Las crisis se producen cuando uno o varios eventos externos y/o una o varias causas internas coinciden en el espacio y en el tiempo; cuando amenaza y debilidad se juntan e impactan negativamente en la reputación.

Con independencia de que eso ocurra en el ámbito empresarial, institucional o personal, siempre sucede de la misma forma, con el agravante, a menudo, del desprecio o la minusvaloración que se hace de los síntomas iniciales de la enfermedad que se ha estado incubando y que, inevitablemente, acaba por estallar.

No se trata solo de conocer los riesgos operacionales que dependen de un mal desempeño por parte de la empresa, sino de gestionar e identificar los riesgos reputacionales, que dependen de lo que sucede a su alrededor. Plantear escenarios, prevenir riesgos y mitigar los impactos son tres de las claves que pueden ayudar a una empresa a sobrevivir a un auténtico tsunami reputacional y conseguir salir de forma airosa tras su paso.

Identificación, gestión y prevención de los riesgos reputacionales en PirelliEn el campo sanitario se afirma que la auténtica medicina es la preventiva, no la curativa. Prevenir es curar por anticipado, adelantarse a los acontecimientos y evitar la enfermedad. Podemos aplicar este principio al ámbito empresarial, y más concretamente al reputacional, de forma que aquellas compañías que se adelantan a los hechos, que los previenen, garantizan su salud, es decir, su supervivencia.

Pirelli, empresa de origen italiano con alcance mundial, comparte esta tesis y gestiona su reputación incorporando el contexto a su análisis de riesgos. Elena Koumentakis, su responsable de Reputación Corporativa, recuerda que los riesgos reputacionales representan la segunda amenaza más importante para los directivos de grandes empresas, tras los cambios en el entorno regulativo, según una encuesta realizada en todo el mundo por KPMG en 2013.

Un 75 % del negocio de Pirelli es de reposición (frente a un 25 % de ventas de primer uso) y un 75 % va dirigido al consumidor final (frente a un 27  % de clientes del

Los elementos para conseguir y generar confianza son la coherencia y la transparencia. Las mejores organizaciones son aquellas que logran sostener este binomio. Pero, ¿qué ocurre cuando se divisan en el horizonte externo amenazas o se detectan en el seno interno debilidades que pueden derivar en una crisis y dañar la reputación?

Documentos de estrategia14/2015

La gestión de los riesgos reputacionales: el caso de Pirelli

Reputación

Casos

Documento elaborado por Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership citando, entre otras fuentes, las intervenciones de Elena Koumentakis, responsable de Reputación Corporativa de Pirelli; Michelle Tesoro-Tess, director general de Reputation Institute para Italia y Oriente Medio; y Ángel Alloza, director general de Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership, en el Workshop «Modelo y gestión de los riesgos reputacionales», celebrado en Madrid el 2 de octubre de 2014.

Casos 2

La gestión de los riesgos reputacionales: el caso de Pirelli

sector industrial). La compañía tiene muy claro que es en el terreno de las percepciones globales donde se juega su reputación y, por ende, su negocio.

En 2013, en colaboración con Reputation Institute, inició sus esfuerzos para prevenir circunstancias futuras estableciendo una estrategia de control y gestión de riesgos reputacionales que se divide en tres fases consecutivas:

1 Identificación y priorización de los riesgos2 Investigación y valoración de dichos riesgos3 Definición de la estrategia y mitigación de los riesgos

Dónde fijar la atenciónLa gestión del riesgo reputacional consiste principalmente en proteger el valor intangible, según el director general del Reputation Institute para Italia y Oriente Medio, Michelle Tesoro-Tess. Es decir, se trata de evitar un potencial evento negativo cuyo impacto podría influir desfavorablemente en la actitud y comportamiento que los grupos de interés clave de una organización tienen hacia ella.

Existen cuatro reglas de oro que hay que tener en cuenta para comprender este planteamiento:

1 Si la reputación es débil, el riesgo, si se activa, afectará aún más que si lo hiciera sobre una reputación sólida

2 Lo que está en juego es la propia supervivencia de la firma

3 Algunos factores del entorno pueden empeorar la situación inicial

4 Es necesario monitorizar alrededor de 20 riesgos para una gestión óptima1

En relación al primer punto, y según los análisis e investigaciones de Reputation Institute, se estima que si la reputación de una empresa es débil, perderá una media de 15 puntos sobre 100 si experimenta una crisis que afecte a su reputación; si es media, 11, y si es fuerte, solamente 6. Estos datos por sectores afirman que en el caso de la industria farmacéutica se mantiene en 6, pero se eleva a 8 en gran consumo e incluso hasta 23 en banca.

Si la crisis afecta al producto, la pérdida reputacional será, en el peor de los casos, de 13,3 puntos y de 25,7 si afecta al conjunto de la empresa. Por otro lado, si la crisis afecta al entorno, al medio ambiente o a la gobernanza de la empresa, estamos ante un factor que multiplicará el daño reduciendo la reputación

en 14 puntos extra; si afecta a la implicación de la dirección empresarial, se reducirá 10 puntos; si tiene un reflejo importante en los medios de comunicación puede perder hasta 8 puntos y si se suma al efecto país, 7.

Por este motivo, es importante determinar detalla-damente los riesgos en los que fijar la atención para evitar la cadena de efectos multiplicadores que se producen inmediatamente después de que el riesgo original, a menudo operacional, se haya activado.

Modelo para la gestión de los riesgos reputacionales: Reputational Risk AnalyzerEl modelo Reputational Risk Analyzer permite mapear los riesgos siguiendo un esquema mental que parte de un supuesto (‘Y si…’) y de la identificación de escenarios en función de dos categorías habitua-les (impacto en la reputación y probabilidad de ocu-rrencia del mismo) y tres niveles usuales (verde o normal, naranja o medio y rojo o alto).

La novedad de este modelo se centra en correlacionar cada uno de los riesgos identificados con las dimensio-nes de la reputación (productos y servicios, innovación, entorno laboral, ciudadanía, gobierno corporativo y desempeño económico), priorizarlos y plantearse todos los casos, el mejor y el peor, en los que podrían ocurrir para ser capaces de determinar con mayor precisión un plan de respuesta y mitigación.

Una vez realizada esta primera fase, la segunda parte del modelo consiste en analizar y describir uno a uno los riesgos encontrados en función de una ficha individualizada que debe revisarse y actualizarse regularmente. En esta ficha, se deben incluir las res-puestas de directivos, stakeholders y la sociedad en general, sobre cinco cuestiones fundamentales:

1 Por qué: qué razones existen para seleccionar un riesgo en concreto

2 Qué: cómo se ha formulado el riesgo teniendo en cuenta el escenario planteado y los posibles efectos multiplicadores

3 Impacto: de 0 a 100, según los datos de la auditoría de riesgos realizada

4 Stakeholders afectados: a qué grupos de interés afecta en concreto el riesgo o si lo hace a la sociedad en general

5 Predisposición: qué acciones ha puesto ya la compañía en marcha para mitigar dicho riesgo

«Dibujar escenarios,

prevenir riesgos y mitigar

impactos son las tres claves

que ayudan a afrontar

favorablemente un crisis

reputacional»

1. Los 20 riesgos reputacionales que toda compañía debería monitorizar: 1) Malas prácticas dentro de la empresa; 2) fraude en bancarrota; 3) renuncia del CEO tras un escándalo financiero; 4) trabajo infantil en las instalaciones del proveedor 5) informes retrasados sobre los defectos; 6) denuncias de fraude y abusos; 7) comentarios homófobos por parte de la alta dirección; 8) comunicación incoherente de la estrategia corporativa; 9) huelgas laborales en mercados emergentes; 10) retiradas obligatorias de un producto; 11) críticas de las ONG a alguna planta industrial; 12) aumento de los precios; 13) fraudes en el producto; 14) sobornos a los funcionarios; 15) retiradas repetidas de producto; 16) cambios e interrupción de los servicios; 17) abusos sexuales; 18) despidos recurrentes; 19) utilización negligente de embalajes tóxicos; y 20) renegociación de salarios. (Fuente: Reputation Institute, 2014).

Casos 3

La gestión de los riesgos reputacionales: el caso de Pirelli

A continuación, en esta fase del modelo se incluyen también otras cuatro nuevas cuestiones que, junto a las anteriores, servirán de Guía Rápida de Mitigación:

1 Consideraciones: a qué dimensiones afecta principalmente

2 Stakeholders implicados: a qué grupos de interés involucrar para mitigar el riesgo

3 Departamentos implicados: a qué funciones involucrar (opcional)

4 Mercados implicados: a qué regiones, países o unidades de negocio involucrar (opcional)

Esta pautas conforman el esquema de gobernanza de los riesgos reputacionales que Pirelli ha puesto en marcha. Este enfoque está permitiendo a la compañía trazar con precisión un perímetro de control en torno a la reputación y a los stakehol-ders implicados, los riesgos reputacionales y sus posibles impactos así como al plan de mitigación y a las acciones a poner en marcha para solventar cualquier posible crisis.

La gestión del riesgo reputacional tiene elementos y características diferentes a la gestión de los riesgos operacionales, pero es algo que, frecuentemente, se confunde y olvida en los comités directivos. En este sentido, Tesoro-Tess manifiesta que pre-viamente a la puesta en marcha de un modelo de gestión de riesgos es necesario crear una cultura sobre la importancia de la reputación, asunto que aún no está incorporado en la mayoría de cúpulas empresariales.

Conclusión: la reputación como herramienta de generación y protección de valorSegún Ángel Alloza, CEO de Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership, las organizaciones excelentes son aquellas que han sido capaces de integrar los riesgos reputacionales en el Sistema General de Riesgos (ERM) de la compañía, entendiendo la necesidad de tener un modelo de gestión transversal que alinea a toda la organización en una misma dirección.

Hoy en día, los impactos que recibe una empresa se producen de forma instantánea y tienen un

«Las organizaciones

excelentes son aquellas

que han sido capaces de integrar los riesgos

reputacionales en el Sistema

General de Riesgos

(ERM) de la compañía»

Gráfico 1: Reputational Risk Analyzer

Fuente: Presentación Koumentakis, Reputational Risk Analizer, 2014.

Reputational Risks Project and Tool

Gennaio - Febbraio

Risk Identi�cation and Framework

Reputation Risk Survey

Mitigation Strategy De�nition

Marzo - Aprile Maggio - Giugno Luglio

Database, Interviste interne e esterne

Preparazione elencorischi reputazionali

Elenco rischireputazionali

RicercaQuantitativa

Elaborazione dati e valutazioneprobabilità dell’evento

Introducing theRep Risk Analyzer

Tool

16/01Kick offmeeting

20/05Condivisioneelenco rischi

29/07Condivisione

tool e mitigation plans

Casos 4

La gestión de los riesgos reputacionales: el caso de Pirelli

alcance global. Los directivos son conscientes de ello, pero aunque la mayor parte de ellos comparten el convencimiento de la importancia que tiene el riesgo reputacional en la gestión empresarial, la mayoría de las organizaciones no cuenta con un modelo de gestión integrado.

Las organizaciones necesitan integrar en sus modelos de gestión modelos comúnmente aceptados para la protección de la reputación cuando se activa un riesgo y se produce una crisis. La gestión de los

riesgos reputacionales permite que la reputación se convierta en el verdadero vector que impulsa el negocio y asegura la sostenibilidad y pervivencia del mismo.

Gráfico 2: Ficha individualizada de análisis

Fuente: Presentación Koumentakis, Reputational Risk Analizer, 2014.

WhyReason behing the eventh selection

· Mentioned as a potential negative event by 3 out of the 12 managers interviewed in Pirelli

· It´s a key ESG topic

Pirelli has assessed the potential impact of this event through the following question:· Imagine that the authorities have alleged

that there is asbestos in some of Pirelli´s factories

5 potential multipliers: environmental, mortality, country effect, media echo, top management

· Reputation drop (best case): -11,4 pt.· Most affected reputation drivers:

citizenship (-12,6 pt.) and governance (-10,5 pt.)

· Opportunity areas: products and performance

· Reputation drop can reach (worst case - high environmental impact): -27,5 pt.

WhatHow the event has been formulated

(quantitative survey to General Public)

Impact (score 0-100))Topline audit results

Assessed stakeholders

Quick Mitigation Guide

Event 1 - (reputation drop= - 11,4 pt.)

ReadinessWhat Pirelli has already put in place to mitigate the event

ReputazionePirelli

GeneralPublic

Stakeholder Owner IR & Com.

Bus. Ins.HR Sales &

Marketing Purchasing Sustain. & Risk Gov.

Communi-cation Operations Affari

Istituz.

Dealers Customers Employees Investors Suppliers ...

...

Topline Considerations

Citizenship is the dimension with major impact. Followed by Governance in term of trasparency and workplace “just” 3º. Actionable: leverage on our commitment toward the local community, check our communication on this issue and possible legal impediments to public information.Financial performance, product quality and Pirelli capability to innovate are not put in doubt however, and this could be a topic on which we could leverage vs some speci�c stakeholders.

Who to involve: mandatory

MarketNAFTA APAC LATAM Europe Russia &

CIS AMEAIWho to involve: optional

Otherfunctions/markets

CTO Distribut. Legal Aff. Soc. & Compliance IP

Manufact. IT BU Car BU Industrial Moto

Adm. & Finance

Plann. & Controlling

Internal Audit

Who to involve: optional

Leading by reputation

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