La disciplina y el desarrollo emocional La forma de relacionarse con los hijos va a ser el pilar de su inteligencia emocional y eso depende, en gran parte, de la manera como los padres disciplinan a los nios. Pueden agruparse as:Los padres muy autoritarios. Generalmente no escuchan a sus hijos, establecen normas muy estrictas y siempre estn dndoles rdenes. Esperan que se les obedezca sin ningn tipo de negativa, formando nios reservados o rebeldes, pero en ambos casos con baja autoestima. Tienen la conviccin de que los nios deben ser mantenidos en su lugar y los desalientan a expresar sus opiniones. Tratan de dirigir el hogar sobre la base de la estructura y la tradicin, aunque muchas veces su nfasis en el orden v el control se convierte en una carga para el nio.

Los padres excesivamente permisivos. Buscan mostrar al nio aceptacin y transmitir el mayor aliento posible, pero tienden a ser muy pasivos cuando se trata de fijar lmites o de responder a la desobediencia. Les resulta muy difcil negar a los nios cualquier cosa que quieran y muchas veces, por pereza o por no tener las cosas claras, los dejan a su libre albedro. No imponen exigencias fuertes y ni siquiera tienen metas muy claras para sus hijos. Creen que debera permitrseles un desarrollo conforme a sus inclinaciones naturales, actitud que tambin los perjudica.

LOS PADRES QUE COMBINAN APERTURA CON FIRMEZA- Emplean el enfoque centrado en el nio que logra equilibrar los lmites claros con un ambiente estimulante en el hogar. Es lo que se ha llamado disciplina positiva, que constituye un tipo de educacin que permite el crecimiento de nios con confianza en ellos mismos. Tambin los hace independientes, imaginativos, adaptables y simpticos. Tienen entre otras las siguientes actitudes:1 Establecen unos lmite (pocos pero muy claros) para que sus hijos sepan a qu atenerse, y afrontan los enfrentamientos con ellos como una oportunidad para entrenarlas en el campo emocional2 Ofrecen una orientacin, pero no slo por medio del control. Dan explicaciones de lo que hacen permitiendo al mismo tiempo que los nios contribuyan en la toma de decisiones importantes.3 Valoran la independencia de los nios, pero los comprometen con criterios elevados de responsabilidad hacia la familia, los padres y la comunidad. Esto desalienta el comportamiento dependiente e infantil.

QUE DEBEN HACER LOS PADRES?- Proponerse actuar da tras da como una madre o padre emocionalmente competente.- Controlar sus propias emociones.- Esperar lo mejor de los hijos y hacrselos saber.- Exigirles que sean responsables.- Establecer normas familiares claras y coherentes y no renunciar a ellas.- Hablar mucho con su hijo: orintelo sobre lo que puede y no puede hacer; djelo ver las consecuencias de sus actos.- Ayudarlo a cambiar las relaciones emocionales que lo perjudican por otras que generen en los dems respuestas ms positivas.- Elogiar sus logros y valorar sus opiniones. Respetarlo para que aprenda a respetar a los dems.- Contar con una gran dosis de tiempo que usted tiene que dedicar, exclusivamente, a su hijo. Esta es la base para conseguir que su hijo confe en s mismo y crezca siendo independiente, imaginativo, sereno y amable.- Ser un testimonio de todos los comportamientos que desea formar.- Delegar responsabilidades. Se considera provechoso que los nios colaboren en casa desde que son pequeos. La responsabilidad va ligada a la empatia: llevar un plato a la mesa o ayudar recogiendo sus juguetes constituyen tareas sencillas que su hijo tal vez puede hacer bien. As se siente que es til a los dems y se muestra orgulloso por ello.- Ayudar a los nios a sentirse bien con ellos mismos, combinado con logros especficos y el dominio de nuevos conocimientos.- Ensear a los nios a ser persistentes y a aprender a enfrentar las dificultades de la vida, ayuda a que desarrollen nuevos caminos, lo cual puede tornarlos ms adaptables e ingeniosos.- Recompensar los esfuerzos y logros es un factor decisivo en los nios entre ocho y doce aos, porque a esta edad comprende que el esfuerzo puede compensar la capacidad.Estimular a los nios a escribir declaraciones. Esto les ayuda a aceptar sus puntos fuertes y limitaciones.

Tomado de: INTELIGENCIA EMOCIONAL Aprendiendo y creciendo juntos, Tomo 1, KEY MASTER SISTEMS LTDA.

Cambiando el modo en que trabajamos juntosEntrevista a Peter Senge y Margaret Wheatley por Melvin Mcleod.

M.M: Dr. Senge usted les ha hablado a los gerentes acerca de la importancia de la "disciplina" y de la "maestra personal". Describe a las organizaciones como comunidades de prctica. Su explicacin parece tener un fuerte componente de prctica espiritual.

P. S. Cada vez ms incorporamos a nuestro trabajo diferentes prcticas, tal como varios tipos de meditacin. Esto comenz con el trabajo acerca del dilogo. Encontramos que el dilogo a menudo incluye tiempo para el silencio; quizs realmente necesitamos cultivar la capacidad de sentarnos en silencio. Esto es bastante parecido a lo que hacen las formas tradicionales de meditacin o contemplacin. Aunque habamos estado realizando el trabajo que describimos en "La Quinta Disciplina" durante diez o quince aos antes de publicar el libro, no usbamos la palabra "disciplina". Esa palabra vino a m mientras estaba escribiendo el libro, me d cuenta que en realidad estbamos hablando acerca de una "disciplina", con el mismo espritu con el cual la palabra es usada en las artes creativas o en las tradiciones espirituales durante miles de aos. La idea es que las personas pueden tener potenciales o talentos, pero no pueden cultivarse sin disciplina.

Las organizaciones son concreciones del deseo humano de estar juntos, este deseo nos enfrenta con la complejidad y multidimensionalidad de nuestra existencia. A menudo digo que el liderazgo es profundamente personal y tambin colectivo. Esta es una paradoja que los lderes tienen que tener en cuenta. Depende de ellos, de sus convicciones, de su claridad, de su compromiso personal para cultivarse. Por otro lado, no depende de ellos. Es un fenmeno inherente a lo colectivo. Se puede decir que las organizaciones son una forma de practicar lo que significa vivir como seres colectivos, no slo como seres individuales. Esto es as, pienso que la disciplina de trabajar juntos trata esa temtica. Hay temas y dificultades que slo se manifiestan cuando somos vulnerables por estar en grupo (collective).

M.W.: Amo esa paradoja que expresa Peter, cuando trabaj en el proceso organizacional de un monasterio Budista llamado Gampo Abbey, el principio con el cual nos encontramos fue que todo lo que aprendimos a travs de la meditacin, podamos utilizarlo en la prctica de las organizaciones. Mucho de lo que hoy usamos para dialogar es en realidad una dbil imitacin de herramientas que hemos aprendido en la meditacin, tal como: estar alerta, escuchar, dejar ir, no tomar las cosas como parecen. Es muy til saber que todas las caractersticas de un buen meditador pueden ser llevadas a la experiencia colectiva de las organizaciones.

M.M.: Sintetizando el punto de vista que ambos parecen presentar en sus escritos sera que la realidad fundamental es el cambio; que las organizaciones sufren porque solidifican (solidify) la situacin, pero que pueden lograr armona si trabajan con xito con la apertura (openness) y la incertidumbre, y que all hay un camino de disciplina y prctica para recorrer. Suena como las Cuatro Nobles Verdades del Buda, slo que aplicadas a las organizaciones en vez que a los individuos.

M. W.: Usted no es el nico que se dio cuenta de eso. Pienso que tanto Peter como yo, ambos encontramos que hay una gran profundidad en entender la vida desde la perspectiva del Budismo. Hablando de m, me di cuenta del tema del cambio y la incertidumbre a travs de la biologa. Ese darme cuenta del cambio continuo que llamamos vida me condujo a las antiguas tradiciones espirituales, porque nuestra mente occidental ha olvidado que la vida es cambio. En vez de eso nos promete alejarnos de la incertidumbre y nos promete la habilidad de controlar todo. Es como un caso de trescientos aos de identidad equivocada.

Cuando me fij en las Antiguas Tradiciones de Occidente, fue de gran aprendizaje para m comprender que la mayora de las culturas indgenas y no slo el Budismo, haban comprendido muy bien que la vida es un proceso de cambio continuo. La vida no se organiza de acuerdo a nuestras necesidades y demandas. Hay fuerzas elementales que tienen que ver con la creacin y la interrupcin (disruption) que necesitamos comprender para poder trabajar con ellas.

Cuando nos encontramos con el cambio, tenemos que ser capaces de comprender nuestros patrones habituales y estar dispuestos a ingresar a una manera diferente de ser. Uno de los dilemas que tenemos en las organizaciones es que debemos estar dispuestos al cambio y lidiar con el caos y la incertidumbre como partes de la vida, pero hay muy pocas creencias organizacionales que puedan sostenernos para vernoslas con esos temas. No conozco muchas organizaciones en las cuales las personas en niveles directivos se sientan confortables con la incertidumbre. An queremos que la gente que nos lidera nos salve de la incertidumbre. No slo deben cambiar los lderes, sino tambin nuestra idea acerca de para qu queremos a los lderes y de qu queremos que se ocupen.

P.S.: Una de las preguntas que se ha vuelto central en mi pensamiento es esta: "Tiene sentido considerar si hay una cosa tal como el cultivarse, mejorar, colectivamente?". Uso el termino "cultivarse" en este contexto para significar un desarrollo profundo, para llegar a ser un Ser Humano. (Becoming a human being.). Puede un grupo, un cuerpo de personas que trabajan juntas, estar comprometidas como colectivo con este cultivarse?.

Sealo tres puntos del Budismo referidos al cultivarse: un compromiso hacia la prctica de la meditacin, un compromiso con el estudio, y por supuesto un compromiso con el servicio, con dedicar la vida a algo ms all de uno mismo. Es muy rico pensar cmo seran estas tres dimensiones del cultivarse en una situacin colectiva. No es lo mismo que decir: que todos mediten!, porque la meditacin es una de las tres dimensiones del cultivo personal (personal cultivation). Esta se ha transformado en una cuestin muy significativa en el ltimo ao.

M.M.: En el Budismo se dice que uno tiene herramientas (skillful) slo cuando tiene sabidura, lo cual es ver como verdad que nada es permanente. Eso, tambin es verdad para las organizaciones? es verdad que la inteligencia de las organizaciones o sus herramientas se adquieren por ver que todo cambia, y que si se ve el mundo como fijo e inmutable las organizaciones no sern ni efectivas ni exitosas?.

P.S. : El nico problemas en su pregunta es la palabra "seeing". Uno no se vuelve sabio, solo por desearlo. Una vez ms, el cultivarse, disciplinarse, es esencial. De igual forma no es suficiente para las organizaciones querer estar habilitadas para el cambio. No es suficiente con slo leer los libros correctos y adoptar un sistema de nuevas creencias que digan est bien, todo est cambiando. El verdadero tema es, cuando todo est dicho y hecho, puede usted realmente operar, funcionar de esa manera?. As que no es slo una cuestin de buenas intenciones. Tal como sucede en cualquier disciplina religiosa o del campo artstico, es una cuestin de trabajo duro y de saber cmo hacerlo. Tiene las herramientas, los instrumentos adecuados?. Tiene los mtodos?. Tiene quin le ensee?. Esas son todas cuestiones que ayudan a desarrollar un camino.

M.W.: Para las organizaciones es un gran paso moverse desde la idea que tienen que verselas con el cambio, hacia la comprensin que si vamos a estar en un medio en cambio continuo, entonces todas las formas en las que hemos aprendido a gerenciar necesitan ser examinadas. Han brindado las organizaciones el darse cuenta, la informacin y la mentalidad que permite a las personas permanecer en ese baile?. Porque como dice Peter, las organizaciones an no tienen las herramientas, ni los mtodos analticos, que sostienen a las personas en este proceso de cambio continuo. Por mucho que digamos que queremos cambiar a nuestras organizaciones para hacerlas ms adaptadas, an no sabemos las cosas que podemos hacer para ser efectivos en el cambio.

P.S.: Pienso que este es un punto muy importante. Porque tenemos la tendencia de pensar que si leemos algo, ya lo podemos hacer. Que si tenemos la idea, ya lo hemos aprendido. Por otro lado sabemos que eso no tiene sentido: nadie aprende a tocar el violn tomndolo y diciendo: "Voy a ser un violinista!". Pero sin embargo pensamos que la gente puede aprender acerca del cambio participando durante dos o tres das de un seminario o leyendo un libro. Estamos hablando de un cambio real, de un giro de 180 grados, de que en vez de tratar de controlar todo, estamos aprendiendo a alinear nuestras intenciones con las realidades emergentes. Este es un cambio profundo en nuestra manera de ser. Y uno no esta habilitado para hacerlo slo por tener la idea en la cabeza, debe hacerlo, no slo pensarlo.

M. W. : Un aspecto importante de esa prctica es el tiempo, tiempo para reflexionar, tiempo para meditar. Y el tiempo es algo que est escaseando.

M.M. : Hemos hablado acerca de la prctica personal y del medio impregnado de cambio en el que las compaas deben operar. Hablemos de la naturaleza de las organizaciones.

P.S.: Las organizaciones se forman porque la gente trabaja junta. En un sentido real las organizaciones son fenmenos vivientes, durante mucho tiempo fueron entendidas de esa forma. Esta imagen fue abandonada debido a las ideas de la ciencia Occidental, de Kepler, Newton y Descartes, quienes conceban al cosmos como un reloj gigante. Cuando comenzamos a desarrollar la era industrial, gradualmente comenzamos a ver ms y ms la vida como semejante al mecanismo de una mquina. Esta imagen tan poderosa nos conduce a ver todo, incluyndonos a nosotros, nada ms que como un conjunto de mecanismos muy elaborados. Esta forma de pensamiento se ha desarrollado insidiosamente desde hace slo cien aos, hasta el punto de no darnos cuenta de cuanto nos ha capturado.

Por supuesto que esta imagen incluye ver a las organizaciones como mquinas. En este sentido una compaa es literalmente una mquina para hacer dinero. Hay "inputs", que son los recursos materiales, los recursos que dan energa o recursos humanos, y de afuera llega el dinero. Si ese no es el resultado, la mquina no es buena y se trata de arreglarla. Esto se hace encontrando lderes nuevos, que puedan manejar el cambio o controlar mejor las cosas. En la era de la mquina, la palabra gerenciar significa literalmente "controlar".

Por otro lado veamos el sentido literal de la palabra "compaa". No significa una mquina, sino un grupo de personas, y an mantenemos ese uso cuando hablamos de la "compaa de una persona". El antiguo smbolo chino para compaa significa "trabajo de la vida". Las viejas ideas dicen mucho acerca de lo que se trata una compaa: un grupo de personas creando algo juntas, y consecuentemente siendo una especie de fuerza viviente.

M.M.: Si observamos las organizaciones desde ese punto de vista, qu significa ser un lder?

M.W.: El lder es aquel que puede trabajar con otros y estimular aspectos muy poderosos y positivos de la creatividad humana. El lder no crea esas energas, pero las sostiene. Tiene que tener una creencia sincera en el compromiso y creatividad de la gente con la que trabaja.

An nos sentimos muy mal entre nosotros. Cada vez ms estamos siendo empujados a enfrentarnos, sentirnos insultados, asumir que las personas son malintencionadas antes que bien- intencionadas. Como cultura estamos en ese lugar. Estamos muy lejos unos de otros, estamos muy lejos de creer en el otro. As que he estado trabajando con la idea que un lder es aquel que tiene ms fe en la gente que la que se tienen entre ellos, o en ellos mismos. El lder es aquel que con coraje sostiene oportunidades para que la gente se junte en el trabajo organizativo. El lder es aquel que cree en la creatividad de la gente y en su deseo de hacer algo significativo. Creo que el primer acto de un gran lder es un acto de fe. Veo al lder como aquel que alienta a la gente para que est junta, que la sostiene con recursos y que mantiene el campo claro para que las personas puedan hacer sus trabajos. El lder cree que somos suficientes, suficientemente talentosos como para hacer el trabajo.

P. S.: Pienso que Meg se ha referido a algo central. Esos primeros pasos marcan la direccin del viaje. Por ejemplo, tomemos un rea en particular, la jerarqua. Hay jerarqua basada en la creencia que la gente no es suficiente. Hay jerarquas basadas en la creencia que la gente s lo es. Nosotros como personas creamos las jerarquas, la cuestin es qu nos pasa con eso que hemos creado. Las jerarquas que hemos creado en escuelas o negocios son de obediencia. Pero tambin hay jerarquas de sabidura, para ellas no se requiere la obediencia; se basan en la eleccin. Si una persona ha vivido mucho o ha trabajado para lograr algo, lo reconocemos y podemos decir: Puedo aprender de usted. Estar agradecido de ser su alumno.

M. W.: La cuestin de la obediencia es una de esas cosas que nos llevan por el lado contrario de la corriente de la vida. Una de las caractersticas fundamentales de cualquier tipo de vida es la libertad para elegir. Los organismos vivos eligen si seleccionarn algo o no, si lo registrarn o no; entonces eligen si sern alterados, perturbados o no. Si el organismo elige serlo, an tiene la libertad fundamental para decidir de qu forma responder. La obediencia no es un proceso natural de la vida.

P.S.: Los sistemas vivientes por su naturaleza se resisten a ser obedientes.

M.W.: La consecuencia de no honrar al derecho intrnseco de la vida a la autodeterminacin es que cuando le pedimos a la gente que obedezca y lo hacen, se limitan, se desvitalizan. Desaparecen, se vuelven autmatas.

P.S.: Uno obedece pero pierde espritu, fuerza.

M.W.: Pierde la vida.

M.M.: En esa perspectiva, quizs se podra argumentar que la mayor influencia espiritual desvirtuada en nuestra sociedad hoy da es la estructura de las organizaciones y de los lugares de trabajo.

M.W.: No dira eso. Dira que los mayores problemas espirituales son esas profundas convicciones, percepciones o creencias presentes en la mente Occidental, acerca de lo que es valioso en la vida.

M.M.: Parece que la manifestacin ms poderosa de eso sucede en el trabajo, lugar en el cual pasamos la mayor parte de nuestras horas.

P.S.: Es fcil hablar contra las organizaciones, pero debemos recordar que nosotros somos los que hemos creado eso. Los lugares de trabajo son el resultado de la conducta humana. Y a menos que comencemos a darnos cuenta de ello, seguiremos tratando de echar culpas afuera. Reorganizaremos o trataremos de encontrar al lder adecuado para seguir en lo mismo, en vez de darnos cuenta que tenemos los lderes que tenemos y las organizaciones que tenemos porque los hemos buscado as y porque los formamos as.

Habiendo dicho esto, pienso que el crecimiento en el nmero de instituciones a lo largo de los ltimos cien aos ha sido de un desarrollo significativo. Siempre ha habido compaas, durante miles de aos han existido varias formas de comercio, pero no hemos tenido nunca corporaciones globales. Eso representa un cambio significativo. Si literalmente lo tratsemos como un fenmeno viviente, podramos decir que esas nuevas "especies" de instituciones enormes corporizan y dan forma a la profunda sensibilidad de la cual habl Margaret, o tambin se podra decir, a esa profunda "insensibilidad".

Las instituciones corporizan en gran escala esa manera de ser que est tan fuera de contacto con quines somos, y con la naturaleza del fenmeno viviente. Pienso que uno de los lugares en los que podemos encontrar un alto grado de influencia para producir cambios es en el ambiente de las instituciones. Pero debemos tener cuidado de darnos cuenta que tambin estamos hablando acerca de escuelas y organizaciones sin fines de lucro, tanto como de corporaciones. Todas son instituciones.

M.W.: Estoy totalmente de acuerdo. Lo que realmente necesitamos cambiar son nuestras conductas y hbitos organizacionales de base. Es por eso que de muchas formas este tiempo es diferente. En este tiempo hay muchas instituciones muy grandes que ejercen un poder desigual sobre la conducta individual. An no sabemos que podemos elegir una manera diferente de hacer las organizaciones. El gran desafo de nuestro tiempo es comprender que la manera en que nos organizamos est aumentando la problemtica con la que nos encontramos.

P.S.: En algn sentido la gente se junta en las organizaciones con propsitos nobles, pero se encuentran con formas que limitan y an destruyen la vida en el proceso. Cuando profundizamos en esta manera de organizar, nos encontramos con nosotros mismos. Nos encontramos con nuestros miedos, ansiedades y creencias.

El cambio debe ser personal e institucional a la vez. No puede ser uno u otro. Es un poco como el Taosmo, que trabaja bsicamente a travs del cuerpo. Los taostas saben que el si mismo (self) y el cuerpo no son lo mismo y esta distincin es una parte bsica para mejorar. En un sentido estamos tratando de ser Taostas organizacionales. Decimos que tenemos este gran cuerpo que hemos creado, llamado cuerpo institucional. Puede ser un medio para ejercitarse en facultades y potencias, es decir cultivarse, tal como un cuerpo fsico puede ser un cuerpo para cultivarse y mejorar, pero eso ser posible slo si comenzamos a verlo como una posibilidad.

La Autodisciplina: Base Para Mayores LogrosEscrito por: Delfo Tomislav Gastelo MiskulinNo existe persona alguna que no se haya encontrado alguna vez en una situacin de emergencia o desear lograr un objetivo cualquiera, y ah es cuando podemos percatarnos de que el hecho de desear salir adelante es lo que motiva consciente e inconscientemente a uno mismo para poner todo su empeo en lograr lo que realmente deseamos.Alguien dijo que si cada uno sabe lo que quiere, y lo quiere con suficiente pasin, lo conseguir de una manera u otra, y ello parece ser cierto en muchos casos. La autodisciplina, es la denominacin que se le da al condicionamiento de uno mismo, y su entendimiento cabal es fundamental para el logro de cualquier meta. As pues, la autodisciplina debe ser diferenciada de la disciplina impuesta; puesto que la autodisciplina viene impuesta por una propia y profunda conviccin, mientras que la disciplina impuesta no es nada ms que eso, es decir, imposicin a la fuerza. La disciplina impuesta es minimalista en el sentido que pretende obtener un rendimiento o comportamiento mnimo de las personas, y para ello apela al rigor, mientras que la autodisciplina es maximalista, pues convierte a un objetivo en una necesidad personal, y con ello logra que los individuos den mucho ms de s mismos con tal de lograrlo dicha meta propuesta.Uno de los aspectos que diferencia fundamentalmente a la autodisciplina de aquella que es impuesta, es la manera en la que cada individuo asume su responsabilidad respecto del logro de los objetivos. Eso hace variar significativamente, entre otras cosas, a la rapidez de la reaccin.La eficiencia de una persona motivada a travs de la autodisciplina es mucho mayor que el que se obtiene siguiendo los tradicionales lineamientos jerrquicos de un jefe que ordena, y sucesivos estratos de subordinados que obedecen; y esto se debe a que no hay mejor incentivo para inducir a acciones ptimas a una persona, que el motivarse a si misma.Para lograr la autodisciplina es necesario que la necesidad, en trminos generales, se convierta en una necesidad personal, a la cual el individuo slo podr llegar con esfuerzo y dedicacin.

Hbitos de la gente efectiva1. Son proactivasSon aquellas personas responsables de su propia vida. Son las que determinan la agenda que quieren seguir y desarrollan la habilidad de elegir las respuestas a lo que sucede alrededor de ellas. Estas respuestas son ms un producto de sus valores y decisiones que de sus estados de nimo y condiciones.2. Comienzan con el fin en la menteTienen una visin clara de sus objetivos y de ellos mismos, tienen un profundo significado de su vida y siguen principios universales de la existencia. Llevan a cabo sus tareas de manera efectiva y positiva. Son personas que se dan cuenta que las cosas son creadas mentalmente antes de ser creadas fsicamente. Son lderes de ellos mismos, por eso aclaran los valores y establecen prioridades antes de seleccionar sus metas y emprender algn trabajo.3. Hacen primero lo primeroSon sus propios gerentes. Ejercitan la disciplina. Organizan y administran su tiempo segn las prioridades. Hacen lo que predican. Dedican ms atencin a las cosas que son urgentes pero no importantes y dedican tambin ms tiempo a las cosas importantes pero no necesariamente urgentes. Cumplen las actividades que programan.4. Cultivan relaciones ganar-ganarEstas personas tienen un profundo espritu de cooperacin. Creen que la efectividad se logra a travs del trabajo en equipo de dos o ms personas. Tienen una mentalidad de abundancia y una actitud permanente de bsqueda del beneficio mutuo. Logran una comunicacin efectiva y una gran confianza en su relacin con los dems.5. Buscan primero entender y despus ser entendidosLes gusta mucho observar con detenimiento y escuchar con atencin. No juzgan a los dems y se interesan en conocer las necesidades, intereses y preocupaciones de los dems. Este es un hbito clave en la vida, para construir buenas relaciones interpersonales y es la esencia del buen profesional.6. Creen en la sinergiaLas personas altamente eficaces practican la cooperacin y el trabajo en equipo pero creativamente. Desarrollan la habilidad de valorar y aprovechar las diferencias que tienen con los dems y un gran espritu de respeto mutuo. De esto obtienen perspectivas ms amplias y diferentes.7. Se afilan permanentementeEstas personas practican la auto-renovacin y el auto-mejoramiento constante en su vida fsica, mental, espiritual y socio-emocional. De esta manera pueden incidir en todos los aspectos de su vida y a su vez pueden cultivar los otros 7 hbitos.

Cultivar la Autodisciplina En esta oportunidad quiero comentar una cualidad que creo que en estos tiempos no se cultiva mucho, que es la disciplina, o ms especficamente, la autodisciplina.

Segn Wikipedia, la Autodisciplina se refiere al entrenamiento que uno se da a uno mismo para ser capaz de ejecutar una cierta tarea o para adoptar un patrn de comportamiento en particular, an cuando uno preferira en realidad estar haciendo algo diferente. Por ejemplo, forzarse a uno mismo a aprender algo nuevo, que va a mejorar su calidad de vida en el futuro, pero que en el presente resulta molesto, incmodo, cansador, etc. De esta manera, la autodisciplina es el triunfo de la fuerza de voluntad sobre deseos ms bsicos, y usualmente se entiende como sinnimo de autocontrol.

La autodisciplina es en cierta medida un sustituto para la motivacin, cuando uno utiliza la razn para determinar un mejor curso de accin que se opone a sus deseos en ese momento. El ideal es que nuestras motivaciones estn alineadas con lo que nuestra razn nos dice que es lo mejor: es decir, hacer lo que sabemos que es lo mejor y hacerlo genuinamente motivados y contentos, por ejemplo, dejar de fumar, porque sabemos que es lo mejor para nuestra salud y para nuestra familia, y estar contentos por dar este paso en beneficio de todos. Pero en la prctica, esto no ocurre con la frecuencia que sera ideal. Puede ocurrir en estos casos, que tengamos que hacer uso de la autodisciplina para hacer lo que sabemos (racionalmente) que es mejor, pero nuestra motivacin no nos acompaa.

La mala noticia, es que si no tienes autodisciplina, es muy difcil que logres materializar la vida de tus sueos; es ms, es muy poco probable que logres cualquier cosa que quieras. Por que digo esto, que parece tan duro, tan poco esperanzador? Porque sobre todo hoy en da, vivimos en una cultura de gratificacin instantnea, queremos obtener todo lo que queremos ahora, que no nos cueste trabajo. Nos cuesta ver la relacin entre el esfuerzo necesario para lograr algo y la gratificacin de lograrlo luego de haber trabajado por ello.

La publicidad ha jugado un rol importante en esto, en vendernos la idea de que no se requiere esfuerzo para lograr algo. Ac en Chile haba una publicidad hace un tiempo de un crdito de consumo que daba un banco y el slogan era Lo quieres, lo tienes!. Yo, como he comentado otras veces, creo firmemente en que uno puede lograr todo lo que quiere, pero hay que estar dispuesto a dar el propio esfuerzo. Yo creo que no existe nada que un ser humano no pueda lograr, qu est dispuesto a hacer por lograrlo es lo que va a hacer la diferencia, y lamentablemente mucha gente hoy en da no est dispuesta a hacer mucho por lograr sus sueos. Ya sea porque creen que no pueden, alguien cercano les dice que no pueden, o porque estn atrapados en el da a da, en el torbellino de la rutina que no les permite tomar el control de sus propias vidas.Tambin es lo que encuentro que le falta a El Secreto. An no lo leo (est en mi lista de prximos libros a leer), pero he visto partes de la pelcula. Por favor corrjanme si estoy equivocada, pero me da la impresin que se enfatiza demasiado el pensar y atraer con el pensamiento lo que uno quiere en su vida y se descuida un poco el paso intermedio de tomar accin y hacer lo que se necesita para lograr lo que uno quiere. Por favor si estoy equivocada, mndenme un mail a larutadelavida@gmail.com.

Bueno, como deca, sin autodisciplina, es muy difcil avanzar en el rumbo que queremos darle a nuestra vida, a no ser de que seamos muy evolucionados y naturalmente tendamos a hacer lo que sabemos racionalmente que es lo mejor. No estoy diciendo que sea imposible que esto pase, pero creo que es mucho ms raro.Pero la buena noticia es que, cuando usas la autodisciplina para lograr algo, para cambiar un comportamiento o algo as, no necesitas usarla para siempre, porque luego de un tiempo, ya ese nuevo comportamiento se hace parte de ti, y llega un momento en que ya no necesitas la autodisciplina para hacer lo que racionalmente sabes que es mejor. Tu motivacin se alinea con tu razn. Esto significa que no necesitas sufrir mucho tiempo, usando la autodisciplina para hacer algo que en realidad no quieres hacer, pero que sabes (racionalmente) que tiene beneficios que s quieres obtener.Esto es sper claro cuando alguien lleva mucho tiempo sin hacer ejercicio fsico y de pronto comienza un plan de ejercicios. Al prinicipio cuesta mucho romper la inercia. El cuerpo no quiere, se resiste, se resiente.

A pesar de que racionalmente sabemos los muchos beneficios de ejercitarse, es ms inmediata la gratificacin de quedarse en casa, viendo televisin, descansando, o de salir a juntarse con amigos, o cualquier cosa que nos de bienestar inmediato, que perseverar en el plan y en un par de semanas comenzar recin a ver los beneficios de todo nuestro esfuerzo. Es necesaria una dosis grande de autodisciplina para romper la inercia, pero con el correr de los das ya algo empieza a cambiar. Nos empezamos a sentir mejor, ms relajados, pero con ms energa, tal vez perdemos peso que tenamos dems, nos vemos mejor, nos sentimos mejor, tal vez recibimos comentarios favorables de otras personas y de pronto, ya no es necesaria la autodisciplina para cumplir con el programa, la motivacin ya est alineada.

Por ejemplo, cuando yo era nia, no me gustaban las legumbres, tampoco coma nada verde. Pero despus cuando comenc a entender todos los beneficios para mi salud que tenan esos alimentos, empec a comerlos igual (autodisciplina) y con el tiempo empec a encontrarlos ricos, y ahora son parte fundamental de mi alimentacin y ya no requiere esfuerzo para m comerlos, porque me gustan mucho. Lo mismo pero al revs me pas con el azcar. De nia me gustaba todo MUY DULCE. Escuchaba a algunos adultos a veces decir que algo estaba demasiado dulce y no poda entender ese concepto, no comprenda cmo algo poda estar demasiado dulce, si para m mientras ms dulce era mucho mejor!!! No haba lmites para lo dulce! Pero luego fui aprendiendo que el azcar no es lo ms saludable, induce a las caries, puede producir sobrepeso, a la diabetes, etc. Y con autodisciplina comenc a dejarla y ya prcticamente slo compro azcar para las visitas, porque yo no uso.

Ahora con mi entrenamiento para la maratn de Chicago ha sido necesaria mucha autodisciplina tambin. De hecho por eso se me ocurri hacer un episodio ac con este tema. Tengo un plan de entrenamiento en que de lunes a sbado tengo que ya sea correr, diferentes distancias o hacer crosstraining que hago elptica en el gimnasio y pesas 2 o 3 veces a la semana. Hay das en que mi mente busca miles de excusas para no hacer lo que me toca, para no salir a correr. Que si est lloviendo, que si hace frio, que si me duele una ua, que la crisis mundial cualquier cosa! Pero hasta ahora puedo decir que he resistido y cada da se hace ms fcil salir, se est transformando en un hbito y ojal pronto deje de necesitar tanta autodisciplina jeje

El mensaje que te quiero dejar con este episodio es el darte cuenta de que para lograr tus sueos, para alcanzar tus metas, a veces tienes que hacer cosas que tal vez no tienes ganas de hacer en el momento, que aunque sabes racionalmente que son necesarias y que traen un beneficio mayor, es difcil hacerlas, porque cansan, porque prefieres ver TV, o salir, o lo que sea que prefieras hacer. Se necesitan a veces pequeos (o grandes) sacrificios para llegar adonde queremos llegar. Siempre es ms fcil comenzar la dieta el prximo lunes, o hacer ejercicios otro da, o tomar esas clases ms adelante, o empezar a ahorrar el prximo mes. Est bien disfrutar el momento, pero hay que balancear eso con la inversin que tambin tenemos que hacer para nuestro futuro.

Estos sacrificios que hacemos hoy para lograr algo ms grande luego son un mensaje muy potente hacia el universo, hacia los dems y hacia nosotros mismos, de que somos serios en lo que queremos, de que nuestros objetivos son serios, de que nada nos impedir lograrlos, de lo que somos capaces de hacer por lograr vivir la vida de nuestros sueos.

Antes de despedirme les recuerdo que me pueden escribir al mail larutadelavida@gmail.com, por favor sigan escribiendo, me motiva mucho recibir mails de todos ustedes. Tambin pueden dejar comentarios ac en el blog.

Bueno, ahora si me voy, te invito a cultivar tu autodisciplina, que tengas un excelente da, cuidate mucho, s feliz, y buen viaje!