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INFORME CUATRIMESTRAL DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNOJULIO 12 DE 2019 – NOVIEMBRE 12 DE 2019

LEY 1474 DE 2011

MEDIDAS ADMINISTRATIVAS PARA LA LUCHA CONTRA LA CORRUPCIÓN.

“Por la cual se dictan normas orientadas a fortalecer los mecanismos de prevención,investigación y sanción de actos de corrupción y la efectividad del control de la

gestión pública”______________________________________________________________________________________________El Modelo Estándar de Control Interno “MECI” para el Estado Colombiano, proporciona laestructura básica para evaluar la estrategia, la gestión y los propios mecanismos de evaluacióndel proceso administrativo, y aunque promueve una estructura uniforme, fue adaptada en laESE. HSJM, a través de la resolución interna No. 468 de 2014, de conformidad a loslineamientos impartidos por el DAFP (Decreto No.943 de 2014 – derogado por el DecretoNo.1083 de 2015; por el cual se debe ajustar y actualiza el MECI todas las entidades alas quese le aplica la Ley 87 de 1993), y a las necesidades específicas de control de la ESE.HSJM, asus objetivos, estructura, tamaño, procesos y servicios de salud que presta a usuarios delrégimen subsidiado y contributivo de la población pobre y vulnerable de Córdoba y Municipiosvecinos del Departamento.

Es importante precisar que el Departamento Administrativo de la Función Pública, a través; delDecreto No.1499 y el Decreto No. 648 de 2017 - MIPG - DAFP; estableció los lineamientospara el funcionamiento del Sistema de Gestión (Sistema de desarrollo administrativo y Sistemade gestión de la calidad) y su articulación con el Sistema de Control Interno; se debe adoptar“Alta Gerencia” de carácter obligatorio y adaptar la versión actualizada del Modelo Integrado dePlaneación y Gestión – MIPG.

ESTRUCTURA DE CONTROL MECI - ESE. HSJM.

La Estructura Del Modelo MECI - 2014 - E.S.E .HSJM.

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Dos (2) módulos:

Módulo de Control de Planeación y Gestión

Módulo de Control de Evaluación y Seguimiento

Seis (6) Componentes:

Talento Humano Direccionamiento Estratégico Administración del Riesgo Autoevaluación Institucional Auditoría Interna Planes de Mejoramiento

Trece (13) elementos de control:

Acuerdos, Compromisos o Protocolos Éticos Desarrollo del Talento Humano Planes, Programas y Proyectos Modelo de Operación por Procesos Estructura Organizacional Indicadores de Gestión Políticas de Operación Políticas de Administración del Riesgo Identificación del Riesgo Análisis y Valoración del Riesgo Autoevaluación del Control y Gestión Auditoría Interna Plan de Mejoramiento

Un eje transversal enfocado a la información y comunicación.

Distribuidos los dos (2) Módulos y un (1) Eje transversal de la siguiente forma:

CONTROL DE PLANEACIÓN Y GESTIÓN

1.1 COMPONENTE TALENTO HUMANO

1.1.1 Acuerdos, Compromisos y Protocolos éticos.1.1.2 Desarrollo del Talento Humano

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1.2 COMPONENTE DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

1.2.1 Planes, Programas y Proyectos.1.2.2 Modelo de Operación por Procesos1.2.3 Estructura Organizacional1.2.4 Indicadores de Gestión1.2.5 Políticas de Operación

1.3 COMPONENTE ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO

1.3.1 Políticas de Administración del Riesgo1.3.2 Identificación del Riesgo1.3.3 Análisis y Valoración del Riesgo

2. MÓDULO DE EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO

2.1 COMPONENTE AUTOEVALUACIÓN INSTITUCIONAL

2.1.1 Autoevaluación del Control y Gestión

2.2 COMPONENTE AUDITORÍA INTERNA

2.2.1 Auditoría Interna

2.3 COMPONENTE PLANES DE MEJORAMIENTO

2.3.1 Planes de Mejoramiento

3. UN EJE TRANSVERSAL DE INFORMACION Y COMUNICACIÓN

Dando cumplimiento a la Ley 1474 de 2011 “Articulo 9º“ tomando como referencia el manualtécnico MECI y el Manual Operativo MIPG; conforme con la Estructura MECI - ESE.HSJM, y enarmonía con los Decretos Nacional Número 1499 y 648 de 2017 - DAFP, en este informe sepretende señalar las Debilidades y resaltar las Fortalezas; es decir los avances logrados por(Los Funcionarios área Administrativa y Asistencial) la E.S.E. Hospital San Jerónimo deMontería, en los Módulos de Control; que integran la Estructura del Modelo Estándar de ControlInterno – MECI, como resultado de las actuaciones de la administración y la evaluación de laOficina asesora de Control Interno durante el cuatrimestre; comprendido entre el 12 de Julio de2019 – 12 de Noviembre de 2019; es decir el 3º Informe – Evaluación a la gestión 2019;realizado al Sistema de Control Interno de la entidad.

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MODULO DE CONTROL DE GESTION Y PLANEACION

DEBILIDADES FORTALEZAS

El Modelo Estándar de Control Interno“MECI” no es solo un documento, sinouna serie de controles que debenestablecerse al interior de la entidad; portal razón debe ser parte de la cultura deesta organización. En la página Web dela entidad se encuentra publicado en elLink: MECI, el Modelo Estándar deControl Interno; adoptado a través deacto administrativo, Resolución No.468de 2014 (Pendiente ActualizaciónDecreto 1499 y Decreto 648 de 2017);bajo los lineamientos del DepartamentoAdministrativo de la Función Pública; ydentro de los términos de ley; pero esimportante precisar esta debilidad a todosnuestros servidores públicos incluidos loscontratistas que apoyan técnicamente lagestión administrativa, financiera yasistencial en la entidad.

1.1 Componente Talento Humano

1.1.1 Acuerdos, compromisos yprotocolos éticos

PRODUCTO MINIMO DE CONTROL:

“Código de Ética”

Diseñar estrategias de socializaciónpermanente de los principiosy valores de la entidad “Código de Ética”

La ESE. Hospital San jerónimo deMontería dando cumplimiento alDecreto 943 de 2014 – DAFP yobservando el Manual Técnico delModelo Estándar de Control Interno,el cual hace parte integral delpresente Decreto y armonizando conel Comité Coordinador de ControlInterno “Equipo MECI” vienerealizando los ajustes necesariospara adaptar en su interior loscambios surtidos en la actualizacióndel Modelo Estándar de ControlInterno “MECI” a través del DecretoNacional No. 1499 y Decreto No. 648de 2017; expedido por ElDepartamento Administrativo de laFunción Pública. El cual tiene comopropósito articular el Sistema deGestion con el Sistema de ControlInterno.

1.1 Componente Talento Humano

1.1.1 Acuerdos, compromisos yprotocolos éticos

PRODUCTOS MINIMOS DE CONTROL:

“Código de Ética

Existe en la entidad documento conlos principios y valores de la entidad

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Recomiendo: Ajustar y socializar en la Entidad,nuevamente el Código de Ética ESE.HSJM; en lapresente vigencia fiscal.La entidad “Oficina Talento Humano y CID” debebuscar instancias de participación que permitacrear una cultura organizacional frente a losaspectos éticos.

Los funcionarios se comportan de acuerdo alas reglas de conducta definidas por la entidad.

Recomiendo: Que se revise periódicamente(Mesas técnicas de Trabajo) la pertinencia de losvalores previamente establecidos y se actualiceo modifiquen según sus resultados.

1.1.2 Desarrollo del Talento Humano


Manual de Funciones, Competencias yRequisitos Laborales; de conformidadcon el Decreto No.815 de 2018 y laResolución No. 667 de 2018 – DAFP fueactualizado y Adoptado en la entidad;dentro de la oportunidad de los términosde ley; a través de Acto Administrativo-Resolución No.079 del 07 Mayo de 2019pendiente de ajustes, Socialización ydivulgación.

*Recomiendo: Alta Gerencia, observar y velarpor el cumplimiento a lo señalado en el”Manual Especifico de Funciones,Competencias y Requisitos Laborales;expedido por el máximo órgano de direcciónen la entidad. Es importante precisar que laSupersalud el 04.02.2019, designo en laESE.HSJM, Agente Especial Interventor; através de la resolución No.000360 del 01 de

“Código de Ética E.S.E. HSJM”publicado en la página web, LinkESE. Conforme a los lineamientosimpartidos por el DepartamentoAdministrativo de la Función Pública.

La E.S.E.HSJM. Con el propósito defortalecer este elemento de control “Códigode Ética” cuenta con un documento Éticoque estableció los parámetros decomportamiento y actuación de losfuncionarios de la E.S.E.HSJM, con el fin degarantizar la transparencia y prevenir lasmalas conductas. Se encuentra publicadoactualmente en la página web de la entidad,Link ESE - Recurso Humano – Código deÉtica.

Elemento que busca establecer un estándarde buena conducta de los servidores alinterior de la entidad.

Los funcionarios se comportan de acuerdoa las reglas de conducta definidas por laentidad.

1.1.2 Desarrollo del Talento Humano


Manual de Funciones, Competenciasy Requisitos Laborales. “Elemento deControl Gerencial”

Adoptado en la entidad a través del“Acto Administrativo “Resolución No.079 del 07 de Mayo de 2019” dentrode la oportunidad de los términos yde conformidad con el Decreto 815 yla Resolución 667 de 2018 - DAFP.

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Febrero de 2019.

Plan Institucional de Formación yCapacitación Anual 2019. E.S.E. HSJM.Se encuentra en proceso de ejecución;pendiente de los respectivos ajustes ylineamientos; para su d divulgación ySocialización; con todo el personal áreaadministrativa y asistencial.

Sistema de Evaluación del Desempeño.(Fortalecer + lineamientos DAFP) Ajustarlos informes de las evaluacionesoportunamente; de conformidad con laLey 909 de 2004 y el Acuerdo No. CNSC20181000006176 del 10 de octubre de2018 "Por el cual se establece el SistemaTipo del Desempeño Laboral de losEmpleados Públicos de CarreraAdministrativa y en Período de Prueba".Derogado Acuerdo 565 de 2016- CNSC.“Carrera Administrativa”

Programa de Inducción y reeindución.Se reconocen avances; pero esnecesario fortalecer el proceso en todaslas áreas Asistenciales y Administrativa –temática y metodología; garantizando asíel mejoramiento continuo, conforme a loslineamientos impartidos por funciónpública; conforme a los procesosEstratégicos, Misiónale; de Apoyo a laGestion y de Evaluación a la gestiónadoptados en la ESE.HSJM.

La gestión del talento humano aun al habersefortalecido el tema en gran parte en laorganización; requiere mejora continuo; ya queparte del proceso de planeación de recursoshumanos y reorganización administrativa, através del cual se identifican y cubren lasnecesidades cualitativas y cuantitativas depersonal; se organiza la información en lamateria; y se define las acciones a realizar parael desarrollo de los tres procesos que configurandicha gestión:

1º Ingreso

Programa de Inducción y re inducciónESE.HSJM, en etapa dfortalecimiento y mejoramientocontinúo área asistencial yadministrativa.

Programa de Bienestar 2019 ESE.Hospital San Jerónimo de Montería.Las actividades que lo integran seencuentran en ejecución, en laentidad. En etapa de fortalecimiento ymejoramiento continúo áreaasistencial y administrativa.

Plan de Incentivos (Anual) ESE.Hospital San Jerónimo de Montería.Plan de incentivos programa queofrece la entidad a los trabajadoresde planta con la finalidad de estimularel desempeño de su actividad laboraly aumentar la producción, en losservicios de salud habilitados queprestamos a la comunidad. En etapade fortalecimiento y mejoramientocontinúo área asistencial yadministrativa.

Sistema de Evaluación delDesempeño.

A pesar de haber adoptado la entidadel Sistema de Evaluación tipo; aunrequiere (Fortalecer + LineamientosD.A.F.P.) Ajustar los informes de lasevaluaciones oportunamente; deconformidad con la Ley 909 de 2004Acuerdo No. CNSC 20181000006176del 10 de octubre de 2018 "Por elcual se establece el Sistema Tipo delDesempeño Laboral de losEmpleados Públicos de CarreraAdministrativa y en Período dePrueba". Derogado Acuerdo 565 de2016- CNSC.”Carrera Administrativa”

Programa de Inducción y reeindución.El proceso y procedimiento; aplica entodas las áreas Asistenciales y

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2º Retiro

3º Permanencia

1.2 Componente DireccionamientoEstratégico

1.2.1 Planes, Programas y Proyectos

Este proceso plantea la necesidad de analizardesafíos y oportunidades que entrega un entornocambiante, al tiempo que requiere estar atento ala realidad interna circunstancias particulares delas entidades, con el fin de alcanzar *Procesosde planeación eficaces y que puedanmaterializarse de la mejor manera, permitiendoalcanzar las metas y resultados previstos.


Plan de Acción Anual ESE, HSJM - 2019a través de mesas técnicas de trabajorecomiendo Fortalecer + LineamientosDAFP. Pendiente informes deevaluaciones POA áreas administrativa yasistencial.Definen las metas de la entidad

(Pendientes de ajustes; algunas áreasadministrativas y asistenciales, comoJurídica, Control Interno Disciplinario,Talento Humano, Cartera, Contabilidad,Presupuesto, Tesorería, activo fijo, SCIC,SIAU y Consulta Externa entre otras;Para la posterior consolidación, por laoficina de Planeación del respectivo Plande acción Institucional - 2019 “Elementode Control” para ejecutar en la presentevigencia fiscal, en armonía con losManuales Operativos y funcionales áreaasistencial y área jurídica y el Manual de

Administrativa; garantizando así elmejoramiento continuo, conforme a ladirectriz dada por la Alta Gerencia y alos lineamientos impartidos porfunción pública.

Los anteriores elementos de control permitea la entidad controlar el compromiso con eldesarrollo de las competencias, habilidades,aptitudes e idoneidad del servidor público, através de las políticas y prácticas de gestiónhumana que debe aplicar, las cuales debenincorporar los principios de justicia, equidad ytransparencia al realizar los procesos deselección, inducción, formación, capacitacióny evaluación del desempeño en la ESE.HSJM.

Los procesos y prácticas de talento humanose vienen adelantando de manera articuladaa los demás procesos de gestión de laentidad, de tal forma que haya coherenciaentre el desempeño de las personas y lasestrategias de la entidad.

La gestión del talento humano parte delproceso de planeación de recursos humanosa través del cual se identifican y cubren lasnecesidades cualitativas y cuantitativas depersonal; se organiza (y en lo posiblesistematiza) la información en la materia; yse definen las acciones a realizar para eldesarrollo de los tres procesos queconfiguran dicha gestión:

1º Ingreso

2º Retiro

3ºPermanencia

De igual manera, la gestión del talento; Asímismo, dentro de las Políticas de DesarrolloAdministrativo se incluyen las de TalentoHumano, y a través de ellas se brindan loslineamientos necesarios para suimplementación y evaluación.

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Funciones; Competencias y RequisitosLaborales; adoptado en la entidad por elmáximo órgano de dirección.

Plan de Gestión Gerente 2016 – 2019

Es procedente señalar que la Supersalud através del acto administrativo “Resolución No.360 de 2019” el 01 de Febrero de 2019, ordenala Intervención Forzosa Administrativa; paraAdministrar la ESE. HSJM.

Indicadores Fénix – 2019 - SNS

En ese orden de ideas; con relación alSistema de Gestión y Control de lasMedidas Especiales “Fénix” Recomiendo,analizada la resolución No. 5917 la cualestablece la fechas de reporte, eldiligenciamiento oportuno de lainformación en el aplicativo de acuerdo alo establecido en el lineamiento, elregistro conforme a los formatosestablecidos es decir, para el AgenteEspecial Interventor corresponde el 20 decada mes; es necesario fortalecer elincumplimiento a la resolución 5917 de2017; ya que a la fecha de consulta seencuentra en mora el registro y envío delos informes Fénix Septiembre (30 díasen mora) se debe reportar y subir, dentrode la oportunidad de los términosestablecidos por la SNS.

Actualmente se encuentra en la Fase deejecución (Reporte Indicadores Fénix–SNS)y en Proceso de Evaluación el plan de accióndel Agente Especial Interventor.

Cronogramas de los diferentes ComitésInstitucional.- - 2019.“Equipos Interdisciplinarios de trabajo” en

la E.S.E.HSJM.

Se reconoce avance pero bajo elporcentaje de satisfacción.

Recomendación: solicitar a los

1.2 Componente DireccionamientoEstratégico

1.2.1 Planes, Programas y Proyectos

Este elemento considera la planeación comoun proceso dinámico y sistemático que lepermite a las entidades públicas proyectarsea largo, mediano y corto plazo, de modo talque se planten una serie de programas,proyectos y actividades con la respectivaasignación de responsabilidades para suejecución, que le sirvan para cumplir con sumisión, visión y objetivos institucionales.


La Misión y Visión institucional

“Plataforma Estratégica”

Adoptados y Publicadas en la páginaWeb de la entidad; para los finespertinentes y oportunos. Link: ESE.

Objetivos institucionales

Publicados en la página web de laEntidad. Link: ESE.

Plan de Acción Institucional 2019

Publicado en la página Web Link.Gestión.

“Elemento de Control” para ejecutaren la presente vigencia fiscal; en lapagina web de la entidad seencuentra publicado la 1º, 2º, 3,º y 4ºevaluaciones trimestres (Proceso

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secretarios y presidentes de comitérecuperar la operatividad de todos loscomités que no están activosactualmente; es decir promover laapartidad de todos. Adicionalmente esprocedente señalar que en la entidad seencuentra pendiente la elección delPresidente de la Comisión de Personal yla adopción del respectivo reglamentointerno, conforme a los lineamientosimpartidos por el DAFP.

Las entidades deben tener en cuenta almomento de realizar su planeación lo dispuestoen el Decreto 2482 de 2012 y normasposteriores vigentes, por el cual se establecenlos lineamientos generales para la integración dela planeación y la gestión, adoptando (Pendienteen la entidad) el Modelo Integrado de Planeacióny Gestión como instrumento de articulación yreporte de la planeación, el cual comprende:Referentes: Punto de partida para laconstrucción de la planeación, incluyen lasmetas del Gobierno establecidas en el *PlanNacional de Desarrollo, las competenciasnormativas asignadas a cada entidad y el marcofiscal.

Políticas de Desarrollo Administrativo:Conjunto de lineamientos que orientan a lasentidades en el mejoramiento de su gestiónpara el cumplimiento de las metas institucionalesy de Gobierno, a través de la simplificación deprocesos y procedimientos internos, elaprovechamiento del talento humano y el usoeficiente de los recursos administrativos,financieros y tecnológicos.

Metodología: Esquema de planeación articuladoque facilita la implementación de las políticas einiciativas gubernamentales que esténorientadas a fortalecer el desempeñoinstitucional, en procura del cumplimiento de lasmetas institucionales y de Gobierno para laprestación de un mejor servicio al ciudadano.

Instancias: Responsables de liderar (NivelDirectivo), coordinar y facilitar la implementación

consolidación y publicación informePOA 2018, evaluación y seguimientopara los fines pertinentes y oportunosa cumplir con respeto al plan degestión de la Alta Gerencia y al Plande desarrollo Departamental.

Plan Anual de Adquisiciones deBienes y servicios vigencia fiscal2019; aprobado y publicado en elSecop y en la página web de laESE.HSJM. Recomiendo ajustar ypublicar las respectivasmodificaciones realizadas al PlanAnual de Adquisiciones de Bienes yServicios.

Adicionalmente *Observar elPrincipio de Planeación y darcumplimiento en los procesos deadquisición de bienes y servicios enla vigencia fiscal 2019, Etapa pre-contractualmente y contractualmenteen los respectivos procesos deselección de la entidad, entre otros.

Plan Bienal ESE. HSJM - 2.019

Recomiendo gestión administrativa, através de la Secretaria de saluddepartamental; para los finespertinentes y oportunos.

Programa Presupuestal - 2.019

Publicado en la página web de laEntidad. Aprobado por la JuntaDirectiva y posteriormente por elCONFIS - Departamental de Córdoba.

Actualmente se encuentra en ejecuciónel presupuesto inicialmente aprobadoconforme a los procesos yProcedimientos PresupuestalesVigentes.

Este Conjunto de Elementos de Control queal interrelacionarse establecen el marco de

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del modelo a nivel institucional.

1.2.2 Modelo de Operación por Procesos

La importancia del Modelo de Operación porProcesos se puede identificar en normas como elDecreto 1537 del 2001, en el que se establece laobligatoriedad para las entidades de elaborar,adoptar y aplicar manuales a través de loscuales se documenten y formalicen los procesosy procedimientos.


Mapa de Procesos - Divulgación(*Pendiente – Manual de Calidadactualizado) del Mapa actualizado deProcesos y procedimientos E.S.E.HSJM.

Procesos y procedimientos actualizados(Pendiente Socializacion) recientemente:

- Proceso Operativo y Funcional áreaJurídica.

- Proceso área Suministro y SistemaFarmacéutico.

- Proceso Sistema AdministraciónFacturación; Cartera y AuditoriaMedica y de Cuentas; entre otros.

Procesos y procedimientos pendientes deactualizar:

- Manual operativo y FuncionalContabilidad

- Manual Operativo y Funcional dePresupuesto

- Manual Operativo y Funcional deTesorería

- Manual Operativo y Funcional ActivoFijo

referencia que orienta la entidad hacia elcumplimiento de su misión y objetivosinstitucionales, en procura de alcanzar suvisión.

El Direccionamiento Estratégico define laruta organizacional que debe seguir laentidad para lograr sus objetivosinstitucionales.

1.2.2 Modelo de Operación por Procesos

Mediante el control ejercido a través de lapuesta en marcha de este elemento, “Mapade Procesos” La E.S.E. HSJM. Podrá contarcon una estandarización de las actividadesnecesarias para dar cumplimiento a sumisión y objetivos, lo cual permite, que suoperación se realice de manera continua,garantizando la generación de productos oservicios de salud con calidad y oportunidad.


Mapa de Procesos de la E.S.E.HSJM.

Ajustado (Pendiente de actualización unavez adoptado el nuevo organigrama en laentidad)

Proceso de seguimiento y evaluaciónque incluya la evaluación de lasatisfacción del cliente y partesinteresadas.

Un Modelo de Operación se establece apartir de la identificación de los procesos ysus interacciones, y dependiendo de lacomplejidad de las organizaciones, en estecaso es posible agrupar procesos afines enmacroprocesos.

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- Manual Operativo y Funcional- Manual Operativo y Funcional

planeación- Manual operativo y Funcional area de

Calidad entre otros.

Recomiendo la socialización de estos elementosde control; a través de Instrumentos,herramientas, eventos de difusión y/o demásactividades que demuestren la socialización ydifusión del Mapa de procesos y losprocedimientos ajustados de la entidad. (A travésde Cartillas, Correos electrónicos, Cartelera de laEntidad, Concursos, Actividades entre otros).

IMPORTANTE: No olvide que es la entidad laque muestra la forma en la que realiza su gestióna través de los procesos y procedimientos, asíque éstos irán madurando de tal manera querepresenten lo que en la práctica resulte máseficiente de realizar las actividades. No se puedepensar que la entidad debe acomodarse a lo quelos procesos o procedimientos determinen, encaso de que éstos no se ajusten a la realidadinstitucional.

IMPORTANTE: Los procesos no son estáticos,pueden variar constantemente por cambios en lanormatividad, o en la plataforma estratégica de laentidad (Pendiente de socializar nuestra Misión yVisión actualizada), por ello deben estar enconstante monitoreo, para conocer su valoragregado en la entidad y garantizar que sudesarrollo aporta al cumplimiento de la misión yobjetivos de la entidad.

IMPORTANTE:

ALTA DIRECCIÓN, LÍDERES DE PROCESOS:Los procesos en sí mismo, no son garantía deuna gestión adecuada, de tal manera quedeberán hacer Seguimientos con unaperiodicidad definida al estado de los procesos,para que a través de la *Autoevaluación sepuedan encontrar a tiempo desviaciones quepuedan ser corregidas, o plantear acciones demejora para hacerlos más eficientes.

Estos instrumentos, a su vez, facilitan elcumplimiento del Control Interno en la ESE.Así mismo, la Norma Técnica de Calidadpara la Gestión Pública NTCGP1000contempla como uno de los principios de laGestión de la Calidad que eficientementecuando las actividades y los recursosrelacionados se gestionan como un procesotiene como punto de partida lacaracterización del mismo, que consiste en ladeterminación de sus rasgos distintivos; estoes, cuando se identifican sus interrelacionesfrente a los demás procesos de la entidaddeterminando sus proveedores (procesosinternos o instancias externas) que entreganinsumos y clientes que reciben un producto oservicio. La caracterización de los procesoses entonces, el esquema que permite ver encontexto de manera integral y secuencialaplicando el ciclo PHVA, La esencia delproceso frente al aporte que hace al logro delos objetivos institucionales.

Estos procesos de acuerdo con la NTCGP1000 se clasifican en:

Procesos Estratégicos, ProcesosMisionales, Procesos de Apoyo yProcesos de Evaluación.

La representación gráfica de los procesosEstratégicos, Misionales, de Apoyo y deEvaluación y sus interacciones conforman el*Mapa de Procesos institucional de laESE.HSJM.Esto convierte a los *procedimientos en uncontrol *gerencial de la entidad encaminadoa lograr que las actividades se desarrollensiguiendo una secuencia lógica, que permitaque quien los realice pueda llevarlas a cabode la misma manera en la que lo efectuaríacualquier otro servidor que siga lo descrito enel mismo, garantizando así la continuidad delproceso en la organización.

IMPORTANTE:

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JEFE DE PLANEACIÓN y CALIDAD:La Oficina de Planeación y Calidad; podrá ser lasresponsables de tener consolidada lainformación sobre los procesos; sin embargo, laresponsabilidad de actualizar la información delos procesos es de cada líder de proceso, por talrazón se deberán crear canales de comunicaciónque permitan conocer en tiempo real los cambiosque se surtan en ellos.

1.2.3 Estructura OrganizacionalLa Estructura Organizacional debe permitirle a laentidad darle cumplimiento a sudireccionamiento estratégico, a los planes,programas, proyectos y procesos, y responder alos cambios del entorno político, económico ysocial que le es propio, haciendo más flexible suorganización y estableciendo niveles deresponsabilidad, a fin de permitir un flujo dedecisiones y comunicación más directo entre losciudadanos y los servidores públicos.


Estructura organizacional “Organigrama“ y“Planta de Personal” de la entidad quefacilite la gestión por procesos (Fortalece*+ DAFP – conforme al Decreto Número815 de 2018). Pendiente en esta vigenciafiscal su ajuste, divulgación ysocialización de la actualización de los“Acuerdo de Junta Directiva No.007 yNo. 008 del 02.06.2.015” en armonía conel Decreto Número 815 de 2018 expedidopor Función Publica.

Manual de Funciones y CompetenciasLaborales “Acuerdo Junta DirectivaNo. 009 de 02.06.2015” adoptado para

SERVIDORES PÚBLICOS: Cada uno de losfuncionarios en la organización esresponsable de aplicar los procesos yprocedimientos de manera adecuada;además al ser quienes ejecutan lasactividades podrán sugerir acciones demejora para hacer más eficientes losprocesos y por ende la gestión administrativay financiera de la entidad.

1.2.3 Estructura Organizacional

Elemento de control que configura integral yarticula los cargos, las funciones, lasrelaciones y los niveles de responsabilidad yautoridad en la entidad, para dirigir y ejecutarlos procesos y actividades de conformidadcon su misión y su función constitucional ylegal.

La Estructura Organizacional se componepor el “Organigrama E.S.E.HSJM” por suPlanta de Personal y por el ManualEspecífico de Funciones y Competencias yRequisitos Laborales.


Estructura organizacional“Organigrama” de la E.S.E. HSJM,Adoptado a través del ”Acuerdo deJunta Directiva No.007 del02.06.2.015” Define en la entidadnivel jerárquico y nivel deresponsabilidad.

Estructura organizacional “Planta depersonal” de la ESE.HSJM, “Acuerdode Junta Directiva No.008 del02.06.2015”

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cada uno de los cargos en la entidad.(Fortalecer *+ DAFP - conforme al DecretoNúmero 815 de 2018), de conformidadcon el Decreto No. 2484 de 2014-DAFP.Pendiente ajustes Conforme al DecretoNúmero 815 de 2018 y a la resoluciónNo. 667 de 2018 - DAFP, divulgación en lapresente vigencia fiscal y socialización porlas áreas responsables, a todos losservidores públicos de la E.S.E. HSJM.

*Recomiendo a la Alta Gerencia, observar yvelar por el cumplimiento a lo señalado en el”Manual Especifico de Funciones;Competencias y Requisitos Laborales”expedido por el máximo órgano de dirección;es decir la Supe salud designa AEI en laentidad; para administrar.

Adicionalmente recomiendo al Agente EspecialInterventor dar cumplimiento normativo y técnicoal Decreto Número 815 y a la Resolución No.667 de 2018; expedido por el DAFP.

El Departamento Administrativo de la FunciónPública es la entidad responsable de orientar lapolítica en materia de rediseño organizacional;las metodologías que para el efecto se handiseñado toman como base un enfoque porprocesos, que resulta coherente con laorientación del MECI en ese mismo sentido.

1.2.4 Indicadores de Gestión

Un indicador de gestión es la expresióncuantitativa del comportamiento y desempeño deuna entidad, cuya magnitud, al ser comparadacon algún nivel de referencia, puede estarseñalando una desviación sobre la cual se tomanacciones correctivas o preventivas según elcaso.

Manual de Funciones yCompetencias laborales ESE.HSJM.Adoptado en la entidad; dentro de dela oportunidad de los términos deLey; señalados en el Decreto No. 815de 2018; a través del actoadministrativo – Resolución No. 075de Mayo de 2019(Pendiente deajustes y Modificación), expedida porel Agente Especial Interventor elpasado 07 de Mayo de 2019.

Es importante señalar que en la ESE.HSJM, a través de estos *Elemento deControl Gerencial, logro establecer demanera adecuada los niveles deresponsabilidad, a fin de lograr un flujo dedecisiones y comunicación que permita através del mismo facilitar la ejecución dedireccionamiento estratégico, de los planes,programas, proyectos y procesos; entreotros.

1.2.4 Indicadores de Gestión

Los Indicadores en la ESE.HSJM. Sonmecanismos que permiten controlar elcomportamiento de factores críticos en laejecución de los planes, programas,proyectos y de los procesos de la entidad.


Definición en la entidad indicadoresde eficiencia y efectividad, quepermiten medir y evaluar elavance en la ejecución de los

planes, programas y proyectosen la ESE.HSJM.

14PRODUCTOS MINIMOS DE CONTROL:

Seguimiento a los indicadoresFortalecer + Lineamientos DAFP

Revisión de la pertinencia y utilidad de losindicadores (Pendiente de revisión yajustes Tablero de Indicadores)

Los responsables y sus equipos de trabajo,deberán hacer seguimiento según laperiodicidad definida en la política deoperación de la entidad, la cual no podrá sersuperior a seis (*6) meses.

Empleándolos en forma oportuna y actualizada,los indicadores permiten tener control adecuadosobre una situación dada; la principal razón desu importancia radica en que es posible predeciry actuar con base en las tendencias positivas onegativas observadas en su desempeño global.

Los indicadores son una forma clave derealimentar un proceso, de monitorear el avanceo la ejecución de un proyecto y de los planesestratégicos, entre otros. y son más importantestodavía si su tiempo de respuesta es inmediato,o muy corto, ya que de esta manera las accionescorrectivas son realizadas sin demora y en formaoportuna.

IMPORTANTE:No existe un número máximo o mínimo de

indicadores que debe tener una entidad; sinembargo es conveniente entender que entre másindicadores se tengan, más difícil será realizar suseguimiento, y menos oportuna será sumedición; de tal manera que priorizar lasactividades a medir, teniendo en cuenta aquellasque brinden un valor agregado a la entidad, ypermitan conocer el estado del logro de susobjetivos, será una buena práctica a desarrollar.

Seguimiento de los indicadores

Revisión de la pertinencia yutilidad de los indicadores (Fortalecer

+ Lineamientos impartidos DAFP)

A partir del Direccionamiento Estratégico yde los objetivos y resultados(productos/servicios) de los procesos y conla ayuda de la caracterización de los mismos,se diseñan en la ESE.HSJM. LosIndicadores, cuya medición periódica permiteestablecer el grado de avance o logro de losobjetivos trazados y de los resultadosesperados del proceso, en relación con losproductos y servicios que éste genera para laciudadanía o para las partes interesadas dela entidad.

Todas las actividades relacionadas con losplanes, programas y proyectos en la ESE.pueden medirse con parámetros queenfocados a la toma de decisiones; sonseñales para monitorear la gestión, así seasegura que las actividades vayan en elsentido correcto y permiten evaluar losresultados de una gestión frente a susobjetivos, metas y responsabilidades.

Estas señales son conocidas comoindicadores de gestión.

IMPORTANTE:JEFE DE PLANEACIÓN Y CALIDAD: Paraun adecuado seguimiento a la planeacióninstitucional la entidad cuenta con unabatería de indicadores que permite conoce elestado real de la ejecución de lasactividades, y si bien la responsabilidad de laformulación de los mismos esresponsabilidad de los líderes de proceso,ustedes podrá solicitar la revisión de losmismos, con miras a obtener informaciónestratégica.

1.2.5 Políticas de OperaciónEste elemento en la ESE. HSJM. Esfundamental para el direccionamiento

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LÍDERES DE PROCESO: Los indicadoresmedirán lo que ustedes definan, por tal motivo,para su formulación se deberá tener en cuentalos objetivos y puntos claves. Recuerde que lainformación que de aquí se logre extraer seráclave para la mejora continua y la consecuciónde las metas trazadas. Es importante hacer unseguimiento periódico a la vigencia y validez delos indicadores, con el fin de conocer sus efectospor la organización; tenga en cuenta que loimportante no es tener indicadores que tengan lafacilidad de cumplirse, sino aquellos quepermitan medir el estado real del que hacerinstitucional.

1.2.5 Políticas de Operación

Las Políticas de Operación constituyen losmarcos de acción necesarios para hacereficiente la operación de los componentesDireccionamiento Estratégico, Administración delRiesgo y lo relacionado con la información ycomunicación.


Establecimiento de Políticas deOperación (Pendiente de Ajustes) y*nueva divulgación en la presentevigencia fiscal 2019; de las políticas deoperación: Instrumentos: herramientas,eventos de difusión y/o demásactividades que demuestren lasocialización y difusión de las Políticas deOperación de la entidad.(Cartillas, Correos electrónicos,Cartelera de la entidad, Concursos,Actividades entre otros.)

estratégico dado que facilita la ejecución delas operaciones internas a través de guías deacción para la implementación de lasestrategias de ejecución de la entidad; definelos límites y parámetros necesarios paraejecutar los procesos y actividades encumplimiento de la función, planes,programas, proyectos y políticas deadministración del riesgo y de otros procesospreviamente establecidos por la entidad.


Establecimiento de las Políticas deoperación en la ESE.HSJM,publicadas en la página Web. Link:Normatividad

Manual de operaciones o suequivalente adoptado y *divulgado.

Actos administrativos a través delcual se adopta el Manual deOperaciones de la entidad (Manualde Procedimientos - Manual deCalidad) como documento deconsulta.

Las Políticas de Operación constituyen losmarcos de acción necesarios para hacereficiente la operación delos componentes DireccionamientoEstratégico, Administración del Riesgo y lorelacionado con la información ycomunicación.

A través de estas políticas se estableció enla ESE.HSJM; las acciones y mecanismosasociados a los procesos; definiendoparámetros de medición del desempeño delos procesos y de los servidores que tienenbajo su responsabilidad su ejecución.

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Manual de operaciones o su equivalenteajustado y adoptado; pendiente de* divulgarlo en la presente vigencia fiscal.

Estas guías de acción son de carácter operativo,de aplicación cotidiana y dan seguridad yconfianza quien debe responder por la ejecuciónde procedimientos y actividades muy específicasy se encuentran inmersas en los procedimientospreviamente definidos.

IMPORTANTE:RESPONSABLES DE CADA UNA DE LASPOLÍTICAS IDENTIFICADAS: Haga unseguimiento a la aplicación de la política,verifique la forma en la que se ejecuta, y tomelas acciones correctivas necesarias para sumejora. Igualmente, verifique por lo menos unavez cada semestre, que la fuente de la queemana la política se mantenga vigente, de locontrario realice los cambios necesarios paracumplir con la finalidad de cada una de ellas.

1.3.Componente Administración delRiesgo

En materia de Riesgo debe garantizarse ladirectriz institucional de la Gestión yAutoevaluación del Riesgo en cada uno de losprocesos y procedimientos organizacionales ygenerar la cultura necesaria para que el hospitalcuente con una intervención preventiva de losriesgos. Se avanza en la identificación de losriesgos de los servicios asistenciales habilitados,procesos de apoyo área administrativa y en losriesgo de todo el sistema contable de la entidaden procura de la consolidación institucional delmapa de riesgo de la E.S.E; ya que la contraloríaen los informes de auditoría Gubernamental, haseñalado debilidad a los procesos yprocedimientos contables; línea contractual ylínea financiera entre otros, por falta desupervisión, monitoreo y seguimiento.

En materia de riesgo, el hospital ha adoptadometodología que agrupa de manera genéricariesgos institucionales y riesgos clínicos; se hanconstruido las matrices de riesgo de sus

1.3.Componente Administración delRiesgo

Conjunto de elementos que le permiten a laentidad identificar, evaluar y gestionaraquellos eventos negativos, tanto internoscomo externos “MATRIZ - DOFA” quepuedan afectar o impedir el logro de susobjetivos institucionales.

Al ser un componente del Módulo de Controlde Planeación y Gestión, la Administracióndel Riesgo se sirve de la planeación (misión,visión, establecimiento de objetivos, metas,factores críticos de éxito), del campo deaplicación (procesos, proyectos, sistemas deinformación), del ComponenteDireccionamiento Estratégico y todos suselementos. Su mirada sistémica contribuye aque la entidad no sólo garantice la gestióninstitucional y el logro de los objetivos sinoque fortalece el ejercicio del Control Internoen la entidad.

Este componente faculta a la entidad paraemprender las acciones de controlnecesarias que le permitan el manejo de loseventos que puedan afectar negativamenteel logro de los objetivos institucionales. Esimportante considerar que un evento puederepresentar una oportunidad de mejora parala organización, pero si no se manejaadecuadamente y a tiempo, puede generarconsecuencias negativas.

1.3.1 Políticas de Administración delRiesgo

Las políticas identifican las opciones paratratar y manejar los riesgos basadas en lavaloración de los mismos, permiten tomardecisiones adecuadas y fijar loslineamientos, que van a transmitir la posiciónde la dirección y establecen las guías deacción necesarias a todos los servidores dela entidad.

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procesos. Está en proceso de elaboración lamatriz 100% de riesgo consolida de los serviciosasistenciales y procesos administrativos vigenciafiscal 2019.

Este componente se estructura a través de lossiguientes Elementos de Control:

- Políticas de Administración delRiesgo.

- Identificación del Riesgo.

- Análisis y Valoración del Riesgo.

1.3.1 Políticas de Administración delRiesgo

Es importante que las Políticas deAdministración del Riesgo se fijen desde el iniciodel proceso, dado que estos, deberán sometersea los lineamientos y directrices que en esta etapase determinen.


Divulgación (Fortalecer 100%) el Mapa deriesgos institucional 2019 y sus Políticasajustadas.(Fortalecer + Lineamientos impartidosDAFP )

Instrumentos, herramientas, eventos de difusióny/o demás actividades que demuestren lasocialización y difusión de los Mapas de Riesgosde la entidad.(Cartillas, Correos electrónicos, Cartelera de laentidad, Concursos, Actividades entre otros).


Definición por parte de laalta Dirección de políticaspara el manejo de los

Riesgos. (Acto administrativoPublicado en la pagina Web – Link:Normatividad)

Acto administrativo o documento a través delcual se definen y adoptan las Políticas deAdministración del Riesgo en la ESE.HSJM.

Divulgación del Mapa deRiesgos institucional y sus

Políticas. (Pagina *Web en el Link:E.S.E.)

La formulación de políticas está a cargo del*Representante Legal de la entidad y elComité de Coordinación de Control Interno oquien haga sus veces y se basan en lo quela entidad espera de la administración de losriesgos; la política señala qué debe hacersepara efectuar el control y su seguimiento,basándose en los planes y los objetivosinstitucionales o por procesos.

Las políticas de riesgo de la ESE. HSJM.contienen los siguientes aspectos:

- Los objetivos que se esperan lograr.- Las estrategias para establecer cómo

se van a desarrollar a largo, medianoy corto plazo.

- Los riesgos que se van a controlar.

Las acciones a desarrollar contemplando eltiempo, los recursos, los responsables y eltalento humano requerido.

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IMPORTANTE: La administración del riesgo esuno de los temas más importantes para eldesarrollo de las entidades, en ese orden deideas, debe dársele la relevancia estratégicapara que cumpla con su cometido.IMPORTANTE: Los mapas de riesgo no son elfin de la administración del riesgo, son un mediopara poder administrar los riesgos, de tal maneraque se asegure de manera razonable elcumplimiento de los objetivos de la entidad.IMPORTANTE: La responsabilidad de realizar lagestión del riesgo es de cada uno de los líderesde los procesos y sus equipos de trabajo. Ni laOficina de Planeación, Calidad ni la Oficina deControl Interno son las responsables directas dela administración del riesgo en la entidad.ALTA DIRECCIÓN: Una adecuada formulaciónde la política de administración del riesgo, es elinicio de una adecuada gestión del riesgo, por talrazón, es importante que dicha formulación searealizada teniendo en cuenta el direccionamientoestratégico de la entidad, su misión y objetivos.

Es necesario entender que los mapas de riesgono son documentos, y que deben ser construidoscon lineamientos claros, precisos y útiles para lagestión del riesgo.

LÍDERES DE PROCESO: Identificar un riesgono implica su materialización, pero si permitetener los controles para evitarla; de tal maneraque es importante que este proceso se haga demanera objetiva y consciente.

El seguimiento a los mapas de riesgo de cadaproceso, debe convertirse en una actividadrutinaria, más no repetitiva, es decir cadaevaluación debe realizarse de manera particular,y no puede convertirse en lo que se conocecomo “Copiar y Pegar” para que tenga losefectos adecuados en la entidad.

Productos mínimos pendientes en la entidad enprocesos:

*Mapa de riesgos Institucional (Consolidarlo al100%): El cual recoge a nivel estratégico losriesgos más críticos para la entidad proveniente

El seguimiento y evaluación a suimplementación y efectividad.

Contar con estas Políticas de Administracióndel Riesgo en la Entidad constituye el marcode acción necesario para dar cumplimiento alos objetivos institucionales.

1.3.2 Identificación del Riesgo

1.3.2.1 Contexto Estratégico

Son las condiciones internas y del entorno,que pueden generar eventos que originanoportunidades o afectan negativamente elcumplimiento de la misión y objetivos de lainstitución. Las situaciones del entorno oexternas pueden ser de carácter social,cultural, económico, tecnológico, político,ambiental y legal.

Definir el contexto estratégico contribuye alcontrol de la entidad frente a la exposición alriesgo, ya que permite conocer lassituaciones generadoras de riesgos,impidiendo con ello que la entidad actúe endirección contraria a sus propósitosinstitucionales.

La identificación de los riesgos se realiza anivel del Componente de DireccionamientoEstratégico, identificando las causas conbase en los factores internos o externos a laentidad, que pueden ocasionar riesgos queafecten el logro de los objetivos.La identificación implico hacer un inventariode los riesgos, definiendo en primerainstancia sus causas con base en losfactores de riesgo internos y externos(contexto estratégico), presentando unadescripción de cada uno de estos yfinalmente definiendo los posibles efectos(consecuencias).

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de los diferentes procesos, es decir; que estemapa recogerá o consolidará aquellos riesgosidentificados dentro de los procesos, los cualesincluso después de implementar los controlesaún permanecen en las zonas Altas o Extremasdentro de la Matriz de Evaluación y respuesta alos riesgos. Así mismo por disposición delartículo 76 de la Ley 1474 de 2011 y su Decretoreglamentario 2641 de 2012, a este mapa sedeberán llevar los riesgos identificados en losmapas de riesgos asociados a posibles actos decorrupción.

*Mapas de riesgos por proceso (y/o proyectosasociados a los procesos): Los cuales seconstruyen a partir del análisis y evaluaciónplateados dentro de la metodología (Ver guíaDAFP Administración del Riesgo), estos mapaspermitirán a los responsables o líderes de losprocesos realizar el seguimiento y control sobrelos riesgos identificados, con el fin de evitar sumaterialización.

*Actas u otro documento que soporte ladivulgación de la política de riesgos y de losmapas de riesgos a todos los funcionarios de laentidad: Se deberá garantizar que todos losfuncionarios conozcan los Productos mínimosde control de los respectivos riesgos.

1.3.2 Identificación del Riesgo

Es importante centrarse en los riesgos mássignificativos para la entidad relacionados conlos objetivos de los procesos, programas y/oproyectos, y los objetivos institucionales. Es allídonde, al igual que todos los servidores, lagerencia pública adopta un papel proactivo en elsentido de visualizar en sus contextosestratégicos y misionales los factores o causasque pueden afectar el curso institucional, dada laespecialidad temática que manejan en cadasector o contexto socioeconómico.


Identificación de los factores Internosy Externos de riesgo.

Riesgos identificados por procesosque puedan afectar el cumplimientode objetivos de la entidad

1.3.3 Análisis y Valoración del Riesgo

1.3.3.1 Análisis del Riesgo

El análisis del riesgo busca establecer laprobabilidad de ocurrencia del mismo y susconsecuencias; éste último aspecto puedeorientar la clasificación del riesgo con el finde obtener información para establecer elnivel de riesgo y las acciones que se van aimplementar.


Análisis del riesgo Valoración del riesgo Mapa de riesgos por procesos Mapa de Riesgos “institucional”

Publicado en la Pagina Web, Link.ESE.

Se han establecido dos aspectos a tener encuenta en el análisis de los riesgosidentificados:Probabilidad e Impacto.

20PRODUCTOS MINIMOS DE CONTROL:

Identificación de los factores internos yexternos de riesgo. (Contextoestratégico)(Fortalecer + lineamientos DAFP).Socializar y divulgar en la entidad.

Riesgos identificados por procesos quepuedan afectar el cumplimiento deObjetivos de la entidad. Administrar bieny Oportunamente. F* + DAFP.

Documento de identificación los riesgos de cadaproceso, programas y/o proyectos quecontengan las causas, descripción y las posiblesconsecuenciasde los mismos.

1.3.3 Análisis y Valoración del Riesgo

1.3.3.1 Análisis del Riesgo

El análisis del riesgo depende de la informaciónobtenida en la fase de identificación de riesgos.


Análisis del Riesgo

Controles

Mapa de Riesgos de Proceso *Fortalecer+ Lineamientos Impartidos - DAFP

Por Probabilidad se entiende la posibilidadde ocurrencia del riesgo; esta puede sermedida conCriterios de Frecuencia, si se hamaterializado (por ejemplo: número de vecesen un tiempo determinado), o de Factibilidadteniendo en cuenta la presencia de factoresinternos y externos que pueden propiciar elriesgo, aunque éste no se hayamaterializado.

Por Impacto se entienden lasconsecuencias que puede ocasionar a laorganización la materialización del riesgo.

Para adelantar el análisis del riesgo sedeben considerar los siguientes aspectos:Calificacióndel riesgo y Evaluación del riesgo:Calificación del riesgo: se logra a través dela estimación de la probabilidad de suocurrencia y el impacto que puede causar lamaterialización del riesgo.

Evaluación del Riesgo: permite compararlos resultados de la calificación del riesgo,con los criterios definidos para establecer elgrado de exposición de la entidad al mismo;de esta forma es posible distinguir entre losriesgos aceptables, tolerables, moderados,importantes o inaceptables y fijar lasprioridades de las acciones requeridas parasu tratamiento.

La E.S.E. el 16 de Octubre de 2014adopto las políticas de administraciónde riesgo (Pendiente de revisión yajustes) y mapa de riesgo al interiorde la entidad, a través de laResolución No. 345 – 2014, publicadaen la página web, Link: Normatividad

Para que se dé una Gestión efectivaen administración de riesgo, ha sidonecesaria la actualización continua yPermanente de los mapas de riesgo.en la E.S.E. HSJM.

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Mapa de Riesgos institucional 2019 *F +DAFP

IMPORTANTE: La administración del riesgo Sr*AEI es uno de los temas más importantes parael desarrollo de las entidades, en ese orden deideas, debe dársele la relevancia estratégicapara que cumpla con su cometido.

IMPORTANTE: Los mapas de riesgo Sr AEI noson el fin de la administración del riesgo, son unmedio para poder administrar los riesgos de talmanera que se asegure de manera razonable elcumplimiento de los objetivos de la entidad.

IMPORTANTE: La responsabilidad de realizar lagestión del riesgo Sr AEI es de cada uno de loslíderes de los procesos y sus equipos de trabajo.Ni la Oficina de Planeación - Calidad ni la Oficinade Control Interno son las responsables directasde la administración del riesgo en la entidad.Es necesario entender que los mapas de riesgono son documentos, y que fueron construidoscon lineamientos claros, precisos y útiles para lagestión del riesgo.

ALTA DIRECCIÓN: Una adecuadaformulación de la política de administracióndel riesgo, es el inicio de una adecuadagestión del riesgo, por tal razón, esimportante que dicha formulación searealizada teniendo en cuenta eldireccionamiento estratégico de la entidad,su misión y objetivos.

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MODULO DE CONTRO DE EVALUACION Y SEGUIMIENTO

DEBILIDADES FORTALEZA

Este módulo de control busca que laentidad desarrolle mecanismos demedición, evaluación y verificación,necesarios para determinar la eficiencia yeficacia del Sistema de Control Interno enla realización de su propósito decontribuir al cumplimiento de los objetivosde la entidad; si todas las operaciones serealizan de conformidad con los principiosde la función pública establecidos en laConstitución Política, la ley y las políticastrazadas por la dirección en atención alas metas u objetivos previstos.

Las deficiencias encontradas producto de esaevaluación y seguimiento y lasrecomendaciones sugeridas en las diferentesinstancias de evaluación, incluyendo las emitidaspor los órganos de control del estado (DAFP,CGDC, SUPERSALUD y CGDC), deben seracogidas por el servidor responsable y/o por elnivel de administración o direccióncorrespondiente

Autoevaluación del Control y Gestión


Actividades de sensibilización a losFuncionarios sobre la cultura de laautoevaluación.

La E.S.E HSJM debe fortalecer aun más laautoevaluación institucional, debe diseñar

Dentro del proceso de mejoramientocontinuo en la entidad, este módulo decontrol considera aquellos aspectos quepermiten valorar en forma permanente laefectividad del Control Interno de laESE.HSJM, la eficiencia, eficacia yefectividad de los procesos; el nivel deejecución de los Planes, Programas yProyectos, los resultados de la gestión,con el propósito de detectar desviaciones,establecer tendencias y generarrecomendaciones oportunas para orientarlas acciones de mejoramiento continuo enla entidad.

Este Módulo de control, se estructura bajo tresComponentes:

Autoevaluación Institucional.

Auditoría Interna.

Planes de Mejoramiento.

AUTOEVALUACION INSTITUCIONAL


Actividades de sensibilización a losservidores sobre la cultura de laautoevaluación (Fortalecer +Lineamientos DAFP)

Herramientas de Autoevaluación(F*+ DAFP)

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Instrumentos, herramientas, eventos de difusióny/o demás actividades que demuestren lasensibilización sobre la Autoevaluación en laentidad. (Cartillas, Correos electrónicos,Cartelera de la entidad, Concursos, Actividadesentre otros)

Herramientas de Autoevaluación

La entidad debe determinar cómo a partir de losRiesgos, indicadores, controles establecidos ydemás elementos que le permitan tomarinformación, puede realizar la autoevaluación dela gestión, tomando los correctivos necesarios.

***Es recomendable que los líderes de procesoen conjunto con los miembros de su equipode trabajo, programen reuniones mensualescomo máximo, en los que se realicenejercicios de autoevaluación, y que a travésde estas se genere una disciplina al interiorde los procesos para que la autoevaluaciónse convierta en parte del día a día de laentidad.

La entidad debería asegurarse de contar conherramientas que permitan la autoevaluacióny a su vez, que éstas sean socializadas yentendidas por todos los funcionarios queconforman el organigrama de la E.S.E.

Auditoría Interna

PRODUCTOS MINIMOS DE CONTROL

Auditorías Internas

CONSEJOS PARA LA PRACTICA

AUDITADOS: Se debe entender que lasauditorías se realizan a los procesos y no a las

La entidad actualmente está en capacidad dealimentar el proceso de autoevaluación a partirde otros sistemas que le permitan ejercer elproceso de manera correcta. El Aplicativo MECI– FURAG II.

Es importante precisar; que con la expedición delDecreto 1499 de 2017 se definió un solo Sistemade Gestión8Integrando el Sistema de DesarrolloAdministrativo y el Sistema de Gestion de laCalidad en un solo Sistema), el cual se articulacon el Sistema de Control Interno definido en laLey 87 de 1993.

Por lo anterior, el informe Ejecutivo Anualinicialmente reglamentado a través del articulo2.2.21.2.5 el Decreto 1083 de 2015, fuemodificado por el Decreto 1499 de 2017, razónpor la cual será a través del aplicativo FURAGque se estará recolectando la información sobreel avance del Sistema de Control Interno entodas las entidades, por tratarse de unadimensión del Modelo Integral Planeación yGestión MIPG. En consecuencia, el reporte “ElInforme Ejecutivo Anual del Control Interno” nose debe presentar ante la Función Pública“28.02.2019” teniendo en cuenta la presentenorma vigente; relacionada, con la evaluaciónFURAG II, cuyos resultados permitirán a todaslas entidades contar con la evaluación para lavigencia 2019 de la políticas contenidas en elnuevo modelo “ MIPG”Recomiendo que a las autoevaluaciones

realizadas en la entidad como, la deAdministración del Sistema de Facturación,Proceso Integral de Cartera, Auditoria MedicaConcurrente y Auditoría de Cuentas Medicas, ySistema de gestión de la calidad entre otras, seles de cumplimiento a las acciones correctivasplanteadas; para subsanar las causas que dieronorigen a las observaciones señaladas en losrespectivos informes y planes de mejoramientosuscritos.IMPORTANTE: El éxito de la autoevaluaciónradica en la objetividad al momento de realizarla,entre más objetivo sea el proceso, será más fácilpoder aplicar los correctivos en los momentosjustos, y lograr los objetivos propuestos.

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personas, por sino entender que se estáhaciendo un seguimiento a la gestión delproceso.

Es importante colaborarle al auditor en larealización de las auditorías, brindarle lainformación que se requiera, y ser objetivo en lasrespuestas, sólo de esta manera se lograrácumplir con el objeto de la auditoría.

No se debe ver al auditor como el enemigo queviene a escudriñar las acciones y actividadesrealizadas, sino como aquel que podrá colaborara la mejora continua y a la consecución de losobjetivos.

Plan de Mejoramiento


Planes de Mejoramiento Internos yExternos


IMPORTANTE: Los planes de mejoramiento sondeterminantes para la mejora continua, por talrazón deben ser suscritos los Externos por elRepresentante Legal, ante los Operadores deControl, atacando las causas que dan origen alos hallazgos, y garantizando que las accionesse realizan en los tiempos programados.IMPORTANTE: Los planes de mejoramiento noson realizados por las Oficinas de ControlInterno, esta es una responsabilidad de cada unode los líderes de los procesos.LÍDERES DE PROCESO: La efectividad de losplanes de mejoramiento depende de lasacciones planteadas en él y en su cumplimientode Metas “Indicadores de Cumplimiento”, de talmanera que si se proponen acciones que noatacan las causas de los hallazgos, estos últimos

IMPORTANTE: El autocontrol es el complementoperfecto para realizar la autoevaluación, teniendoen cuenta que ambos buscan la mejora continuade las entidades.

LÍDERES DE PROCESO: La autoevaluacióndebe ser entendida como una oportunidad paramejorar y dar cumplimiento a los objetivosestablecidos, de tal manera que debe ser unaherramienta fundamental al interior de cadaproceso, y la base para la mejora continua.

Aplicar objetivamente la autoevaluación lepermitirá un mejor desempeño en susactividades y reducirá considerablemente loshallazgos y observaciones realizadas en lasauditorías.

Auditoría Interna


La ESE. tiene definido procedimiento deauditorías internas “Adoptados” deconformidad con la guía DAFP, basadoen evidencia documental que permitaejercer control permanente a la gestiónadministrativa.

Programa de Auditorías - Plan Anual deAuditorías 2019

La ESE – Oficina de Control Interno diseño“PAAI- 2019” Programa Anual de AuditoríasInternas. El cual se encuentra en ejecución y fueaprobado por el comité coordinador de controlinterno de la ES.E. HSJM. El cual se encuentradiseñado de conforme a los lineamientosimpartidos por Función Pública y la Ley 87 de1983.***Recomiendo analizar los informes de auditorías y

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seguirán subsistiendo en el tiempo.

Las acciones planteadas no deben establecersepor “salir del paso“o por el simple hecho decumplir, estas deben buscar la mejora continua.

El Plan de Mejoramiento, es el instrumento querecoge y articula todas las acciones prioritariasque se emprenderán para mejorar aquellascaracterísticas que tendrán mayor impacto conlos resultados, con el logro de los objetivos de laentidad y con el plan de acción institucional, enarmonía con el plan de desarrollo y Plan deAcción mediante el proceso de evaluación.

CONSEJOS PARA LA PRACTICA DADOS POREL DAFP

- La independencia y objetividad delauditor interno podría verse afectadacuando el Jefe de Control Interno,Auditoría Interna o quien haga susveces y/o su equipo de trabajo sonresponsables de una actividad queposteriormente podría ser auditada.

- El auditor o auditores internos nodeben aceptar responsabilidades porfunciones o tareas distintas deauditoría que estén sujetas aevaluaciones periódicas de auditoríainterna. Si alguno de los anterioresasumen este tipo deresponsabilidades, se entenderá quese presenta un impedimento pararealizar la auditoria.

- Es conveniente que el Jefe de Controlinterno, Auditoría Interna o quien hagasus veces a través de las áreas derecursos humanos, se asegure que laspersonas asignadas a cada trabajoposean o desarrollen a través decapacitación, los conocimientos,técnicas y otras competencias pararealizar el trabajo adecuadamente.

Los Planes de Mejoramiento producto de lavigilancia de la gestión fiscal del Estado ejercida

evaluaciones, radicados en gerencia; para losfines pertinentes y oportunos.

*Recomiendo analizar los informes de auditoríasexternas realizados por la CGDC, SuperSalud yla CGR 2019 y Vigencia Fiscal 2017 y 2018, conel propósito de analizar las causas que dieronorigen a los hallazgos señalados por los entes decontrol.

Informe Ejecutivo Anual deControl Interno

Departamento Administrativo Función Pública

* Indicador de Madurez MECI – ultimaEvaluación publicada por el DAFP; con unPuntaje:80.01%

*Nivel: Satisfactorio

El Informe fue presentado dentro del término, deacuerdo a los lineamientos del DepartamentoAdministrativo de la Función Pública. Sirve comoinsumo para el fortalecimiento continuo y mejoradel Sistema de Control Interno (Ir Instructivo) enla entidad.Es importante precisar que el pasado 28 defebrero de 2017 y el 15 de Marzo de 2019) laoficina de Control Interno de la entidad; Usuario:2852JCI reporto dentro de los términos a travésdel aplicativo FURAG; la encuesta MECI “InformeEjecutivo Anual” y actualmente cuenta con elrespectivo certificado de recepción deinformación; expedido por el DAFP.

REPORTE FURAG 2019 – Pendiente Reporteal DAFP- DICIEMBRE 2019.***Es importante señalar; que con la expedición delDecreto 1499 de 2017 se definió un solo Sistemade Gestión, el cual se articula con el Sistema deControl Interno definido en la Ley 87 de 1993.

Por lo anterior, el informe Ejecutivo Anualinicialmente reglamentado a través del articulo2.2.21.2.5 el Decreto 1083 de 2015, fuemodificado por el Decreto 1499 de 2017, razón

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por la Contraloría General de la Departamentalde Córdoba, se regirán por los métodos yprocedimientos que el ente de control prescriba.

El Plan de Mejoramiento acordado con laContralorías Departamentales, se entiende comoel conjunto de acciones que ha decididoadelantar un sujeto de control fiscal tendientes asubsanar o corregir hallazgos negativos de ordenadministrativo que hayan sido identificados enejercicio de la Auditoría Gubernamental oAuditorías Especiales con el fin de adecuar lagestión fiscal a los principios de economía,eficiencia, eficacia, equidad o a mitigar el riesgo.

RECOMIENDO: Dar cumplimiento” Metas” a lasacciones correctivas propuestas a los operadoresde control y a la oficina de control interno “Planes deMejoramientos Suscritos CGDC y SUPERSALUDvigencia fiscal 2017, 2018 y 2019” con el propósito deeliminar las causas que dieron origen a los hallazgos,y poder cumplir con la unidad de medida; con el finde cerrar los hallazgos que aún permanecenabiertos. A

MODELO INTEGRADO DEPLANEACION Y GESTION

La Gobernación de Córdoba; a través de suDepartamento Administrativo de Planeación, realizoen conjunto con el Departamento Administrativo de laFunción Pública – DAFP, la jornada de capacitación -Modelo Integrado de Planeación y Gestión; con el finde dar a conocer los elementos principales; paraimplementar en las entidades del orden territorial elMIPG; de conformidad con el Decreto Numero 1499y 648 de 2017, fortaleciendo así la gestión pública.

En este orden de ideas es procedente señalar:

1º Implementar dentro de los términos de ley enla entidad el Modelo Integrado de Planeación yGestión y su articulación con el Sistema deControl Interno; ya que es de carácter obligatorioadoptar en la E.S.E.HSJM, la versiónactualizada del Modelo Integrado de Planeación

por la cual será a través del aplicativo FURAGque se estará recolectando la información sobreel avance del Sistema de Control Interno entodas las entidades, por tratarse de unadimensión del Modelo Integral Planeación yGestión MIPG. En consecuencia, el reporte “ElInforme Ejecutivo Anual del Control Interno” nose debe presentar ante la Función Pública“28.02.2018” teniendo en cuenta la presentenorma vigente; relacionada, con la evaluaciónFURAG II, cuyos resultados permitirán a todaslas entidades contar con la evaluación para lavigencia 2019 de la políticas contenidas en elnuevo modelo “ MIPG”

Plan de mejoramiento


Herramientas de evaluacióndefinidas para la elaboración delplan de mejoramiento

En la E.S.E. existe adoptado (DAFP) un proceso,procedimiento o mecanismo a través del cual setrabajan recomendaciones y análisis generadosen el desarrollo del Componente de AuditoríaInterna teniendo siempre presente lasobservaciones del Órgano de Control Fiscal.

Es un Proceso, procedimiento o mecanismodocumentado que permite realizar seguimiento alas acciones emprendidas por los responsables yla verificación de estas.

Seguimiento al cumplimiento delas acciones definidas en el plande mejoramiento.

La ESE. tiene establecido (Adopto – DAFP) unmecanismo para el seguimiento y evaluación de lasacciones establecidas en los planes de mejoramientode conformidad con el Decretos 1499 de 2017 - DAFP

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y Gestión, conforme al los lineamientosImpartidos por el DAFP.

El Modelo Integral de Planeación y Gestión es unmarco de referencia para dirigir, planear,ejecutar, hacer seguimiento, evaluar y controlarla gestión de las entidades y organismospúbicos, con el fin de generar resultados queatiendan los planes de desarrollo y resuelvan lasnecesidades y problemas de los ciudadanos, conintegridad y calidad en el servicio. informes d

y su manual técnico- Operativo de implementación yfortalecimiento MECI; en el caso de las auditoríasinternas; y para el caso de las auditoriasgubernamentales observamos la metodología definidaen la resolución No. 384 de 2015, expedida por laCGDC y la Resolución No.7350 de 2013 – CGR –SIRECI.***Recomiendo Sr Agente Especial Interventor; para losfines pertinentes y oportunos “Línea Contractual yLínea Financiera y Línea Asistencial ESE.HSJM”observar los hallazgo señalados en el informe final deAuditoria Exprés y actuación especial de fiscalizaciónCGR, practicada a la ESE. HSJM.- Vigencia Fiscal2019.

Recomiendo: Dar cumplimiento (AccionesCorrectivas) a los planes de mejoramientos suscritoscon los operadores de control; es decir CGDC, CGR,Supersalud, Procuraduría Judicial entre otras.

EJE TRANSVERSAL INFORMACION Y COMUNICACION

DEBILIDADES FORTALEZA

Gran parte de la imagen de la entidaddepende de la forma en la que espercibido por sus usuarios, de talmanera que informar y comunicar seconvierte en aspectos esenciales paradar a conocer lo que hace la entidad encumplimiento de su misión.

Utilice la información y comunicación para lamejora continua y la toma de decisionesoportunas; no olvide que estos son un ejetrasversal al Modelo Meci y a la gestión mismade la entidad.

Para su desarrollo se deben diseñarpolíticas, directrices y mecanismos deconsecución, captura, procesamiento y

Este eje es transversal a losMódulos de Control del ModeloMeci, dado que en la práctica lasorganizaciones y entidades loutilizan durante toda la ejecucióndel ciclo PHVA; de tal manera, quecomplementa y hace parte esencialde la implementación yfortalecimiento de los Módulos ensu integridad.

La Información y Comunicacióntiene una dimensión estratégicafundamental por cuanto vincula a laentidad con su entorno y facilita laejecución de sus operacionesinternas, dándole al usuario una

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generación de datos al interior y en elentorno de cada entidad, que satisfaganla necesidad de divulgar los resultados,de mostrar mejoras en la gestiónadministrativa y procurar que lainformación y la comunicación de laentidad y de cada proceso, seaadecuada a las necesidades específicasde la ciudadanía y de las partesinteresadas.

Para obtener los beneficiosproporcionados por la Información y laComunicación, es necesario conocer lasnecesidades de la ciudadanía, de laspartes interesadas y las de la entidad,identificar sus fuentes y definir unaestructura para su procesamiento ysocialización.

Información y Comunicación interna y externa


Tablas de retención documental deacuerdo con lo previsto en lanormatividad.Fortalecer + las políticas decomunicación.

La entidad debe establecer su proceso y/oactividades de Gestión documental de acuerdoo de conformidad con la Ley 594 de 2.000 o lanorma que la modifique o sustituya.


IMPORTANTE: Utilice la información ycomunicación para la mejora continua y la toma

participación directa en el logro delos objetivos. Es un factordeterminante, siempre y cuando seinvolucre a todos los niveles yprocesos de la organización.

Es a través de este mecanismo quese garantiza la difusión deinformación de la entidad sobre sufuncionamiento, gestión yresultados en forma amplia ytransparente hacia los diferentesgrupos de interés.

A través de este eje se mejorar latransparencia frente a la ciudadanía pormedio de la rendición de cuentas a lacomunidad y el cumplimiento de lasobligaciones frente a las necesidades delos usuarios.

Información y Comunicación interna yexterna


Rendición anual de cuentas con laintervención de los distintosgrupos de interés, veedurías yciudadanía; dentro de los términosde ley de conformidad con laCircular Única SuperSalud.

Manejo organizado o sistematizadode la Correspondencia.

La entidad estableció directrices claraspara el manejo documental de tal maneraque no haya contratiempos entre lacorrespondencia recibida y la respuesta

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de decisiones oportunas; no olvide que estosson un eje trasversal al Modelo y a la gestiónmisma de la entidad.

IMPORTANTE: Gran parte de la imagen deuna entidad depende de la forma en la que espercibido por sus usuarios, de tal manera queinformar y comunicar se convierten en aspectosesenciales para dar a conocer lo que hace laentidad en cumplimiento de su misión.

ALTA DIRECCIÓN: Es importante contar conuna política ajustada de información ycomunicación particular, que responda a lasnecesidades de la organización, sus usuarios,clientes, y partes interesadas; por lo tanto estapolítica debe hacer parte de la plataformaestratégica de la entidad.

Sistemas de Información y comunicación


Manejo organizado osistematizado de losrecursos físicos,humanos, financierosy tecnológicos.

Los recursos físicos y humanos de la entidaddeben tener asociados procesos ajustados,procedimientos y guías donde se establece elmanejo de éstos y su adecuada utilización.

Medios de acceso a la informacióncon que cuenta la entidad.

La entidad debe poner a disposición de sususuarios y/o grupos de interés diferentesmedios de acceso a la información comopágina Web, carteleras comunitarias, periódico

que se genera al usuario y/o grupo deInterés.

Identificación de las fuentes deInformación externa.

Existe en la E.S.E. mecanismos paraidentificar la información externa.(Recepción de Peticiones, Quejas,Reclamos y/o Denuncias “PQRSD”, Buzónde sugerencias, *pagina Web, encuestasde satisfacción, entre otras)

Fuentes internas de información(manuales, informes, actas, actosadministrativos) sistematizada defácil acceso, en su gran mayoríapublicados en la pagina web, paraconsulta.

Política de Comunicacion

La entidad viene fortaleciendolos mecanismo de comunicacióncon los Usuarios internos yexternos.

Dicha política, proceso o procedimientocontiene entre otros, los siguienteselementos: matriz de comunicaciones, guíade comunicaciones, proceso decomunicación organizacional, proceso decomunicación y convocatoria, etc.

Sistemas de Información y Comunicación


Mecanismos de consulta condistintos grupos de interés paraobtener información sobrenecesidades y prioridades en la

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oficial, buzón de sugerencias, entre otros queCrea conveniente.

Prestación del servicio.

La entidad tiene identifificado los usuariosy/o grupos de interés a quienes vandirigidas sus productos y/o servicios.

ESTADO GENERAL DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO

De acuerdo a la valoración de la oficina de control interno gestión de la E.S.E. HSJM. Sepuede interpretar como aceptable el desarrollo de la implementación, fortalecimiento ymejora continua. Es importante precisar que se debe realizar la sostenibilidad a través deactividades de actualización y mantenimiento (Decreto 1499 de 2017, Decreto 612 de2018 y Decreto 648 de 2017) a cada uno de los elementos y componentes de controlMECI; que conforman el Modelo Estándar de Control interno en la E.S.E. “MECI” deConformidad con la adopción y adaptación establecida en su momento en el DecretoNo.943 de 2014 – DAFP; derogado por el Decreto No.1083 de 2015; por medio del cualse actualiza el Modelo Estándar de Control Interno.

RECOMENDACIONES GENERALES

El Modelo Estándar de Control Interno no es un solo un Documento, sino, unaserie de controles que deben establecerse al interior de la ESE.HSJM. por talrazón debe ser parte de la cultura de nuestra organización; las acciones para elfortalecimiento continuo no están estandarizadas deberán responder a la realidadde esta entidad.

Implementar una cultura de Autoevaluación de Riesgo en las áreas Asistenciales,Administrativas y Financieras.

Mantener actualizado los indicadores de gestión de los diferentes procesos de laInstitución; Específicamente indicadores Fénix/Supersalud.

*Mejorar la oportunidad de respuestas de quejas y reclamos, de acuerdo a lostiempos definidos por el proceso.

Revisar y mejorar el sistema de información gerencial para apoyar el control degestión y por lo tanto la toma de decisiones.(Recientemente se observa la mejoracontinua)

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Priorizar la adopción de las mejoras estructurales que requiere el SistemaIntegrado de Gestión de la Calidad; en armonía con la revisión, depuración yactualización integral de la reglamentación interna de la entidad.

*Prever y preparar oportunamente la entrega y empalmes de cargos en laadministración, de conformidad con la ley 951 de 2005.

Fortalecer los mecanismos de seguimiento, supervisión y control en materia degestión contractual.

Fortalecer la administración de riesgos. Se sugiere diferenciar riesgos operativosde los procesos vs riesgos estratégicos.

Utilizar la plataforma con que cuenta la entidad para integrar los aplicativosexistentes tanto en el área misional como en el área de apoyo y así contar con unsistema integrado de información.

Continuar con la actualización de los manuales de Calidad - de procedimientos“Manuales Operativos y Funcionales” para ajustarlos a los nuevos procesos eincluirlos en su totalidad; entre ellos Area Jurídica, Suministro, Cartera;Presupuesto; Tesorería; Planeación, Cálida, Estadística, Sistema Contable,Sistema Farmacéutico entre otros.

Dar cumplimiento a los Planes de mejoramiento suscritos con los entes de control;vigencias fiscal 2017, 2018 y 2019; específicamente con la Contraloría Generaldel Departamento de Córdoba, CGR, Súper Intendencia Nacional de Salud“Supersalud” y con la oficina de control interno E.S.E. Hospital San Jerónimo deMontería; producto de las auditorias practicadas a la entidad.

Específicamente recomiendo a todos los funcionarios que realizan funcionesde Supervisión (Contratos celebrados por la ESE, HSJM.) Observar lasfunciones Administrativas, Financieras, Técnicas y Legal; señaladas en losManuales de procesos y procedimientos contractuales; vigentes en laentidad, con el fin de Fortalecer la gestión de esta importante labor; ya que laley 1474 de 2011 le determino una gran responsabilidad a la administraciónpública.

Y como recomendación final, es procedente tener en cuenta (Aplicar a laE.S.E.HSJM, ya que es importante que la entidad conozca las nuevasdisposiciones de evaluación MECI y del MIPG de la vigencia fiscal 2017) quefunción pública informo a todas las entidades, tanto del orden Nacional como

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Territorial, que en cumplimiento del artículo 133 de la Ley 1753 de 2015 “Por elcual se expide el Plan Nacional de Desarrollo 2014 - 2018” se integro en un soloSistema de Gestión, los Sistemas de Gestión de la Calidad de la Ley 872 de 2003y de Desarrollo Administrativo de que trata la Ley 489 de 1998 y se articuló con elSistema de Control Interno de la Ley 87 de 1993.

En cumplimiento de la anterior disposición, Función Publica; en coordinación con lasdemás entidades líderes de las políticas de Desarrollo Administrativo, se encuentra endesarrollo del Modelo Integrado de Planeación y Gestión (MIPG) versión 2, el cual debíaser adoptado en el primer trimestre del año 2017 (No fue posible; atentos a las nuevasdirectriz y lineamientos DAFP; para efectos de la transición al nuevo modelo, la entidaddeberán seguir algunas etapas que podrá consultar a través de los siguientes enlaces, enlos que encontrara mayor información:

Circular Externa No.100 21 2016 – Evaluación del MECI y MIPG en entidades yorganismos de las ramas del poder público, organismos autónomos y de control.

Circular Externa No.100 22 2016 – Evaluación del MECI y MIPG en entidades yorganismos pertenecientes al nivel central y descentralizados del orden territorial.

Dichos lineamientos serán insumos para la evaluación que hagan las entidades al ModeloEstándar de Control Interno – MECI - y del Modelo Integrado de Planeación y Gestión –MIPG- de cada vigencia fiscal.

El Modelo Integral de Planeación y Gestión es un marco de referencia para dirigir,planear, ejecutar, hacer seguimiento, evaluar y controlar la gestión de las entidades yorganismos púbicos, con el fin de generar resultados que atiendan los planes dedesarrollo y resuelvan las necesidades y problemas de los ciudadanos, con integridad ycalidad en el servicio.

RECOMENDACIÓN 1.AUTORIZAR CONVOCAR DE CARÁCTER UREGENTE AL COMITÉ INSTITUCIONALDE DESARROLLO ADMINISTRATIVO; E INCLUIR EN EL ORDEN DEL DIA LAACTUALIZACION DEL MODELO INTEGRADO DE PLANEACION Y GESTION; CON ELPROPOSTO DE DEJAR EN ACTA RESPONSABLES Y DEFINIR COMPROMISOSINICIALES PARA ANALIZAR LOS TRES COMPONENTES (INSTITUCIONALIDAD,OPERACIÓN Y MEDICION) Y LINEAS DE DEFENSA DISEÑADOS PARA LAIMPLEMTECION (MANUAL TECNICO DEL MIPG – PUBLICADO EN LA PAGINA WEB)DEL MIPG.

RECOMENDACIÓN 2.AUTORIZAR CONVOCAR DE CARÁCTER UREGENTE AL COMITÉ CORDINADOR DECONTROL INTERNO E.S.E. HSJM; E INCLUIR EN EL ORDEN DEL DIA LAACTUALIZACION DEL MODELO INTEGRADO DE PLANEACION Y GESTION; CON ELPROPOSTO DE DEJAR EN ACTA RESPONSABLES Y DEFINIR COMPROMISOSINICIALES PARA ANALIZAR LOS TRES COMPONENTES (Institucionalidad,Operación y Medición) Y LINEA ESTRATEGICA Y LINEAS DE DEFENSA DISEÑADOS

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PARA LA ACTUALIZACION DEL MODELO ESTANDAR DE CONTROL INTERNO -MECI.

RECOMENDACIÓN 3.ES IMPORTANTE PECISAR QUE DE CONFORMIDAD CON EL DECRETO No. 1499 DE2017, LOS REPRESENTANTES LEGALES Y JEFES DE LOS ORGANISMOS DE LASENTIDADES A LAS QUE LES APLIA LA LEY 87 DE 1993, MEDIRAN EL ESTADO DEAVANCE DEL MODELO ESTANDAR DE CONTROL INERNO. LA FUNCION PUBLICAESTABLECERA LA METODOLOGIA (Actualmente publicada en la pagina Web -DAFP) LA PERIDIOCIDAD Y DEMAS CONDICIONES NECESARIAS PARA TALMEDICION Y RECOGERA LA INFORMACION A TRAVES DEL FORMULARIO UNICODE REPORTE Y AVANCE DE GESTION – FURAG.

Es importante precisar; para los fines pertinentes y oportunos que la E.S.E. HSJM.Continua aun *Categorizada en Bajo Riesgo por el Ministerio de Salud; deconformidad con la Resolución No. 1342 expedida el 29 de Mayo de 2019 por elMinisterio de Salud.

*Es procedente señalar y precisar que el Ministerio de Salud expidió la resoluciónNo.5185 del 14 de Diciembre de 2013” Por medio de la cual se fijan loslineamientos para que las Empresas Sociales del Estado adopten el estatuto decontratacion que regirá su actividad contractual; Por tal razón recomiendo darirrestricto cumplimiento a la Resolución Interna No.1785 de Noviembre de 2017 de(Requiere de ajustes y modificación en armonía con los estatutos de contratacionvigentes en la ESE) “ Por medio de la cual se adopta el manual de contratacion dela ESE.HSJM” e igual cumplimiento en los procesos de adquisición de bienes yservicios realizados en la entidad observar lo señalado en la Resolución No.1137(Suscrita por la Agente Especial Interventor/SuperSalud), de octubre 27 de 2016“Por medio del cual se expide el estatuto de contratacion de la E.S.E.HSJM”

*Recomiendo seguir dándole irrestricto cumplimiento, y adicionalmente observarque recientemente a través de la resolución interna No. 149 del 17 07 de 2019 seadopta la estructura funcional y operativa del área jurídica.y a través de la resolución No.1145 del 27/10/2016 facturación; proceso integralde cartera, auditoria médica concurrente y auditoría de cuentas. Actualizando así;procesos institucionales; en procura de la mejora continua.

Así mismo a través de la resolución No. 1146 del 27/10/2016; Por la cual seadopta la estructura funcional y operativa del servicio farmacéutico entre otros.

***Igualmente recomiendo dar irrestricto cumplimiento; para los fines pertinentes yoportunos a la Resolución Interna No.1138 de octubre 26 de 2016 “Por medio dela cual se adopta el *Manual interno de recaudo de cartera de la E.S.E.HSJM”.

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Adicionalmente Recomiendo realizar revisión exhaustiva a la modificación oderogación Manual Interno de Recaudo de Cartera; a través de actoadministrativo 2019; para los fines pertinentes y oportunos. (Resolución InternaNo.1138 de octubre 26 de 2016 “Por medio de la cual se adopta el *Manual internode recaudo de cartera de la E.S.E.HSJM”.)

***

RECOMENDACIONES GENERALES

Se recomienda a la gerencia (planeación) solicitar a las áreas de la E.S.Eadministrativas y asistenciales que no han diseñado el mapa de riesgo corrupción,el envió de este a la oficina de planeación, con el fin de realizar su respectivaconsolidación; para los fines pertinentes y oportunos.

Muchos de los riesgos analizados tienen debilidades en su redacción, especialmente losriesgos de corrupción que dan lugar a ambigüedades o confusiones con la causageneradora de los mismos.

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Recomendación: Es necesario que en la descripción del riesgo de corrupción concurranlos componentes de: acción u omisión + uso del poder + desviación de la gestión de lopúblico + el beneficio privado.

En la etapa de monitoreo y revisión no se evidenció el seguimiento a la implementaciónde algunas acciones propuestas por parte del proceso de direccionamiento estratégico.

Los procesos necesitan capacitación con respecto a identificación, análisis y redacción deriesgos.

Desconocimiento de los riesgos asociados a su proceso por parte de los servidorespúblicos que ejecutan autocontrol.

Se Recomienda, que los líderes de procesos revisen todos los controles existentespara la mitigación de los riesgos, toda vez que muchos de los controles que seaplican no se encuentran relacionados en el mapa de riesgos.

Se recomienda, identificar todos los posibles riesgos de corrupción que estánrelacionados con los procesos y la creación de controles en los casos que no secuente con ellos.

Se recomienda, consolidar el Mapa de Riesgo de Corrupción ESE. HSJM - 2019,teniendo en cuenta todos los riesgos de la entidad, sin importar en qué nivel seencuentren, con el objetivo de registrar el seguimiento (mitigación de riesgo); porparte de la OCI en el seguimiento a este elemento de control a la gestión.

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Se Recomienda, Implementar una cultura de Autoevaluación de Riesgo en lasáreas Asistenciales, Administrativas y Financieras.

Se Recomienda, mantener actualizado los indicadores de gestión de losdiferentes procesos de la Institución.

Se Recomienda, revisar y mejorar el sistema de información gerencial para apoyarel control de gestión y por lo tanto la toma de decisiones.

Se Recomienda; priorizar la adopción de las mejoras estructurales que requiere elSistema Integrado de Gestión de la Calidad en armonía con la revisión, depuracióny actualización integral de la reglamentación interna de la entidad.

Se Recomienda, Prever y preparar oportunamente la entrega y empalmes decargos en la administración, de conformidad con la ley 951 de 2005.

Se Recomienda; continuar con la actualización de los manuales de procesos yprocedimientos “Manuales Operativos y Funcionales” para ajustarlos a los nuevosprocesos e incluirlos en su totalidad; entre ellos Area Jurídica, Suministro, Cartera;Presupuesto; Tesorería; suministro y Sistema Farmacéutico entre otros.

*** Se recomienda, dar cumplimiento a los Planes de mejoramiento suscritos con los

entes de control; vigencias fiscales suscritas 2018; específicamente con laContraloría General del Departamento de Córdoba, CGR, Súper IntendenciaNacional de Salud “Supersalud” y con la oficina de control interno E.S.E. HospitalSan Jerónimo de Montería; producto de las auditorias practicadas a la entidad.2019

*Es procedente señalar y precisar que el Ministerio de Salud expidió la resoluciónNo.5185 del 14 de Diciembre de 2013” Por medio de la cual se fijan los lineamientos paraque las Empresas Sociales del Estado adopten el estatuto de contratacion que regirá suactividad contractual; Por tal razón recomiendo dar irrestricto cumplimiento a lo señaladoen la Resolución No.1137 (Suscrita por la Agente Especial Interventor/Supersalud), deoctubre 27 de 2016 “Por medio del cual se expide el Estatuto de Contratacion de laE.S.E.HSJM.

*** *Recomiendo dar irrestricto cumplimiento, y adicionalmente observar que

recientemente a través de la resolución interna No. No.149 del 17 07 de 2019 seadopta la estructura funcional y operativa del área jurídica.

Y a través de la resolución No.1145 del 27/10/2016 facturación; proceso integralde cartera, auditoria médica concurrente y auditoría de cuentas. Actualizando así;procesos institucionales.

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Así mismo a través de la resolución No. 1146 del 27/10/2016; Por la cual seadopta la estructura funcional y operativa del servicio farmacéutico.

Igualmente Recomiendo realizar revisión exhaustiva a la modificación oderogación Manual Interno de Recaudo de Cartera; a través de actoadministrativo 2019; para los fines pertinentes y oportunos. (Resolución InternaNo.1138 de octubre 26 de 2016 “Por medio de la cual se adopta el *Manual internode recaudo de cartera de la E.S.E.HSJM”.)

*** Adicionalmente es procedente precisar a la administración que debe dar

cumplimiento (Recomendación realizada en el informe de gestión solicitado por elAEI a la Oficina de Control Interno Gestión) a lo señalado en la Circular Conjuntade fecha 08 de marzo de 2017; expedida por la Procuraduría y la CGN; ya que laresponsabilidad estará a cargo del Representante Legal, deberá adelantar elproceso de Saneamiento Contable en las entidades territoriales; quien deberácoordinar todas las acciones administrativas necesarias para garantizar que losestados financieros de la E.S.E. HSJM. revele en forma fidedigna la realidadeconómica, financiera y patrimonial de la entidad.

Un buen oficial de cumplimiento debe ser capaz de mostrar de forma correcta sugestión y para hacerlo tiene a su disposición los informes que, por mandato legal,debe entregar a sus superiores.

Más que verlos como una imposición normativa, debe aprovecharlos para destacar loslogros alcanzados y para generar consciencia acerca de la importancia de su rol en laorganización.***Recomendación: Seguimiento a las mejoras; una información que puede ser atractivapara la junta (AEI) y al mismo tiempo útil para evidenciar la gestión del oficial decumplimiento puede ser aquella relacionada con el seguimiento de las mejoras al sistemade prevención del LA/FT propuestas o solicitadas en sesiones anteriores.*** La estructura organizacional en nuestra entidad; atendiendo los lineamientos

Impartidos por del Departamento Administrativo de la Función Pública “DAFP”ente rector en materia de control interno en Colombia; se ha podido evidenciar quelos respectivos ajustes y actualizaciones a estos elementos de control Meci, sehan realizado dentro de la oportunidad de los términos de Ley.***

RECOMENDACIÓN: La Alta Gerencia/ Representante Legal debe velar por elcumplimiento en la entidad de los Actos Administrativos vigentes; a través de los cualesse adopto en la entidad el Organigrama (Define nivel jerárquico y nivel de responsabilidaden la ESE.HSJM.) Planta de Personal (Recurso Humano Entidad) y EL Manual deFunciones Competencias y Requisitos Laborales; excelente herramientas de controlgerencial.

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RECOMENDACIÓN: La Alta Gerencia/ Representante Legal debe velar por elcumplimiento en la entidad de la actualización y publicación en la pagina Web dela Entidad - Link: Transparencia: Indicador de Transparencia Administrativa –ITA./PGN.

El Modelo Estándar de Control Interno no es solo un documento sino, una serie decontroles que deben establecerse al interior de la ESE.HSJM. por tal razón debeser parte de la cultura de nuestra organización; las acciones para el fortalecimientocontinuo no están estandarizadas deberán responder a la realidad de esta entidad.

GRUPOS INTERDISCIPLINARIOS DE TRABAJOSCOMITES INSTITUCIONALES

Los comités de trabajo son elementos mínimos de control, del Módulo de Planeación yGestión- componente de Direccionamiento Estratégico - elemento de control; Planes,Programas y Proyectos. Estos órganos de carácter directivo, coadyuvan a laadministración en cuanto a decisiones y/o directrices que propenden por el mejoramientocontinuo y fortalecimiento de los procesos y procedimientos de la ESE: HSJM.

RECOMENDACION: Los secretarios técnicos de los comités institucionales, previaconcertación del orden del día; deben convocar; dentro de los términos programados en elcronograma institucional 2019, el cual consolida el área de Planeación a fin de que al finalde cada periodo (trimestre) cuando se realice el seguimiento y medición al cronograma decomités; la unidades de medidas nos permita evidenciar con las respectivas actas; quedicho cumplimiento sea satisfactorio.

La oficina de Control Interno, a pesar de reconocer avances, observó que para el primer ysegundo semestre de la vigencia fiscal 2018 y 2019 los comités institucionales, en sugran mayoría, no se reunieron en las fechas programadas en el cronograma que reposaen la oficina de planeación; lo cual quiere decir, que los indicadores de medida quearrojaría el seguimiento a estos, no sería satisfactorio ante la inexistencias de las actas decada sesión de cada comité, que es lo que se traduce para este elemento de control,como unidad de medida; por lo que se recomienda a la Subdirección Administrativa yFinanciera y la Subdirección Científica, realizar seguimientos al cumplimiento de lassesiones de los comités que estén bajo su responsabilidad, tal como indica elorganigrama institucional de la E.S.E.

CAPACITACIONES MECI Y SGGCS

A partir de la implementación y actualización del MECI 2014 y su posterior divulgación, esresponsabilidad de cada funcionario aplicar los elementos mínimos de control en elejercicio de sus actividades, buscando garantizar razonablemente el cumplimiento de losobjetivos institucionales y la contribución de éstos a los fines esenciales del Estado; a suvez, persigue la coordinación de las acciones, la fluidez de la información y comunicación,

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anticipando y corrigiendo, de manera oportuna, las debilidades “Riesgos” que sepresentan en el que hacer institucional.

La oficina de control interno, en ejercicio de análisis de la estructura de controleimplementados en la entidad; es decir componente Evaluador del MECI, ha venidoseñalando en sus diferentes informes de (de Ley) control, de manera reiterativa a lasadministraciones de turno, las debilidades identificadas en algunas áreas asistenciales yadministrativas, en lo correspondiente a la (aplicación de controles) del

Modelo MECI, implementado y actualizado en la E.S.E. conforme a lo dispuesto en elDecreto 943 de 2014 (DAFP) derogado por el Decreto 1083 de 2015.

RECOMENDACION: Esta debilidad la podemos fortalecer, en la ESE. Con laactualización Meci e implementación en la entidad de las políticas de desarrolloadministrativo y el fortalecimiento del sistema de gestión de la calidad “MIPG” integrandolos Sistemas de Planeación y Calidad; y articulándolo con el Meci.

Fortaleciendo así; esta debilidad y amenaza en el entorno, con la socialización,divulgación y ajustes a la estructura de control de la entidad - estructura MECI - MIPG,capacitando a todos los funcionarios de la ESE. Liderada por la oficina de planeación,calidad y talento humano en calidad de facilitadores de este proceso; obvio bajo lacoordinación de la Oficina Asesora de Control Interno Gestión.

Servidores Públicos

Contratistas

Entidades Públicas

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El SIGEP es un Sistema de Información y Gestión del Empleo Público al serviciode la administración pública y de los ciudadanos. Contiene información de carácterinstitucional tanto nacional como territorial, relacionada con: tipo de entidad, sectoral que pertenece, conformación, planta de personal, empleos que posee, manualde funciones, salarios, prestaciones, etc.; información con la cual se identifican lasinstituciones del Estado colombiano.

Igualmente, el sistema contiene información sobre el talento humano al servicio delas organizaciones públicas, en cuanto a datos de las hojas de vida, *declaraciónde bienes y rentas y sobre los procesos propios de las áreas encargadas deadministrar al personal vinculado a éstas.El SIGEP es a su vez, una herramienta de gestión para las instituciones públicas,al permitirles adelantar con base en la información del sistema y la viabilidad delmismo, procesos como la movilidad de personal, el Plan Institucional deCapacitación, evaluación del desempeño, programas de bienestar social eincentivos.

Con la información de dicho sistema se toman decisiones institucionales y degobierno, así como que se formulan las políticas públicas en cuanto a organizacióninstitucional y talento humanos.

Recomiendo dar cumplimiento a las políticas formuladas por el DAFP en cuanto aorganización institucional y talento humano.

La Oficina de Talento Humano (Empleados de Planta - SIGEP) y la OficinaJurídica (Contratistas - SIGEP); debe velar por el cumplimiento de este deberformal (normativo) por cada uno de los funcionarios públicos y contratistas quetienen relación contractual vigente con la ESE. HSJM.

A continuación encontrará los instructivos y formatos que facilitan la navegación y gestiónpor los módulos del SIGEP en la pagina Web del DAFP.

Nota: Los Instructivos se están actualizando en relación con los cambios del portal.

Servidores públicos Contratistas Instituciones publicas

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Las recomendaciones del presente informe, las cuales si bien conforme a la normatividadvigente; algunas no son de carácter obligatorio, buscan el mejoramiento continuo de laInstitución y el cumplimiento de sus objetivos institucionales.

Cordialmente,✈

la estructura del modelo meci - 2014 - e.s.e .hsjm....1 informe cuatrimestral del sistema de control...

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