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La integración de la Responsabilidad Socialen el sistema de gestión de la empresa
Título:La integración de la Responsabilidad Social en el sistema de gestión de la empresa
Autor:Francisco Ogalla Segura
ISBN: 84-609-9133-4
Depósito Legal: M-5997-2006
Dirección de Proyecto y Contenidos:Germán Granda y Jaime Silos
Edita:FORETICA
FORO PARA LA EVALUACION DE LA GESTION ETICA (FORETICA)
Plaza Canalejas 6, 4º izqda.
28014 Madrid
www.foretica.es
Diseño:Medialuna Comunicación S.L.
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La integración de la Responsabilidad Socialen el sistema de gestión de la empresa
El autor:Francisco Ogalla Segura
Francisco Ogalla Segura ha desarrollado su carrera profesional en Renfe
donde ha ejercido, entre otras responsabilidades, como Jefe de Calidad de
Servicios Informáticos y Jefe del Área de Evaluación de Proveedores. En
la actualidad desempeña el cargo de Jefe de Gabinete de Planificación e
Integración de Sistemas.
En relación con la calidad y la gestión es: Evaluador del Modelo EFQM
de Excelencia, Gestor de los Sistemas de la Calidad (certificación EOQ)
y Auditor “ISO 9000” (Lloyd’s, LRQA Auditor).
Ha diseñado e implementado, para Servicios Informáticos Renfe, un siste-
ma de gestión enfocado desde los principios del Modelo EFQM, las pro-
puestas de la Norma ISO 9004:2000 y la gestión por procesos, facilitando
una visión integrada de gestión. Asimismo, ha aplicado una visión trans-
versal del Modelo EFQM como herramienta de evaluación del sistema de
gestión de los proveedores.
Ha escrito diversos artículos en las revistas: FORUM CALIDAD (donde
ganó el primer premio de calidad por escrito), EXCELENCIA, CALIDAD
y SOFT&CALIDAD, revista de la que fue Director (2000 - 2002). Autor
del libro “Sistema de Gestión. Una guía práctica”.
I. Necesidad de un sistema integrado de gestión
En el marco competitivo en el que actualmente se encuentran las empresasestán confluyendo dos hechos importantes:
1. la asunción de los principios del desarrollo sostenible y,2. la orientación a las partes interesadas.
Estos dos puntos obtendrán una ventaja competitiva real si la empresa alcanzauna buena reputación, y, para ello, es necesario enfocar los procesos de negociodesde valores compartidos, capaces de imprimir un carácter ético a la organiza-ción. Podemos decir que la gestión ética y socialmente responsable en la orga-nización se ha convertido en un elemento esencial de gestión.
¿Cómo llevar estos conceptos a la práctica real de la empresa?. La interacciónde los enfoques de negocio, las políticas definidas y los compromisos éticos con-traidos, a través de los valores asumidos por la organización, aconsejan imple-mentar un sistema integrado de gestión en la empresa. Este sistema integradohabría que verlo desde dos dimensiones:
Integración de la estrategia corporativa y de la operativa, que elimine la bre-cha existente entre ambas estrategias,
Integración de las actuaciones que realiza la empresa para desarrollar susprocesos productivos (eficacia y eficiencia del proceso, impacto ambiental y pre-vención de riesgos laborales).
Consideramos que el elemento fundamental de gestión capaz de hacer realidadesta integración es el sistema de indicadores. Por un lado, da la informaciónnecesaria en todos los ámbitos de la empresa para la toma de decisiones, por otro,garantiza plenamente la transparencia en la edición de memorias desostenibilidad.
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Si los indicadores de gestión miden los resultados de los procesos desde unsaber técnico, y se refieren al cómo lo hemos hecho, el indicador del valor éticonos debe decir el por qué lo hemos hecho, dentro del marco social y humano enel que se inscribe (aplicación de la norma SGE 21. Ver: Punto 2. OBJETO de lanorma).
El sistema integrado de gestión que se propone parte de las propuestas delModelo EFQM de Excelencia, del Marco de Trabajo de EFQM paraResponsabilidad Social Corporativa, la Norma ISO 9004:2000, ISO 14001, laNorma SGE 21 de FORÉTICA, Pacto Mundial, la Guía para la Elaboración deMemorias de Sostenibilidad (GRI), la Norma OHSAS 18001. Este punto de par-tida garantiza un enfoque del sistema de gestión desde los principios del desarro-llo sostenible.
II. Objetivos del sistema de gestión
Crear una arquitectura de gestión que sustente la interrelación entre las polí-ticas, estrategias, comportamientos y procesos de la empresa.
Enfocar las actividades de la organización (procesos de negocio) desde losprincipios del desarrollo sostenible y valores compartidos.
Ser el marco general donde ubicar las diferentes iniciativas, eliminar duplici-dades e identificar carencias.
Proporcionar la base para establecer en la organización un mismo lenguaje yforma de pensar.
Ser la herramienta de autoevaluación para medir en que lugar se encuentra laempresa en el camino hacia la excelencia.
Consolidar un comportamiento ético.
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III. Asunción de los principios del desarrollosostenible
La asunción de estos principios conlleva los siguientes compromisos:
- Satisfacer las necesidades de las partes interesadas sin comprometer las posi-bilidades de que futuras generaciones puedan satisfacer sus necesidades.
- Adoptar los principios del desarrollo sostenible voluntariamente, antes deque obligue la Ley, porque es de interés a largo plazo.
- Integrar en la gestión diaria la dimensión económica, social y ambiental. - Aceptar las propuestas de la Responsabilidad Social Empresarial (contribu-
ción empresarial al desarrollo sostenible) como centro de la estrategia de ges-tión de la organización.
Beneficios que resultan de la integración del desarrollo sostenible en la orga-nización:
Incremento del valor de la marca.Mayor acceso a la financiación.Recursos laborales más seguros y fidelizados.Un buen gobierno de empresa corporativo.Personal motivado.Clientes fidelizados.Partes interesadas confiadas.Una buena imagen pública.
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IV. Marco conceptual de gestión
4.1 Áreas fundamentales en el marco conceptual
Valores, código ético y comportamientos (cultura empresarial) que sustentael desarrollo de los procesos de negocio y, por tanto, del sistema integrado degestión. (6.1.4 de la Norma SGE 21)
Conceptos fundamentales de gestión, derivados de los valores:- Orientación a las partes interesadas. - Gestión por procesos y hechos. - Orientación a resultados. - Aprendizaje, innovación y mejora continuos.
Estructura (arquitectura) del sistema de gestión:- Estrategia corporativa. - Estrategia operativa.
Los valores y los conceptos fundamentales derivados de éstos son la base parala cultura empresarial de la organización. Lo expuesto hasta ahora facilita unenfoque de gestión asociado a la gestión de la ética. Ver: Punto 6.1 ALTADIRECCIÓN, de la Norma SGE 21.
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La arquitectura del sistema de gestión la constituye los elementos de gestiónque se utilizan para identificar y desarrollar:
- La estrategia corporativa (elementos esenciales de gestión). Define elámbito de la empresa en términos de sectores y mercados en los que compite.
- La estrategia operativa (elementos fundamentales de gestión). Se ocupa decómo compite la empresa en determinados sectores o mercados (eficacia y efi-ciencia del proceso de negocio).
- Los flujos de información que permiten establecer relaciones con las par-tes interesadas, vistas como ventaja competitiva (comunicación versus reputa-ción social; aprendizaje versus gestión del cambio).
La estrategia corporativa define el ámbito de negocio, la estrategia operativadetermina cómo navegar en ese ámbito.
4.2 Representación del sistema de gestión (arquitectura)
4.3 Contenido y estructura del sistema de gestión
El sistema de gestión se articula en dos grandes bloques: gobierno de empre-sa y relación con las partes interesadas.
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Las seis cajas del modelo muestran los grupos de elementos de gestión que sehan de tener en cuenta para desarrollar la acción de gestionar y que constituiránla arquitectura de gestión que se desea. Vamos a recordar que los valores, consi-derados un elemento esencial de gestión, en esta propuesta de enfoque al des-arrollo sostenible son la base de las políticas y de los comportamientos, por esolos hemos considerado como una pata del trípode que sustenta el sistema. Aquídebe comenzar la gestión de la ética.
Las flechas representadas arriba indican la importancia de la comunicación enel modelo y la de la reputación corporativa como ventaja competitiva, así comola relación entre ambas. Las flechas representadas abajo indican la importanciadel aprendizaje y el motor que es para el cambio.
V. Áreas que sustentan el desarrollo del sistema de gestión
5.1 Valores
Conjunto de comportamientos que desarrolla la organización. Constituyen labase de sus actuaciones y, por tanto, de las actitudes que se esperan de los cola-boradores. Los valores son el fundamento de la cultura empresarial, del enfoquede los procesos y de la imagen de marca que legitima la aceptación social de laempresa. Los valores nos ayudan a conseguir, a través del comportamiento, losobjetivos propuestos como visión de empresa. Son los conceptos fundamentalespara desarrollar la política. Partiendo de los valores tenemos que construir unapersonalidad propia que sea coherente entre lo que dice y lo que hace. Aquí, enla identificación de valores y en el desarrollo de los mismos comienza a tenersentido la gestión de la ética.
Los valores éticos de la empresa son la base desde la que se aborda el enfoqueal desarrollo sostenible.
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Responsabilidades Valores
Con las partes interesadas-Comportamiento corporativo comprometido-Calidad y seguridad con el cliente-Enfoque al desarrollo sostenible-Comunicación activa
Éticas -Obligación de hacer lo que es correcto, justo y bueno
Legales -Obedecer la ley (SGE21 como ventaja competitiva ir más allá de la ley)
Económicas -Ser rentable
Partes interesadas Valores
Empleados-Desarrollo profesional-Participación-Igualdad de oportunidades-Seguridad y salud en puesto de trabajo
Directivos-Comportamiento ético del directivo -Desarrollo profesional-Armonía entre la vida profesional y la personal
Clientes-Máxima calidad-Máxima seguridad-Información veraz y completa
Inversores-Transparencia en la gestión-Veracidad de la información-Buen gobierno
Proveedores y Subcontratistas -Política de compras y proveedores-Rechazo a sobornos
Sociedad -Compromiso social y medioambiental de la empresa
Competidores -Evitar la publicidad engañosa/ desleal
Orientaciones Valores
Hacia el cliente-Contacto regular y proactivo con el cliente-Controles de calidad rigurosos-Adecuación del trabajo a las necesidades del cliente-Adecuación de las estrategias a las expectativas del cliente
Hacia la innovación -Predisposición hacia el aprendizaje y el cambio-Mentalidad de experimentación en la mejora de los procesos productivos
Hacia las personas -Transparencia en las promociones y ascensos-Atención permanente a la formación
Hacia los resultados-Énfasis en la planificación y el control-Rigurosa definición de objetivos-Conocimiento del personal de los objetivos de la empresa
Hacia la empresa-Identificación corporativa y orgullo de pertenencia-Énfasis en la eficiencia. -Gestión por procesos-Competitividad
Hacia la sociedad(comunidades)
-Desarrollo sostenible
Estándar ético de la empresa (básico)
Orientaciones estratégicas y valores profesionales
Pirámide de responsabilidades de la empresa
5.2 Conceptos fundamentales
5.2.1 Orientación a las partes interesadas
La relación con las partes interesadas lo hemos considerado como una innova-ción en el sistema de gestión que se propone.
Pasar de la orientación al cliente y al accionista a las partes interesadas comoelemento de gestión, nos hace tomar conciencia de lo importante que es para sercompetitivos trascender de una cultura basada en transacciones a una cultu-ra basada en relaciones. Esto permite elevar la eficacia y la eficiencia de todoslos procesos de la organización y en especial de los procesos de negocio.También aquí tiene un protagonismo fundamental la gestión de la ética. Estamosofreciendo y demandando comportamientos éticos en nuestras relaciones contodas las partes interesadas. En realidad esto se traduce en políticas y las políti-cas condicionan a los procesos, de manera que éstos den resultados alineadoscon los valores. Ver puntos 6.2 a 6.9, ambos inclusive de la Norma SGE 21.
Se considera parte interesada, desde el punto de vista de la empresa, toda per-sona individual, grupo, organización o similar de carácter público o privadocapaz de afectar o interaccionar con sus acciones en la estrategia de la empresa,o que puedan verse afectadas por las decisiones de esta última.
Si observamos con detenimiento las partes interesadas nos damos cuenta de quecada vez es más importante construir una relación eficaz, eficiente y justa conéstas. Las partes interesadas afectan a la implantación de nuestra estrategia.
5.2.2 Gestión por procesos y hechos
El sistema de gestión que se propone en este documento se basa en un conjun-to de sistemas, comportamientos, procesos y datos, interdependientes e interre-lacionados.
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Es un sistema de gestión eficaz y eficiente basado en las necesidades y expec-tativas de todas las partes interesadas y diseñado para satisfacerlas. Hace posibley garantiza la implantación sistemática de las políticas, estrategias, objetivos yplanes de la organización. Los procesos se despliegan, gestionan y mejoran deforma eficaz en las actividades diarias de la empresa. Las decisiones se basan, enla dimensión económica, social y ambiental, en una información - fiable y basa-da en datos – de los resultados actuales y previstos, de la capacidad de los proce-sos, las necesidades, expectativas y experiencias de las partes interesadas, y elrendimiento de otras organizaciones, incluido, en su momento, el de la compe-tencia. Se identifican los riesgos a partir de medidas de rendimiento sólidas, ges-tionándose de manera eficaz.
5.2.3 Orientación a resultados
La organización debe estar atenta a los cambios que puedan darse en las nece-sidades y expectativas de sus partes interesadas. Para ello dispondrá de un siste-ma de indicadores que le permita medir y anticiparse a dichas necesidades yexpectativas, así como analizar el comportamiento de otras organizaciones.
La información que facilita el sistema de indicadores se utiliza para establecer,implantar y revisar las políticas, estrategias y objetivos a corto, medio y largoplazo. La información recogida ayuda también a desarrollar y alcanzar un con-junto equilibrado de resultados para las partes interesadas.
El sistema de indicadores lo constituyen, fundamentalmente, tres cuadros demando: Cuadro de Mando Integral; Cuadro de Mando Directivo y Cuadro deMando Operativo.
5.2.4 Aprendizaje, innovación y mejora continuos
El sistema integrado de gestión que se propone pretende llevar a cabo el cam-
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bio de una empresa tradicional a una empresa sostenible. La propuesta consisteen hacer realidad ese cambio aprovechando el aprendizaje de la organizaciónpara crear innovación y oportunidades de mejora. Cuando se habla de innova-ción casi siempre pensamos en innovar productos, servicios o procesos. Si lainnovación de proceso viene determinada por un enfoque basado en principioséticos, además de la innovación en el proceso (condicionantes de la actividad)podríamos hablar de innovación en los comportamientos, y esto, sería hablar decambio cultural. Podríamos decir que la gestión de la ética es una innovación enla cultura de la empresa.
El enfoque a las partes interesadas, visto desde la gestión de la ética, facilitauna mentalidad abierta para aceptar y utilizar todas las ideas de los grupos deinterés, alineadas con los valores compartidos de la organización . Se trata depracticar un benchmarking riguroso, tanto interno como externo. Recogiendoy compartiendo el conocimiento de las personas que integran la empresapara maximizar el aprendizaje en toda la organización.
5.3 Estructura del sistema de gestión
5.3.1 Gobierno de empresa
Dentro del gobierno de empresa hemos considerado a su vez tres grupos deelementos de gestión:
5.3.1.1 Elementos esencialesAquellos, que su falta impide alcanzar la visión de la empresa: misión, visión,
(valores, tratados anteriormente), políticas, estrategias, liderazgo, gestión delcambio e innovación. Son la base para la cultura corporativa y definición deestrategias corporativas, aquí hemos imbuido los principios del desarrollo sos-tenible como parte esencial de la cultura empresarial.
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MisiónLa misión expone qué necesidad social se está satisfaciendo a través de la ofer-
ta de productos o servicios adecuados. Cuando las personas saben con claridadque necesidades sociales están satisfaciendo se identifican mejor con lo quehacen. Cuando los productos o servicios ofertados satisfacen plenamente nece-sidades sociales, la sociedad se identifica con la empresa. La misión expone cla-ramente para qué trabaja la organización y, por tanto, para qué trabaja cada unade las personas que la componen. Si la misión está bien definida, la organizaciónsabe para que hace las cosas.
La misión ayuda a identificar, concretar e incluso medir el segmento de mer-cado y tipo de cliente al que la empresa se quiere dirigir.
La misión es entrada de información para el proceso, diseño y despliegue delplan estratégico de la organización y su despliegue. Debe ser conocida y enten-dida por todos. En la misión se verán reflejados con claridad los principios deldesarrollo sostenible.
VisiónEs aquella definición que trasciende de la misión y da una propuesta de futuro
a la organización. Concreta lo que quiere ser la organización y permite la identi-ficación clara de objetivos estratégicos. Los objetivos planificados deben estarenfocados a alcanzar la visión.
La visión debe responder a la pregunta: ¿qué deseamos crear?, y tiene que sercompartida y entendida por toda la organización. La visión debe ser capaz decrear una imagen para la gente de la organización. Esta imagen tiene que crearuna sensación de vínculo común que impregne la organización y brinde cohe-rencia a todas las actividades que desarrollan la estrategia. La visión compartidaes vital para la organización inteligente porque ofrece concentración y energíaspara el aprendizaje.
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En el sistema de gestión que nos proponemos, la visión de la empresa asumelas propuestas del desarrollo sostenible y debe verse con claridad en la defini-ción de ésta.
La visión consolida, profundiza y/o amplía el segmento de mercado y tipo decliente al que la empresa se quiere dirigir y consolida el enfoque ético de la orga-nización.
ValoresTratados en el punto 6.1
LiderazgoLos líderes excelentes aseguran el desarrollo de la misión, visión, valores y
ética proyectando una cultura de responsabilidad empresarial. Ellos son elmodelo que refuerza a las personas de la organización. Aseguran las directricesdel sistema de gestión dirigido a la situación actual y futura de la dimensión eco-nómica, social y ambiental, así como los aspectos relevantes para las partes inte-resadas. Aseguran el cumplimiento de los compromisos de desarrollo sosteniblede la organización, entre los que se encuentra:
- Reflexión de la cultura de desarrollo sostenible en la misión, visión, valores y ética.- Modelo de comportamiento responsable.- Compromisos con las partes interesadas.- Compromisos en el cambio organizacional.
Gestión del cambio. InnovaciónSólo se puede caminar hacia la visión si somos capaces de adaptarnos a las nue-
vas realidades. Estas realidades normalmente vienen determinadas por cuatroaspectos:
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a) Los cambios derivados del desarrollo del proceso de negocio (mejora del pro-ceso, mejora de satisfacción del cliente, revisión de los requisitos contratados porlos clientes, impacto diario de los competidores ...). Innovación en el proceso.
b) Los cambios estratégicos necesarios para alcanzar plenamente la visión pro-puesta y el cumplimiento de los objetivos asociados. Innovación en el producto(la visión crea la imagen de que el producto o servicio cumple una importante fun-ción social).
c) Los cambios que vienen impuestos por las nuevas tecnologías, el mercadoobjeto de la compañía, los roles de las personas, las posibles fusiones, cambios enlos organigramas, etc. Innovación tecnológica.
d) Los cambios de comportamiento derivados de la gestión de la ética (imagencorporativa y estilo de empresa). Innovación en la cultura empresarial.
No se puede percibir el cambio como un hecho aislado que viene en un momen-to dado. El cambio se gesta poco a poco y nos lleva a implantar la mejora continuaen la organización. La gestión del conocimiento siempre está asociada a la gestióndel cambio. Los cambios deben enfocarse desde el código ético voluntario quehemos asumido y estar respaldados por una eficaz gestión de la ética. Respecto ala innovación pensamos que viene dada por la combinación de tres elementos arti-culados:
a) Capacidad emprendedora de la organización que trabaja sobre la basedel conocimiento y, por consiguiente, de la investigación y desarrollo.b) Trabajo altamente cualificado, capaz de innovar a todos los niveles delsistema.c) Conexiones con la universidad como centro de producción de conoci-miento avanzado.
La gestión del conocimiento, vista como una herramienta que fortalece laconexión del trabajador con la empresa, es una ventaja competitiva que podemosdeducir a través del siguiente razonamiento:
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5.3.1.2 Política y Estrategia
El Plan Estratégico de la organización integra el enfoque al desarrollo sosteni-ble con las políticas y estrategias establecidas para, partiendo de la misión, alcan-zar la visión que se propone.
En la elaboración del Plan Estratégico se trata de implicar a las partes intere-sadas internas y externas; identificar sus necesidades y expectativas presentes yfuturas en el desarrollo, revisión y actualización de la política y estrategia. El des-pliegue del Plan Estratégico desarrolla estrategias para identificar y dirigir loscambios económicos, sociales y ambientales que tiene la organización en losmercados actuales y potenciales, así como en la operación diaria. Aquí ejerce unaactuación importante la gestión de la ética.
Puntos a tener en cuenta:
- Expectativas de las partes interesadas.- Valores compartidos de la organización.- Investigación de la tendencia de futuro que afecta al desarrollo sostenible- Integración de objetivos de desarrollo sostenible en los planes estratégi-cos y objetivos.- Comunicación con las partes interesadas.
Es importante tener en cuenta las interfaces entre las políticas definidas. Elconjunto de políticas y la relación entre éstas hacen posible la visión.
5.3.1.3 Elementos fundamentales
Aquellos que permiten dirigir y operar con éxito las estrategias definidas porla organización (estrategia operativa): gestión por procesos y sistema de indica-dores. Aquí hacemos realidad el enfoque al desarrollo sostenible, teniendo en
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Conocimiento Implícito + Conocimiento Tácito = Nuevo Conocimiento Explícito __Competencia por productividad (no por el coste) _ Rendimiento del proceso =
Productividad
cuenta en la práctica diaria la dimensión económica, social y ambiental.Creemos que la transparencia debe ser verificable desde los indicadores opera-tivos hasta los que constituyen el cuadro de mando integral. El sistema de indi-cadores es la herramienta que nos dice como estamos respecto a los objetivosestablecidos en estas tres dimensiones. Esto facilita la publicación de memoriassegún GRI (Global Reporting Initiative), u otros modelos.
- Gestión por procesos
La gestión por procesos conduce a una visión transversal de la organización através del proceso de negocio. Además, refuerza el control continuo sobre los vín-culos entre procesos individuales dentro del sistema de procesos y la interfaceentre las políticas definidas, así como orienta al cliente y facilita y hace coherente:
La comprensión y el cumplimiento de los requisitos.La necesidad de considerar los procesos en términos que aportan valor.La obtención de resultados del desempeño y eficacia del proceso.La mejora continua de los procesos con bases en mediciones objetivas.La alineación de los procesos con la política y estrategia.
Se pueden considerar cuatro ámbitos de gestión para situar los mapas de procesos:
a) Alta dirección (Cuadro de Mando Integral)Define el ámbito de la empresa en términos de sectores y mercados en los que
compite. Se integra en la política y estrategia de la organización las propuestasdel desarrollo sostenible.
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Plan Estratégico Comunicación y relaciones externas
Proceso de negocio (línea de producto) AProceso de negocio (línea de producto) B Proceso de negocio (línea de producto) C
Seguridad, Organización y RRHH Económico–Financiera y Planificación
Mapa de procesos de nivel 1
b) Unidad de Negocio (Línea de producto o proceso de negocio)
Define como compite la organización en ese segmento de mercado. Se des-pliega en el proceso de negocio la política asumida de desarrollo sostenible.
c) Proceso de negocio o producto (Cuadro de Mando Directivo)
Determina la eficacia y eficiencia de los procesos de negocio. Se pone en lapráctica diaria el enfoque al desarrollo sostenible.
d) Desarrollo de las actividades básicas de la cadena de valor (Cuadro deMando Operativo)
Identificación de eslabones débiles en la cadena de valor y mejora continua delos procesos. Procedimiento específico o instrucción de trabajo.
- Sistema de indicadores
El Sistema de Indicadores está dirigido a alcanzar tres propósitos:
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Despliegue del Plan Estratégico en lasunidades de negocio
Reputación corporativa del negocio
Productos de la unidad de negocio (proceso de negocio)
Área de soporte a los productos denegocio (recursos humanos)
Área de soporte a los productos denegocio (materiales y financieros)
Mapa de procesos de nivel 2
Proceso de negocio (producto)
Mapa de procesos de nivel 3
Cadena de valor
1. Mejorar los procesos operativos (Cuadro de Mando Operativo, eficacia yeficiencia de los procesos. Comportamiento de las personas, según valores com-partidos, al desarrollar el proceso).
2. Alinear las actuaciones de la organización hacia la visión propuesta(Cuadro de Mando Directivo, visión global del proceso de negocio.Comportamiento de la organización, según valores compartidos, ante el clientey la sociedad).
3. Desarrollar la empresa desde la asunción de los principios del desarro-llo sostenible (Cuadro de Mando Integral – CMI). El CMI debe controlar losaspectos clave y la planificación estratégica. (Enfoque de los planes estratégicosde la organización, basado en los valores compartidos definidos).
El Sistema de Indicadores, por un lado, debe ligar los comportamientos ope-rativos a la estrategia del negocio y, por otro, mostrar la situación actual, si puedeser en tiempo real, del cumplimiento de los objetivos establecidos y la aplicaciónde las políticas definidas (el comportamiento ético como política de empresa).Se considera que la empresa es un ente que recibe presiones de todas las partesinteresadas, y que la única manera de crecer, llegar a la visión propuesta, es man-teniendo un equilibrio entre todas las partes que tensionan a la organización.
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Análisis de lainformación
Cuadro de M.Estratégico
PlanEstratégico
Objetivospropuestos
Grado cumplimientoobjetivos
Cuadro de MandoDirectivo
Cuadro de MandoOperativo
Cuadro de MandoIntegral
Marco conceptual del sistema de indicadores
5.3.2 Orientación a las partes interesadas
Las relaciones con las partes interesadas debemos establecerlas de manera quenos permita identificar ventajas competitivas persistentes, partiendo, según elsistema integrado de gestión que nos proponemos, de los valores éticos asumi-dos (aplicación de la Norma SGE 21). Se acepta por la mayoría de los modelos yempresas, como partes interesadas:
Consustanciales: Empleados; Accionistas e inversores; Socios estratégicos.Contractuales: Clientes; Proveedores y subcontratistas; Instituciones
financieras.Contextuales: Administración pública; Creadores de opinión y creadores
de conocimiento; Comunidades, Sociedad, competencia.
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Perspectivas Indicadores CMI (“sostenible”)
FinancieraBeneficio netoMargen de explotaciónRetorno de la inversión
Procesos Internos(UN)
Rentabilidad del proceso de negocioPrecios de los proveedoresNúmero y valor añadido de las mejoras
ClientesÍndice de calidad percibidaPuntualidad Tratamiento de quejas y reclamaciones
Innovación y AprendizajeInnovación en los procesosInnovación en los productosBenchmarking
Sociales Acción internaSatisfacción de las personasImplicaciónMotivaciónComportamiento según valores compartidos
Sociales Acción externaComportamiento éticoRiesgos para la seguridadMiembro responsable de la comunidad
AmbientalesConsumo de energía (desglosado por fuentes primarias)Consumo total de aguaEmisiones de gases y ruidos
Competencia Comparación con competidores y expectativas del entorno
Perspectivas del Cuadro de mando Integral (ejemplo)
Las relaciones con las partes interesadas son medios para desarrollar la misiónde la organización y alcanzar la visión que se propone. También debemos ver alas partes interesadas como grupos de presión, y estos grupos imponen unoslímites de actuación para alcanzar sus propios objetivos.
En la relación con las partes interesadas tendremos en cuenta tres grandes áreas:a) cómo identificar sus necesidades y expectativasb) cómo medir los resultados alcanzados y su relación con los objetivos propuestosc) qué hacer para crear ventajas competitivas persistentes
Algunas ventajas competitivas para identificar o potenciar:
5.3.2.1 Partes interesadas consustanciales
Personas (empleados).- Compartir con los empleados valores y objetivos cohe-rentes con el desarrollo sostenible resulta beneficioso para la empresa, ya que losempleados serán más proactivos a la hora de aportar propuestas de mejora.
Ver la relación con los empleados como un elemento de gestión permite ges-tionar, desarrollar y liberar todo el potencial individual de las personas, en todoslos niveles de la organización, implicándolos y dándoles autoridad en la discu-sión del desarrollo sostenible. Estamos identificando ventajas competitivas a tra-vés de las actitudes de las personas (actitud positiva a la contribución eficaz en larealización de la estrategia organizativa y, por tanto, ventaja competitiva deconocimiento). Puntos a tener en cuenta:
- Gestión de los recursos humanos. - Conocimientos y competencias de los recursos humanos.- Reconocimiento y asunción de responsabilidades por parte de las personas. - Derechos humanos y términos equitativos de empleo.
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- Derechos y obligaciones de las personas.- Código de conducta.
Herramientas a utilizar: encuestas de percepción, evaluación 360 grados,evaluación del desempeño, cuadros de mando, creación de equipos para añadirvalor a través de la creatividad y la innovación, incluyendo medidas relacionadascon la sociedad, el medio ambiente y económicas. Las políticas de personaldeben condicionar las estrategias a seguir para alcanzar los objetivos propuestosen el Plan Estratégico de la organización.
5.3.2.2 Partes interesadas contractuales
-Clientes.- Los valores éticos asumidos (base de los comportamientos y estilode empresa) aseguran a los clientes un buen comportamiento actual y futuro y,por tanto, garantiza altos estándares de compromiso. Estamos identificandoventajas competitivas basadas en la reputación social de la empresa a través de sucomportamiento y de los valores asumidos. Es una empresa de “confianza”.
Herramientas a utilizar: encuestas de percepción, análisis de reclamacionesy peticiones (voz del cliente), reuniones. Indicadores internos de procesos rela-tivos a la sociedad, medio ambiente y económicos.
-Proveedores y subcontratistas.- Es necesario alinear los enfoques de nego-cio con los proveedores y subcontratistas, de manera que se puedan identificaracciones conjuntas de innovación y mejora que añadan valor al negocio. Si ade-más el enfoque de los procesos se alinea con los supuestos del desarrollo soste-nible, facilitaría un único enfoque en la identificación de políticas y estrategiasque condicionan la cadena de valor donde tienen intereses comunes. Estamosidentificando ventajas competitivas de credibilidad para un producto o servicio,dando un fuerte respaldo a la marca.
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Herramientas a utilizar: identificación de valor añadido, tanto para la cade-na de valor del proceso como para las organizaciones con independencia de lacadena de valor común. Crecimiento compartido. Valores compartidos
-Instituciones financieras.- Cada vez es más creciente el respaldo de las ins-tituciones financieras a las inversiones en mejoras medioambientales y socialescomo cumplimiento de los supuestos del desarrollo sostenible e integrados den-tro de un Sistema de Gestión que garantice una perspectiva de futuro. Estamosidentificando la ventaja competitiva de una discriminación positiva por las insti-tuciones financieras ante nuestros competidores.
Herramientas a utilizar: reporting, presencia en índices de sostenibilidad,entre otros.
5.3.2.3 Partes interesadas contextuales
-Administración.- La gestión, demostrable, desde valores éticos garantiza alas personas e instituciones una integración de la actuación medioambiental ysocial en la estrategia de la empresa. Esto elimina riesgos de discriminación. Eneste sentido, se potencia la legitimación social de marca y su reputación social.La correcta actuación de la empresa servirá para potenciar la contratación públi-ca. Estamos identificando ventajas competitivas por discriminación positiva.
Herramientas a utilizar: enfoque de políticas que ayuden al equilibrio socialy, por tanto, a las propuestas políticas globales del estado (alineamiento con laspropuestas sociales que realiza la administración).
-Creadores de opinión y creadores de conocimiento.- Este grupo de interéspuede estar constituido, por un lado, por los medios de comunicación, ONG yentidades “aglutinadoras de la percepción” sobre la empresa. Estas entidadesaglutinadoras pueden ser: asociaciones de ámbito social, colectivos afectados
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directamente por el producto o servicio, comunidades que perciben un impactolocal, etc. Por otro lado, la Universidad, comunidad científica y asociaciones ycolectivos con capacidad de crear conocimiento. Estos grupos por su capacidadde influir en la percepción que la sociedad tiene sobre las actividades de lasempresas, así como por su capacidad de crear conocimiento, y por tanto, deinfluir en la capacidad innovadora de las empresas, tienen una notable influen-cia en la gestión de las mismas. Asimismo, las empresas ven favorecido su proce-so de aprendizaje y la gestión del capital que supone una buena reputaciónsocial, manteniendo un estrecho contacto con estas partes interesadas.
Una herramienta para identificar partes interesadas, sus necesidades yexpectativas (ejemplo).
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Partes interesadas Expectativas (ejemplo) Medida
ClientesObtener buenos productos y servicios siendoresponsables con el medio ambiente y lasociedad y a buen precio.
PersonasDisfrutar de un buen clima de trabajo y obte-ner contraprestaciones al menos según lalegislación vigente.
Sociedad (Local, gobiernos, ONG’s)
Protección del medio ambiente, contribuciónactiva a las necesidades locales.
Proveedores Establece relaciones a largo plazo duraderascon proveedores que participen de un enfoquesostenible.
Socios estratégicosEstablecer relaciones mutuamente beneficiosascon socios que tengan un enfoque compartidode RSC.
Accionistas/propietarios
Creación de valor, a través de la Obtención debuenos resultados financieros consistentes ysostenibles. Comprobar que decrece el riesgode inversión.
VI. Relación entre los instrumentos del sistema de gestión
Estrategia operativa sinónimo de los negocios de la organización. Estrategiacorporativa políticas y estrategias que define para hacer realidad la estrategiaoperativa. La realidad cotidiana, “la diaria” hay que construirla hoy mirando amañana.
VII. Evaluación de la calidad de los servicios yaplicación de las políticas
Se contemplan dos ámbitos:a) Evaluación de la eficiencia del sistema de gestiónb) Evaluación de los resultados que se quieren lograr
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a) Evaluación de la eficiencia del sistema de gestión
Nivel de implementación del sistema y su uso.- La autoevaluación permitiráidentificar el grado de implementación del sistema, el uso que se hace del mismoy el valor añadido que aporta su utilización. Los datos de obtienen a través delcuestionario de autoevaluación.
Eficacia del sistema.- Vendrá determinada por la fiabilidad de la informaciónque da a los gestores, en todos los niveles, la flexibilidad que imprime a la gestióndel cambio de los procesos y la facilidad que presta a la gestión del conocimiento.
b) Evaluación de los resultados que se quieren lograr
El Sistema de Indicadores es el sistema de información que permite la toma dedecisiones basadas en datos, y en el momento adecuado. Permite disponer de pre-dictores para ir viendo el grado de consecución de los objetivos propuestos (cua-dros de mando: Operativo, Directivo e Integral). Los cuadros de mando se crea-rán durante el proceso de implementación del sistema de gestión.
32
Flujo de información del proceso de evaluación de la calidad y aplicación de las políticas
VIII. Cuestionario situación actual
Este cuestionario trata de identificar en que grado de implementación real seencuentran los elementos de gestión que componen el sistema de gestión pro-puesto. Se anexa el cuestionario.
IX. Implementación del sistema integradode gestión
Para implementar el sistema de gestión en la organización es necesario identi-ficar las partes interesadas relevantes relacionadas con el proyecto y su implica-ción con los factores de éxito identificados. Este trabajo, al menos, tiene dosdimensiones:
- visión corporativa del proyecto (liderazgo de la alta dirección),- visión operativa del proyecto (aplicación de las políticas en las unidadesde negocio/procesos de negocio de la organización)
De aquí debe surgir el equipo de trabajo que implemente el sistema.
33
Partesinteresadas
Factores de éxito
Ejerciciodel liderazgo
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Lectura MR (My relacionado); R (Relacionado); AR (Algo relacionado)
X. Proceso de implementación del sistema de gestión (Se anexa proceso de implementación)
XI. Base sólida de gestión
La implementación del sistema de gestión debe permitir la identificación deproyectos alineados con objetivos estratégicos de desarrollo sostenible, la inte-rrelación de su efecto con las unidades de negocio (procesos de negocio), asícomo facilitar medidas de la eficacia y eficiencia del sistema (visión global degestión). Proyectos como:
- Acción social interna- Gobierno corporativo- Vertiente medioambiental- Acción social externa- Nuevas tecnologías, etc
XII. Factores críticos de éxito
Entre los factores de éxito que se puedan identificar en la implementación delsistema, debemos considerar como críticos y, por tanto, prestarles la máximaatención a:
- Uso del sistema en todos los niveles de la organización- Cultura empresarial basada en los principios del desarrollo sostenible- Valores éticos compartidos. Gestión de la ética- Gestión por procesos
34
- Sistema de indicadores- Aunque “lo tradicional” es comenzar por la cultura empresarial, reco-mendamos comenzar por orientar a gestión por procesos e identificar unbuen sistema de indicadores, incluyendo medidas sobre la gestión de laética.
Proceso de implementación del SistemaIntegrado de Gestion Ética y SocialmenteResponable (Gestion Sostenible)
35
Interés en desarrollar
política RSE
Analizar situación
actual
Desarrollo Plan de Trabajo
Implementarel sistemade gestión
Seguimiento yrevisión del
sistema
OBJETO Y ALCANCE: Implementar el sistema de integrado de gestiónRSEPartes interesadas: - Director Gerente - Comité de Dirección- Director de Formación y Selección- Responsable de Calidad - Jefe de Formación - Personal
DOCUMENTACION:• Curso “Gestión integrada”• Documentos del sistema• Curso “Gestión por procesos e indicadores”
REGISTROS:• Formación realizada• Análisis situación actual• Planes de trabajo• Medidas del proyecto
INDICADORES: • Personas formadas• Plazo de implementación• Actuaciones de liderazgo• Revisiones del sistema
DATOS DEL PROCESO
Interés en desarrollarpolítica RSE
1. Curso de Gestión Integrada.2. Análisis de evaluación del curso.3. Aceptación del sistema
Curso “Gestión Integrada”Documentos del sistemaTransparenciasCurso “Gestión porProcesos”
Formación realizadaEvaluación de los cursos Documento de aceptaciónde la UN.
Analizarsituación actual
1. Identificar partes interesadas2. Crear equipo de trabajo3. Identificar Sistema de Gestión4. Situación desarrollo directivos5. Situación partida Unidadnegocio
Plan Estratégico (Misión, Visión, Valores)Inventario de ProcesosMapa de ProcesosSistema de Indicadores
Matriz de Identificacióndel SistemaActas de reunión del equipo de trabajoFormación realizadaCuestionarios elaborados
Plan de trabajo
1. Revisión Procesos eIndicadores2. Identificar líneasestratégicas3. Acciones del plan estratégico4. Situación desarrollo directivos5. Diseño Sistema de Gestión
Mapa de ProcesosSistema de IndicadoresPlan EstratégicoCuestionarios elaborados
Actas de reunión del equipo de trabajoFormación realizadaCuestionarios elaborados
Implementarel sistemade gestión
1. Implantación Sistema de Gestión 2. Informe
InformeCORRESPONDENCIAGENERADA
Seguimiento y revisión del
sistema
1. Evaluación Continua2. Revisión del Sistema
Documentación del sitemaMapa de ProcesosSistema de indicadores
CORRESPONDENCIAAPLICACIÓNINFORMATICA
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anki
ng e
sta-
blec
ido
se p
uede
util
izar
par
a det
erm
inar
en
que
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l de
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urez
se e
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mpr
esa.
Los
niv
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de
mad
urez
pue
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n ut
iliza
rse
com
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ione
s sin
e qu
a no
n pa
ra a
cced
er a
una
det
erm
inad
a cl
asifi
caci
ón.
42
Ele
men
tos
de g
esti
ónE
nfoq
ue é
tico
Doc
umen
tado
Ent
endi
do p
orla
org
aniz
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oR
evis
ado
segú
n m
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men
tos
esen
cial
es
y fu
ndam
enta
les
Los
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ores
étic
os d
efi-
nido
s y
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idos
por
laor
gani
zaci
ón s
e ut
iliza
nco
mo
punt
os d
e pa
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ay
de r
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enci
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rade
fini
r y
desa
rrol
lar
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foqu
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los
proc
esos
,el
des
arro
llo d
el c
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port
amie
nto
de la
s pe
r-so
nas
y la
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i-si
ones
, de
man
era
que
ésta
s se
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stas
.
Tie
nen
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men
tado
slo
s el
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tos
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s de
l Sis
tem
a de
Ges
tión,
de
man
era
que
se p
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n ut
iliza
r de
refe
renc
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mej
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el s
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ma,
que
de tr
aza
de la
mej
ora
efec
tuad
a y
sirv
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e so
port
e pa
ra la
com
unic
ació
n. S
on p
ro-
ceso
s ló
gico
s y
su e
nfo-
que
perm
ite a
lcan
zar
lavi
sión
.
Los
ele
men
tos
esen
cia-
les
de g
estió
n, a
sí c
omo
los
proc
esos
, se
han
expl
icad
o y
toda
s la
spe
rson
as d
e la
org
aniz
a-ci
ón lo
s ha
n en
tend
ido.
Nad
ie ti
ene
duda
s so
bre
qué
se q
uier
e y
cóm
o se
quie
re h
acer
. L
a ló
gica
del
pro
ceso
apoy
a a
la p
olíti
ca y
estr
ateg
ia y
est
á vi
ncu-
lado
a o
tros
pro
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s, s
ies
nec
esar
io.
Se h
an id
entif
icad
o y
valid
ado
los
indi
cado
res
de la
s ac
tivid
ades
con
si-
dera
das
bási
cas
en e
lM
apa
de P
roce
sos.
Se
han
crea
do lo
s cu
adro
sde
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do n
eces
ario
s y
las
med
idas
se
efec
túan
.L
as m
edid
as s
e co
mpa
-ra
n co
n lo
s ob
jetiv
os, l
osre
quis
itos
cont
rata
dos
yla
vis
ión.
Se
hace
n co
m-
para
cion
es c
on c
ompe
ti-do
res.
Se a
naliz
a la
info
rma-
ción
obt
enid
a a
trav
ésde
l Sis
tem
a de
Indi
cado
res,
est
e si
ste-
ma
cont
empl
a m
edid
asde
per
cepc
ión
y m
edi-
das
inte
rnas
. Se
hac
en r
evis
ione
s de
lSi
stem
a de
Ges
tión,
basá
ndos
e en
los
dato
sob
teni
dos.
Se
apr
ende
y s
e ap
rove
-ch
an o
port
unid
ades
de
mej
ora.
Rel
acio
nes
con
las
part
es in
tere
sada
s
Las
rel
acio
nes
con
las
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es in
tere
sada
s se
hace
n de
sde
los
valo
res
étic
os a
sum
idos
. Se
tie-
nen
en c
uent
a la
s pr
o-pu
esta
s de
l des
arro
lloso
sten
ible
y s
e fo
men
tala
par
ticip
ació
n e
impl
i-ca
ción
de
las
pers
onas
desd
e la
asu
nció
n co
m-
part
ida
de lo
s va
lore
s.
Las
pol
ítica
s de
fini
das
al e
stab
lece
r el
Pla
nE
stra
tégi
co e
stán
esc
ri-
tas
y co
mun
icad
as, a
síco
mo
la e
stra
tegi
a y
los
obje
tivos
a a
lcan
zar.
Las
pol
ítica
y e
stra
tegi
ase
ha
expl
icad
o y
laor
gani
zaci
ón lo
ha
ente
ndid
o.
Las
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itude
s y
com
por-
tam
ient
os e
stán
alin
ea-
dos
con
la p
olíti
ca y
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ateg
ia.
Se h
an e
stab
leci
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s de
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cepc
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espe
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con
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tere
sada
s.Se
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iene
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s m
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s in
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ribu
tos
esta
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os.
La
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nida
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de
las
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tiliz
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cua
nta
a la
hor
a de
cum
plim
enta
r la
mat
riz
prop
uest
a an
teri
orm
ente
43
CUADERNOS FORÉTICA. Otros títulos publicados:
1 Responsabilidad Social de las Empresas: Fundamentos y enfoque de la gestión responsable
Dr. Pedro Francés Gómez
2 Gestión Integral de la RSE: El caso de Novartis en España
Joan Fontrodona Felip
3 Responsabilidad Social en las Empresas FamiliaresJavier Quintana Navío
Forética es una asociación sin ánimo de lucro cuya finalidad es fomentar la cul-tura de la gestión ética y socialmente responsable en las organizaciones, quecuenta con más de 90 empresas y 65 socios personales. Ha desarrollado, con laayuda de más de 100 expertos, un código de conducta tipo y la Norma deEmpresa SGE 21 como marco de actuación, que ha sido reconocida como unreferente europeo.
Las empresas promotoras de Forética son: ADIF, Alares, Caja Navarra,Fundación SIS, Merck Sharpe & Dohme, Novartis, RENFE, Sanofi-Aventis yUnión Fenosa.