (...) .Resulta inevitable que surjan problemas que hay que tratar de resolver, si bien es preferible que esto se realice dentro de un contexto estratégico en lugar de planteamientos ad hoc. Por tanto resulta recomendable que los gobiernos formulen una estrategia global de protección social nacional dentro de la cual se puedan definir objetivos, papeles y responsabilidades, y efectuar un seguimiento de su desarrollo. La ausencia de dicha estrategia suele reflejar dos deficiencias. En primer lugar, es necesario algún mecanismo de coordinación que garantice que el desarrollo de la protección social en su conjunto es coherente con los objetivos generales (...) En segundo lugar, la coordinación y el desarrollo de estrategias de protección social dependen de la existencia de información y análisis que permitan efectuar elecciones fundamentadas en lo que respecta a las opciones de políticas (...) presupone que existe el proceso de planificación (y la capacidad para llevarlo a cabo) así como también las capacidades correspondientes.(...), la consulta a los afectados por el régimen propuesto (...) la necesidad de transparencia".1

En tal sentido, para que los directores, consejeros, directivos, administradores, gerentes puedan organizar, dirigir o controlar, antes deben elaborar planes que den dirección y propósito a la organización, que decidan qué debe hacerse, cuándo y cómo ha de hacerse y quién lo hará.

La planificación2 es el proceso básico de que nos servimos para seleccionar las metas y determinar la manera de conseguirlas.

1 “Pensiones de seguridad social. Desarrollo y reforma”, OIT, op.cit.


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Los administradores de alto nivel casi siempre dedican la mayor parte del tiempo de planeación al futuro distante. Los/las de niveles de menor jerarquía planean sobre todo para sus unidades y a corto plazo. Las variaciones en las responsabilidades de la planificación dependen además del tamaño y finalidad de la organización, así como de la función o actividad específica del gerente.

En el seno de una organización, los planes se disponen en una jerarquía que nos recuerda la estructura de la organización. En cada nivel, los planes cumplen dos funciones:

indican los objetivos que serán alcanzados por los planes en el nivel inferior

y proporcionan los medios para alcanzar los objetivos incluidos en los planes del siguiente

nivel superior.

Veamos en la siguiente figura cómo las labores de planificación podrían distribuirse entre los distintos niveles de la organización en condiciones ideales.

PLANIFICACION EN LA JERARQUIA DE LAS ORGANIZACIONES

1.1 ¿Cómo se clasifican los planes?

Los criterios más divulgados para clasificar los planes son:

por su amplitud (estratégicos y operativos),

por su horizonte temporal (corto y largo plazo), y

por su especificación (específicos y direccionales).

2 También se utilizan habitualmente las expresiones planeamiento y planeación con idéntico significado.

Planeación Operacional

Planeación Estratégica

Administradores de primer nivel

Administrativos de nivel medio

Ejecutivos Superiores


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Sin embargo estas clasificaciones de la planificación no son independientes una de otra. Como veremos más adelante, hay una estrecha relación entre las categorías de las tres clasificaciones mencionadas. Así, los planes estratégicos son a más a largo plazo y tienen una naturaleza más "direccional" que los planes operativos.

Clasificación de planes por su Amplitud.

Los planes estratégicos son los que se aplican a toda la organización, se refieren al establecimiento global de sus objetivos, y buscan situar a la organización en una posición en términos de su ambiente.

Los planes operativos u operacionales son aquellos que especifican los detalles de cómo se deben lograr los objetivos globales.

Los planes estratégicos tienden a incluir un período extenso, por lo general cinco años o más; cubren un área más amplia y tratan con cosas menos específicas. Los planes estratégicos incluyen la formulación de objetivos, mientras que los planes operacionales asumen la existencia de objetivos globales y ofrecen formas de alcanzar estos objetivos.

Recordemos los problemas de carácter institucional o estratégico y problemas de administración en el nivel operativo que se analizaron en la Unidad didáctica 1 anterior (1.3 y 1.4): estos planes atienden respectivamente, dichos problemas de las organizaciones.

Clasificación de los planes por su horizonte temporal.

Los analistas financieros por tradición, por ejemplo, describen el rendimiento de las inversiones como a corto, a mediano y a largo plazo.

El término corto plazo considera un año o menos. Cualquier marco de tiempo más allá de los cinco años se clasifica como de largo plazo. El término mediano abarca el período entre los otros dos. Los administradores han adoptado la misma terminología para describir los planes.

Clasificación de los planes por su especificación.

Los planes específicos tienen objetivos definidos con claridad; no hay ambigüedad, no hay problemas con malos entendidos. Sin embargo, estos planes tienen también sus desventajas: requieren de una claridad y un sentido de previsión que con frecuencia no es posible.

Los planes direccionales aparecen cuando la administración necesita la flexibilidad suficiente para responder a cambios inesperados, ante incertidumbres. Estos planes identifican las directrices generales, proporcionan un enfoque, pero no encierran a la administración en objetivos y metas específicas.

No obstante, parece intuitivamente correcto que siempre que las condiciones de incertidumbre no sean muy importantes, se prefieran los planes específicos en lugar de los direccionales.


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A continuación, analizaremos los planes estratégicos o institucionales y los planes operativos u operacionales con mayor profundidad.

ACTIVIDAD BREVE 1

Le proponemos que identifique un plan relativo a la administración de una organización de Seguridad Social de su país y lo clasifique de acuerdo a los criterios anteriores, indicando las razones de dicha clasificación.

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Si desea discutir el tema con sus colegas del curso, lo/a invitamos a exponer sus ideas en el foro. Si necesita información adicional, acceda a los documentos incluidos en el centro de recursos o bien envíe un mensaje a la tutoría.


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2. La planificación estratégica

2.1 Algo de historia

La planificación estratégica surgió en la década de los años cincuenta procedente de dos corrientes de pensamiento relativas a la práctica de la gestión empresarial:

La primera corriente se deriva del desarrollo de la planificación de programas y presupuestos a raíz de la Segunda Guerra Mundial. Muchas empresas adoptaron el presupuesto como una herramienta para mejorar el control de sus operaciones. Los presupuestos anuales se convirtieron pronto en planes quinquenales debido al reconocimiento de las consecuencias financieras a largo plazo que conllevaban muchas decisiones empresariales.

La segunda corriente de pensamiento se originó en la Escuela de Negocios de Harvard, donde se enfatizaba la importancia de disponer de una estrategia corporativa global. Hasta ese momento la teoría de la gestión empresarial se había concentrado en el estudio separado de funciones como la producción, las finanzas, el marketing, la logística, etc. Sin embargo a medida que las empresas crecieron y se hicieron más complejas, necesitaron un método sistemático para establecer sus estrategias.

La planificación estratégica surgió como la respuesta a estos problemas y comenzó a aplicarse en las empresas privadas norteamericanas a finales de los años 503. Tras aplicarse extensivamente en los años 60 y 70 en la empresa privada, a comienzos de los años ochenta se adaptó a la resolución de los problemas de las áreas urbanas y de las regiones.

3 La empresa General Electric fue la primera en implantar este sistema para estudiar sus mercados y anticipar

posibles escenarios futuros.


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2.2 Concepto y justificación de la planificación estratégica

La planificación estratégica4 es el proceso de seleccionar las metas de una organización, determinar las políticas y programas necesarios para lograr los objetivos específicos que conduzcan hacia las metas y el establecimiento los métodos necesarios para asegurarse que se pongan en práctica las políticas y programas estratégicos. En otros términos, la planificación estratégica es el proceso formalizado de planeamiento a largo plazo que se utiliza para definir y alcanzar las metas de la organización.

Existen problemas, cuya solución no puede producirse de la noche a la mañana, tanto por la complejidad de dichos problemas, por la falta de recursos suficientes, etc. Las técnicas de planificación usuales, como el presupuesto anual, tienen un escaso valor en ese contexto. Algunas organizaciones han reconocido la creciente necesidad de tener un enfoque más amplio, a más largo plazo y más estratégico para la gestión (aún manteniendo un marco operativo a corto plazo). La planificación estratégica ayuda a los dirigentes a determinar hacia dónde debe encaminarse la organización, a identificar los recursos que necesita para llegar a dicho punto, a asignarlos de forma eficaz y eficiente y a desarrollar los planes de acción a largo y corto plazo requeridos para alcanzar los objetivos propuestos.

Se trata de un proceso creativo para orientar a la organización a buscar oportunidades y a actuar proactivamente, en vez de simplemente reaccionar a los cambios y problemas emergentes. La planificación estratégica involucra la capacidad de determinar objetivos, asociar recursos y acciones destinados a alcanzar los objetivos y examinar los resultados y las consecuencias de esas decisiones, teniendo como referencia el logro de las metas predefinidas. En consecuencia, no es una enumeración de acciones y programas, detallados en costos y tiempos.

2.3 Características de la planificación estratégica

Aún cuando no siempre hay un acuerdo sobre la definición anterior, existe por lo general coincidencia respecto a cinco importantes atributos que caracterizan a la planificación estratégica:

1. Se ocupa de las prioridades y aspectos claves.

2. Ofrece un marco de referencia para una planeación más detallada y para las decisiones ordinarias.

3. Supone un marco temporal de largo plazo.

4. Ayuda a orientar las energías y recursos de la organización hacia las actividades de alta prioridad.

4 James Stoner y Charles Wankel.


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5. Es una actividad de alto nivel en el sentido de que la alta gerencia debe participar activamente.

Dado que la planificación estratégica ofrece orientación y límites a la administración operacional, los dos tipos de planificación tienen puntos en común. Ambas son necesarias. Por una parte, la administración eficaz no puede prescindir de una estrategia y por otra una estrategia debe ser puesta en práctica diariamente.

Es un instrumento y un proceso que permite diseñar una visión del desarrollo futuro de la organización. Esta visión de futuro debe contemplar dos aspectos:

1. La descripción de lo que la organización debería ser en el futuro.

2. Determinar cómo se logrará ese futuro deseado.

2.4 El diagnóstico estratégico

Para conseguir esta visión de futuro es necesario como primer paso del plan estratégico realizar un diagnóstico de la situación. El objetivo del diagnóstico es eminentemente establecer una acertada identificación de las DEBILIDADES, AMENAZAS, FORTALEZAS, Y OPORTUNIDADES de la organización, de sus recursos en relación con el desarrollo futuro5.

La primera tarea a realizar para llegar al diagnóstico de la situación deberá ser una exploración del entorno, para obtener una visión de tendencias pasadas, condiciones actuales y posibilidades futuras, pues las decisiones basadas exclusivamente en las condiciones presentes corren un elevado riesgo de ser inefectivas en el futuro. Su propósito es identificar temas que sean de interés y tendencias que representen oportunidades o limitaciones. Los indicadores externos sirven, además, como elementos de referencia para identificar la posición relativa propia, facilitando las bases para evaluaciones comparativas. Las tendencias económicas, demográficas, sociales, etc., deberán ser examinadas desde una cuádruple perspectiva:

¿Qué ha ocurrido en el pasado, cuál es la situación presente y que puede ocurrir previsiblemente durante el desarrollo del plan?

¿Qué está ocurriendo en el ámbito nacional e internacional?

¿Cuáles son las oportunidades y limitaciones?

¿Cuáles son las tendencias de cara al futuro?

Los resultados de esta exploración del entorno pueden servir como base para la selección de las prioridades para que los esfuerzos de la organización se centren en determinados focos importantes. Una cierta limitación en el número de temas estratégicos es esencial para

5 Fortalezas, Oportunidades Debilidades y Amenazas, son los ejes centrales de un instrumento de diagnóstico

denominado FODA (llamado en DAFO algunos países y SWOT en la terminología internacional inglesa).


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obtener el compromiso necesario para implantar las estrategias definitivas, al tiempo que permite que la organización focalice sus esfuerzos en aquellos temas que realmente son centrales para su futuro.

La mayoría de los modelos de planificación estratégica adoptan un sistema basado en el análisis del entorno externo y del entorno interno para establecer el diagnóstico estratégico. Bryson y Roering6 han identificado seis modelos que podrían aplicarse al sector público:

Modelo de Harvard.

Sistemas de planificación estratégica.

Modelo de gestión competitiva.

Modelos de contenidos (de cartera y competitividad).

Gestión de temas estratégicos claves.

Estrategias de proceso (de negociación o innovación).

El análisis externo identifica los temas clave y resume las principales oportunidades y amenazas. El análisis interno precisa las fortalezas y debilidades de la organización. Tanto a nivel externo como a nivel interno, se trata de analizar aspectos de índole económica, socio-política, demográfica, tecnológica y legislativa, que permitan identificar aspectos críticos o aspectos de importancia que deba recoger la posterior planificación.

Análisis externo

El análisis externo consiste en un análisis de los elementos (oportunidades y amenazas) del entorno que afectan (positiva y negativamente) a la organización y que permiten contextualizarla en los principales procesos y transformaciones que modelan el escenario económico, demográfico y social durante el período temporal establecido y que influyen y modifican el comportamiento de la organización. Una vez que se han identificado los factores externos que afectan a los temas estratégicos, es necesario priorizarlos para ubicarlos en una escala de importancia de acuerdo a las necesidades y posibilidades de la organización.

Es especialmente importante que se analize la dinamicidad (variabilidad de los factores del entorno, incluyendo la velocidad y la predictibilidad de los cambios), la complejidad (según que los factores y los cambios en los mismos sean más o menos comprensible), la diversidad (según que el número de variables que lo constituyen sea reducido o no y que sean similares o distintas) y el grado de hostilidad o amigabilidad del entorno.

Análisis interno

El análisis interno permite una evaluación o valorización de la capacidad de la empresa u organización para lograr sus objetivos. Es un diagnóstico de la organización que permite

6 Bryson y Roering en “Applying Private-Sector Strategic Planning in the Public Sector”, Journal of the American

Planning Association, volumen 53, págs. 9-22, 1987.


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conocer sus recursos principales, los medios de que dispone, la situación económica en que se encuentra y las habilidades y capacidad para mantener o mejorar su posición en la sociedad.

El análisis interno aporta el conocimiento de los factores (puntos fuertes y débiles) controlables por la organización, identificando aquellos que pueden tener un mayor impacto (positivo o negativo) a largo plazo sobre la situación y el desarrollo de la organización. Una vez identificados los puntos fuertes y débiles deberán ser priorizados, basándose en la probabilidad de cambio de cada uno de ellos y en el impacto potencial que tendrán sobre el horizonte de nuestro planeamiento.

La utilidad del Diagnóstico en el ulterior proceso de planificación estratégica dependerá de la objetividad a la hora de identificar los puntos fuertes y débiles. Un diagnóstico no es la mera recopilación de datos e informaciones, los datos deben ser analizados e interpretados desde una óptica en la que se valoren las interrelaciones, para asegurar una mejor comprensión de los temas globales. Son sólo útiles para la planificación si la interpretación y análisis de los mismos son adecuadas.

ACTIVIDAD BREVE 2

Identifique factores y/o cambios externos e internos que Ud. considera que, en el próximo año, podrían afectar significativamente a las organizaciones de seguridad social de su país.

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Factores internos Factores externos

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Una visión integrada de problemas y oportunidades

Una vez realizados los análisis interno y externo se debe proceder a la redacción de un primer borrador de diagnóstico, integrando los resultados obtenidos en una visión única.

Este borrador debe servir para establecer y consolidar una visión común entre todos implicados de los puntos clave del plan estratégico, así como para tener una visión integral de los problemas y posibilidades de desarrollo organizacional. Un diagnóstico participativo, involucra a los principales actores políticos, sociales y económicos quienes podrán aportar,


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cada uno desde su óptica, diferentes puntos de vista de la situación y una percepción directa de los problemas y de sus posibles soluciones. Sin embargo, es aconsejable realizar algunos estudios previos que permitan disponer de un mínimo conocimiento de partida en torno a los temas claves, que posteriormente son sometidos a debate mediante los mecanismos de participación.

¿Por qué consultar?

Para difundir los resultados y reflexiones previas;

para afinar, corregir, precisar y comprobar los datos;

para favorecer la expresión de las necesidades;

para lograr un consenso, una aprobación;

para hacerse confirmar una orientación, una opción;

para suscitar el interés y la adhesión;

para ponerse de acuerdo en cuanto a prioridades.

Para la evaluación conjunta de las variables externas e internas, se requiere la aplicación de técnicas para elaborar el diagnóstico. Entre ellas, describiremos a continuación una técnica (FODA) que permite definir el perfil estratégico de una organización, lo cual constituye la tercera parte del diagnóstico estratégico.

El análisis FODA se apoya en la definición y combinación de cada uno de los elementos que lo componen.

Organización

Fortalezas Amenazas

Oportunidades Análisis/diagnóstico externo

Análisis/diagnóstico interno

Debilidades

Entorno


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Se aprecia la existencia de dos factores interiores a la organización; ellos son las fortalezas y las debilidades.

Fortalezas son características positivas de la organización que pueden ser utilizados para la consecución de sus objetivos con éxito.

Debilidad es lo opuesto: aspectos o características negativas de la organización que hay mejorar o neutralizar para evitar el fracaso en la consecución de sus objetivos con éxito.

Los otros dos factores son externos y pertenecen al entorno, las oportunidades y las amenazas.

Oportunidades comprenden elementos, situaciones, factores del entorno que son propicios para que la organización logre sus objetivos, si aprovecha y toma ventaja de ellos.

Amenazas comprenden elementos, situaciones, factores negativos del entorno que pueden impedir o entorpecer el crecimiento y desarrollo de la organización.

Del análisis de estos factores y de su cruzamiento, emergerán la o las estrategias posibles.

Oportunidades Amenazas

Fortalezas

Zona en la que la organización debe explotar al máximo sus recursos

Zona en la que la organización debe tratar de neutralizar los efectos externos y transferir fortalezas a las áreas de oportunidades

Debilidades

Zona en la que la organización debe invertir recursos, capacitación, tecnología para superar sus debilidades y aprovechar las oportunidades que se ofrecen

Zona en la que la organización ve amenazada su existencia y de la que debe salir rápidamente con acciones de mejora o cambio para reconvertirse

Con base en la información obtenida se elabora una matriz que sirve para ir orientando a la organización en la formulación de estrategias, de acuerdo a la situación, más convenientes. Según el área de la matriz que consideremos se tendrán que plantear diferentes tipos de estrategias, tal cual se plantea en el siguiente cuadro.

Amenazas Oportunidades

Puntos. fuertes

Estrategias defensivas

Estrategias ofensivas

Puntos débiles

Estrategias de supervivencia

Estrategias de reorientación

Análisis del entorno

Análisis interno


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Este es un esquema convencional con indicación de una tipología que se utiliza, sea cual sea el sector de actividad: ofensivas, defensivas, de reorientación o de supervivencias. Estos tipos de estrategias requieren un tratamiento posterior para analizar las consecuencias y las acciones que de una situación pueden derivarse. El desarrollo práctico de esta matriz se efectúa considerando de forma aislada cada cuadrante. Es decir, si se elige el primero (Puntos Fuertes - Amenazas) se tendrían que identificar cada uno de aquellos y cada uno de éstas, de forma que cada intersección deberá ser analizada para estudiar las consecuencias y las acciones que de dicha situación puedan derivarse. Con esta información se podría ir orientando la futura formulación de la estrategia.

El diagnóstico general es el proceso de análisis7 que permite conocer los recursos principales, los medios de que dispone, la situación económica financiera en que se encuentra y las habilidades y capacidades para mantener o mejorar su posición. El diagnóstico estratégico además de ser una de las etapas más importantes de la planificación estratégica, es parte principal de lo que se entiende por diagnóstico general de una organización.

El diagnóstico general entonces consta de:

Diagnóstico estratégico.

Diagnóstico financiero: consiste en analizar la estructura y situación financiera a través del examen de las cuentas anuales. Es un informe característico de una auditoría de cuentas.

Diagnóstico de gestión o funcional: consiste en el análisis de eficiencia y de eficacia de las funciones o de las operaciones básicas. Es un informe de auditoría operativa o de gestión.

ACTIVIDAD BREVE 3

Continuando con el análisis de la actividad anterior (factores y/o cambios externos e internos), le proponemos que evalúe cuáles de ellos constituyen a su juicio amenazas u oportunidades y fortalezas o debilidades institucionales.

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Factores internos Factores externos

Fortalezas Debilidades Oportunidades Amenazas


7 Análisis (del griego analyo, desatar): separación y distinción de las partes de un todo hasta llegar a conocer los

principios o elementos de éste.


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2.5 La formulación de las estrategias

A partir del resultado del diagnóstico de la situación, el desarrollo de la planificación8 consta de las siguientes fases:

Revisión de los objetivos y estrategias actuales.

Selección de estrategias.

Selección de actuaciones.

Definición de resultados.

Revisión de los objetivos y estrategias actuales

El objetivo de esta fase es replantearse lo que la organización viene haciendo hasta ahora a la luz del diagnóstico que hemos realizado. Esto consistirá en responder y reflexionar acerca de las siguientes preguntas:

son los objetivos de la organización los más adecuados para dar cumplimiento a la misión de la organización considerando el entorno interno y externo de la organización;

se podrían redefinir los objetivos de la organización para dar cumplimiento a su misión en el actual contexto;

si los objetivos son adecuados y se mantienen vigentes en actual contexto, son las estrategias actuales las más adecuadas para conseguir esos objetivos;

qué estrategias alternativas permitirían conseguir los objetivos de la organización en la actual situación.

Selección de estrategias

Como consecuencia de la reflexión previa se puede llegar a la conclusión de que es necesario la búsqueda de cursos de acción alternativos (estrategias) que sirvan para resolver los problemas identificados o para aprovechar las ocasiones que se presentan. Este proceso contempla la identificación de tales estrategias, su evaluación (hacer una estimación de las consecuencias o resultados de cada una) y la selección de las mismas (elección o priorización de una o varias de las alternativas identificadas).

8 Para la fase de diseño de las acciones concretas a desarrollar en el marco del plan estratégico, es decir,

definir metas y objetivos, selección de líneas estratégicas, selección de actuaciones y definición de resultados, se pueden utilizar diversas metodologías e instrumentos. Un instrumento usado por numerosas instituciones (Naciones Unidas, Unión Europea, USAID, GTZ, NORAD, DANIDA, etc.) es la metodología llamada "Enfoque del Marco Lógico" (Logical Framework Approach). Con relación a metas, objetivos, etc. las denominaciones utilizadas cambian ligeramente según países e instituciones; así meta u objetivo central, pasa a ser en la terminología de Naciones Unidas, "objetivo de desarrollo"; los objetivos específicos son denominados "objetivos inmediatos", y así sucesivamente. En definitiva, son los mismo conceptos con distinta terminología. Véase también el glosario de la Unidad 4 del Módulo A.


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Las estrategias son el primer nivel de concretización de la misión; contestan a la pregunta: ¿Cómo implementar la misión?. Es importante considerar lo anteriormente mencionado de las restricciones y márgenes de acción permitidos por la misión organizacional. Asimismo, la definición de estrategias debería tratar de capitalizar las oportunidades externas más importantes y los puntos fuertes internos, mientras que debería neutralizar las amenazas y los puntos débiles más serios. Una revisión detenida del diagnóstico considerando sus potencialidades y debilidades, contribuirá a llegar a una definición definitiva de las grandes líneas estratégicas de la organización.

LA SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS VIABLES Si bien criterios utilizados para guiar la selección de las estrategias viables suele variar de unos casos a otros, algunos de esos criterios son:

Las estrategias a ejecutar deberían ser seleccionadas mediante el contraste con los recursos disponibles. Por este motivo, es fundamental que cada estrategia vaya acompañada de una definición de los costes y otros recursos exigidos.

El impacto, es decir los resultados, directos o indirectos, que se pueden esperar de esa estrategia. No sólo se debería tener en cuenta el impacto absoluto, sino también el relativo, es decir en relación con los recursos destinados a esa estrategia. En otros términos, se trata de considerar tanto la eficacia como la eficiencia. La eficacia se mide a través del balance entre objetivos establecidos y resultados obtenidos y la eficiencia como el balance entre los recursos utilizados y los resultados obtenidos.

La viabilidad de ejecución, es decir si realmente es posible ejecutar las posibles medidas o qué condicionantes serían necesarios para poder asegurar su viabilidad.

Los riesgos que pueda entrañar para una organización: Las estrategias seleccionadas presenten niveles de riesgo aceptables.

El calendario de desarrollo: existen estrategias cuyo plazo de maduración y ejecución es diferente. No es conveniente que todas las estrategias seleccionadas sean a corto plazo, es decir muy inmediatas y, por tanto, muy coyunturales, ni que todas sean a largo plazo, y por lo tanto que no permitan alcanzar objetivos y resultados hasta bastante tiempo después de haberse puesto en marcha. En algunas ocasiones, las estrategias de corto plazo se centran en combatir no las verdaderas debilidades sino solamente sus efectos más visibles.

La posibilidad que tienen esa estrategia de sacar provecho del entorno y de apoyarse en las fortalezas de organización para desarrollarse y conseguir sus objetivos.

Los apoyos y la aceptación que tiene dicha estrategia, tanto por los apoyos que a nivel técnico y humano pudiera requerir como para evitar un rechazo frontal de la estrategia que dificultaría su ejecución real. Estos apoyos deberían construirse y articularse durante el proceso de participación y consenso en la planificación estratégica.

La compatibilidad con otras estrategias: es necesario que las estrategias seleccionadas no sean incompatibles entre sí, y es conveniente, además, que puedan ser complementarias, para aprovechar posibles sinergias. Esto obliga a considerar cada estrategia no sólo en sí misma, sino en el contexto global del Plan, es decir en su relación con otras posibles estrategias.

Las estratégicas que se seleccionen conformarán los grandes ejes que van articular las actuaciones concretas.


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Selección de actuaciones

Para que la planificación estratégica pase de ser un mero documento de análisis o una declaración de buenas intenciones, a ser un instrumento práctico y operativo al servicio de la organización se tienen que implementar programas y proyectos. Esta fase intenta responder a la pregunta: ¿Cómo podemos operacionalizar y concretizar las estrategias?, y es, por lo tanto, el punto de unión donde se combina la planeación estratégica con la planeación operativa.

Las estrategias definen las grandes opciones o cursos de acción, pero cada una de ellas debe articularse y concretarse en uno o varios proyectos (u otras distintas modalidades operativas)9. Cada proyecto suele incluir diferentes actividades (tareas que hay que efectuar para producir resultados) que contribuyen a la consecución de los objetivos del proyecto en el que se inscriben.

Definición de resultados

El resultado de la planificación estratégica es la formulación del Plan Estratégico. La fijación de resultados es esencial para el seguimiento de la implantación del dicho plan, así como para la evaluación de las acciones desarrolladas. La ausencia de parámetros claros complica extremadamente la labor de seguimiento y evaluación y en definitiva el determinar si el plan va por buen camino o si se han alcanzado los objetivos propuestos en el plan.

La determinación de resultados concretos no supone necesariamente que los mismos tengan un carácter cuantitativo. A menudo será difícil de establecer un resultado puramente cuantitativo. Sin embargo, siempre que sea posible, sería conveniente, no sólo establecer una valoración o descripción cualitativa de los objetivos propuestos sino también una cuantificación de los resultados que se esperan obtener.

Los resultados previstos deben estar en relación con la importancia estratégica de cada actuación, así como de los recursos potencialmente disponibles en cada caso.

Asimismo, a la hora de fijar indicadores de resultados, estos deberían estar vinculados lo más posible al impacto que se espera obtener con las actuaciones planeadas. Hay que evitar reducir los resultados a meras cifras de ejecución, en las que lo más importante es, por ejemplo, el grado de ejecución del gasto asignado, que la incidencia real de esas acciones.

Este Plan no es un documento estático, sino una realidad dinámica y debe contemplar mecanismos de actualización de acuerdo con los previsibles cambios sociales. Los planes demasiado rígidos suelen ser inútiles, como lo ha demostrado la experiencia de estos años. Por tanto, el Plan debe poder ser reconducido y sus objetivos y resultados readaptados a la verdadera evolución de la realidad social.

9 Que serán revisadas más detenidamente en el apartado de la planificación operativa.


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Un plan estratégico debe tener en cuenta que:

Flexibilidad.

Actualización y revisión cuando proceda.

Capacidad de monitoreo, y

evaluación. son factores a tener especialmente en cuenta tanto en la preparación del plan como en la implementación del mismo.

2.6 Tipos de estrategias

En gran medida, la naturaleza y el tamaño de una organización determinan el tipo de proceso de planificación que se aplica, no obstante podríamos establecer que por lo general existen 3 niveles de estrategias:

corporativa,

de unidad de servicios10 y

de área funcional.

Estrategia Corporativa: es aquélla formulada por la alta gerencia, en general en conjunto con la dirección institucional, con los directivos o consejeros, para dirigir los intereses y operaciones de la organización que contienen más de una línea de negocios. La estrategia en este nivel se concentra en las acciones de la organización en su conjunto. La pregunta más importante en este nivel es la de ¿Cómo han de asignarse los recursos entre los servicios de la organización? Para desarrollar este tipo de estrategia existen dos enfoques:

a) Enfoque basado en valores: las creencias y convicciones (valores) de los directivos respecto a la manera que en que la organización debería conducir sus servicios son la clave para establecer su dirección en el largo plazo. Las estrategias basadas en valores se desarrollan de modo gradual y ofrecen directrices generales en lugar de un plan con orientación más específica. Es importante el consenso de los miembros de la organización.

b) Enfoque de portafolio corporativo: se evalúa cada una de las unidades de servicios con respecto a la sociedad y a la estructura interna. Cuando las unidades de servicios han sido evaluadas, se establece una función estratégica adecuada para cada una, a fin de mejorar el desempeño global de la organización. Este enfoque está guiado fundamentalmente por las oportunidades del entorno y tiende a ser iniciado y controlado por la alta gerencia solamente.

Estrategia de unidad de servicios: es aquella que se ocupa de la administración de los intereses y operaciones de un servicio en particular. Trata de responder a preguntas tales como: "¿Qué servicios deberá ofrecer?" "¿A quiénes intenta servir?" "¿De qué manera serán administradas las diversas funciones?"

10 En empresas con fines de lucro a la unidad de servicio se le denomina unidad de negocios.


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La estrategia de la unidad de servicios intenta determinar el enfoque que debe aplicarse y cómo debe conducirse un servicio, teniendo presentes los recursos y el entorno. Muchas organizaciones tienen variados intereses en diferentes negocios, lo que dificulta organizar adecuadamente estas actividades tan complejas. Una manera de resolver este problema consiste en crear unidades estratégicas de servicios. Una unidad estratégica de servicios agrupa todas las actividades de las unidades de servicios que prestan un mismo tipo de servicios y las trata como una sola unidad de servicios. El nivel corporativo proporciona un conjunto de directrices para dicha unidad, la cual luego desarrolla sus propias estrategias. Estrategia a nivel funcional: crea el marco de referencia para la administración de funciones (entre ellas: finanzas, investigación y desarrollo, administración de personal, etc.) de modo que ellas conforman la estrategia a nivel de unidad de servicios. Por ejemplo si la estrategia a nivel de servicios exige el desarrollo de un nuevo tipo de servicios, el departamento de investigación y desarrollo, elaborará planes sobre la manera en que ese servicio será desarrollado.

2.7 El proceso de la planificación estratégica

A continuación describiremos el enfoque formal por pasos para la planificación de una unidad estratégica de servicios. Estas etapas pueden relacionarse con las 8 establecidas por Bardach para el Análisis de las Políticas Públicas.11

Pasos para la Planeación Estratégica (Hofer, Andrews)

11 En la Unidad 4 del módulo anterior, 2.3.: “¿Cómo se analizan las políticas públicas?”

Formulando Metas, Misión & Objetivos

¿Qué es lo que

queremos?

¿Qué estamos haciendo para alcanzar lo que

queremos?

¿Qué está allí que necesita

hacerse? ¿Qué podemos

hacer?

Identificando Objetivos & Estrategias

Actuales

Análisis del Entorno

Analisis de Recursos:

Fortalezas y Debilidades

Ejecutando Estrategias

Desarrollando Estrategias

Analizando la Brecha: Visión

vs. Realidad

Identificando Amenazas y

Oportunidades Estratégicas

Hagámoslo Esto es lo que haremos para llegar a donde

queremos

¿Seguir haciendo lo que ahora

hacemos, nos llevará adonde

queremos?

¿Qué hay para hacer que podamos hacerlo?


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Paso 1. ¿Qué Queremos? Se deben establecer las metas de la organización. Es una de las principales responsabilidades de los directivos de nivel superior. Es un proceso que incluye un reexamen y comprensión del propósito de la organización, de su misión y el establecimiento de objetivos que traducen la misión en términos concretos.

Paso 2. ¿Qué estamos haciendo para lograr lo que deseamos? Consiste en identificar los objetivos actuales de la organización y su estrategia. Algunas veces la misión y objetivos recién definidos se parecerán muchos a los vigentes en los organización. Pero otras veces difieren sustancialmente, en el caso en que la organización no ha estado logrando los objetivos más importantes.

Paso 3. ¿Qué está allí de lo que necesita hacerse? El conocimiento de las metas y de su estrategia actual da un marco de referencia para definir qué aspectos del ambiente ejercerán la mayor influencia en la capacidad de alcanzar sus objetivos. La finalidad de este análisis consiste en descubrir las formas en que los cambios de los ambientes económico, tecnológico, sociocultural y político/legal de una organización la afectarán indirectamente y las formas que influirán en ella los competidores (si existen), proveedores/as, contribuyentes, beneficiarios/as, usuarios/as, clientes, interlocutores sociales, organismos gubernamentales y otros factores.

Paso 4. ¿Qué podemos hacer? Las metas y estrategias actuales también proporcionan un marco de referencia para analizar sus recursos. Este análisis es necesario para determinar sus fortalezas y debilidades. La pregunta a realizarse no es ¿Qué cosa estamos haciendo bien o mal?, sino ¿Qué estamos haciendo mejor o peor que los demás?.

Paso 5. ¿Qué se necesita hacer? y ¿podemos hacerlo? La determinación de la estrategia, los análisis del ambiente y de los recursos de la organización, se combinan en esta etapa: descubrir las oportunidades disponibles para la organización y las amenazas que enfrenta en conjunción con nuestras fuerzas y debilidades. Unas y otras pueden surgir de una multiplicidad de factores que dependen de la organización considerada, puesto que para algunas, los mismos factores que representan peligros, para otras constituyen oportunidades.

Paso 6. ¿Seguir haciendo lo que estamos haciendo nos llevará a dónde queremos llegar? Luego de analizar los recursos y el ambiente, los resultados de la estrategia actual pueden ser pronosticados. Los gerentes pueden decidir si modifican o no la estrategia o su realización, basados en lo que se denomina como brechas de desempeño. Una brecha de este tipo es la diferencia entre los objetivos perseguidos y los resultados que se obtendrán en caso de seguir con la estrategia actual. Cuanto mayor es la brecha, más probabilidad habrá de que más grande sea el cambio estratégico.

Paso 7. ¿Cuál es la nueva decisión estratégica? El proceso de toma de decisiones debe cumplir con ciertos aspectos básicos:

Identificación: de las alternativas posibles que disponemos para cerrar las brechas de desempeño. Si sólo hace falta un cambio menor en la estrategia actual, las opciones lógicas pueden ser pocas. Pero si se requiere un cambio importante en el enfoque estratégico, habrá que identificar más opciones.

Evaluación: para la cual se pueden plantear cuatro criterios:


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la estrategia y sus partes componentes deben tener objetivos congruentes;

debe centrar los recursos y esfuerzos en los aspectos críticos;

debe ocuparse de subproblemas susceptibles de solución teniendo en cuenta los recursos y capacidades de la organización;

debe ser capaz de producir los resultados que se esperan.

Selección: de las que mejor respondan a las capacidades de su organización. Los buenos planes estratégicos se basan en las fortalezas actuales de la organización. Las nuevas capacidades pueden conseguirse sólo a través de invertir en recursos humanos, en equipo o en ambas cosas y además, no pueden obtenerse rápidamente. Por tanto, rara vez conviene emprender un plan estratégico que requiera recursos o capacidades que sean débiles o no existan. Por el contrario, deberían explotarse al máximo las fortalezas reconocidas de la organización. El análisis FODA vuelve a ser un instrumento.

Paso 8. Poner en práctica las estrategias12. Una vez determinada la estrategia, es preciso incorporarla a las operaciones diarias de la organización. La estrategia ha de ser traducida a planes operativos, programas y presupuestos apropiados13.

Paso 9. Medir y controlar su aplicación. A medida que va realizando la implementación del plan, los/las administradores/as deberán comparar periódicamente el progreso con el plan estratégico, con objeto de determinar si la organización está avanzando hacia la obtención de sus objetivos estratégicos. Los controladores a menudo desempeñan un papel importante en el diseño de sistemas de control estratégico. Este tema se desarrollará expresamente en el módulo siguiente.

2.8 Los enfoques de la planeación estratégica

Se pueden identificar cuatro enfoques básicos de la planificación estratégica formal:

Enfoque ascendente: cuando las iniciativas en la formulación de las estrategias son tomadas por unidades de una organización y luego son enviadas hacia arriba para que sean completadas en el nivel corporativo. La estrategia en el ámbito corporativo será un agregado de esos planes. La debilidad de este enfoque estriba en que la estrategia corporativa puede terminar siendo incoherente.

Enfoque descendente: cuando la iniciativa la toman los directivos a nivel superior, quienes formulan una estrategia unitaria y coordinada. Esta estrategia global se utiliza después para fijar objetivos y evaluar el desempeño de cada unidad de negocios.

12 Las etapas 8 y 9 comprenden dos pasos: “implementación o ejecución” y evaluación y control” que, en

algunas conceptualizaciones, no aparecen contempladas dentro de la planificación estratégica. 13 Lo que desarrollaremos más adelante en esta Unidad y en la próxima: planes operativos u operacionales, y

presupuestos.


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Enfoque interactivo: cuando los ejecutivos, directivos, de nivel corporativo y los gerentes de niveles más bajos preparan una estrategia, previa consulta entre sí; de este modo se establece un nexo entre los objetivos más generales y el conocimiento detallado de los/las gerentes sobre situaciones concretas.

Enfoque de nivel dual: cuando la estrategia es formulada de manera independiente en el nivel corporativo y de servicios. Todas las unidades forman planes que sean apropiados a sus situaciones particulares, y por lo regular esos planes son revisados por la dirección corporativa. En el nivel corporativo, la planificación estratégica es continua y se centra en metas más vastas de la organización.

En todos los casos, a medida que crecen las organizaciones, se hace más necesario contar con un departamento de planificación formal. La planificación estratégica suele ser demasiado compleja para que los directivos y gerentes puedan llevarla a cabo sin ayuda de especialistas en la materia.

2.9 Barreras para formalizar la planificación estratégica

Aún cuando se elija el método más idóneo de la planificación estratégica, subsisten dos tipos de problemas que pueden dificultar su empleo satisfactorio:

1. En primer lugar, las características específicas del proceso de planificación formal posiblemente desalienten al desarrollo de estrategias formales. Entre los factores que pueden desalentar la elaboración de planes estratégicos formales están:

Conflicto entre el proceso de planificación y el estilo administrativo.

Excesivos gastos del proceso de planificación.

Excesiva importancia de los factores cuantitativos.

Vulnerabilidad de la planificación a los acontecimientos imprevistos.

Estas objeciones se superan por ejemplo, seleccionando un nivel de formalidad apropiado para la organización, eliminando los gastos innecesarios y elevados, como los innecesarios o excesivos consultores externos y los informes muy complejos.

2. En segundo lugar, los directivos pueden no comprender totalmente el proceso y realizar los planes de manera ineficaz. En tal sentido cabe establecer que existen múltiples razones por las que fracasan los planes estratégicos:

la planificación formal no es aceptada por los directivos.

Algunos directivos no intervienen en la planificación.

La responsabilidad recae exclusivamente en el personal del equipo.

Se escoge un sistema de planificación complejo y costoso.

La elaboración de presupuestos es confundida con la planificación.


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La información disponible es insuficiente.

Los detalles abruman a los directivos.

Los obstáculos anteriores entrañan errores de la percepción, educación y realización. En muchos casos pueden superarse si se enseña a los administradores el proceso de planificación, si se logra que participen en él y si siempre se tienen presentes las metas globales de la planeación estratégica.

La planificación de este tipo varía, según la organización y la situación, en su grado de complejidad, en sus costos e integridad en el empleo de métodos cuantitativos y en la formalidad. No obstante presenta una serie importante de ventajas, puesto que ofrece pautas congruentes para las actividades de la organización. A partir de ella los objetivos quedan definidos con claridad y es posible prever los problemas antes que surjan y a afrontarlos antes que se agraven. Además ayuda a reconocer las oportunidades seguras y riesgosas y optar entre ellas, reduciendo la posibilidad de errores y sorpresas desagradables, ya que los objetivos y estrategias son sometidos a una estudio riguroso.

ACTIVIDAD BREVE 4

Sobre la base de la realidad de las organizaciones de su país, analice cuáles son las barreras o cuáles podrían presentarse en la planificación.

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2.10 Algunas experiencias en organizaciones de Seguridad Social

El marco estratégico es el proceso por el cual los intereses de todos los participantes se convierten en objetivos generales de la organización. La naturaleza y número de participantes varía considerablemente de una organización a otra, así como la forma en que se fijan esos objetivos globales a nivel superior.

Algunas instituciones se centran principalmente en la entrega de servicios de seguridad social más a través de la puesta en práctica exclusiva de planes operacionales. Así sucede por ejemplo, cuando los objetivos son principalmente "garantizar la viabilidad financiera, prestar servicios eficientes y brindar prestaciones adicionales".

Otras instituciones plantean objetivos más ambiciosos a través de la puesta en práctica de Planes Estratégicos. No obstante, el grado y complejidad de estos planes varían


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considerablemente, mientras algunas organizaciones disponen de un plan específico tanto para objetivos internos como externos, otras tienen un plan estratégico muy breve que sólo comunica a los partícipes los objetivos claves, la finalidad y las estrategias de la organización.

Además existe poca información sobre los procedimientos utilizados para la formulación de los planes y sobre su periodicidad e inclusive sobre sus enfoques generales.

Ejemplos

En Estados Unidos de América, como ya señalamos en el módulo anterior14, la planificación estratégica ha sido la herramienta que utilizada para enfrentar adecuadamente el problema del aumento de la carga laboral, los recursos ilimitados, los cambios tecnológicos y el aumento de las expectativas de los participantes de la Administración de la Seguridad Social (SSA). Este plan cubre un período quinquenal aunque se actualiza cada tres años.

El plan más reciente ("Visión 2010"), recalca la necesidad de mejoras tecnológicas que permitan perfeccionar el servicio. El plan se aferra el credo de que ésta debe prepararse para un futuro muy diferente y al mismo tiempo mantener el tradicional alto nivel de servicio. El plan fija los objetivos para un mejor servicio, una mayor integridad del programa, una mayor divulgación pública sobre los programas de seguridad social e inversiones de la institución en cada empleado.

En Australia,15 la Planificación Estratégica es realizada a partir de la participación activa de todos los funcionarios y afiliados al sistema. El Ministerio de Seguridad Social de Australia establece normas de alta calidad para la prestación de servicios. Oportunidad y exactitud en los pagos son elementos importantes de este servicio, como lo son la calidad y el profesionalismo del personal que está en contacto con los asegurados.

A fin de garantizar el logro de los objetivos propuestos para la prestación de estos servicios, el Ministerio ha adoptado un Plan Estratégico que ha permitido establecer las líneas directrices para el futuro. Al desarrollar el plan, el Ministerio ha tomado en consideración el impacto de las reformas de la administración pública, del sistema de seguridad social, así como el creciente rol de la tecnología en la administración de la seguridad social. Si bien el proceso de planificación ha proporcionado una estructura sólida para el futuro, este es un proceso continuo y requiere una revisión constante para tener en cuenta los cambios en las características de los beneficiarios, la política de Gobierno y las propias aspiraciones del Ministerio.

Cada plan suele elaborarse en períodos de grandes cambios organizacionales o políticos.

En Canadá, el propósito general de la planificación estratégica ha sido dotar a la Dirección General de los programas de protección de los ingresos, de la capacidad de brindar un servicio continuo de calidad, dentro del nivel de recursos disponibles, haciendo frente al mismo tiempo a un aumento del número de beneficiarios y del volumen de trabajos correspondiente para un horizonte de 10 años. Para lograr este objetivo, se dividió la fase de planificación del proyecto. La primera consistió en elaborar una visión en la que se definieron los principios esenciales. Estos principios están destinados a proporcionar líneas directrices definidas para las decisiones administrativas durante la fase de planificación y las siguientes. De estos principios se desprendió una serie de objetivos prácticos que constituirían las bases para el desarrollo de la estrategia empresarial.

14 Modulo A Unidad 4: “Las políticas públicas y las tendencias de las reformas en protección social y seguridad

social” basándose en “Fortaleciendo el Servicio al Cliente y la Eficiencia: La experiencia de la Administración de la Seguridad Social en los Estados Unidos de William A. Alter en Conferencia de la AISS: “ Estrategias para una seguridad social más eficiente y más eficaz”, París, 2001.

15 Para ampliación véase: “Gestión del rendimiento de la seguridad social: temas de discusión”, Chris Foster, Australia, presentado a la Comisión Técnica de Gestión, Organización y Métodos de la 27ª. Asamblea de la AISS, Estocolmo, 2001.


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2.11 La dirección estratégica

La planificación estratégica no deja de ser en cierta medida también estática, en razón de que la formulación de las estrategias, se refiere a pautas que guían a la organización en un contexto con tendencias conocidas. Muchas veces se tiende a considerar el proceso de ejecución simplemente como la aplicación de lo programado, y en consecuencia, no se le presta la misma atención que al diseño o a la evaluación. Sin embargo, esa aplicación está lejos de ser una tarea automática, y que, muy por el contrario, es una permanente toma de decisiones sobre situaciones imprevistas. Una vez planteadas los temas de estrategia y planificación estratégica, es preciso considerarlas con relación a la nueva concepción del sistema de dirección, conocido como Dirección Estratégica de la Empresa u Organización (DEE).

El sistema de dirección estratégica representa una forma de planificar los problemas estratégicos, característicos de momentos de cambio estructural como los surgidos en a partir de mediados de los años setenta y ochenta, en el mundo y en la región, caracterizados por una evidente turbulencia externa o ambiental e inclusive interna, o en el seno de la organización. Es necesario, por lo tanto, considerar que la propuesta de dirección estratégica debe hacer frente a estas realidades. Es, en este sentido, que la mayoría de los autores consideran que la dirección estratégica de la organización es el sistema actual y adecuado para hacer frente a los retos del entorno.

Ejemplo Las administraciones en Argentina y Uruguay a mediados de la década del noventa, con la implantación de los nuevos sistemas mixtos en jubilaciones y pensiones debieron hacer frente a importantes desafíos: importantes inversiones y cambios tecnológicos, reacción de la población, del funcionariado, adecuación de la estructura a la nueva normativa y nuevos agentes, etc.

En la concepción de las organizaciones complejas, como lo son en general, las instituciones de seguridad social nacionales, la estructura de un sistema de dirección puede ser visualizada como un conjunto de subsistemas o elementos interrelacionados, tal cual se esquematiza a continuación:

Sistema Cultural

Sistema de Decisión

Sistema Político

Sistema de información

Sistema de Planificación

Sistema Técnico Sistema Humano

Sistema de Gestión

Sistema de Control

Sistema de Organización


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En la parte superior del esquema se observan los subsistemas de la institución como organización (técnico, de decisión, humano, cultural y político o de poder), mientras que la parte inferior, los aspectos o subsistemas que componen el proceso de dirección, consecuentes con el sistema de decisión: información; planificación; organización; estructura y acción; gestión (u operativo), y control.

Para que las personas directivas de tales instituciones puedan organizar, dirigir o controlar, antes deben elaborar planes que den dirección y propósito a la organización, que decidan qué debe hacerse, cuándo y cómo ha de hacerse y quién lo hará. Los directivos de alto nivel casi siempre deben o debieran dedicar la mayor parte del tiempo de planificación al futuro distante y a las estrategias de toda la organización.

En el esquema anterior pueden observarse también las interrelaciones de los subsistemas de la organización y sus requerimientos como un sistema socio-técnico (que incluye personas, tecnología) abierto, a los que tiene que dar respuesta la dirección de la organización o institución:

Necesidad de integrar los sistemas administrativos (sistemas de planificación, de control y de información) con la estructura de organización.

Necesidad de integrar el comportamiento del sistema humano en dosmodos: el estratégico y el operativo.

Necesidad de buscar la congruencia entre la infraestructura directiva y la cultura de la organización.

El sistema de dirección (DEE) se apoya en la definición del problema estratégico de una organización considerada como sistema socio-técnico abierto y sujeta a evidentes influencias del entorno, sociales, culturales, según el desarrollo corporativo e integración en el medio en que actúa. Se pueden posicionar las alternativas de "respuestas" a los diferentes "impactos" del entorno y según los "estados" de la organización, de forma que se impidan las sorpresas estratégicas que pongan en peligro la eficiencia y la supervivencia de la organización.

Este sistema de dirección pretende identificar de forma precoz los cambios externos e internos para instrumentar respuestas rápidas, procurando que el nivel de sorpresa de los "impactos" sea el menor posible. Sistema que será más eficiente en cuanto convierta amenazas en oportunidades y debilidades en fortalezas, según las opciones posibles.

Se considera que la DEE se estructura en tres grandes componentes,

Diagnóstico Estratégico.

Planificación Estratégica.

Implantación de un sistema de gestión, coordinación y control estratégico.

En el enfoque de la dirección estratégica de una organización tiene especial importancia su diagnóstico estratégico, dado que el mismo es el que va a posibilitar, la definición de su posición en el medio y la consiguiente formulación de la estrategia para los próximos años.

Asimismo, si la dirección estratégica de la organización o institución, pretende ser un sistema de planificación-acción es preciso implantar un sistema de gestión, coordinación y control estratégico que permita rediseñar y reestructurar las soluciones adoptadas para alcanzar los objetivos y metas propuestos. Ello se desarrollará en el Módulo C16.

16 Véanse las Unidades donde se desarrollan los temas: Sistemas de Información, Organización, Dirección y

Control.


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3. La planificación operativa u operacional

Anteriormente comentábamos, que los planes operativos especifican los detalles de cómo se deben lograr los objetivos globales. Idealmente, la planificación operativa se debería inspirar en los resultados de la planificación estratégica (en el caso de que esta se haya realizado) para dar cumplimiento a las metas y objetivos globales de la organización. El resultado de la planificación operativa de una institución se denomina Plan Operacional.

DIFERENCIAS Y RELACIÓN ENTRE

Plan Operacional Plan Estratégico

Finalidad Herramienta de gestión específica Direccionamiento institucional

Flexibilidad Mínima o relativa Adaptable para afrontar discontinuidades o aspectos no previstos inicialmente

Orientación Objetivos operacionales, precisos y definidos Objetivos estratégicos amplios

Formato Normalizado Flexible

Relación entre ambos

El Plan Operacional debe ser una herramienta técnica concretiza el contenido del Plan Estratégico y lo hace operativo. El Plan Estratégico indica las metas y los objetivos globales del Plan Operacional.

Hay dos clases fundamentales de planes operacionales:

los planes de un solo uso se elaboran para alcanzar propósitos específicos y se disuelven una vez que éstos se consiguen;

los planes permanentes son procedimientos estandarizados para manejar situaciones recurrentes y predecibles.


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3.1 Los planes de un solo uso

Estos son cursos detallados de acción que seguramente no se repetirán de la misma manera en el futuro.

Los principales tipos de planes de un solo uso son:

programas,

proyectos,

presupuestos17

Programas

El programa comprende un grupo relativamente extenso de actividades:

1. los pasos principales que se requieren para conseguir un objetivo,

2. la unidad o miembro de la organización encargado de cada paso y

3. el orden y la sincronización de cada paso.

El programa se acompaña de un presupuesto o conjunto de presupuestos de las actividades requeridas.

17 En la Unidad 4 del Módulo anterior, se analizaron estos conceptos en relación con las Políticas Públicas. En

particular, véase: GLOSARIO. También aparecen en dicho glosario la definición de proyecto y sus etapas.

PLANES DE UN SOLO USO

PROGRAMAS

PROYECTOS

PRESUPUESTOS

PLANES PERMANENTES

POLITICAS

PROCEDIMIENTOS Y METODOS ESTÁNDAR

REGLAS

JERARQUIA DE LOS PLANES OPERATIVOS


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Proyectos

Son las partes más pequeñas e independientes de los programas. Cada proyecto posee una extensión limitada y directivas bien definidas acerca de las asignaciones y el tiempo. Cada proyecto quedará bajo la responsabilidad del personal designado a quien se darán recursos y plazos específicos. Como ejemplo, en la siguiente tabla aparecen los elementos más importantes a definir en los proyectos de desarrollo:

ELEMENTO DESCRIPCIÓN RESPUESTA AL

1. PRESENTACIÓN Acciones que se van a realizar. QUÉ

2. FUNDAMENTACIÓN Análisis de la realidad. Justificación de la idea y del proyecto POR QUÉ

3. GRUPO META (destinatarios) y LOCALIZACIÓN

A quién va dirigido el proyecto. Lugares donde se va a intervenir.

QUIÉNES DÓNDE

4. OBJETIVOS Objetivos generales y específicos del proyecto concreto. PARA QUÉ

5. ACTIVIDADES Y METODOLOGÍA Descripción actividades y cómo se van a realizar. CÓMO

6. INSUMOS (recursos humanos, técnicos y materiales)

Organización y reparto de tareas. Qué se necesita y cuánto se necesita.

CON QUIÉN CON QUÉ

7. PRESUPUESTO Determinación del coste del proyecto. CUÁNTO

8. CRONOGRAMA Calendario de trabajo. CUÁNDO

Presupuestos

Son estados de recursos financieros que se reservan para determinadas actividades en un periodo determinado de tiempo. Son ante todo medios de controlar las actividades de una organización y constituyen componentes muy importantes de los programas y proyectos. Los presupuestos detallan los ingresos y también los gastos, con lo cual proporcionan metas para actividades como ventas, gastos de departamentos o nuevas inversiones.

Con frecuencia los administradores y gerentes, usan la elaboración del presupuesto como el proceso en virtud del cual se toman decisiones para asignar recursos a diversos cursos de acción. Y en este sentido, los recursos pueden ser considerados como planes de un solo uso por su propia naturaleza. Si la asignación de recursos durante el proceso de elaboración del presupuesto no tiene en cuenta los objetivos estratégicos, la estrategia de la organización puede tener escaso efecto en sus actividades.

Este importante tema será más extensa y detalladamente considerado en la siguiente Unidad Didáctica 3 referida a la elaboración del PRESUPUESTO.


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3.2 Los planes permanentes

Siempre que las actividades de una organización se repitan varias veces, una sola decisión o un conjunto de decisiones pueden guiarlas en forma adecuada. Una vez establecidos, los planes permanentes permiten a los gerentes ahorrarse el tiempo usado en la planificación y toma de decisiones, porque las situaciones semejantes se manejan de modo uniforme y previamente establecido.

Por ejemplo, una institución de seguridad social que realice préstamos sociales a los beneficiarios, aprobará o rechazará más fácilmente las peticiones de préstamos, si de antemano, se definen los criterios para evaluar las clasificaciones de crédito, los activos colaterales y la información relacionada con el solicitante.

Los tipos principales de planes permanentes son:

políticas,

procedimientos,

reglas.

Políticas

Son las pautas generales para la toma de decisiones. Establecen los límites de las decisiones, especificando aquellas que pueden tomarse y excluyendo las que no se permiten. De ese modo canaliza el pensamiento de los miembros de la organización para que sea compatible con los objetivos de ella.

Generalmente las políticas son establecidas de manera formal y deliberada por los administradores de alta dirección. Estos pueden fijar una política porque:

1. Creen que mejorará la eficacia de la organización.

2. Quieren que algún aspecto de ella refleje sus valores personales.

3. Necesitan resolver algún conflicto o confusión que se han presentado en un nivel más bajo.

Las políticas también pueden surgir informalmente y en niveles inferiores de la organización. Por ejemplo, si el espacio de una oficina se asigna una y otra vez basándose en la antigüedad de los empleados, esa costumbre puede convertirse en una política de la organización. En los últimos años las políticas se han establecido por factores del ambiente externo, entre ellos los organismos gubernamentales que emiten normas para regular las actividades de las organizaciones (por ejemplo, exigen ciertas medidas de seguridad).


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Procedimientos estándar

Las políticas se llevan a cabo mediante pautas más detalladas llamadas "procedimientos estándar" o "métodos estándar" que consisten en: un conjunto de instrucciones pormenorizadas para ejecutar una serie de acciones que ocurren a menudo o periódicamente.

Reglas

Son los planes permanentes más explícitos; establecen que una acción específica debe o no llevarse a cabo en determinada situación. La única opción que dejan es el hecho de aplicarlas o no a una serie particular de circunstancias.

3.3 Los cuatro pasos de la planificación operativa

La planificación puede sintetizarse en 4 pasos básicos:

Paso 1: establecer una meta o conjunto de metas: sin una definición clara de las metas, las organizaciones distribuirán sus recursos en forma demasiado amplia.

Paso 2: definir la situación actual: ¿a qué distancia se halla de sus metas la organización o unidad? ¿de qué recursos se dispone para alcanzarlas?. Sólo después de analizado el estado actual pueden trazarse los planes para describir el progreso ulterior.

Paso 3: identificar las ayudas y barreras de las metas: ¿qué factores en el ambiente interno y externo ayudan a la organización a lograr sus metas? ¿qué factores podrían crear problemas? Recordemos el análisis FODA.

Paso 4: desarrollar un plan o conjunto de acciones para alcanzar la meta o metas: está última etapa en el proceso de planificación requiere varios cursos de acción alternos para conseguir la meta o metas deseadas, evaluar las alternativas y escoger entre ellas la más idónea para llegar a la meta.

Puede ver en el Anexo 1 de esta Unidad algunos ejemplos de PLANES OPERATIVOS Y ESTRATÉGICOS en Uruguay y Brasil.

PASO 1

FIJACION DE METAS

LOS CUATRO PASOS BASICOS DE LA PLANIFICACIÓN OPERATIVA

PASO 2

DEFINICION DE SITUACION PRESENTE

PASO 3

DETERMINACIÓN DE AYUDAS Y BARRERAS

PASO 4

DESARROLLO DE UN ONJUNTO DE ACCIONES

METAS


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ACTIVIDAD BREVE 5

1. PARTICIPANTES DE URUGUAY Y BRASIL: Le proponemos que analice uno de los dos planes resumidos en el anexo 1 relativos a su país e identifique tres aspectos del mismo que le parezcan relevantes.

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2. PARTICIPANTES DE ARGENTINA, CHILE Y PARAGUAY: Considerando los 4 ejemplos que aparecen en el anexo 1, identifique por lo menos un plan estratégico u operativo en una organización de Seguridad Social de su país en los últimos 5 años, y señale tres aspectos del mismo que considere importantes.

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3.4 El proceso de establecimiento de objetivos operativos

Vamos a examinar dos modalidades para el establecimiento de los objetivos operativos: La fijación tradicional de objetivos y la administración por objetivos.

En la fijación tradicional de objetivos, se señalan los objetivos en la cima, y luego éstos se fraccionan en subobjetivos para cada nivel en la organización. Se trata de un proceso en una sola dirección: el nivel jerárquico superior impone sus estándares sobre todos los que están en los escalones jerárquicos inferiores. Esta perspectiva tradicional supone que la administración superior sabe lo que es mejor porque solamente ella puede tener el panorama completo.

Además de estar impuesta desde arriba, la fijación tradicional de objetivos con frecuencia no es operacional, puesto que en cada nivel, los administradores le darán el significado concreto y que para ellos es operativo. La especificación se alcanza por cada administrador, cuando aplica su propio conjunto de interpretaciones y tendencias. El resultado es que los objetivos pierden claridad y unidad a medida que descienden en la escala jerárquica.

La administración por objetivos enfatiza la conversión de los objetivos globales en objetivos específicos para las unidades organizacionales y los miembros individuales. Aunque es un proceso que comienza en la alta dirección y descienden en cascada a través de la organización, comporta un proceso que permite identificar objetivos mediante un diálogo y negociación superior-subordinado. Se establecen así unos objetivos de compromiso, que definen responsabilidades, marcan las guías del funcionamiento de las distintas unidades, y el criterio de valoración a la hora de juzgar los resultados.


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Como se describen en la siguiente figura, los objetivos globales de la organización se transforman en objetivos específicos para cada nivel sucesivo en la organización.

Puesto que los administradores de la unidad inferior participan en fijar sus propias metas, la Administración por Objetivos trabaja desde el fondo hacia arriba, lo mismo que desde la cumbre hacia abajo.

El resultado es una jerarquía que enlaza los objetivos de un nivel con los del siguiente nivel. Para el empleado individual, existirán también objetivos específicos de desempeño personal. Por lo tanto, cada persona tiene una contribución específica que hacer al desempeño de su unidad. Si todos los individuos alcanzan sus metas, entonces se lograrán los objetivos de su unidad, y los objetivos globales de la organización serán una realidad.

Hay cuatro elementos básicos en la Administración por Objetivos:

Especificación de los objetivos: declaraciones concisas de los resultados que se esperan obtener; es preciso que se puedan medir y valorar.

Fijación participativa de los objetivos: por el superior y el subordinado en forma conjunta y se ponen de acuerdo acerca de la forma en que deben lograrse.

Lapso explícito de aplicación: período preciso para ser alcanzado.

Retroalimentación del desempeño: del avance hacia las metas fijadas. En forma ideal, esto se logra al dar una retroalimentación continua a los funcionarios, para que ellos puedan vigilar y corregir sus propias acciones. Esto se complementa con reuniones periódicas formales de evaluación en las que superiores y subordinados pueden repasar el progreso hacia las metas.

OBJETIVOS DIVISIONALES

OBJETIVOS GLOBALES



OBJETIVOS PERSONALES

OBJETIVOS DEPARTAMENTALES









CASCADA DE OBJETIVOS


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AUTOEVALUACIÓN

AUTOEVALUACIÓN 2

Para autoevaluarse, le proponemos trabajar en la realización de un esbozo de matriz FODA y una propuesta de plan estratégico a partir de las actividades breves desarrolladas en esta unidad.

Actividad

Identificar amenazas y oportunidades, fortalezas y debilidades de una organización de Seguridad Social de su país a la que Ud. representa o con la que está relacionado/a.

Cruzar los factores identificados en un cuadro similar al presentado en el apartado 2.4 sobre el diagnóstico estratégico, analizar los factores en su conjunto y definir sintéticamente las estrategias que le parecen adecuadas.

Identificar un plan estratégico que Ud. considere prioritario para la organización de Seguridad Social de su país a la que Ud. representa o a la que está relacionado/a, en función del análisis FODA realizado.

Resultado

1. Una matriz FODA que comprenda:

Fortalezas y debilidades identificadas.

Amenazas y oportunidades del entorno.

Estrategias a implementar de acuerdo a su opinión.

2. Una propuesta de plan estratégico elaborada sobre la base de las preguntas formuladas en las 7 primeras etapas descritas en el punto 2.7. El proceso de la planificación estratégica.


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Bibliografía

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"Administración. Teoría y Práctica". Stephen Robins. Hall Hispanoamericana S.A., México, 1994.

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"Planeación Táctica". George Morrisey. Hall Hispanoamericana S.A., México; México, 1996.

"Problemas Actuales de la Financiación y la Gestión de la Seguridad Social en las Américas". Documentación de la Seguridad Social Americana. Serie de Actas No. 15 Asociación Internacional de la Seguridad Social - Ginebra, 1992.

"Manejando el Cambio de las Instituciones de Seguridad Social en el Nuevo Milenio". VII Reunión Técnica de la Comisión Americana de Organización y Sistemas Administrativos (CAOSA) Conferencia Interamericana de la Seguridad Social, Timothy Hodge - Anguilla, 2001.

"El Hospital. Su Prospectiva General". Guillermo Fajardo. Revista No 2 CIESS, 2001.

"Fortaleciendo el Servicio al Cliente y la Eficiencia: La experiencia de la Administración de la Seguridad Social en los Estados Unidos". William A. Halter.

"Estrategias para una seguridad social más eficiente y más eficaz" Conferencia de la AISS -- París - 2001.

"Gestión del rendimiento de la seguridad social: temas de discusión". Chris Foster, Australia.

"Comisión Técnica de gestión, organización y métodos de la 27ª". Asamblea de la AISS, Estocolmo, 2001.

"Enfoque del Marco Lógico como herramienta para planificación y gestión de proyectos orientados por objetivos". NORAD (Agencia de Cooperación Internacional de Noruega).


MÓDULO B

Anexo informativo 1 El plan de implementación de la ley de reforma del sistema de Seguridad Social en Uruguay (Plan ILSS del BPS, 1996)

El 9/11/1995, 2 meses después de aprobada la ley 16.713 de reforma estructural con creación del régimen mixto de jubilaciones y pensiones, el Directorio aprueba el Plan ILSS a propuesta de la Gerencia General.

"El objetivo general del ILSS consistió en concretar las actividades requeridas para la implementación de la ley, en particular el diseño y puesta en marcha de los sistemas de gestión y de información que permitan cumplir eficazmente con las responsabilidades asignadas al BPS por la norma legal.

No obstante teniendo en cuenta la necesidad de lograr una mejora inmediata en los servicios que el Banco presta a sus clientes, se incluyeron dentro del Plan actividades orientadas al cumplimiento de fines de mejora de gestión a corto plazo.

En consecuencia el Plan incluyó tres tipos de actividades:

Las imprescindibles para que la ley se considere implementada;

Las necesarias para mejora el nivel de los servicios del banco a efectos de que pueda cumplir con eficacia las responsabilidades que le asigna la ley en los plazos previstos para su implementación;

Las no directamente vinculadas con la implementación pero que se consideran estratégicas para iniciar u proceso de transformación del Banco con el objetivo de mejorar su gestión e imagen."18

Se conformaron grupos interdisciplinarios para definir objetivos, recursos, metodología de trabajo y cronogramas de acción, concluyendo que sólo resultaba posible si se hacía a "través de la conjunción del permanente compromiso y esfuerzo de los recursos del Banco a todo nivel, la incorporación de nuevas tecnologías y una asistencia externa que aportara, selectivamente, el conocimiento y la experiencia requeridas para este tipo de emprendimiento". Se entendía que "la ley abría una oportunidad para comenzar en forma simultánea con importantes cambios globales en cuanto a la concepción de la organización y de su gestión en más: la implementación de la ley no podía ser lograda sin que en forma simultánea se comenzase a transitar por el camino de la modernización organizacional". Por ejemplo: disminuir la brecha tecnológica entre las oficinas de la capital del país y del interior.

La asistencia externa especializada se requiere en varios campos: tecnología informática, adquiriendo por compra directa, llave en mano los nuevos sistemas a una empresa privada internacional; planificación y control de proyectos con una empresa estatal de energía con

18 “Memoria y balance 1995-1996 del Banco de Previsión Social”, Uruguay 1997.


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antecedentes en mejora de gestión; gestión de programas de formación de recursos humanos contratando a un consultor; cambio organizacional conviniendo con la Universidad de la República; comunicación social con una agencia de publicidad. El ILSS se incorpora a la estructura organizacional del BPS como una estructura temporal bajo el enfoque de administración de proyectos quedando responsable de la planificación, organización, dirección, coordinación y control de todas las actividades comprendidas en el Plan, dividiéndose en 9 programas básicos: informático, cuentas de afiliados para implementar las cuentas de ahorro individual, recaudación, Historia Laboral, comunicaciones para asegurar la difusión interna y externa, prestaciones, normativa, proyectos de corto plazo de mejora de gestión y formación. Además se contó con unidades de apoyo en secretaría y logística, así como de coordinación con el interior del país.

Anexo informativo 2 Plan estratégico del BPS 2000 - 2004

Bajo el lema de "Planeamiento estratégico para una institución en transformación", el Directorio del BPS estableció las 5 directrices estratégicas para el período 2000 – 200419 definiendo las tareas prioritarias que el organismo debe abordar para fortalecer su papel como prestador de servicios de seguridad social:

consolidar la implementación de la ley de reforma del sistema de seguridad social; mejorar significativamente la administración tributaria; incrementar la capacidad del BPS como gestor de políticas sociales; acrecentar la confianza en la administración de los programas de seguridad social; fortalecer la infraestructura de organización y gerencia de la institución.

Allí se establece que "La planificación se concibe como un conjunto particular de decisiones cuyas características comunes son la anticipación, la interrelación y la referencia a estados futuros -qué hacer y cómo hacerlo antes de que las acciones se requieran-. El proceso de control de gestión, por su parte, busca evaluar la efectividad de la implementación de las estrategias y la eficiencia lograda en el uso de los recursos, así como aplicar medidas correctivas cada ve que sean necesarias." Y se destaca que: " Esta visión de la planificación y el control de gestión como un proceso es totalmente opuesta al planeamiento estratégico limitado exclusivamente a la elaboración de un plan o a la planificación y el control de gestión como funciones de exclusiva responsabilidad de una unidad. El diseño de los procesos de planificación y control de gestión aprobados por el Directorio del BPS en mayo del 2000 subraya, en primer lugar, el carácter integrador de ambos, a fin de asegurar la coherencia vertical y horizontal en la toma de decisiones organizacionales. Y, en segundo lugar, busca evitar el aislamiento entre la planificación y la gestión diaria, buscando asegurar su articulación".

19 “Memoria y balance 2001 del Banco de Previsión Social”, Uruguay, 2002.


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Anexo informativo 3 El programa de "Melhoria do atendimento na previdência social" en el I.N.S.S. de Brasil, 199820

Se instituye en junio de 1998 con el objetivo de llevar la seguridad social más cerca del ciudadano e incluye diversas directrices:

foco de acción dirigido a los usuarios de los servicios;

ampliación del horario de atención al público;

énfasis en orientación e información previas a los usuarios;

reducción de plazos de prestación de servicios;

integración en un único local de prestación de todos los servicios para permitir una atención simultánea y ágil;

eliminación de exigencias innecesarias y de procedimientos repetitivos;

incentivo a la autoatención;

ampliación de la red de atención;

promoción de acceso a informaciones y servicios por medio de internet;

ampliación del control social ejercido por el derecho de queja;

transformación del perfil del servidor público de especialista a generalista;

modernización y descentralización de los procedimientos de concesión de beneficios derivados de la incapacidad para el trabajo;

Para hacer efectivas las mismas, se implementan una serie de acciones:

nueva red de agencias de previsión social;

servicio de tele-atención;

servicios de información por internet;

quioscos de auto-atención;

atención ambulante, móvil;

acceso a cuenta individual de contribución;

sistema de acompañamiento de atención bancaria;

sistema de administración de beneficios por incapacidad;

auditoria general de previsión social.

20 “Os 80 anos da Previdência Social”, Ministerio de Previdência y Asistência Social, Brasil, 2002.


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Anexo informativo 4 El programa de estabilidad social (PES, 2000) y de asistencia social (SEAS, 1999 y PETI, 1996) en Brasil

En 1999,una encuesta del Instituto Brasileño de Geografía y Estadística, indica que 6 de cada 10 trabajadores no estaban protegidos por la previsión social: más de 38 millones de personas. Además de la mejora en la gestión, se plantea entonces, la ampliación de la protección a través de distintos programas.

Veamos algunos ejemplos:

Existe desde 1996 el PETI (Programa de Erradicación del Trabajo Infantil) con el objetivo de retirar de los trabajos penosos e insalubres y reinsertar en la escuela a los menores de entre 7 y 14 años, unos 866 mil.

Por decreto en enero de 1999 se crea el SEAS, la Secretaría de Estado de Asistencia Social, con el objetivo de que los programas sociales dejaran de ser emergencias para pasar a ser permanentes, partiendo del presupuesto de que los excluidos deben ser amparados y preparados para el futuro para que no se tornen en socios dependientes del Estado sino ciudadanos capaces de autosustentarse e contribuir para el desarrollo del país. Se encarga de programas que comprenden a los brasileños/as desde antes del nacimiento a la vejez.

En febrero del 2000 se crea el PES, Programa de Estabilidad Social, con el objetivo de extender la cobertura de beneficios del régimen general de los trabajadores para cumplir con el objetivo del INSS de proteger al trabajador y su familia frente a los riesgos del trabajo y la vejez.

Sus líneas básicas de acción son la promoción de acciones para la atención de la inscripción en el INSS agilitando servicios y dando comodidades a los usuarios, produciendo informaciones institucionales sobre la importancia del seguro social para los trabajadores, realizando programas de orientación sobre los beneficios y servicios del INSS y celebrando convenios con sectores de la sociedad civil para promover la mejora de la administración y el sistema.

la planificación estrategica...hasta ahora hemos identificado las cuestiones fundamentales de...

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