La Gestión de Inventarios de las Cadenas en el Sector Farmacéutico Peruano.

Carlos Suárez Castañeda

La gestión de inventarios comienza cuando la actividad de la compra que requiere cada

cadena de farmacias para sus operaciones y estas compras son mayoritariamente con grandes

volúmenes para obtener grandes descuentos. Por eso la eficaz gestión del proceso global

(logística interna y externa) requiere que sea con mayor interés en la gestión de inventarios. La

optimización de la gestión de recursos trae consigo implementar las medidas que sean necesarias

para mantener su seguridad y control administrativo-contable, con el propósito de preservar su

integridad física ante los riesgos propios como robos, fraudes, deterioros, etc. (1)

La finalidad de una buena administración de inventario, es mantener la cantidad

suficiente para que no se presenten faltantes (stockouts) ni excesos de existencias (overstock). (3)

Con el objetivo de satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes, debe

encontrarse el equilibrio ideal, brindándoles al mayor nivel de servicio posible con el menor

inventario. (3)

Es importante mantener en todas las fases de la logística un nivel óptimo de materiales y

productos para incrementar al máximo la rentabilidad de los recursos financieros que se ha

invertido en las cadenas. (1)

Para esto se debe tener 3 objetivos claros: (a) Garantizar a los clientes la calidad del

servicio deseado, (b) mantener en los niveles más bajos los productos inmovilizados en el

almacén y (c) gestionar la función con los más bajos costes posibles para la empresa. Desde estos

puntos de vista de la cadena líder del mercado su ventaja competitiva son sus precios (mejor

descuento por la compra de grandes volúmenes), pero vemos en estos días una disminución de

clientes por la inadecuada atención al mismo cambiándole la mayoría de veces el producto

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sintiéndose así el cliente engañado midiendo el valor agregado del servicio como deficiente,

donde ya los precios no varían tanto como antes que fluctuaba entre cinco y los diez soles por

producto ahora es un sol a tres soles, que hace la cadena líder en el mercado peruano para mellar

la caída de clientes; coloca más tiendas en diferentes sitios del mismo lugar para no perder

participación de mercado viéndose su estrategia corporativa cada día en desventaja frente a la

guerra de precios que ha implantado la Química Suiza S.A.; mueve a los colaboradores a estas

tiendas para seguir manteniendo los costos fijos y solamente pagar los costos de alquiler de los

locales, el ahorro está en que no lo tiene inmovilizado el producto en el centro de distribución lo

tiene listo para la venta, pero como es que este producto está de nuevo en los almacenes de los

locales se debe a una buena gestión de pedidos, just in time, al sistema informático SAP, a un

sistema de realizar pedidos en los locales en una fecha señalada y reponer mercadería cada 3 días

ahorrando tiempo y costo de transporte, costo de la gestión de inventariar diario en los

almacenes, para una mejor percepción de valor agregado debería de frugalizar la última etapa de

la cadena de valor, la dispensación con protocolos de actuación farmacéutica, no promoviendo la

automedicación de antibióticos, pero si los de OTC (sin prescripción médica), etc.

El sistema de inventarios está dado por: (a) Plazos de entrega (tiempo promedio en que

trascurre entre el pedido y la entrega), (b) ciclo temporal del producto (cuando se tarda en

elaborar los productos), (c) nivel de existencia en el Inventario (materias primas, materiales,

semielaborados, productos terminados) y (d) Previsión de ventas (promedio de venta al mes)

pero mantiene un costo los cuales son: costos financieros, costos de conservación (personal,

alquiler de locales), costos de gestión (personal directivos o supervisores), costes de riesgo

(seguros, obsolescencia, daños, relocalización, etc.) como lo hemos visto anteriormente entonces

cuanta más alta la rotación de productos existentes en el inventario, menores los costos de

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posesión y gestión, por eso es muy importante la vinculación estrecha entre el área de compras,

ventas y la cadena de aprovisionamiento. (1) (3)

Pero lo mejor que realizan las cadenas de boticas, en especial la líder del mercado, es

haber encontrado el punto de reorden, momento que es necesario volver a colocar un pedido, ya

que sabe mantener el mayor equilibrio posible los “picos” (momento en que ingresaban los

productos comprados) y “valles” (donde el stock llegaba a cero a medida que van saliendo al

área de ventas) que se producen en el volumen de sus inventarios. (1) ya que sabía las estaciones

de los productos a través de la ayuda de los laboratorios por el producto de mayor prescripción

que se supervisaban en los locales conocidos como oro (mayor rotación). Como decíamos la

buena gestión de inventarios es predecir antes de llegar a los valles y poder hacer el punto de

reorden en el momento adecuado para evitar la ruptura de stock, entonces las acciones que

sinergizan con la estrategia corporativa es tener el producto en el anaquel, pero se complementa

con su stock de seguridad que se tiene que tener en los productos de altísima rotación por si hay

una compra extraordinaria en ese lapso de tiempo y marketing y los departamentos de ventas de

las cadenas simulan con un concurso la venta de los productos claves que debería vender cada

local mes a mes de gran rentabilidad, casi siempre se necesitaba un pedido extra de estos

productos lo cual se manejaba con el controlador logístico de la zona.

El tipo de inventario que manejan las cadenas es producto terminado listo para la venta.

El sistema logístico de las cadenas funciona con tres áreas que se interrelacionan muy

estrechamente compras, marketing y ventas y contable-financiero, estos a su vez crean flujos, los

cuales son: flujos de efectivo (desembolsos y cobros), flujos de compra de productos (medicina)

y flujos de pedidos (órdenes de pedido de cada local). Su deficiente gestión puede ocasionar:

imposibilidad de vender, problemas de cashflow, cuellos de botella en el proceso, costes

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innecesarios, etc. Para esto se tiene que implementar un sistema informativo donde se pueda

tener información constante y fluido que permita la adecuada planificación y control de todo el

flujo de materiales, productos, efectivo e información que se genera en el sistema para tener

claro los objetivos de la gestión eficaz de inventarios: generar economías de escala, equilibrar la

oferta y la demanda, protección contra fluctuaciones en el abastecimiento de materias primas,

protección contra desajustes entre las áreas que intervienen en el proceso, mejorar el servicio al

cliente. (1)

Una estrategia eficaz sería la de concentrar la empresa: reestructurar el portafolio de

productos de la empresa con el fin de centrarlo en los productos que realmente generan niveles

adecuados de rentabilidad, esto con el fin de eliminar los productos de baja rotación para primero

reducir los costes operativos del área y segundo liberar recursos que podrán destinarse a otras

inversiones más rentables. Esto conlleva a realizar las estrategias: de eliminar o suspender la

ejecución de nuevos proyectos, eliminar productos o servicios del portafolio de la empresa,

reorganizar la red de ventas para centrar sus esfuerzos con las áreas de mayor potencial e interés,

eliminar a los clientes que sean menos rentables, abandonar a los canales de distribución que son

pocos rentables o eficientes, pero que consumen esfuerzos y recursos de la empresa, restructurar

internamente la empresa a sus nuevos objetivos. (1) Las cadenas de boticas cada día están

reestructurando las estrategias para mejorar su rentabilidad y las concentran en los proyectos de

mejor rentabilidad, por ejemplo: Arcangel concentra en los consultorios de bienestar social,

Inkafarma en eliminar productos de baja rentabilidad y adquirir productos con buena

rentabilidad, Química Suiza (BTL, FASA, MI FARMA) en cambiar los logos y uniformizar en la

tienda que tendrá mejor recordación en el cliente y está centrada en la cadena de los descuentos,

Boticas y Salud SA concentra su estrategia en los productos con bonificación con sus alianzas

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estratégicas con algunos laboratorios, Farmacia Universal concentra en los productos de

Formulación Magistral (preparados magistrales), etc.

Otra de la estrategia de una buena gestión de inventario es desarrollar el instrumento

conocido como Análisis ABC, también conocido como la ley 80:20, que es el 80 por 100, en

dinero, de las ventas de una empresa es generado por el 20 por 100 de los productos existentes en

tu portafolio. (1)

Lo cierto después de todo lo expuesto es que las ventas no esperan y si no están en los

anaqueles es una venta perdida, no se guarda para mañana una venta, es por ello muy importante

saber con cierta certeza la rotación de inventarios, es por ello que una estrategia es hacer

administración por categorías de productos farmacéuticos, como bebés, perfumería,

medicamentos, etc. y poder clasificar a los proveedores ya que los todos productos son

clasificados con el sistema informático del SAP con el análisis ABC; nos dice cuáles pueden ser

eliminados, tomando en cuenta aspectos importantes como: si de ser necesario mantener en

anaqueles una línea completa de productos, aunque algunos no se vendan mucho, el potencial de

crecimiento del mercado al que se dirigen los productos, posibilidad de recuperación del ritmo de

ventas por medio de acciones de marketing, necesidad de productos en determinados mercados

para la empresa. (3)

Como complemento del análisis de ABC se pueden construir los escategramas de

demanda y rentabilidad de cada producto como herramientas adicionales para la categorización

de ítems y análisis de continuidad de los productos; se aplica a definición de políticas de nivel de

servicio, exclusión de portafolio de productos, cambio de lugares desde los que se realizan

Es muy importante tener una política de inventarios, para gestionar el logro de dos

objetivos: mantener unos niveles de inventarios suficientes para satisfacer las necesidades del

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cliente con calidad y precios competitivos y mantener la inversión lo más baja posible, pero que

sea consistente con los requerimientos del servicio. Según Mora García, va más allá y dice que

debemps tener en cantidad: disponer del producto en la cantidad necesaria, oportunidad, tener

los productos en el momento y lugar deseado, garantizar una calidad conveniente del bien en el

momento de ser utilizado, disfrutar del artículo con los requisitos anteriores y el precio más

económico (3).

Las cadenas mantienen esta política de precios la cadena líder tienen inventarios con

productos de mayor rentabilidad, eliminando productos llamados comerciales los de mayor

rotación y gestionando los descuentos de éstos los más atractivos para su departamento de

compras, la segunda cadena orientada a establecer unos descuentos en la mayoría de productos

comerciales ya que una estrategia competitiva es su distribuidora (Química Suiza S.A.) la cual

exporta y maneja otro tipo de descuentos que los traslada ya no a los farmacias pequeñas sino a

las distribuidoras regionales y sus locales Fasa, BTL, Mi Farma ahora se llamarán MI FARMA,

la otra gran cadena es Arcangel que traslada toda su estrategia encaminada a productos

destinados a ser prescritos en los Centros de Bienestar Familiar (consultorios), Boticas y Salud

S.A. hace los mismo que Química Suiza pero a través de su espalda financiera como es DECO

una distribuidora y dueña de Boticas y Salud S.A. pero bonificando productos en todos sus

puntos a nivel nacional (se ha acortado este proceso de entrega de bonificaciones: compra-llama

al call center- distribuidora –beneficio, por compra-beneficio en el mismo local) como vemos el

mercado peruano es variado en productos y la necesidad de los pacientes-clientes son distintas

entonces lógicamente el valor agregado de cada uno de ellos es diferente al momento de adquirir

el servicio de la dispensación a nivel nacional, así mismo el valor percibido por el cliente hace

que el valor agregado de la cadena lo mida de distinta manera, ya no hay precios con mucha

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diferencia como lo había hace 4 años atrás; el servicio de la dispensación va a entrar a medirse en

todas los servicios de las cadenas y creo que algunas tienen que estructurar procesos del servicio

y post venta, por lo tanto la cadena de suministros tiene que ser la mejor en cada una de ellas ya

que lo que no vendí hoy, lo venderé mañana es una falacia ya que los clientes no esperan

habiendo tantas boticas alrededor de ellas, hoy en día se producirá el fenómeno las ventas que no

se hicieron hoy, no se hacen mañana, mañana se harán otras ventas, pero no las de hoy. (1)

Si un bien no está disponible en el momento en que el cliente lo solicita, se perderá la

venta , y en algunas circunstancias, posiblemente las ventas futuras (3); por eso va a ser muy

importante hoy en día el just in time (producir y servir productos acabados justo a tiempo de ser

vendidos) (2) el punto de reorden, reestructuración de la logística en las empresas, el análisis

ABC (3), Políticas de inventarios, optimizar la gestión de los recursos como reducir los costos de

los inventarios, la integración de finanzas, marketing y ventas y compras para que la cadena de

valor que perciba en la dispensación y la misma sea muy alta y la percepción que genere el valor

agregado sea el óptimo para poder fidelizar al cliente esto implica ser mejor entre los mejores

para ello impulsar la filosofía de Kaizen (mejora continua de los procesos a efectos de ser los

mejores entre los mejores) (2) en este mercado tan competitivo del sector farmacéutico.

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Referencias bibliográficas:

1. Compras e Inventarios. 11ª ed. México D.F., México: Cengage. Pp. 89-120

2. Mauricio León; Lefcovich. Just in Time: en la búsqueda de la ventaja competitiva. Pp.1-16.

3. Mora García, Luis Aníbal. Gestión Logística integral: las mejores prácticas en la cadena de

abastecimientos. Edi. Ecoe Ediciones. Colombia. 2010. Pp. 70-93