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Elementos de la Gestión de Procesos

Edgar Osejo Domínguez

Noviembre 2017

Elementos de

Gestión La

Procesos


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Título de la Obra: Elementos de la Gestión de Procesos

Autor: Ing. Edgar Efraín Osejo Domínguez Msc.

Revisión por pares académicos externos:

Ing. José Javier Buenaño Cabrera Msc.

Cédula de ciudadanía: 1704196052

Docente de la Universidad de las Fuerzas Armadas (ESPE)

Ing. Gustavo Franklin Herrera Piedra Mgt.

Cédula de ciudadanía: 1705570248

Docente de la Escuela Politécnica Nacional (EPN)

Revisión técnica: Ing. David Singaña Rivera

Diagramación: Lcda. Jenny Singaña Rivera

Diseño de portada: Ing. David Singaña Rivera

Imagen de portada: Lcda. Jenny Singaña Rivera

Revisión diseños: Lcda. Cristina Sánchez Torres

ISBN: 978-9942-30-598-5

Esta obra no podrá ser reproducida en forma total o parcial por cualquier medio, sin la

autorización previa del autor.

Reservados todos los derechos

@Edgar Efraín Osejo Domínguez

Primera edición

Noviembre 2017


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INTRODUCCIÓN


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La Gestión Empresarial y la Pública en su actual entorno, sin importar su tamaño o actividad

que realicen, enfrentan en su labor a los denominados clientes o usuarios, mercados o

sociedades altamente exigentes, los cuales demandan de productos y servicios de alta

calidad con niveles de servicios que proporcionen valor a estos.

Las organizaciones generan innumerables estrategias para establecer relaciones

permanentes que beneficien tanto a sus clientes en su satisfacción como a las cifras

financieras que persiguen los empresarios o a la cobertura de servicios eficaces en el

ámbito público.

La organización tradicional ha estructurado a las empresas como a las entidades públicas

sobre un marco de la departamentalización, las cuales agrupan funciones, delegan el

trabajo como sus responsabilidades hacia sus áreas organizacionales; pero no han

enfocado eficientemente su gestión hacia el cliente quien es al final el motivo de su

existencia en el mercado.

La Gestión por Procesos persigue que la organización actué como un sistema integral que

permita relacionar los beneficios que busca la organización con la percepción favorable del

cliente o usuario. Cada accionar que la empresa involucre a nivel de insumos, controles,

mecanismos y productos como servicios permitirá proporcionar mayor valor al cliente quien

a la final generará la compra y la recompra para beneficio y cobertura de sus necesidades

de forma más segura y leal.

La gestión por procesos puede coexistir en una estructura funcional como también de forma

independiente, ya que sus procesos están latentes en la organización. Por lo cual hay que

identificarlos, caracterizarlos, normarlos y documentarlos para una mejor administración.

El presente escrito, es fruto de una revisión documental y la incorporación de varias

experiencias generadas en las actividades de gestor de procesos como en el aporte de la

educación.


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Contenidos:

LA ORGANIZACIÓN Y SU ESTRUCTURACIÓN

LOS PROCESOS Y SUS COMPONENTES

CONCEPTUALIZACIÓN DE: PROCESOS, MAPA, CATALOGO Y

CADENA DE VALOR, DIAGRAMACIÓN

EL MEJORAMIENTO Y LA MEDICIÓN DEL PROCESO


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LA ORGANIZACIÓN Y SU

ESTRUCTURACIÓN


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1.1 ORGANIZACIÓN

El éxito de muchas organizaciones públicas o privadas y su grado de penetración en el

mercado, responde a la capacidad de diferenciarse de su competencia, lo que exige la

creación de estructuras organizativas flexibles, eficientes y con un enfoque de servicio al

cliente o usuario. Es decir, el diseño de la estructura organizacional es un factor clave a la

hora de implantar una estrategia de negocios y de adecuar los recursos de la organización

para poder explotar las ventajas competitivas.

Podemos definir a una “Organización” como el conjunto de sistemas, funciones, procesos

de dirección, tecnología y estrategias la cual es dinamizada por el trabajo del personal. Es

un concepto mucho más amplio que el de “estructura organizativa”, ya que incluye, además

de la estructura formal de la empresa, el diseño de los procedimientos de trabajo, el estilo

de funcionamiento real u organización informal y los procesos de selección, incorporación

a la cultura y desarrollo del personal.

Organización es la disposición de los factores, colaboraciones y/o recursos con que cuenta

la empresa para alcanzar los objetivos fijados. La necesidad de disponer de forma

sistemática del conjunto de los medios que componen la empresa, lleva a la función de

organizar.

Dichos recursos, colaboraciones o medios integrantes se pueden agrupar en los siguientes

factores:

Personas.

Recursos Económicos o Presupuesto asignado.

Medios Tecnológicos.

Características de su medio ambiente físico y su ubicación.

Manuales o documentación interna que facilite la ejecución de las actividades y

tareas de los diferentes puestos.

Bienes de producción o generación de servicios

Otros medios materiales.


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Con los medios aportados en la planificación (Visión, Objetivos e Indicadores) y la

disposición adoptada para estos medios por la organización, se precisan realizar acciones

que conduzcan a la empresa a la consecución de los objetivos: estratégicos, de calidad, de

servicio y financieros. Todo ello integrado bajo una dirección que logre arrancar el motor

organizacional.

En cuanto a la Organización, se han de definir los clasificadores de puestos, cargos, número

de plazas y las unidades donde el personal ejecute su trabajo bajo una adecuada

delegación, logrando evitar duplicidad de esfuerzos entre las personas y falta de

coordinación en el trabajo.

De ahí la necesidad, de que para cada puesto de trabajo se definan las atribuciones,

responsabilidades y funciones a desarrollar. La descripción de estas funciones en un puesto

de trabajo suele estar documentadas en los Manuales de Funciones o Estatutos Orgánicos

por Procesos.

Generalmente un manual de funciones contempla la siguiente estructura:

Identificación

Organigrama

Nombre y código del puesto

Nombre de la persona que ocupa el puesto

Nivel de la estructura

Dependencia jerárquica y funcional

Descripción básica

Funciones específicas

Competencias

Si el Manual de funciones describe lo que debe hacer cada puesto de trabajo, el Manual de

procedimientos recoge la descripción literal y gráfica de los distintos procesos que se llevan


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a cabo en la empresa según las diferentes actividades que realice la organización. Contiene

por tanto la información relativa a:

Objetivo

Alcance

Responsable

Políticas

Cómo realizar un proceso, descripción

Qué puestos de trabajo ejecutan los distintos procedimientos

Formatos

Instrucción de uso de formatos

1.2 PROBLEMAS Y FACTORES INFLUYENTES EN LA ORGANIZACIÓN

Existe una diversidad de factores que pueden incidir sobre la organización, dando lugar a

efectos negativos como positivos en su coordinación como integración, entre los más

recurrentes serán:

Crecimiento del flujo de actividades sustantivas o de valor (comercialización,

producción, distribución, etc.) que no han sido sustentadas por las funciones

adjetivas o de apoyo (administrativo, financiero, de sistemas de información, etc.),

ocasionando retrasos, confusión organizacional y carencia de liderazgo.

Sustanciales cambios en el giro del negocio de las empresas y/o en las propias

demandas del mercado en cuanto a productos, servicios, condiciones geográficas,

competencia etc., que no han sido interpretados estratégicamente a través de

cursos de acción que permita actualizar la estructura organizativa.

Sistemas de información gerencial inadecuados que no proveen a la dirección con

la información adecuada en el tiempo real que viabilice la toma de decisiones, sea

el caso de no estar suficientemente informatizada, o bien por estarlo sin la suficiente

sistematización y planificación.

Las competencias labores del personal directivo como operativo no son suficientes

o limitadas para los puestos y aspiraciones de la organización. La desmotivación y


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el clima organizacional negativo, influye en el bajo rendimiento y la no consecución

de los objetivos básicos de la empresa.

Estos y otros factores deben contemplarse al momento del diseño de una organización

como ente que generara productos o servicios a un cliente, no es una tarea fácil a pesar de

los múltiples modelos y teorías existentes y una extensa bibliografía que acompaña como

fuente de consulta. Sin embargo, las consecuencias de los problemas organizativos son

franqueables, sujetas al análisis y superables como controlables.

En el entorno dinámico en el que se mueven las organizaciones existen diversas fuerzas

que ejercen presión y cambios sobre éstas. Frente a ellas, las organizaciones tienen que

ser proactivas y sinérgicas generando acciones que les permitan comprenderlas para

permitir una adaptación oportuna a los cambios y saber gestionarlas con flexibilidad y

capacidad de adaptación.

Las fuerzas que afectarían a la organización serían:

Marco legal y regulatorio: Generación o cambio de leyes estatales, normatividad

local, aspectos arancelarios, tributos, restricciones no favorables al sector de la

organización.

Tecnología: Acceso a la tecnología, facilidad en el uso, costo, innovación.

Competencia: crecimiento, adaptabilidad, agresividad, propuestas de valor.

Saturación de la oferta: sobre oferta de productos y servicios en el mercado,

competencia desleal por precio o por atributos.

Consumidores: cambios de hábitos de consumo, preferencias, acceso a productos

de la competencia, fidelidad inestable, mas exigencias en la calidad del producto.

1.3 EL ESTUDIO DE LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS

Una organización es un sistema socio-productivo incluido en otro más amplio denominado

sociedad-mercado con la que interactúa influyéndose mutuamente. También puede ser


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definida como un sistema social, integrado por individuos y grupos de trabajo que

responden a una determinada estructura y dentro de un contexto al que controla

parcialmente, desarrollan actividades aplicando recursos en pos de ciertos valores

comunes. Dentro de los subsistemas que forman una empresa, tenemos:

Subsistema psicosocial: está compuesto por individuos y grupos en interacción.

Dicho subsistema está formado por la conducta individual y la motivación, las

relaciones del status y del papel, dinámica de grupos y los sistemas de influencia.

Subsistema técnico: se refiere a los conocimientos necesarios para el desarrollo

de tareas, incluyendo las técnicas usadas para la transformación de insumos en

productos.

Subsistema administrativo: relaciona a la organización con su medio y establece

los objetivos, desarrolla planes de integración, estrategia y operación, mediante el

diseño de la estructura y el establecimiento de los procesos de control.

Durante la teoría estructuralista de Taylor, Fayol y Weber se estudiaban las organizaciones

como sistemas cerrados, ahora dentro de la Teoría General de Sistemas T.G.S, se enfocan

como sistemas abiertos y semi-abiertos, ya que estas poseen características propias de

estos sistemas tales como:

Su comportamiento es probabilístico y no determinístico, las organizaciones son

sistemas abiertos afectados por cambios producidos en su ambiente donde existen

variables desconocidas e incontrolables.

Forman parte de una sociedad mayor y están constituidos por partes menores que

guardan una interdependencia entre sí.

Poseen un estado de equilibrio (Homeostasis) y una propiedad de adaptabilidad

(cambios en el sistema, innovación). Donde la homeostasis garantiza la rutina del

sistema y la adaptabilidad lleva a la ruptura al cambio.

Poseen fronteras o limites más o menos definidos, formulan objetivos y se

caracterizan por la morfogénesis (capacidad para modificar sus formas

estructurales).


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Esto lo puede hacer a través de un proceso cibernético el cual permite a sus miembros

comparar los resultados deseados con los obtenidos y detectar errores que deben

modificarse para corregir la situación.

La Teoría de Sistemas, surge de la preocupación por la construcción de modelos abiertos

más o menos definidos y que interactúan dinámicamente con el ambiente y cuyos

subsistemas denotan una compleja interacción igualmente interna y externa. Las

organizaciones son analizadas como sistemas abiertos, esto es, abiertos al intercambio de

materia, energía e información con el ambiente que los rodea.

La Teoría de Sistemas se considera demasiado abstracta y conceptual, por lo tanto, de

difícil aplicación a situaciones gerenciales prácticas. Aunque tiene gran aplicabilidad, su

enfoque sistemático es básicamente una teoría general comprensible, que cubre todos los

fenómenos organizacionales. Es una teoría general de las organizaciones y de la

administración, una síntesis integradora.

1.4 TEORÍAS EXPLICATIVAS DE LA ESTRUCTURA Y COMPORTAMIENTO

ORGANIZACIONALES

Las organizaciones actuales difieren mucho de las de principios de siglo, los problemas no

son los mismos y todo esto promueve el cambio y la mejora para la resolución de los nuevos

problemas, así surgen nuevas teorías. En general, casi todos los enfoques y teorías

tradicionales carecen de una visión completa de la organización en su conjunto y fallan en

no ofrecer una interrelación entre los componentes tangibles e intangibles de una

organización. Generalmente se centraban en lo visible, lo tangible, olvidándose de los

elementos intangibles. Estos enfoques no nos dan una explicación suficiente del concepto

de organización.

¿La forma óptima de organización existe como norma universal? La evidencia es que debe

existir, pero no se la ha descubierto. Hay empresas muy centralizadas y son exitosas y

empresas que son desconcentradas y también son exitosas. Luego lo que cuestionamos y

ponemos en duda es que si existe ese modelo único adecuado para todo tipo de


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organización. Hoy en día, las organizaciones se mueven en la dinámica del entorno y del

resultado de las decisiones, estas dinámicas son:

Se han desarrollado y defendido nuevas tecnologías de información y comunicación.

Interrelación e integración de las economías nacionales.

Entorno más complejo y dinámico.

Innovación en procesos

Simplificación de trámites

Globalidad

Economías de escala

Modos de ingreso a países para productos y servicios

Movilidad del talento humano

La competencia es difícil, agresiva e innovadora si no se entiende a escala local,

internacional y global. Los cambios se suceden de forma inmediata, estamos ante una

situación incierta y además aparecen nuevos agentes en el entorno que antes no existían

y que empiezan a ejercer una gran presión sobre las empresas y sus mercados.

Todo esto plantea escenarios distintos, crea unas nuevas necesidades para la dirección en

las organizaciones y sobre todo exige un cambio y adaptación en los lineamientos de las

organizaciones y el desarrollo de nuevos enfoques.

1.4.1 LA TEORÍA DE LA CONTINGENCIA

La palabra contingencia significa algo incierto o eventual que puede suceder o no, suele

representar una proposición cuya verdad o falsedad puede conocerse por la experiencia o

la razón.

No se ha generado un modelo organizacional, único, dinámico y exclusivo para organizar:

existe dependencia del ambiente externo, la variación en el medio ambiente y la tecnología

influyen en la variación de la estructura organizacional.


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Hoy en día se afirma, que la Teoría de la Contingencia marca una nueva pauta en la Teoría

General de la Administración (TGA), dejando atrás algunos planteamientos pero que de una

u otra manera contribuyeron al surgimiento de esta. Veamos a continuación algunas de

esas teorías:

La Teoría Clásica: concibió la organización como un sistema cerrado sin conexión con su

ambiente exterior.

La Teoría de las Relaciones Humanas: comprende un enfoque hacia el ambiente interno

- lo que era válido para una organización humana era válido para las demás.

La Teoría de la Burocracia (Max Weber): solo se preocupó por los aspectos internos y

formales de un sistema cerrado, sin la participación individual.

La Teoría Estructuralista: aquí se hace el primer enfoque en la interacción organización -

ambiente y se ve la organización como un sistema abierto.

La Teoría de Sistemas; es donde surge la preocupación por la creación de modelos

abiertos más o menos definidos que interactúan en forma dinámica con el ambiente.

Todas estas teorías recogen planteamientos que dan pie al nacimiento de la Teoría de la

Contingencia donde se observan las organizaciones de adentro hacia fuera, aquí son los

factores externos los que condicionan las características organizacionales (culturales,

políticos, económicos, sociales etc.).

La Teoría de la Contingencia nace a partir de una serie de estudios para verificar si las

organizaciones eficaces de determinadas industrias seguían los supuestos de la teoría

clásica (la división del trabajo, la amplitud del control y la jerarquía de autoridad). ( Von

Bertalanffy , 1968)


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1.5 TAMAÑO Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Toda Organización consta necesariamente de una estructura organizacional o una forma

de estructuración de acuerdo a sus necesidades (teniendo en cuenta sus capacidades), por

medio de la cual se pueden ordenar las actividades, los procesos y en si el funcionamiento

de la empresa.

Es importante conocer qué tipo de estructuras organizacionales utilizan las diferentes

organizaciones, saber por qué y cómo funcionan, que ventajas y desventajas poseen, que

interés persiguen cada una de ellas y si se acomodan a las necesidades de las

organizaciones.

Se entiende por estructuras organizacionales como los diferentes modelos de diseño para

organizar una empresa privada, pública o mixta con el fin de cumplir las metas propuestas

y lograr el objetivo deseado.

Para seleccionar una estructura pertinente al modelo de negocio es necesario comprender

que cada empresa es diferente y particular, y puede adoptar la estructura organizacional

que más se integre a sus interese, además debe reflejar la situación de la organización por

ejemplo: su tiempo en el entorno, tamaño, tipo de sistema de producción el grado en que

su entorno es complejo y dinámico, etc.

Modelos de estructuras organizacionales en términos generales un “modelo” es la

representación de alguna cosa, como lo definió (Etkin, 1980) “En el sentido más general se

llama modelo aun conjunto de elementos, sean estos materiales, símbolos gráficos, ideas

o palabras que son utilizadas para representar un fenómeno real con una finalidad práctica”

1.6 ESTRUCTURA Y ORGANIZACIÓN.

La competencia existente, para la producción de más y mejores bienes y servicios, ha

provocado que las organizaciones se preocupen cada vez más por ser eficaces y eficientes


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en todos sus ámbitos y en especial en los procedimientos organizacionales, los procesos

Agregadores de Valor y en toda su estructura.

Las empresas que están innovándose permanentemente en función de las exigencias de

sus clientes y mercado en general, realizan esfuerzos en elevar las competencias

laborables de su personal y distribuyen el trabajo de forma eficiente logrando optimizar sus

estructura organizacionales.

1.6.1 ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES FORMALES

Una organización formal es la constituida legalmente y su propósito es lograr objetivos

corporativos, que en ocasiones se la entiende por un distributivo o clasificador de puesto y

sus jerarquías. Es importante el rol del personal por lo cual la organización procura distribuir

el trabajo, por ello se revisan los siguientes componentes:

a) El trabajo, el cual es distribuido y delegado.

b) Las personas que reciben la delegación y ejecutan el trabajo asignado.

c) El ambiente y sitio en el cual se ejecuta el trabajo.

d) Las relaciones laborales y las relaciones entre área organizacionales.

Lo anterior se puede entender mejor con los siguientes razonamientos: 1) el trabajo es

demasiado para que lo ejecute una sola persona y debe dividirse para que sea ejecutado

por varias, 2) la distribución del trabajo requiere que éste sea dividido, y 3) el deseo de

lograr las ventajas de la especialización, sin dejar de mantener un sano equilibrio en la

división para no crear un ambiente de insatisfacción en el trabajo. (koontz & Weihreich,

2001)

Toda organización realiza esfuerzos para alcanzar objetivos. Un objetivo organizacional es

una situación prospectiva que la empresa intenta conseguirla a futuro. Al alcanzar el

objetivo, se convierte en una realidad, por lo tanto, el objetivo deja de ser una continua

búsqueda y se plantea otro para lograrlo.


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1.7 EL DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN

La principal labor de la alta dirección de una organización es el diseño, la creación y el

funcionamiento de organizaciones que funcionen con eficacia y eficiencia. Los directivos

tienen un limitado conjunto de instrumentos para influir en los esquemas del

comportamiento organizativo (tomar decisiones, nombrar personas) pero el arma más

poderosa es el diseño de la organización (sistemas, estructuras y procesos).

De lo expuesto por (DATF, 2005) en este diseño deben considerarse dos componentes:

Técnico: estableciendo las técnicas y operatividades para facilitar la aplicación de

estrategias, el flujo de trabajo, permitir el control, crear tareas factibles y medibles.

Humano para conseguir el ajuste de las personas, organizar el poder entre los

diversos grupos, compatibilizar los valores y creencias de las personas con los de

la organización y definir un estilo de dirección

Partimos además de la consideración de la organización como un sistema social

abierto, es decir, que se relaciona con su entorno. Sus características serán:

Interdependencia interna: cualquier acción sobre una parte de la estructura

afecta a otras

Capacidad de retroalimentación: el sistema se controla en base a informaciones

sobre los resultados obtenidos

Equilibrio: el sistema tiende a equilibrarse cuando una parte se descompensa.

Capacidad de adaptación al entorno.

Según los últimos aportes en técnicas organizacionales, la Teoría de la Organización, debe

tenderse a un modelo congruente de comportamiento organizativo, basado en el ajuste

entre los componentes clave de la organización. Estos componentes según un enfoque

sistémico, son cinco: entradas, procesos, controles, mecanismos y salidas:


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PROCESO(ACTIVIDAD)

IMPUT

CON

TRLE

S

SALIDASCLIENTEPROVEDOR

CLIENTE

Figura 1 Componentes de procesos

Las entradas están formadas por:

La información (que sirva para ser procesada, para modificar los productos y

servicios)

El medio ambiente del sector empresarial (organizaciones, estado, grupos,

individuos de fuera de la organización, que pueden afectarla)

Los recursos (materias primas, personal temporal, recursos financieros puntuales)

Eventos anteriores (el comportamiento, la actividad y la eficacia del pasado, que

pueden afectar al comportamiento actual)

Los procesos están definidos por:

Actividades: serán las tareas que realice de forma secuencial para transformar los

insumos en productos y servicios, es en si el trabajo a realizar.

La organización formal: funciones, mecanismos de coordinación, diseño de tareas.


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La organización informal: comportamiento de los líderes, valores y normas,

relaciones interpersonales y grupales, comunicación, clima, poder, política.

Los controles están definidos por:

Normas: son la documentación legal generada por la empresa sea técnica como

administrativa que orientara la fabricación, producción o generación del producto o

servicio.

Disposiciones: son instrucciones jerárquicas que se enfocaran a cosas particulares

de continua repetición.

Normatividad externa: como normas de calidad, estatales regulatorias, de seguridad

y salud ocupacional, técnicas relacionas.

Manuales Organizacionales

Los mecanismos están definidos por:

Personas: son los empleados u operativos permanentes en el proceso que han sido

delegados el producir o fabricar un producto o servicios, que siguiendo el

procedimiento lograrán transformar los insumos en output.

Maquinaria: son todos los equipos, máquinas herramientas que le permitan

transformar las materias primas e insumos en productos.

Sistemas informáticos: es la parte tecnológica de información que permite generar

las bases de datos para una correcta toma de decisiones.

Infraestructura: es la distribución de las áreas de trabajo tanto las administrativas

como las operativas, accesos, climatización y demás comodidades para la ejecución

del trabajo.

Las salidas, son los resultados de un proceso o de la organización hacia un cliente o

usuario:

Resultado del proceso sea producto o servicios

Es el objetivo del proceso


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Cumple con los requerimientos del cliente

Proporciona valor

Este modelo permitirá que la organización de una empresa sea efectiva en la medida que

se consiga una congruencia entre los diferentes componentes organizacionales y la

estrategia. La congruencia entre los diferentes componentes se puede definir como el grado

en el que las necesidades, demandas, metas y estructura de un componente encajan con

las necesidades, demandas, metas y estructura del otro.

(Porter , 1987) Señala las características de este modelo son las siguientes:

Es un modelo basado en la estrategia y las operaciones. La estructura sigue la

estrategia.

Es un modelo con una visión dinámica. Una organización no se comprende si no es

considerada su evolución en el tiempo.

Es un modelo contingente. La eficacia depende de la congruencia entre los

diferentes componentes, según el entorno, la tecnología y las personas

1.7.1 EL COMPONENTE HUMANO DE LA ORGANIZACIÓN

El estudio de la organización permite tratar aspectos tales como los distintos elementos

humanos que intervienen en la organización, así como las funciones que desempeñan cada

uno de ellos dentro de estas. Esto permite definir el marco de análisis en el que van a ser

consideradas las personas.

El concepto de Organización se refiere a la estructura básica de la empresa, a los elementos

que la componen y sus características, y a las relaciones que se establecen entre ellas.

Además es importante destacar cómo entre los objetivos de la organización aparece la

asignación eficiente de los componentes de la empresa, con especial atención a las

personas como el componente principal.


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El componente humano presenta diversos roles en la organización diferenciándose en

cuanto a las funciones que llevan a cabo, como su participación dentro de los diferentes

roles jerárquicos que se presentan dentro de la estructura. Estos roles también mantienen

el tipo de gestión en la cual actúa:

Tabla 1Niveles Jerárquicos

NIVEL GESTIÓN CONTROL

Alta dirección Estrategia De gestión global

Mandos intermedios Táctica De gestión funcional

Ejecutantes (Mandos

operativos) Operativa Operacional

Fuente: Harrison 2009 (modelo de jerarquías)

En el nivel más alto se encuentra la alta dirección donde se desarrollan las tareas de

supervisión general, relaciones con el entorno y diseño de estrategias y objetivos a largo

plazo. Incluye al grupo humano que soporta la responsabilidad general, que se ocupa de

que la organización cumpla su misión.

En los siguientes niveles aparecen los componentes de gestión, entre los que se distinguen

aquellos situados en el nivel intermedio o línea media, de los situados en el nivel más bajo

correspondiente al núcleo de operaciones. Aunque ambos desarrollan funciones de gestión,

los primeros poseen autoridad formal, siendo supervisores de los segundos, encargados

de las actividades relacionadas con la producción de bienes y servicios. La línea media

lleva a cabo una función similar al de la alta dirección, pero en el ámbito de su unidad

operativa.


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1.7.2 INTRODUCCIÓN AL CONCEPTO DE ESTRUCTURA

La estructura de una empresa se puede definir como el sistema resultante del reparto de

atribuciones y relaciones entre los puestos de trabajo. Dicha estructura debe evolucionar

constantemente en el tiempo para adaptarse en todo momento a la imprescindible evolución

de la empresa. Para que una empresa funcione correctamente debe:

Disponer de una estructura adecuada

Que por esa estructura fluya la información precisa

Por lo tanto la estructura de la empresa ha de ser como el armazón o soporte del sistema

de información necesario para la gestión y el control del funcionamiento de la empresa.

1.7.3 COMPLEJIDAD ORGANIZACIONAL

Esta depende del tamaño de la organización y del ambiente, de éste solo tomará el

problema que le compete.

Un sistema social es complejo cuando un elemento cualquiera no puede relacionarse

directamente con cada uno de los demás elementos de dicho sistema.

La construcción misma del sistema organizacional tiene la función de reducir la complejidad.

Un sistema es siempre menos complejo que su ambiente. Cuanto más compleja sea una

organización, más serios serán los problemas de coordinación y control.

Esta depende del tamaño de la organización y del ambiente de éste solo tomará el problema

que le compete.

Los elementos de complejidad comúnmente identificados son los siguientes:

• Diferenciación Horizontal: es la forma en que las tareas realizadas por la


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organización se subdividen entre sus miembros, bien sea dando a especialistas una

gama extensa de actividades a realizar, lo cual puede traer problemas de

coordinación, y subdividir minuciosamente las tareas de manera que los no

especializados puedan realizarlas (típico de la burocracia).

• Diferenciación Vertical: es la forma en que las tareas realizadas por la

organización se subdividen entre sus miembros, bien sea dando a especialistas una

gama extensa de actividades a realizar, lo cual puede traer problemas de

coordinación, y subdividir minuciosamente las tareas de manera que los no

especializados puedan realizarlas (típico de la burocracia es jerárquica (se trata del

típico organigrama) y puede medirse por el recuento del número de posiciones entre

el ejecutivo y los empleados que trabajan en los principal puestos inferiores. Algunas

organizaciones mantienen el poder en el nivel más alto, dejando prácticamente sin

poder los escalones intermedios. Estas dos diferenciaciones presentan a las

organizaciones problemas de control, de comunicación y de coordinación.

• La Dispersión Espacial: (representación de la organización en distintos lugares),

puede ser una forma de diferenciación horizontal o vertical, o sea, las actividades y

el personal pueden ser dispersados físicamente según las funciones horizontales o

verticales por medio de la separación de centros de poder o de labores. La

organización tiende a volverse más compleja a medida que el medio que la rodea

se hace más complejo.

1.8 TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES.

En la administración moderna entre organizaciones, empresas e instituciones existen varias

formas de clasificar las estructuras organizacionales de acuerdo a la misión que cumplen y

al tipo de producto o servicio que elaboran.

Hay variados criterios para hacerlo tenemos por su naturaleza, por su ámbito, por su

contenido, por su presentación y por su forma. Sin embargo, independientemente de un


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criterio de clasificación, existen tres tipos básicos de estructuras que pueden emplearse

como es la forma de estructura jerárquico, lineal y matricial o de proyectos, pero no

solamente una organización, empresa o institución puede hacer uso de estas formas

básicas si no que existen otras que ayudan de acuerdo al tipo de actividad que desarrollan

actividades como producción, comunicación, ventas, distribución, consultarías, educación,

actividades mixtas como consultoría educación, etc.

Así otras formas más especializadas como las: estructurales por procesos, mono funcional,

descentralizada, no piramidales, formal, lineal, departamentalización, funcional, producto,

territorio, clientes, circular, hibrida; se presentan como opciones de Graficación para

describir a la organización, existiendo otras que el directivo podrá hacerse para representa

a la misma.

1.8.1 ESTRUCTURA JERÁRQUICA

Son conocidas también como estructura de árbol, “es la representación exacta de la

pirámide organizacional en toda su magnitud. En este tipo de estructura se puede observar

claramente como el flujo de información y documentación es estrictamente vertical y

horizontal. Es decir la comunicación horizontal es mínima y únicamente en los mismos

niveles bajo una misma cabeza, que dan disposiciones por medio de los mandos medios y

de estos a los mandos bajos o subalternos.” (Váquez, 2002)

Como bien lo manifiesta, en el sector publico las estructuras son jerárquicas razón por la

cual el flujo de información existente tiende a tomar más tiempo de lo que debería, debido

a que al ingresar por el área operativa, esté tiene que llegar a la máxima autoridad para que

se dé el ejecútese y volver al área operativa; o cuando hay una disposición de alto nivel,

tarda mucho tiempo en llegar a la operatividad por la cantidad de jerarquías y áreas

existentes, también se la conoce como departamentalización funcional, es la más difundida

y utilizada ya que representa a la organización estructural.

Esta estructura, se podía llamar tradicional ya que predomina en la mayor parte de las

organizaciones tanto privadas como públicas, se fundamenta en los principios de la teoría

clásica.


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La estructura jerárquica, es la que está dada por los niveles de autoridad y por la creación

de departamentos dentro de la misma, es la más utilizada en el sector público, la

información y disposiciones fluyen en forma descendente.

GERENCIA GENERAL

SUBGERENCIA

Título

SUBGERENCIA

Título

DIRECCION B

Título

DIRECCION A

TítuloDIRECCION D

Título

DIRECCION C

Título

DEPARTAMENTO A

Título

DEPARTAMENTO B

Título

Figura 2 Estructura jerárquica

1.8.2 LA FORMA DE ESTRUCTURA LINEAL

Esta forma de organización se conoce también como simple y se caracteriza por que es

utilizada por pequeñas empresas que se dedican a generar uno o pocos productos en un

campo específico del mercado. Es frecuente que en las empresas que utilizan este tipo de

organización, el dueño y el gerente son uno y el mismo.


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Debido a su forma, ésta es rápida, flexible, de mantenimiento de bajo costo y su contabilidad

es clara; además la relación entre superiores y subordinados es cercana y la toma de

decisiones se hace ágil. De igual manera presenta desventajas como el hecho de la

especialización, “se dificulta encontrar a un buen gerente puesto que se requiere un

conocimiento general de la empresa, y se le dedica muy poco tiempo a la planeación, la

investigación y el control”

Como la autoridad está centrada en una sola persona esta toma las decisiones y asume el

control, los empleados están sujetos a las decisiones del gerente u propietario, llevando a

cabo las operaciones para cumplir las metas.

De acuerdo a la descripción de la estructura lineal puedo manifestar que es una de las

formas más conocidas en el mundo empresarial, las disposiciones son en forma directa,

pero la autoridad sigue concentrada en una sola persona o grupo de personas que son

dueños de la empresa, es dinámica, flexible y rápida, por lo que permite el cumplimiento de

objetivos y metas.

Figura 3 Estructura lineal


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1.8.3 LA FORMA DE ESTRUCTURA MATRICIAL O DE PROYECTOS.

Esta estructura consiste en la agrupación de los recursos humanos y materiales que son

asignados de forma temporal a los diferentes proyectos que se realizan, se crean así,

equipos con integrantes de varias áreas de la organización con un objetivo en común: El

Proyecto, dejando de existir con la conclusión del mismo.

Los empleados dentro de la matriz poseen dos gerentes; un gerente de función: quien es

la cabeza de la función, es decir, al cual se le informa acerca de los asuntos relacionados

con aspectos funcionales; y el gerente de Proyectos que es el responsable de los proyectos

individuales, todos los empleados que trabajan en un equipo de proyectos se llaman

gerentes de subproyectos y son responsables de manejar la coordinación y comunicación

entre las funciones y proyectos.

No todas las empresas son aptas para desarrollar este tipo de organización, por eso es

necesario tener en cuenta las siguientes condiciones:

Capacidad de organización y coordinación y procesamiento de información.

Se necesita contar con buen capital.

Se necesita un equilibrio de poder entre los aspectos funcionales y proyectos de la

organización, además se requiere una estructura de autoridad doble para mantener

ese equilibrio.

Esta estructura posee una serie de ventajas:

Permite reunir varios expertos en un equipo, esto conlleva a que se dé una jerarquía

muy reducida y halla mayor flexibilidad y autonomía en la organización.

Ayuda a mitigar los conflictos entre los objetivos generados por las distintas áreas

funcionales de la organización.

Los miembros tienden a motivarse más.


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Sirve para el entrenamiento de cantera (sitio que proporciona personas o elementos

para el ejercicio de un trabajo o profesión) de Jefes.

Contribuye a aumentar la implicación y el compromiso de los integrantes de los

equipos.

Está orientada a los resultados finales; se mantiene la identificación profesional.

Identifica con precisión la responsabilidad de cada jefe.

De igual forma tiene otra serie de desventajas:

El doble flujo de autoridad en ocasiones origina conflictos.

Puede propiciar estrés en los miembros de los equipos al tener que rendir cuentas

a 2 Jefes.

Sus costos burocráticos de operación son bastantes altos debido a que invierte

mucho en capacitación de sus empleados y por lo tanto también debe elevar

salarios.

No está bien definida la autoridad, establecimiento de las prioridades y la utilización

de recursos entre los gerentes funcionales y los de proyectos.

Figura 4 Estructura Matricial


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1.8.4 ESTRUCTURA POR DEPARTAMENTALIZACIÓN

Esta estructura consiste, como su nombre lo indica, en crear departamentos dentro de una

organización; esta creación por lo general se basa en las funciones de trabajo

desempeñadas, el producto o servicio ofrecido, el comprador o cliente objetivo, el territorio

geográfico cubierto y el proceso utilizado para convertir insumos en productos.

El método o los métodos usados deben reflejar el agrupamiento que mejor contribuiría al

logro de los objetivos de la organización y las metas de cada departamento. De acuerdo a

lo anterior la departamentalización se puede dar de varias formas:

Funcional:

Una compañía que está organizada funcionalmente, separa el trabajo sobre la

base de pasos, procesos o actividades que se llevan a cabo para obtener un

determinado resultado final.

Las ventajas de este sistema de organización son:

Claramente identifica y asigna responsabilidades respecto a las funciones

indispensables para la supervivencia de la organización.

El agrupar a las personas y unidades sobre la base del trabajo que realizan,

incrementa las oportunidades para utilizar maquinaria más especializada y

personal mucho más calificado.

Permite que las personas que realizan trabajos y que afrontan problemas

semejantes, brinden mutuamente apoyo social y emocional.

Reduce la duplicación de equipo y esfuerzo.

Constituye una forma flexible de organización; con mayor rapidez se podrá

aumentar o reducir el personal; nuevos productos y territorios se podrán añadir,

y a su vez ser suprimidos.

Representa una forma organizacional fácilmente entendida o comprendida al

menos por las personas que vivan en nuestra cultura.

Los principales ejecutivos conocen las condiciones locales y pueden atender

rápidamente a los clientes en su zona.


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Proporciona un buen entrenamiento para los gerentes en potencia.

Las desventajas:

Cuando existe esta organización, las personas se preocupan más por el trabajo

de su unidad que del servicio o producto en general que se presta o se vende,

esto causa una sub optimización organizacional.

Las personas que realizan diferentes funciones habrán de encontrarse

separadas unas de otras, afectando coordinación que fluye de una función a

otra.

Las funciones se dividen entre los empleados conforme a la especialización que

tenga cada uno de ellos y se agrupan de acuerdo a cada uno de los diferentes

campos de acción; a su vez cada uno de estos campos tiene un gerente que es

el responsable de asignar tareas y vigilar que estas sean realizadas de una

forma correcta.

Por último encontramos a un gerente general que es el que se encarga de

coordinar todas las funciones y responsabilidades para lograr las metas de la

organización.

Por Producto

Se organiza de acuerdo a lo que se produce ya sean bienes o servicios; esta

forma de organización es empleada en las grandes compañías donde cada

unidad que maneja un producto se le denomina “divisiones” estos poseen

subunidades necesarias para su operación.

Las Ventajas:

Centra la atención en el producto que se obtiene facilitando la coordinación entre

las diversas especialidades, para de este modo cumplir con los plazos límite de

entrega de productos, así como las especificaciones permite que los problemas

de coordinación e integración sean detectados lo más pronto posible y se les dé

una solución rápida.


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Lograr aislar los problemas concernientes a un producto respecto a los demás y

evita que interfieran los problemas de una función con todos los productos.

Permite el empleo de equipo especializado para el manejo de materiales, así

como de sistemas especializados de comunicaciones.

Las Desventajas:

Reduce la oportunidad de utilizar equipo o personal especializado.

Se entorpece la comunicación entre especialistas, ya que ahora presentan sus

servicios en diferentes unidades.

Resulta difícil que una compañía se pueda acoplar a los cambios bruscos en

volumen o que pueda adaptarse a los cambios en los productos o servicios, así

como a nuevos productos o servicios.

En esta estructura los empleados de la organización se dividen en grupos y cada

grupo se encarga de la producción de un producto específico, además cada

grupo tiene un especialista para cada función y un gerente que es el responsable

de supervisar el proceso que se lleva a cabo para la obtención del producto o

servicio y además envía un reporte al presidente general de la compañía acerca

de la evolución de este proceso, este presidente general es el responsable de

supervisar que cada gerente realice de forma adecuada su trabajo y fija las

metas de la empresa.

Territorio

Esta se da ya que algunas compañías encuentran que sus operaciones se adaptan

de una mejor manera a grandes cadenas organizacionales basadas en zonas

Geográficas determinadas donde su empresa tiene cobertura, como las grandes

cadenas de hoteles, compañías telefónicas, entre otras, que están divididos y

organizados sobre la base de su ubicación. También se presentan en compañías

cuyas principales actividades son las ventas.


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En esta se da un eje central de control, sin embargo la organización en cada área

forma sus propios departamentos para satisfacer los requerimientos de la

misma.

Esta estructura presenta las siguientes ventajas:

La organización puede adaptarse a necesidades específicas de su región.

Suministra mayor control debido a que existen varias jerarquías regionales

que asumen el trabajo desempeñado previamente por una sola jerarquía

centralizada.

La gente en las organizaciones separadas toma decisiones rápidamente a

sus necesidades.

Presenta además una desventaja y es que dificulta la integración entre las diferentes

divisiones geográficas.

Por Clientes

El tipo particular de clientes que una organización busca alcanzar, puede también

ser utilizada para agrupar empleados. La base de esta departamentalización está

en el supuesto de que los clientes en cada conjunto tienen problemas y

necesidades comunes que pueden ser resueltos teniendo especialistas

departamentales para cada uno.

Aquí el cliente es el eje central, la organización se adapta y se subdivide

agrupándose el personal para cumplir las funciones necesarias para satisfacer las

necesidades de cada tipo de cliente.

Esta estructura puede traer las siguientes ventajas:

Saca provecho respecto del tiempo y eficacia del vendedor (o promotor) que

se limita al manejo de un grupo de clientes con características similares.

Logra mayor especialización en el vendedor (o promotor) respecto del

conocimiento y de la manera de operar de sus clientes.


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Disminuye relativamente los costos proporcionados por comunicaciones, en

virtud de que las mismas pueden fijarse en relación a cada tipo de cliente.

También pude generar las siguientes desventajas:

Dificultad de coordinación con los departamentos organizados sobre otras

bases, con una constante presión de los gerentes solicitando excepciones y

tratamiento especial.

En ciertas ocasiones pueden reducirse o incrementarse ciertos tipos de

clientes, ya sea por recesiones económicas donde los comercios minoristas

tienden a disminuir y por el contrario se incrementan los muy pequeños

negocios, esto requiere más vendedores pero disminuye el grado de

eficiencia de los mismos.

Estructura Circular

Son aquellas donde los niveles de autoridad son representados en círculos

concéntricos, formados; por un cuadro central, que corresponde a la autoridad

máxima de la empresa, y en su alrededor círculos que constituyen un nivel de

organización.

En cada uno de esos círculos se coloca a los jefes inmediatos, y se les liga con

las líneas que representa los canales de autoridad y responsabilidad.

Las ventajas:

Señalan muy bien, forzando casi a ello, la importancia de los niveles

jerárquicos.

Eliminan, o disminuyen al menos, la idea de estatus más alto o más bajo.

Permiten colocar mayor número de puestos en el mismo nivel.


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Las Desventajas:

Algunas veces resultan confusas y difíciles de leer.

No permiten colocar con facilidad niveles donde hay un solo funcionario.

Fuerzan demasiado los niveles.

Estructura Híbrida

Esta estructura, reúne algunas de las características importantes de las

estructuras anteriormente vistas, la estructura de una organización puede ser de

enfoque múltiple, ya que utiliza al mismo tiempo criterios de productos y función o

producto y geografía.

Este tipo de estructuración es utilizada mayormente cuando las empresas crecen y

tienen varios productos o mercados, es característico que las funciones principales

para cada producto o mercado se descentralicen y se organicen en unidades

específicas., además algunas funciones también se centralizan y localizan en

oficinas centrales cuya función es relativamente estable y requiere economías de

escala y especialización profunda. Cuando se combinan características de las

estructuras funcionales y divisionales, las organizaciones pueden aprovechar las

fortalezas de cada una y evitar alguna de sus debilidades.

Ventajas:

Permite que la organización persiga la adaptabilidad y eficacia dentro de las

divisiones de productos, igualmente la eficiencia en los departamentos

funcionales.

Proporciona una buena alineación entre la división de productos y los

objetivos corporativos.

Los agrupamientos de productos significan una coordinación efectiva dentro

de las divisiones, y los departamentos funcionales centrales brindad la

coordinación en todas las divisiones.


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Desventajas:

Algunas de las organizaciones acumulan personal corporativo para

supervisar las divisiones, generando costos administrativos indirectos que

se pueden ir incrementando a medida en que crece el personal de oficinas

centrales.

Cuando las decisiones se centralizan más y las divisiones de producto

pierden su capacidad de responder rápidamente a los cambios en el

mercado.

Se crean conflictos entre el personal corporativo y el divisional.

Estructuras Mono funcionales

Se caracteriza por la concentración de la autoridad en una persona ó grupo de

personas que son, en la mayoría de los casos, fundadores de la empresa, que se

ocupan de la totalidad de las decisiones y funcionamiento de la estructura

Organizacional;

1.8.5 LA FORMA DE ESTRUCTURA POR PROCESOS.

Los procesos son una nueva generación de estructuras y su administración las hace a las

organizaciones más manejables y gobernables sin mucha resistencia a los cambios que

suelen suceder, la estructura por procesos es una tipo de organización que ha venido a

revolucionar la forma de concebir las estructuras dentro de las entidades tanto públicas

como privadas. Esto se debe quizá a su simplicidad, su independencia de un organigrama

que se viene aplicando ya en todo el sector público y privado, la versatilidad que da el

estructurar un ente a partir de sus procesos, actividades y tareas.

Tanto procesos como la administración de los mismos dentro de las empresas, instituciones

u organizaciones, nacieron de la necesidad de realizar una determinada tarea o actividad a

ellas encomendadas; a partir de los cuales se procura un agrupamiento por afinidad de

dichas tareas o actividades es por eso que los procesos se desarrollaron rápidamente para


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afrontar la necesidad inmediata de servir a una reducida población interna y a una base

clientes tanto internos como externos para poder satisfacer necesidades con los productos

terminados.

Con los procesos se tuvo que dejar de pensar en la estructura organizacional y empezar a

centrarse en el control de los procesos y de las interacciones con el cliente. Se presenta un

patrón de pensamiento totalmente diferente cuando se concentra la atención en el proceso

y ya no en la organización pero en realidad los procesos van de la mano con la estructura

organizacional pero los procesos no tienen que relacionarse con la estructura ya que son

modos diferentes de organización y de operatividad.

La organización por procesos, parte de la definición clara y precisa del proceso fundamental

de la organización, se los puede clasificar en procesos gobernantes, procesos operativos o

agregadores de valor y los procesos habilitantes que se dividen en habilitantes de asesoría

y habilitantes de apoyo que van encaminados a la producción de la organización. Si se

establecen de manera correcta los procesos organizacionales a todo nivel, puede irse

formando de manera lógica un organigrama que permita el flujo de información que cada

uno de los procesos recibe y entrega, es por ello que la mayoría de las entidades que han

tomado conciencia de esto, han reaccionado ante la ineficiencia que representa las

organizaciones del sector público en sus áreas departamentales, con sus nichos de poder

y su inercia excesiva ante los cambios, potenciando el concepto del proceso, trabajando

todos con un objetivo común orientado hacia la satisfacción de necesidades del cliente.

Para explicar mejor el proceso tenemos que basarnos en el diagrama ICOM, donde el

proceso es un conjunto de actividades que transforman una entrada en una salida, Imput y

Output, insumos en productos o recursos en resultados, al agregar valor a la entrada para

conseguir una mejora sustancial a la salida y buscar en todo esto una productividad

adecuada mediante mecanismos y normas que lo controlan entrada-proceso-salida.

En base a la matriz del diagrama ICOM, podríamos deducir que la productividad del proceso

es la relación de los productos obtenidos con relación al uso de insumos, el cual es uno de

los principales objetivos de la organización por procesos, como en toda organización se

plantea una organización de actividades como de tareas para llegar por medio del trabajo


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a entregar un producto final. Todo esto nos lleva a distribuir, asignar y coordinar las tareas

dentro de la organización. Existen tres formas distintas de entender la estructura de la

organización: En la cita ya enunciada (Mintzberg, 2000) ¨manifiesta que es el conjunto de

todas las formas en que se divide el trabajo en áreas distintas, consiguiendo luego la

coordinación de las mismas.

Estas tres formas de entender la estructura de la organización son muy parecidas, ayudan

a las personas a entender la organización y a situarse en ella por medio de las relaciones

entre individuos.

Según Cuervo “los elementos que componen la estructura de la organización son, los

individuos que desempeñan la actividad y tienen una serie de objetivos a cumplir, y los

grupos como conjunto de personas unidas por vínculos de amistad, trabajo que tienen unos

intereses”

De acuerdo a estas conceptualizaciones puedo manifestar que una estructura de procesos

es moderna con una estructura de procesos gobernantes, agregadores de valor y

habilitantes de asesora y de apoyo, permite diferenciar productos primarios y secundarios

al igual que sus procesos internos y las actividades que desarrollan los empleados en sus

puestos de trabajo, permite ser más proactivos.


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PROCESOS Y

SUS COMPONENTES


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La palabra proceso no es tan nueva en el ámbito organizacional y en las Ciencias

Administrativas como en el sector privado como público; entendiéndose a este como la

forma más natural de organizar el trabajo.

Se entiende que un proceso es parte de un sistema organizacional o de un sistema de

procesos mayores, que como particulares características interactúan y logran gestionarse

de forma sistémica, colectiva e individual.

Estas características propias de los procesos permiten acceder a normas y modelos de

calidad que la organización considere aptas para asegurar y gestionar sus productos y

servicios antes sus clientes o ciudadanos.

Un proceso siempre integrara: acciones, decisiones, mecanismos, insumos, salidas y

controles, que permitan conseguir un nivel de satisfacción del cliente / usuario final o

intermedio, proporcionando un grado de valor que maximice la decisión de su compra y

recompra del producto o servicio. Siendo este valor apreciado o desechado por su

consumidor.

2.1 QUE ES UN PROCESO

Existen variadas y amplias definiciones del término proceso (en su aplicación

Organizacional) sean estas institucionales o de autores que las han generado para una

correcta concepción de este término.

Dentro de la familia de la ISO 9000 la ISO 9001, ya desde su versión 2008 y la actual versión

2015 define proceso como:

“Es un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales

transforman elementos de entrada en resultados” (ISO 9000, 2015)


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Conjunto de tareas que conforman una serie de actividades, interrelacionadas entre sí, que

transforman una entrada en una salida con valor añadido para el usuario

Una interesante definición de procesos es la presentada por (Falconi Campos, 1992):

“Proceso es un conjunto de causas (que provoca uno o más efectos)”

Una sencilla definición de proceso, y que responde al significado que a esta palabra se ha

presentado, es:

Secuencia ordenada de actividades repetitivas cuyo producto tiene valor intrínseco para su

usuario o cliente al transformar los insumos bajo sus requerimientos.

Entendiendo valor como “todo aquello que se aprecia o estima” por el que lo percibe al

recibir el producto (clientes, accionistas, personal, proveedores, sociedad); obviamente,

valor no es un concepto absoluto sino relativo.

O más sencillamente: “Secuencia de actividades que tiene un producto con valor”

Dando por supuesto que:

Estamos hablando de actividades secuenciadas de una manera predeterminada;

actividades repetitivas y conectadas de una manera sistematizada, no tareas

inconexas cuya correcta ejecución es un fin en sí mismo.

Todo producto lo es por el hecho de ir destinado a un usuario al que denominamos

cliente (interno o externo); luego el producto que nos interesa es aquel que añada

valor al cliente. Asimismo, un cliente lo es porque es el destinatario de un producto.

Todo producto tiene unas características objetivas que permiten su evaluación

homogénea por proveedor y cliente.

Por actividad se refiere "el conjunto de tareas necesarias para la obtención de un

resultado".


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En este contexto podríamos definir sistema como un "conjunto de procesos que tienen por

finalidad la consecución de un objetivo".

La definición más clásica y utilizada es "conjunto de elementos interrelacionados que

persiguen un objetivo común".

Figura 5 Visión Sistémica de los Procesos

La definición dada permite hablar de diferentes niveles de procesos; obviamente estos

varían con el tamaño de la Organización:

Alta Dirección:

Proceso de “Elaboración, comunicación, implantación, seguimiento y revisión de la

estrategia”.

Proceso de “Determinación, difusión, seguimiento y revisión de objetivos”.

Proceso de “Revisión del Sistema de Gestión por la Dirección”.

Proceso global de “Entrega de productos o servicios” o “Proceso del Negocio”.

Proceso de “Comunicación Interna”.

SISTEMA

MACROPROCESO

PROCESO

SUBPROCESO

ACTIVIDAD


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Dirección Intermedia:

Ejecución de los procesos en cascada (Objetivos y Comunicación).

Proceso “Gestión y comunicación con el cliente”.

Proceso de “Producción – Realización del producto o servicio”.

Proceso de “Gestión Económica”.

Proceso de “Gestión e Integración de Personal”.

Mando intermedio:

Proceso de contacto con clientes.

Proceso de Corte y Soldadura.

Proceso de Mantenimiento.

Proceso de Facturación y Cobros.

Personal de base.

Aplicando estas interpretaciones a un departamento administrativo, tendríamos:

Tarea: Comprobación de facturas con pedidos.

Actividad: Registro de facturas (Previsión de pagos).

Proceso nivel intermedio: Pagos a proveedores, Gestión de tesorería.

Proceso nivel dirección: Gestión Económica y Financiera.

Sistema: conjunto de los proceso organizacionales

2.2. LIMITES, ELEMENTOS Y FACTORES DE UN PROCESO

Los procesos han existido desde siempre ya que es la forma más natural de organizar el

trabajo; otra cosa bien distinta es que los tuviéramos identificados para orientar a ellos la

acción. Para ello, y en primer lugar, hemos de:

Determinar sus límites para, en función de su nivel, asignar responsabilidades.

Identificar sus elementos y factores para determinar sus interacciones y hacer

posible su gestión.


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LÍMITES DE UN PROCESO

No existe una interpretación homogénea sobre los límites de los procesos, ya que varían

mucho con el tamaño de la empresa. Lo realmente importante es adoptar un determinado

criterio y mantenerlo a lo largo del tiempo. Parece lógico que:

a) Los límites del proceso determinen una unidad adecuada para gestionarlo, en sus

diferentes niveles de responsabilidad.

b) Estén fuera del “departamento” para poder interactuar con el resto de procesos

(proveedores y clientes).

c) El límite inferior sea un producto con valor.

Teniendo en el punto de vista la tradicional organización por departamentos, en cuanto a

su alcance, existirían tres tipos de procesos:

Unipersonales.

Funcionales o intradepartamentales.

Interfuncionales o interdepartamentales.

En los ejemplos del departamento administrativo, si la tarea “Comprobación de facturas con

pedidos” fuera desarrollada por un empleado del departamento de compras, el proceso de

“Pagos a Proveedores” sería interdepartamental. Si se trata de una PYME, probablemente

todo el proceso sería unipersonal e intradepartamental.

ELEMENTOS DE UN PROCESO

Todo proceso tiene tres elementos:

a) Un input (entrada principal), producto con unas características objetivas que responda

al estándar o criterio de aceptación definido: la factura del suministrador con los datos

necesarios.


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El input es un “producto” que provienen de un suministrador (externo o interno); es la salida

de otro proceso (precedente en la cadena de valor) o de un “proceso del proveedor” o “del

cliente”.

La existencia del input es lo que justifica la ejecución sistemática del proceso.

Se adjunta un cuadro con la secuencia de procesos que componen el Proceso del Negocio

de una empresa de fabricación bajo pedido; compruebe el lector como el output de un

proceso es el input del siguiente.

b) La secuencia de actividades propiamente dicha que precisan de medios y recursos con

determinados requisitos para ejecutarlo siempre bien a la primera: una persona con la

competencia y autoridad necesarias para asentar el compromiso de pago, hardware y

software para procesar las facturas, un método de trabajo (procedimiento), un impreso e

información sobre qué procesar y cómo (calidad) y cuando entregar el output al siguiente

eslabón del proceso administrativo.

Algunos de estos factores del proceso son entradas laterales, es decir, inputs necesarios o

convenientes para la ejecución del proceso, pero cuya existencia no lo desencadena. Son

también productos que provienen de otros procesos con los que interactúa.

Un sistema de control conocido con indicadores de funcionamiento del proceso y medidas

de resultados del producto del proceso y del nivel de satisfacción del usuario (interno

muchas veces).

c) Un output (salida), producto con la calidad exigida por el estándar del proceso: el impreso

diario con el registro de facturas recibidas, importe, vencimiento, etc.

La salida es un “producto” que va destinado a un usuario o cliente (externo o interno); el

output final de los procesos de la cadena de valor es el input o una entrada para un “proceso

del cliente”.


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Recordemos que el producto del proceso (salida) ha de tener un valor intrínseco, medible

o evaluable, para su cliente o usuario.

Propugnamos considerar siempre dos tipos de output:

a) De producto tangible que posteriormente será sometido a control de calidad

(Medición y seguimiento del producto según ISO 9001).

b) Finalista, de eficacia (resultados) o sus sinónimos valor, satisfacción.

Así pues, input y output, proveedor y cliente, definen los límites de todo proceso que han

de ser claros y conocidos para poder asignar la responsabilidad pertinente. Para que los

procesos estén conectados entre sí, es preciso que entradas y salidas estén fuera del

ámbito de responsabilidad funcional.

De acuerdo con lo que precede, también se puede definir proceso como:

Un mecanismo para transformar entradas en salidas, es decir, la forma de utilizar y

combinar los recursos.

FACTORES DE UN PROCESO

1. Personas. Un responsable y los miembros del equipo de proceso, todas ellas con

los conocimientos, habilidades y actitudes (competencias) adecuados. La

contratación, integración y desarrollo de las personas la proporciona el proceso de

Gestión de Personal.

2. Materiales. Materias primas o semielaboradas, información (muy importante

especialmente en los procesos de servicio) con las características adecuadas para

su uso. Los materiales suelen ser proporcionados por el proceso de “Gestión de

Proveedores”.

3. Recursos físicos. Instalaciones, maquinaria, utillajes, hardware, software que han

de estar siempre en adecuadas condiciones de uso. Aquí nos referimos al proceso


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de Gestión de Proveedores de bienes de inversión y al proceso de Mantenimiento

de la Infraestructura.

4. Métodos / Planificación del proceso: Método de trabajo, Procedimiento, Hoja de

Proceso, gama, instrucción técnica, instrucción de trabajo, etc. Es la descripción de

la forma de utilizar los recursos, quién hace qué, cuándo y muy ocasionalmente el

cómo.

Se incluye el método para la medición y el seguimiento del:

o Funcionamiento del proceso (medición o evaluación).

o Producto del proceso (medida de cumplimiento).

o La satisfacción del cliente (medida de satisfacción).

5. Medio ambiente o entorno en el que se lleva a cabo el proceso.

Un proceso está bajo control cuando su resultado es estable y predecible, lo que

equivale a dominar los factores del proceso, supuesta la conformidad del input. En

caso de un funcionamiento incorrecto, poder saber cuál es el factor que lo ha

originado es de capital importancia para orientar la acción de mejora y hacer una

auténtica gestión de calidad.

2.3. LAS INTERACCIONES DE LOS PROCESOS

Se producen interacciones a nivel de:

Input. Por cierto, lo denominamos así para no confundirlo con otras entradas como

las laterales.

Output.

Salidas laterales. En un punto intermedio del proceso de Fabricación pudieran

generarse subproductos que desencadenaran la ejecución de un proceso de

Gestión Medioambiental.

Entradas laterales o factores del proceso: Personas (Gestión de Personal),

Recursos materiales (Gestión de Proveedores) y Recursos físicos (Mantenimiento).


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Los procesos de Gestión de Personal y Fabricación interactúan porque comparten

Personas adecuadamente integradas”, no cualquier persona.

Los de Compras y Fabricación comparten “productos listos para ser usados en la

fábrica”.

Mantenimiento y Fabricación comparten “recursos físicos disponibles y fiables”

Las interacciones entre los procesos, es decir, los productos que comparten, tienen que

tener unas determinadas características objetivas que, al afectar a la eficacia del proceso

principal, han de ser definidas por consenso entre el proveedor interno (Personal, Compras,

Mantenimiento) y el cliente (Fabricación).

Esta forma de definir las características objetivas de las interacciones hace que todos los

procesos se orienten al objetivo de empresa (eficacia global) y no solo a los objetivos

departamentales o de cada proceso (eficiencia local). Diríamos que la responsabilidad de

cada proceso no es solo hacer las cosas bien sino además facilitar el trabajo a los demás.

2.4. VENTAJAS DEL ENFOQUE A PROCESO

Está demostrado que los procesos definidos por directivos y mandos son responsables de

la mayor parte de los errores, reclamaciones e insatisfacciones, no los empleados que se

limitan a ejecutarlos.

A diferencia de la orientación tradicional del directivo hacia las funciones empresariales

especializadas, departamentos, surgidas como consecuencia de la necesidad de coordinar

y controlar las diferentes áreas de la Organización, centrarse en los procesos tiene las

siguientes ventajas:

Orienta la empresa hacia el cliente y hacia sus objetivos, apoyando el

correspondiente cambio cultural, por oposición a la clásica orientación hacia el

control burocrático interno de los departamentos.


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En la medida en que se conoce de forma objetiva por qué y para qué se hacen las

cosas, es posible optimizar y racionalizar el uso de los recursos con criterios de

eficacia global versus eficiencia local o funcional.

Aporta una visión más amplia y global de la Organización (cadena de valor) y de sus

relaciones internas. Permite entender la empresa como un proceso que genera

clientes satisfechos al tiempo que hace aparecer un nuevo e importante potencial

de mejora.

Contribuye a reducir los costos operativos y de gestión al facilitar la identificación de

los costos innecesarios debidos a la mala calidad de las actividades internas (sin

valor añadido).

Es de gran ayuda para la toma de decisiones eficaces. Facilita la identificación de

limitaciones y obstáculos para conseguir los objetivos. La causa de los errores suele

estar en los procesos; su identificación y corrección garantiza que no se volverán a

repetir.

Contribuye a reducir los tiempos de desarrollo, lanzamiento y fabricación de

productos o suministro de servicios. Reduce interfaces.

Al asignar la responsabilidad clara a una persona, permitirla autoevaluar el resultado

de su proceso y hacerla co-responsable de su mejora, el trabajo se vuelve más

enriquecedor contribuyendo a potenciar su motivación (empowerment)

Son la esencia del negocio y contribuyen a desarrollar ventajas competitivas propias

y duraderas. Frecuentemente, tanto la maquinaria como la materia prima usada por

dos competidores son las mismas.

En la medida que el enfoque directivo se dirija a los procesos de empresa de amplio

alcance, Procesos Clave, posibilita mejoras de fuerte impacto.

Y por encima de todo, la Gestión por Procesos proporciona la estructura para que

la cooperación exceda las barreras funcionales. Elimina las artificiales barreras

organizativas y departamentales, fomentando el trabajo en equipos interfuncionales

e integrando eficazmente a las personas.

Hay que insistir de nuevo sobre el alcance de los procesos; identificar procesos dentro de

un área de responsabilidad, función empresarial o departamento es lo que está al alcance

de todos para no alterar las zonas de influencia.


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CONCEPTUALIZACIÓN DE:

PROCESOS, MAPA, CATALOGO Y

CADENA DE VALOR,

DIAGRAMACIÓN


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3.1 MAPA DE PROCESOS

No hay una aceptación unánime sobre la clasificación de los procesos ni sobre la forma de

mostrar la empresa vista como un conjunto de procesos.

La representación gráfica de la empresa facilita la comunicación; la más clásica es el

organigrama que permite comunicar la estructura departamental así como mostrar las

relaciones de dependencia jerárquicas.

Cada gráfico sirve para una cosa; el organigrama representa la jerarquía pero no refleja los

procesos de empresa ni sus interacciones. Al contrario, en el “Mapa de Procesos” no se

ven las relaciones de dependencia jerárquica.

Los grafismos utilizados para hacer los mapas pasan determinados “mensajes”, por lo que

vale la pena diseñarlos como herramientas de comunicación; para ello han de ser fáciles

de explicar y de comprender y tener una cierta estabilidad en el tiempo.

Afortunadamente la forma de elaborar los mapas no está normalizada; utilicemos la

creatividad para hacer “nuestro Mapa de Procesos”, el que mejor refleje la realidad de

nuestra empresa, aquel con el que todos se sientan identificados.

3.2 TIPOS DE PROCESOS

Al no existir normalización ni práctica generalmente aceptada al respecto, vamos a

distinguir los procesos por su misión; proponemos la siguiente clasificación coherente con

la terminología utilizada en este texto:

- Procesos Operativos

- Procesos de Apoyo

- Procesos de Gestión y

- Procesos de Dirección.


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3.2.1 PROCESOS OPERATIVOS

Combinan y transforman recursos para obtener el producto o proporcionar el servicio

conforme a los requisitos del cliente, aportando en consecuencia un alto valor añadido. Las

actividades en ellos incluidas y que no cumplan esta condición, es muy probable que se

hagan de manera más eficiente como parte de algún proceso de otro tipo.

Estos procesos son también los principales responsables de conseguir los objetivos de la

empresa.

En una empresa industrial que fabrica bajo pedido tendríamos:

El proceso de Determinación y Revisión de los requisitos del producto y del cliente.

El proceso de Diseño y Desarrollo del producto.

El proceso de Compras (ISO 9001 lo incluye en esta categoría).

El proceso Productivo (incluyendo su validación cuando proceda) y de Entrega

(logística de salida).

El proceso de Comunicación con el Cliente.

Los procesos operativos interactúan y se concatenan en la conocida como cadena de valor

y en lo que aquí denominamos el “Proceso del Negocio” (Comercial – I+D – Fabricación);

Proceso que comienza y termina en el Cliente. Habrá tantos Procesos de Negocio como

negocios distintos tenga la empresa, por la diferente composición de los procesos que

integran cada cadena de valor.

Estos procesos corresponden a los requisitos del área 7 de ISO 9001. Esta es la primera

visión que se debe de tener del enfoque a proceso, ya que hablamos de un proceso de

responsabilidad a nivel de Dirección.


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A pesar de aportar gran valor añadido, estos procesos no pueden funcionar solos pues

necesitan recursos para su ejecución e información para su control y gestión (tomar

decisiones).

3.2.2 PROCESOS DE APOYO

Proporcionan las personas y los recursos necesarios por el resto de procesos y conforme

a los requisitos de sus clientes internos.

Aquí incluiríamos:

El proceso de Gestión de los Recursos Humanos (terminología ISO 9001). Nosotros

preferimos denominarlo de “Gestión e Integración de las Personas”. Se dice que una

persona está integrada cuando se comporta y toma decisiones coherentes con el

escenario (interno y externo). Este proceso sería más bien un Sistema de Procesos

que incluiría los procesos de:

Selección y Contratación.

Promoción interna.

Acogida e Integración.

Comunicación interna.

Desarrollo de las personas (formación).

Evaluación de las personas.

Son muchas las empresas que ubican aquí “Prevención de Riesgos Laborales”. Otras

pioneras están incorporando la “Gestión del Conocimiento” como proceso de desarrollo de

la capacidad de las personas para resolver problemas (Generación, difusión y uso del

conocimiento).

Hay veces que el cambio de título (Gestión e Integración de las Personas en lugar de

Personal o RR HH), si no se trata de un eufemismo, permite evidenciar que se ha

Comprendido lo del enfoque a proceso.


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El proceso de Aprovisionamiento en bienes de inversión, maquinaria, utillajes,

hardware y software y el proceso de Mantenimiento de la Infraestructura, incluyendo

lo que se suele denominar como Servicios Generales.

El proceso de Gestión de Proveedores (de materiales). Nosotros preferimos

contemplarlo como un proceso de apoyo y con esta denominación; subyace el

hecho de que los proveedores son un valiosísimo recurso externo que hay que

gestionar e integrar en la empresa. Aquí se ve también muy bien la diferencia entre

departamento y proceso.

La Elaboración y revisión del Sistema de Gestión de la Calidad. Este proceso

proporciona recursos en forma de procedimientos; es la visión en la que tanto hemos

insistido de que los procedimientos son herramientas para ayudar a todas las

personas a ser más eficaces.

Así como los procesos operativos tienen una secuencia y un producto final claros, los

procesos de este grupo hemos de verlos como transversales en la medida que proporcionen

recursos en diferentes fases del “Proceso del Negocio”. Corresponden a los requisitos del

área 6 de ISO 9001 (con la salvedad de “Gestión de Proveedores”).

3.2.3 PROCESOS DE GESTIÓN

Mediante actividades de evaluación, control, seguimiento y medición aseguran el

funcionamiento controlado del resto de procesos, además de proporcionarlos la información

que necesitan para tomar decisiones (mejor preventivas que correctoras) y elaborar planes

de mejora eficaces.

Como una manifestación de su enfoque a proceso, podrían exigir prioridades a los procesos

operativos y que orienten sus esfuerzos a objetivos.

Estos procesos funcionan recogiendo datos del resto de los procesos y procesándolos para

convertirlos en información de valor para sus clientes internos; información comprensible,

fiable, precisa, oportuna, puntual y, sobre todo, accesible y aplicable para la toma de

decisiones.


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Serán:

El proceso de Gestión Financiera, que a su vez se dividirá en varios procesos de

alcance específico.

El proceso de Gestión de la Calidad / Medio Ambiente.

Hablando con más rigor, este proceso sería un Sistema de Procesos con un conjunto de

responsabilidades de ejecución de las diferentes actividades y de cada proceso (pudieran

no coincidir) a establecer en cada empresa:

Los procesos de Control de los Documentos y Control de los Registros.

El proceso de Medición de la Satisfacción del Cliente.

El de Auditoría Interna.

Los procesos de Seguimiento y Medición del producto y de los procesos.

Con ellos conectados estarían los procesos de Análisis de Datos y los de Mejora.

El rol de Calidad variaría de ejecutar el proceso a simplemente comprobar que se ejecuta

o quizás solamente auditarlo.

Estos procesos corresponden a los requisitos de la ISO 9001 y, como los de Gestión de

Personal, tienen doble misión:

a) Responsabilidad funcional: Controlar, es decir, desplegar y vigilar que se aplican las

políticas y procedimientos.

b) Responsabilidad como staff: Apoyar con información al resto de procesos.

Algunas Organizaciones tienen procesos de gestión específicos:

Comunicación / Gestión de Clientes, especialmente en aquellas empresas donde la

interacción con el cliente se realice a lo largo de todo el Proceso del Negocio.


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Gestión del Proyecto. Ya se trate de proyectos de clientes o internos, se han de

mantener bajo control los objetivos calidad a lo largo de las diferentes fases de su

ciclo de vida. Se utilizan para ello herramientas específicas: planning, presupuesto,

gestión de riesgos, etc.

Todos estos procesos de gestión son transversales a toda la empresa; se identifica los

puntos de recogida de datos y los de entrega de información, su interacción con los

procesos operativos y de apoyo.

En los procesos de transformación, los procesos transversales han de tener un rol decisivo

como agentes del cambio.

3.2.4 PROCESOS DE DIRECCIÓN

Los concebimos con carácter transversal a todo el resto de procesos de empresa.

El proceso de “Formulación, comunicación, seguimiento y revisión de la Estrategia”.

“Determinación, despliegue, seguimiento y evaluación de objetivos”.

“Comunicación interna”, aunque su ejecución corresponda normalmente al área de

Personal.

“Revisión de resultados por Dirección”. Retroalimenta a la determinación de

objetivos.

En algunas ocasiones las empresas caen en el eufemismo de “adaptarse al enfoque a

procesos simplemente cambiando el título del procedimiento o reemplazando departamento

por proceso”; para evitarlo, y dar un sentido finalista, vale la pena vincular la Gestión por

Procesos con la estrategia de la empresa.


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3.3 OTRAS CLASES DE PROCESOS

Para determinar la clasificación de los procesos existen varias formas y presentaciones,

que varios autores han diseñado para determinar el tipo de procesos, cabe anotar que todas

son válidas, a continuación se presenta dos de estas sustentadas por (Nariño, 2001)

OTRAS CLASIFICACIONES:

Los procesos indicados se han clasificado en tres grandes tipos:

Michael Hammer

Procesos Gerenciales o gobernantes.- Son procesos que brindan dirección a

toda la organización. Los responsables de este proceso es la alta gerencia.

Procesos Operativos o Principales.- son actividades que agregan valor al

cliente, usuarios y consumidores.

Procesos de Soporte o de Apoyo.- Son procesos que tiene que ver con la

infraestructura de la organización, desarrollo del recurso humano, desarrollo

tecnológico, sistema de información, etc.

Michael Porter

Procesos primarios o estratégicos (también llamados “de negocio”): son

procesos cuya finalidad es proporcionar servicios a los clientes externos.

Procesos soporte (también llamados “de gestión”): son los procesos

responsables de organizar, proveer y coordinar los recursos que la empresa

requiere necesita para desarrollar su actividad educativa. Básicamente, se

identifican cuatro grandes grupos de recursos: personas, instalaciones,

financiación y documentación.


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3.4 EL “MAPA DE LOS PROCESOS DE EMPRESA”

Muchos de los procesos fluyen horizontalmente a través de las clásicas organizaciones

funcionales (por departamentos); en algún área pudiera haber un "nicho de poder"

planteando problemas de asignación de responsabilidad sobre la totalidad del Proceso, que

no debe ir acompañada de autoridad ejecutiva sobre los recursos para no interferir con la

jerárquica.

Sin embargo, la satisfacción del cliente viene determinada por el coherente desarrollo del

Proceso del Negocio en su conjunto más que por el correcto desempeño de cada función

individual o actividad. El funcionamiento de este proceso suelen ser más visible desde el

cliente (visión global) que desde el interior de la empresa (a veces perdidos entre los árboles

del bosque).

Como una primera aproximación del enfoque a proceso, en la figura anexa hemos

reproducido la conocida como “Cadena de Valor” de Porter porque puede dar ideas para la

identificación de los auténticos Procesos Clave (interfuncionales).

La primera visión que hemos de tener de la empresa, y si es gráfica mejor, es la del Proceso

de Negocio incluyendo todos los procesos operativos. Es claro que esta visión nos proyecta

hacia el cliente y hacia los objetivos globales de la Organización.

En algunas empresas este proceso puede tener como límites el pedido del cliente y el cobro.

El Proceso de Negocio utiliza como entradas laterales el output de los diferentes procesos

de apoyo y de gestión; en el gráfico se constata que al cliente lo que le interesa es el

coherente desarrollo de este proceso global interfuncional, más que los procesos parciales.

No olvidar que el output de este proceso es el input o una entrada para algún “proceso del

cliente” que hemos de conocer y comprender para poder darle valor añadido y satisfacción.


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Completada esta visión inicial del Proceso de Negocio, se añade en la parte superior del

gráfico los procesos de apoyo (proporcionan recursos) y en la parte inferior los procesos de

gestión (controlan, evalúan y dan información).

Como mencionamos en el artículo anterior, el proceso de “Planificación Estratégica”, la

estrategia es su producto contando con su mecanismo de evaluación y revisión como uno

de los factores del proceso, cohesiona transversalmente todos los procesos de la empresa,

asegurando su dedicación a la consecución de los objetivos corporativos. Misión similar

tiene el proceso “Revisión por la Dirección”.

Como todas las representaciones gráficas, no dejan de ser una herramienta para pasar

determinados mensajes, enfoque a proceso y al cliente, lo que es y lo que hace la empresa

y facilitar la ubicación de las personas y su relación profesional. Al mismo tiempo, nos

permite cumplir con los Requisitos Generales de ISO 9001.

Hemos convenido que “los procesos interactúan porque comparten productos”; pues bien,

el Mapa de Procesos es una herramienta que permite mostrar las interacciones a nivel

macro. Así, los Procesos Operativos interactúan con los de Apoyo porque comparten

“necesidades” y “recursos” y con los de Gestión porque comparten “datos” e “información”.

El grafismo utilizado, excesivamente lineal, pudiera no reflejar la simultaneidad de las

operaciones de algunas empresas.

Pretender mostrar en un gráfico la riqueza de las interacciones internas es un esfuerzo

condenado al fracaso; en el pasado pensábamos que el organigrama era la única forma de

representar gráficamente la estructura de una Organización.

Hoy vemos claro que el tradicional organigrama nos sirve únicamente para mostrar las

relaciones de dependencia jerárquica, relaciones que no quedan de manifiesto en el Mapa

de Procesos. Utilicemos pues los dos tipos de representación gráfica de la Organización en

función del objetivo perseguido.

Esta forma de visualizar la empresa, en la medida en que es comprendida por todos:


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A “nivel macro”, muestra la secuencia e interacción entre los procesos de la

empresa. Facilita la comprensión de las interacciones clave.

Proporciona una visión sistémica de la empresa. Podría desencadenar un cambio

organizacional (estilos de dirección y estructura organizativa más plana).

Facilita la comprensión de las relaciones “causa – efecto”, permitiendo la

identificación de indicadores para la gestión eficaz de los procesos.

Al representar juntos a los procesos generadores de ingresos y de coste, permite

valorar el coste real del producto basándose en las actividades inductoras de coste.

Facilita la comprensión de la orientación de la empresa hacia el cliente. Muestra los

puntos de contacto con el cliente para ver en cada uno de ellos la contribución de

los diferentes procesos de la empresa.

Permite entender mejor el rol de cada uno para conseguir los objetivos de empresa

y de cliente.

Al visualizar el funcionamiento de la empresa, facilita el diseño de los flujos de

información desde una perspectiva global y de valor.

Hace que la cooperación exceda las barreras funcionales. Elimina las artificiales

barreras organizativas y departamentales, fomentando el trabajo en equipos

interfuncionales e integrando eficazmente a las personas.

El grafismo permite reforzar algunos valores culturales: persona, cliente, trabajo en

equipo y, por supuesto, el enfoque a proceso.

El mapa tiene además una lógica: los objetivos de empresa y de clientes y la estrategia de

empresa se determinan a nivel de Dirección, se despliegan entre los diferentes procesos,

Además, el mapa permite visualizar el principio “causa – efecto” tanto a nivel macro, de

toda la empresa, como a nivel micro de cada proceso.


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Figura 6 Mapa de procesos manufacturera

Figura 7 Mapa de procesos empresa de servicios con sistema de calidad


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3.5 CADENA DE VALOR

El concepto lo creó y generalizó Michael (Porter , 1987) en sus obras como: ventaja

competitiva y estudios de sectores industriales y de la competencia. Presento el análisis del

costo estratégico, el cual implica la comparación de la forma en la que los costos por unidad

de una organización se pueden comparar con los costos por unidad de los competidores

claves, actividad por actividad, señalando así cuales son las actividades clave con el origen

de una ventaja o desventaja de costo.

En los libros de contabilidad se refleja esencialmente un incremento teórico del valor sobre

y por encima del costo inicial. Generalmente se supone que este valor debe ser superior a

los costos acumulados que se han “agregado” a lo largo de la etapa del proceso de

producción. Las actividades del valor agregado real (AVAR) son aquellas que, vistas por el

cliente final, son necesarias para proporcionar el output que el cliente está esperando. Hay

muchas actividades que la empresa requiere, pero que no agregan valor desde el punto de

vista de las ventajas para el cliente (actividades de valor agregado en la empresa o VAE).

Además, existen otras actividades que no agregan valor alguno, por ejemplo, el

almacenamiento.

Frances, A. (2001), señala: “La Cadena de valor proporciona un modelo de aplicación

general que permite representar de manera sistemática las actividades de cualquier

organización, ya sea aislada o que forme parte de una corporación”.

Se basa en los conceptos de costo, valor y margen. La cadena de valor está conformada

por una serie de etapas de agregación de valía, de aplicación general en los procesos

productivos.

La cadena de valor proporciona:

Un esquema coherente para diagnosticar la posición de la empresa respecto de sus

competidores.


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Un procedimiento para definir las acciones tendentes a desarrollar una ventaja

competitiva sostenible.

3.5.1 ELEMENTOS DE LA CADENA DE VALOR

El significado de cadena de valor de una organización muestra el conjunto de actividades y

funciones entrelazadas que se realizan internamente. La cadena empieza con el suministro

de materia prima y continua a lo largo de la producción de partes y componentes, la

fabricación y el ensamble, la distribución al mayor y detal hasta llegar al usuario final del

producto o servicio.

Una cadena de valor genérica está constituida por tres elementos básicos según Porter:

Las Actividades Primarias, tienen que ver con el desarrollo del producto, su producción,

las de logística y comercialización y los servicios de post-venta.

Las Actividades de Soporte, contribuyen con la administración de los recursos humanos,

compras de bienes y servicios, desarrollo tecnológico (telecomunicaciones,

automatización, desarrollo de procesos e ingeniería, investigación), las de

infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones

públicas, asesoría legal, gerencia general).

El Margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la

empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor.

Las actividades nunca interactúan solas y no son independientes, es decir, se encuentran

relacionadas por iteracciones, quienes crean la necesidad de coordinar dichas actividades

en su realización, ya sea para aumentar diferenciación o reducir sus costos.


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Figura 8 Cadena de Valor Genérica Fuente: Ventaja Competitiva Michael Porter

Las actividades primarias según Porter se definirán de la siguiente manera:

a. Logística de entrada: conformada por las actividades de recepción, almacenaje,

manipulación de materiales, inventarios, vehículos, devoluciones, entre otros.

b. Operaciones: compuesta por la transformación del producto final (mecanizado,

montaje, etiquetado, mantenimiento, verificación y operaciones de instalación).

c. Logística de salida: constituida por la distribución del producto acabado

(almacenaje de mercancías acabadas, manejo de materiales, vehículos de reparto,

pedidos y programación).

d. Comercialización y ventas: integra las actividades involucradas en la inducción y

fácil adquisición de los productos (publicidad, fuerza de ventas, cuotas, selección

de canales, relaciones canal, precios).

e. Servicio: constituida por aquellas actividades que tratan de mantener y aumentar

el valor del producto después de la venta (instalación, reparación entrenamiento,

suministro de repuestos y ajuste del producto).


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Para definir las actividades de soporte del negocio, se emplea el mismo criterio utilizado en

la definición de las acciones principales del negocio, definiéndose así las siguientes

actividades de soporte según Porter son:

a. Compras: conformada por aquellas actividades involucradas en las adquisiciones

de materiales primarias, suministros y artículos consumibles así como activos.

b. Desarrollo de la tecnología: compuesta por aquellas actividades involucradas en

el conocimiento y capacitación adquiridas, procedimientos y entradas tecnológicas

precisas para cada actividad de la cadena de valor.

c. Dirección de recursos humanos: integrada por aquellas actividades involucradas

en la selección, promoción y colocación del personal de la institución.

d. Infraestructura institucional: conformada por aquellas actividades involucradas en

la dirección general, planificación, sistemas de información, finanzas, contabilidad,

legal, asuntos gubernamentales y dirección de calidad.

3.5.2 GENERADORES DE VALOR Y DE COSTOS

Generadores:

Porter (1986) lo define como un conjunto de factores en la cadena de valor que tienen

incidencia especial sobre los costos o sobre el valor generado, en las actividades de la

cadena de valor.

Estos pueden ser:

Generadores de Costos

Generadores de Valor

a) Generadores de Costos: Son las causas estructurales de costo de una actividad, en

la cadena de valor y pueden estar más o menos bajo el control de la empresa.

Los generadores de costo de la cadena de valor podrían ser: las economías de escala,

el aprendizaje, el patrón de uso de capacidad de capacidad, la vinculación entre las

distintas actividades, vínculos entre unidades organizacionales, grado de integración, el


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timing o la actuación a tiempo, las políticas de la empresa, la localización, y políticas

gubernamentales, entre otras.

b) Generadores de Valor: Son las razones fundamentales dentro de la cadena de una

organización de porque una actividad es única (exclusiva). En esta se encuentran los

siguientes generadores de valor: las políticas empresariales, los vínculos entre las

actividades de la cadena, la ubicación, el aprendizaje, las políticas públicas, entre otros.

3.5.3 VENTAJA COMPETITIVA

Por ventaja competitiva se comprende todas las características o atributos de un producto

o servicio que le dan una cierta diferenciación sobre sus competidores más cercanos. Estas

características o atributos pueden ser de naturaleza variada y referirse al mismo producto

o servicio, a los servicios necesarios o añadidos que acompañan al servicio base, o a las

modalidades de producción, de distribución o venta del producto o de la empresa.

Esta diferenciación es relativa y establecida en referencia al líder de mercado y puede

resultar de una multiplicidad de factores. La ventaja competitiva puede ser externa o interna.

Cualidades distintivas del producto o servicio que constituyen un valor para el comprador,

que puede lograrse por la reducción de sus costos de uso o por el aumento de su

rendimiento de uso.

Este valor del producto da a la empresa un cierto poder de mercado en el sentido que está

en condiciones de hacer aceptar por el mercado un precio de venta superior al de su

competidor más cercano, que no tiene la misma cualidad distintiva. Esto trae como

consecuencia las posibilidades para la adopción de una estrategia de diferenciación.

Una ventaja competitiva es “interna” cuando se apoya en una superioridad de la empresa

en el dominio de los costos de fabricación, administración o gestión del producto o servicio

y que aporta de esa forma un valor al fabricante, proporcionando así un costo unitario

inferior al del competidor más cercano.


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Una ventaja competitiva interna es el resultado de mejor productividad y por esto da a la

empresa una rentabilidad mejor y una mayor capacidad de resistencia a una reducción del

precio de venta impuesta por las condiciones del mercado.

Trae aparejada una estrategia de dominación a través de los costos, que pone de manifiesto

el saber hacer organizacional y tecnológico de la empresa. Así como lo señala Porter, las

ventajas competitivas pueden ser de bajo costo o de diferenciación (valor):

a) De costos: están asociadas con la capacidad de ofrecer un producto al costo

mínimo para los clientes (precio, costos de traslado, de espera, de molestias, entre

otros).

b) De valor: Basadas en la oferta de un producto con atributos únicos, apreciables por

los clientes, que lo distinguen de la competencia (dada por la diferencia de empaque,

financiamiento, diseño, servicio postventa, estilo, asistencia técnica).

3.6 JERARQUÍA DE LOS PROCESOS

Una vez identificado los procesos principales, lo siguiente es su clasificación de acuerdo al

mapa procesos, desagregando cada uno hasta identificar los productos o servicios que

generen.

Se tiene el siguiente desglosé:

Sistema

Subsistema

Macro proceso

Proceso

Subprocesos

Actividades

Tareas


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Esta clasificación es muy importante ya que ayuda a establecer cuáles son las salidas que

se producen y se establecen donde se inicia el siguiente paso de todo el proceso. Otro

beneficio es que se obliga a la gerencia a designar un dueño o responsable del proceso

quien tiene la responsabilidad de rendir cuenta por toda su gestión.

El enfoque de gerencia de los procesos se basa en entender y analizar los diferentes

procesos y las actividades que lo conforman, estableciendo un sistema sencillo pero

efectivo de los que una organización hace. Sin lugar a dudas, la gerencia de procesos es

uno de los elementos esenciales de la administración exitosa de las organizaciones del

siglo XXI.

3.7 CATALOGO DE PROCESOS

Luego de la elaboración del manual de procesos, se procede a definir su jerarquía y

profundidad de cada uno de estos dentro del catálogo de procesos, el mismo que

identificara a los procesos según su nivel:


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MACRO

PROCESOSPROCESO SUBPROCESO ACTIVIDAD/PROCEDIMIENTO

1. PLANIFICACIÓN

2. EVALUAR Y CONTROLAR LA GESTION

3.2.1.1. ORIENTACION PRIMARIA AL USUARIO3.2.1.2. PLANIFICACION DE ACTIVIDADES Y EVENTOS

3.2.1.3. CONTROL DE GESTION INTERNA

3.2.2.1. ORIENTACION SOCIAL

3.2.2.2. APOYO SICOLOGICO

3.2.2.3. PREVENCION Y SOPORTE SOCIAL

3.2.2.4. ORIENTACION PARA ACCEDER A BENEFICIOS SOCIALES

3.2.2.5 SOPOPRTE SOCIAL

3.2.2.6. SEGUIMIENTO DE ANTECEDENTES SOCIALES DE PERSONAL NAVAL

3.2.3.1. ASESORAMIENTO LEGAL

3.2.3.2. PATROCINIO LEGAL

3.2.3.3. TRAMITE INTERNO PARA RETENCION JUDICIAL Y VOLUNTARIAS

3.2.3.4. SOPORTE LEGAL A LA DIRECCION DE BIENESTAR

3.2.4.1. APERTURA DE EXPEDIENTES Y CITACION

3.2.4.2. AUDIENCIAS DE MEDIACION

3.2.4.3. SUPERVISION DE CUMPLIMIENTO DE MEDIACIÓN

3.2.5.1. PLANIFICACION DE ACTOS RELIGIOSOS Y CONSEJERIA

3.2.5.2. CEREMONIAS RELIGIOSAS

3.2.5.3. CONSEJERIA ESPIRITUAL

3.2.6.1. CONTROL DE ACTIVOS FIJOS

3.2.6.2. MANEJO DE PAÑOL

3.2.6.3. TRANSPORTE

3.2.6.5. MANTENIMIENTO FISICO

3.2.6.4. ASEO Y LIMPIEZA

3.3.1.1. OBTENCIÓN DE FONDOS3.3.1.2. CONTROL DE GESTION INTERNA3.3.1.3. PLANIFICACIÓN3.3.2.1. REGISTRO DE ESTUDIANTES

3.3.2.2. EVALUACIÓN DEL ESTUDIANTE

3.3.3.1. DESARROLLO DE CAPACIDADES FISICAS Y MENTALES

3.3.3.2. ESTIMULACIÓN PSICOMOTORA

3.3.4.1. REHABILITACIÓN EXPRESIVA Y COMPRENSIVA

3.3.4.2. REHABILITACIÓN PSICOTERAPEUTICA

3.3.5.1. PRESUPUESTO Y CONTABILIDAD

3.3.5.2. PAGADURÍA

3.3.5.3. ADQUISICIONES

3.3.6.1. SELECCIÓN DE PERSONAL

3.3.6.2. CONTROL DE PERSONAL

3.3.7.1. ASEO Y LIMPIEZA

3.3.7.2. MANTENIMIENTO

3.3.7.3. TRANSPORTE Y CUSTODIA DE LOS ESTUDIANTES

3.4.1.1. CONSIGNACION Y CONTABILIZACION DEL FONDO

3.4.1.2. ASIGNACION DE LA ASISTENCIA DEL FONDO

3.4.2.1. COBRO DE CREDITOS

3.4.2.2. COORDINACION DE ASISTENCIA VEHICULAR

3.4.3.1. PELUQUERIA

3.4.3.2. SASTRERIA

3.4.3.3. COORDINACION DE AGUINALDOS NAVIDEÑOS

ADMINISTRACIÓN

PREPARACIÓN DE ALIMENTOS Y ATENCIÓN AL PUBLICO

GESTIÓN PRESUPUESTARIA Y CONTABLE

MANTENIMIENTO DE INSTALACIONES

SERVICIOS VARIOS

GESTIÓN DE PERSONAL

ADMINISTRACIÓN

PREPARACIÓN DE ALIMENTOS Y ATENCIÓN AL PUBLICO

GESTIÓN PRESUPUESTARIA Y CONTABLE

MANTENIMIENTO DE INSTALACIONES

GESTIÓN DE PERSONAL

3.5.1.1. ACTUALIZACION DE BBDD DE CRÉDITO Y EMISION DE TARJETA

NAVAL3.5.1.2. CONSOLIDACION Y TRAMITE DE PAGO DE CONSUMO DE TARJETA

DE CREDITO

3.5.1.3. CONTROL Y AUDITORÍA FINANCIERA DEL CONVENIO

3.5.1.4. CONTROL DEL BUEN USO DE INSTALACIONES BAJO CONVENIO

3.4.1.5. CONTROL Y EVALUACION DE LA CALIDAD DEL SERVICIO

3.5.2.1. LIQUIDACION DE OBLIGACIONES COMISARIATO

3.5.2.2. LIQUIDACION DE INVENTARIOS Y BODEGA

3.5.2.3. RECUPERACION Y LIQUIDACION DE CARTERA

3.5.3.1. PLANIFICACION PRESUPUESTARIA

3.5.3.2. EJECUCION PRESUPUESTARIA

3.5.3.3. SEGUIMIENTO FISICO

3.5.3.4. CONTROL DE ACTIVOS FIJOS

3.5.4.1. SELECCIÓN DE PERSONAL

3.5.4.2. CONTROL DE ASISTENCIA DE PERSONAL CIVIL

3.5.4.3. CONTROL DE ASISTENCIA DE PERSONAL MILITAR

3.5.4.4. ELABORACIÓN DE ROL DE PAGOS DE PERSONAL A CONTRATO

3.5.4.5. MOVIMIENTO DE PERSONAL

3.5.4.6. CALIFICACION AL PERSONAL

3.5.5.1. SOPORTE USUARIOS

3.5.5.2. ADMINISTRACION DE LA RED

3.5.5.3. AUTOMATIZACION Y DESARROLLO DE APLICACIONES MENORES

3.5.5.4. MANTENIMIENTO DE SISTEMAS

3.5.6.1. EMISION DE ORDENES DE CIRCULACION

3.5.6.2. MANTENIMIENTO DE VEHICULOS

3.5.6.3. SOLICITUD DE COMBUSTIBLE

3.5.6.4. SERVICIO DE MUDANZAS

3.5.6.5. MENSAJERÍA

3.5.6.6. LIMPIEZA

3.5.6.7. MATENIMIENTO DE EQUIPOS E INSTALACIONES

3.5 G

ESTIO

N D

E REC

URSO

S

3.3.5. GESTION CONTABLE

3.3.7. SERVICIOS GENERALES

3.3.6. GESTION DE PERSONAL

3.4.1. FOSOLI

3.5.2. LIQUIDACION COMISARIATO (TEMPORAL 1 A 2 AÑOS)

3.5.3. PLAN DIRECTOR/PRESUPUESTO

3.4.5. CASINO3.4 SE

RVICI

OS D

E REC

REAC

ION

Y

ASIST

ENCIA

3.2.6. SERVICIOS VARIOS EN EL REPARTO

3.1 GESTION

DIRECTIVA

3.2.1. COORDINACION INTERNA Y EXTERNA

3.2.3. ASISTENCIA LEGAL

3.2.4. MEDIACION DE CONFLICTOS

3.2 A

SISTE

NCIA

HUM

ANA

Y SOC

IAL

3.5.5. SOPORTE INFORMATICO

3.5.6. SERVICIOS GENERALES

3.5.1. ADMINISTRACION DE CONVENIOS

3.4.4. CLUB NAVAL

3.4.3. TALLERES DE ASISTENCIA

3.4.2. ASISTENCIA AUTOMOTRIZ

INVENTARIO DE PROCESOS DE LA DIRECCION DE BIENESTAR SOCIAL DE LA XXX

3.2.5. ASISTENCIA ESPIRITUAL Y MORAL

3.2.2. ASISTENCIA SOCIAL

3.3 FA

SAN

3.3.1. GESTION DIRECTIVA

3.3.2. DIAGNOSTICO

3.3.3. DESARROLLO DEL ALUMNO

3.3.4. TERAPIA PSICOMOTRIZ

3. GE

STIO

N DE

BIEN

ESTA

R SOC

IAL

3.5.4. ADMINISTRACION DE PERSONAL

Figura 9 Catalogo por Procesos


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3.8 DIAGRAMACIÓN DE PROCEDIMIENTOS

3.8.1 DEFINICIÓN Y UTILIDAD

Los diagramas de flujo también conocidos como fluxogramas son “…una representación

gráfica mediante la cual se representan las distintas operaciones de que se compone un

procedimiento o parte de él, estableciendo su secuencia cronológica. Clasificándolos

mediante símbolos según la naturaleza de cada cual.” (Franklin, 2009)

Es decir, son una mezcla de símbolos y explicaciones que expresan secuencialmente los

pasos de un proceso, de forma tal que este se comprenda más fácilmente.

Se les llama diagramas de flujo porque los símbolos utilizados se conectan por medio de

flechas para indicar el flujo o la secuencia de las actividades dentro de la operación, de tal

forma son la representación simbólica de los procedimientos administrativos.

Esta herramienta es de gran utilidad para una organización, debido a que su uso contribuye

en con el desarrollo de una mejor gestión institucional, en aspectos como:

Muestran de manera global la composición de un proceso o procedimiento por lo

que favorecen su comprensión al mostrarlo como un dibujo. El cerebro humano

reconoce fácilmente los dibujos. Un buen diagrama de flujo reemplaza varias

páginas de texto.

Permiten identificar problemas tales como cuellos de botella o posibles duplicidades

que se presentan durante el desarrollo de los procedimientos, así como las

responsabilidades y los puntos de decisión.

Facilitan a los funcionarios el análisis de los procedimientos, mostrando

gráficamente quién proporciona insumos o recursos y a quién van dirigidos.

Sirven como herramienta para capacitar a los nuevos funcionarios, y de apoyo

cuando el titular responsable del procedimiento se ausenta, de manera que otra

persona pueda reemplazarlo.


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La creación del diagrama de flujo es una actividad que agrega valor, pues el proceso

que representa está disponible para ser analizado, no sólo por quienes lo llevan a

cabo, sino también por todas las partes interesadas que aportarán nuevas ideas

para cambiarlo y mejorarlo.

3.8.2 CONSTRUCCIÓN DE LOS DIAGRAMAS

La construcción de los diagramas de flujo implica la consideración de una serie de pasos,

mismos que sirven de guía para su diseño, estos se presentan a continuación:

Conformar un grupo de trabajo donde participen aquellos que son responsables de

la ejecución y el desarrollo de los procedimientos que se encuentran debidamente

interrelacionados y que constituyen un proceso.

Establecer el objetivo que se persigue con el diseño de los diagramas y la

identificación de quién lo empleará, ya que esto permitirá definir el grado de detalle

y tipo de diagrama a utilizar.

Definir los límites de cada procedimiento mediante la identificación del primer y

último paso que lo conforman, considerando que en los procedimientos que están

interrelacionados el comienzo de uno es la conclusión del proceso previo y su

término significa el inicio del proceso siguiente.

Una vez que se han delimitado los procedimientos, se procede a la identificación de

los pasos que están incluidos dentro de los límites de cada procedimiento y su orden

cronológico.

Al realizar la ubicación de los pasos se deben identificar los puntos de decisión y

desarrollarlos en forma de pregunta, la presentación de las dos ramas posibles

correspondientes se identifican con los términos SI/NO.

Al tener identificados y ubicados los pasos en orden cronológico, es recomendable

hacer una revisión del procedimiento con el fin de corroborar que el mismo se

encuentra completo y ordenado, previendo así la omisión de pasos relevantes.

Construir el diagrama respetando la secuencia cronológica y asignando los

correspondientes símbolos.


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3.8.3 CRITERIOS PARA EL DISEÑO DE LOS DIAGRAMAS DE FLUJO

Al momento de elaborar un diagrama de flujo deben considerarse los siguientes criterios:

Encabezado del diagrama de flujo, este debe contener la siguiente información:

Nombre de la institución.

Título, o sea diagrama de flujo.

Denominación del proceso o procedimiento.

Denominación del sector responsable del procedimiento.

Fecha de elaboración.

Nombre del analista que realizó el trabajo.

Nombres y abreviaturas de los documentos utilizados en el proceso o

procedimiento y de los responsables.

Simbología utilizada y su significado.

Estructura del diagrama de flujo, deben seguirse estas recomendaciones:

Debe de indicarse claramente dónde inicia y dónde termina el diagrama.

Las líneas deben ser verticales u horizontales, nunca diagonales.

No cruzar las líneas de flujo empleando los conectores adecuados sin hacer uso

excesivo de ellos.

No fraccionar el diagrama con el uso excesivo de conectores.

Solo debe llegar una sola línea de flujo a un símbolo. Pero pueden llegar muchas

líneas de flujo a otras líneas.

Las líneas de flujo deben de entrar a un símbolo por la parte superior y/o

izquierda y salir de él por la parte inferior y/o derecha.

En el caso de que el diagrama sobrepase una página, enumerar y emplear los

conectores correspondientes.

Todo texto escrito dentro de un símbolo debe ser legible, preciso, evitando el

uso de muchas palabras.

Todos los símbolos tienen una línea de entrada y una de salida, a excepción del

símbolo inicial y final.

Solo los símbolos de decisión pueden y deben tener más de una línea de flujo

de salida.


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Cada casilla de actividad debe indicar un responsable de ejecución de dicha

actividad.

Cada flecha representa el flujo de una información.

Descripción narrativa del diagrama de flujo, en ella debe considerase:

Describir los pasos del procedimiento especificando quién hace, cómo hace,

cuándo hace y dónde hace cada paso. Esta es la parte más importante y útil

para el personal de ejecución de una institución, pues para recordar los pasos

de un procedimiento, puede hacerlo leyendo una o dos páginas del diagrama,

sin tener que volver a leer el manual de procedimientos completo.

Deben utilizarse frases cortas, pero completas.

Las frases deben comenzar con un verbo en tercera persona del singular, del

tiempo presente indicativo. Por ejemplo: Recibe, Controla, Remite, Archiva, etc.

Deben evitarse, en lo posible, los términos técnicos y/o que puedan tener más

de una interpretación: usar en todos los casos términos sencillos y uniformes

para que el personal que tenga que utilizarlo pueda entender con mayor facilidad

el significado de su contenido.

3.8.4 TIPOS DE DIAGRAMAS

Existen tres tipos de diagramas de flujo o Flujogramas:

a. Diagrama de flujo vertical:

También denominado gráfico de análisis del proceso. Es un gráfico en donde existen

columnas y líneas. En las columnas están los símbolos (de operación, transporte,

control, espera y archivo), el espacio recorrido para la ejecución y el tiempo invertido,

estas dos últimas son opcionales de inclusión en el diagrama de flujo. En las líneas

se destaca la secuencia de los pasos y se hace referencia en cada paso a los

funcionarios involucrados en la rutina. Este tipo de diagrama es extremadamente

útil para armar un procedimiento, ayudar en la capacitación del personal y

racionalizar el trabajo.


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b. Diagrama de flujo horizontal:

En este diagrama de flujo se utilizan los mismos símbolos que en el diagrama de

flujo vertical, sin embargo la secuencia de información se presenta de forma

horizontal. Este diagrama sirve para destacar a las personas, unidades u

organismos que participan en un determinado procedimiento o rutina, y es bastante

común que sea utilizado para visualizar las actividades y responsabilidades

asignadas a cada uno de estos actores y así poder comparar la distribución de

tareas y racionalizar o redistribuir el trabajo.

Aunque su elaboración resulta más compleja que la del diagrama vertical, este diagrama

facilita la visualización de los sectores de una organización que intervienen en un

procedimiento determinado; además, permite una mejor y más rápida comprensión del

procedimiento por parte de los usuarios.

c. Diagrama de flujo de bloques: este es un diagrama de flujo que representa la rutina a

través de una secuencia de bloques encadenados entre sí, cada cual con su significado.

Utiliza una simbología mucho más rica y variada que los diagramas anteriores, y no se

restringe a líneas y columnas preestablecidas en el gráfico.

Es una forma sencilla de representar un proceso mediante la utilización de bloques que

muestran paso a paso el desarrollo del mismo.

3.8.5 SIMBOLOGÍA

El lenguaje gráfico de los diagramas de flujo está compuesto de símbolos, cada uno de

ellos tiene un significado diferente, lo que garantiza que tanto la interpretación como el

análisis del diagrama se realicen de forma clara y precisa. Asimismo, para asegurar la

interpretación unívoca del diagrama de flujo resulta necesario el diseño y escogencia de

determinados símbolos a los que se les confiera convencionalmente un significado preciso,

así como definir reglas claras con respecto a la aplicación de estos.


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Frecuentemente los símbolos que se utilizan para el graficar Flujogramas se someten a un

proceso de normalización, es decir, son diseñados para que su interpretación sea universal.

Al normalizar o estandarizar el uso de estos símbolos, se busca evitar que diferentes

usuarios u organizaciones hagan uso de sus propios símbolos para representar procesos

Diagramas de flujo.

No obstante lo anterior, la simbología utilizada para la elaboración de diagramas de flujo es

variable y es escogida según criterio discrecional de cada institución. En este contexto,

diversas organizaciones se han establecido diferentes tipos de simbologías para graficar

diagramas de lujo, siendo las más reconocidas y utilizadas las siguientes:

American Society of Mechanical Enginners (ASME)

La Sociedad Americana de Ingenieros Mecánicos –ASME por sus siglas en inglés-, fue

fundada en 1880 como una organización profesional sin fines de lucro que promueve el

arte, la ciencia, la práctica de la ingeniería mecánica y multidisciplinaria y las ciencias

relacionadas en todo el mundo. Los principales valores de ASME están arraigados en su

misión de posibilitar a los profesionales de la ingeniería mecánica a que contribuyan al

bienestar de la humanidad.

La ASME ha desarrollado signos convencionales que se presentan en el cuadro N.1, a

pesar de la amplia aceptación que ha tenido esta simbología, en el trabajo de diagramación

administrativa es limitada, porque no ha surgido algún símbolo convencional que satisfaga

mejor todas las necesidades.


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Figura 10 Conectores ASME

American National Standard Institute (ANSI)

El Instituto Nacional de Normalización Estadounidense –ANSI por sus siglas en inglés- es

una organización privada sin fines lucrativos que administra y coordina la normalización

voluntaria y las actividades relacionadas a la evaluación de conformidad en los Estados

Unidos.


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El ANSI ha desarrollado una simbología para que sea empleada en los diagramas

orientados al procesamiento electrónico de datos –EDP- con el propósito de representar los

flujos de información, de la cual se han adoptado ampliamente algunos símbolos para la

elaboración de los diagramas de flujo dentro del trabajo de diagramación administrativa,

dicha simbología se muestra en el cuadro N.2 a continuación:

Figura 11 Conectores ANSI


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International Organization for Standardization (ISO)

La Organización Internacional para la Normalización –ISO por sus siglas en inglés- es el

organismo encargado de promover el desarrollo de normas internacionales de fabricación,

comercio y comunicación para todas las ramas industriales a excepción de la eléctrica y la

electrónica. Las normas desarrolladas por ISO son voluntarias, comprendiendo que ISO es

un organismo no gubernamental y no depende de ningún otro organismo internacional, por

lo tanto, no tiene autoridad para imponer sus normas a ningún país.

La Norma ISO 9000 establece otro tipo de simbología necesaria para diseñar un diagrama

de flujo, siempre enfocada a la Gestión de la Calidad Institucional, son normas de "calidad"

y "gestión continua de calidad", que se pueden aplicar en cualquier tipo de organización o

actividad sistemática, que esté orientada a la producción de bienes o servicios. Se

componen de estándares y guías relacionados con sistemas de gestión y de herramientas

específicas como los métodos de auditoría.

Figura 12 Conectores ISO


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El Instituto Alemán de Normalización (Deutches Institut fur Normung e.V – DIN)

El Instituto Alemán de Normalización –DIN por sus siglas en inglés- es el organismo

nacional de normalización de Alemania. Elabora, en cooperación con el comercio, la

industria, la ciencia, los consumidores e instituciones públicas, estándares técnicos

(normas) para la racionalización y el aseguramiento de la calidad.

El DIN establece otro tipo de simbología necesaria para diseñar un diagrama de flujo,

igualmente enfocado al tema de calidad.

Figura 13 Conectores DIN


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Símbolos del Flujograma de Ingeniería de Operaciones y de Administración y

Mejora de la Calidad del Proceso (DO)

La simbología DO no es una técnica que sea común para representar procesos rutinarios

en instituciones públicas o privadas, pero existen organizaciones que han optado por esta

técnica para diagramar sus procesos.

Figura 14 Conectores DO

NOTA:

Los ejercicios de: mapa de procesos, catalogo, Flujogramas se contemplan en el libro de

trabajo.


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EL MEJORAMIENTO Y

LA MEDICIÓN DEL PROCESO


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4.1 EL CAUSA / EFECTO Y LA DIVISIBILIDAD DE UN PROCESO

El control de procesos en sí, es el fruto de un correcto gerenciamiento de la organización y

de todos sus líderes tanto como del personal que labora en este. Es importante comprender

que el control de un proceso se genera de una relación de Causa / Efecto, en donde los

actores directos o indirectos del accionar del mismo tendrán una responsabilidad

participativa en su mecánica.

En un sistema organizacional interactivo o pasivo siempre puede ocurrir algo, llámese a

este evento: efecto, fin o resultado. Es evidente que existieron múltiples causas que

influyeron para que ocurra tal evento (medio).

Como resultado de la observación, la gerencia de un proceso y el nivel operativo deberán

identificar de forma apropiada las causas (medios) que ocasionaron tal efecto (fin), ya que

suelen ser para el ojo no entrenado objeto de confusión, convirtiéndose a posterior en

personal solucionador de efectos antes que cazadores de causas, diluyendo a posterior los

esfuerzos de mejoramiento debido a que las causas no han sido puestas bajo control.

Una organización sea privada, publica, de manufactura o de servicios, siempre será

considerada como un sistema compuesto por diferentes procesos que se desagregan

según la distribución del trabajo asignado. Estos procesos a su vez tendrán procesos

menores sean estos subprocesos o actividades que serán parte del flujo del servicio o de

manufactura del producto.

Esta división de los procesos de mayores a menores facilitaran su gestión y gerenciamiento.

Este principio de divisibilidad de un proceso permite la acción del control sobre las causas

que generaron el efecto de forma sistemática, es decir, al producir una bicicleta (efecto)

existirán muchas causas que permitieron su fabricación.

La divisibilidad del proceso permite identificar y localizar los resultados parciales por

separado, permitiendo realizar un control más a detalle en los subprocesos y en las

actividades, para luego tener de forma eficaz de control en la totalidad del proceso.


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La localización de problemas en un proceso desagregado será más efectiva y se podrán

identificar las causas raíz que han generado las inconformidades en el producto como en

el servicio.

Por lo que el control de un proceso se lo realiza a través de sus efectos y se lo analiza en

sus causas, labor que involucra a los líderes de proceso que lo gestiona y al personal que

lo opera.

Los procesos según sus particularidades pueden generar uno o más resultados, estos

resultados deben ser evaluados a través de algún indicador de control que se haya definido

sobre los resultados o efectos de cada proceso.

Los indicadores de control o puntos de control deben ser algo en lo que se pueda ejercer el

suficiente control y permita actuar sobre las causas que han generado la inconformidad.

Tener este tipo de indicadores permitirá a la gerencia identificar los orígenes de las causas

como generar acciones preventivas oportunas.

Un proceso si bien es cierto puede ser afectado por varias causas no todas tendrán el

mismo impacto en el, siendo unas pocas causas de mayor impacto y otras de menor,

aplicándose el principio de Pareto.

Es importante en la gestión de un proceso establecer puntos de verificación o indicadores

de control de las causas, por lo que un indicador de control estaría compuesto de varios de

verificación.

El diagrama de causa efecto es una herramienta fundamental al momento de separar

causas del efecto o efectos que puedan tener como resultado los procesos. En la figura

podemos observar las causas más típicas que afectan a los procesos, enmarcadas en las

8 M´S, estas poseen sus indicadores de verificación como el efecto su indicador de Control.


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EFECTO

Instrumentos

Condiciones

Inspección

Proveedores

Abastecimiento propio

Características

Capacitación

Clima Organizacional

Condiciones

Mantenimiento

Procedimiento

Intrucciones

Información

Instalaciones

Condiciones

Climatización

Accesos

Lidreazgo

Delegación

Compromiso

Capital de trabajo

Gestión

(Características de la calidad)Indicador de control

PROCESO

CAUSAS INDICADORES DE VERIFICACIÓN

Figura 15 Diagrama de Ishikawa adaptado a la propuesta de Vicente Falconí Campos

Un problema detectado en un proceso es una inconformidad a su resultado o es un

resultado no deseado. Por lo tanto el indicador que mide el resultado es uno de control se

diría que “problema es la inconformidad con el indicador de control” por lo que la gerencia

de procesos será en parte resolver problemas.

4.2 CONTROL

Cuando sucede un evento que afecta de forma desfavorable a alguna situación lo

denominamos problema o resultado indeseable, y por naturaleza buscamos determinar la

causa o causas que lo ocasionaron, es decir el resultado no deseado de un proceso puede

tener un conjunto de causas y procedemos a realizar un análisis del proceso.

Concluido el análisis del proceso se obtiene la o las causas raíz o fundamentales que

ocasionaron el problema. Se formulara un nuevo procedimiento a fin de disminuir o evitar

el aparecimiento de la causa determinada.


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Este nuevo procedimiento generara la estandarización de lo actuado, estableciéndose

indicadores de control que permitirán garantizar que el problema está bajo control o que no

aparecerá en lo futuro.

Se podría decir que las acciones señaladas nos permitirían mantener bajo control al proceso

ya que se ha identificado el problema, se conoce como analizarlo, se lo ha estandarizado y

se han establecido indicadores de control de tal forma que el problema no vuelva a ocurrir,

por lo que estamos en una nueva planificación del proceso.

Cuando existe o se identifica un problema es importante enfatizar que no hay un culpable,

existen causas que deberán sr encontradas por todos los relacionados con el proceso.

Por lo que el control es fundamental para eliminar las causas raíz de los problemas o

inconformidades, para lo cual se deberá aplicar los siguientes pasos expuestos por

(Miyauchi, 1987):

Control de la Calidad para eliminar las causas principales de los

problemas

Análisis del proceso

Estandarización

Aseguramiento deresultados

Para detectar las causas principales del problema

Para evitar que reaparezcan las causas

Para Garantizar que las causasPrincipales estén bajo control

Figura 16: El Control de la Calidad según Miyauchi Fuente: La ruta de la calidad ITESM


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En conclusión el control de un proceso estará bajo tres acciones fundamentales:

a. Establecer las directrices de control (fase de planeamiento)

b. Mantener el nivel actual de desempeño

c. Modificar la directriz de control o mejorar el nivel actual de desempeño (condiciones

de mejora)

Este permitirá al proceso estar bajo control considerando que las actividades rutinarias no

deben focalizarse sólo a la solución de problemas sino también en la captura de

oportunidades de mejora que se definirán con los resultados del mejoramiento.

4.3 EL CICLO DE CONTROL

El propósito del trabajo es cumplir con los requisitos de cliente y lograr su satisfacción, para

lograr esto, la organización debe realizar varias etapas que se han delimitado como:

Planear el trabajo para lograr los resultados esperados (Planear)

Ejecutar el trabajo conforme el plan (Hacer)

Verificar los resultados (Verificar)

Actuar según le indiquen los resultados para resolver los problemas que el proceso

en su efecto haya generado o a su vez continuar con la ejecución del plan

Al final, cuando el producto es utilizado por el cliente o cuando se evalué el producto o el

servicio, se obtendrá información, la cual dirá si se cumplió y proceder a continuar o si se

debe empezar con un nuevo plan.

A este conjunto de etapas (Planear-Hacer-Verificar-Actuar) s e le conoce como el ciclo de

control de Shewart.


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Figura 17: Ciclo de Control de Shewart

Otro modelo de ciclo es el presentado por el Dr. Ishikawa o conocido como el ciclo PHVA,

en el cual la etapa de Planear (P) se divide para enfatizar que la organización o el personal

del proceso deben definir de los objetivos y metas a lograr, así como señalar el o los

métodos que se utilizaran para alcanzar las metas.

En la etapa del (H) o Hacer se enfatiza en las educación y capacitación que deben

proporcionarse al personal de la empresa o que opera el proceso en función del plan, del

método, de las herramientas o de cualquier tipo de orientación que permita ejecutar los

requerimientos del cliente en operaciones. En la etapa (V) verificar, se estudia y analiza los

resultados del plan y del proceso a través de los indicadores de control y de verificación. En

la etapa (A) Actuar, se toman las decisiones que permitan solventar los problemas

encontrados o si todo está bajo control se continúa dentro del ciclo. Se observa en la

siguiente figura.


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Figura 18: Ciclo de control del Dr. Ishikawa o PHVA

4.3.1 EL CICLO DE CONTROL DEL DR. MIYAUCHI

Un paso hacia adelante del ciclo del Dr. Ishikawa, el Dr. Miyauchi desarrollo su modelo de

ciclo de control, en donde conjuga el ciclo PHVA y el concepto de control de procesos.

Figura 19: Ciclo de control del Dr. Miyauchi


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Este ciclo da inicio en la etapa de Planear, que de acuerdo al control de proceso

correspondería a las actividades para establecer un determinado de cumplimiento de los

indicadores de control y de verificación basándose en el desempeño obtenido.

En esta etapa se formulan las metas, en función al requerimiento del cliente y se expresan

en cifras, mediante los indicadores del proceso. Establecidas las metas se imponen los

estándares para el tiempo de atención a un cliente o usuario, la cantidad de recursos a usar,

la densidad del fluido, el nivel de color, etc.: y se establecen las diferentes cuotas de

producción, ventas estimadas, tiempos de entrega. Índices de desempeño entre otros.

En la planificación se definen los métodos, a partir del proceso de las 8M´S, los cuales

contribuirán a cumplir con las metas fijadas.

Estos métodos se deben difundir al personal y se explica cómo se cumplirán las metas; en

definitiva se entregan los procedimientos estandarizados para cada operación.

Cuando se establece un método se debe considerar aquellos factores presentes en el

proceso, que pueden afectar el cumplimiento de la meta y diseñar estándares que permitan

controlarlos. Para este efecto se recomienda utilizar las 5W/1H para llevar a cabo la

planeación.

La siguiente etapa es el HACER, donde se debe educar, capacitar al personal para mejorar

sus competencias laborales dentro del esquema del plan o del proceso, debido a que así

se preparen bien los procedimientos siempre existirá algo que explicar o surgirán

problemas.

Una vez que la gente sabe qué tiene que hacer y cómo hacerlo y entiende el porqué, se

puede realizar el trabajo conforme a lo planeado.

Ejecutadas las acciones, se verificara que se hayan cumplido las metas. Si se logró el

resultado esperado, se ingresa al subciclo de mantenimiento para mantener dicho

resultado. Pero si los resultados no son tan satisfactorios, se debe verificar si las acciones


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planificadas se cumplieron y cuáles no. Las que no se realizaron se deben ejecutar si se

realizaron se deberán plantear otras acciones.

Cuando se obtienen los resultados esperados se les debe dar seguimiento y lo más

importante es crear nuevas ideas con la finalidad de mejorar el proceso. De esta forma

estamos en situación de aplicar la mejora continua.

4.3.2 PORQUÉ UNA METODOLOGÍA PARA LOGRAR LA MEJORA CONTINUA

En el ciclo de corrección y en el ciclo del Dr. Miyauchi se debe resolver los problemas

presentados que afectan al producto y al proceso como a lo planificado, esto permitirá

desarrollar toda una metodología para solucionar estas inconformidades. Es importante

entender que no importa cómo se ataque al problema, se debe continuar con el ciclo PHVA

si se quiere que los resultados sigan siendo favorables.

Las condiciones de mejora: en el ambiente de trabajo están presentes todas las condiciones

y posibilidades de mejora; aun si se cumplieron todas las metas, con la aplicación de ciclo

de mejoramiento siempre existirá un camino para realizar efectivamente el trabajo. El ciclo

PHVA será la herramienta permanente para que el proceso o el producto encuentren un

status adecuado ante los requerimientos del cliente.

La rotación del ciclo PHVA o la mejora continua: El ciclo PHVA facilita el hallazgo de las

condiciones de mejora para resolver la problemática que mantienen las condiciones de

mejora, ayuda a mejorar el nivel de la calidad de los procesos en forma permanente

logrando la mejora continua.

En la siguiente figura se presenta la relación existente entre los cambios positivos de la

calidad en el tiempo y los ciclos de corrección, mantenimiento y mejoramiento, en conjunto

con la aplicación permanente del ciclo PHVA.

El ciclo PHVA se aplica en cualquier actividad de control de un proceso si se quiere

mantener por esta vía el nivel del proceso.


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Figura 20: Aplicación del ciclo PHVA en las diferentes etapas de un proceso

Cada vez que el ciclo termine e inicie otro los procedimientos se estandarizan las veces que

sean pertinentes bien sean para mejorarlo llevando al proceso al nivel deseado o para

regresarlo al nivel que tenía antes de un problema, en cuyo caso el ciclo inicia con la etapa

de planeación.

El ciclo PHVA posee su propia metodología para su aplicación y se la conoce como la Ruta

de la calidad o QSTORY con la aplicación de 7 herramientas básicas de la calidad.

La Ruta de la Calidad se basa en el control de la calidad y en el ciclo PHVA, la cual involucra

actividades de análisis, estandarización y aseguramiento de los resultados y que estas

actividades se gestionen a través de las etapas del ciclo PHVA.

Los grupos de mejoramiento

Ser el motiva de supervivencia de una empresa mantener a los clientes y crecer con estos,

todo el personal de la empresa debe relacionarse con el proceso de control y gestión de la

calidad.


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La Ruta de la Calidad y los proyectos de mejora deben aplicar una metodología en donde

las personas se involucren efectivamente en cada proceso de mejora continua, conforme

se vaya avanzando se debe ir capacitando a los equipos monitoreando sus capacidades

para mejorar su entorno.

4.4 Pasos de la Ruta de la Calidad

Definición de la ruta de la calidad: Es la secuencia de actividades que se realizan para

solucionar problemas o llevar a cabo mejoras en cualquier sitio de trabajo.

La denominada ruta de la calidad presenta la secuencia de ocho actividades, en las cuales

está presente el ciclo PHVA y se la puede apreciar en la siguiente tabla:

PLA

NEA

R

1. DEFINIR EL PROYECTO

2. DESCRIBIR LA SITUACIÓN ACTUAL

3. ANALIZAR HECHOS Y DATOS PARA AISLAR LAS

CAUSAS RAÍZ

4. ESTABLECER ACCIONES PARA ELIMINAR LAS CAUSAS

RAÍZ

HA

CER

5. EJECUTAR LAS ACCIONES ESTABLECIDAS

VER

IFIC

AR

6. VERIFICAR LOS RESULTADOS

AC

TUA

R

7. ESTANDARIZAR

8. DOCUMENTAR Y DEFINIR NUEVOS PROYECTOS

Figura 21: Pasos de la Ruta de la Calidad


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4.5 CÓMO SE GESTIONA UN PROCESO

La tradicional gestión y estructura por departamentos ha contribuido, al desarrollo de las

organizaciones. Para mitigar sus inconvenientes, esencialmente la reducida flexibilidad,

orientación al cliente y adaptación al escenario competitivo, aparece la Gestión por

Procesos; además, este nuevo enfoque ha de mejorar, como siempre, la eficacia de la

empresa.

Para ser coherentes con este enfoque se han de gestionar los procesos previamente

identificados. A modo de síntesis, los pasos a dar para gestionar un proceso son los

siguientes:

Acciones preliminares:

a) Comprender el concepto de proceso (Comprender = conocer + saberlo aplicar a “mi

ámbito de responsabilidad”).

b) Comprender el concepto de gestión.

4.5.1 LA GESTIÓN DE UN PROCESO: ETAPAS

a. Asignar y comunicar la misión del proceso (el objeto), su razón de ser y existir, y los

objetivos de calidad / funcionalidad, tiempo / servicio y coste del proceso, coherentes con

los requisitos del cliente, de las partes interesadas y con la estrategia de la empresa.

Asegurar que el responsable del proceso comprende las restricciones existentes,

básicamente sobre los recursos.

b. Fijar los límites del proceso. Definir input y output, proveedor (es) y cliente (s) o usuarios

del “producto del proceso”. Primera ampliación del alcance del proceso tradicional.

c. Planificar el proceso: representarlo gráficamente mediante un flujograma. Elaborar la

“Hoja de Proceso”, definir el Equipo de Proceso y el Sistema de Control: herramientas y


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sistemáticas para la medición; indicadores de funcionamiento y medidas de resultados de

proceso, producto y cliente.

d. Identificar, caracterizar y comprender las interacciones con el resto de procesos, en

especial con el “Proceso del Cliente”; Mapa de Procesos de Empresa como facilitador.

Segunda ampliación del alcance del proceso.

e. Asegurar la disponibilidad de recursos físicos, materiales e información necesarios para

la operación y el control del proceso. Adecuada formalización de la interacción con los

Procesos de Apoyo y de Gestión.

f. Durante la etapa de ejecución del proceso, y cuando el responsable no sea el ejecutor

directo, el gestor del proceso se involucra en la resolución de las incidencias, en la

eliminación de riesgos y se asegura del funcionamiento de los controles.

g. Medición y seguimiento. Recogida de datos mediante las herramientas de medición del

proceso (control, auditoria, cuadro de mando, autoevaluación, etc.) con la frecuencia

adecuada (en operaciones industriales es habitual hacerlo a diario).

Analizar los datos para convertirlos en información al objeto de proceder de acuerdo con

alguna de las siguientes alternativas:

a) Acometer las correcciones pertinentes.

b) Si procede, proponer medidas correctoras y preventivas.

c) Industrializar, extrapolar o transversalizar a otros procesos las medidas

adoptadas.

Al incorporar en el ámbito del proceso las actividades de Medición – Análisis – Mejora (ver

gráfico) ampliamos por tercera vez su alcance.

h. Periódica y sistemáticamente, desencadenar el proceso de mejora continua del proceso.

Ocasionalmente tendrá sentido acometer su reingeniería o mejora radical.


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4.5.2 MEDICIÓN DE LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

El objetivo de esta medición es detectar áreas de insatisfacción, que serán mejoras

potenciales que se deberán introducir bajo la perspectiva de los clientes. Además se trata

de estar en estrecho contacto con ellos a través de sus percepciones.

Dada la componente subjetiva de la percepción, para medir la satisfacción del cliente hay

que preguntar; separar el concepto (preguntar) de la herramienta más frecuente (encuesta).

Hay que preguntar por aquello que el cliente valora y es capaz de percibir: atributos de

calidad. Cuándo preguntar: nada más acabar la transacción (“in situ”) y/o periódicamente.

a) Ejecutar el proceso de “Identificación del Cliente”, es decir, identificar o validar los

atributos de calidad y su importancia. Este proceso es sustancial ya que condiciona

la validez de los datos recibidos en el proceso de Medición.

b) La medición Cualitativa (“in situ”) puede ser más informal, debiendo realizarse

inmediatamente después de entregar el producto o prestar el servicio.

Se trata de conseguir información, de una manera sistemática, sobre la percepción de los

clientes de la transacción que acaba de finalizar.

Se puede obtener de varias maneras, ya sea bajo la forma de una función empresarial (Área

de Atención al Cliente) o como parte de las funciones del personal que interactúa con el

cliente. Hacerlo de una u otra forma dependerá del tamaño de la empresa, pero en cualquier

caso es conveniente hacerlo de forma profesional y organizada.

Una alternativa consiste en que el prestador del servicio invite al cliente a rellenar un breve

cuestionario anónimo antes de finalizar la transacción o antes de que abandone las

instalaciones del suministrador.

Es conveniente conseguir esta realimentación de forma continua sobre la percepción del

cliente de la satisfacción de los atributos y características que se hayan definido del


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producto o servicio. Y sobre todo, aprovechar esta valiosa oportunidad para recoger

sugerencias.

Hacerlo de forma sistemática minimizará los riesgos de pérdida del cliente al tiempo que

escucharemos sus sugerencias y su opinión sobre las mejoras que vayamos introduciendo.

Contribuirá además a generar compromiso del personal con la satisfacción del cliente y a

crear un ambiente de mejora y solución inmediata de los problemas que los servicios a los

clientes planteen.

El personal que interactúa con el cliente ha de entender que su objetivo es satisfacer al

cliente, no realizar un determinado trabajo. Sólo entonces se interesará por ello de forma

personal y directa.

La gran ventaja de esta medición es que minimiza la probabilidad de abandono del cliente

mientras se realiza la medición formal o cuantitativa, permitiendo asociar la satisfacción o

insatisfacción con una experiencia concreta. Evidentemente requiere de un personal bien

formado y entrenado al tiempo que confiable.

La medición Cuantitativa es esencialmente formal y se realiza de forma periódica a través

de encuestas telefónicas o enviadas por correo, entrevistas, etc. Se trata de conocer de

forma concreta y cuantificada el nivel de satisfacción percibido de cada uno de los atributos

de calidad, para cuya satisfacción el suministrador diseñó cada característica del producto

o servicio. Evitar mezclar medición de satisfacción con investigación comercial.

El diseño de los cuestionarios para encuesta y la evaluación posterior son partes integrantes

de este proceso de medición.

Una modalidad consiste en encuestar a los clientes de la competencia; se reciben inputs

para desencadenar procesos de benchmarking o evaluación comparada.

Procesando la información recogida se obtiene el índice de satisfacción del cliente, ISC,

equivalente a la evaluación global de la empresa por parte de los clientes. El ISC ha de

formar parte de los Cuadros de Mando de los procesos.


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Con las informaciones obtenidas a través de este sistema de medición se detecta una gran

cantidad de oportunidades concretas de mejora tanto en los costes internos como en la

calidad de los procesos. Para aprovecharlas al máximo en el plazo más breve posible será

necesario adoptar algún tipo de metodología participativa de mejora.

Aparte de la fidelidad y repetición, son indicadores del nivel de satisfacción del cliente, no

medidas objetivas, los siguientes:

Número de reclamaciones y quejas.

Importe y número de devoluciones.

Pagos en concepto de garantías.

Trabajos a realizar de nuevo.

Reconocimientos y premios recibidos.

Además del conocimiento que aporta sobre la insatisfacción existente, para poder

gestionarla, esta medición permite desarrollar más eficazmente estrategias competitivas

basadas en la diferenciación; nos permite saber cómo son percibidos los conductores o

inductores de diferenciación en los que anclamos nuestra ventaja competitiva.

4.5.3 La medición es un proceso

La medición de la satisfacción del cliente puede y debe ser vista como un proceso, es decir,

como una secuencia de actividades que tiene un producto; destacamos las principales:

Identificación de los atributos de calidad y su importancia; debe ser continua porque

cambian con el tiempo y, por supuesto, con la persona. En el caso de empresas con

contactos multinivel con sus proveedores ( Compras, ingeniería, producción..), hay

tantos conjuntos de atributos de calidad como personas del cliente.

Esta actividad tiene una entrada lateral que son los segmentos y la importancia de

los clientes.

Diseño de la(s) herramienta(s) de medición.


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Captura de datos mediante mediciones cualitativa y cuantitativa. Considerar otros

indicadores.

Análisis de datos y obtención de información.

Integración de los resultados obtenidos para la mejora de la gestión de las áreas

clave de la empresa.

Recordar que el límite inferior del proceso ha de ser definido por cada empresa; puede ser

(output del proceso):

Los datos recogidos.

La información obtenida al procesar los datos recogidos.

Las acciones a tomar (correctivas o de mejora).

La eficacia de las acciones tomadas.

Sin embargo, con frecuencia (es una cuestión de organización interna y asignación de

responsabilidades), la información obtenida junto con los datos de otras mediciones son

inputs del proceso de “Mejora Continua”.


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