REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

Universidad Pedaggica Experimental LibertadorInstituto Pedaggico Rafael Alberto Escobar Lara de MaracaySubdireccin de Investigacin y Postgrado

Postdoctorado en:Coaching Personal y Organizacional

La Empresa Conscientecmo construir valor a travs de valores

LA NEGOCIACIN CONSTRUCTIVA(Captulo VI)

Autora: Dra. Marina Martus de Andrade

Diciembre, 2016

La Empresa Conscientecmo construir valor a travs de valoresAutor: Fred Kofman

La Negociacin Constructiva(Captulo VI)

Los conflictos en su mayora son difciles de evitar, lo que se debe aprender es cmo responder a las situaciones conflictivas que se experimentan Un conflicto afecta tres reas: la impersonal, interpersonal y personal.Los conflictos son perjudiciales para el trabajo, las relaciones y los individuos, ; de all que es posible que se niegue su existencia; un ejemplo de ello se sucede cuando se acta como si todo estuviera bien cuando la realidad dice otra cosa.A pesar de conocer que existe una situacin problemtica, la persona tratar de mantenerse al margen, es decir evade la realidad; otros simplemente se rinden, trayendo como consecuencia resignacin y resentimiento, por lo cual afecta su nimo, debilita las relaciones y pone en peligro el resultado de su trabajo.Otras formas de actuar ante los conflictos se observan cuando a travs de la denominacin se trata de imponer la solucin; o se utiliza la intriga para tratar de imponer la voluntad a espalda de las dems personas de la organizacin.Tambin es posible, convencer a los miembros del equipo para obtener el apoyo de la mayora; cuando a pesar de reconocer que se sienten descontentos con una decisin, la aceptan ya que se produjo como resultado de un consenso de esta..Es por ello que, si se realiza algn tipo de negociacin, sta debera ser negociacin constructiva la cual permite a las personas expresarse, comprender las necesidades de todas las partes y crear nuevas soluciones. Adems resuelve los temas en conflicto por medio de la toma de decisiones consensuadas, las relaciones de respeto mutuo y la valoracin de los individuos que se manifiestan en la construccin de sus necesidades y valores.Los conflictos intimidan, porque se abordan desde una perspectiva narcisista, esto quiere decir que la persona se concentra ms en vencer a la otra parte que en resolver el problema; en ocasiones se piensa que alguien no est de acuerdo con las ideas que alguna persona propone se considera que no esta de acuerdo con l y adems este se resiste a los cambios.Para que un conflicto surja es necesario que exista: (a) un desacuerdo o diferencia de opinin, (b) una escasez o limitacin que impide que ambas partes obtengan lo que desean y (c) un derecho de propiedad en disputa.Si el conflicto es personal, se debe a que cada quien percibe el mundo de acuerdo a sus modelos mentales creado a travs de: historias personales, creencias, pautas culturales y gustos, entre otros; por lo tanto un cuestionamiento a este mapa que construimos, muchas veces se transforma en ofensa personal y de all que se luche para defender esa posicin; es por ello que se debe encontrar una base comn para resolver los conflictos interpersonales o de lo contrario lo que suceder es que se pueden destruir las relaciones.Los conflictos interpersonales, en las relaciones de trabajo se derivan cuando se debe convivir con personas de diferente gnero, raza, religin, cultura, orientacin sexual y nivel educativo: es por ello que en las organizaciones los lderes deben promover un ambiente de trabajo inclusivo en el cual todos los empleados se sientan respetados por sus superiores, se respeten mutuamente y colaboren entre si. Es por ello que se deben establecer estndares compartidos que permitan trabajar juntos en armona y negociar diferencias importantes para que la relacin sobreviva; es decir definir pautas de conductas recprocamente aceptables.Otro tipo de conflicto es el operacional, el cual se refiere a cuando en una organizacin se deben tomar decisiones que van mas all de las relaciones interpersonales, es decir que afectan la operatividad de la organizacin; en este tipo de conflicto la decisin concreta que se debe tomar tiene consecuencias objetivas y se debe abordar a travs del consenso.Consenso implica que se, pueda convivir con la decisin an cuando no se piense que es la mejor opcin; es por ello que la negociacin constructiva debe crear un ambiente que permita estimular al empleado a aportar informacin importante al que toma las decisiones, an con el conocimiento de que si no llega a un consenso, ser al superior al que le toque tomar dicha decisin.Cuando el conflicto no sucede entre distintas personas sino en el interior de un sujeto, se le llama dilema; en este caso el individuo debe ser capaz de escuchar la voz interior que permita indagar las explicaciones de cada una de ellas, entablar un dilogo y buscar la solucin.Una manera de abordar el conflicto es a travs del enfoque de la negociacin constructiva, la cual consiste en:(a) Preparacin individual: en este paso se requiere que la persona analice su posicin, defina con claridad sus necesidades y deseos y reafirme su compromiso con la toma de decisiones consensuadas y el aprendizaje mutuo.(b) Definicin de la mejor alternativa para un acuerdo negociado (MAAN).Es denominado tambin punto de abandono, es decir si ninguna de las soluciones aceptables para la otra parte le ofrece un valor que supere el MAAN lo mejor es abandonar la negociacin.(c) Clasificacin del proceso: Inicie la conversacin desde la perspectiva de la tercera historia, es decir la que combina las posiciones de ambas partes. Explique que su intencin de resolver constructivamente el conflicto e invite al interlocutor a seguirlo en beneficio del objetivo, la relacin y el bienestar de ambos.(d) A se expresa, B escucha: A expresa su punto de vista, B escuchar sin interrupciones; si A no se expresa de manera productiva B lo auxilia por medio de la indagacin productiva.(e) B aclara: Formula preguntas que permitan aclarar las dudas para comprender la situacin; manteniendo siempre el respeto.(f) B resume lo dicho por A: Una vez que crea comprender lo expresado por A realice un resumen con el objetivo de: reconocer que A es un ser humano digno de respeto, verificar que lo que usted ha comprendido es lo que A quiso transmitir: indicar a A que lo ha escuchado abiertamente y demostrar a A que usted esta interesada en comprobar que ha comprendido correctamente.(g) A aprueba el resumen de B: A evala si lo que ustedes ha comprendido es congruente con lo que intento comunicar; de no ser correcta su interpretacin puede repetir el paso anterior las veces que sea necesario.(h) A y B intercambian roles: Repita los cuatro pasos anteriores intercambiando roles.(i) Dilogo: compare opiniones, encuentre la raz de las diferencias con el objeto de encontrar un entendimiento mutuo.(j) Es necesario que lleguemos a un acuerdo?Reflexione acerca de las consecuencias prcticas, que se derivan de la conversacin; pudiera llegarse a aceptar que no hay acuerdo ya que se trata de una situacin exclusivamente personal.La base para resolver un conflicto operacional es descubrir de qu manera ofrecer a la otra parte lo que realmente desea sin renunciar a lo que nosotros realmente deseamos; si esto se quiere lograr se deben diferenciar las posiciones de los intereses. Una posicin es una demanda explcita que cada interlocutor trae a la negociacin; mientras que el inters es el deseo o necesidad que da origen a esa posicin.Es necesario hacer preguntas claves que permitan descubrir los intereses que subyacen en una posicin; por ejemplo: Qu es lo que le permite obtener X que para usted es ms importante an que X en si mismo?. Una pregunta permite crear espacios y flexibilidad en un proceso de toma de decisiones, convirtindose de esta manera en la clave de las negociaciones yo gano, t ganas.Cuando se quiere lograr el consenso operacional, se propone realizar los siguientes pasos:(a) Descubrir los intereses subyacentes: realizando la pregunta descrita en el prrafo anterior.(b) Tormenta de ideas: que permita realizar lista de opciones para llegar a una resolucin consensuada.(c) Negociar y seleccionar: discutir las opciones de la lista anterior con el objeto de llegar a una conclusin.(d) Lograr un resultado consensuado: se trata de conseguir soluciones satisfactorias compartidas, si se logra el resultado consensuado se implementa un compromiso.(e) Implementar un proceso consensuado: de no llegar a un resultado consensuado las partes debern implementar un proceso de toma de decisiones acordad entre ellos.(f) Evitar que se ignoren las normas: el autor sugiere utilizar las siguientes normas: permitir que la informacin circule libremente; si las personas tienen un conflicto operacional deben tratar de resolverlo por si mismas; si no pueden llegar a un acuerdo acudir juntas a su supervisin con el objeto de requerir su intervencin; si una de las partes se niega a plantear el problema a su superior, lo otra deber informarle que lo har sin su participacin tratando de convencerla, de no lograrlo sta lo llevar unilateralmente a su superior.El superior deber indagar antes de intervenir si se ha utilizado el mecanismo de negociacin constructiva para resolver el problema.(g) Obtener el MAAN: si el desacuerdo no parece tener solucin, se sugiere que cada una de las partes obtenga su propio MAAN. Es importante sealar que se puede decir no a la transaccin sin que esto impida decirle si a la otra persona y a la relacin.(h) Comprometerse a implementar: Una vez tomada la decisin debe asumirse el compromiso para implementarla.(i) Evaluar y aprender: una vez que el conflicto ha terminado, es importante evaluar los motivos que lo asignaron, el nivel de satisfaccin con el proceso y si todos los involucrados se sienten en paz con el resultado.(j) Celebrar: una vez resuelto el conflicto se debe reconocer a las personas y celebrar el esfuerzo realizado para alcanzar un objetivo.Para que una negociacin constructiva sea efectiva es necesario que se tomen en cuenta los siguientes aspectos:(a) Flexibilidad: Las interacciones deben ser distendidas y fluidas, con la finalidad de que las partes dialoguen de manera sensata y productiva sobre sus necesidades.(b) Nuevas soluciones: se promueve el descubrimiento de los intereses profundos que subyacen en las posiciones aparentemente inflexibles: ya que, a travs de la indagacin y expresin surgen nuevas soluciones a los problemas.(e) Ventaja competitiva: Las personas al demostrar mutuo respeto y producir mera soluciones desarrollan una confianza en su capacidad para trabajar juntos. La organizacin capaces de resolver constructivamente sus conflictos tienen una importante y sustentable fuente de ventaja competitiva.Una negociacin constructiva requiere perspectiva y disciplina, con el objeto de promover soluciones creativas y establecer bases slidas para la cooperacin en el futuro.