La fbrica convencional intenta hacer demasiadas tareas de produccin en conflicto dentro de un conjunto incoherente de polticas de fabricacin. El resultado principal es que la planta es probable que sea competitivo, porque sus polticas no se centran en la tarea de fabricacin de una clave esencial para competir con xito en su industria. En este artculo, el autor discute el concepto de fabricacin centrada, que ofrece la oportunidad tanto para detener comprometer cada elemento del sistema de produccin y construir sobre la fuerza competitiva.

La amenaza planteada por la competencia extranjera, el problema de las industrias que sufren de "melancola de cuello azul", y el aumento de la complejidad y la frustracin de la vida en la fbrica han obligado a la atencin del pblico de nuevo al sector industrial de la economa. Muchos aos de tomar nuestra salud industrial y el liderazgo por sentado termin abruptamente en 1970, cuando nuestra posicin en declive en los mercados mundiales se debilit al dlar y se convirti en un problema nacional.

En la prensa popular y en el nivel de la poltica en el gobierno, el tema ha sido visto como una "crisis de productividad." Se estableci la Comisin Nacional de la Productividad en 1971. La preocupacin por la productividad ha apelado a muchos gerentes que tienen experiencia de primera mano con nuestros problemas costes de alta y baja eficiencia.

As que ahora invade el pesimismo las perspectivas de muchos gerentes y analistas de la escena de fabricacin estadounidense. El tema recurrente de esta visin pesimista es que (a) de trabajo estadounidense es el ms caro del mundo, (b) su productividad ha estado creciendo a un ritmo ms lento que el de la mayora de sus competidores, y por lo tanto (c) nuestras industrias enferman uno por uno, ya que las importaciones de championes y el desempleo se convierte en crnica en nuestros centros de poblacin industrial.

En este artculo se pretende ofrecer una visin ms optimista del dilema de la productividad, lo que sugiere que no tenemos que sentir impotentes para competir con mano de obra extranjera barata. Ms bien, tenemos la oportunidad de efectuar cambios bsicos en la gestin de la fabricacin, lo que podra desplazar el equilibrio competitivo a nuestro favor en muchas industrias. Cules son estos cambios bsicos? Puedo identificar cuatro:

1. Al ver el problema no como "Cmo podemos aumentar la productividad?", Sino como "Cmo podemos competir?"

2. Al ver el problema como que abarca la eficiencia de toda la organizacin de la produccin, no slo la eficiencia de la mano de obra directa y la fuerza de trabajo. (En la mayora de las plantas, mano de obra directa y la fuerza de trabajo representan slo un pequeo porcentaje de los costos totales.)

3. Aprender a enfocar cada planta en un conciso conjunto manejable limitado, de productos, tecnologas, volmenes y mercados.

4. Aprender a estructurar polticas de fabricacin bsicos y servicios de apoyo a fin de que se centran en una tarea de fabricacin explcita en lugar de en muchas contradictorias, tareas incompatibles, implcitas.

Una fbrica que se centra en una mezcla de productos estrecho para un nicho de mercado en particular superar a la planta convencional, que intenta una misin ms amplia. Debido a que su equipo, los sistemas de apoyo, y los procedimientos pueden concentrarse en una tarea limitada para un conjunto de clientes, sus costos y especialmente su sobrecarga es probable que sean inferiores a los de la planta convencional. Pero, ms importante, como una planta puede convertirse en un arma competitiva debido a que todo su aparato est enfocado a lograr la tarea de fabricacin especial exigido por la estrategia y el marketing objetivo general de la compaa.

A pesar de sus ventajas, mi investigacin indica que las plantas de fabricacin de concentrados son sorprendentemente raro. En lugar de ello, la fbrica convencional produce muchos productos para numerosos clientes en una variedad de mercados, exigiendo as el rendimiento de una multiplicidad de tareas de fabricacin a la vez de un conjunto de bienes y personas. Su fundamento es "economa de escala" y menor inversin de capital.

Sin embargo, el resultado ms a menudo que no es una mezcolanza de compromisos, un alto techo, y una organizacin de la produccin que est constantemente en agua caliente con la alta direccin, gestin de marketing, el controlador, y los clientes.

Un ejemplo sencillo pero revelador de la incapacidad de orientar es descubierto en este estudio de caso de un fabricante, la empresa Circuito Impreso Americana (APC):

APC era una empresa pequea que haba estado creciendo rpidamente y con xito. Sus circuitos impresos se-hecha a la medida en lotes de 1 a 100 durante unos 20 clientes principales y se utilizaron para las pruebas de ingeniera y trabajos de desarrollo. Proceso de APC consisti en cerca de 15 operaciones utilizando equipos simples, tales como tanques de inmersin de mano, taladros y manuales retoques. Existe una considerable variacin en la secuencia y la procesa para diferentes productos. La entrega era un elemento importante para el xito, y el precio no es un factor clave.

El presidente de APC acept un pedido de un gran empresa de informtica para la fabricacin de 20.000 placas de circuito impreso un nuevo producto para la empresa a un precio equivalente a un tercio de su mezcla promedio de los productos. APC tom la decisin de producir estas placas de circuito con el fin de aumentar el volumen, ampliar gama de mercados de la compaa, y la diversificacin de la lnea. El nuevo producto fue producido en la planta existente.

El resultado fue desastroso. Los antiguos productos ya no se entregan a tiempo. Los costos de las nuevas placas de circuitos impresos fueron sustancialmente superiores al precio de la oferta. La calidad en todos los artculos sufridas como la organizacin frenticamente trat de satisfacer las entregas. Los antiguos clientes crecieron amarga sobre las entregas perdidas, y el nuevo cliente devuelven un tercio de la mercanca para la calidad por debajo de las especificaciones. Tales prdidas que sigui que la empresa APC tuvo que recapitalizarse. Posteriormente, la propiedad de la compaa cambi de manos.

El propsito de este artculo es exponer las ventajas de la fabricacin centrado. Comenzar con los conceptos bsicos de la fbrica enfocada, a continuacin, siga con el anlisis del fenmeno de la productividad, lo que tiende a impedir la adopcin del concepto de planta centrada. Por ltimo, voy a ofrecer algunas medidas especficas para la gestin de la fabricacin de lograr y tomar ventaja de foco.

Conceptos Bsicos

Desde mi estudio de aproximadamente 50 plantas en seis industrias, puedo identificar tres conceptos bsicos que subyacen en la fabricacin centrado. Considere lo siguiente:

1. Hay muchas formas de competir, adems de producir a bajo costo. Esta afirmacin puede ser evidente para el lector (en particular, a uno en una industria que ha sido gravemente afectada por las importaciones extranjeras a bajo precio y ha sido el intento de competir con mejores productos, calidad o servicio al cliente y la entrega). Sin embargo, todava necesita decir por dos razones.

Uno es simplemente la actitud persistente que formas de competir que no sea sobre la base de los precios son el segundo mejor. La otra es que una empresa que comienza con altos costes de fabricacin que sus competidores est en problemas, independientemente de cualquier otra cosa que hace.

Si bien estos supuestos pueden ser verdad de industrias con productos y tecnologas maduras, no son del todo cierto de los productos en las primeras etapas de su ciclo de vida.De hecho, en muchas industrias de Estados Unidos, las empresas se ven obligadas a cambiar a productos en los que la innovacin tecnolgica en forma de caractersticas avanzadas es un elemento ms crtico de la ventaja competitiva de costo.

2. Una fbrica no puede realizar bien en cada criterio. Hay una serie de normas comunes para medir el rendimiento de fabricacin. Entre ellas se encuentran los ciclos de entrega cortos, calidad superior y fiabilidad del producto, promesas de entrega confiables, capacidad de producir nuevos productos de forma rpida, la flexibilidad para adaptarse a los cambios de volumen, baja inversin y, por tanto, un mayor retorno de la inversin y los costos bajos.

Estas medidas de rendimiento de fabricacin requieren tareas de las compensaciones entre determinados deben comprometerse a cumplir con los dems. Pueden no todos pueden lograr igualmente bien debido a las inevitables limitaciones de equipo y tecnologa de procesos. Tales compensaciones como costos versus calidad o entrega corto ciclos frente a la inversin bajo inventario son bastante obvias. Otras compensaciones, aunque menos obvio, son igualmente reales. Implican opciones implcitas en el establecimiento de polticas de fabricacin.

Dentro de la fbrica, los gerentes pueden hacer la funcin de fabricacin de un arma competitiva por logro sobresaliente de una o ms de las medidas de rendimiento de fabricacin. Pero los gerentes necesitan saber: "Qu tenemos que ser especialmente bueno? Costo, calidad, plazos de entrega, la confiabilidad, horarios cambiantes, la introduccin de nuevos productos, o bajo nivel de inversin? "

Fabricacin Centrado debe derivarse de una estrategia corporativa definida explcitamente que tiene sus races en un plan de marketing corporativo. Por lo tanto, la eleccin de enfoque no se puede hacer de forma independiente por gente de produccin. En su lugar, tiene que ser el resultado de un anlisis exhaustivo de los recursos de la empresa, fortalezas y debilidades, posicin en la industria, la evaluacin de la competencia se mueve, y el pronstico de los motivos futuras de los clientes y su comportamiento.

Por el contrario, la eleccin de enfoque no se puede hacer sin tener en cuenta la fbrica existente, debido a que un determinado conjunto de instalaciones, sistemas y habilidades de la gente slo puede hacer ciertas cosas bien dentro de un perodo de tiempo determinado.

3. La sencillez y la competencia raza repeticin. Fabricacin enfocado se basa en el concepto de que la sencillez, la repeticin, la experiencia y la homogeneidad de las tareas reproducen competencia. Por otra parte, cada rea funcional clave en la fabricacin debe tener el mismo objetivo, derivado de la estrategia corporativa. Tal congruencia de tareas puede producir un sistema de fabricacin que hace las cosas muy bien limitados, creando as un arma competitiva formidable.

Principales caractersticas

Cinco caractersticas principales de la fbrica de concentrado son:

1. Tecnologas de proceso: Por lo general, las tecnologas no probadas e inciertos se limitan a una por fbrica. Comprobado, tecnologas maduras se limitan a lo que sus gerentes pueden manejar con facilidad, por lo general dos o tres (por ejemplo, una fundicin, trabajo de los metales, y acabado de metales).

2. Las demandas del mercado: Estos consisten en un conjunto de demandas que incluyen la calidad, el precio, los plazos de entrega, y especificaciones de fiabilidad. Una planta dada por lo general slo puede hacer un trabajo excelente en una o dos demandas en cualquier perodo de tiempo determinado.

3. Los volmenes del producto: En general, se trata de niveles comparables, de manera que los tiles, las cantidades de pedido, las tcnicas de manipulacin de materiales, y los contenidos del trabajo pueden ser abordados con una filosofa consistente. Pero qu pasa con las carreras inevitables cortos, especiales de los clientes, y uno-de-una especie de pedidos que cada fbrica debe manejar? La respuesta es por lo general para segregarlos. Esto se discute ms adelante.

4. Los niveles de calidad: Estos emplean una actitud comn y un conjunto de enfoques con el fin de no calidad y especificaciones overspecify ni supercontrol. Un estado de nimo y un conjunto de supuestos mentales son suficientes para los equipos, herramientas, inspeccin, capacitacin, supervisin, el contenido del trabajo, manipulacin de materiales.

5. Herramientas de fabricacin: Estos se limitan a slo una (o dos como mximo) en un momento dado. La tarea a la que la planta debe sobresalir con el fin de ser competitivos se centra en una serie de criterios de coherencia interna, factibles, noncompromised para el xito.

Mi evidencia de la investigacin deja claro que la fbrica ser enfocada outproduce, malvender, y rpidamente obtener una ventaja competitiva sobre el complejo de la fbrica.La fbrica enfocada hace un mejor trabajo porque la repeticin y la concentracin en un rea permiten su fuerza de trabajo y los gerentes sean efectivos y con experiencia en la tarea necesaria para el xito. La fbrica enfocada es manejable y controlable. Sus problemas son exigentes, pero limitado en su alcance.

Productividad Fenmeno

La sabidura convencional de la gestin de la fabricacin ha sido y sigue siendo que la medida del xito es la productividad. Ahora que las empresas estadounidenses en muchas industrias se estn manos golpeados por competidores extranjeros con menores costos unitarios, que errneamente se aferran a la vieja idea de que "una buena planta es una planta de bajo costo." Esto simplemente no es as. Una planta de bajo costo puede ser un desastre si la empresa ha sacrificado demasiado en el camino de la calidad, la entrega, la flexibilidad, y as sucesivamente, con el fin de obtener sus costos bajos.

Demasiadas empresas tratan de hacer demasiadas cosas con una planta y una organizacin.En nombre de la baja inversin en instalaciones y la difusin de sus gastos generales, aaden productos, mercados, tecnologas, procesos, niveles de calidad y servicios de apoyo que de conflicto y compiten entre s y compuesto gasto. Luego contratan ms personal para regular y controlar la mezcla inmanejable de problemas.

En su desesperacin, muchas empresas estn "golpeando lejos" en cualquier cosa para reducir los altos costos resultantes. Pero slo podemos recuperar la fuerza competitiva al detener este proceso de creciente complejidad y el exceso de personal.

Este comportamiento es tan ilgico que el fenmeno requiere una explicacin adicional.Nuestras plantas estn generalmente administrados por personas muy capaces; sin embargo, la incapacidad de orientar la fabricacin de un objetivo limitado es un punto ciego de gestin comn. Qu le pasa a producir este defecto en los administradores competentes? Los ingenieros saben lo que puede y no puede ser diseado en aviones, barcos y estructuras de los edificios. Ingenieros aceptan los objetivos de diseo que lograrn un conjunto especfico de tareas que son posibles, aunque difcil.

En contraste, la mayora de las plantas de fabricacin en mi estudio intentaron una mezcla compleja, heterognea de equipos para usos generales y especiales, operaciones de larga y de corto plazo, las tolerancias de alta y baja, los productos nuevos y viejos, off-the-shelf y artculos especiales de los clientes, diseos estables y cambiantes, mercados con previsiones fiables y las impredecibles ventas estacionales y no estacionales, los plazos corto y largo, y habilidades de alta y baja.

La falta de polticas coherentes

No se entiende, creo, que cada una de las caractersticas contrastantes slo observ generalmente exige tareas de fabricacin en conflicto y, por tanto, diferentes polticas de fabricacin. La mezcla particular de estas caractersticas debera determinar los elementos de la poltica de fabricacin. Algunos de estos elementos son los siguientes:

Tamao de la instalacin y su capacidad. Ubicacin de la planta. Eleccin del equipo. Diseo de la planta. Seleccin de proceso de produccin. Sistema de programacin de la produccin. Utilice los inventarios. Sistema de salarios. Formacin y enfoques de supervisin. Los sistemas de control. Estructura de la organizacin.

En lugar de disear elementos de la poltica en torno a una tarea de fabricacin de fabricacin, lo que suele ocurrir? Consideremos, por ejemplo, que el sistema de salarios puede ser configurado para destacar la alta productividad, control de produccin para maximizar los tiempos de entrega cortos, inventario de reducir al mnimo los niveles de existencias, las cantidades objeto de minimizar los tiempos de preparacin, distribucin de la planta para minimizar los costos de manipulacin de materiales, y el diseo de procesos para maximizar la calidad.

Aunque cada una de estas decisiones probablemente parece sensato el especialista profesional en su campo, la fbrica convencional consta de seis o ms inconsistentes elementos de la estructura de fabricacin, cada uno de los cuales est diseado para lograr un objetivo implcito diferente.

Tal inconsistencia general resulta en altos costos. Uno u otro elemento puede ser excesivamente atendida o gestin irracional, ya que su tarea est siendo exagerada o mal dirigida. O varias funciones pueden requerir el exceso de personal con el fin de controlar o gestionar una planta que es excesivamente compleja.

Pero a menudo el resultado es an ms grave. Mi estudio muestra que el principal efecto negativo es no en la productividad, sino en la capacidad de competir. Polticas de fabricacin de la planta no estn diseados, afinados, y se centr en su conjunto en la que una de las tareas de fabricacin estratgica clave esencial para el xito de la compaa en su industria.

Razones para la inconsistencia

Estructuras de fabricacin no congruentes parecen ser comunes en la industria de Estados Unidos. De hecho, mi investigacin revel que un conjunto plenamente coherente de polticas de fabricacin resultantes en un sistema congruente es muy raro. Por qu esta situacin se produce con tanta frecuencia? En los casos que estudi, que pareca venir sobre esencialmente por una o ms de las siguientes razones:

Los profesionales en cada campo intentaron alcanzar las metas que, aunque vlido y tradicional en sus campos, no fueron congruentes con los objetivos de otras reas.

La tarea de fabricacin de la planta cambi sutilmente mientras que la mayora de los departamentos operativos y de servicios mantienen en el mismo curso como antes.

La tarea de fabricacin nunca se hizo explcito. Las inconsistencias nunca fueron reconocidos. Ms y ms productos se apilaban en las plantas existentes, lo que resulta en un intento

a menudo intil para cumplir con las tareas de fabricacin de una variedad de mercados, tecnologas y estrategias competitivas.

Permtanme desarrollar en el primer y ltimo conjunto de causas que acabamos sealadas.

"Profesionalismo" en la planta

Los elementos del sistema de produccin ahora estn creados o gestionados por profesionales en sus respectivos campos, tales como el control de calidad, el personal, las relaciones laborales, la ingeniera, la gestin de inventarios, manejo de materiales, diseo de sistemas, y as sucesivamente.

Estos profesionales, como es natural, buscan maximizar sus contribuciones y justificar sus posiciones. Tienen puntos de vista convencionales de xito en cada uno de sus mbitos especficos. Por supuesto, estos objetivos son generalmente en conflicto.

Digo "por supuesto" no ser cnico. Estos campos de especialidad han venido a la existencia por muchos motivos diferentes, algunos para reducir los costos, otros a ahorrar tiempo, otros para reducir al mnimo las inversiones de capital, otros para promover la cooperacin y la felicidad humanas, y as sucesivamente. As que es perfectamente normal que tiran en direcciones diferentes, que es exactamente lo que ocurre en muchas plantas.

Este problema no es totalmente nuevo. Pero est cambiando debido a la profesionalidad va en aumento; tenemos cada vez ms expertos en el trabajo en diferentes partes de la fbrica.Por lo que es un problema creciente.

La proliferacin de productos

La combinacin de aumento de la competencia extranjera y nacional adems de un ritmo acelerado de la innovacin tecnolgica ha dado lugar a la proliferacin de productos en muchas fbricas. Ms corto de vida del producto, los productos ms nuevos, tiradas ms cortas, volmenes unitarios ms bajos y ms especiales de los clientes son cada vez ms comn. La misma fbrica que hace cinco aos produjo 25 productos puede hoy estar produciendo 50 a 100.

El sistema de produccin inconsistente crece, no slo porque hay ms productos para hacer-lo cual es, por supuesto, puede aumentar los costos directos e indirectos y aadir complejidad y confusin, pero tambin porque los nuevos productos a menudo requieren diferentes tareas de fabricacin. Para tener xito en algunas tareas pueden requerir excelente competencia

tecnolgica y enfoque; otros pueden exigir la entrega muy corto; y an otros, costos extremadamente bajos.

Sin embargo, casi siempre, los nuevos productos se aaden a la mezcla existente en la misma planta, a pesar de que algunos equipos nuevos puede ser necesario. La razn de esta decisin es por lo general que la planta est operando a menos de su capacidad total. As, la lgica es, "Si ponemos los nuevos productos en la planta actual, podemos salvar la inversin de capital y evitar la duplicacin de los gastos generales."

El resultado es la complejidad, confusin, y lo peor de todo, una organizacin de produccin que, debido a que se hace girar en todas las direcciones por una especie de fuerza centrfuga, carece de enfoque y una tarea de fabricacin factible. Se pide a la fbrica para llevar a cabo una misin para el producto A que entra en conflicto con el de Producto B. As, el resultado es una mezcolanza de compromisos.

Cuando podamos tener, de hecho, cuatro tareas y cuatro mercados, que cometer el error de tratar de forzar en una sola planta, un juego de equipo, una organizacin de la fbrica, un conjunto de polticas de fabricacin, y as sucesivamente. Tratamos de meter en un sistema operativo de la capacidad de competir en una mezcla imposible de demandas. Cada elemento del sistema intenta adaptarse a estas exigencias con variacin, secciones especiales, procedimientos complejos, ms personas, y el papeleo adicional.

En mi opinin este sndrome, a partir de las demandas del mercado agregado y terminando con estructuras internas incongruentes, en gran medida las cuentas de las frustraciones humanas, los altos costos y las capacidades competitivas bajas vemos que gran parte de la industria en los Estados Unidos hoy en da.

Quin tiene la culpa? El ejecutivo de fabricacin, por supuesto, recibe de la sede corporativa de los altos costos, la baja productividad, la baja calidad y la fiabilidad, y las entregas perdidas. A su vez tiende a culpar a la situacin en algo que tiene sentido, como los malos pronsticos de mercado, la mano de obra mediocre, despreocupacin sobre la calidad, diseos de ingeniera ineptos, equipo defectuoso, y as sucesivamente.

Probablemente todos estos factores contribuyen y, sin duda, que se suman a la presin sobre la gente de produccin. Pero lo que no se percibe es que una organizacin de produccin determinada, como hemos sealado anteriormente, slo puede hacer ciertas cosas as; compensaciones son inevitables.

Experiencia logra maravillas, sino una organizacin difusa con elementos estructurales en conflicto y tareas de fabricacin que compiten acumula experiencia y especializada competencia muy lentamente.

Hacia Fabricacin Focus

Se necesita un nuevo enfoque de gestin en las industrias en diversos productos y mercados exigen a las empresas para la fabricacin de una amplia combinacin de elementos, los volmenes, las especificaciones y los patrones de la demanda del cliente. Su nfasis debe estar

en la construccin de la fuerza competitiva. Una manera de competir es centrarse todo el sistema de fabricacin en una tarea limitada precisamente definida por la estrategia competitiva de la empresa y las realidades de la tecnologa y la economa. Un objetivo comn produce efectos sinrgicos en vez de luchas internas por el poder entre los departamentos profesionalizadas. Este enfoque puede ser asistido por estas reglas rectores:

Centralizar el enfoque de la fbrica en la capacidad competitiva relativa. Evite la tendencia comn aadir el personal y los gastos generales con el fin de ahorrar

en mano de obra directa y la inversin de capital. Deje que cada unidad de fabricacin en una tarea limitada en lugar de la compleja

mezcla habitual de objetivos en conflicto, productos y tecnologas.

Este enfoque de gestin se puede pensar en la fabricacin como centrado, ya que es todo lo contrario del proceso de difusin bajo el mismo techo de la fbrica convencional. En lugar de permitir que la diversidad torbellino de las tareas y los ingredientes, la alta direccin se aplica una fuerza centrpeta, que constantemente empuja hacia adentro, hacia un enfoque de trabajo de produccin central una de las claves. El resultado es una mayor simplicidad, menores costos y una organizacin de la produccin y el apoyo que se dirige hacia la competencia exitosa.

El logro de la planta de concentrado

En mi experiencia, gerentes de produccin son generalmente asombrados por las inconsistencias internas y compromisos que descubren una vez que ponen el concepto de fabricacin enfocado a trabajar en el anlisis de sus propias plantas.

Entonces, cuando empiezan a discernir lo que la estrategia de la empresa y la situacin del mercado exigen implcitamente y comparar estas demandas implcitas con lo que ellos han estado tratando de lograr, muchos conflictos sumergidas superficie.

Por ltimo, cuando se pregunten lo que un cierto elemento de la estructura o de la poltica de fabricacin fue diseado para maximizar, la incorporada en objetivos opuestos se hacen evidentes.

A riesgo de parecer a adoptar un enfoque de libros de cocina a un conjunto inevitablemente complejo de cuestiones, permtanme ofrecer una receta para la fbrica especfico basado en un ejemplo real, pero disfrazado de una empresa de fabricacin industrial que intent adaptar sus operaciones a este concepto.

Considere este enfoque de cuatro pasos de, por ejemplo, la Compaa WXY, un productor de equipos mecnicos:

1. Desarrollar una breve declaracin explcita, de los objetivos y la estrategia corporativa. La declaracin debe cubrir los prximos tres a cinco aos, y debe contar con la participacin sustancial de la alta direccin, incluyendo el marketing, las finanzas, y los ejecutivos de control.

En su declaracin, la alta direccin de la Compaa WXY acord lo siguiente:

"Nuestro objetivo corporativo es dirigido hacia el aumento de cuota de mercado durante los prximos cinco aos a travs de una estrategia de (1) la adaptacin de nuestros productos a las necesidades individuales de los clientes, (2) que ofrece funciones avanzadas y productos especiales en un modesto incremento de los precios, y (3) la obtencin ventaja competitiva mediante el desarrollo de productos rpido y orientacin de servicio a los clientes de todos los tamaos ".

2. Traducir la declaracin objetivos-y-estrategia en "lo que esto significa para la fabricacin." Qu debe hacer la fbrica especialmente bien con el fin de llevar a cabo y apoyar esta estrategia corporativa? Qu va a ser la tarea ms difcil que se enfrentar? Si la funcin de fabricacin no es fuerte y capaz, donde es la empresa ms probabilidades de fracasar? Se puede producir un error en cualquiera de los elementos de la estructura de produccin, pero probablemente lo har en una combinacin de algunos de ellos.

Para continuar con el ejemplo WXY Company, una tarea tan fabricacin podra definirse explcitamente como sigue:

"Nuestra tarea de fabricacin para los prximos tres aos ser introducir, nuevos productos especializados adaptadas al cliente en la produccin, con los plazos de entrega que son sustancialmente menores que los de nuestros competidores.

"Dado que la tecnologa en nuestra industria est cambiando rpidamente, y puesto que la fiabilidad del producto puede ser muy grave para los clientes, nuestros problemas ms difciles ser la de controlar el proceso de introduccin de nuevos productos, as como para resolver problemas tcnicos con rapidez y de mantener la fiabilidad en medio de un rpido cambios en el producto en s mismo ".

3. Haz un examen cuidadoso de cada elemento del sistema de produccin. Cmo es que ahora configurado, organizada, enfocada y abierta? Qu pasa ahora especialmente bien? Cmo debe ser cambiado para implementar la tarea clave de fabricacin?

4. Reorganizar los elementos de la estructura para producir un enfoque congruente. Esta reorganizacin se centra en la capacidad de hacer esas cosas limitadas, as que son de suma importancia para la realizacin de la tarea de fabricacin.

Para completar el ejemplo de la Compaa WXY, Anexo I enumera cada elemento importante del sistema de fabricacin de la empresa, describe su actual enfoque en trminos de esa tarea para la que fue dirigido implcita o sin querer, y las listas de un nuevo enfoque diseado para dar consistencia , el enfoque, y el poder de su brazo de fabricacin.

ANEXO I tareas de fabricacin en conflicto que implica elementos incongruentes del actual sistema de produccin

Lo que ms destaca en esta exposicin es la serie de cambios sustanciales en las polticas de fabricacin necesarios para que el sistema de produccin en una consistencia total. La exposicin tambin cuenta los conflictos implcitos entre muchas tareas de fabricacin en el presente enfoque, que son el resultado de la falta de definicin de una tarea de toda la planta.

El lector puede percibir una implicacin inquietante de la planta de concentrado concepto, a saber, que parece requerir grandes inversiones en nuevas plantas, nuevos equipos y nuevas herramientas, con el fin de romper la complejidad actual.

Por ejemplo, si la empresa participa actualmente en cinco diferentes productos, tecnologas, mercados, o volmenes, necesita cinco plantas, cinco juegos de equipo, cinco procesos, cinco tecnologas, y cinco estructuras organizativas? La respuesta es probablemente s. Pero la solucin prctica no tiene por qu implicar la venta del centro multiusos grande y la descentralizacin en cinco instalaciones pequeas.

De hecho, las pocas empresas que han adoptado el concepto de planta centrada se han acercado a la solucin de manera muy diferente. No hay necesidad de construir cinco plantas, lo que implicara inversiones innecesarias y gastos generales.

El enfoque ms prctico es la "planta dentro de una planta" (PWP) nocin en la que las instalaciones existentes se divide tanto organizativamente y fsicamente, en este caso, cinco PWPS. Cada PWP tiene sus propias instalaciones en las que puede concentrarse en su tarea de fabricacin especial, con sus propios enfoques de gestin de fuerza de trabajo, control de produccin, estructura de la organizacin, y as sucesivamente. Los niveles de calidad y volumen no se mezclan; capacitacin de los trabajadores y los incentivos tienen un claro enfoque; y la ingeniera de procesos, equipos y manejo de materiales estn especializados segn sea necesario.

Cada experiencia ganancias PWP fcilmente por focalizar y concentrar todos los elementos de su trabajo en esos objetivos esenciales limitados que constituyen su tarea de fabricacin.Desde una tarea de fabricacin es un descendiente de una estrategia corporativa y programa de marketing, es susceptible a cualquier cambio gradual o de barrido. El enfoque PWP hace que sea ms fcil de realizar realineacin de las operaciones esenciales y elementos del sistema en el tiempo como los cambios de tarea.

Conclusin

El uso frecuente de "costo" y "eficiencia", como las unidades de medida convencionales para la planificacin, control y evaluacin de los Estados Unidos plantas jug un papel importante en la creciente incapacidad de muchos de los aproximadamente 50 empresas incluidas en mi investigacin para competir con xito. Sin embargo, estos objetivos ya no son adecuados, ya que la competencia es cada vez ms spero y, en particular, debido a que un estrictamente bajo costo, la estrategia de alta eficiencia es al parecer cada vez menos viable en muchas industrias.

Mientras que la economa se ha movido hacia una era de tecnologas ms avanzadas y ms cortas vidas de productos, no hemos reajustado nuestros conceptos de produccin para mantenerse al da con estos cambios. En lugar de ello, hemos seguido utilizando la "productividad" y "economas de escala", como rector objetivos. Ambos cuentan con slo un elemento de la competencia (es decir, costos), y ambos son ahora obsoletos tan general, las guas de uso general en la gestin de la fabricacin.

Pero he llegado a la conclusin de que la planta enfocada es una rareza. Con la lgica errnea de que las claves del xito son una inversin limitada, las economas de escala, y la plena utilizacin de los recursos existentes en la planta para lograr bajos costos, estamos aadiendo nuevos productos a las plantas que en su da se centraron, manejable y competitivo.

Invirtiendo el proceso, sin embargo, no es imposible. En la mayora de los casos que he estudiado, la inversin de capital en instalaciones no es difcil de justificar cuando pagos que resultarn de la sencillez organizativa se tienen en cuenta. Recursos para simplificar el tema central de un complejo de fabricacin no son difciles de adquirir cuando el pago esperado es la capacidad de competir con xito, usando la fabricacin como un arma competitiva.

Por otra parte, un mejor servicio al cliente y la posicin competitiva normalmente soportan mayores mrgenes para cubrir las inversiones de capital. Y cuando se estudia con cuidado, las economas de escala y los efectos de la menor de la plena utilizacin de los equipos de la planta

rara vez se encuentran para ser tan crtico para la productividad y la eficiencia como enfoques econmicos clsicos a menudo predicen.

El problema de Estados Unidos de "productividad" es real. Pero al ver el problema como uno de "cmo competir" puede ampliar el horizonte de gestin. El enfoque centrado fbrica ofrece la oportunidad de dejar de comprometer cada elemento del sistema de produccin en el uso general tpica, hacer, todo vegetal que satisface ninguna estrategia, ningn mercado, y ninguna tarea.

No slo se centran proporcionar punzn y el poder, sino que tambin proporciona metas claras que puedan ser comprendidos y asimilados fcilmente por los miembros de una organizacin. Dispone, tambin, un mecanismo para revaluar lo que se necesita para el xito, y para reajustar y sacudir las organizaciones de fabricacin viejos, cansados con el cambio de bienvenida y un claro sentido de direccin.

En muchos sectores de la industria estadounidense, dicho cambio y un nuevo sentido de la orientacin, tales son necesarios para cambiar el equilibrio competitivo a nuestro favor.

Wickham Skinner es el profesor James E. Robison de Administracin de Empresas en la Escuela de Negocios de Harvard, donde ensea gestin de la produccin y las operaciones. Su ms reciente investigacin y la escritura se centra en la revitalizacin de la industria manufacturera de Estados Unidos.

Este artculo es sobre PRODUCTIVIDAD