Capítulo 2 La planeación de proyectos En este capítulo se va a continuar con el estudio de una serie de ejemplos en los cuales la pareja de herramientas Excel y Project son muy útiles y complementarias entre sí. Los ejemplos se exponen en un orden que en cierta forma, el autor recomienda por conveniencia, pero hay que reconocer que este ejercicio generalmente se sigue en las empresas en un orden que no deja de ser sino netamente exclusivo, el que la empresa lleva practicando con algún éxito durante cierto tiempo. De todas formas hay que reconocer el hecho de que continuamente es mayor el número de empresas en las cuales este proceso multidisciplinario se realiza siguiendo un procedimiento formal bien establecido.

2.1 Los recursos exclusivos y compartidos Como ya se mencionó anteriormente, los costos y el volumen de trabajo a cargo de los recursos asignados a las diferentes tareas de los proyectos, es quizás uno de los aspectos que requiere más cuidado y una mayor influencia en el propósito de entregar a tiempo, con el menor costo posible y sin afectar la calidad del entregable, por supuesto. La distinción entre los recursos exclusivos y los compartidos entre varios proyectos, es posible que no aparezca en muchos casos de manera clara, pero el énfasis en este reconocimiento se debe más que todo a la necesidad de planear y controlar un adecuado empleo de ellos, que en el caso de ser exclusivos están más predispuestos a un control de mayor rigurosidad por parte del respectivo gerente, mientras que los corporativos no lo son tanto debido a que aspectos como la priorización de los proyectos actúan con cierto poder e influencia. Es posible con Project agrupar los recursos y luego emplear elementos como los filtros para hacer que un reporte o una vista refleje solo los valores de un grupo de recursos y no de todos. Asimismo, es posible en Excel clasificar los datos por categorías o grupos.

Ejemplo 8 En este ejemplo, se asume que existe un estimativo inicial de los egresos que requiere cada proyecto, los cuales se han manejado hasta ahora con Excel. Los valores resultantes surgen como consecuencia de cálculos preliminares que posteriormente, y dependiendo de los resultados intermedios, se amplían para cubrir las posibilidades de emplear recursos propios o la de plantear una factible financiación externa y/o acudir a contratos externos. Se recomienda que estos estudios se hagan en un espectro de tiempo de unos cinco (5) años y se separe en celdas aparte, lo planeado de lo ejecutado. Una parte importante en este análisis lo constituye el estudio de los costos provenientes de recursos propios o externos de diversa índole, es decir, financieros, de trabajo, materiales y contratos requeridos por cada proyecto. La siguiente hoja hace parte de estos estudios:

Figura 2.1 Recursos laborables y contratos de un proyecto y sus tasas diarias.

En este caso, se va a pagar comisión del 7% si el salario real mensual (calculado con base en el nominal reportado en la columna C y luego multiplicado por un factor prestacional) es menor de $700.000 y si no, se pregunta si es menor de $1.000.000., en cuyo caso se paga una comisión del 4%. La tasa diaria se ha calculado con base en la suma de estos dos posibles ingresos laborables, y finalmente, se divide todo por 22 ya que se asume que se trabajan en promedio 22 días de cada mes. En esta tabla se ha supuesto que algunos recursos laborables pueden tener una comisión por ventas o por otro concepto y que ésta se le reconoce a una persona previo cumplimiento de algunos requisitos. La fórmula empleada en el reconocimiento de una comisión dice:

=SI(D3<700000,D3*$F$1,SI(D3<1000000,D3*$G$1,0))

Aquí cabe una explicación adicional sobre la función SI() de Excel que tiene 3 operandos separados por el carácter [,]: el primero, es la condición que se pregunta; el segundo, es la orden a cumplir si la respuesta es afirmativa; y el tercero, es la orden que se cumple si la respuesta es negativa. Como está aquí escrita, hay un doble SI, es decir, que se repite la pregunta en caso de que no se haya cumplido la primera condición. El siguiente gráfico explica en buena forma esta singularidad de la función SI que se puede inclusive anidar en varios niveles

1:

Figura 2.2 Función SI con doble anidamiento.

1 El máximo nivel de anidamientos de la función SI es 15 en la versión 2010.

Naturalmente, estas condiciones son variables y distintas en cada empresa y su mención aquí es tan solo con fines didácticos. Hay que tener presente que usualmente la tasa diaria no se aplica al pago de los contratistas, puesto que dichos pagos son hechos de acuerdo a los términos contractuales del respectivo contrato. Esta hoja hace parte del material magnético de esta obra referido con el nombre del libro Caso1 y distinguida con el nombre Recursos de trabajo.

2.2 Los costos de los proyectos

Con base en la información que se ha venido ampliando y completando, es posible empezar a construir los egresos totales de cada proyecto, que van a ser, en últimas, consolidados con los costos de los contratos y la de los préstamos financieros que se requieran. Hay que tener siempre presente que para construir los flujos de caja hay dos posibilidades a la mano: con financiación y sin financiación. Al principio de un proyecto los costos son meramente estimativos muy generales y aproximados que con el transcurso del ejercicio de la planeación se van calculando con mejor y mayor precisión. Por lo general, este ejercicio se arranca con Excel a partir de métodos como el analógico, el cual toma de proyectos pasados los datos que luego se proyectan al día de hoy o a las fechas en la que se estima que un proyecto comienza. Una vez se avanza con el estudio de los recursos exigidos para cada una de las tareas, los costos se van perfeccionando y es ahí cuando las cifras pasan a ser calculadas con mayor precisión con una herramienta como Project. Entonces, es ahí cuando hay que hacer una transición de Excel a Project para poder calcular los presupuestos previstos que luego harán parte de la así llamada Línea Base del proyecto. Aquí caben dos alternativas:

1. Mostrar y trabajar los costos aproximados e iniciales únicamente con Excel, con el compromiso tácito de manejarlos, con mayor precisión, en Project cuando se hayan identificando los diferentes recursos, sus precios respectivos y las asignaciones a cada una de las tareas. En este caso, la transición prácticamente no existe entre estas dos herramientas.

2. Crear provisionalmente una variable de costos en Project que puede ser titulada como Costos aproximados y que a través de las interfaces entre Excel y Project, reciba y vaya mostrando los costos iniciales estimados por Excel. Luego, esta nueva variable será totalmente eliminada de los informes, y serán los resultados de costos que evalué Project los que se muestren a partir de la información de los recursos y de las asignaciones de éstos a las tareas. En este caso, se ve clara una transición entre las dos herramientas.

Es posible en estos casos, que se vea conveniente el análisis de la contribución que hace cada departamento, unidad organizacional o contrato y que aportan recursos laborales o de otra índole a un proyecto, y para ello sirve perfectamente la siguiente hoja llamada Departamentos del mismo libro, Caso1. Ejemplo 9

Figura 2.3 Información de unidades organizacionales comprometidas en proyectos.

En esta hoja se van acumulando los costos planeados de uno de los proyectos, contabilizados por cada departamento y/o contratos a partir de la formulación y ejecución de los proyectos a lo largo del ciclo de vida del producto. Note que los departamentos tienen un código, los cuales también son validados; la lista de códigos y nombres de los departamentos se ha guardado en una hoja llamada Tablas que contiene a su vez, varias tablas auxiliares que facilitan y complementan la información que se requiera. La tabla de departamentos es aconsejable que tenga un nombre para facilitar la formulación y sus datos deben estar ordenados en forma ascendente por el código

2 como se muestra enseguida:

Código Departamento

1 Contratos

2 Contabilidad

3 CRM

4 Producción

5 Proyectos

6 RRHH

7 Tesorería

8 Ventas Tabla 2.1 Códigos y nombres de departamentos.

Es posible mencionar los nombres de los departamentos y no su código haciendo búsquedas mediante la función BUSCAR (elemento a buscar, matriz de búsqueda) tal y como aparece usada en la columna B del siguiente paso. Una vez se obtiene toda esta información es posible empezar a elaborar los flujos de egresos por departamento para el proyecto llamado Proyecto TIC 1, siguiendo los lineamientos sugeridos en la siguiente hoja llamada CostosxDepto del mismo libro Caso1.

Figura 2.4 Información de costos por unidad organizacional o contratistas comprometidos con un proyecto

Los valores de la tasa diaria mostrados han sido tomados directamente de la hoja Recursos de trabajo mostrada en la Figura 1.26, y son usados mediante un vínculo con la fórmula: =’Recursos de Trabajo’!E3 que luego ha sido exactamente copiada en las celdas de la columna D. Se sugiere emplear la técnica de copiar esta fórmula en celdas contiguas, haciendo clic directamente en el extremo inferior derecho de la celda que contiene la fórmula original y

2 Este elemento se conoce también con el nombre de índice y es importante en las técnicas de búsqueda.

luego haciendo clic sostenido sobre el rango de celdas donde se copiará. El usuario nota en estos casos que en el extremo inferior derecho de la celda aparece una cruz en negrilla. Otra interesante función de Excel que permite efectuar sumatorias sobre un rango de celdas, es la suma de valores que hayan cumplido una determinada condición que se invoca así:

=SUMAR.SI(EjercBusquedaTabla!$C$4:$C$15,B2,EjercBusquedaTabla!$J$4:$J$15) Esta función es muy útil en estos casos, pues sirve para sumar los valores en un rango que cumpla los criterios que se especifican con la opción SI. Estos criterios se pueden aplicar a los mismos valores que se están sumando por ejemplo, =SUMAR.SI(B2:B5, “>5”) sumaria los valores que sean mayores de 5 en el rango B2:B5; también es posible hacer la suma en un rango distinto. Se invita al lector a inspeccionarla e inclusive mejorarla o cambiarla una vez tenga en sus manos el archivo Caso1. Nota: al copiar información de una hoja a otra o de un libro a otro, es posible que se presenten algunos inconvenientes ligeros, motivados en muchos casos por el manejo de diferentes versiones de Excel. En tales casos,

se solicita al usuario que observe cuando aparezca este ícono , dé un clic en él para que se active la siguiente lista de opciones:

Figura 2.5 Opciones al pegar datos en Excel.

En esta ventana se escoge la opción de Pegar valores que es la más habitualmente usada en este caso.

2.3 Empleo de tasas en la planeación y control de proyectos El concepto de una tasa que vincule el costo de una tarea y el nivel de trabajo o esfuerzo a ser realizado, es algo similar al mecanismo de planear y evaluar el presupuesto de un proyecto de construcción con base en el cálculo de un costo por unidad de obra específica, y que toma el día como la jornada de trabajo, el cual ha sido ampliamente conocido en esta clase de proyectos con el nombre de precio unitario. Los dos indicadores que fueron explicados antes para evaluar el cumplimiento del presupuesto y del cronograma de las tareas, son el IRC = índice de rendimiento de los costos y el IRP = Índice de rendimiento de la programación. La interpretación que se les da a los valores de estos indicadores es que si ambos son mayores de uno (1), significa que el trabajo va adelante con respecto al cronograma y que el presupuesto está por debajo de lo previsto. Los valores que son menos de un (1) representan lo opuesto. Un valor de 1 para el IRC es que se está justo cumpliendo el presupuesto de acuerdo al plan. Consistente con lo anterior, una tasa por unidad del trabajo planeado, se puede calcular dividiendo el costo de los recursos requeridos (físicos, humanos, financieros, legales, etc.) por el total del trabajo planeado, así:

Tasa prevista = Costo planeado / Trabajo planeado

La tasa real es igualmente el precio por unidad de trabajo realmente hecho de las tareas y se halla así: Tasa real = Costo real / trabajo real

Resumiendo, si este concepto se aplica a los conceptos valor planeado, realmente ejecutado y al EVA, sus respectivas fórmulas quedarían así:

Valor planeado = trabajo planeado * tasa presupuestada Valor real = trabajo real * tasa real

Valor ganado = trabajo real * * tasa presupuestada

Sobre la base de lo anteriormente explicado, estos términos pueden ser sustituidos con sus respectivas fórmulas originales y concluir que el IRC y el IRP se pueden expresar de la siguiente forma, después de eliminar factores comunes:

IRC = valor ganado / valor real => tasa prevista / tasa real IRP = valor ganado / valor planeado => trabajo real / trabajo planeado

De modo que en las anteriores ecuaciones el indicador IRC mide el costo unitario previsto en términos de lo que fue realmente pagado, mientras que el IRP mide el progreso real de una tarea, con relación a la labor que fue planeada. Con todo lo anterior, los siguientes conceptos pueden ser redefinidos como sigue:

Concepto Fórmula planteada

Valor planeado = Trabajo planeado * tasa prevista o presupuestada

Costo real = Trabajo real * tasa real

Valor ganado o acumulado = Trabajo real * tasa presupuestada

IRC = tasa prevista / tasa real

IRP = trabajo real / trabajo planeado

Uso de registros históricos de tasas para evaluar y controlar proyectos Formalmente hablando, el uso de registros históricos de tasas para evaluar y controlar proyectos debería comenzar cuando una empresa cuente con una colección bien organizada de datos generados en el transcurso de una buena cantidad de proyectos. Cumplido este paso, el siguiente es establecer una clasificación de los resultados posibles al comparar los valores de las cuatro (4) variables que intervienen en las nuevas fórmulas de estos indicadores, a saber: tasa prevista vs. tasa real para el indicador IRC, y trabajo real vs. trabajo planeado para el indicador IRP. El autor propone que los controles periódicos de los proyectos se clasifiquen de acuerdo a los resultados de estas tasas en la siguiente forma: óptimo, aceptable o justo, pobre y pésimo, y que corresponden a estos cuatro escenarios posibles mostrados en la figura 2.6.

Figura 2.6 Cuatro posibles resultados de indicadores.

Los resultados de los indicadores cuando se emplean estas tarifas, son aplicados a fechas de control predeterminadas, por lo que es fácil encontrar las tarifas reales y planeadas y el trabajo real y planeado para así comprender en cuál de estos cuatro cuadrantes se halla el proyecto; inmediatamente, se procede a clasificar su situación ya sea óptima, aceptable, pobre o pésima. Si el proyecto está en el cuadrante superior izquierdo, la conclusión es que el proyecto está marchando bien, y si el estado es aceptable, el gerente debería revisar si el alcance del proyecto se ha modificado o no. Si el escenario del proyecto corresponde a uno de los ubicados en la parte inferior (marcados como pobre y pésimo), la situación es preocupante, y dependiendo del momento en que ello suceda, el director de proyecto debe verificar si hay suficiente tiempo para hacer los ajustes o no. También es importante destacar que esta clasificación del estado de los proyectos se hace únicamente contando con las variables costo y trabajo, y además, hay que reconocer que puede haber diferentes estilos y criterios para clasificarlos. En el siguiente capítulo se explica un ejemplo del empleo de estos indicadores en vistas que resuman los resultados reales vs. los resultados propuestos en un plan base, para varios proyectos de una empresa.

2.4 El plan del negocio Con la anterior información más la de los contratistas y la de los potenciales financistas de un proyecto, se puede empezar a construir los flujos de caja de los egresos (costos), los cuales van a ser posteriormente complementados con la información de los ingresos de capital estimados, generados a partir de los estudios de mercado o de viabilidad financiera. Es altamente recomendable que estos análisis se hagan con diferentes tasas o costos de capital para mostrar las fortalezas o debilidades al considerar este indicador financiero tan fundamental, e inicialmente con la suposición de no contar con financiación. Obviamente que estos flujos de dinero se deben construir a lo largo del ciclo de vida del producto o entregable final de cada proyecto. La siguiente figura (2.7) muestra los principales elementos que contienen este tipo de estudios, los cuales, en la mayoría de las empresas dan lugar a un gran esfuerzo y toman generalmente un tiempo largo y son la piedra fundamental de lo que el PMI denomina el Plan del negocio (en inglés, Business case); en el ejemplo 8 desarrollado con Excel, los datos aparecen en la hoja Flujoscaja del mismo libro Caso1. Ejemplo 8

Figura 2.7 Flujo neto de capitales de un proyecto y principales índices financieros.

Observe que asumiendo un costo de oportunidad del 16%, el valor del valor presente neto pasa a ser negativo (en rojo), lo cual equivale a decir que dado este costo de capital y con las condiciones actuales, el proyecto no es aconsejable. Note que la TIR es del 13% y que en esta hoja se puede compartir la información planeada con la de la ejecución real, lo cual facilita en gran medida los ulteriores análisis comparativos durante las etapas de

seguimiento y evaluación. También notará el lector que se muestran estos flujos de dinero con un fondo coloreado a fin de hacerlos bien visibles en estos informes y también con la intención de que cuando se muestren los flujos de fondos reales, se puedan rápidamente diferenciar unos de otros. El comportamiento usual de los costos de casi todos los proyectos es mostrar una tendencia a crecer continuamente en los primeros 2/3 del ciclo de vida del proyecto y luego se reduce significativamente hasta que desaparece al final del ciclo, semejando en cierta forma una letra S un poco inclinada. Al empezar a analizarse la opción de prestar dineros para un proyecto, ante todo es fundamental examinar la actual situación financiera de la empresa y luego estudiar esta posibilidad o rechazarla. También es posible acudir a una financiación cuando las condiciones del mercado financiero así lo aconsejan y existen buenas condiciones y garantías; igualmente, es conveniente examinar esta opción cuando se hace necesario acelerar la ejecución del proyecto a fin de contar con el entregable en un menor tiempo. En los casos de proyectos que tengan una necesidad visible de contar con fondos financieros externos, se hace obligatorio el empleo de dos funciones financieras de Excel y éstas son:

1. Los pagos al capital prestado acuden a esta fórmula: PAGOPRIN (tasa interés, número del período a pagar, número de períodos totales, monto del préstamo).

2. Los pagos por intereses usan la fórmula: PAGOINT (tasa interés, número del período a pagar intereses, número de períodos totales, monto del

préstamo). Notas:

1. Los pagos al capital principal sirven para calcular el presupuesto que año tras año se planifica por cada proyecto. Si estos pagos se pactan para ser pagados periódicamente antes de la terminación del plazo total, en la fórmula PAGOPRIN(...) se deben ir descontado, del monto inicialmente prestado, los valores que vayan siendo pagados, período tras período.

2. La fórmula PAGOINT(...) facilita calcular los intereses reconocidos o pagados del monto pendiente de pago o del prestado, período tras período.

Otro componente de la financiación de un proyecto son los flujos que se comprometan mediante contratos con proveedores externos, período tras período. Estos cálculos se pueden realizar también con Excel siguiendo un modelo que aquí tan solo se insinúa y que el lector podrá, opcionalmente, reelaborar para estudiar los flujos de caja de sus proyectos reales.

Figura 2.8 Ejemplo de la contabilización planeada de otros egresos.

Antes de decidir sobre la contratación o no de estos préstamos es usual hacer varios ensayos variando los montos, las fechas de los desembolsos o el interés, aspectos en los que Excel juega un notable papel. La siguiente figura

(2.9) se refiere a un modelo que se puede seguir y que así se muestra únicamente con un propósito meramente instruccional.

Financiación Inicio

actividad Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Recursos propios 20,000.00

Préstamos 14,000.00 1,000.00 3,000.00

Condiciones Tipo de interés 5% 5% 6%

Años 10 5 5

Total financiación 34,000.00 0.00 1,000.00 0.00 3,000.00 0.00

Comparación

Inversión 0.00 1,000.00 0.00 0.00 0.00 0.00

Financiación 34,000.00 0.00 1,000.00 0.00 3,000.00 0.00

Figura 2.9 Parámetros del modelo de análisis de préstamos y apoyo financiero.

Se observa que la nota predominante en esta clase de ejercicios, que por lo general se realizan en borrador, es estar comparando permanentemente dos alternativas: con y sin financiación, diferentes tasas y el manejo de los momentos en los que el dinero de una financiación se requiere. Estos análisis preferencialmente se hacen por fuera, antes de llevarlos al flujo de caja del que trata la Figura 1.30. El lector puede usar el archivo Caso3 que es parte del complemento magnético y en cual la hoja FINANCIACION le puede servir en estos casos, como lo sugiere la siguiente tabla de esta hoja:

Cálculos intermedios (cifras en miles de $)

Capital vivo Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Préstamos año 0 14,000.00 12,886.94 11,718.22 10,491.07 9,202.55 7,849.62

Préstamos año 1 0.00 -1,113.06 -2,281.78 -3,508.93 -4,797.45

Préstamos año 2 1,000.00 819.03 629.00 438.98

Préstamos año 3 0.00 -180.97 -371.00

Préstamos año 4 3,000.00 2,467.81

Préstamos año 5 0.00

Total préstamos 14,000.00 12,886.94 12,718.22 11,310.09 12,831.56 10,756.41

Gastos financieros Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Préstamos año 0 700.00 644.35 585.91 524.55 460.13

Préstamos año 1 0.00 0.00 0.00 0.00

Préstamos año 2 50.00 40.95 31.45

Préstamos año 3 0.00 0.00

Préstamos año 4 180.00

Total préstamos 0.00 700.00 644.35 635.91 565.50 671.58

Devolución prestamos Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Préstamos año 0 1,113.06 1,168.72 1,227.15 1,288.51 1,352.94

Préstamos año 1 0.00 0.00 0.00 0.00

Préstamos año 2 180.97 190.02 199.52

Préstamos año 3 0.00 0.00

Préstamos año 4 532.19

Total préstamos 0.00 1,113.06 1,168.72 1,408.13 1,478.53 2,084.65 Tabla 2.2 El modelo de análisis de préstamos.

En este modelo es de notar que el concepto de Capital vivo es sencillamente la diferencia entre el monto adeudado de un capital que fue prestado a una fecha determinada, menos la suma de lo que ya se ha pagado de acuerdo a las condiciones pactadas. Volviendo al ejemplo que está siendo desarrollado hasta el momento, se va estudiar en la siguiente hoja los mecanismos de construcción de flujos de dinero con el ingrediente adicional de una necesaria financiación y sus efectos en los indicadores financieros; esta hoja está incluida en el material en medio digital con el nombre FlujoCaja2 del mismo libro Caso1. La financiación se asume que se otorga con el objetivo de acelerar la entrega final del producto y poder recibir los rendimientos económicos un poco antes y con las condiciones siguientes pactadas en un contrato: interés fijo del 10% anual pagables al final de cada año, plazo de amortización total de 4 años, monto solicitado $120 millones, el cual se pagará en cuatro cuotas anuales durante el transcurso de los cuatro (4) años siguientes al recibo de lo prestado. La siguiente grafica (figura 2.10) detalla los contenidos de esta hoja que es muy similar a la mostrada en la anterior figura 2.7, pero incluye las nuevas cifras del préstamo que se asume es recibido al iniciar el proyecto, las cifras amortizadas cada año y los intereses respectivos.

Figura 2.10 Flujos de caja con financiación.

Es de resaltar que con las nueva financiación y el retorno más pronto de los ingresos respectivos, los indicadores financieros son mucho más atractivos, lo que equivale a decir que es favorable esta financiación. Es igualmente recomendable que al término de la última columna a la derecha se establezcan algunos controles de estos cálculos, como puede ser la simple sumatoria de los pagos de capital que necesariamente tienen que ser iguales al monto prestado inicialmente. Ejemplo 10 Durante el desarrollo de los planes financieros de varios proyectos, generalmente se presenta la necesidad de analizar en forma integrada los aportes de capital provenientes de los departamentos y/o contratistas. En estos casos, el elemento que Excel aporta funcionalmente es la así llamada tabla dinámica, que consiste en el resumen de un conjunto de datos, que atiende varios criterios de agrupación, y representado como una tabla de doble entrada que facilita la interpretación de estos datos. Es dinámica porque permite ir obteniendo diferentes totales, filtrando datos, cambiando la presentación de los datos, visualizando o no los datos originales, etc.

Para crear una tabla dinámica, Excel proporciona tablas y gráficos a partir de la opción principal Insertar y luego dando clic en el siguiente icono:

Se va a crear una Tabla Dinámica a partir de los datos del libro Caso1, resumidos en una sola hoja en la que se han venido copiando los egresos de los departamentos y/o contratistas que van a participar en los varios proyectos, a partir de un año cualquiera (en este ejemplo, el 2012) y subsiguientes. El contenido de esta tabla podría ser similar a la siguiente:

Consolidado de costos por proyecto y por origen de los recursos (miles $)

Origen recurso Proyecto Año 2012 Año 2013 Año 2014

Compras Proyecto 1 30,000 33,000 36,000

Contabilidad Proyecto 1 500 500 500

CRM Proyecto 1 10,000 12,000 14,000

Producción Proyecto 1 50,000 70,000 90,000

Proyectos Proyecto 1 100,000 95,000 90,000

RRHH Proyecto 1 200,000 210,000 220,000

Tesorería Proyecto 1 1,000 900 800

Ventas Proyecto 1 40,000 43,000 46,000

Compras Proyecto 2 33,000 31,350 Contabilidad Proyecto 2 550 605 CRM Proyecto 2 11,000 13,200 Producción Proyecto 2 55,000 60,500 Proyectos Proyecto 2 110,000 110,000 RRHH Proyecto 2 220,000 209,000 Tesorería Proyecto 2 1,100 1,100 Ventas Proyecto 2 44,000 44,000 Compras Proyecto 3 36,300 41,745 Contabilidad Proyecto 3 605 726 CRM Proyecto 3 12,100 14,520 Producción Proyecto 3 60,500 57,475 Proyectos Proyecto 3 121,000 121,000 RRHH Proyecto 3 242,000 278,300 Tesorería Proyecto 3 1,210 1,452 Ventas Proyecto 3 48,400 50,600 Compras Proyecto 4 39,500 37,900 Contabilidad Proyecto 4 650 660 CRM Proyecto 4 13,300 12,500 Producción Proyecto 4 66,500 66,500

Proyectos Proyecto 4 133,100 159,700 RRHH Proyecto 4 262,200 319,450 Tesorería Proyecto 4 1,330 1,530 Ventas Proyecto 4 53,250 63,500 Etiquetas de fila

Tabla 2.3 Resumen de costos por departamentos/contratos y por proyectos. Lo primero es seleccionar el sitio en el que se va a ubicar la tabla dinámica. Existen dos opciones libres de ser elegidas: en la misma hoja del libro que se está manejando o en una hoja aparte; luego, se agregan los valores a ser mostrados en la tabla. Para ello se acude a la lista de variables que se coloca en el extremo derecho como se muestra en la siguiente figura 2.11 en la que los campos seleccionados aparecen marcados.

Figura 2.11 Seleccionando variables de una tabla dinámica.

Y el resultado final es la obtención de las cantidades que se pueden mostrar sumariadas, ya sea por proyecto o por departamento, mostrando totales y subtotales como lo muestra la siguiente tabla:

Etiquetas de fila Suma de Costo 2012 Suma de Costo 2013

Proyecto TIC 1 $248,023,000 $265,620,100

Calidad $22,325,000 $40,185,000

Comercio $39,800,000 $37,412,000

Contratos $34,789,000 $52,183,500

Contabilidad $57,900,000 $69,480,000

Proyectos $41,900,000 $29,330,000

RRHH $25,690,000 $24,148,600

Seguridad $11,710,000 $12,881,000

Sistemas $13,909,000 $0

Proyecto 2 $287,656,900 $236,710,548

Calidad $0 $0

Comercio $29,330,000 $27,570,200

Contratos $31,904,100 $47,856,150

Contabilidad $52,183,500 $62,620,200

Proyectos $24,148,600 $16,904,020

RRHH $43,198,700 $40,606,778

Seguridad $37,412,000 $41,153,200

Sistemas $69,480,000 $0

Proyecto 3 $279,605,232 $288,025,643

Calidad $69,480,000 $125,064,000

Comercio $24,148,600 $22,699,684

Contratos $20,985,500 $31,478,250

Contabilidad $29,989,854 $35,987,825

Proyectos $40,606,778 $28,424,745

RRHH $12,881,000 $12,108,140

Seguridad $29,330,000 $32,263,000

Sistemas $52,183,500 $0

Proyecto 4 $181,890,159 $197,942,627

Calidad $38,170,371 $68,706,668

Comercio $40,606,778 $38,170,371

Contratos $0 $0

Contabilidad $20,985,500 $25,182,600

Proyectos $12,881,000 $9,016,700

RRHH $37,412,000 $35,167,280

Seguridad $19,726,370 $21,699,007

Sistemas $12,108,140 $0

Total general $997,175,291 $988,298,918

Tabla 2.4 Resultados consolidados en la tabla dinámica. También es posible graficar los resultados de una tabla dinámica, los pasos a seguir para ello son: opción del menú principal Insertar y luego clic en la opción que se muestra con el titulo Gráfico dinámico. El resultado de esta operación puede conducir a este tipo de grafico que variará, dependiendo del formato y tipo de grafica que seleccione el usuario:

Figura 2.12 Grafico dinámico de costos por departamento/contratos y por proyecto.

Nota: si se quiere consolidar por departamento y luego por proyecto, se cambia el orden de esta pareja de variables (variable proyecto baja y departamento sube en la lista de variables a la derecha según se puede observar en la casilla Etiquetas de fila de la Figura 2.11).

2.5 La optimización del Tiempo versus Costo usando métodos de optimización En este momento el objetivo a trabajar es evaluar la probabilidad de que un proyecto se pueda demorar más o menos tiempo de la duración estimada originalmente. La duración que se le asigna a una tarea es como tal, un estimativo, y por lo mismo está sujeto a un margen de error. Este principio es la base de diversos análisis conducentes a determinar, por ejemplo, la probabilidad de que un proyecto finalice en una fecha determinada o dentro de un margen de tiempo establecido.

Existen tres tipos de estimados del tiempo de duración de una tarea, que se usan para poder estimar la probabilidad de terminar un proyecto en un marco de tiempo determinado. Estos tres estimativos del tiempo de duración son llamados el esperado (E), el optimista (O) y el pesimista (P). El primero es el pronóstico más realista, el segundo es el tiempo más deseable que se supone que ocurra cuando todo parece estar a favor del proyecto, y el último es el menos deseado y que sucede, infortunadamente, cuando todo está en contra del proyecto. Naturalmente, P > O puesto que el optimismo generalmente se mide en términos de terminar un proyecto en menor tiempo en aras de que cueste lo menos posible. Tomando en cuenta lo anterior, así como sobre la base de algunas suposiciones matemáticas que no se van a explicar en este libro por trascender de sus objetivos, se concluye que el tiempo de duración de una tarea sigue una distribución de probabilidades llamada Beta

3, cuya moda es M (valor más probable), el límite inferior es O

(optimista), el límite superior es P (pesimista) y la desviación estándar (σ) está dada por: σ = (P - O) / 6

Y la varianza σ ² = [(P - O) / 6]

2. El valor esperado y el estimado de la duración de una tarea es entonces igual a:

Te = 1/3 (2*M + ½(O + P)) = 1/6 (O + 4*M + P) Fórmula que sirve, entonces, para calcular la duración esperada de una tarea. Hechos estos cálculos, hay que hacer otras tres suposiciones y afirmaciones antes de pretender calcular la probabilidad de terminar un proyecto en un tiempo determinado:

1. Las duraciones son eventos estadísticamente independientes. 2. La ruta crítica siempre toma un tiempo total transcurrido mayor que el de cualquier otra ruta.

3 No todas las tareas siguen un comportamiento con base a la distribución Beta. Algunas pueden seguir un

comportamiento dado por la distribución de Poisson o la Triangular uniforme.

$0$20,000,000$40,000,000$60,000,000$80,000,000

$100,000,000$120,000,000$140,000,000$160,000,000$180,000,000$200,000,000

CA

LID

AD

PR

OYE

CTO

S

CA

LID

AD

PR

OYE

CTO

S

CA

LID

AD

PR

OYE

CTO

S

CA

LID

AD

PR

OYE

CTO

S

PROYECTO TIC 1PROYECTO 2PROYECTO 3PROYECTO 4

Suma de COSTO 2013

Suma de COSTO 2012

3. El tiempo de desarrollo de un proyecto sigue un comportamiento probabilístico de acuerdo con una distribución normal

4.

Hay que aceptar que puede haber algunas inquietudes y preocupaciones de los directores de proyectos interesados en reducir lo más económicamente posible la duración de éste. Para ello se reconoce y se ha identificado plenamente las tareas críticas y se ha calculado el costo incremental de cada tarea o costo por unidad de tiempo de duración con base en la siguiente fórmula:

Qi = (ci – Ci ) / (Di – di) para cada tarea En donde:

Di = tiempo normal de duración de la tarea i Ci = costo normal (directo) de la tarea i di = tiempo extremo de duración de la tarea i ci = costo extremo de la tarea i

Es claro que si la intención es reducir la duración de todo el proyecto en un determinado tiempo, es necesario trabajar solamente con las ruta(s) crítica(s) puesto que ellas son las que determinan la duración de éste. Como es posible que el lector no haya usado filtros aún, basta decir por ahora que éste es un mecanismo de selección de información aplicable, tanto a tareas como a recursos, que se selecciona con facilidad usando la casilla con un título que en el caso de tareas, dice: Sin filtro. Los filtros se activan mediante un clic en la opción Vista de Project y luego se apunta hacia el centro donde aparece esta opción:

Los filtros están divididos en 2 categoría s básicas: los de tareas y los de recursos los cuales se activan automáticamente dependiendo de la vista en la que se encuentre el usuario, por ejemplo, si se está en la vista del diagrama de Gantt, los filtros de tareas se aplican, pero si se está en la Hoja de recursos, los filtros aplicable son solamente los de recursos. Asumiendo que el propósito es acortar la duración del proyecto en una semana, por ejemplo, se debe escrutar dentro de las tareas críticas aquella o aquellas que tengan el más bajo costo incremental de cada tarea, puesto que de esta forma se puede garantizar el más bajo costo en este propósito. Esta técnica está comprendida en el grupo empleado para ajustar el cronograma de un proyecto y es llamada en inglés Crashing, la cual será usada como tema principal en el próximo ejemplo. Usando la información de un proyecto guardado en el archivo magnético con el nombre Caso3 de este libro, y apoyados en las funciones que provee la opción del Análisis PERT de Project, se pretende calcular la varianza, la desviación estándar (en notación matemática σ) y la variabilidad de este proyecto. La varianza del proyecto es simplemente la suma de las varianzas de las tareas (después de aplicar el Filtro: Tareas críticas) y la desviación estándar es la raíz cuadrada de la varianza. Los cálculos se inician colocando en Project la barra personalizada de herramientas llamada Análisis PERT → Archivo → Opciones → Complemento

5 y digitando los valores de las duraciones optimistas, pesimistas y esperadas de las tareas críticas

y luego, copiándolos en una hoja Excel similar a la que se muestra en la tabla 2.5. Ejemplo 11

Tareas críticas Duración normal Duración optimista Duración esperada Duración pesimista Varianza

Diseño del sistema 3,00 2,00 3,00 5,00 0,50

Detalles, codificación y pruebas

4,00 2,50 4,00 4,50 0,33

Preparar pruebas del sistema 3,00 1,50 3,00 5,00 0,58

Preparar auditoría/controles 2,00 1,00 2,00 3,00 0,33

4 El lector interesado en estos temas puede consultar la teoría de la suma de muchos eventos probabilísticos

independientes y el teorema del Límite Central. 5 Si la opción Análisis PERT no aparece disponible, debe primero cargarse como complemento siguiendo las

opciones Archivo → Opciones → Complementos y seleccionando de la lista de programas complemento el

que corresponda al de Análisis PERT.

Entrega final 2,00 1,50 2,00 3,50 0,33

Varianza del proyecto 2,08

Desviación Estándar del proyecto

1,4434

Variabilidad proyecto 14,00 +/- 1,4434

Tabla 2.5 El cálculo de la probabilidad de cumplir con un valor de la función objetivo. De acuerdo con esta hoja, se puede concluir que la variabilidad σ del proyecto es de 14 semanas más o menos (+/-) 1,4434 semanas. El valor 14 semanas de la duración esperada del proyecto (σ) es la suma de las duraciones esperadas de las tareas críticas, recordando al respecto que la ruta crítica determina la duración total del proyecto. Teniendo en cuenta que el tiempo de terminación de un proyecto no sigue una distribución de probabilidades Beta, sino una Normal, en forma aproximada se podría también responder a este tipo de preguntas: ¿cuál es la probabilidad de terminar el proyecto en 15 semanas? La distribución Normal aplicable en este caso tiene los siguientes atributos:

Duración esperada = 14 (De) Desviación estándar σ = 1,4434 Probabilidad de terminar en N semanas Z = (N - De) / σ

Luego, la respuesta a esta pregunta es simplemente: (15 - 14) / 1,4434 = 0,6928 es decir, que son 69,28% las probabilidades de terminar el proyecto en 15 semanas. Este tipo de análisis sólo se recomienda en proyectos que por su complejidad y por lo fundamental que es culminarlos en una determinada fecha, hacen supremamente importante tener un estimativo de los riesgos de no terminarlos en un plazo determinado.

2.6 Técnicas para ajustar el cronograma de proyectos La necesidad de acortar la duración de un proyecto es muy frecuente en muchos de ellos y proviene de diversas razones que cada director de proyecto debe examinar cuidadosamente. Esta técnica se aplica tanto en la fase de planeación como en la de ejecución y para ello existen dos (2) técnicas ampliamente usadas para acortar la duración de un proyecto, conocidas con las expresiones en inglés, crashing y fast tracking. La primera, crashing, consiste sencillamente en acortar la duración total, asignando más recursos a una o más tareas de la ruta crítica y fast tracking se orienta al análisis de la red de tareas y luego en estudiar la posibilidad de ejecutar tareas en forma simultánea con la mira de acortar la duración de todo el proyecto. En particular, la técnica conocida popularmente como crashing consiste en asignar una mayor cantidad de recursos a una o más tareas con el objetivo puesto en acortar la posible duración de un proyecto. En ambas técnicas es primordial identificar la(s) ruta(s) crítica(s) (un proyecto, sobre todo si es complejo y extenso, puede tener más de una ruta crítica) del proyecto en observación, aunque es de anotar que en la de crashing, el costo tiene una prioridad secundaria. Ello obliga a recurrir primero a la herramienta Project para conocer cuál o cuáles son las rutas críticas. La segunda técnica llamada fast tracking consiste en analizar las rutas de un proyecto e identificar la(s) ruta(s) crítica(s) para con ellas determinar cuáles pueden ser susceptibles de ser ejecutadas en forma paralela, es decir, simultáneamente, con el objetivo puesto en reducir la duración total del proyecto. Al usar esta técnica es muy posible que se generen riesgos puesto que el desarrollo de tareas en forma paralela puede crear riesgos adicionales por la posibilidad de tener que repetir procesos. El siguiente cuadro resume las ventajas e implicaciones que se generan en el uso y aplicación de estas dos técnicas.

Técnica de compresión

Características claves Implicaciones en el costo

Implicaciones en la calidad

Otras implicaciones

Crashing Poner más recursos en la ruta crítica.

Usualmente se incrementan los costos.

Exposición mínima al riesgo.

Se aumenta el equipo de trabajo y por lo mismo su manejo.

Fast tracking Hacer actividades en paralelo que normalmente aparecen en secuencia.

Flexible, pero potencialmente puede aumentar por posibles reprocesos.

Riesgos adicionales como consecuencia de posibles reprocesos.

Puede requerir medios de comunicación adicionales para coordinar tareas.

Tabla 2.6 Ventajas y desventajas de las dos técnicas de ajuste al cronograma.

Es de anotar que ambas técnicas pueden ser usadas en forma concurrente y simultánea, dependiendo de las circunstancias y factores que rodeen este tipo de problemas. En ambas es muy clara la necesidad de recurrir a las dos herramientas Excel y Project como se verá en varios de los ejercicios del numeral 2.8.

2.7 Las metas parciales o hitos Un hito es un logro significativo en un proyecto. Para medir el avance de un proyecto, sobre todo si éste es muy complejo o extenso, es conveniente el establecimiento de logros basados en el alcance de metas parciales. Estas metas intermedias se suelen llamar hitos. Las características principales de los hitos son:

Se emplean para señalar logros o metas intermedias en el desarrollo de un proyecto. De su evaluación, generalmente puede depender si el proyecto continua o no.

Sirven para evaluar si todos los requisitos de trabajo de un cierto número de tareas se han completado para considerar que el logro se ha cumplido.

Generalmente, son tareas sucesoras de un significativo número de tareas predecesoras.

Se representan con un pequeño rombo en el diagrama de Gantt. En versiones anteriores de Project la duración de una tarea hito era por defecto de cero días, es decir, no tenían duración alguna (lo cual también establece el PMI), pero con versiones más actualizadas de este software es posible asignar una duración diferente a cero a este tipo de tareas

6; igualmente, una tarea hito puede tener

recursos asignados y ser predecesora o antecesora de cualesquiera otra tarea. Para señalar que una tarea es un hito, simplemente se marca el atributo respectivo usando el formulario de una tarea. Por lo general, las tareas de cierre de una fase del proyecto o las de tipo hito tienen varias predecesoras en la práctica. Para mostrar las tareas hito, basta con usar un filtro en una vista de tareas que se llama simplemente Hitos, lo cual se hará en un ejemplo del siguiente numeral. Dados los objetivos de este libro, el concepto de tarea hito solo servirá para comprobar en vistas personalizadas de Excel que tanto se han cumplido o no los entregables de los proyectos, muchas veces marcados éstos en el cronograma mediante un hito. Indicadores gráficos Es altamente deseable que los informes que consolidan diversa información de múltiples proyectos, muestren algunos indicadores en formato gráfico y no como simples cifras numéricas. Esto como respuesta a la conveniencia de ahorrarles tiempo a los ejecutivos de proyectos. Esta necesidad se ve muy favorecida porque Project dispone de una facilidad para expresar indicadores (por lo general, de seguimiento, control y evaluación) y de información clave de los proyectos en forma de gráficos.

6 Ver la carpeta Avanzado en el formulario de las tareas.

Esta facilidad se puede aplicar tanto a campos nuevos que pueda crear un usuario como a variables preconfiguradas para Project. Enseguida se va a explicar un ejemplo que parte de la necesidad de mostrar el indicador IRC (en inglés, CPI) en forma gráfica, sabiendo que si su valor es mayor de 1 entonces es satisfactorio, si es igual a 1 apenas se está cumpliendo con el presupuesto acordado y si es menor de 1, entonces el manejo del dinero no es satisfactorio. La idea es llevar este grafico a una tabla que pueda ser mostrada en Excel en conjunto con la información de otros proyectos. Ejemplo 12 Estando en Project, siga estos pasos Proyecto→Campo personalizado... y luego un clic en la opción Tarea y a continuación, clic en Costo en la casilla Tipo de la ventana que se abre a la derecha para establecer estos parámetros básicos; enseguida, dele un nombre apropiado al nuevo campo como lo sugiere la siguiente figura:

Figura 2.13 Ventana de inicio para mostrar el IRC en forma gráfica.

Al dar clic en la casilla Fórmula... aparece la siguiente ventana en la que solo se selecciona el campo IRC que aparece al final de la siguiente lista de opciones: Campo→ Costo y por ‘ultimo IRC como se indica en esta figura:

Figura 2.14 Asignando indicadores gráficos.

Una vez se regresa a la ventana mostrada en la figura 2.12 (luego de clic en Aceptar), el usuario específica que para las tareas de resumen, el nuevo campo se calcula con la misma fórmula ya dada. El último paso consiste en usar íconos gráficos en vez del resultado numérico respectivo y para ello, el usuario solo debe dar clic en la opción Indicadores gráficos... de la misma ventana descrita. Los criterios de selección del gráfico y los iconos se pueden elegir de una lista de gráficos, como se ilustra en la siguiente figura que muestra tanto las reglas de juego para juzgar los valores del IRC como los gráficos seleccionados:

Figura 2.15 Iconos gráficos para representar valores del IRC.

Haciendo clic en el botón Aceptar se termina el proceso, con lo que cualquier mención que se haga al nuevo campo en una vista o tabla, va a mostrar la imagen y no el valor numérico, como se ilustra en la siguiente figura:

Figura 2.16 Mostrando indicadores gráficos.

A la vista anterior se le ha agregado el nuevo campo grafico del IRC, lo cual se hace simplemente agregando o insertando una nueva columna y en ella seleccionando el nuevo campo por su nombre. Este proceso se puede aplicar igualmente para mostrar iconos gráficos y no los respectivos valores numéricos cuando se manipule información del IRP (ó SPI en inglés).