la importancia del buen gobierno en el sistema financiero

LA IMPORTANCIA DEL BUEN GOBIERNO EN EL SISTEMA

FINANCIEROFINANCIEROJorge OttavianelliJorge Ottavianelli

Santo Domingo, noviembre de 2012

POR QUÉ GOBIERNO CORPORATIVO?POR QUÉ GOBIERNO CORPORATIVO?

• Enron

• WorldComWorldCom

• Parmalat

• Pero también la crisis reciente

EL TEMA NO ES TAN NUEVOEL TEMA NO ES TAN NUEVO…Ad S ith (1776)Adam Smith (1776)El negocio de una compañía por acciones está siempre administrado por una Junta de directores. Esta Junta a su vez, está generalmente sujeta al control, en diversos aspectos de una Junta General de propietarios Pero la mayor parte diversos aspectos, de una Junta General de propietarios. Pero la mayor parte de esos propietarios no tienen pretensión alguna de entender algo sobre el negocio de la compañía, y cuando el espíritu de conjunto no prevalece entre ellos, no se preocupan por ello, mientras reciban semestral o anualmente el dividendo que los directores entiendan apropiado distribuirles(...). De los directores de tales compañías, sin embargo, siendo administradores de dinero ajeno más que del propio, no puede esperarse que lo cuiden con la misma ansiosa vigilancia con que los socios de una sociedad privada tratan sus ansiosa vigilancia con que los socios de una sociedad privada tratan sus intereses.

QUE ESTÁ PASANDO HOY?QUE ESTÁ PASANDO HOY?

• Todos tuvimos nuestro Lehmann Brothers

LA CRISIS FINANCIERA RECIENTE: la crisis Americana

• Que pasó?

• Es el despertar de una gigantesca borracheraEs el despertar de una gigantesca borrachera

• Impresionante aumento del crédito barato

• Deudores que no podían serlo

• Modelos de control de riesgo que funcionabanModelos de control de riesgo que funcionaban mal.


Si t i t l d i• Sistema integral de riesgos:– No se tuvieron en cuenta todas las interrelaciones entre los riesgos Se obviaron riesgos que se decíanentre los riesgos. Se obviaron riesgos que se decían “fuera del sistema” (SIV) y riesgos reputacionales.

– Hubo subvaloración de los riesgos involucrados, nadie miró el riesgo sistémico.

– Por tanto, no había sistema integral de riesgos. F l d T i Si bl• Falta de Transparencia ‐ Sistemas contables no fueron íntegros y confiables .Ubicación de los SIV fuera de balance para realizar arbitrajesfuera de balance para realizar arbitrajes regulatorios en materia de requerimientos de capital por riesgos.p p g


• Directorios que no cumplían su rol.– Demasiadas funciones

– Captados por los ejecutivos

El i t d i ti• El sistema de incentivos:– Más importancia al volumen que a la calidad crediticia

– Opaco y poco transparentep y p p

– Concentrado en el corto plazo.

LA CRISIS FINANCIERA RECIENTE: la crisis española

C i i d l “C j d h ”• Crisis de las “Cajas de Ahorro”• Estas entidades, son propias de España y vienen de los “Montes de Piedad” (sg. XV), entidades que se crearon para acercar el crédito a la gente.

• Son en general entidades administradas por los gobiernos provinciales y locales.

• Las Cajas de Ahorro, se veían más accesibles, pues no tenían “fines de lucro”. p

• La pregunta es: que fines tenían?


• La primera en problemas: Caja Castilla – La Mancha. presidida por p p j p pel exdiputado socialista Juan Pedro Hernández Moltó. No sólo por dar abundantes créditos “en ladrillos” y con cierto descuido en la relación de garantías para recupero de préstamos y valor del capitalrelación de garantías para recupero de préstamos y valor del capital otorgado. Ayudó a financiar el aeropuerto de Ciudad Real y el proyecto del Reino de Don Quijote, en ambos casos por recomendaciones políticas sin tener en cuenta los lineamientosrecomendaciones políticas sin tener en cuenta los lineamientos bancarios. Quebró el 29.3.2009

• ineficaz y anticuado control del riesgo; exceso de inversión en el i bili isector inmobiliario;

• Según el País de Madrid “A lo largo de marzo de 2009 el PP de Castilla-La Mancha, capitaneado por María Dolores de Cospedal,Castilla La Mancha, capitaneado por María Dolores de Cospedal, alentó una campaña contra la solvencia de la entidad en una guerra en la que también atacó al Gobierno regional de José María Barreda”Barreda


B ki f ió d C j M d id B j L C j d• Bankia: fusión de Caja Madrid, Bancaja, La Caja de Canarias, Caixa Laietana, Caja Rioja, Caja Ávila y Caja SegoviaSegovia.

• Paradigma de lo mal que funcionan la política y los bancosbancos.

• Activos por 320 mil millones• Pérdidas más de 3 mil millones• Pérdidas, más de 3 mil millones• 100 millones de metros improductivos• 45 mil viviendas• 45 mil viviendas• En 2010 asume Rato para “despolitizar” el sistema


• CAJASUR• La Iglesia católica, se sumó al ladrillo, construyendo g , , y

con promotores, en la Costa del Sol. Los promotores traspasaban el límite de tope de créditop p

• En 2004 morosidad 3,4% (promedio sistema 0,6%)• En 2009 morosidad 10 4% el doble que la media• En 2009 morosidad 10,4%, el doble que la media.• Estuvo entre 2002 y 2004, bajo la tutela del Gobierno

C t lCentral.


• NOVACAIXAGALICIA

• Fusión de Caixanova y Caixa Galicia AmbasFusión de Caixanova y Caixa Galicia. Ambas con crecimiento impresionante, fuera de la zona Luego de la fusión y pagados loszona. Luego de la fusión y pagados los directivos (el presidente de CG 16,5 millones), la auditoría encuentra un balance con 982 millones de tasaciones infladas, el capital se preduce 93%.


• CAJACATALUNYA

• Pérdidas en 2011 por 1 300 millones El 32 %Pérdidas en 2011 por 1.300 millones. El 32 % de las hipotecas cubrían más del 80% de la tasacióntasación.

• Creó una filial, Procam, y se instaló en Portugal, Europa del Este y París. Luego que tuvieron inconvenientes, compraron el 50%tuvieron inconvenientes, compraron el 50% que estaba en manos privadas


Á• CAJA DEL MEDITERRÁNEO• 2.713 millones de pérdida en 2011• Construyó la Ciudad de las Artes y las Ciencias, el parque Terra

Mítica o la Ciudad de la Luz. Tres días antes de la intervención, it t j l tó l j ti l i 200por citar otro ejemplo, prestó al ejecutivo valenciano 200

millones. También concedió, entre 2004 y 2010, a sus consejeros 161 millones en préstamos blandos, en algunos casos al 0%.p , g

• pocos meses antes de la intervención, López Abad (Presidente) y otros cinco altos directivos de la recibieron prejubilaciones que sumaban 15,5 millones

• En 2011 se despidió a la nueva presidente por falsear las cuentas


• Instituciones con objetivos distintos a los de fundación, y no estaban preparadas.

• Objetivos políticos, con fondos de depositantes• Directivos sin preparaciónp p• Creaciones de “imperios”• Compensaciones exorbitantes y poco transparentes• Compensaciones exorbitantes y poco transparentes.• Controles internos laxos

F l d i ió l b l d i• Falta de visión global de riesgos• Poca cultura de riesgos

CUAL FUE EL PROBLEMA?CUAL FUE EL PROBLEMA?

• No había Gestión Integral de Riesgos

• Inadecuado Gobierno CorporativoInadecuado Gobierno Corporativo

QUÉ ES RIESGO?QUÉ ES RIESGO?

i l• Tenemos en cuenta que riesgo es la probabilidad de que un impacto adverso afecte los resultados o el capital de nuestra empresa.

• La gestión de riesgo permite a la alta dirección de una empresa tomar decisiones con pconocimiento del riesgo y no basados en el azar de los eventos: “Taking Risks by Choiceazar de los eventos: Taking Risks by ChoiceNot by Chance”

EQUILIBRIOEQUILIBRIO

COMERCIAL RIESGOS

GESTIÓN INTEGRAL DE RIESGOGESTIÓN INTEGRAL DE RIESGO

• No alcanza con ver parcialmente la película

• No alcanza con que cada uno vea una parteNo alcanza con que cada uno vea una parte

• No alcanza con ver todo, si no entendemos

GESTIÓN DE RIESGOSGESTIÓN DE RIESGOS

L G tió i t l d i i t d• La Gestión integral de riesgos es un sistema de administración de Riesgos que debe poseer la institución que debe cumplir por lo menos coninstitución, que debe cumplir por lo menos con los siguientes requerimientos: – Debe ser suficientemente abarcativoebe se su c e e e e aba ca o– Debe incluir todos los riesgos– Debe haber un órgano que tenga la competencia sobre todos los riesgos y unidades

– Se deben estudiar las correlaciones entre riesgosD b f i l i t d C t l I t– Deben funcionar los sistemas de Control Interno

– Se debe trasmitir cultura de control

Qué es la Gestión Integral de Riesgos?Qué es la Gestión Integral de Riesgos?

Debe ser suficientemente abarcativo

– Ninguna unidad que pueda tener significación en el riesgo debe quedar afuera.

– Cuidado con los riesgos “reputacionales”Cuidado con los riesgos reputacionales

– Ningún producto, incluidos los que se están proyectando deben quedar fuera del análisisproyectando, deben quedar fuera del análisis

– Ojo con las empresas que se “transfieren” pero no los riesgos (venta de carteras)los riesgos (venta de carteras).

Q é l G tió I t l d Ri ?Qué es la Gestión Integral de Riesgos?

• Deben estar todos– Riesgo de Créditog

– Riesgo de Liquidez

Riesgo de mercado (precio tasa tipo de cambio)– Riesgo de mercado (precio, tasa, tipo de cambio)

– Riesgo Operacional

– Riesgo de Cumplimiento

– Riesgo Reputacionalg p

– Riesgo estratégico


Debe haber un órgano que tenga la competencia sobre todo

– Gerencia de Riesgos (independencia, poder suficiente)

– Comité de Riesgos (responsabilidades)

.


S d b di l l iSe deben estudiar las correlaciones‐ Las correlaciones pueden mitigar o…‐ aumentar el riesgo. ‐ Crédito y liquidez cuando una cartera empieza con problemas de morosidad

‐ Operacional y crédito cuando se realiza mal una hipoteca o un vale.

‐ Mercado y crédito cuando tenemos un swap que va creciendo y tenemos posibilidades que el banquero no me pague.


– Deben funcionar los sistemas de Control Interno

– Auditoría Interna

– Auditoría Externa

– Comité de Auditoría– Comité de Auditoría


Es un tema de todo el banco

– Cultura de control. No es un tema de la Gerencia de riesgos, debe ser de toda la organización.

Entender el apetito por riesgo por parte delEntender el apetito por riesgo por parte del Directorio, políticas y procesos. Analizar las excepciones. e cepc o es

Por tanto no hay Gestión Integral de Riesgos sin– Por tanto, no hay Gestión Integral de Riesgos sin adecuado Gobierno Corporativo

GOBIERNO CORPORATIVOGOBIERNO CORPORATIVO

• Es el proceso de definición de políticas, administración y control que llevan adelante y qdistintos órganos pertenecientes a la empresa (accionistas directores gerencia) a los efectos(accionistas, directores, gerencia) a los efectos de conducirla para obtener un fin. Este proceso debe mitigar los distintos problemasproceso debe mitigar los distintos problemas de agencia que existen entre los involucrados y brindar información suficiente a las distintas partes interesadas.

AUTORIZACIÓN: institucionesAUTORIZACIÓN: instituciones

S d fi b t d l tid h t• Se define buena parte del partido, hay que tomarse tiempo

• Proceso definido y bien documentadoProceso definido y bien documentado.• Áreas:

– cumplimientos legales y normativosp g y– Accionistas– Origen de los fondos– Sistema de riesgos– Sistema anti lavadoPlan de negocios– Plan de negocios

– Control interno– Gobierno Corporativo: órganos y personasp g y p

DIRECTORIODIRECTORIO

• Es el órgano por excelencia del control corporativo.p

• Su responsabilidad es global, sobre toda la institución Es el principal responsable de losinstitución. Es el principal responsable de los derechos de los accionistas…y de los depositantes.

• Fija las políticas, trasladando a la Gerencia suFija las políticas, trasladando a la Gerencia su ejecución.

DIRECTORIO: funcionesDIRECTORIO: funciones

fi i ió d l b bi i d l• Definición del buen Gobierno Corporativo del banco.

• Definir y supervisar la adecuada ejecución del plan estratégico y el plan de negociosp g y p g

• Definir explícitamente el apetito por riesgos del bancodel banco

• Evaluar periódicamente el capital para el nivel d ide riesgos.

• Ejercer un juicio independiente y objetivo.

DIRECTORIO: funcionesDIRECTORIO: funciones

P l l i l• Promover los valores corporativos y controlar su aplicación. D i l tit i l Alt• Designar, evaluar, compensar y sustituir a la Alta Gerencia.

• Asegurarse que la estructura para la toma de• Asegurarse que la estructura para la toma de decisiones es la adecuada

• Rendir cuentas a los accionistas• Rendir cuentas a los accionistas• Divulgar información y asegurarse de la veracidad. • Revisar el sistema de compensaciones periódicamente• Revisar el sistema de compensaciones periódicamente

DIRECTORIO: miembrosDIRECTORIO: miembros

Di t C t í ti (i di id l• Directores. Características (individual y colectivamente):

Integridad: ausencia de antecedentes de sanciones o– Integridad: ausencia de antecedentes de sanciones o policiales, no haber estado inhabilitado, no tener deudas pendientes. No pueden tener conflictos de

é lí l dinterés explícitos. Especial tratamiento de partes vinculadas

– Experiencia tiempo disposiciónExperiencia, tiempo, disposición.– Conocimiento específico en la banca y en las operaciones bancarias.

– Entrenamiento periódico, general y específico en las operaciones del banco. Especialmente No ejecutivos.

DIRECTORIO: estructurasDIRECTORIO: estructuras

• Directorio: las estructuras de control tienen independencia, recursos y poder suficientep y p

• Por lo menos, 3 Comités:C ité d A dit í– Comité de Auditoría

– Comité de Riesgos

– Comité de compensación

GERENCIA: funcionesGERENCIA: funciones

D b di i f ió l• Deben rendir cuentas y proveer información al Directorio. Para esto en esencial un SIGSi bi d l l bl• Si bien delegan, son los responsables.

• Promover cultura de control: comunicar, oposición de intereses corregir las observaciones de Auditoresintereses, corregir las observaciones de Auditores

• Implementar políticas para evitar conflictos de interés.D b i l t Si t d Ri d t l• Deben implementar un Sistema de Riesgos y de control interno acorde a la entidad

• Debe existir una función de riesgos independiente• Debe existir una función de riesgos independiente.

GERENTESGERENTES

d b f• Actuar de buena fe• Evitar los conflictos de interés • Ser un experto en su área reconocido por la organizacióng

• tener suficiente experiencia para poder entender como su área impacta otras áreas del bancocomo su área impacta otras áreas del banco

• entender su rol dentro de la organización• Tener una clara asignación de responsabilidades y• Tener una clara asignación de responsabilidades y un marco dentro del cual puede operar

EQUIPO GERENCIALEQUIPO GERENCIAL

• El equipo gerencial debe:

– Tener una visión compartida sobre laTener una visión compartida sobre la estrategia del Banco y los pasos específicos de implementación de dicha estrategiade implementación de dicha estrategia

– Trabajar en forma coordinada y decisiva

CompensaciónCompensación

li bj i d• Busca alinear objetivos, o ….puede ser parte del problema

• Se generan incentivos para manejar los resultados y el precio de las accionesy p

• Problemas habituales:Falta de transparencia– Falta de transparencia

– Nivel de remuneraciónT li ió bj ti– Tenue alineación con objetivos

– Manipulaciones contables

CompensaciónCompensación

• Diseño del sistema alienado con los riesgos, sobre todo en el largo plazo.g p

• Revisión del sistema periódicamente.

A b d l j i• Aprobado por los no ejecutivos.

• En casos especiales (Auditores, Riesgos), no p ( , g ),debe estar alineada al resultado.

TRANSPARENCIATRANSPARENCIA

– Información financiera

– Información sobre políticas de Riesgo

– Información sobre el Gobierno Corporativo

– Información sobre la política de Compensaciones– Información sobre la política de Compensaciones

• Los supervisores ponemos el foco en los números pero las quiebrasen los números, pero las quiebras de los bancos las provoca la gentede los bancos las provoca la gente

la importancia del buen gobierno en el sistema financiero

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