la nueva era de los recursos humanos
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La nueva era de los recursos humanos
INDEX
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1 INTRODUCCIÓN 003
5ENTORNOS DIGITALES DE TRABAJO 011
2LA DESTRUCCIÓN CREATIVA: NUEVAS FORMAS DE TRABAJAR CON EL MIX GENERACIONAL 004
6NUEVAS FORMAS DE TRABAJAR 013
3RETENCIÓN Y MOTIVACIÓN DEL TALENTO EN LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL 006
7NUEVOS MODELOS DE RELACIÓN CON EL EMPLEADO 016
4PRODUCTIVIDAD: DE RECURSOS HUMANOS A HUMANOS CON RECURSOS 008
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1. Introducción
¿Fuerza de trabajo, recursos humanos, empleados, capital humano, talento...? Sólo el nombre con el que llamamos a las personas en la empresa habla de la cultura organizacional e incluso de la estrategia empresarial.
Las formas de trabajar e interrelacionarse en la empresa han estado cambiando progresivamente en la última década pero en este último año se ha acelerado este cambio, creando un nuevo paradigma laboral que plantea nuevos retos y preguntas.
¿Cuál será la tendencia para el 2021? ¿Qué procesos, soluciones y herramientas debería considerar tu empresa para cantar victoria en esta nueva era?
En este eBook queremos destapar estas cuestiones y ofrecer soluciones prácticas a los retos del talento actuales.
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2. La destrucción creativa: nuevas formas de trabajar con el mix generacional
“ El proceso de mutación industrial que revoluciona incesantemente la estructura económica desde dentro, destruyendo sin cesar la anterior, creando sin cesar una nueva... el perenne vendaval de la Destrucción Creativa ”
Joseph Schumpeter. Capitalismo, Socialismo y Democracia.
Desde que Schumpeter acuñó este término en 1942 para explicar las reglas del juego del capitalismo moderno, el concepto de des-trucción creativa ha puesto de manifiesto que lo único que perma-nece inmutable es el cambio en sí. Los avances industriales se han sustituido por brechas tecnológicas pero el impacto en la adapta-ción de la empresa y sus empleados es el mismo.
El reto ya no es por lo tanto si el statu quo cambiará o no, sino ser capaz de anticiparse a qué será destruido y qué será creado, y apostar por un equilibrio entre estabilidad y flexibilidad. El mix generacional en la empresa está creando nuevas reglas del juego que las organizaciones tendrán que tener muy en cuenta o sufrir gravemente las consecuencias si deciden ignorarlo.
La fuerza de trabajo actual, considerando el grueso de las perso-nas en activo de entre 25 a 65 años, combina generaciones de baby-boomers, generación X, millennials y generación Z. Hay que considerar además que en España, respecto al resto de Europa y del mundo, llegan con retraso debido a las crisis y al franquismo.
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Es un mix retador: en un lado de la balanza, los baby-boomers y generación X se guían por una cu-riosidad paciente, mucha ambición y una actitud de “pensar a lo grande” y conseguir resultados grandio-sos, aunque ello implique paciencia y estrategia. En el otro extremo están los millennials y generación Z, marcados por una voluntad de inmediatez, deci-didos a sacrificar el largo plazo por el corto, fruto del impacto de las crisis en su trayectoria laboral y su marcado perfil multi-tarea, multi-conversación y multi-canal.
A esto se sumarían la evolución de los últimos años en materia de género y las reformas educativas y la-borales.
Con este panorama en su propia organización, los Directores Generales y de Recursos Humanos tienen la difícil tarea de poder ofrecer soluciones que sean válidas y aceptables para conservar el talento, que todos sus empleados estén formados de forma es-tandarizada y ofrecer beneficios valorados por todos los empleados.
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3. Retención y motivación del talento en la transformación digital
Cada empresa se está digitalizando a su manera: algunas eligen transformar sus
procesos más críticos primero mientras que otras al contrario, prefieren probar
con actividades secundarias a la hora de incorporar nuevas tecnologías.
En cualquier caso, la digitalización implica reestructuras y un cambio cultural no siempre fácil para los empleados. Aunque sea un momen-to de cambios, es importante tener en cuenta globalmente al capital humano e incluso convertirlo en una palanca de cambio. En Enzyme lo llamamos Team Evolution y se trata de alinear los objetivos de la organización con los de los empleados, para centrarse en la mejora de los resultados de negocio, maximizar las iniciativas de cambio y mejorar la experiencia del empleado o employee experience.
De esta forma se puede:
Una aplicación evidente de esto sería en la formación. De nuevo, el mix generacional de la empresa condiciona los objetivos de aprendizaje. Algunos empleados serán sobretodo autodidactas mientras que otros preferirán formaciones organizadas y regladas. Los campus tradicionales de aprendizaje a veces, aunque bien elabora-dos, no se aprecian por los empleados por no responder a estas necesidades personalizadas.
Aprovechar la oportunidad del cambio para mejorar la motivación del equipo.
Mejorar la capacitación en competencias digitales.
Aplicar elementos motivadores para mejorar los objetivos de negocio.
Asegurar la ejecución y cumplimentación de los proyectos reduciendo costes.
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En Enzyme, nuestra experiencia nos ha permitido definir varias acciones a realizar para transformar la formación combinando elementos tradicionales de aprendizaje con nuevas herramientas que permitan una mayor personalización y flexibilidad:
» Definir los objetivos formativos vinculados a in-dicadores de negocio permite ver el impacto que tiene la formación y su necesidad. De esta forma deja de ser un coste para convertirse en un ele-mento necesario para maximizar resultados en la compañía.
» Ofrecer a los empleados la opción de seleccionar la formación a realizar para motivar a los emplea-dos a que realicen aquellas formaciones de mayor interés para ellos.
» Evaluar de forma periódica el conocimiento clave de los empleados para medir su capacitación y la eficacia de las formaciones realizadas.
» Revisar los contenidos formativos necesarios para conseguir los objetivos definidos y adapta-dos al formato óptimo para los empleados.
Estas acciones nos permiten ofrecer a los emplea-dos itinerarios flexibles según sus conocimientos y adaptados a su grado de avance e intereses. De esta forma, pueden centrarse en formaciones necesarias evitando solapar conocimientos que ya tienen y op-timizar así el tiempo invertido.
Otros aspectos que ayudan mucho en el cumpli-miento de la formación son:
» Incorporar dinámicas de gamificación para moti-var a los empleados y conseguir un acceso cons-tante a la formación.
» Disponer de una plataforma de formación que ofrezca una buena experiencia de usuario y un ac-ceso ágil a la formación.
» Agilizar la gestión a los administradores y dinami-zadores para que se puedan centrar en el segui-miento de la formación y puedan analizar el cum-plimiento de los objetivos.
Finalmente, para el empleado es muy im-portante disponer de un apoyo constante en el día a día.
Un asistente virtual lo posibilita no sólo respondien-do a las dudas sino recordando qué objetivos debe cumplir, así como ayudando en la búsqueda de con-tenidos clave. Así el empleado siente que está en un entorno personalizado y recibe el apoyo que necesi-ta en cada momento y sin esperas, lo que genera un mayor compromiso.
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4. Productividad: de recursos humanos a humanos con recursos
Por eso es importante que todas las empresas vayan hacia un futuro donde los humanos hagan las tareas de valor y las máquinas las tareas aburridas y repetitivas.
Principalmente son las tecnologías de automatiza-ción y sistemas cognitivos las que permiten estas ventajas. Pueden ayudar a los empleados a ser más productivos y sentirse más satisfechos, a la vez que mejoran los costes, eficiencia y resultados de los procesos soportados por humanos.
Hay multitud de aplicaciones en distintas áreas de la empresa, pero algunos casos de uso como los que se indican a continuación son ya ampliamente acepta-dos y para lograr estas mejoras.
Soporte a las operacionesLas tareas del día a día que forman parte de la ac-tividad principal del negocio pueden mejorarse po-niendo a disposición del empleado aplicaciones que habilitan interfaces adaptadas a cada situación, con procesamiento cognitivo y Machine Learning para impulsar la productividad. Como ejemplos de estas aplicaciones destacan:
» sistemas de reconocimiento de gestos o voz para soporte a tareas de producción, stock o logística en planta, especialmente cuando hay mucha in-teracción con otras máquinas ‘conectadas’ (IOT).
» sistemas de transcripción escrita a partir del ha-bla, mediante la cual el empleado gana velocidad y facilidad en la tarea de registro de información, mientras que la empresa gana en grado de reco-gida de información y prontitud: por ejemplo en notas de reunión, visitas comerciales, inspeccio-nes o auditorías, etc.
» sistemas de traducción a tiempo real para mejo-rar las reuniones o tareas multi-persona que ha-blen distintos idiomas.
» modelos de machine learning entrenados para aportar información a tiempo real para la mejor toma de decisiones, ya sea a partir de imágenes o de datos. Por ejemplo, un sistema puede mejorar la calidad de los productos elaborados mediante análisis de imágenes, u optimizar a tiempo real una ruta de reparto o visitas comerciales en fun-ción de diversos parámetros y variables.
Pasamos gran parte de nuestra vida en el trabajo. La rentabilidad económica no siempre es la razón principal para que un empleado se sienta a gusto. A menudo la falta de motivación viene por sentir que el trabajo es repetitivo, monótono y que no aporta socialmente.
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Atención al cliente
Tanto en tareas de atención al cliente final, como a cliente interno, se puede mejorar los procesos de atención de soporte, reclamaciones o mantenimiento.
En este sentido, el aliado más habitual son los siste-mas conversacionales. Automatizan la primera inte-racción con los usuarios, aportando como principales ventajas la capacidad de resolver de forma completa casos sencillos. Su uso hoy en día está más extendido para automatizar conversaciones que para un agente humano tienen poco valor y generalmente una alta repetición.
Las grandes ventajas de estos sistemas son que per-miten una atención 24x7 a muy bajo coste y la facili-dad, respecto a un humano, para integrar datos del cliente y el negocio a tiempo real y ejecutar transac-ciones.
Estos “agentes automatizados” pueden atender total-mente al cliente, o parcialmente y delegar en un mo-mento concreto la conversación a un agente humano.
En ocasiones, también pueden asistir al agente de soporte humano para adelantarse a las necesidades del cliente final y hacer el proceso de atención más rápido y efectivo.
Estos sistemas suelen utilizar el chat como canal más extendido (“chatbot”) pero también pueden presen-tarse como asistentes virtuales por voz (“voicebots” tipo Alexa o Siri), o incluso atender directamente por teléfono (“callbots”).
Cuando el canal no es un chat sino un correo electró-nico, es muy habitual el uso de clasificadores auto-máticos.
Éstos tiene también como base un bot que puede ayudar para asignar los casos a colas de soporte, ha-ciéndolo de forma inmediata y reduciendo los erro-res humanos de clasificación y tiempos asociados a corrección de errores.
Gestión del conocimiento Muchas empresas acarrean problemas para la ges-tión del creciente volumen de información disponible, en particular información no estructurada. Es decir, no hablamos del dato que encontramos en cuadros de mando o en bases de datos la información que se encuentra libremente en documentos, en páginas web (por ejemplo, una intranet..), en artículos divul-gativos internos o externos, en documentos norma-tivos, procedimientos o históricos de actividad, etc.
En muchas ocasiones algunas organizaciones sufren “amnesia corporativa”: se da cuando, aunque la in-formación necesaria para los empleados o ejecución de procesos exista en la empresa, esta información no es la óptima para hacer el mejor trabajo posible y una información o herramienta que existe y podría ser útil deja de ser utilizada y cae en el olvido.
Para combatir estos problemas que se están genera-lizando en las empresas de todos los tamaños, una solución de gran valor son los buscadores inteligen-tes: son sistemas que utilizan análisis cognitivo de la información para permitir hacer búsquedas en len-guaje natural a lo largo de dominios de conocimiento y formatos del origen del dato muy diversos.
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Procesos administrativosLos procesos administrativos a menudo son mi-cro-procesos descentralizados en cuanto a su eje-cución y entregable final. A veces estas variaciones son evidentes entre distintos departamentos, entre distintos empleados, o simplemente porque no haya un procedimiento claramente pautado y auditado.
Desde finales del siglo XX, la tecnología BPM (Busi-ness Process Management) ayudó a centralizar, or-questar y auditar este tipo de procesos comunes y repetidos. El siguiente paso en la evolución de esta gestión de procesos es la automatización transversal de estas tareas, hasta donde otros sistemas no eran capaces de llegar o resultaba caro y complicado de mantener. Es lo que se denomina RPA por sus siglas “Robotic Process Automation”.
Esta tecnología permite, literalmente, programar para posteriormente repetir y automatizar las tareas que un humano realizaría con sus propias manos sobre una interfaz de una aplicación informática; es decir, es ca-paz de automatizar tareas que no se pueden realizar directamente por comunicación entre máquina y má-quina, ya sea por el coste o la inviabilidad técnica.
Por ejemplo, un sistema de RPA podría, diariamente, abrir unos documentos Excel, leer unos registros, apli-car un filtrado y unos cálculos, y grabar los resultados en una base de datos, montar un documento PDF, y en-viarlo por mail. También podría abrir un navegador web y leer unos valores de un formulario resultante de una consulta, y registrar automáticamente los valores en un antiguo software propietario (imposible de alcanzar desde internet con un software genérico, por ejemplo).
El RPA es una tecnología con un excelente retorno de la inversión ya que en general el coste de implanta-ción es bajo y el potencial de ahorro es potencial-mente muy elevado: puede reducir virtualmente a cero algunas labores repetitivas y tediosas (de bajo valor) que consumían mucho tiempo de dedicación humano que ahora, no solo costará menos, sino que además los tiempos de ejecución serán muchísimo más rápidos y con una tasa de errores (humanos) prácticamente despreciable.
Además estos sistemas pueden utilizarse por sí solos, como un “gestor documental corporativo”, o pue-den integrarse en otras aplicaciones o procesos, por ejemplo puede formar parte de la intranet o “wiki” a disposición de los empleados, o puede también in-tegrarse como herramienta de soporte a los agentes de un centro de atención al usuario para que puedan buscar más rápidamente información relevante para la resolución.
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5. Entornos digitales de trabajo
Está demostrado que una comunicación clara, continuada y bidireccional con el empleado incrementa su sentimiento de pertenencia a un colectivo y con ello su felicidad. Y un empleado contento está más comprometido, es más colaborativo y aumenta su rendimiento y el del colectivo.
Igualmente importante - y en especial con la implanta-ción definitiva del teletrabajo que estamos viviendo - es poner a disposición del empleado las herramientas que necesita para su día a día, que le hagan sentirse eficaz y que no pierda tiempo buscando o batallando con temas que no aportan valor.
Las soluciones en la nube para procesos empresa-riales concretos han ayudado en este sentido, aba-ratando mucho el coste de tecnologías que antes hubieran sido impensables para muchas empresas, pero igualmente pueden contribuir al caos y la des-organización si no se gobierna adecuadamente su adopción y se comunica adecuadamente la disponi-bilidad y el uso. Puede ser otra pesadilla.
Resumiendo, cada día es más importante que el espa-cio de trabajo conjugue tres aspectos: productividad, motivación y sinergias dentro de la empresa. Es im-portante que el espacio de trabajo sea simple, ágil, que facilite la realización del trabajo permitiendo el acceso a las herramientas e información clave.
Además, debe facilitar la participación y colaboración de los equipos, así como la comunicación constante. Todos estos objetivos los podemos alcanzar al implan-tar en nuestras empresas un Digital Workplace.
En Enzyme, la experiencia de años de colaboración con nuestros clientes nos ha llevado a concluir que un Digital Workplace de éxito con los empleados debe tener en cuenta los siguientes aspectos clave:Look & feel: la apariencia y distribución de conteni-dos es muy importante para la usabilidad y el enga-gement de los empleados.
Omnicanalidad: para aprovechar la ubicuidad de los sistemas digitalizados nuestro portal debe ser capaz de interactuar por distintos canales, y en especial el canal móvil.
Home adaptativa: para ajustarse a la necesidad de cada función y que se alimente automáticamente de contenidos de otras secciones, con personalizacio-nes que permitan que el empleado cree su propio espacio de trabajo virtual.
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» Espacios colaborativos: hay muchas herramientas disponibles en el mercado como Teams, Asana o Google for Business que son fáciles de integrar sin hacer desarrollos a medida. También es importan-te disponer de espacios colaborativos en los que se desarrolle la faceta más social y lúdica entre los equipos de trabajo.
» Gestión documental: es importante disponer de una arquitectura en base a plantillas por tipos de contenidos para conseguir un mayor nivel de ac-tualización, menores costes de generación y ma-yor implicación del personal.
» Integración de contenidos históricos: además de disponer de información muy actualizada es im-portante disponer de repositorios históricos que faciliten recuperar información cuando sea nece-sario.
» Estructura flexible: contenidos y estructura de navegación flexibles para que se adapten a las distintas áreas de negocio, procesos y formas de gestionar.
» Gestión procesos y herramientas: la clave es el concepto “El lugar dónde trabajas” superando el modelo pasado del tablón de anuncios en el que simplemente se informa al trabajador.
» Gamificación: establecimiento de pequeños retos que juegan con la retribución emocional a través del reconocimiento del resto de compañeros, au-mentando la implicación de los equipos.
» Asistente virtual: se integra en el Digital Workpla-ce para dar soporte a su gestión. También puede realizar tareas rutinarias ayudando a los usuarios a realizar operaciones, lo que ayuda a mejorar el performance de los equipos.
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Tanto si la empresa quiere recuperar la pre-sencialidad en un futuro como si
prefiere transformarse hacia el trabajo en remoto perma-
nente, lo que está claro es que hay que tener
herramientas en la recámara para
asumir rebrotes y adaptarse a las preferen-cias de los empleados.
El protago-nismo de las herra-m i e n t a s de video-l l a m a d a se ha he-cho más que evi-
dente, pero ¿qué ocurre
con otro tipo de reuniones
o actividades no tan fáciles de
“virtualizar”?
En el proceso de trabajo y en particular de innova-
ción, hay determinadas activi-
dades o procesos que son relevantes: la comunica-ción, compartición de conocimiento, la co-creación, el maquetado, los espacios de discusión, la votación y selección de ideas.
Design Thinking y Lean Inception son dos meto-dologías orientadas a facilitar, acelerar y eficientar el proceso de creación de nuevas ideas, soluciones, modelos de negocio o incluso la definición de produc-tos mínimos viables. De forma tradicional estas son tareas en que a través de workshops presenciales los cuales con la ayuda de flipcharts, post-its, pens, etc, se dinamizan con apoyos de muros del mundo físico.
Nuevos entornos virtuales de trabajo como Miro, Stomboard, InVision, Whiteboard, entre otros, habi-litan la capacidad de utilizar una plataforma virtual como muros en que desarrollar los encuentros vir-tuales. Estos tableros, además de brindar las capaci-dades de edición como puede hacer un powerpoint brindan la opción de crear infinitos canvas, permitir la colaboración (chat, video, dibujo, reloj para contar tiempo de actividades, notas y mensajes, etc), per-miten la opción de insertar ficheros e información complementaria, y hacer presentaciones desde el mismo entorno.
La capacidad visual de estas herramientas coge lo mejor del powerpoint y lo expande al incorporar am-pliar capacidades visuales con acceso directo a fuen-tes de datos de imágenes e iconos. Estas plataformas son el resultado de traer al mundo virtual prácticas de trabajo visual que ya se venían incorporando en el mundo físico.
6. Nuevas formas de trabajar Con la pandemia que estamos viviendo, se ha redescubierto el teletrabajo, con diferentes acogidas por parte de los empleados. Desde los que no se han podido adaptar completamente hasta los que no quieren volver a pisar la oficina, es ineludible aceptar que se han cambiado para siempre las reglas del juego.
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Si te interesa saber más al respecto, recomenda-mos la lectura de los libros de David Sibbet “Visual Meetings: How Graphics, Sticky Notes and Idea Mapping Can Transform Group Productivity” y “Vi-sual Teams: Graphic Tools for Commitment, Innova-tion, and High Performance”
Otro gran reto de la situación actual es lo que ocu-rre, por ejemplo, en empresas con alta actividad de su red comercial: los comerciales gerentes de zona no pueden acudir a las visitas como antes y es más difícil hacer un seguimiento adecuado sin compro-meter el servicio al cliente.
Las nuevas modalidades de trabajo que están adop-tando las organizaciones mezclan los diferentes modelos en función de las tareas. Se han generado incontables modelos de teletrabajo/presencialismo y en este contexto tan heterogéneo es necesario el soporte de herramientas que aseguren la correcta gestión de las personas, independientemente de la modalidad de trabajo que tenga.
Estas herramientas de gestión deben cumplir el decálo-go del Digital Management si queremos asegurar que se cubren las diferentes vertientes del nuevo modelo de gestión de equipos. Este decálogo dice que las herra-mientas de gestión deberían:
» Fomentar un entorno de trabajo totalmente digital (no sólo videoconferencias).
» Permitir la definición de indicadores clave de rendimiento.
» Asignar objetivos personalizados y una adecua-ción flexible de éstos (algo recientemente muy de moda por la irrupción de la metodología Hoshin Kanri).
» Permitir la planificación de las acciones a reali-zar (no hay que confundirlo con una agenda de tareas marcada por un CRM).
» Proporcionar mecanismos de seguimiento pe-riódico y compartido, tanto cuantitativamente como cualitativamente.
» Identificar de forma automatizada las mejores prácticas.
» Identificar de forma automatizada los mejores ejecutores.
» Facilitar el acceso compartido a las lecciones aprendidas.
» Difundir rápida y proactiva-mente las decisiones tomadas.
» Facilitar la valoración objetiva del impacto en negocio de las acciones realizadas.
Patty Mccord, que trabajó como CPO en Netflix, ex-plicaba ya hace unos años en un artículo de Harvard Business Review, que una de las claves de su éxito residía en mantener el equilibrio entre la compleji-dad del entorno y el rendimiento de sus empleados, identificando claramente a los empleados de alto rendimiento y conseguir que éstos estén satisfechos, se queden en la empresa, y sus prácticas sean un modelo a compartir para el resto.
Si a estas herramientas se les dota de funcionalidad de asistencia a la toma de decisiones y asignación óptima a cada persona de las acciones idóneas para alcanzar los objetivos fijados, estamos asegurando además un incremento de la productividad global.
Otro ejemplo mundialmente conocido por la buena reputación de su ecosistema laboral es Google, que tiene como uno de sus pilares es la de recopilar y definir métricas de la fuerza laboral.
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En Enzyme tuvimos todo esto en cuenta al crear Pe-permint, ya que cumple estrictamente el decálogo de las herramientas de Digital Management para la gestión de equipos dispersos y además dispone de un motor de IA que permite identificar y reco-mendar las acciones más resolutivas en el pasado. Ayuda a alcanzar las metas fijadas, ya sean de ne-gocio o de competencias personales, y permiten la asignación de tareas y objetivos tanto con carácter individual de grupo.
La gestión de equipos dispersos tiene una impor-tancia crucial para las organizaciones en el contexto
actual. Bien enfocada, esta dispersión puede ser una ventaja competitiva, ya que de forma natural se pue-
de expandir tanto el ámbito geográfico del negocio o servicio que presta la organización como una oportu-
nidad para incorporar al equipo nuevo talento, aunque esté geográficamente distante.
Se recomienda pues Implementar herramientas que permitan esta gestión en un entorno compartido que permite el análisis
simultáneo de la evolución entre diferentes miembros del equipo, equipos completos y los supervisores o tutores, reduciendo de forma drástica el tiempo de los desplazamientos y permitiendo la toma de decisiones consensuada para la planificación y asignación de acciones a realizar.
Se debe fomentar además la compartición en tiempo real de las mejo-res prácticas detectadas para que todo el equipo pueda conocerlas de inmediato y adoptarlas cuando lo considere adecuado. De esta mane-ra también se acelera el onboarding de nuevas incorporaciones al equi-po, minimizando el gap de espera hasta que sean productivos. Esto es especialmente útil en el contexto actual donde todas las personas han de procurar ser polivalentes en diferentes funciones dentro de una organización para permitir a las organizaciones aplicar planes de con-tingencia de tener que operar con menos personas, pero impactando lo menos posible en su operativa.
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Al igual que las empresas de Retail tuvieron el reto de hacer que la experiencia de compra online fuera igual o más atractiva que la de las tiendas físicas, es importante que en los entornos de trabajo virtuales las relaciones con la empresa emulen e incluso me-joren las de la empresa tradicional.
Es importante que en la cultura empresarial se incor-pore el tratar de conservar la cercanía y el sentimien-to de comunidad de los trabajadores, por ejemplo, con reuniones semanales virtuales donde se pongan en común los puntos clave de la organización y don-de se expongan las preguntas y dudas que estén sur-giendo colectivamente.
En paralelo, es importante medir el clima laboral y determinar muy deprisa si los nuevos entornos y modelos de trabajo están siendo efectivos y cómo ir aplicando mejoras continuas. Las encuestas de clima, a menudo largas, aburridas y con mucha duración entre una y otra, no siempre facilitan su compleción ni su análisis y están siendo cada vez más sustitudas por opciones más dinámicas y adaptadas a ese mix generacional del que hablamos inicialmente.
La tendencia actual es recoger estas opiniones de forma mucho más regular y gamificada, con formato de redes sociales. Un buen ejemplo de herramienta que unifica estos puntos y permite estas mediciones sería Happyforce: de forma directa, visual y anóni-ma, permite un nuevo estilo de comunicación con el empleado más abierto y sin jerarquías.
Por último es importante recordar que, aunque los entornos físicos puedan trasladarse a lo virtual, no siempre tiene que ser la mejor opción y habrá que considerar qué aspectos se deben digitalizar, cuales serán más efectivos presencialmente y cuáles se ha-rán de forma híbrida. Por ejemplo, la realización de dinámicas de equipo o “team buildings” de forma presencial es muy positivo para fortalecer justamen-te un modelo híbrido físico y presencial.
CONCLUSIONESDesde el siglo XIX las revoluciones industriales y de telecomunicaciones han hecho desaparecer unos empleos en pro de otros, el problema es que los co-lectivos que pagan el precio del cambio no son ne-cesariamente los que se benefician del mismo. Esto provoca cambios estructurales no solo en el entorno laboral a nivel mundial sino en la propia cultura y es-tructura social.
En este entorno acelerado por el crecimiento ex-ponencial de la tecnología (vaticinado por Gordon Moore en los años sesenta), la necesidad de adapta-ción al cambio y la visión de cómo impactará la tec-nología en la operativa de negocio ha sido un punto crítico de todas las empresas para defender feroz-mente su competitividad.
Aún teniendo en cuenta todos los puntos anteriores, en un entorno altamente virtualizado, serán necesarios ciertos elementos que cohesionen los nuevos modelos de trabajo.
7. Nuevos modelos de relación con el empleado
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Y de pronto llegó el COVID-19 y todo cambió. Las em-presas necesitaron dejar ir a sus empleados a sus ca-sas para trabajar en remoto. Se agotaron los stocks de portátiles. Los comerciales descubrieron que no po-dían visitar a sus clientes … ni llamarlos, sencillamente estaban virtualizados. Zoom y sus videoconferencias se convirtieron en sinónimo de nueva normalidad. Microsoft liberó Teams. Google apostó por evolu-cionar Meet. La formación online pasó a ser LA for-mación para todos los universitarios, y hasta los más pequeños tuvieron sesiones de conexión social por videoconferencia. La administración pública permitió adoptar sinfín de trámites al online, en electrónico, sin papel. Hasta juicios por Skype. No podíamos acce-der a nuestra oficina, convertida en zona apocalíptica donde nos podían acaecer todos los males.
Cuando vemos la lucha de muchas organizaciones por sobrevivir en un nuevo contexto económico muy diferente, nos convierte, no en unos visionarios de lo que viene, sino en unos creyentes del camino que es. Y aunque sea un camino con curvas, es el único que ahora ya podemos adoptar. Digitalizarse o ex-tinguirse. La diferencia en las reglas del juego y la capacidad de transformarse de las organizaciones lo convierten en un acto de supervivencia.
Ninguna organización va a poder permitirse tener gente que no pueda aprender y adaptarse con agi-lidad. Tampoco podrá dejar escapar a las personas que realmente la hacen diferente, porque la digitali-zación hace que el valor diferencial de las personas sea aún mayor. Todos tendremos soluciones pareci-das, todos tendremos aspectos tecnológicos adop-tados como commodities. Pero sólo los que adop-temos una gestión centrada en los clientes desde nuestros empleados, que la transferencia de valor sea genuina y evidente, conseguiremos diferenciar-nos en productividad.
Si te preguntas si en tu organización ya tenéis estas piezas que os hemos planteado, hay dos cosas muy importantes a tener en cuenta:
» cada una de estas soluciones ha de aportar valor al conjunto y han de convivir con el ecosistema digital de la empresa, aportando sinergia, escalabilidad y sostenibilidad. La época de resolver un problema con una solución única ya ha quedado atrás.
» buscar la excelencia aplicando lo mejor para tus empleados y dotándolos de un entorno digital moderno, flexible, que les ayude para ayudar, que puedan crecer poco a poco, pero de forma cons-tante es la clave para mantener en este entorno la competitividad.
La nueva era de los recursos humanos es pues una época de cambio. Un cambio inevitable y a la vez una sacudida a todo lo establecido, a las reglas del juego, donde cobran mucha importancia no sólo qué nue-vas soluciones tecnológicas y procesos se adoptan para responder a la situación sino también cuándo y cómo se aplican.
Pero también es una época de descubrimiento, de poder crear reglas nuevas a partir de un lienzo en blanco, donde empresas de cualquier tamaño pue-den diseñar nuevos caminos y re-definir la relación entre humanos, tecnología y capital. En Enzyme te-nemos un compromiso para destapar esta energía creativa y convertir un camino incierto en un apasionante circuito.
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