la logística del transporte y los centros integrados de mercancías
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LA LOGÍSTICA DEL TRANSPORTE Y LOS CENTROS INTEGRADOS DE MERCANCÍAS
Francesc Robusté Catedrático de Transporte
Director de la Cátedra abertis CENIT – Centro de Innovación del Transporte
Escuela de Ingenieros de Caminos, Canales y Puertos de Barcelona Universidad Politécnica de Cataluña
Jordi Girona 1-3, Módulo B1 – 08034 Barcelona Tel.: 93 4017104, fax: 93 4017264, <[email protected]>
RESUMEN
Nos movemos en espacios económicos configurados por flujos. La cultura empresarial
desarrollada por la optimización logística en las últimas décadas se ha visto catapultada por
las implicaciones de las tecnologías de la información y las comunicaciones (TIC). En este
nuevo escenario las infraestructuras del transporte de mercancías son más que nunca una
condición necesaria pero no suficiente de desarrollo.
La distribución física eficiente entre muchos orígenes y muchos destinos conlleva a disponer
de terminales de consolidación de operaciones; las Centrales Integradas de Mercancías
(CIMs) efectúan este papel estructurador de los servicios de transporte y deben mutar para
convertirse en nodos neurálgicos de conocimiento y de agregación de valor: el e-Logistics
sustituye recursos fisicos por inteligencia o virtuales.
Dado que las operaciones de tipo hub&spoke pueden cambiar notablemente los
condicionantes de tráfico de las terminales de concentración hub, se confiere una cierta
volatilidad al negocio que sólo puede desvanecerse con la mejora y la competitividad
continua. Las CIMs menos agraciadas por localización pueden ser aún competitivas, pero
necesitan una masa crítica inicial en cantidad y calidad de servicios.
1 TODO ES LOGÍSTICA
Cualquier persona capaz de preparar una cena para varios niños pre-adolescentes con éxito
(en el sentido de que a todos ellos les guste lo que cenan, la comida llega a la justa
temperatura, en la justa cantidad, con el contenido proteico adecuado, etc. y se personalizan
las opciones y se solucionan de forma convincente las eventualidades) sin tener que recurrir
al comodín de la hamburguesa con patatas fritas, es una experta en logística.
La logística ha pasado en la última década de representar la gestión integral de los flujos de
materiales e información en una empresa a significar un proceso estratégico por el cual la
empresa organiza y mantiene su actividad. Este cambio de mentalidad se ha visto magnificado
por los efectos de las nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones (TIC).
Varios motivos han contribuido al gran desarrollo de la logística en el sector transportes en el
último decenio. En primer lugar, se han producido grandes cambios socioeconómicos. La
modificación de las pautas de comportamiento social en cuanto a calidad de vida, calidad de
servicios y exigencias medioambientales, ha producido un desplazamiento del vendedor hacia
el consumidor que se ha traducido en el concepto de la demanda tira --producir lo vendido--, en
vez del clásico empujar la demanda --vender lo ya producido--. Esto ha dado lugar a una
modificación de la relación producción-consumo, adaptándose el sector productivo a las
exigencias del consumidor y alterándose las relaciones entre proveedores y fabricantes,
fabricantes y consumidores, y dentro de los propios procesos de fabricación. El aumento de la
competencia propiciado por la liberalización e internacionalización de los mercados es otro de
los factores clave de esta mutación.
En segundo lugar, la reorganización del sector productivo ha generado nuevos objetivos. En el
intento de mejorar el servicio al cliente se ha aumentado la productividad, vía reducción de
costes, y se ha adaptado el proceso de producción a las exigencias de la demanda. Esto ha
producido como efectos la relocalización de las actividades de producción respecto a los
centros de consumo, la dispersión espacial de los centros de producción, la adopción de
sistemas de fabricación flexible y de mayor productividad, la concentración y reducción de los
almacenes tendiendo a minimizar los stocks y el desarrollo de técnicas informáticas y sistemas
de información para el seguimiento y control del proceso.
Finalmente, el nuevo escenario del mercado interior europeo que contempla su liberalización, la
internacionalización de las actividades y su apertura hacia los países del Este, brinda
oportunidades clave para el desarrollo de las prácticas logísticas empresariales. Nuevas
tecnologías de información y comunicación deberán permitir el control unificado de todo el
proceso, disponiéndose de información en cualquier punto geográfico o temporal del mismo. A
nivel del sector transporte, una nueva estructura del tráfico, con una red de flujos más dispersa
en el territorio y estructura de envíos más pequeños pero con mayor frecuencia, regularidad y
rapidez, llevará inevitablemente a la especialización del transporte --a nivel empresarial y
modal, potenciando el transporte combinado--, a la conveniencia de los centros integrados de
mercancías y a la necesidad de una mayor formación profesional en el sector que permita
diferenciar entre operador logístico y transportista tradicional.
Desde un punto de vista amplio, la logística determinaría y gestionaría los flujos de materiales y
de información internos y externos a una empresa, tratando de adecuar la oferta de la empresa
a la demanda del mercado en condiciones de óptimo. A un flujo de materiales se sobrepone un
flujo de información. La logística incluiría, pues, todas y cada una de las operaciones
necesarias para mantener una actividad productiva: desde la programación de compras hasta
el servicio post-venta, pasando por el aprovisionamiento de materias primas, la planificación y
gestión de la producción, el almacenaje, diseño, embalaje, etiquetaje, clasificación y
distribución física, llegando incluso a asumir la concepción e ingenierización de los productos y
procesos. Además del gran cantidad de variables y sus interacciones, un condicionante
fundamental de la toma de decisiones en logística es el factor humano. Muchas soluciones
de la logística empresarial no se han podido implantar por no haber tenido en cuenta
adecuadamente este factor.
La logística tiene una gran incidencia en la estructura de costes de una empresa y un país. AT
Kearney calculó en 1990 que tales costes logísticos pueden alcanzar el 20% del Producto
Interior Bruto de un país desarrollado. Otro estudio anterior de AT Kearney realizado en 1981
permitió poner de manifiesto la importancia de los costes logísticos en diversos países
europeos: entre un 31% y un 48% de los costes eran debidos al transporte, entre un 22% y un
34% eran debidos al almacenaje, y entre un 24% y un 47% eran debidos al coste financiero de
mantenimiento de stocks.
Una muestra de 500 empresas de cinco países europeos, Canadá y Estados Unidos permitió
determinar en 1986 que el coste logístico era aproximadamente un 14% del precio de venta del
producto, oscilando entre un 8% para maquinaria industrial y un 21% en alimentación; tales
costes logísticos suponen entre el 30-60% del coste de producción. El 45% del coste logístico
lo componen los costes de transporte.
Como consecuencia para el sector transportes, cabe adelantar que el aumento de
productividad empresarial dará lugar no sólo a la reducción puntual de los costes logísticos,
sino al establecimiento de mecanismos de control continuo y mejora permanente de los costes.
A nivel empresarial, la Tabla 1 muestra los factores que intervienen en la formación de los
costes logísticos.
Tabla 1 FACTORES QUE INTERVIENEN EN EL COSTE LOGÍSTICO Fuente: CP Consultores (1993)
Embalaje Stock Almacén Transporte Preparación Pedidos
Personal X X X X
Vehículos X
Equipos X X X X
Instalaciones X X X
Costes financieros X X X X X
Amortizaciones X X X
Seguros X X X
Impuestos X X
Mantenimiento X X X X
Informática X X X X
Comunicaciones X X X
Documentación X X X
Administración X X X X
2 LA LOGÍSTICA COMO MUTACIÓN DEL TRANSPORTE
La industria en general está experimentando un cambio profundo que afecta de forma definitiva
al sector del transporte y la distribución. La realidad económica actual está caracterizada por un
conjunto de factores como la internacionalización progresiva de las relaciones económicas
entre países, con la desaparición de barreras físicas para los intercambios comerciales --este
factor es especialmente importante en Europa--, una nueva cultura empresarial en lo que se
refiere a los sistemas de gestión e información --especialmente en la producción--, los avances
tecnológicos, etc. Estos y otros factores suponen una serie de cambios y tendencias que se
resumen en la Tabla 2.
Tabla 2 MUTACIONES EN LA INDUSTRIA Y LA LOGÍSTICA
Fuente: Gobierno Vasco (1992)
CARGADOR/INDUSTRIA Tendencias - Europroductos - Eurodirectrices - Productos de valor añadido alto - Gestión de stocks - Producción según demanda - Incremento de subcontractación - Incremento de demanda de servicios
logísticos - Concentración de plantas productivas
TRANSPORTE Tendencias - Incremento de: - Expediciones - Distancia - Intermodalidad - Productividad - Dimensión de las empresas - Concentración de empresas - Desregulación - Descenso de tarifas - Expansión de la prestación de servicios
COMERCIO Tendencias - Mercados a la demanda - Canales de distribución - Nuevos mercados - Niveles de calidad y servicio más altos - Crecimiento económico - Redes de información - Liberalización de aduanas
DISTRIBUCIÓN FÍSICA Tendencias - Grandes grupos compradores - Cadenas logísticas - Redes de almacenes - EDI - Operadores logísticos - Concepto CIM, ZAL
El concepto de producción just-in-time, el aumento del número de productos, los nuevos
sistemas de gestión de la producción y los pedidos informatizados, la flexibilidad de las nuevas
naves industriales para adaptar la producción a la demanda, las exigencias de calidad,
seguridad y fiabilidad de los envíos, etc., forman un conjunto de fenómenos que han
determinado un cambio en las funciones de distribución-transporte-almacenaje y unas nuevas
exigencias en las relaciones cargadores-transportistas.
Los fabricantes adoptan estrategias logísticas globales buscando la optimización de los flujos
de mercancías de su empresa al objeto de hacer frente al nuevo entorno: los compromisos a
adoptar afectan al mismo tiempo a los agentes internos de la empresa productora y a los
externos, como a transportistas, distribuidores, almacenistas, etc.
Ante el nuevo entorno, cambian los criterios de selección del transportista. El criterio coste se
sitúa en un segundo nivel y el nivel de servicio se convierte en elemento de decisión básico.
Los factores más críticos del servicio al cliente parecen ser el tiempo del ciclo de pedidos y los
elementos que componen dicho ciclo: transporte eficaz, disponibilidad de stocks, tratamiento de
pedidos rápidos y con reducción de pérdidas y desperfectos. Los clientes exigen tiempos cada
vez más ajustados para el ciclo de pedido.
Por otra parte, las empresas productoras se ven inclinadas a centrarse en el ámbito de la
producción, que es el que más conocen, dejando en manos de otros especialistas el resto de
funciones. Esto supone un incremento de la demanda de servicios, acompañado de un
aumento del control del servicio y de su calidad. Las empresas de transporte disfrutan de una
posición privilegiada y disponen de una gran oportunidad para prestar estos nuevos servicios.
Estas tendencias se han concretado ya en diversos cambios:
- Disminución del tamaño de los lotes de mercancías enviados.
- Aumento del número de lotes, y por tanto, de las operaciones de grupaje y
fraccionamiento.
- Incremento del flujo de información relacionado con los movimientos de
mercancías.
- Envíos cada vez más pequeños, más frecuentes, y más lejanos.
- Relaciones origen-destino cada vez más dispersas, que aumentan la dificultad del
transporte.
- Necesidad de consolidar los flujos, para reducir los costes de transporte.
- Organizaciones logísticas cada vez más complicadas, que contribuyen a
aprovechar economías de escala tanto en los trayectos como en los puntos de
transbordo: terminales, almacenes, centros integrados de mercancías, zonas de
actividades logísticas).
La mayoría de las medidas adoptadas en cualquier empresa para potenciar el negocio
internacional, en una primera fase, persiguen asegurar la carga en ambos extremos de la
relación: en origen, para incrementar el negocio de transporte internacional, y en destino, al
objeto de evitar retornos en vacío o conseguir transformar el destino en origen de una nueva
cadena.
El afianzamiento de la carga compensada en extremos suele inducir una expansión en la
localización de las empresas, que a menudo se complementa con la
diversificación/especialización de servicios a la que se llega con diversas soluciones, todas
ellas con un marcado talante logístico:
- Especialización únicamente en transporte internacional en consonancia con las
perspectivas futuras de pérdida de las fronteras, abandonando los tráficos
nacionales.
- Especialización en ciertos productos/relaciones.
- Participación en empresas extranjeras más pequeñas, aprovechando sus
problemas financieros. Las empresas escogidas suelen tener material móvil
nuevo, fuerte arraigo y dominio de ciertas relaciones internacionales; en estos
casos pueden utilizarse fórmulas financieras --participación en capital-- o de
colaboración/vinculación --subcontratación--.
- Participación en empresas de estocaje y distribución al objeto de completar la
cadena logística en destino y ofrecer un servicio completo al cliente.
La combinación de las anteriores actuaciones configura una estrategia de penetración en un
determinado país y puede suponer para la oferta local amenazas en cuanto a competencia y
oportunidades en cuanto a la posibilidad de llegar a acuerdos bilaterales o integrarse a sus
cadenas de distribución.
La consecución del mercado interior en el ámbito europeo es difícil a corto plazo debido a
las deficiencias estructurales del sector en cada país, por lo que es probable que los
mercados nacionales sigan subsistiendo en mayor o menor grado. No obstante, los
procesos de liberalización y armonización de las condiciones de concurrencia han
introducido, y seguirán introduciendo, importantes cambios en la normativa del transporte
internacional y nacional que inciden en la organización del sector y en la estructura de las
empresas.
Hace más de una década que han aparecido distintos conceptos para aumentar la eficiencia
logística en la producción. Más que aportar recetas concretas de actuación, estos conceptos
de calidad representan verdaderas estrategias empresariales de mejora continuada y global
que pretenden, en la medida de lo posible, la eliminación paulatina de los stocks, los plazos de
entrega, los defectos, las averías y el papel en la gestión. Estos cinco objetivos de la logística
moderna están relacionados con diversas estrategias, técnicas e información, de uso cada vez
más generalizado, como son: Just in time (JIT), Total Quality Control (TQC), Electronic Data
Interchange (EDI) y su generalización más reciente vía internet: e-Logistics.
Si una empresa es capaz de reducir su tiempo de fabricación en flujo (throughput time) a
valores inferiores al plazo de entrega, la fábrica puede producir contra pedido en vez de la
clásica producción contra stocks. Esta idea simple comporta una revolución en la manera de
entender el proceso productivo.
El sistema de producción JIT es toda una filosofía cuyo objeto es conseguir una mayor
productividad, eliminando pérdidas y excesos de inventario y tratando, en fin, de producir los
bienes necesarios, en la cantidad demandada y en el tiempo preciso. La implantación de la
filosofía de gestión JIT que más impacto ha tenido es, probablemente, la de Toyota.
Tanto el sistema JIT como el TQC sientan las bases para una mejora continua del proceso
productivo y suponen un cambio de mentalidad del proceso productivo, de la distribución y de
la comercialización de los productos, buscando alcanzar ventajas sinérgicas en la cadena
producción-consumo.
3 UNA RED DE DISTRIBUCIÓN FÍSICA O ES EFICIENTE O NO ES
Una red de distribución física eficiente sirve un espacio bidimensional con una estructura
jerárquica y no redundante (excepto por emergencias o fiabilidad) apoyándose en terminales
de consolidación. El extremo natural más visible de una red de estas características es la
red de transporte aéreo, donde los costes del “stock” estático y en tránsito son altísimos así
como los costes de paradas. La respuesta del sector ha sido estructurar una red de servicios
pivotando en determinados aeropuertos de conexión (hubs) que son alimentados por
servicios desde muchos orígenes (feeders). Con esta estructura se disminuye el tiempo total
del viajero (incluyendo el tiempo de recorrido, el de espera al servicio y el de transferencia
en el aeropuerto hub), se aumenta la ocupación de los aviones y se bajan las tarifas. El reto
consiste en conseguir conexiones coordinadas y eficaces en el aeropuerto hub. Esta misma
estructura hub-&-spoke es adoptada también por los operadores de paquetería urgente.
Varias son las posibles maneras de distribuir productos desde muchos orígenes hasta muchos
destinos: pueden utilizarse vehículos llenos o fraccionados, almacenes intermedios o envíos
directos, etc. El objetivo general suele ser distribuir la mercancía con el coste total mínimo,
atendiendo a las restricciones de servicio pertinentes (ventanas temporales de entrega,
demandas variables, capacidad de los vehículos, normativa vigente de horas de conducción y
de descanso, etc.).
Conviene desmitificar algunos conceptos arraigados en el sector y cuya aplicación
indiscriminada puede resultar subóptima: ni siempre interesa enviar camiones llenos, ni
siempre es mejor hacer envíos directos, ni la configuración de las rutas de reparto debe tener
siempre forma de pétalo o margarita, ni siquiera todas las zonas de reparto asociadas a un
determinado almacén deben tocar siempre el almacén (ver Daganzo, 1994).
En el caso de envíos de uno-a-muchos sin transbordo, los factores que influyen en el problema
son: el área de la región de servicio, la distribución geográfica de la demanda, la capacidad de
los vehículos, el coste unitario de transporte y la distribución del flujo de la demanda, en lo que
a datos se refiere, y el número de paradas, el intervalo entre envíos consecutivos, el tamaño de
los envíos y el área de la zona de reparto de cada vehículo, en lo que respecta a las variables
de decisión.
Para el caso más genérico de distribución con transbordo, la función de costes logísticos
consta de tres partes: transporte de acceso, coste en la terminal, y coste de distribución local.
No es posible dar guías de diseño genéricas sobre la conveniencia de realizar la distribución
con uno o dos transbordos para una determinada empresa. Este tipo de decisión debe
tomarse en cada caso concreto y, hasta cierto punto, es paralela a la de disponer de muchos
almacenes descentralizados o menos almacenes centralizados.
Un sistema de distribución física bien diseñado goza de una serie de propiedades: segregación
de rutas de recogida/reparto; estructura no-redundante de la red, es decir que cada terminal o
punto de demanda es servido por una única ruta; operaciones casi-óptimas como la
minimización de la longitud de los circuitos, la descomposición de operaciones, etc.; terminales
localizadas en el centro de sus áreas de influencia, etc.
A menudo una empresa se plantea cuántos almacenes debería tener para distribuir, con un
determinado nivel de servicio, a un territorio, cuestión que asimismo surge en el caso de
grandes empresas que han ido incorporando almacenes y delegaciones hasta que han
detectado las ineficiencias de tal sobredimensionamiento y ahora se preguntan qué almacenes
deberían cerrar.
Intentar buscar el grado de descentralización óptimo para una empresa no es simple y debe
plantearse claramente y desde un principio el significado de óptimo y cuál es la función objetivo
que se pretende optimizar. Además, para huir de generalidades o de la aparente sofisticación
de la programación matemática, cada estudio debe ser a medida de los condicionantes
particulares de la empresa. Teóricamente es factible componer funciones de coste que varíen
con el número de almacenes y encontrar, bien analítica bien numéricamente, aquel número
óptimo de almacenes N* que minimizan los costes totales.
4 LOS CENTROS INTEGRADOS DE MERCANCÍAS (CIM) COMO NÚCLEOS DE VALOR
El transporte de mercancías por carretera en España, y en mayor o menor medida en el
conjunto de Europa, implica que un notable número de ciudades deba afrontar los crecientes y
acuciantes problemas ocasionados por el tráfico y estacionamiento de pesados, así como por
las operaciones asociadas al transporte de mercancías que se realizan en empresas ubicadas
en el interior de las ciudades. Para resolver en parte esta situación y como respuesta natural al
proceso de optimización de la producción del transporte, surgen en distintos países europeos
infraestructuras de apoyo al transporte de mercancías: los CIMs.
El concepto de Centro Integrado de Mercancías (CIM) no es nuevo, pero sí lo es su perspectiva
como equipamiento metropolitano, como instrumento estratégico para garantizar la
competitividad de la economía local y global de un país y como eslabón clave en la cadena
europea de la distribución física. Se han acuñado diversos nombres para definir el mismo
concepto infraestructural: centros de transporte, centrales integradas de mercancías, centros
de distribución, ciudades del transporte, zonas de actividades logísticas (ZAL), aparcamientos
disuasorios de camiones, plataformas logísticas, centros logísticos, etc.
La potenciación de su difusión en España en la última década no siempre obedece a la
existencia de ventajas económicas en sentido global, integral, logístico. De hecho, se ha
constatado una falta de planificación de CIMs públicos a cualquier nivel: regional, nacional,
europeo; quizás la excepción la constituye Italia, donde existe una clara política de interporti
promulgada por el "Piano Generale dei Transporti" de 1986.
En su acepción más general, una CIM es un conjunto de instalaciones y equipamientos --
infraestructura de transporte-- donde se desarrollan distintas actividades relacionadas
directamente con el transporte nacional o internacional, que puede ser utilizado conjuntamente
por industriales y distribuidores, y que dispone de una serie de servicios complementarios que
pone a disposición de los distintos usuarios --transportistas, industriales, almacenistas,
distribuidores, agentes, etc.--. En la CIM se desarrolla el transbordo, grupaje y/o el intercambio
modal de mercancías y en él las mercancías pueden almacenarse o bien someterse a
procesos de transformación y acabado.
Cada CIM contempla generalmente varias funciones, algunas de ellas con carácter
preponderante y otras con carácter complementario, según su posicionamiento estratégico.
Pueden citarse entre ellas las siguientes: coordinación intermodal, consolidación y
fraccionamiento de cargas, almacenaje y distribución, contratación de cargas, transporte
internacional, acogida de vehículos --estacionamiento, talleres-- y de tripulaciones --hotel,
restaurante, bar, salas de descanso, duchas, etc.--, y otras funciones específicas, como por
ejemplo, inspección técnica de vehículos, aduanas, depósitos francos, etc.
La creación de las CIMs responde al logro de determinados objetivos, unos de carácter general
y otros relacionados con los usuarios. Entre los objetivos de carácter general, algunos hacen
referencia a aspectos urbanísticos, como por ejemplo el traslado de empresas de transporte
fuera de las ciudades con el fin de evitar parte del tráfico de pesados y recuperar zonas donde
se ubicaban las empresas, y otros están relacionados con el transporte facilitando la
transparencia del mercado y coordinando la oferta y la demanda así como la utilización más
eficaz de los distintos modos de transporte. Entre los objetivos directamente relacionados con
los usuarios pueden citarse la mejora de la organización, gestión y coordinación de las
empresas de transporte por carretera, la mejora de la oferta de servicios de almacenamiento,
consolidación y fraccionamiento de cargas y distribución de las empresas situadas en la CIM y
la mejora de las condiciones de trabajo de las tripulaciones y resolución de determinados
problemas específicos.
Un primer impacto de una CIM se da sobre la operatividad y la estructura de costes de las
empresas de transporte y distribución que lo utilizan. Según su ubicación, el centro tendrá un
impacto distinto si responde a una estrategia de distribución nacional o internacional.
Una CIM algo periférica para la distribución nacional, puede ser competitiva desde una
perspectiva de distribución europea. La suma de distancias media en la distribución de ámbito
nacional más la distancia de la capital de provincia al centro de gravedad de la distribución
europea a través de la red de carreteras puede marcar la diferencia competitiva. Más aún, la
posible vocación marítima de una CIM puede conferirle aún mayores posibilidades.
No es difícil detectar, por otra parte, que los precios del suelo en los principales polígonos
industriales alrededor de una gran capital de provincia presentan diferencias superiores a un
factor de 2. Para un gran cliente de una CIM, una reducción del precio del suelo de un 50% --
de 18.000 PTA/m2 a 9.000 PTA/m2, por ejemplo-- podría repercutir en una reducción del coste
anual de alquiler del almacén de hasta un 13%, diferencia suficiente como para poder soportar
un distanciamiento del centro de gravedad de la demanda metropolitana del orden de 35 km.
Si una CIM puede ofertar un precio del suelo potencial inferior al que puede existir en otras
CIMs o polígonos industriales en competencia, esa central presenta grandes ventajas para
empresas de distribución y transportistas que podrían compensar vía precio su peor
centralidad: no hay que olvidar nunca la componente inmobiliaria de las CIMs.
Una accesibilidad rápida y fácil entre la CIM y los focos de demanda es una de las variables
que tienen más influencia para captar empresas de transporte y distribución. Además de una
accesibilidad directa a las grandes infraestructuras del transporte --vía enlaces, variantes, by-
pass, apartadero ferroviario, etc.-- debe procurarse que el nivel de servicio de las
infraestructuras sea bueno y que exista continuidad funcional de las mejoras de capacidad
locales hasta las ciudades destino.
El sistema local e interno de transporte de la CIM debe prestar atención al diseño del número
de carriles y su dimensión en los accesos, sobreanchos de giros, señalización clara,
funcionalidad para la fluidez, calzadas segregadas del tráfico de ligeros, coordinación y
prioridad de semáforos, etc. Se pretende así que el tiempo de acceso al almacén no suponga
una parte importante frente al tiempo de acceso macroscópico.
Cuando se agrupan geográficamente los distintos participantes de la cadena de transporte y de
distribución física, aparecen sinergias y economías de escala. La concentración de
transportistas y de almacenistas-distribuidores permite que una empresa productora aumente
la fiabilidad, disminuya el plazo de entrega y facilite la contratación de carga fraccionada y
operaciones especializadas.
Algunas de las sinergias económicas que se pueden generar por escala son: la posibilidad de
realizar operaciones especializadas en almacenamiento activo, como el montaje de
componentes, el control de calidad, los acabados específicos, operaciones de embalaje y
etiquetado, tratamientos de pintura, desparafinado de vehículos, etc.; la prestación de servicios
sofisticados, como por ejemplo informática, ofimática, videoconferencias, telecomunicaciones
(EDI's, satélites), formación, consultoría, acogida a vehículos y conductores, restauración,
seguridad, vigilancia, etc.; gestión de las puntas; etc.
Aunque los efectos económicos por concentración mencionados son comunes a gran parte de
las CIMs, las dimensiones de la misma podrían magnificar tales efectos, convirtiéndolos en
verdaderas ventajas competitivas de la central respecto a otras centrales menores. El éxito
inicial depende también de la masa crítica de la CIM: a menudo es necesario un tamaño
mínimo en toneladas/año movidas para asegurar la estabilidad del negocio.
Es posible también que el uso óptimo de la CIM desde el punto de vista social no coincida con
su funcionamiento a capacidad. En cualquier caso, una CIM asegura una tranquilidad
psicológica al usuario por tener el riesgo empresarial controlado y compartido. Cuando una CIM
se contempla desde la administración como una herramienta de competitividad, de activación
económica y como un equipamiento metropolitano, no es difícil asociar a la construcción de la
CIM la financiación de mejoras o de nuevas infraestructuras por parte de los organismos
públicos.
Existen además otras ventajas de carácter social de difícil cuantificación, entre las que se
pueden citar la intermodalidad y potenciación del ferrocarril, la disminución del tráfico de
pesados en el ámbito urbano, la funcionalidad en el diseño y buena urbanización, el aumento
de la calidad de vida del sector, el aumento de la actividad económica local, etc.
El primer libro sobre CIMs en España es el editado por el Ministerio de Transportes, Turismo y
Comunicaciones (1989), y describe diversos efectos de una CIM, algunos difíciles de
cuantificar: unas estimaciones sobre las ventajas económicas de la implantación de una red de
8 CIMs en España (Barcelona, Bilbao, Burgos, Jaén, Madrid, Sevilla, Valencia y Valladolid)
arrojan los siguientes resultados:
- Ahorro energético: 400 MPTA/año.
- Creación de empleo: 2.400 puestos de trabajo.
- Reducción de costes de transporte: 9.600 MPTA/año.
- Reducción costes de manipulación: 350 MPTA/año.
- Reducción retornos en vacío: 2.000 MPTA/año.
5 LAS CLAVES DEL ÉXITO DE UNA CIM
Las claves de éxito de una CIM pueden resumirse en un dimensionamiento y posicionamiento
adecuados, una gestión eficaz de la misma --que seguramente significará algún tipo de
participación de la iniciativa privada--, un precio final del suelo competitivo, accesibilidad --
central y local--, cantidad y calidad de los servicios, e intermodalidad.
Para que las CIMs cumplan las funciones y logren los objetivos para los que se diseñan, es
necesario tener presentes diversos condicionantes; algunos son de tipo general y otros son
particulares del posicionamiento específico o entorno local de la CIM. A continuación se
revisan los principales condicionantes de carácter general.
Superficie
La experiencia y la citada masa crítica permite fijar las 25 Ha como superficie mínima para
poder albergar las instalaciones que generalmente están presentes en una CIM. La superficie
máxima depende del número y amplitud de tales funciones, pero en la actual coyuntura las
CIMs de ámbito nacional no sobrepasan las 100 Ha. Sólo contados macrocentros enfocados a
la distribución internacional y con entorno portuario llegan a las 200 Ha. En cualquier caso es
aconsejable disponer de reservas de suelo para poder absorber futuras ampliaciones.
Ubicación
Se ha comentado el factor ubicación desde la perspectiva de centralidad a la demanda de
distribución. Aquí se incide en una perspectiva más local. Una CIM, como foco de atracción y
generación de tráfico de vehículos pesados, supone en sí misma una serie de efectos
ambientales y urbanísticos que deben ser tenidos en cuenta.
Una ubicación excesivamente próxima a la ciudad a la que sirve puede dar lugar a efectos
desfavorables importantes, mientras que una ubicación alejada de las principales vías de
comunicación y que obligue a recorridos adicionales importantes a los vehículos pesados
puede cuestionar el éxito de la CIM.
Por su función dentro del transporte de mercancías, su conexión con las principales vías --
multimodales-- de comunicación y su proximidad a las ciudades a las que sirven son
condicionantes fundamentales. La importancia de la ubicación viene reflejada, incluso, en
la propia normativa que contempla la creación de las CIMs.
Oferta inmobiliaria de suelo industrial
El estado del mercado inmobiliario local respecto a oferta y precio del suelo industrial es el
criterio clave de éxito a corto plazo desde el punto de vista de los potenciales clientes de una
CIM. Cargadores y transportistas ven siempre con buenos ojos la promoción de iniciativas del
tipo CIMs pero sus decisiones son de tipo empresarial y, por tanto, las basan en el equilibrio
oferta/demanda local.
Una CIM con una urbanización sobredimensionada y construcción cara retraerá la iniciativa de
sus clientes potenciales, a no ser que exista una gran saturación de la oferta de polígonos
industriales de la zona; en tal caso, el precio deja de ser un elemento clave a medio o largo
plazo frente a la propia disponibilidad de suelo con independencia del precio. De hecho, la
política comercial de los promotores de CIMs, suele ofrecer precios de suelo muy competitivos
para captar empresarios significativos.
En un entorno de exceso de oferta latente y uniformidad de precios del suelo, los promotores
de la CIM deben hacer un esfuerzo para que los precios de venta --en concesión-- o alquiler de
las naves sean competitivos con los del mercado.
Mercado potencial
Si el precio final del suelo es un factor clave para el éxito a corto plazo de una CIM, no lo es
menos la potencialidad de sus futuros usuarios. La diferencia clave es que, si bien la iniciativa
pública tiene un cierto grado de control sobre el precio --venta de suelo propio a precios
inferiores a los del mercado, recalificaciones urbanísticas de suelos no urbanizables, control
sobre la urbanización y acabados del proyecto constructivo, etc.--, este control se diluye al
hablar del tejido industrial de un área metropolitana o una región. El problema se hace aún
más obvio al hablar de entornos industriales especializados como los que utilizan carga aérea.
El entorno industrial no es tan gestionable a corto plazo como el precio del suelo. Varias
iniciativas, a menudo propiciadas por administraciones locales o autonómicas, se empeñan en
desarrollar grandes iniciativas donde no existe el entorno de demanda adecuado, quizás
pretendiendo que la oferta tire de la demanda. Aunque esta posibilidad es factible a medio y
largo plazo, conviene recordar que las infraestructuras son condición necesaria pero no
suficiente de desarrollo y que los mecanismos necesarios para consolidar un entorno industrial
pasan por iniciativas de competitividad empresarial.
Impacto ambiental
Es necesario realizar un inventario medioambiental de la zona que determine su capacidad
para mantener al actividad planteada, incluso a nivel de estudio de factibilidad. Como
elementos clave a tener en cuenta en el posible impacto ambiental de una CIM se encuentran
la calidad de las aguas, la interferencia que la actividad del centro puede ejercer sobre la fauna,
efecto sobre el paisaje natural y su integración en el medio, efectos barrera, ruidos, vibraciones,
tratamiento de residuos, etc.
Para paliar los efectos negativos del ruido conviene instalar pantallas acústicas perimetrales y
segregar convenientemente las actividades o instalaciones susceptibles de ocasionar
molestias. Los efectos de la iluminación nocturna pueden disminuirse con pantallas protectoras
y orientación adecuada de las luminarias. En zonas especialmente críticas, es recomendable
diseñar una franja natural de amortiguación de los impactos provocados por las actividades de
la central. Debe preverse una gestión adecuada de los residuos del centro tanto sólidos como
líquidos, mediante vertederos controlados y, en su caso, planta de tratamiento de aguas
residuales propia.
Ordenación funcional en planta
El estudio de mercado, los condicionantes de oferta y las actuaciones de las CIMs en
competencia, deberían poder definir las características de una determinada CIM a nivel de
dimensionamiento global y a nivel de dimensionamiento de sus áreas funcionales. Además de
las superficies brutas útiles, deben contemplarse la cesión de terrenos de uso público
correspondientes a sistema general de espacios y zonas libres y servicios de interés público.
Una modularización típica de una CIM puede contener una área de servicios generales --
oficinas, sala de reuniones, servicio público de telecomunicaciones, etc.--, área de servicios
específicos --hotel, restaurantes, lavandería, duchas, aduana, centro fitosanitario, ITV, estación
de servicio, túnel de lavado de camiones, taller, aparcamiento--, área de logística base, área de
almacenaje con temperatura controlada, área de almacenaje de mercancías peligrosas, área
de almacenaje intermodal, etc.
El paso de un esquema básico de posicionamiento de la CIM al de anteproyecto debe articular
la experiencia en diseños arquitectónicos de naves industriales y los condicionantes
funcionales del movimiento de vehículos pesados. Los criterios de diseño deben obedecer a la
funcionalidad y a la explotación. Así, una única entrada a la central simplifica las labores de
control, las oficinas deben ubicarse cerca de la entrada, mientras que las actividades más
molestas o nocivas deben ubicarse con el aislamiento necesario, etc.
Normativa
Las CIMs deben ajustarse, en su promoción, ejecución y funcionamiento, a la normativa local
vigente. La LOTT contempla que el establecimiento de las Estaciones de Transporte deberá
ser aprobado por la Comunidad Autónoma en la que se ubiquen o, en su caso, por el Estado.
Para dicha aprobación, el correspondiente Ayuntamiento deberá presentar un proyecto, cuyas
características se determinarán reglamentariamente. La iniciativa para el establecimiento de
una CIM corresponde a los Ayuntamientos que la ejercerán de oficio o a instancia de
particulares, y a las Comunidades Autónomas y al Estado, subsidiariamente.
La construcción y explotación se realiza por los Ayuntamientos a través de gestión indirecta,
mediante concesión otorgada a través de concurso, aunque en casos especiales pueden
construirse o explotarse directamente por los Ayuntamientos. Lo habitual en España es
constituir sociedades mixtas con participación de la administración autonómica y local y, en
ciertos casos, con involucración de grupos privados ya desde su promoción.
La LOTT contempla la posibilidad de realizar aportaciones financieras por parte de las
Comunidades Autónomas y del Estado para la construcción y/o explotación de las CIMs,
habida cuenta de sus funciones de índole social y potenciación económica.
6 EL e-LOGISTICS Y LA TEORÍA DEL CAOS
Cada vez se extiende más el temor a la infactibilidad del e-Logistics sin control en ciudades
europeas para la distribución urbana de mercancías (Robusté, 1999). La generalización del
uso de internet en las empresas durante el último quinquenio ha magnificado en muchos
órdenes de magnitud las posibilidades que ya planteaban hace más de una década el EDI y
la telemática.
Si en el caso de las empresas de transporte tradicionales éstas deben preocuparse únicamente
de una parte de la cadena logística, para los operadores logísticos las necesidades cubren
varios o la totalidad de los aspectos de la cadena y deben ser capaces de asegurar tiempos de
respuesta adecuados y coordinados entre todos ellos. Un operador logístico debe disponer de
una informatización de la mayoría de sus funciones con el objetivo final de llegar a una total
integración informática; este hecho reviste mayor importancia cuanto más avanzado
logísticamente es el sector.
El EDI consiste en la comunicación electrónica de transacciones comerciales o administrativas
entre ordenadores, usando un estándar acordado para estructurar los mensajes, de manera
que el formato de los ficheros recibidos puede ser procesado directamente, sin necesidad de
que la información sea extraída vía periférico y reintroducida en soporte informático.
El EDI puede representar la solución para la eliminación del papel en la gestión de operaciones
logísticas. La manipulación manual y el proceso de la información en cuanto a documentos --
pedidos, albaranes, facturas, recibos, cartas de porte, seguros, etc.-- implica la gestión de
numerosos documentos, muchos datos redundantes, riesgos de errores en los envíos y de
transcripción manual, retrasos, pérdidas de documentos e, inevitablemente, costes y tiempos
suplementarios de verificación y control. En España, por ejemplo, la verificación manual de
cada factura se cifra en un coste adicional para las empresas de entre 200 y 250
PTA/operación.
Los componentes del EDI son similares a los documentos realizados en papel: formatos
estándar, traducción entre distintos idiomas, y un servicio de correo o de transmisión. A base
de crear un lenguaje común entre ordenadores el EDI es un instrumento para, integrando los
flujos de información, funcionar en tiempo real y disminuir el volumen de información creada en
soporte papel.
Red PúblicaINTERNETB2B
B2C
FabricanteFabricante Tienda Consumidor
Fig. 1. Esquemas de actuación del e-Commerce
TABLA 3
Logística tradicional vs. e-Fulfillment
Características Logística Tradicional e-fulfillment
Envíos Paquetes industriales Pequeños paquetes
Demanda Push, estable Pull, fragmentado
Ventaja competitiva Calidad y precio Velocidad y fiabilidad
Poder Proveedores Compradores
Responsabilidad Procesos concretos Toda la cadena
Relaciones Pocos y establecidos Muchos y dispares
Ejecución Individuales Colaborativo
Puntos de entrega Concentrados Muy dispersos
Información Limitada Pro activa
Conectividad EDI Total, Internet
La generalización del uso de internet como red pública está superando progresivamente las
expectativas creadas por el EDI, pese al incipiente uso del e-Commerce en España,
particularmente en las relaciones entre empresa y consumidor (B2C, business to consumer).
Del total de transacciones en España durante 1999, 25% correspondió a B2C y 75% al B2B
(business to business, o transacciones entre empresas). La Figura 1 muestra
esquemáticamente la actuación del e-Commerce.
Probablemente, la logística de la distribución de mercancías será la única etapa visible del
e-Commerce. La Tabla 3 muestra la nueva mutación de la logística tradicional sufrida a
partir del e-Commerce, de manera que surge el concepto de e-fulfillment o cumplimiento de
las expectativas del cliente en las transacciones B2B o B2C.
7 LOS OPERADORES LOGÍSTICOS MANDAN EN LAS INFRAESTRUCTURAS
Nos movemos en espacios económicos configurados por flujos. Se ha comentado ya que las
infraestructuras del transporte son condición necesaria pero no garantes del desarrollo. Las
operaciones hub&spoke pueden cambiar notablemente los condicionantes de las terminales
de concentración hub, confiriendo una volatilidad al negocio que sólo puede desvanecerse
con la mejora y la competitividad continua.
Históricamente, el sector transporte --transportistas, transitarios, agentes de aduanas, etc.-- se
ha ocupado de sólo una parte de los posibles servicios logísticos: aquellos directamente
relacionados con el transporte --tracción-- y servicios auxiliares a éste --tránsito, aduana--,
mientras que el resto han estado tradicionalmente gestionados por las áreas de producción y
comercialización de las empresas productoras.
Los servicios que pueden proporcionar hoy en día los operadores logísticos abarcan el
transporte --tracción--, el almacenamiento, los servicios auxiliares del transporte --tránsito,
aduana--, funciones de distribución física --la manutención, fraccionamiento y grupaje,
etiquetaje, embalaje, y preparación de cargas--, la organización de los sistemas de información
y la gestión de los flujos, llegando a operaciones de carácter comercial como la facturación y el
fletamiento y otros servicios avanzados de ingeniería logística.
El nuevo entorno en el sector exige una transformación del transportista, bien vía la mejora del
nivel de servicio actual y quizás especializándose en una parte concreta de la cadena logística,
o bien vía la ampliación de su oferta actual con la prestación de operaciones logísticas. En
cualquier caso, tal reconversión pasa inexcusablemente por una mayor integración de la
empresa de transportes en el sistema logístico del cargador. El libro del Ministerio de Obras
Públicas, Transportes y Medio Ambiente (1996) dedicado a los operadores de transporte y a la
subcontratación (outsourcing) de operaciones trata este tema extensivamente.
La oferta de prestación de servicios por parte de los operadores logísticos ha superado las
áreas de aprovisionamiento y distribución externa. Actualmente, las empresas cargadoras
también pueden contemplar delegación de operaciones en:
- Transporte interno.
- Operaciones auxiliares al transporte: tránsito de aduanas, gestión del IVA,
actuación en litigios, etc.
- Acabado de producto: ensamblajes, banco de pruebas, control de calidad.
- Distribución física: seguros, etiquetaje, grupajes y fraccionamiento, embalaje y
paletización, prefacturación.
- Comerciales: albaranes, facturación, servicios post-venta, publicidad corporativa.
- Gestión: gestión de stocks, tratamiento de pedidos, gestión de productos y clientes.
- Consultoría: organización empresarial, diseño de rutas de reparto, ingeniería
logística, etc.
El operador logístico no se limita, por tanto, a almacenar y distribuir. Le interesa inserirse
también en las cadenas de producción de los fabricantes y ofrecerles servicios que den valor
añadido a la carga. De esta forma el almacenaje y la distribución pasan de ser fines en sí
mismos a convertirse en medios para la realización de otras actividades.
Los cargadores suelen solicitar de los operadores logísticos tres requisitos críticos: plazo de
entrega --corto y fiable, tal y como propugna el concepto Just in Time--, flexibilidad de
respuesta y seguimiento de la mercancía durante la gestión, aspecto este último que a menudo
caracteriza la verdadera colaboración entre operador y cargador.
En la relación entre cargadores y operadores logísticos, a menudo existen temores y
reticencias iniciales que conviene superar. Es recomendable establecer una relación de igual a
igual --hand to hand y win-win--, entre empresas de tamaño comparable y superponer el
concepto de joint venture y partnership industrial a meras relaciones de supeditación cliente-
proveedor. Por estos mismos motivos, la política debe ser de libros abiertos y es
recomendable implantar un proyecto piloto de varios meses de duración (hasta un año) para
poner las ideas en práctica y conocerse el uno al otro.
Desde la perspectiva del cargador, pueden darse diversos tipos de recelos a la colaboración
con un operador logístico: de confidencialidad --para asegurar una relación fluida y adecuada,
el cargador debe ser transparente ante su prestatario, comunicándole sus políticas de
penetración de mercado, cobertura geográfica, acciones comerciales, lanzamiento de nuevos
productos, etc.--, de continuidad, de recursos humanos --los cargadores que disponen de una
estructura logística y deciden deshacerse de ella, pueden afrontar dificultades de tipo laboral y
social--, comerciales --los operadores logísticos son la imagen comercial del cargador--, y
estratégicos --el temor a la pérdida de control del negocio aumenta la natural reticencia de los
cargadores a desprenderse de su cadena de distribución--.
A la hora de plantearse un contrato de prestación de servicios, al operador logístico pueden
afectarle varios inconvenientes en cuanto a riesgo empresarial: inversiones, número y tipo de
servicios exigidos, especialización, y cultura empresarial, etc. Para que una empresa de
servicios de transporte y almacenaje pase a asumir funciones de partnership industrial, debe
cambiar su cultura y su política de personal.
De cara a la selección de un prestatario logístico, conviene contrastar su fortaleza financiera en
relación con las inversiones requeridas para proporcionar los servicios acordados y con la
duración del contrato, la coincidencia de sus estrategias de innovación tecnológica y desarrollo
geográfico con las del cargador, la homogeneidad y complementariedad del personal utilizado,
el área de operación --tanto a nivel geográfico como de segmentos de mercado y canales de
distribución--, su experiencia en el sector, su coste, la responsabilidad legal sobre las
mercancías, la flexibilidad en espacio y personal, la gestión de palets y remolques, la posible
reconversión y absorción del personal del cargador, etc.
El control del operador por parte del cargador puede hacerse de varias maneras no
excluyentes. Aunque los comentarios recabados de los clientes finales del cargador pueden
ser decisivos, el método habitual consiste en informes periódicos que el operador presenta a su
cliente, el cargador, los cuales suelen referirse a los temas de: costes, recepciones, retornos al
cargador, situación de los stocks, y otras medidas de servicio.
8 A MODO DE CONCLUSIÓN
La Administración, sea cual sea su nivel, puede y debe jugar un papel primordial en el
lanzamiento de CIMs públicas. El gran tamaño de superficie de suelo, su próxima ubicación a
las redes de infraestructura, su proximidad a centros urbanos, su compatibilidad con los usos
del suelo y los planes de ordenación del territorio, la necesidad de evitar operaciones
especulativas, etc., justifican la intervención de las entidades públicas.
Es preciso distinguir entre la titularidad de la propiedad del terreno y la gestión de los servicios
que integran la central, que habitualmente se realizan mediante una sociedad gestora, privada
o mixta. Es importante considerar una CIM como un instrumento económico y social que debe
plantearse al margen del negocio inmobiliario, aunque el no olvidar esta perspectiva
subyacente puede ayudar a entender el posicionamiento de los diferentes actores en su
promoción. En la entidad gestora conviene que estén representados los intereses locales --
Cámaras de Comercio, Cajas de Ahorro, Banca local-- así como los usuarios de la central.
A continuación se reproducen las conclusiones (redactadas por el autor y adaptadas al
escenario temporal presente) de unas jornadas sobre CIMs celebradas en Sitges, Barcelona,
en 1991, que aún mantienen su vigencia en la actualidad.
1. Las CIMs son una necesidad para garantizar la competitividad del sector de la distribución
física de calidad en el marco de la Europa unificada. Presentan ventajas por centralidad,
accesibilidad, concentración y otras sinergias y ventajas sociales que no pueden ser
ignoradas por los operadores logísticos.
2. Pese a que el concepto de CIM llegó tarde en España, se han implantado durante la
década de los años 90 varios proyectos y existen muchos otros en estudio; su
implantación puede llegar a ser anárquica y exenta de la necesaria visión global. Para
ordenar las posibles ejecuciones y disminuir la redundancia o ineficiente asignación de
recursos públicos, podría desarrollarse un Plan Director a nivel nacional como
mecanismo complementario de concrección de la LOTT en el transporte de mercancías.
Una herramienta similar debería ordenar las CIMs más interesantes a nivel comunitario.
El Plan Director debería realizar reservas de suelo para usos estratégicos en logística,
articular una gama de ayudas y definir las condiciones mínimas de factibilidad de las
CIMs que podrían disfrutar de tales ayudas. La óptica de Plan, no obstante, debería
mantenerse abierta sin ánimo de limitar la iniciativa de los ayuntamientos y los equilibrios
naturales del mercado.
3. La intervención de la iniciativa pública es necesaria en las fases de promoción y
lanzamiento de las CIMs; en fases posteriores, la Administración puede tener un papel de
supervisión o control encaminado a limitar, en lo posible, la especulación inmobiliaria. La
gestión de las CIMs, sin embargo, debe ser privada o, como máximo, mixta y en ella
deben participar los agentes locales y los usuarios. El tipo de gestión adoptada
condiciona en parte el diseño de la CIM.
4. La aportación y reserva de suelo para la distribución física por parte de la administración
podría remediar en parte el hecho de que el precio del suelo español para actividades de
almacenaje y distribución sea uno de los más caros de Europa. Los efectos de esta
limitada oferta de suelo se pueden ver agravados en un futuro con la generación de
"macrocentrales" como respuesta natural a las políticas de concentración geográfica de
los fabricantes en un espacio de euro-regiones cada vez más amplio y homogéneo.
5. Una característica diferencial de las CIMs de primer orden debe ser su intermodalidad. La
intermodalidad mar-carretera y aire-carretera está conseguida en cierto grado. La
intermodalidad carretera-ferrocarril debería potenciarse aumentando la eficacia y
fiabilidad del transporte por ferrocarril.
6. Lejos de constituir un subproducto de la actividad económica metropolitana, las CIMs
deben contemplarse como opciones estratégicas de desarrollo y potenciación de la
misma. Por este y otros motivos de protección y agilidad gestora, podría convenir conferir
a las CIMs la figura urbanística de "sistemas generales" del territorio.
7. Una CIM bien gestionada y con urbanización de calidad podría beneficiarse de una
"imagen de marca" dentro del sector que le diferenciara de otros centros de transporte o
simples aparcamientos de camiones.
8. Los servicios avanzados de telecomunicación (EDI, internet), presentan componentes de
cultura empresarial que deberían potenciarse por parte de las CIMs pero sin distanciarse
irrecuperablemente de la capacidad de asimilación del sector; las CIMs deberían
diseñarse con la flexibilidad suficiente para efectuar una transición no traumática en este
campo de las tecnologías de la información y las comunicaciones (TIC).
9. Las CIMs son plataformas abiertas a toda innovación en logística y, en general, gozan de
una ubicación privilegiada y un proceso de urbanización cuidado; pueden aportar,
además, elementos de formación a sus potenciales usuarios y difundir otros avances
tecnológicos u operativos. Todos estos elementos configuran a las CIMs como
instrumentos estratégicos para garantizar la competitividad de la economía local y global
de un país.
10. Se subraya la imperiosa necesidad de mejorar el nivel de formación y cultura empresarial
del sector. Para ello se exhorta a la Administración, el mundo académico, las
asociaciones profesionales y las propias empresas del sector para que dediquen
esfuerzos en asignación de ayudas a la formación, organización de cursos y seminarios,
publicación de manuales de logística, difusión de prácticas y herramientas logísticas, etc.
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