la implementacion de programas de intervencion

implementacin de programas intervencin

Isabel Herrera, Jos M . a Len y Silvia Medina

El constructor de la casa piensa, primeramente, en su abrigo que es el techo; seguidamente, en que ste slo puede existir

si hay paredes y, a continuacin, que stas han de cimentarse sobre una base. Consecuentemente comenzar por levantar la base,

despus las paredes y, finalmente el techo, hasta obtener as la construccin de la casa que es producto de la creacin artesanoI.

De aqu viene la frase de que el pensamiento es el fin del trabajo y el comienzo de ste, el pensamiento final.

Averroes

Captulo 8 La implementacin de programas de intervencin

COMPENDIO DEL CAPITULO

Podemos considerar la i m p l e m e n t a c i n de url programa de i n t e r v e n c i n como la a c c i n de t r a n s f o r m a c i n y cambio de las condiciones que afectan al bienestar de las personas. A c c i n que se dirime entre lo que s e r a favorable hacer para alcanzar una s i t u a c i n deseada ( d i s e o ) y lo que es conveniente y oportuno teniendo en cuen-ta la realidad social en la que se opera, con los medios y recursos disponibles y de acuerdo con los resultados que se van consiguiendo ( e v a l u a c i n ) . Para abordar este tema hemos estructurado el c a p t u l o en cuatro grandes bloques de contenidos:

1. I m p l e m e n t a c i n : de la iniciativa a la a c c i n

2. D e s a f o s de la i m p l e m e n t a c i n

3. Estrategias para asegurar la i m p l e m e n t a c i n

4. Conclusiones

2 1 2 INTERVENCIN PSICOSOCIAL

La eficacia de un programa bien diseado y planificado puede verse comprometida si la implementacin del mismo'es inadecuada. Veamos un ejemplo: consideremos el caso de un programa de intervencin en violencia entre iguales d iseado por la Adminis t racin para su implantacin en el mbito escolar. Dicho programa pue de partir de un exhaustivo anlisis de las necesidades y de los problemas sociales que presenta el colectivo es-colar al que va destinada la intervencin. A partir de ah, se disea un programa donde se identifican una serie de objetivos y metas que se desean alcanzar para resolver los problemas detectados y se indican de manera por-menorizada las distintas estrategias de intervencin, seleccionadas tras una revisin de la literatura pertinente que ha facilitado la identificacin y la incorporacin al programa de aquellas acciones que han demostrado su eficacia a la hora de conseguir los objetivos perseguidos (por ejemplo, informacin, control emocional, entre-namiento en habilidades sociales, apoyo social, etc.). Adems , se especifican por escrito los recursos humanos materiales e infraestructurales necesarios para poder dispensar el programa de forma adecuada, as como la se-cuenciacin de las actividades indicando el tiempo necesario para su ejecucin. Con este documento sabernos perfectamente lo que tenemos que hacer y podemos anticipar o prever ios cambios esperados en la poblacin objeto de la intervencin, pero no es suficiente.

lmplementar este plan de accin de manera consistente y fiel al diseo establecido puede resultar una tarea difcil por muchas razones. Por ejemplo, es posible que en el contexto en el que tiene lugar la ejecucin del pro-grama no emerjan las mismas condiciones para las que se dise. Considrese el caso de la red de escuelas ru-rales o la atencin educativa en zonas de atencin preferente donde los factores relacionados con el problema de violencia entre iguales pueden ser muy diferentes de los que puedan manifestarse en las escuelas ubicadas en el centro de una capital. Cabe mencionar tambin otras circunstancias que podran suponer un obstculo pa-ra la puesta en marcha de la intervencin: falta de medios y recursos necesarios por parte de la organizacin educativa que adopte el programa; insuficiente preparacin o motivacin del personal encargado de su ejecu-cin. Finalmente, puede ocurrir que miembros de la comunidad escolar (personal docente, padres y madres, alumnado, etc.) que, en muchos casos, asumen responsabilidades para la gestin y desarrollo del mismo no es-tn capacitados o no quieran comprometerse con esta difcil tarea. Sin duda alguna, todas estas eventualidades sern obstculos que comprometern la implementacin exitosa del diseo establecido y, en consecuencia, la consecucin de los fines esperados.

Ante estas circunstancias puede darse el caso de que un programa que a nivel conceptual se apoya en un mo-delo de intervencin social cuyas estrategias de accin (por ejemplo, entrenamiento en habilidades sociales y de comunicacin, apoyo social y grupos de autoayuda) han mostrado su eficacia en los diversos estudios cien-tficos, no sea capaz de resolver los problemas sociales para los que estaba destinado. Como veremos ms ade-lante, si no se ha recogido una informacin precisa referente a c m o se ha desarrollado el programa y de qu manera se ha ajustado a lo programado, podemos juzgar de forma incorrecta que el programa ha sido ineficaz cuando en realidad los resultados negativos pueden ser el resultado de una pobre implementac in del mismo.

Por todo ello, es central conocer la trayectoria de un programa desde que se inicia hasta tener su impacto re-al en la poblacin diana, sobre todo cuando ste se implementa en contextos diferentes al original o su ejecu-cin corre a cargo de agentes sociales distintos a los que disearon el programa.

1. IMPLEMENTACIN: DE LA INICIATIVA A LA ACCIN

1.1. Concepto de implementacin Nada mejor que comenzar este epgrafe con la definicin de implementacin de la mano de Fernndez-Bal les-teros (1996, p. 64): una vez, diseado el programa, ste debe ser implantado tal y como fue previsto, es decir,

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Captulo 8 La implementacin de programas de intervencin 2 1 3

i0s medios materiales y recursos humanos, las acciones diseadas, su secuencia y duracin, previamente es-tablecidas, deben ser puestas en prctica en las unidades previstas. De todo ello debe quedar registro exacto con el fin de poder ser reanalizado y examinado posteriormente. Tomando en consideracin este criterio, po-demos circunscribir la implementacin a la integridad o fidelidad del programa, entendida sta como el gra-do en el cual los procedimientos especificados en l se efectan acorde a lo planificado (Dae y Schneider, 1998) o el grado en que una innovacin es implementada de manera similar al modelo de demostracin original (Mayer y Davidson, 2000).

Sera conveniente precisar que estas definiciones de fidelidad se plantean bajo dos situaciones diferentes de implementacin. En la primera, se disea un programa y, acto seguido, se decide ponerlo en prctica para com-probar su eficacia, por lo cual diseo y ejecucin se desarrollan en el mismo contexto de intervencin. Vase , por ejemplo, el diseo y la implementacin del programa de prevencin de drogas que se describe con sumo detalle en el Cap tu lo 13. En la segunda, se decide implementar a gran escala un programa que ya ha demos-trado su eficacia en condiciones experimentales, siguiendo, por lo general, los planteamientos de la Innovacin Social Experimental (Fairweather y Davidson, 1986). Desde esta perspectiva la implementacin sigue un pro-ceso secuencial que incluye cuatro pasos esenciales: a) el diseo de un programa o prctica para resolver un problema social especfico (innovacin); b) la evaluacin de la intervencin mediante la comparacin de los re-sultados con un grupo control o una condicin de comparacin (eficacia); c) la repl icacin del modelo, y d) la diseminacin activa o intento decidido de implementar el programa a gran escala (Mayer y Davidson, 2000). Todas estas condiciones son precisamente las que sigue el programa de visitas al hogar para el periodo prena-tal y de la primera infancia de David Olds, que ha descrito con precisin y sobrado conocimiento de causa Enrique Gracia en el Cap tulo 11.

Desde este enfoque, la verificacin de la integridad del programa es esencial para la evaluacin de los re-sultados obtenidos tras la intervencin; slo de esta manera se podra determinar en qu medida la ineficacia de un programa puede ser debida a una inadecuada o incompleta replicacin de los componentes especificados en el mismo. En esta lnea. Dae y Schneider (1998) identifican cinco factores de la fidelidad que representan un aspecto caracterst ico de la prestacin del servicio (Cuadro 8.1).

CUADRO 8.1. FACTORES DE LA FIDELIDAD Y LA PRESTACION DEL SERVICIO (Pane y Schneider, 1998)

Adherencia

Grado en que los componentes del programa se disponen conforme a lo prescrito.

Exposicin Incluye aspectos tales como el nmero de sesiones implementadas, la duracin de cada sesin o la frecuencia de prestacin de las tcnicas de intervencin.

Calidad de prestacin

Se refiere a aspectos cualitativos de la prestacin del servicio que no estn relacionados de forma directa con el contenido del programa. Entre ellos se incluyen el entusiasmo, la preparacin o las actitudes de quienes llevan a cabo el programa.

Inters de los participantes

A travs de indicadores tales como nivel de participacin y entusiasmo.

Diferenciacin del programa Referido a las atenciones del equipo evaluador para verificar las condiciones de diseo de forma que las personas en cada condicin experimental reciben slo las intervenciones planeadas.

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dez-Balles-to, es decir,

Los precursores de esta perspectiva parten de la condicin de que los programas deben estar bien fundamen-tados, con personal motivado y capacitado, apoyado por una variedad de recursos y en un contexto bien delimitado


y conocido. Pero qu ocurre cuando no se dan todas estas circunstancias? No resulta fcil responder a esta pre-gunta, pero es necesario considerar la capacidad de adaptacin del programa a la idiosincrasia del medio en el que ocurre la accin como indicador de xito de la implementacin (los captulos 9 y 14 nos ofrecen un excelen-te ejemplo en el caso del duelo subsiguiente a una catstrofe colectiva). Esta necesidad de adaptacin tiene ya su justificacin en la propia planificacin pues sta debe ser considerada como un proceso continuo y dinmico que debe ser lo suficientemente flexible para poder adaptarse a los cambios de su contexto (Lpez-Cabanas y Cha-cn, 1997, p. 64). Desde esta perspectiva, Snchez Vidal (1996, p. 298) define la implementacin como etapa en la que se hace realidad lo planificado a travs de la organizacin y medios disponibles, modificndolo sobre el terreno segn el progreso real del programa. Por su parte, Dalton, Elias y Wandersman (2001, p. 321) la consi-deran por lo menos algo diferente en cada situacin, respondiendo a la mezcla de fuerzas contextales existentes.

La adaptacin, por tanto, es un factor clave para la implementacin. Pese a ello, algunos investigadores su-gieren que sta puede comprometer la calidad y la eficacia de la intervencin (Dae y Schneider, 1998; Domi-trovich y Greenberg, 2000). As , es posible que las modificaciones que se realicen en un programa para ajustarse a las condiciones actuales de la comunidad originen una implementacin parcial de aquellos componentes de la intervencin que son cruciales para alcanzar los resultados deseados, de tal manera que no se llegue a cubrir las necesidades de la comunidad. Por ello, segn estos autores, aun cuando la adaptacin sea necesaria, sera conveniente mantener cierto grado de fidelidad al diseo original si queremos garantizar el xito de la inter-vencin. Por su parte, Mayer y Davison (2000, p. 429-430) sealan que muchas situaciones son tan complejas que alguna combinacin de las dos estrategias puede ser lo ms acertado, requiriendo la replicacin cuida-dosa de los ingredientes importantes del programa con la adaptacin de otros ingredientes necesarios para ha-cer del programa ms del gusto de los usuarios loccdes. Con estas premisas podemos plantear la implementacin desde una perspectiva integradora como el proceso dinmico de adaptacin del programa al contexto de actuacin manteniendo los principios centrales de la intervencin.

1.2. El proceso de implementacin de los programas Fixsen et ai, (2005) han identificado en la literatura una serie de etapas que se acostumbran a seguir una vez que se decide adoptar y llevar a la prctica un programa basado en la evidencia, esto es, un programa que ha demos-trado su eficacia en condiciones controladas. Recogemos aqu su propuesta (vase la Figura 8-1 ) puesto que nos va a permitir abordar las estrategias que deben considerarse para una implementacin eficaz teniendo en cuenta la secuencia planteada por estos autores. Estas estrategias sern analizadas con detalle en el epgrafe 3.

FIGURA 8.1. ETAPAS DEL PROCESO DE I M P L E M E N T A C I N (Fixsen et al, 2005)

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1. Exploracin y adopcin. En esta etapa inicial se evalan las necesidades de la comunidad, los recursos comunitarios y el ajuste del programa de intervencin con las necesidades detectadas. A l final de esta fase se toma la decisin sobre la adopcin del programa y se elabora un plan de accin con las tareas y el t iempo necesario para facilitar su implementacin.

2. Instalacin del programa. Una vez que se ha tomado la decisin de implementar un programa o prc-tica se llevan a cabo una serie de tareas preliminares antes de iniciar su puesta en prctica. En esta fase se disponen los apoyos estructurales necesarios, tales como la ubicacin de los espacios apropiados y la adquisicin de tecnologas, se organiza la formacin y preparacin del personal que asegure las compe-tencias y habilidades requeridas, se elaboran los modelos de informes de trabajo, etc.

3. Implementac in inicial. La implementac in requiere un cambio que puede ser ms o menos dramti-co para un individuo o una organizacin (competencias, capacidad organizacional, estrategia poltica, etc.). En cualquier caso, como sealan Fixsen et al. (2005), estos cambios no ocurren de manera simul-tnea o uniforme en una organizacin o prct ica de intervencin. Por ello, se requiere un tiempo para madurarlo y afianzarlo al mismo tiempo que se incrementa la confianza y el sentimiento de propiedad del programa.

4. Funcionamiento completo. Un programa o intervencin comienza a funcionar en su totalidad en el mo-mento en el que la organizacin adopta la poltica, los procedimientos y los recursos para su puesta en prctica, el equipo profesional implicado adquiere las competencias y habilidades necesarias, y final-mente la comunidad conoce y se adapta a la presencia del programa.

5. Innovacin. Cada puesta en prctica de un programa basado en la evidencia es una oportunidad para aprender ms sobre el programa y las condiciones bajo las cuales puede ser implantado con fidelidad (Fixsen et ai, 2005. p. 17). A l mismo tiempo, supone la realizacin de cambios o reajustes del progra-ma original para dar respuesta a las nuevas y diferentes circunstancias en las que tiene lugar la inter-vencin (otros profesionales, nuevas prcticas, problemticas ms complejas, etc.).

6. Mantenimiento. Una vez que se implementa una intervencin, lo que interesa es que subsista en el tiempo. Un programa es capaz de sostenerse y de mantener su eficacia en la resolucin de los proble-mas sociales cuando es capaz de superar una serie de contrariedades tales como sustituciones del per-sonal, recortes en la ayuda financiera, reestructuraciones organizativas, cambios en los l de res comunitarios, etc.

1.3. Por qu es importante la implementacin? Los estudios que han abordado la implementac in como una variable en el anlisis de los resultados de la in -tervencin, aunque son poco numerosos, han revelado que el grado de implementac in que alcance un progra-ma puede repercutir en su eficacia.

Dentro de esta lnea, podemos mencionar el trabajo realizado por Dae y Schneider (1998) en el que revi-saron los programas de prevencin en el mbito escolar publicados entre 1984 y 1994. En este estudio los au-tores examinaron tres aspectos: a) las acciones llevadas a cabo para promover la integridad del programa (por ejemplo, la existencia de un manual de instrucciones, acciones de formacin y asesoramiento continuado, etc.); b) los procedimientos empleados para verificar la integridad del programa (medidas de adherencia, exposicin, calidad de prestacin, inters de los participantes y diferenciacin del programa, vase el Cuadro 8.1.), y c) los efectos de la integridad sobre los resultados obtenidos. Encontraron que de los 162 programas revisados slo 39 (24 por ciento) ofrecieron un procedimiento especfico de documentac in de la fidelidad, y slo 13 (8 por ciento) utilizaron una medida de la fidelidad como variable en el anlisis de los efectos del programa. A pesar


de las inconsistencias presentadas en los informes de evaluacin de los 13 estudios considerados, se pudo cons tatar la influencia significativa de la fidelidad de la implementacin sobre los resultados de los programas, y en particular la adherencia. En el resto de los informes observaron que no contenan indicaciones precisas de as-pectos tales como la adecuacin de la prestacin del servicio o del nmero de sujetos que participaron en una proporcin satisfactoria en las sesiones planificadas, por lo que, concluyen que la validez interna de muchas de las investigaciones de resultados en esta literatura puede quedar comprometida por estas omisiones (Dae y Schneider, 1998, p. 36).

Rossi, Freeman y Lipsey (1999) sealan tambin que el problema de que muchos de los programas no obtengan el impacto esperado nos remite a tres tipos de fallos en la implementac in : a) la no intervencin o insuficiente pres tacin del servicio. Mencionan como ejemplos financiar actividades que luego no se lle-ven a la prctica, o d isear un programa sin par t ic ipacin de la poblacin en las actividades planificadas-b) la prestacin de la in tervencin de forma equivocada al disear, por ejemplo, unos sofisticados mtodos de enseanza en centros experimentales que luego son difciles de implantar en las escuelas ordinarias, y c) la intervencin no estandarizada o no controlada, como puede ser planificar intervenciones para que se im-planten a nivel local sin especificar aspectos tales como la capaci tac in del personal, la concrec in de los ob-jetivos, los contenidos, etc., lo que puede dar lugar a que tales intervenciones varen de forma significativa en los distintos lugares donde se desarrolle el programa sin que exista un mecanismo de control de tales va-riaciones.

Por su parte, Elias, Gager y Hancock (1993, cit. en Dalton et ai, 2001, p. 312-313) llevaron a cabo un es-tudio sobre la implementac in de. programas de prevencin/promocin en el mbito escolar (School Inter-vention Implementation Study - SUS) con el objeto de examinar en profundidad qu ocurra cuando los programas que se desarrollaban bajo condiciones cuidadosamente controladas eran llevados a la prctica en las escuelas, la gran mayor a escasas en recursos y sin procedimientos sistemticos de evaluacin. Con este fin ela-boraron una encuesta que fue remitida a todos los distritos escolares del estado de New Jersey del que obtu-vieron una tasa de respuesta del 65 por ciento. Sus principales hallazgos fueron: a) existen muchos programas de prevencin y promocin en todos los distritos, pero hay poca consistencia y sistematizacin en su imple-mentacin. La mayora de los distritos hacan algo relacionado con la prevencin del abuso de sustancias y la promocin de la competencia social; b) los programas que se desarrollaban en las escuelas no eran precisa-mente aquellos que haban mostrado evidencia empr ica de xito, y c) lo ms llamativo era que en aquellos pro-gramas con eficacia contrastada que se implementaban bajo condiciones favorables sucedan experiencias tanto de xito como de fracaso.

Parece evidente que es necesario prestar la mx ima atencin a la implementacin. Entre otras, por las tres siguientes y poderosas razones:

1. E l grado de imp lemen tac in que se logre de un programa puede inf luir en los resultados de la inter-vencin. E l estudio mencionado de Dae y Schneider (1998), junto con otras investigaciones con re-sultados similares, ilustran la necesidad de desarrollar estrategias eficaces de i m p l e m e n t a c i n y seguimiento de la in tervencin si se quiere asegurar las metas planteadas por el programa (principio de fidelidad).

2. Los programas o tct icas que han funcionado bien en un contexto social, comunitario u organiza-cional no tienen por qu dar los mismos resultados en otro contexto. Por ello, los programas requie-ren ser adaptados a las d inmicas y recursos locales y par t icu lares de cada contexto (principio de adaptac in) . Manuel Francisco Mar t nez y Julia Mar t nez (Cap tu lo 17) ofrecen un claro ejemplo de adaptac in y reajuste de un servicio local de a tenc in a la mujer inmigrante a partir de la s i tuacin especf ica de vulnerabilidad que presentaba este colectivo y la urgencia de in tervencin por el ries-go de explo tac in .

Captuio 8 La implementacin de programas de intervencin 2 1 7

3. La falta de un procedimiento que d cuenta de c m o se ha llevado a cabo la puesta en prct ica de un pro-grama, es decir, la ausencia de ana medida de la implementacin, puede llevar a que se juzgue de forma incorrecta la eficacia de un programa cuando los resultados negativos pueden ser consecuencia de un defecto en la prestacin del servicio. Como sobradamente se pone de manifiesto en el Cap tu lo 15, la evaluacin de la implementacin es un prerrequisito importante si se quiere tener conocimiento de lo que ha ocurrido realmente durante la puesta en prctica de la intervencin y es crtica para establecer las conclusiones sobre los efectos del programa.

Ya disponemos de pautas importantes cara a la implementacin de un programa de intervencin, pero todava quedan pendientes algunas preguntas: Por qu las innovaciones que han demostrado su eficacia en un contex-to son inconsistentes en otros diferentes? Cu le s son las barreras que interfieren la transferencia de un programa efectivo a un nuevo escenario de intervencin? Qu factores son relevantes para que la imple-mentacin de un programa se desarrolle de manera exitosa? Q u aspectos del programa deben permanecer inalterables y cules de ellos se pueden modificar y adaptar? Para buscar las respuestas adecuadas habra que analizar dos aspectos cruciales que se desarrollarn de manera ms detenida en el apartado siguiente: factores relacionados con el contexto de intervencin y factores inherentes al programa.

2. DESAFOS DE LA IMPLEMENTACIN

Hacer realidad una intervencin supone tener que afrontar mlt iples desafos. Entre ellos podemos mencionar la variedad de contextos y escenarios de intervencin, la motivacin de la comunidad y de sus miembros para que se involucren y acepten el cambio, la toma de decisiones sobre los componentes del programa que debern permanecer invariables y los que requerirn su adaptacin, la bsqueda de los recursos y medios adecuados, la disponibilidad de agentes sociales con competencia y habilidades para promover el cambio, las relaciones en-tre los que van a implementar el programa y los participantes, etc. Todos estos retos pueden agruparse en dos grandes grupos o categoras: factores relacionados con el contexto de intervencin, y factores asociados a las caractersticas del programa. A modo de resumen, en el Cuadro 8.2 presentamos para cada uno de los factores mencionados los retos que debern afrontar quienes deciden implementar un programa.

CUADRO 8.2. D E S A F O S DE LA I M P L E M E N T A C I N

Categoras Factores Actuaciones

o

i

X

Ecologa de la intervencin Considerar las distintas interrelaciones que mantiene el individuo con la fami-lia, redes sociales, organizaciones, comunidades y sociedades.

Reflexionar acerca de las singularidades de cada contexto a raz de la interde-pendencia entre sus componentes, sistemas, los recursos cclicos, la adaptacin de los individuos al contexto y su evolucin.

H-Capacidad de la comunidad para el cambio

Crear escenarios competentes de intervencin que motiven y capaciten a la comunidad para ser protagonistas de su propio cambio.

O

CJ

Diversidad humana Plantear programas apropiados o afines a la cultura, considerando la variedad de comunidades e identidades sociales basadas en el gnero, etnia, orientacin sexual, habilidad o discapacidad, estatus socioeconmico, gnero y otras for-mas de diversidad.


CUADRO 8.2. D E S A F O S DE LA I M P L E M E N T A C I N (Continuacin)

Categoras Factores Actuaciones

< Teora de la intervencin Distinguir los componentes que debern permanecer fijos (componentes cen-trales) y que son cruciales para la efectividad del programa, de los que pueden ser alterados para ajustarse al contexto sin que ello repercuta en la eficacia.

<

O

Especificar los componentes de la intervencin en un modelo lgico que ayude a secuenciar las actividades del programa y sus recursos y a discriminar sus efectos.

o

La base organizacional Disponer de un contexto organizativo adecuado a las exigencias del programa fo-mentando una cultura de gestin basada en la calidad, la eficacia y la eficiencia.

Q_

Agentes de cambio Determinar el rol que ejercen en funcin de los objetivos planteados y de la po-sicin que ocupen.

Facilitar a travs de la formacin en habilidades sociales relaciones eficaces en su trabajo.

2.1. Factores ligados al contexto de intervencin

2.1.1. La dimensin ecolgica de la intervencin

Toda intervencin ocurre en un contexto con unas estructuras y unos procesos sociales que tienen lugar entre los miembros de un barrio, grupo social, organizacin (escuela, trabajo) o comunidad. En ese contexto las personas y los sistemas sociales muestran unas caractersticas determinadas en funcin de las transacciones que se mantienen dentro de cada uno de los sistemas. Desde la aproximacin ecolgica, la intervencin se describe como el intento de alterar el contexto actual, bien modificando las conductas de los individuos que viven en ese entorno social, bien buscando la transformacin de los ambientes que coartan su desarrollo. Ese es el objetivo general que se per-sigue con el programa cuyo minucioso diseo nos ofrece Camilo Madariaga en el Captulo 6.

La consideracin del ambiente ecolgico, esto es, una serie de sistemas acomodados en distintos niveles que ejercen su influencia ms o menos directa sobre las personas que viven inmersas en ellos, es sin duda el punto ms esencial de este enfoque (una descripcin ms detallada puede verse en el Cap tulo 6). En consecuencia, como apuntan Kelly, Ryan, Altman y Stelzner (2000) intervenir desde una perspectiva ecolgica requiere tener una visin de c m o las personas y sus sistemas sociales se afectan unas a otras y no slo de las cualidades independientes de stas.

Pongamos por caso que se pretende introducir un programa de prevencin de riesgos laborales en una or-ganizacin. Tomando como referencia los conceptos de Kelly (1966, 1986), habra que considerar las caracte-rsticas de esa organizacin y de sus miembros en funcin de su interdependencia, recursos cclicos, adaptacin y sucesin, todo lo cual condic ionar una serie de desafos que habr que abordar para asegurar el xito de la intervencin. Analicemos cada uno de estos aspectos:

Interdependencia. Este principio examina las relaciones interdependientes que se mantienen entre los com-ponentes del ecosistema. Los cambios que se produzcan en un aspecto del sistema pueden tener impacto sobre los otros; de este modo, los esfuerzos para cambiar un sistema pueden frustrarse si no se consideran los distin-tos componentes interdependientes del ecosistema. En definitiva, es necesario considerar las transacciones que se producen entre los diferentes sistemas para prever las consecuencias esperadas o inesperadas que puede dar lugar una intervencin.

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Recursos c c l icos . Cada contexto tiene un conjunto de recursos tangibles e intangibles que son creados, utilizados y transformados. Tomemos dos ejemplos: en el Cap tulo 14, Sol Yez nos habla de c m o los re-cursos de que dispone una comunidad para hacer frente a uha catstrofe natural son infrautilizados debido a una precaria pol t ica institucional. En el Cap tu lo 10 las autoras se apoyan en los recursos procedentes del medio escolar para llevar a cabo un programa dir igido a retrasar el inic io en la actividad sexual de los adolescentes.

Adap tac in . Este principio concierne al ajuste particular de las personas con su entorno. Cada contexto es dinmico y particular por lo que requerir conductas especficas para que sus miembros puedan adaptarse y desarrollarse dentro del mismo. Por ejemplo, un contexto laboral con una estructura centralizada de poder dife-rir de aquella estructura descentralizada en la que se promueva la part icipacin en la toma de decisiones entre sus miembros; de esta forma, si se quiere promover cambios, como por ejemplo, la creacin de equipos de tra-bajo, stos pueden entrar en conflicto con las normas y valores de la o rgan izac in . As , cada in tervencin que se quiera poner en prctica en un contexto determinado deber reconocer y considerar la ecologa particu-lar que subyace a l.

Sucesin. Este cuarto principio seala que la interdependencia, la utilizacin de los recursos y la adquisi-cin de conductas adaptadas a la situacin deben ser entendidas en trminos de continuidad y cambio sobre el tiempo. Esto supone que para intervenir es necesario examinar la historia del contexto con particular referen-cia a los aspectos sobre los que se pretende promover el cambio. Por ejemplo, si dentro de los objetivos de un programa de prevencin de riesgos laborales se contempla la creacin de grupos de apoyo social, es necesario saber si stos ya existen porque ser ms efectivo fortalecer las redes existentes para que stas evolucionen como factores protectores de la salud (recursos cclicos y sucesin).

En conclusin, cuando se proyecte transferir un programa efectivo a un nuevo contexto, ste ser nico en cuanto a las relaciones interdependientes entre los distintos sistemas que lo configuran, los recursos disponi-bles, la forma en que la comunidad se adapte al cambio, la historia del contexto, etc. La manera en que la in -tervencin se ajuste a estas caractersticas singulares ser esencial para la puesta en prctica de la intervencin, o dicho de otra manera, para la t ransformacin de los individuos y sus sistemas.

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2.1.2. La capacidad de la comunidad para el cambio

Lo hemos venido recordando desde el primer cap tu lo : no podemos hablar de in te rvenc in sin tomar en cuenta a las personas implicadas en ella como beneficiar as . As lo hemos visto, entre otros, en los adoles-centes latinos de California (vase Cap tu lo 10), en los j v e n e s del barrio de Alza en San Sebas t in (vase Captulo 4), en la comunidad ind gena de X a m n (vase Cap tu lo 9). Es necesario entonces considerar aque-llos conceptos que proporcionen una estructura de anlisis apropiada para que el profesional que realiza una intervencin desarrolle las condiciones p t imas , para que los futuros participantes sean agentes activos de su transformacin.

Desde la intervencin social y comunitaria ms centrada en la movi l izacin y potenciacin de recursos que en la subsanacin de problemas y carencias ha sido una constante la bsqueda de los procesos ligados a la ca-pacidad de la comunidad y de sus miembros para identificar, movilizar y resolver los problemas sociales que les afectan de manera directa. Los autores han desarrollado conceptos tales como sentido de comunidad, em-powerment, par t ic ipacin ciudadana, competencia comunitaria o capacidad de la comunidad. En el Cuadro 8.3 se resumen tales constructos indicando sus principales dimensiones definitorias.


CUADRO 8.3. CONCEPTOS CLAVE DE LA COMUNIDAD

Constructo Definicin Dimensiones

Sentido de comunidad

Percepcin de similitud, pertenencia y apoyo mutuo que une a los individuos en una colectividad (Sarason, 1974; McMillan y Chavis, 1986).

Pertenencia e identificacin. Influencia recproca. Intercambio de recursos y satisfaccin de necesidades. Conexin y apoyo emocional.

Empowerment Mecanismo por el cual las personas, las organizaciones y las comunidades adquieren un mayor control sobre las decisiones y acciones que afectan a su bienestar (Rappaport, 1981,1987; Zim-merman, 1995, 2000).

A nivel individual: control percibido, conciencia crtica y partici-pacin en la accin colectiva. A nivel organizacional: eficacia organizacional, relaciones con otras organizaciones e influencia poltica. A nivel comunitario: coaliciones organizacionales, liderazgo plu-ralista y habilidades de participacin de los residentes.

Participacin e iniciativa social

Proceso en el que individuos toman parte en la toma de decisiones y en el desarrollo de acciones concretas (De la Riva, 1993; Lpez-Cabanas y Cha-cn, 1997).

Querer: motivacin y disposicin para la accin. Poder: cauces para el acceso a las estructuras participativas. Saber, conocimientos y habilidades para la participacin eficaz.

Competencia comunitaria

Grado en que los miembros de una comunidad disponen de las habili-dades, los recursos y el inters para trabajar juntos de forma eficaz en la mejora de la vida comunitaria (Cottrell, 1976; Dalton er al., 2001; Iscoe, 1974).

Compromiso de los individuos en el trabajo compartido de la comunidad. Comprensin de los intereses propios y de los dems. Habilidad para establecer con claridad las propias visiones y las de los dems sobre la comunidad. Comunicacin basada en una comprensin de las mltiples perspectivas y colaboracin entre los miembros. Contencin y acomodacin del conflicto. Participacin en la toma de decisiones. Gestin de demandas o amenazas que vienen desde fuera de la comunidad. Uso adecuado de los recursos tangibles y personales de los miembros de la comunidad y de los adquiridos desde fuera. Socializacin para el liderazgo. Evaluacin reflexiva y sistemtica sobre los problemas, las acciones y las propuestas de mejora.

Capacidad comunitaria

Capacidad de las comunidades de identificar, movilizar y tratar los pro-blemas sociales y de salud as como la transferencia de los conocimientos, habilidades, sistemas y recursos que afectan al cambio individual y comunitario consistentes con los

. objetivos y metas de salud. (Goodman ef al., 1998).

Participacin activa ciudadana. Liderazgo eficaz. Amplo rango de habilidades. Acceso a Recursos. Redes sociales e interorganizacionales establecidas. Fuerte sentido de comunidad. Comprensin de la historia de la comunidad. Poder de la comunidad. Valores comunitarios definidos y consensuados. Reflexin crtica.


Desde de la amplitud y extensin de los procesos contemplados es posible considerar su interrelacin, y en ella la participacin ciudadana es un componente clave para todos ellos. Lo podemos ver cor claridad en el Ca-ptulo 7 donde Mauricio Gaborit nos presenta un diseo de intervencin en violencia poltica en el que se con-templa la participacin de la comunidad para la propuesta de acciones especficas encaminadas a la recuperacin de la memoria histrica de los cados y desaparecidos durante un conflicto bl ico. Se pretende que esta impl i -cacin fortalezca su sentido de identidad social (sentimiento de pertenencia) y despliegue la organizacin co-munitaria necesaria para que se generen dinmicas de cambio social a travs de acciones especficas tales como acciones contra la impunidad o el reconocimiento del Estado de su responsabilidad en la violencia poltica (com-petencia comunitaria). Volvemos a encontrar la presencia de la comunidad en el Captulo 4 (vase epgrafe 4.2), en el Captulo 6 (vase epgrafe 4.1.1) o en el Captulo 14 (vase epgrafe 4).

No cabe duda de que el fortalecimiento de la comunidad (competencia comunitaria o capacidad comunita-ria) debe producirse a travs de la part icipacin de sus miembros lo que genera, a su vez, beneficios personales entre los que podemos resaltar la formacin de vnculos entre el individuo y la comunidad (sentido de comuni-dad) as como el desarrollo expectativas de control y la adquisicin de habilidades y destrezas (empowerment). Adems, hay mlt iples evidencias en la literatura que demuestran que la part icipacin e implicacin de los gru-pos beneficiarios de las intervenciones mejora la eficacia puesto que se crean las condiciones para que las ac-tuaciones se ajusten a las necesidades y los valores de los grupos implicados, se incrementen las posibilidades de control y acceso a los recursos y, finalmente, se anticipen y corrijan las posibles resistencias al cambio y en consecuencia se posibilite el cambio deseado (para un anlisis ms detallado de la interrelacin entre los conceptos examinados, vase Maya, 2004).

En suma, como venimos reiterando desde el primer captulo, la iniciacin del cambio no ocurre sin la con-cienciacin. el compromiso y la capacidad de accin de la comunidad y de sus miembros. Esto va a suponer te-ner que afrontar un reto principal que consiste en el reconocimiento y la comprens in de las d inmicas y de los procesos que tienen lugar al interior de la comunidad con el objeto de orientar la prctica de la intervencin en la mejora de la calidad de vida y la salud de sus miembros. Lo que se pretende es crear escenarios competen-tes de intervencin (Dalton et ai, 2001, p. 213), y para alcanzar esta meta es necesario:

1. La identificacin de los colectivos o comunidades que pueden estar implicados en el proceso de cambio social. Hay que tener en cuenta que estas comunidades no slo estarn delimitadas de forma geogrfica por la localidad (por ejemplo, bloque, vecindad, distrito o ciudad), tambin pueden definirse por los en-laces relacinales entre sus miembros, por una tarea comn (por ejemplo, lugar de trabajo) problema so-cial o inquietud (por ejemplo, grupos de ayuda mutua, asociaciones, fundaciones, organizaciones no gubernamentales, congregaciones religiosas, sindicatos) actividad ldica o recreacin (centros de ocio) o por cualquier otro inters comn como es el caso de las comunidades virtuales (Heller, 1989; Dalton era/., 2001).

2. El reconocimiento y la implicacin de las personas u organizaciones que puedan tener un papel clave en el proceso de cambio. Ser determinante la implicacin de personas que por su vinculacin o sentido de pertenencia a la comunidad adopten con mayor facilidad un papel ms activo convir t indose, adems , en un referente para el resto de los miembros. Tambin ser determinante el papel que pueda ejercer el tejido social presente en la comunidad (grupos de ayuda, asociaciones, clubes, centros cvicos, congre-gaciones) que por su funcin intermediaria sern los que representen la voz colectiva de los asuntos de la comunidad.

3. La creacin de las condiciones que favorezcan el fortalecimiento de los individuos y comunidades. Es-tas condiciones pasan por la capaci tacin de las personas. Siguiendo a Zimmerman (2000) no se puede concebir una comunidad u organizacin responsable o participativa a menos que sus miembros adquie-ran la conciencia crtica, la percepcin de control y las habilidades y destrezas para resolver los problemas


y tomar las decisiones; tampoco un individuo puede lograr todas las transformaciones de su conducta sin una comunidad que ofrezca mediante el acceso igualitario a los recursos las oportunidades para qu e sus miembros puedan desarrollarse en lo personal y lo social. Esto significa identificar hasta qu punto la comunidad est motivada o capacitada para asumir su rol de corresponsabilidad en la mejora de su calidad de vida.

4. La anticipacin de las posibles consecuencias o efectos no deseados de la intervencin ligada al fortale-cimiento de las comunidades. Es posible que al trabajar con determinados grupos de una comunidad c barrio pueda incrementarse el conflicto con otros grupos sociales minoritarios al circunscribirse un ob jetivo subyacente que es la exclusin de tales grupos. Por ejemplo, Martn Beristain y M . a Luisa Cabr ra (Captulo 9) dan cuenta de los conflictos internos entre los grupos de afectados y no afectados por la masacre de X a m n al generarse una diferenciacin social en funcin del proyecto de desarrollo en el que participaban. Para estos casos, M c M i l l a n y Chavis (1986) sealan que el sentido de comunidad debe uti-lizarse como una herramienta para fortalecer la comprens in y la cooperacin frente a la diferenciacin. Para ello se requiere la consideracin de las posibles relaciones que la comunidad o colectivo objeto de la intervencin pueda establecer con otros grupos o comunidades externas.

5. La delimitacin de roles y responsabilidades de los grupos implicados (participantes y agentes de cam-bio). A diferencia de los modelos tradicionales, la relacin entre los profesionales y la poblacin diana deja de ser una relacin desigual y jerrquica de experto y cliente y pasa a convertirse en una relacin igualitaria de colaboracin y corresponsabilidad entre el equipo de profesionales (asesores, promotores o facilitadotes) y los ciudadanos; ambos trabajan juntos para identificar los objetivos y tomar las deci-siones.

2.7.3. La diversidad humana

En muchas ocasiones se interviene en poblaciones que a menudo se encuentran marginadas y degradadas por su condicin racial, religiosa, econmica , de orientacin sexual y otras caractersticas diferenciadoras. Carac-tersticas particulares que debemos tener en cuenta puesto que afectan a las normas sociales del contexto y a las habilidades y recursos de sus miembros y, por lo tanto, a los objetivos del programa que pretendamos introdu-cir. Es por ello que uno de los grandes retos de la intervencin social y comunitaria es c m o dinamizar el cambio social desde la atencin a la diversidad cultural (Marn, 1993; 1996).

Por tanto, el factor cultura es clave para la implementac in de los programas de intervencin, en particular en situaciones donde: a) se pretende implementar un programa en un grupo cultural diferente de aquellos para quienes originalmente se dise; b) la realidad psicolgica y social de la poblacin objeto (por ejemplo, po-blacin inmigrante) es diferente a la de la comunidad en la que se integran estos grupos y desde donde se dise-an estas intervenciones, y c) la accin concurre por la propia mezcla de edades, gnero, razas y etnias, estatus socieconmico, discapacidad, orientacin sexual, rel igin y otras formas de diversidad e identidad personal y cultural que cualquier intervencin debe hacer frente.

Para ello es esencial que estos programas consideren e incorporen en sus materiales las caracterst icas tni-cas y culturales, los valores, las conductas y las creencias de la poblacin objeto as como los factores sociales, ambientales e histricos relevantes, esto es que posean sensibilidad cultural. Siguiendo a Resnicow et al. (2000) esta sensibilidad cultural se define por las adaptaciones de un programa a nivel de estructura superficial y pro-funda. La estructura superficial supone la seleccin de los contenidos y los materiales considerando los aspec-tos ms observables de la poblacin diana. As, en programas de promocin de salud basados en la transmisin de los mensajes a travs de medios audiovisuales se deber an tener en cuenta las personas, el lenguaje, la ropa, la msica, etc. que son familiares o acordes a las preferencias de la poblacin diana. Por ejemplo, Marn y

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Marn (1990) encontraron que en las campaas de promocin de salud los mensajes presentados por persona-lidades del deporte o conocidos cantantes y actores eran fuentes poco crebles para la comunidad latina resi-dente en los Estados Unidos. Tambin debera estudiarse cul sera el medio o canal ms adecuado para la transmisin de la informacin. Por ejemplo, puede que una parroquia sea ms apropiada para unas culturas pe-ro no en otras. Por l t imo, debera analizarse la conducta de salud en cuestin; por ejemplo, cul es la marca de cigarrillos o en qu situaciones sociales se consumen.

La consideracin de la estructura superficial puede ayudar a que el programa se ajuste a las caractersticas socioculturales de la poblacin hacindolo ms comprensible o aceptable, pero no es suficiente para aumentar la eficacia de los programas. La estructura profunda va ms all: se refiere a la apreciacin de c m o los facto-res culturales, sociales, histricos, ambientales y psicolgicos influyen en las conductas de salud. Por ejemplo, Marn et al. (1990) encontraron varias diferencias culturales entre los fumadores latinos y otros grupos tnicos en los Estados Unidos. A diferencia de los no latinos, los latinos estaban ms preocupados por los efectos ne-gativos del tabaco sobre la salud de la familia (fumadores pasivos, dar mal ejemplo a los hijos) y los efectos a corto plazo del fumar (mal aliento, ropa quemada). La investigacin sobre estos valores y la consideracin de estas preocupaciones familiares en las estrategias de intervencin para dejar de fumar mostr no slo la acep-tabilidad del cambio de los comportamientos de riesgo, sino que tambin increment su eficacia. Estas inves-tigaciones sirvieron de base para que ms adelante Gerardo Marn (1993, 1996) seale una serie de pasos a seguir para que una intervencin pueda considerarse culturalmente apropiada (Cuadro 8.4).

CUADRO 8.4. PASOS PARA EL D I S E O Y LA IMPLEMENTACION DE PROGRAMAS CULTURALMENTE APROPIADOS ( M a r n , 1993, 1996)

Basar la intervencin en los valores culturales especficos del grupo. Aspectos tales como la percepcin de control, la distancia de poder, la importancia asignada a las relaciones personales deben ser considerados como un mapa cultural o mbito para el desarrollo de la intervencin.

Incorporar estrategias que reflejen las caractersticas de la cultura subjetiva del grupo. Para que las estrategias se perciban como crebles, relevantes o tiles deben tenerse en cuenta las actitudes y expectativas especficas del grupo acerca de los comportamientos de riesgo.

Ajusfar los componentes de la intervencin al repertorio comportamental del grupo. Tales componentes deben reflejar los patrones de uso de los posibles canales de intervencin (medios electrnicos o impresos), la credibilidad y utilidad percibida de las estrategias entre los miembros del grupo (por ejemplo, quin presenta el mensaje) y las preferencias por ciertas estrategias (actividades grupales frente a las individuales).

. ,

Por lo tanto, la transformacin de los individuos comienza por el respeto y la consideracin a su diversidad. Ello exige el conocimiento cercano de las caractersticas del colectivo al que va destinada la intervencin que, si-guiendo las premisas de participacin, ser ms acorde si trabajamos en genuina colaboracin desde el principio.

2.2. Factores ligados al programa

2.2.1. La Teora de la intervencin

Transferir una innovacin eficaz a un nuevo ambiente es, como ya hemos visto, una tarea compleja. Si hemos definido la implementac in como el proceso dinmico de adaptacin del programa al contexto de actuacin manteniendo los principios centrales de la intervencin, resta la difcil tarea de identificar qu componentes del programa debern permanecer inalterables y cules de ellos se pueden cambiar para ajustarse a la eco log a social del contexto sin que ello repercuta en su eficacia.


Acorde con los elementos definitorios de la implementacin que hemos identificado en el primer epgrafe (fidelidad y adaptacin), habra que diferenciar dos tipos de componentes del programa: los componentes cen-trales y los componentes adaptables. Los primeros se refieren a los componentes ms esenciales e indispensa-bles para mantener la identidad y eficacia del programa; los componentes adaptables son aquellos que pueden ser alterados para ajustarse a la ecologa social del nuevo escenario de intervencin (Dalton et al., 2001). Por ejemplo, en un programa de intervencin en atencin a la salud puede ser un componente central el entrena-miento en habilidades sociales dejando a criterio de los tcnicos la posibilidad de adaptar las sesiones (activi-dades y situaciones) a las caracterst icas demogrficas y culturales del grupo destinatario.

C m o es posible en un programa distinguir los elementos centrales de los adaptables? Esta tarea sin duda concierne a los diseadores y evaluadores de los programas quienes deben proporcionar informacin sobre las posibles adaptaciones del programa. Sin embargo, difcilmente estos componentes se podrn identificar hasta que no se haya realizado un buen nmero de replicaciones del programa en los nuevos contextos con nuevos agentes que los hayan adoptado y evaluado, no slo basta con los resultados obtenidos del programa original (Fixsen et ai, 2005). Este es el caso del ya mencionado programa de visitas al hogar para el periodo prenatal y de la primera infancia de David Olds (Captulo 11), que requir i ms de 20 aos de estudio para poder identi-ficar una serie de condiciones y requisitos a los que ajustarse (componentes centrales) antes de iniciar su aplicacin a escala nacional.

En resumen, para asegurar la eficacia de un programa basado en la evidencia en un nuevo contexto es ne-cesario mantener los componentes centrales especificados por el mismo. Como ya hemos visto, para que se pue-dan identificar estos componentes es necesaria la replicacin sistemtica de la intervencin, y para ello es preciso que en el programa se delimiten con claridad las asunciones y los mecanismos que sealen c m o y por qu se supone que el programa lograr la mejora de las condiciones sociales. En definitiva, de lo que se trata es de identificar o elaborar la teora del programa.

Sin duda, la teora del programa es una herramienta necesaria y til para el diseo, la implementacin y la evaluacin de programas (vase tambin el Captulo 15, epgrafe 2.2). En ella pueden distinguirse tanto los ele-mentos referidos a los procesos que conducen a la intervencin, como los resultados o el impacto que se esperan alcanzar con la intervencin. Segn el nfasis en uno u otro aspecto se identifican dos tipos de teoras: teoras orientadas a los resultados y teoras orientadas a los procesos (Chen, 1990; Rossi, Freeman y Lipsey, 1999).

Las teoras orientadas a los resultados o teoras de causa-efecto, se elaboran con el propsi to de identificar los mecanismos causales que median entre los componentes del programa y los resultados perseguidos, y sue-len formularse en trminos lgicos de si -entonces. Por ejemplo, si se fomentan las creencias en la eficacia del autoexamen de mama es ms probable que las mujeres lo realicen de manera regular. Esto supone que en el programa se deben especificar la secuencia de los eventos para alcanzar las metas deseadas. En funcin de su complejidad, stas se representan desde las formas ms simples que trazan un nico resultado inmediato por el cual una accin logra su efecto final o impacto hasta las formas ms complejas, al considerar una serie de re-sultados intermedios interconectados que se combinan para mostrar los resultados finales. U n programa apo-yado por una teora de intervencin nos permitir establecer qu tipo de estrategias o actividades debern introducirse en el programa para actuar sobre aquellos factores que se han identificado como contribuyentes al problema. Vase, por ejemplo, en el Captulo 5 el modelo terico que sustenta la propuesta de intervencin en equipos deportivos (Figura 5.1.), el que sustenta la intervencin para incrementar la adherencia al tratamiento en enfermos crnicos (vase Cap tulo 3), o los Cinco Domin ios sobre los que Silvia Ubillos sustenta su in-tervencin en V I H / S I D A (vase Cap tulo 4, epgrafe 2).

E l segundo grupo, las teoras orientadas a los procesos o teoras de la implementacin, se centran en aque-llos aspectos que deberan constituir un programa o intervencin para lograr los resultados esperados; es decir, cules deberan ser los objetivos a perseguir, y cmo debera disearse e implementarse una intervencin. Es-tas teoras suelen quedar representadas en una serie de cajas etiquetadas en insumos (inputs), productos (out-puts) y resultados (outcomes) conectados con flechas, sin necesidad de mostrar los caminos que conducen a

Captulo 8 La implementacin de programas de intervencin 225

determinados resultados (vase la Figura 8.2.)- Su elaboracin permitir guiar el proceso de implementacin y de evaluacin del programa sealando los aspectos que deben ser corregidos o mejorados antes de que finalice el mismo.

[ ^ F I C U R A 8.2. TEORIA DE LA IMPLEMENTACION (adaptada de Taylor-Powell, Rossing y Geran, 1998)

Insumos Productos Resultados

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Impacto

Contexto

Componentes de la teora: Factores contextales que acontecen en su implantacin (valores, normas, condiciones sociales y econmicas, caractersticas

geogrficas e histricas de la comunidad, relacin con otras actuaciones sociopolticas, presiones de los distintos grupos de inters, etc.).

Situacin o problema que motiva la necesidad de intervencin o prestacin de un servicio. Puede plantearse a nivel individual (donacin de sangre en universitarios espaoles: Captulo 12), familiar o grupal (prevencin del VIH en jvenes donostiarras: Captulo 4; Intervencin en equipos deportivos: Captulo 5), organizacional (servicios de atencin para inmigrantes: Captulo 17) o comunitario (duelo tras la masacre de Xamn: Captulo 9; o fortalecimiento comunitario tras un periodo de violencia poltica: Captulo 7).

Los objetivos del programa o servicios en trminos de resultados que se esperan alcanzar tras la intervencin. Tales objetivos deben ser claros, especficos, fcilmente identificables y medibles; esto es, deben poder ser operativizados en metas sobre las que se puedan fijar criterios cuantificables o de medicin que posibiliten la recoleccin de datos (vase a este respecto el Captulo 6, Cuadro 6.2).

Los insumos o materia prima con que trabaja el programa: las estrategias, el plan de actividades, los criterios de seleccin de los destinatarios, el tipo de organizacin que presta el servicio, el presupuesto, el personal, la localizacin, etc.

Los productos derivados de tales acciones: infraestructuras, servicios prestados, materiales elaborados, personas atendidas. Los resultados del programa o cambios que se esperan como consecuencia de la intervencin. Estos pueden ser a corto

plazo (conocimientos, actitudes o creencias) y a medio plazo (conductas y acciones, relaciones interpersonales y procesos de grupo). En el Captulo 18, Mario Zetino nos ofrece un ejemplo de cambios a medio plazo en las relaciones de pareja.

El impacto o los resultados a largo plazo: mejora de las condiciones sociales, econmicas o ambientales, coordinacin y comunicacin entre las instituciones, seguridad, participacin y cohesin social, bienestar, salud, morbilidad o mortalidad, etc. Este es el objetivo pretendido por el programa de desarrollo humano que describe Camilo Madariaga en el Captulo 6.

226 INTERVENCIN PSICOSOCIAL

Adems de ayudarnos a delimitar los componentes centrales y adaptables de la intervencin, la especifica-cin de la teora de programa nos permitir tambin explicar los xitos y fracasos de una intervencin (Grem-bowski, 2001; Weiss, 1998). As, podremos determinar que un programa tendr xito cuando se constate que la teora causa-efecto explicitada es la adecuada para el cumplimiento de los propsitos de la intervencin y la im-plementacin de las actividades se lleva a cabo conforme a lo planificado. Por el contrario, una intervencin no dar los resultados que se esperan cuando: a) las asunciones que subyacen al programa son incorrectas o defi-citarias para los propsi tos del programa (fallo en la teora); b) las actividades no se han implantado tal y como quedaron planificadas debido, por ejemplo, a la falta de recursos, a la insuficiente formacin o a las dificulta-des lingsticas entre el personal y los participantes (fallo en la implementacin) ; o c) cuando fracasen ambos aspectos (Cuadro 8.5.).

CUADRO 8.5. RAZONES PARA EL EXITO 0 FRACASO DEL PROGRAMA (Grembowski, 2001, Weiss, 1998).

Teora de la implementacin

Teora de causa-efecto

Teora de la implementacin

Conforme No conforme

Teora de la implementacin Conforme xito del programa Fallo de la teora Teora de la implementacin

No conforme Fallo de la implementacin Fracaso del programa

Por tanto, la especificacin de la teora de programa y su evaluacin es esencial dado que permitir dife-renciar los efectos de la intervencin a nivel de teora de la intervencin y a nivel de implementacin de las actividades que se derivan de la teora.

2.2.2. La base organizacional de la intervencin

Podemos sealar de manera contundente que las intervenciones dependen en gran medida de la receptividad de las organizaciones que las promueven. Como seala Medina (1997) la dimensin organizativa o institucional se sita como marco y soporte de los procesos sociales, por lo que el anlisis de la organizacin de los grupos y su vertiente institucional adquiere una especial relevancia como fuerza dinmica que interacta con estos procesos. Bien es cierto que no podra pensarse en llevar a cabo un plan de accin social de cierta amplitud sin contemplar al tiem-po los cambios organizativos, estructurales y funcionales que comportaran y en qu medida la institucin que aco-ge el programa tiene potencialidad y desea tales cambios. Por ello, la planificacin de estrategias sociales y organizativas debe realizarse conjuntamente as como la evaluacin de ambos aspectos (Medina, 1997. p. 135).

Por tanto, para que un programa tenga xito, adems de los aspectos propios de su diseo (teora de la inter-vencin), ste debe desarrollarse en un contexto organizativo conforme a las exigencias de la intervencin. Te-niendo en cuenta la distincin entre polticas, programas y servicios caben considerar los siguientes aspectos:

Establecimiento de pol t icas de cobertura de servicios de acuerdo con la valoracin de las necesidades y problemas detectados y en funcin de las partidas presupuestarias en prestaciones y servicios.

Adecuacin del d iseo de la organizacin acorde a las caractersticas del programa, considerando dis-tintas dimensiones, tales como medio ambiente externo, tecnologas utilizadas, estructura de la organi-zacin o componente humano y social de la organizacin {vase Lpez-Cabanas y Gallego, 1993).

Desarrollo de sistemas de mejoramiento continuo de servicios con relacin a la competencia profesional, accesibilidad de los servicios, satisfaccin de expectativas, efectividad y eficiencia {vase Medina, 1996).

En este punto conviene reflexionar sobre el modelo actual de part icipacin social donde es considerable la presencia de organizaciones sociales privadas que colaboran con la Adminis t rac in Pblica en la prestacin de

7.

Hoy tan e


servicios. Su papel cada vez ms destacado en la accin social ha provocado reformas significativas en la ges-tin pblica, conformando un nuevo mapa econmico y social que se denomina Tercer Sector. Este trmino ha sido introducido en la esfera sociopolt ica para referirse a las organizaciones que renen las caractersticas de tener un origen privado, de carcter no lucrativo y de beneficiarse en buena medida de la aportacin voluntaria, e incluye organizaciones tan diferentes como cooperativas, organizaciones religiosas, clubes, fundaciones, asociaciones, organizaciones no gubernamentales, etc. Heterogeneidad que no impide que puedan establecerse rasgos definitorios que les son comunes (Herrera, Len y Medina, 2006). Estos son los siguientes:

1. Origen. Gran parte de estas entidades emergen de la accin directa de los movimientos sociales que evo-lucionan hacia estructuras organizativas estables con el objetivo de ofrecer una respuesta ms institucional que pueda resolver los problemas sociales. En estos casos, las organizaciones sociales se sienten legitima-das y fortalecidas puesto que representan el sentir de una comunidad (Lpez-Cabanas y Chacn, 1997).

2. Funcin social. La participacin de estas organizaciones sociales viene a asegurar los principios demo-crticos de solidaridad, part icipacin y cooperacin.

3. Estructura. Dada su orientacin a la solucin de problemas, y considerando que stos configuran un entorno diverso, complejo y d inmico, tales organizaciones desarrollan diferentes formas de organiza-cin de su accin social. Por tanto, no podemos hablar de un perfil organizacional, sino de perfiles que muestran la heterogeneidad de este colectivo (Corts, Hernn y Lpez , 1997).

4. Carcter. Son organizaciones de servicios sociales cuyas caractersticas bsicas son: la intangibilidad de la prestacin del servicio, la simultaneidad de la produccin y su consumo, la dificultad para su es-tandarizacin, la imposibilidad de almacenamiento, y la variabilidad que est sujeta a la relacin que se establece entre el profesional y el usuario.

5. Responsabilidad. Como consecuencia de lo anterior, a estas organizaciones se les exige una gestin ca-da vez ms profesional, por lo que necesitan los medios necesarios para incorporar las tcnicas, los co-nocimientos y las herramientas de gest in y ac tuacin del sector privado, teniendo en cuenta las singularidades del sector social.

6. Gest in de los recursos humanos. La intervencin de estas organizaciones ser posible si cuenta con el equipo necesario que aporte los conocimientos y las habilidades necesarias encaminadas a dirigir y l i -derar de acuerdo a unos valores y normas de funcionamiento, desarrollar las actividades desde una ac-tuacin profesional del servicio, administrar la gestin y, en ciertos casos, disponer de un colectivo que se compromete de forma voluntaria de acuerdo con una motivacin personal.

7. Medio de relacin y comunicac in . Dado que estas organizaciones cooperan con la Adminis t rac in en el desarrollo de los programas sociales, la comunicacin entre stas y la Adminis t racin resulta esencial. Ello va a requerir una coherencia interna de su actuacin que se logra, adems , si mantiene una adecua-da comunicac in con la poblacin que es objeto de su intervencin.

8. Fuentes de financiacin (publicas-privadas). Por un lado, son organizaciones ajenas al funcionamiento del mercado, y, por otro, estn institucionalmente separadas del gobierno, aunque una gran parte de su financiacin depende del apoyo institucional pbl ico. Por tanto, el camino hacia su independencia eco-nmica va a estar determinado por la capacidad para movilizar los recursos necesarios hacia una diver-sificacin del origen de los fondos (pblicos y privados) y por la capacidad de gestin de los mismos (lvarez de M o n , Mar t n y Mart nez, 1998).

Hoy en da destaca el amplio consenso entre los agentes sociales a la hora de valorar y precisar el papel que es-tn ejerciendo estas organizaciones; en particular, su contr ibucin al bienestar individual y social. Entre otros

228 INTERVENCIN PSICOSOCIAL 4

aspectos, se ha sealado que la participacin de las organizaciones sociales significa una forma de dar cumpli-miento al deber democr t ico de solidaridad (Alemn y Garca, 1997), representa un eslabn social del estado de bienestar (Quesada, 1990), y fomenta el sentido de pertenencia a la comunidad y la auto-responsabilidad (Lpez-Cabanas y Chacn , 1997).

En el mbito de la ayuda internacional, dentro de las lneas polt icas del Banco Mundial ( B M ) , se reconoce el potencial de las organizaciones no gubernamentales (ONG) y de las organizaciones comunitarias de base (OCB) para llegar a las comunidades, identificar las necesidades locales, fomentar la part icipacin y transferir tecnologa sin incurrir en grandes gastos. No obstante, una evaluacin acerca de la contr ibucin de estas orga-nizaciones en los proyectos respaldados por el B M lleg a la conclusin de que la consecucin de sus fines va a depender, entre otros factores, de la existencia de un ambiente propicio para su participacin que se manifiesta en la disposicin por parte de los directivos de organismos pblicos a trabajar con estas organizaciones y la presencia de un marco jur d ico favorable que les permita establecerse y asociarse libremente y actuar con independencia, transparencia y responsabilidad.

Por su parte, la Comis in Europea promovi en el ao 1993 una encuesta dirigida a todos los Estados miem-bros con la finalidad de determinar el papel de las asociaciones y fundaciones (Comisin Europea, 1997). En su informe de resultados se reconoci su contribucin social (por la funcin que desempean en el desarrollo de ideas polticas y sociales), polt ica (al fortalecer el sentimiento de ciudadana) y econmica (al ser un sector capaz de crear nuevas oportunidades que contribuyen no slo a mejorar la calidad de vida sino tambin al em-pleo y crecimiento econmico) . Entre las limitaciones que se muestran en este sector se mencionan: a) el he-cho de estar sometidas a grandes presiones en un entorno que cambia de forma continua; b) el desconocimiento, por parte de los responsables polt icos, del funcionamiento, las necesidades y las expectativas del sector, que viene acompaado por la ausencia de un marco coherente de poltica pblica que asegure una mejor posicin en su contribucin por el bienestar; y c) otros problemas relacionados con la dependencia de los fondos euro-peos, dificultades para encontrar otras entidades para colaborar en proyectos conjuntos, escasa representativi-dad de ciertas organizaciones o inexistencia de formacin adecuada.

Por l t imo, diversos estudios realizados en el territorio espaol han puesto de manifiesto que estas entida-des privadas sin n imo de lucro representan hoy por hoy un sector dependiente de la Adminis t rac in muy he-terogneo, compuesto por organizaciones muy pequeas de las que se tiene poca informacin y la disponible suele ser irrelevante y poco contrastada (vase al respecto Aguiar. 1995; Alvarez de Mon et al., 1998). Esta si-tuacin ha llevado a que cada vez estn ms presionadas por sus donantes y por la sociedad en su conjunto pa-ra que, al igualque la Adminis t racin, rindan cuentas de su actuacin (responsabilidad social). Ante esta demanda, las organizaciones se enfrentan al reto de introducir mecanismos de evaluacin que permitan valorar su accin en el marco de su colaboracin con la Adminis t racin y faciliten los procesos de aprendizaje que contribuyan al cambio organizacional, esto es, la transferencia del conocimiento que proporciona la evaluacin a las parti-cularidades de la organizacin convirt indolas en agentes de su propio cambio (Herrera, Len y Medina, 2006).

En fin, hay una necesidad de fomentar una cultura de gestin de las organizaciones basada en la calidad, la eficacia y la eficiencia, puesto que de ello depende, en gran medida, el xito de los programas.

2.2.3. El agente de cambio

El agente de cambio es aquella persona que construye las relaciones y acciones con la comunidad con vistas a ayudar a que sus miembros se responsabilicen de sus procesos de cambio. Entendemos, pues, que las interven-ciones dependen, en l t ima instancia, de la manera en que se fomenta esa d inmica social con los futuros par-ticipantes de una intervencin, lo que nos obliga considerar el rol que ejerce el profesional en la resolucin de los problemas sociales y en particular sus habilidades y destrezas.

No cabe duda de que, independientemente del rol que pueda asumir el agente de cambio ya sea como cien-tfico, experto, asesor, mentor o promotor del cambio, su trabajo se desarrolla en el marco de las relaciones que


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establece con las personas con las que trabaja. Esto significa, entre otras cosas, tener la capacidad de reconocer qu es lo que necesitan o quieren, y al mismo tiempo saber comunicar con claridad qu se espere de ellos (Le-n Gi l , Medina y Cantero, 1998). En consecuencia, los esfuerzos de colaboracin que establezca el practican-te o interventor o promotor es crtico para el xito y la integridad de un programa de intervencin social. Todo lo cual exige que el agente de cambio domine un conjunto habilidades sociales y comunicativas que le permi-ta crear una relacin eficaz y satisfactoria con los participantes y con los propios compaeros .

Estas habilidades sociales y comunicativas pueden ser definidas como la capacidad de ejecutar aquellas conductas aprendidas que cubren nuestras necesidades de comunicacin interpersonal y/o responden a las exi-gencias y demandas de las situaciones sociales deforma efectiva (Len y Medina, 1998. p. 15). Luego no es-tamos hablando de un conjunto de caracterst icas que slo las poseen aquellas personas que por su naturaleza son simpticas y agradables; como cualquier otro tipo de comportamiento, esta conducta puede ser susceptible de aprendizaje. Por lo tanto, los programas de formacin de los profesionales de la intervencin deben con-templar, adems de la preparacin de los conocimientos y tcnicas instrumentales propias de su perfil profe-sional, el aprendizaje de habilidades sociales tales como transmitir una informacin, dar consejo, manejar situaciones conflictivas, negociar, trabajar en equipo, etc.

Son muchas las ventajas, que se derivan del aprendizaje de habilidades sociales para mantener relaciones efi-caces en el trabajo, tanto para el profesional como para la organizacin en la que ste desarrolla su labor. Len et al. (1998) sealan las siguientes:

Cuando los usuarios aprecian que el profesional es amable y atento con ellos, se sienten ms satisfechos y tienden a considerarlo competente para ayudarles a resolver sus problemas, lo que demuestran colabo-rando ms y mejor.

Una adecuada comunicacin ayuda a evitar el estrs y las tensiones a las que se ve sometido el profesio-nal cuando tiene que hacer trente a presiones grupales, manejar situaciones interpersonales conflictivas o coordinar sus esfuerzos con los de otros profesionales.

Cuando los profesionales que trabajan de forma conjunta y coordinada poseen habilidades sociales, la cohesin y la competencia grapal son mayores, y ello facilita el trabajo en equipo y evita la aparicin de conflictos.

Este rol que asume el agente de cambio y que sabe transmitirlo a la comunidad, deber ejercerlo, adems , des-de la genuina comprensin y colaboracin con los miembros pertenecientes a culturas diferentes a la suya. Es-ta habilidad intercultural (Gi l , 1998, p. 198) que deber adquirir el profesional abarca destrezas tales como saber asumir las directrices (en lugar de atribuir similitudes), hacer nfasis en la descripcin (en lugar de re-alizar valoraciones), desarrollar empatia (en lugar de imponer la visin propia), establecer un trato persona-lizado (en lugar de sobregeneralizar), fomentar una relacin espontnea (en lugar de emplear estereotipos y prejuicios), y aceptar valores ajenos (frente a imponer los propios).

En suma, la adquisicin de habilidades sociales y comunicativas provee a los profesionales de la interven-cin social y comunitaria de un recurso imprescindible para acometer de manera eficaz su trabajo, ya que ste transcurre a travs de las relaciones sociales que mantiene con los participantes.

2.3. Parmetros de la implementacin A continuacin, y como compendio de todo lo anterior, recogemos la ecuacin de la implementacin que pro-pone Elias (Elias, 1994; Dalton, Elias y Wandersman, 2001) en la que se sintetizan los principales desafos a los que deber hacer frente el profesional que implementa un programa de in tervencin (Figura 8.3.). Segn

230 INTERVENCIN PSICOSOCIAL

esta ecuac in , la praxis se refiere a la implementac in del programa y se define en trminos de niveles de desarrollo del programa (D) , la historia de intervencin o experiencias previas (H) , y los factores situacionales preponderantes como la presencia de otros problemas relacionados (S). Esta praxis o implementacin ser ms efectiva cuanto mayor es la fortaleza del programa de prevencin/promocin; esto es, a) cuando el programa se fundamente en la teora y en la prctica de intervencin (cmo se han conducido experiencias previas y cu-les han sido sus resultados); b) cuando se base en principios de aprendizaje efectivos de los que se deriven es-trategias y tct icas relevantes; c) cuando disponga de materiales de apoyo que realcen el aprendizaje y proporcionen a las personas algo que llevar a casa con ellos; d) cuando cuente con la disposicin por parte de la organizacin y de sus miembros para introducir la innovacin; e) cuando minimice las limitaciones en cuanto a escasez de recursos, historia negativa de experiencias previas, temporalidad de las actuaciones, etc., y finalmente/) cuando cuente con el acceso a cierto tipo de recursos como los financieros, los conocimientos tc-nicos (pericia) y otras facilidades.

FIGURA 8.5. E C U A C I N DE LA I M P L E M E N T A C I N (Elias, 1994; Dalton et al., 2001)

Fundamentos + Teora + Aprendizaje + Instruccin + Tcticas + Materiales + Contexto Praxis D,H,S =

Restricciones / Recursos

3. ESTRATEGIAS PARA ASEGURAR LA IMPLEMENTACIN

C m o incrementar y consolidar la implementac in efectiva de un programa ha sido una cuest in que ha te-nido un desarrollo especial en las l t imas dcadas . En la literatura reciente podemos encontrar desde reco-mendaciones genr icas sobre cules son los pasos a seguir o las estrategias para la implementac in de programas sociales y comunitarios, hasta experiencias concretas de implementac in de programas como las que se recogen en los cap tu los siguientes. En este apartado vamos a recopilar tales aportaciones sealando las tareas claves que pueden guiar la implementac in y mejora continua de los programas. Para ello hemos considerado las fases de la implementac in sealadas por Fixsen et al. (2005) ya comentadas en el epgrafe 1.2, basndonos , adems , en los valores que son centrales en la in tervencin psicosocial los cuales constitu-yen los desafos para la implementac in de programas eficaces (ecologa social, respeto a la diversidad hu-mana, au todeterminac in y par t ic ipacin, movi l izac in de recursos y cambio sostenible). Como complemento a lo que proponemos, anexo al cap tu lo presentamos una Gua para la implementac in de un programa de intervencin.

Esta propuesta no puede quedar al margen de los otros dos elementos de la intervencin (el diseo y la eva-luacin). Conscientes de ello, y dado que en los captulos 2 y 15 se recogen buena parte de lo que tratamos aqu, nos limitaremos a recordar algunos aspectos del diseo y de la evaluacin especialmente pertinentes a la hora de poner en marcha un programa de intervencin, aqullos que permiten la mejora de la implementacin de los programas y la demostracin de su eficacia.

3.1. Exploracin y adopcin Como ya hemos sealado anteriormente, se inicia el trabajo con la indagacin del problema y de los recursos ya existentes (exploracin), a partir de ah se negocian las metas, se examinan y seleccionan las estrategias ms efectivas y se clarifica la intervencin (adopcin).


3.1.1. Definicin del problema

Como sealan Rodr guez-Marn , Caadas , Garca del Castillo y Mi ra en el Cap tu lo 2, si el problema no se de-fine correctamente, apenas tendremos oportunidades de disear una buena intervencin, por lo que se precisa una definicin operativa del problema y su evaluacin en el contexto en que se producen. Del mismo modo, si no se describe y analiza c m o se manifiesta el problema de manera particular en la comunidad donde se pre-tende llevar a cabo la intervencin ser difcil la implementacin. Tomemos como ejemplo la propuesta de in -tervencin psicosocial frente al V I H / S I D A de Silvia Ubillos (Captulo 4). Si se pretende llevar a cabo un programa de prevencin, en este caso se precisara:

Identificar las principales reas problemticas (relaciones sexuales de riesgo o conductas asociadas al consumo de drogas), y los grupos de personas ms vulnerables (mujeres adolescentes que se encuentran fuera del marco escolar).

Analizar los factores de riesgo y de proteccin que se encuentren especialmente asociados con el problema (percepcin del riesgo, creencias de autoeficacia, emociones positivas o negativas, hbitos sexuales).

Examinar el ambiente ecolgico para determinar cmo afecta el problema considerando los distintos sis-temas y la interdependencia de stos (roles de gnero, relaciones de poder en la pareja, redes de apoyo social), y c m o los valores y tradiciones de la comunidad condicionan las creencias y conductas de salud (normas subjetivas con respecto al uso del preservativo).

Indagar el problema desde las distintas perspectivas y visiones que presentan los distintos grupos invo-lucrados concienciados sobre el problema (movil izacin comunitaria).

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Recordamos que para recopilar esta informacin se requiere la combinac in de distintas fuentes de informa-cin que abarcan: a) el anlisis conceptual del problema desde la literatura de la investigacin; b) la consulta a grupos clave de la comunidad a travs de encuestas, entrevistas o tcnicas de grupo (por ejemplo, grupos no-minales, mtodo Delphi, etc.). Estos grupos lo representan los jvenes , las familias, las personas residentes en el barrio, l deres comunitarios, profesionales que trabajan en el barrio (docentes, sanitarios, fuerzas de seguri-dad, trabajadores sociales, etc.), y c) el acceso a registros que proporcionen datos estadsticos sobre el proble-ma (datos registrados en centros de salud, juzgados, etc.) y a datos de archivo de otros programas y servicios existentes en la comunidad que atienden este colectivo. En este caso conviene acceder a fuentes locales y ma-nejar datos relativamente recientes (Chinman. I m m y Wandersman, 2004).

Cuanto ms completa sea la recopi lacin de esta informacin, mayor oportunidad habr para la fijacin de objetivos realistas ms acordes a las necesidades detectadas, para el establecimiento de criterios para decidir sobre qu grupos se orientar la intervencin, y para la obtencin de datos que registren los cambios que se pro-duzcan con el desarrollo del programa. Este tipo de informacin realista y ajustada al contexto de intervencin facilitar que los grupos potenciales que puedan involucrarse en el desarrollo del programa se conciencien sobre la necesidad de intervencin y en consecuencia se puedan obtener los apoyos necesarios.

3.1.2. Anlisis de recursos

Junto a la definicin del problema es importante examinar los recursos y los apoyos existentes en la comuni-dad que podran ayudar a aminorar las condiciones de riesgo o a potenciar los factores protectores.

En este sentido, conviene elaborar un mapa de recursos en el que se recojan los problemas de la comunidad (localizacin de puntos de ventas de drogas, reas de altos niveles de criminalidad) y los recursos disponibles (programas y servicios existentes que tratan con los problemas identificados). La identificacin de tales recur-sos proporcionar informacin acerca de los problemas que ya estn siendo tratados contra aquellos cuyas


necesidades an no se han cubierto, evitando as que se dupliquen los esfuerzos. Junto con los programas o ser-vicios, es til identificar aquellas instituciones pblicas o privadas que puedan brindar su apoyo al programa aportando fondos o facilitando espacios y otros materiales para la intervencin. Tambin los medios de comu-nicacin locales (prensa, radio, televisin local) prestaran su apoyo para dar difusin del programa (recurde-se los principios de sucesin y recursos cclicos). En este mapa se determinara la localizacin, accesibilidad y cantidad de los recursos disponibles en la comunidad (Chinman et al, 2004; Wandersman et al, 2000).

3.1.3. Clarificacin de nietas y objetivos

Una vez determinada la necesidad de intervencin y los recursos disponibles, es esencial especificar las metas del programa, la poblacin objeto y los resultados deseados. Siguiendo la premisa de colaboracin es preciso asegurar el acuerdo de los objetivos del programa entre todos los grupos implicados. Estos mismos grupos que previamente han discutido sobre el problema tambin pueden establecer los objetivos de una intervencin o pro-grama. Price y Lorion (1989) enfatizaron la importancia de centrarse en unos pocos objetivos descritos de ma-nera sencilla y simple en el inicio de una intervencin, aun cuando la implementacin del programa sea en ltima instancia ms compleja (cit. en Dalton et al., 2001). Se tratara de articular y exponer esos objetivos de una for-ma clara y directa. Una vez que los objetivos son acordados, los participantes tendrn una orientacin ms en-caminada a la toma de decisiones sobre la e leccin de los modelos, los detalles de implemen tac in . la movilizacin de los recursos, la medicin de los efectos del programa y la respuesta a las crticas (vase, por ejemplo, en el Cap tulo 16 las actuaciones llevadas a cabo por el equipo para la formulacin de los objetivos de los programas de acogimiento residencial y sus criterios de evaluacin).

3.1.4. Bsqueda de programas/intervenciones efectivas

En esta fase buscamos los programas basados en la evidencia que respondan de manera ms adecuada a las me-tas y objetivos identificados y negociados con la comunidad. Este tipo de programas suelen identificarse como las mejores prcticas, esto es, programas que han demostrado de manera consistente resultados positivos a tra-vs de rigurosas evaluaciones de procesos y resultados. Por ejemplo, el programa de educacin sexual Traza la Lnea/Respeta la Lnea descrito por Marn, Coyle, Gardner y Larkin (Captulo 10), recoge las lecciones apren-didas de los programas que han sido eficaces para la reduccin de las conductas sexuales de riesgo (vase el Cuadro 10.1.). Para adoptar estas mejores prcticas es necesario determinar cmo encajan con las metas y objetivos establecidos y c m o se ajustan en el contexto de la comunidad. Para ello se recomienda (Chinman et al, 2004; Wandersman et al. 2000):

1. Asegurarse que estos programas o mejores prcticas no slo han mostrado ser eficaces, sino que lo han sido tambin en problemas y poblaciones destino similares.

2. Determinar su adecuacin a la ecologa social de la comunidad (los valores y las normas sociales, los factores demogrf icos , los patrones del comportamiento, la historia de la comunidad).

3. Examinar las caracterst icas de las poblaciones en las que se ha demostrado que el programa ha sido efi-caz y determinar hasta qu punto se comparan con las caractersticas de la poblacin designada en la co-munidad actual.

4. Determinar el grado en que el programa atiende las prioridades de los actores y grupos de inters, in -cluyendo a los patrocinadores, polt icos, proveedores de servicios y participantes del programa.

5. Considerar c m o se complementa con otros programas similares para esta poblac in especf ica y la comunidad en general. Por ejemplo, en qu medida difiere el programa de los que ya se proveen en


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6. En caso de que sea necesario hacer modificaciones o adaptaciones, considerar el costo y la viabilidad de estas adaptaciones y modificaciones.

3,1,5. Clarificacin de la intervencin

Uno de los elementos ms cruciales en la implementacin de un programa es, sin duda, llevarlo a cabo con fi-delidad; sin embargo, como ya hemos sealado, lo ms probable es que se necesite ajustar el programa al con-texto sociocultural y a la disponibilidad de la comunidad (la implementacin del programa Traza la Lnea/Respeta la Lnea es un claro ejemplo). Para introducir estos cambios en el programa sera recomendable:

1. Mantener los principios de efectividad identificados en el programa original o, en su caso, en las lec-ciones aprendidas (componentes centrales). Ello aumentar la probabilidad de que se alcancen resulta-dos similares a los alcanzados por el original.

2. Realizar las adaptaciones del programa teniendo en cuenta: a) las necesidades y los problemas detecta-dos; b) el contexto actual de intervencin (principios de interdependencia, recursos cclicos, adaptacin y sucesin); c) los factores culturales del colectivo que se atiende para determinar qu elementos de la estructura superficial y profunda del programa deben adaptarse, y d) los programas y servicios ya exis-tentes en la comunidad con la finalidad de que las actuaciones que se deriven del programa queden in -tegradas con las de otros programas que ya atiendan a este colectivo, evitando as que se dupliquen servicios.

3. Concretar las medidas y los mtodos apropiados que permitan determinar la fidelidad de la puesta en prctica del programa (evaluacin de la implementacin) y estudiar los efectos del programa.

4. Trabajar en colaboracin con la comunidad. Cuanto mayor sea l

la implementacion de programas de intervencion

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