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LA EXPERIENCIA DE LA ASOCIACIÓN DE PRODUCTORES DE LULO. ASLUBEL Belén de Umbría

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Ruta de Aprendizaje Mercados Verdes

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I. CONTEXTO DE LA EXPERIENCIA El Municipio de Belén de Umbría.

Ubicado al Noreste del departamento de Risaralda, tiene una superficie de 182,4 km2, de los cuales sobre el 70 % corresponde a superficies ocupadas agrícolamente.

La población total es de 27.737 habitantes, con 14.361 (51,8%) hombres y 14.361 mujeres. El 79 % de la población total es menor de 50 años. Belén de Umbría es un municipio cuya población rural alcanza al 53,3 %, en tanto el 46, 7 % vive en la ciudad de Belén de Umbría. La pobreza, medida en función de las NBI, es mayor en las áreas rurales, en tanto alcanza al 28, 9 % mientras en el área esta alcanza al 18, 4%. (Oportunidades Rurales, 2009).

La actividad económica del Municipio está basada, principalmente, en la actividad agrícola y en menor escala en la ganadería, seguida de la actividad comercial, microempresarial y la pequeña minería. Tradicionalmente el café, ha sido la base de la producción agrícola. A pesar de la crisis de este producto, continua siendo el rubro más relevante en la economía del Municipio, representando el 61 % de la superficie cultivada, seguida por el cultivo de plátano con un 38,3 %. En estos dos rubros se concentra, prácticamente el 90 % de la superficie cultivada al año 2008, como muestra el cuadro N° 1.

Cuadro N°1: Área, producción y rendimiento de cultivos en Belén de Umbría

Productos Area cosechada (ha) Producción (t) Rendimiento (t)Café 6.832 10.075 1.47Plátano 3.723 43.993 11.82Caña Panelera 169 1.348 8.00Maíz Tecnificado 180 720 4.00Naranja 160 4.880 30.50Aguacate 39 354 8.99Lulo 40 575 14.38Mora 26 128 4.90Otros agrícolas 24 80 3.33

Fuente: Madr-cci.Eva 2008. Tomado de Oportunidades Rurales.2009

El resto de la actividad agrícola se basa en un conjunto de rubros que representan superficies menores. Sin embargo, se trata de rubros que en el marco del desarrollo frutícola de Colombia, representan un potencial de mucho interés y de hecho, son algunos de los rubros a los cuales se “echa mano” para enfrentar la crisis del café, a través de procesos de diversificación, ya que las condiciones ambientales del departamento y el municipio de Belén de Umbría, son favorables para su cultivo.

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Respecto de los rubros involucrados en las experiencias, el plátano (Musa paradisíaca) al año 2008, alcanzaba a 3.723 hectáreas cultivadas, con un rendimiento promedio de 11,8 toneladas por hectáreas y una producción de 43.993 toneladas al año. El lulo alcanzaba el 0,36 % de la superficie sembrada con 40 h y una producción de 575 toneladas. La variedad trabajada corresponde a la selva (Solanun Quitoense). Por su parte, la mora representaba el 0,02 % de la superficie con 26 hectáreas y una producción de 128 toneladas. En el caso de la mora también se ha privilegiado una nueva variedad, sin espinas (Robus Glaucus). Si bien no se cuenta con información estadística actual, los valores señalados en el cuadro se han incrementado, producto del desarrollo de las experiencias, objeto de este informe.

Las tendencias del entorno.El principal elemento de contexto, dice relación con que a partir de la crisis de precios del café entre 1998 y 2002, se inicia un proceso de diversificación, impulsado por la Federación Nacional y Departamental de Cafeteros, en este caso de Risaralda, que lleva al desarrollo actual de los cultivos de plátano, lulo y mora en el Municipio (Oportunidades Rurales.2009)

Paralelamente, el desarrollo de estos cultivos, ha contado con un conjunto de medidas de apoyo técnico y financiero, e incluso político, a la gestión de productores locales, que han contribuido muy favorablemente al desarrollo y éxito de las experiencias. Sin duda, el término de la época de violencia, constituye el nuevo escenario que posibilita el proceso.

En materia de política pública, el primer aspecto a relevar se refiere a la acción de capacitación y asistencia técnica que ha hecho posible la instalación de las capacidades técnicas y de gestión necesarias para llevar a cabo la diversificación en sus fases de producción primaria y comercial. En este sentido la acción de instituciones como el Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA), la UMATA, el propio Comité de Cafeteros de Belén de Umbría, el Municipio y la Gobernación, constituyen el sustrato que hace posible la instalación de estas capacidades. A nivel de producción primaria, la acciones de investigación y experimentación tecnológica (parcelas demostrativas, ensayos de nuevas variedades, por ejemplo) a través de CORPOICA, UNISARC y el CIA, entre otros, también han contribuido en la misma dirección.

De la igual forma, la promoción de la asociatividad, como mecanismo destinado a mejorar la competitividad de los productores locales, ha contribuido de manera relevante a viabilizar el esfuerzo de reconversión. Cabe destacar en esta dirección el apoyo del MADR a través de los Programas Oportunidades Rurales y Alianzas Productivas, como los más importantes. Asimismo, el Programa Oportunidades Rurales, ha posibilitado el desarrollo de capacidades productivas y financieras de las Asociaciones, lo que ha sido complementado con la acción de la Alcaldía, cuyos aportes, a través de comodatos, también ha colaborado a instalar o mejorar las capacidades productivas y avanzar en la cadena de valor de los productos de las Asociaciones.

A nivel de la política social, orientada a la solución de los problemas de la población desplazada, Al apoyo a las mujeres cabezas de hogar y la inserción laboral de la población rural juvenil, también se han promovido y realizado acciones en pro del desarrollo de las Asociaciones y sus microempresas. En este sentido, la acción de la institucionalidad pública sectorial y por cierto, la acción Municipal, han dado un claro apoyo a los pequeños propietarios, a lo que también han contribuido empresas privadas.


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Sin embargo, lo que ha hecho posible los avances del proceso de reconversión y ha viabilizado la acción de la institucionalidad, ha sido la respuesta de los antiguos productores de café, cuya actitud o disposición para asumir los cambios. Para los productores, se trata de su ingreso a un “mundo nuevo”, en el que, las barreras de ingreso, les plantean desafíos en tres niveles principales de trabajo:

• Cambios en sus procesos productivos, (cambios de variedades, nuevos paquetes tecnológicos de manejo), tendientes a la implementación de nuevos cultivos y a la obtención de productos de mayor calidad, de acuerdo a las exigencias de mercado.

• Búsqueda de nuevos mercados y nuevas formas de comercialización. Principalmente superar la etapa individual y el reemplazo de antiguos intermediarios.

• Desarrollo organizacional, que puede constituir el desafío principal, de asumir formas y relaciones de trabajo, distintas a lo que había sido toda su historia anterior.

En este proceso de cambios y aprendizajes, han surgido y/o reafirmado liderazgos en los niveles mencionados, que se han transformado en los “talentos locales” de las experiencias.

II. DESCRIPCIÓN DE LA EXPERIENCIA1 Proceso organizacionalCon anterioridad a la formación de la Asociación, los productores de lulo, realizaban sus siembras de manera individual y la producción se vendía a COOPSAN.Lo relevante del período previo a la formación de la Asociación, es que a través de la vinculación con UNISARC, se habían iniciado algunas innovaciones en materia de manejo técnico del Lulo. Durante el año 2006, se realizan las primeras “incursiones” de los productores con la variedad “la selva”. También durante ese año se realizan las primeras siembras de material “in vitro”.

Sin embargo, la relación comercial con la empresa compradora es el detonante para la formación de la actual Asociación, dados los bajos precios pagados por la empresa y los descuentos que se realizan (“destares”). Son estos hechos los que llevan a algunos de los actuales socios, a plantearse la formación de la actual Asociación.

El proceso fundacional exigió un trabajo de algunos socios, de un proceso de conversaciones y convencimiento con el resto de los socios para constituir ASLUBEL, lo cual concluía, en caso de aceptación, en la firma de un Acta de Compromiso a través del cual validaron la iniciativa. Como es de suponer, el proceso contó con la oposición de la empresa, con una campaña tendiente a desprestigiar la iniciativa. Sin embargo, durante el año 2007, la Asociación de Productores de Lulos de Belén de Umbría (ASLUBEL), formaliza su fundación a través de la obtención de la personería jurídica respectiva. Actualmente la Asociación está constituida por 34 socios.

1 Esta descripción recoge los resultados de los trabajos grupales de reconstrucción colectiva de la experiencia.

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Durante el año 2008, un hecho relevante es la obtención del comodato para el actual Centro de Acopio con el Alcalde, que permitió consolidar la Asociación en sus aspectos más “empresariales”, en tanto contribuye a darle mayor visibilidad y respaldo logístico para sus operaciones productivas (capacitación, bodegaje), comerciales e incluso organizacionales.

Otro hecho importante en el año 2008, fue la creación del Fondo de Bienestar Social, cuyo objetivo central, explicitado por los socios es “mejorar la calidad de vida de los socios” y constituye la cristalización de la preocupación por el “bienestar” de los integrantes de la Asociación.

El año 2009 ASLUBEL logra un salto que le permite avanzar a la figura actual, a través de la aprobación del proyecto presentado a Oportunidades Rurales.

Este año también se forma el Fondo Rotatorio, definido en sus estatutos como una “herramienta de ayuda mutua…destinada a mejorar…la producción agrícola, pecuaria y empresarial” de los integrantes del Fondo y así “contribuir al mejoramiento de la calidad de vida de cada uno de sus miembros y sus familias”.

Los servicios del Fondo Rotatorio consisten en “préstamos de herramientas, adquisición de elementos de apoyo para el proceso de certificación, maquinaria, insumos, semovientes, capital de trabajo y alquiler de maquinaria y equipos con el fin de agilizar el desarrollo de las actividades productivas de ASLUBEL.

El Fondo fue constituido con recursos pecuniarios aportados por el Programa Oportunidades Rurales, equipos, maquinarias e insumos aportados por la misma institución y recursos monetarios aportados por los socios. La cuota acordada como aporte de cada socio para capitalización del Fondo fue de $ 20.000, pagaderos dentro de los tres meses siguientes a la aprobación de los estatutos.

Proceso productivo.Desde sus inicios, la principal preocupación de los socios, en materia productiva, ha apuntado a mejorar la producción y calidad del lulo.

Al respecto, la Asociación tiene un antecedente que le ha facilitado incorporación de mejoras tecnológicas del cultivo, ya que con anterioridad a la formación de la Asociación, se realizaron en Belén de Umbría y a proposición de UNISARC, iniciativas de parcelas demostrativas de producción de lulo. Uno de los productores destacados fue el primero en implementar una parcela y en un evento evaluativo fue galardonado como el mejor productor nacional de lulo en condiciones de parcelas demostrativas, con una productividad promedio de 60 kg/planta. La parcela obtuvo un rendimiento de 18.000 kilos en 300 plantas.

Lo relevante es que a partir de esta experiencia, se valida un “modelo” de producción para los socios. La condición de liderazgo de un dirigente, juega también un papel relevante en esta validación. A partir de estas experiencias, se han realizado diversas innovaciones en materia productiva que han permitido llegar a la situación actual.

En sus inicios, el 2006, a nivel del cultivo, las plantas eran propagadas por estacas, en almácigos. Sin embargo, desde ese mismo año se inician las siembras con material “in –vitro”.


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Durante los años, 2006, 2007 y 2008, junto con el aumento de las superficies sembradas, el esfuerzo primordial estuvo orientado a mejorar las “labores culturales”, especialmente el control de plagas y enfermedades. Hasta el año 2008, se aplican paquetes químicos, sin consideraciones respecto de la categoría toxicológica de los productos. La fruta era llevada al centro de acopio sin control de calidad.

Entre los años 2008 y 2009, se produce un quiebre respecto del paquete tecnológico anterior y se toma la decisión de introducir sistemas “limpios”, iniciando la aplicación de controles biológicos. El año 2009, se obtiene la certificación de Buenas Prácticas Agrícolas (BPA), lo que permite consolidar la aplicación de controles biológicos. Lo anterior, es complementado con el inicio de la instalación de sistemas de fertirriego, durante ese año. Durante ese mismo año, se instala un laboratorio de la Asociación, destinado a la producción de plantas “in vitro” y se comienza a trabajar con semillas mejoradas genéticamente.

De esta manera, la asociación ha logrado instalar un proceso de producción del Lulo con un sistema de control de calidad, que le permite contar con un nivel de producción de calidad reconocida por sus clientes.

A nivel de post cosecha, y a partir del 2008, la instalación del centro de acopio, es un paso de suma importancia. En este ámbito, también se observan mejoras que reflejan el interés de los socios por avanzar a una producción de calidad. Inicialmente, la fruta era llevada al centro de acopio sin control de calidad (selección).

Complementario de lo anterior, ha existido una preocupación de la asociación, por dotar a los productores de canastillos de cosecha y transporte de manera de evitar daños mecánicos de la fruta que afecten la calidad y presentación de la misma. En la actualidad, la fruta que llega al centro de acopio, es sometida a controles de calidad basados en criterios de tamaño y condición de la misma.

Proceso de comercialización.La búsqueda de mercados ha constituido una preocupación relevante desde los inicios de la organización. En esta función ha sido clave el papel de un técnico del Municipio y socio, quien permanentemente, y en forma paralela al proceso de formación y desarrollo de la organización, ha estado en contacto con potenciales poderes compradores y ha realizado las gestiones tendientes a lograr contratos o convenios para la venta de la fruta.

Es así como el mismo año de la fundación de la Asociación (2007), se logra una primera venta a la empresa POSTOBON S. A. para jugos HIT.

Durante el año 2008, junto con mantener la relación con POSTOBOM S. A., se amplían las ventas a la empresa AGROFRUT y el 2009, las ventas se amplían a los cuatro canales de comercialización que mantienen en la actualidad: AGROFRUT, CASA LUKER, FRUVAL y FREXCO S. A.

Los volúmenes comercializados durante los últimos tres años se presentan en el cuadro siguiente:

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Mes 2008Kilos comercializados

2009Kilos comercializados

2010Kilos comercializados

Enero s/i 40.918 57.639Febrero s/i 67.484 58.150Marzo 28.671 73.524,5 63.335Abril 31.956 77.683 38.116,5Mayo 47.829 69.973,5 28.203Junio 41.508,5 64.267,5 32.761,5Julio 37.676,5 81.837 27.910Agosto 32.582,5 38.242,5 25.214Septiembre 46.909 67.285 22.514Octubre 35.877 53.208 14.228,5Noviembre 32.304 52.863,5Diciembre 34.641 84.692,5Total 369.954,5 771.979

Fuente: Registros de ASLUBEL

Para los socios, el esquema de comercialización actual refleja un “salto” y el avance de la Asociación, al establecer convenios con empresas de mayor envergadura. Esto les permite pensar, con mayor solidez, en los pasos futuros que, principalmente, se refiere a trabajar en productos de mayor valor agregado, especialmente pulpa y jugos, “esa es nuestra nueva etapa….”

III. Principales Logros. La experiencia muestra que, desde la perspectiva de los objetivos de la diversificación para los antiguos productores de café, ASLUBEL constituye una experiencia exitosa, cuyos logros se ubican en los siguientes ámbitos:

• En primer lugar, efectivamente se ha logrado una diversificación, de un grupo de productores de café que hoy tienen como alternativa productiva y, en algunos casos, como rubro principal, el cultivo del lulo el cual se ha desarrollado, en una cadena de valor que ha permitido acceder a mercados que, con anterioridad a la experiencia eran de muy difícil ingreso. La experiencia, ha permitido no sólo diversificar la producción, sino también mejorar la competitividad global de los productores de lulo, a través de una inserción a mercados de mayor valor agregado.

• El esfuerzo tecnológico desplegado, ha permitido utilizar y poner en valor recursos disponibles (suelos y condiciones agroclimáticas), generando una capacidad productiva que otorga, no sólo a los socios de ASLUBEL, sino que a los productores del Municipio, una oportunidad de negocios y desarrollo, que no existía con anterioridad a la experiencia.

Para los socios, a través del desarrollo tecnológico se ha producido una intensificación de capital e incrementado el valor patrimonial de sus fincas.


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• Se ha producido un incremento de las capacidades y competencias locales en distintos ámbitos. Por una parte, se ha valorizado un “saber -hacer” técnico – productivo hasta ahora, de carácter marginal: el cultivo del lulo, introduciendo nuevas variedades y mejorando las prácticas de manejo del cultivo.

• Por otra parte, se ha construido otro “saber – hacer”, en el trabajo asociativo, ampliando las capacidades y competencias de los socios, en materia de lo que genéricamente se conoce como desarrollo organizacional. A este nivel, es interesante, la combinación de elementos que se pueden considerar como “relaciones de redes básicas”, con relaciones de “redes secundarias” 2, para la solución de diversos aspectos de la gestión de la asociación y sus ámbitos de trabajo. Sin embargo, en esta experiencia, a lo menos a nivel de búsqueda comercial, ha habido un énfasis en el uso de formas más “empresariales” y se ha privilegiado, desde los inicios, una relación directa con empresas procesadoras.

• Como producto de la experiencia, se ha venido generando una gran capacidad de innovación, que se ha traducido en mejoras continuas o permanentes de los procesos productivos, productos, relaciones de mercados, trabajo asociativo, entre los más relevantes, que constituyen sino el principal capital, uno de los activos importantes para enfrentar las condiciones actuales de funcionamiento de las economías, especialmente, los permanentes cambios en las estructuras del comercio agrícola.

• Se observa también un desarrollo de competencias que tampoco existían con anterioridad a la experiencia. Lo anterior ha sido acompañado de un proceso de desarrollo personal, un aprendizaje individual y grupal de los socios en el ámbito de las “competencias actitudinales”, referidas a formas de relación entre los socios que, a su vez, descansan en la confianza mutua y la cooperación.

• Finalmente, cabe relevar el empoderamiento y la autovaloración que hacen los socios de su experiencia: las expresiones aluden tanto a valorar su actual condición de microempresarios en términos individuales como el papel de “nuestra asociación”. Las expresiones de uno de los primeros socios evidencian lo mencionado …” empezamos de cero… y yo ¡¡llegar a ser un empresario !!..y ahora soy un empresario…”, en la Asociación, “nosotros somos una familia…y las familias unidas salen adelante”…

2 Nos referimos a la diferencia entre redes primarias, por ejemplo en la familia y comunitarias, donde el foco esta en los procesos y no en las tareas (nuestros roles se juzgan…pero, se nos acepta..) versus redes secundarias en donde el énfasis se pone en la tarea. La relación es de apoyo a la tarea (el rol se evalúa...en función de la tarea).

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IV. LECCIONES APRENDIDAS• La importancia del trabajo asociativo para desarrollar emprendimientos y mejorar la competitividad

de los pequeños productores.

• La importancia o necesidad de contar con un mecanismo (fondo rotatorio) que permita acceder a financiamiento a los pequeños productores para sus inversiones, controlado por los propios productores.

• La importancia de actitudes y prácticas positivas a favor de la organización, por parte de los socios, que han permitido la solución de diversos obstáculos en el camino recorrido por ASLUBEL.

• -La gestión del fondo rotatorio, sobre la base de un préstamo, garantizado y con mecanismos de control basados en los mismos socios, ha permitido a incrementar la superficie sembrada, aumentar la producción y calidad del lulo y responder adecuadamente a las exigencias de nuevos mercados.

• Gestión de la organización y resolución de conflictos basadas en “relaciones de cooperación”, en las cuales se ha privilegiado el “bien común” de la Asociación.

• la gestión de la comercialización entregada desde sus inicios a un encargado específico, ha permitido especializar a una persona y una inserción con empresas de gran envergadura e importantes en el mercado frutícola colombiano e incluso internacional.

Bibliografía y FuentesUnidos Abriendo Puertas. La asociatividad, una salida comercial para las microempresas rurales. FIDA - Oportunidades Rurales. Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural.2009.

Plan de Desarrollo Municipal. Decreto 019 (25 de febrero del 2009), por el cual se modifican los programas y las metas del Plan de Desarrollo. “GESTION PARA TODOS” 2008 – 2011. Documento Alcaldía Municipal, Belén de Umbría. Febrero, 2009.

Plan Municipal de Atención a Población Desplazada - PIU. Documento Alcaldía Municipal Belén de Umbría. Julio 2010.


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Ramón, lidera grupo Mercado y comercialización…. en el preámbulo del almuerzo

Wilmar … presentando la experiencia en el Taller de Habilitación..

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Fredy, hace lo propio con el tema Mercado y Comercialización…

Diego, productor de lulo…expone los resultados del grupo Proceso Productivo

Norma, explica los hechos relevantes, en taller de habilitación…

La Corporación PROCASUR es una organización global especializada en cosechar y escalar innovaciones locales. La misión de la organización es fomentar el intercambio de conocimientos locales para terminar la pobreza rural. Al compartir las innovaciones a través de variadas herramientas y metodologías para la gestión del conocimiento local, la organización conecta instituciones globales con talentos locales, y proporciona plataformas estructuradas de aprendizaje necesarias para difundir y escalar innovación. Procasur ha facilitado oportunidades de aprendizaje en más de 30 países en África, Asia, y América Latina y el Caribe, influyendo en la vida y el sustento de miles de talentos locales en todo el mundo. Para conocer más, visite www.procasur.org.

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