la disciplina de los lideres del mercado

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La disciplina de los lderes del mercado Escoja sus clientes, enfquese y domine su mercado

por Michael Treacy y Fred Wiersema RESUMEN EJECUTIVO

Alguna vez se ha preguntado por qu puede conseguir un buen caf en Starbucks, pero nunca tomarse uno decente en el aeropuerto? O, por qu en Wal-Mart encuentra amable asistencia cuando va a comprar una caja de tornillos de US$2,70, pero no consigue ayuda cuando compra un computador de US$2.700 de IBM? La respuesta es enfoque.

Una empresa no puede ser buena en todo al mismo tiempo. Usted debe seleccionar en cul de las disciplinas de valor quiere sobresalir:

- Mejor costo

- Mejor producto

- Mejor solucin

Una vez seleccionada su disciplina, tiene que proporcionar la mejor oferta del mercado, y mejorarla ao tras ao. Por supuesto, debe mantener un nivel apropiado en las restantes dos disciplinas.

Treacy y Wiersema presentan algunos lderes del mercado que se convirtieron en los mejores de su disciplina. Conocer cmo lo lograron, y cmo puedo hacerlo usted tambin.

Qu quieren los clientes? Todos los clientes corresponden a una de las tres categoras, segn lo que para ellos significa el valor:

1.- Desempeo: aunque tienen un lmite de cunto estn dis-puestos a pagar, el precio no es lo ms importante para ellos. El desempeo, la calidad, la novedad, etc. lo son.

2.- Servicio y asesora personalizada: aunque el precio nueva-mente es importante, prefieren pagar un poco ms para recibir una mejor atencin.

3.- El costo: para ellos si es el precio la consideracin funda-mental. El costo total se refiere a la cantidad que los clientes estn dispuestos a pagar por el tiempo que les vaya a durar el producto comienza con el costo inicial, pero incluye repara-ciones, mantenimiento, etc. Es por eso que la confiabilidad es un componente tan importante del bajo costo como lo es su precio inicial.

La gran pregunta es cmo satisfacer las expectativas de valor de todos los clientes. La respuesta es: ni lo intente.

La nueva competencia Cada una de las ofertas de valor descritas requiere de procesos operativos, prioridades y recursos distintos. Esto es lo que hace imposible a una empresa, sin importar lo grande que sea, com-prometer sus operaciones y estrategia a satisfacer a ms de una a la vez. As que es necesario seleccionar una de ellas y disear la empresa de forma que est comprometida a brindarla.

Por otro lado, es necesario mantener un nivel adecuado de valor en las otras dimensiones, de manera de no sabotear el valor elegido. Por ejemplo, no puede ignorar el desempeo slo por el hecho que ofrece amplia asesora en la compra. Tampoco puede ignorar el precio, an cuando ofrezca productos de alto desempeo.

Una vez que ha alcanzado la excelencia en la oferta de valor elegida, no caiga en la tentacin de conformarse. Para mantener el liderazgo, hay que mejorar continuamente su oferta dentro del valor escogido.

Las nuevas reglas de la competencia son entonces:

- Brindar la mejor oferta, comprometindose a un solo valor de cliente. - Disear todas las operaciones de la empresa para satisfacer ese compromiso. - Mantener estndares apropiados en otros valores. - Mejorar cada ao.

Las disciplinas de valor La clave para liderar su mercado son las disciplinas de valor.

Una disciplina de valor es la habilidad que tiene una empresa para satisfacer las expectativas de sus clientes.

Las tres disciplinas de valor corresponden a los tres diferentes tipos de expectativas de clientes definidas anteriormente. Los lderes se enfocan en una de ellas:

1.- Excelencia operativa: llenan las expectativas de sus clien-tes que piden el mejor costo total para sus productos. Para lograrlo, deben brindar bajos precios, confiabilidad y conve-niencia.

No son innovadoras, ni establecen relaciones estrechas con sus clientes. La clave para estas empresas es la ejecucin: su manufactura, entrega y sistemas de servicio se hacen sin erro-res ni interrupciones. Ejemplo: McDonalds.

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2.- Liderazgo de producto: ofrecen a sus clientes los produc-tos de mayor desempeo en su industria. Continuamente estn innovando y liderando sus industrias al establecer y redefinir la punta de lanza. Al mismo tiempo, buscan ofrecer precios competitivos.

La clave del lder de producto es la invencin, el desarrollo del producto y la explotacin del mercado. Conocen cmo hacer algo nuevo y saben cmo venderlo. Ejemplo: Sony.

3.- Intimidad con el cliente: desarrollan relaciones cercanas con sus clientes y buscan ofrecer soluciones totales a sus problemas.

No ofrecen mejores productos del mercado, pero se aseguran que sus clientes obtengan exactamente lo que necesitan. El servicio y la asesora personalizada son los componentes clave.

Realmente debe escoger?

Muchos tienden a pensar que su empresa no necesita escoger una disciplina creen que son buenos en todas.

Pinselo otra vez. Las empresas que intentan ser buenas en las tres, nunca sobresalen. Generalmente son mediocres. Pueden sobrevivir y ser competentes, pero nunca llegan a ser mejores que todos los dems.

El Modelo operativo

Para lograr el xito en una disciplina, es necesario disear la empresa para que todo el trabajo interno procesos, estructura de negocios, sistemas de gerencia y cultura - estn coordinados y dirigidos a satisfacer el valor escogido.

Estos modelos operativos difieren con cada una de las disci-plinas de valor:

- Excelencia operativa: disean sus operaciones para asegurar la confiabilidad en el suministro del producto y un servicio al cliente sin ningn tipo de inconvenientes.

- Lderes de producto: se centran en la invencin, desarrollo de producto y explotacin de mercado. Eliminan los procesos burocrticos, para estimular la innovacin.

- Intimidad con el cliente: le dan libertad a sus empleados para adaptarse a las necesidades y peticiones de los clientes.

La excelencia operativa Las empresas operacionalmente excelentes ofrecen a sus clien-tes una sla cosa: el costo ms bajo posible por un producto. Para las empresas tradicionales, el mejor costo significa el pre-cio ms bajo encontrar una forma de fabricar y distribuir un producto ms barato, para venderlo al mejor precio. Hoy en da, ofrecer el precio ms bajo es un poco ms complejo.

Costos tangibles e intangibles

El costo total de un producto no puede ser medido solamente al

momento de su compra. Debe incluir el costo para el cliente du-rante la vida del producto. Un producto barato que se rompe al da siguiente cuesta ms que uno costoso que dura por aos.

Reparar un producto defectuoso, o comprar uno nuevo, cuesta dinero y tiempo. Aunque es intangible, la prdida de tiempo se agrega al costo total del producto. Los clientes pueden sentir que estn haciendo una mejor compra pagando ms dinero por un artculo que toma menos tiempo en adquirir, o que no requiere de reparaciones o devoluciones.

La conveniencia, el servicio rpido y confiable, es otro intan-gible considerado. Los clientes no perciben que un menor precio compense los inconvenientes.

La transaccin

Los clientes de las compaas operacionalmente excelentes es-peran comprar productos al precio ms bajo de forma rpida y conveniente. El modelo operativo, entonces, debe estar orienta-do a ofrecerles transacciones sin problemas.

Es necesario entonces simplificar el proceso de ejecutar la tran-saccin: eliminar procesos que consumen tiempo, tales como llenar planillas, esperar su turno, etc.

Integracin vertical

Los sistemas de suministro y distribucin son muy importantes para las empresas operacionalmente excelentes.

Aos atrs, muchas empresas aseguraban la eficiencia mediante la integracin vertical controlaban toda la cadena de suminis-tro y distribucin, al ser dueas de todas las empresas que parti-cipaban en esta.

Hoy en da, las empresas no acostumbran a ser dueas de sus proveedores, pero trabajan con estos como socios. Los pioneros en esto fueron Wal-Mart y uno de sus principales proveedores, Procter &Gamble. El flujo de productos entre P&G y Wal-Mart se daban ms eficientemente que entre los departamentos inter-nos de muchas empresas. Las autorizaciones de compra, las notificaciones de recibos y otros procesos se eliminaron. El resultado fue una distribucin mucho ms eficiente, mayor con-fiabilidad y precios ms bajos.

Caso: AT&T

En 1990 AT&T entr en el mercado de las tarjetas de crdito. En dos aos, su unidad de negocio de tarjetas se hizo rentable, mucho antes de lo que se esperaba.

AT&T logr el xito siguiendo las doctrinas de una compaa operacionalmente excelente:

1.- Cuando se introdujo la tarjeta, su precio era menor que las otras del mercado. No slo era gratis, sino que ofreca la menor tasa de inters.

2.- AT&T ofreca un servicio sin errores; los clientes estaban molestos con otras tarjetas por el mal servicio que inclua repre-sentantes malhumorados, procesos largos e imprecisos para




cambios sencillos y procedimientos complicados para el reem-plazo de tarjetas robadas. AT&T simplific los procesos para manejar las quejas de sus clientes; las tarjetas aprobadas llega-ban en un mximo tres das, y los representantes de servicio de atencin al cliente eran entrenados para tratar asuntos tales como cambio de direccin inmediatamente, por telfono.

La clave para un buen servicio son los procesos operativos estndares, practicados una y otra vez. Cada situacin tiene un procedimiento estndar con el cual todo empleado de la empresa est familiarizado.

A pesar del xito obtenido, AT&T no se conforma; est cons-tantemente mejorando y puliendo sus procedimientos operativos para reducir los costos y los errores.

El liderazgo de producto Los lderes de producto son empresas innovadoras, que ofrecen productos o servicios nunca antes ofrecidos. Una vez que lo logran, comienzan nuevamente a tratar de inventar algo mejor.

El desempeo de sus productos es el valor clave que sus clientes esperan. Este desempeo se puede medir o definir en distintos trminos:

- Utilitario: los productos llenan una tarea de la manera ms eficiente. Por ejemplo, el walkman de Sony no ofrece el mejor sonido o la mejor apariencia, pero permite escuchar msica mientras la persona realiza actividades al aire libre.

- Gratificacin: los productos proveen mayor satisfaccin al cliente. Por ejemplo, los relojes Swatch, no son ms eficientes al dar la hora que los dems relojes, pero su diseo los con-vierte en un artculo de moda.

Los lderes de producto no juegan con un producto. Redisear el empaque para luego proclamar que es nuevo y mejorado, no resulta.

Para evitar desperdiciar dinero en nuevos productos poco exitosos, los lderes de producto concentran sus recursos en unas pocas oportunidades, aquellas con mejores probabilidades de tener xito.

Asunto de visin

Mientras otras empresas se enfocan en los procedimientos y en reducir los costos, los lderes de producto se ocupan en imagi-nar. Su primer punto de agenda es soar con productos nuevos y de mejor desempeo.

El trmino soar puede resultar confuso - connota algo elusivo, que no se puede satisfacer jams. Los lderes de producto no estn interesados en sueos, sino en productos. Soar no tiene sentido si no se pueden convertir esos sueos en realidad.

Para transformar los sueos en productos, establecen objetivos ambiciosos, pero especficos. Emplean un proceso llamado pen-samiento de derecha a izquierda. Primero imaginan algo, luego trabajan para hallar la forma de llevar a cabo lo que imaginaron.

En otras palabras, comienzan con una visin y luego la con-vierten en realidad.

Gente lder

El talento para imaginar un ideal y convertirlo en realidad, son los atributos de la gente que trabaja en las empresas lderes de producto. La combinacin no siempre es fcil de hallar perso-nas tcnicamente competentes, que a su vez sean creativas y verstiles, y que sean capaces de trabajar en equipo.

La innovacin ya no surge de inventores que trabajan aislados en laboratorios. Los productos que se pueden manufacturar y mercadear, generalmente emergen de equipos de alto desem-peo compuestos de personas talentosas e idiosincrsicas.

Para mantener al personal encaminado hacia un nuevo desa-rrollo, los gerentes de las compaas lderes de producto:

- Organizan el trabajo en conjuntos de retos claros, con hitos en el camino hacia el xito, para que los empleados tengan un motivo para celebrar mientras alcanzan el xito.

- No crean estructuras de negocios que opriman. La burocra-cia pesada no permite la innovacin.

- Enfatizan los procedimientos multi-funcionales en los lti-mos niveles de desarrollo. No quieren descubrir muy tarde que el producto que idearon no se puede fabricar.

Caso: Intel

Intel slo tiene una misin: superar a la competencia ao tras ao, introduciendo micro-procesadores ms avanzados que cual-quier otro en el mercado.

El xito de los aos anteriores muestra que siempre est tratando de superar sus propios productos. Su lder en ventas, el Pentium, fue una mejora de su chip 486 de cuarta generacin, que a su vez fue una mejora del chip de tercera generacin 386.

El secreto del xito es su devocin por la innovacin. Al perso-nal no slo se le deja soar con lo que deseen - su trabajo es crear mquinas que resolvern los problemas del futuro.

3M es una empresa innovadora su personal est motivado a inventar nuevos productos constantemente. En Intel, sin embar-go, se innova para resolver problemas especficos, no cualquier tipo de problema.

Intimidad con el cliente Las empresas que tienen intimidad con sus clientes no les ofre-cen lo ultimo en innovacin, ni los precios mas bajos.

Van mas all del producto y el precio para ofrecerles a sus clientes las mejores soluciones para sus problemas.

Estas soluciones ofrecen un mejor valor al cliente del que les ofrecen los precios bajos o los productos de moda. Si los clien-tes no saben como utilizar el producto eficientemente o les fal-tan las habilidades necesarias para lograr resultados ptimos, el




bajo precio o las caractersticas avanzadas no servirn para nada.

Estas empresas ayudan a sus clientes a obtener lo mejor de sus productos, ofreciendo una amplia gama de servicios que inclu-yen asesora y entrenamiento. Cuentan con personal entrenado para lidiar con paciencia con sus clientes, asegurndose de que sus compras satisfagan sus necesidades y expectativas.

Socios de negocios

De ser posible, las empresas que desarrollan intimidad con sus clientes, se involucran en sus procesos de negocios. Ms all de proveerles sus productos o servicios, le brindan toda su expe-riencia y conocimiento para ayudarles a gerenciar, mercadear y vender mejor sus productos.

Las empresas que tienen mayor intimidad con sus clientes, se hacen responsables de ciertos aspectos de los negocios de sus clientes coordinando por ejemplo el inventario y la logstica. As aseguran que el suministro sea confiable y costo-efectivo.

El principal requisito para lograr el xito de las compaas que alcanzan la intimidad con sus clientes es conocer en detalle el negocio de stos, incluyendo sus procesos y productos.

Gente ntima

Estas empresas deben estar organizadas en forma descentraliza-da, con empleados que tengan autoridad propia. La fortaleza de estas compaas es su flexibilidad para responder y adaptar sus servicios y productos a las necesidades de sus clientes.

Los empleados de estas empresas deben poseer mltiples talen-tos, sobretodo el de estar listos cuando es requerido. Esto no es slo para el personal de servicio, ventas y atencin al cliente - toda la organizacin, incluyendo todas las unidades de servicio y de producto, deben estar en capacidad de responder.

Caso: Airborne Express

Airborne Express no es la compaa mas grande de entrega rpi-da del mundo, UPS y Federal Express lo son. A pesar de la intensa competencia que tiene por parte de estos dos grandes rivales, Airborne Express es la empresa de ms rpido creci-miento en la industria.

El secreto de su xito es que, a diferencia de sus competidores, se centra en ofrecer un servicio a la medida de cada cliente.

Federal Express, una excelente compaa desde el punto de vista operacional, promete entregar los paquetes en su destino a tiem-po, y cumple esta promesa.

Airborne Express va mas all; trabaja con sus clientes para disear un horario, sin importar cuan exigente, y luego crea un sistema de entrega que se ajuste a los requisitos de ese horario.

Xerox, por ejemplo, necesitaba horarios de entrega en todo el pas entre 8 y 9:30 de la maana. Airborne Express desarroll un sistema que respondiera a estas necesidades. El sistema he-cho a la medida incluye contenedores codificados que transpor-

tan el material de Xerox y cdigos que alertan al conductor que es un envo de esta compaa. Los conductores le dan prioridad a esta ruta para entregar primero la carga de Xerox.

La mejor disciplina para usted Para seleccionar la disciplina que se adapte mejor a las fortale-zas de su negocio y a las expectativas de sus clientes, responda estas preguntas:

1.- Dnde est posicionada la empresa y por qu? Esta es ms que una simple pregunta de posicionamiento en referen-cia a la competencia. Vaya ms all de la participacin del mercado y encuentre dnde se halla posicionada en cada una de las tres dimensiones de valor.

Cul es la dimensin de valor que le importa ms a sus clientes? Cun importante son las otras dimensiones? Cmo se compara usted con sus competidores al brindar el valor en todas las 3 dimensiones de valor? Por qu se queda atrs respecto a los lderes de valor en cada dimensin de valor?

2.- Cmo puede cambiar la empresa para convertirse en el lder del mercado? Es necesario balancear lo que es impor-tante para el cliente, con la dimensin de valor en la que su empresa puede competir mejor.

Fjese en los lderes de valor en su industria. puede usted igualar los sistemas operativos que ellos tienen? La seleccin comienza a moldearse cuando usted determine cul dimensin de valor puede usted lograr.

Piense de forma innovadora sobre cmo puede cambiar las operaciones para satisfacer las necesidades del cliente en cada una de las dimensiones de valor. Luego haga una pequea lista de opciones que demuestren cmo se puede ofrecer valor en cada una.

3.- Cul disciplina debera escoger? Tome las opciones que cre y dselas a los equipos tigres para que las evalen. El trabajo de estos pequeos equipos de expertos es determinar qu sistemas operativos sern necesarios para implantar cada una de las opciones estratgicas.

Si logra establecer los sistemas operativos adecuados para las dimensiones de valor sugeridas ofrecer su empresa mayor valor que el ofrecido por los actuales lderes? cunto le cos-tara a la empresa cambiar los sistemas operativos? Cules son los factores crticos de xito para brindar un valor lder en el mercado en esas dimensiones?

Una vez que los equipos de expertos hayan dado su opinin, es hora de que la alta gerencia tome la decisin final. Recue-rde que la seleccin de una disciplina de valor es una decisin estratgica fundamental que afecta la estructura organiza-cional de su compaa, los sistemas de gerencia, los procesos del negocio y la cultura.




Mantenerse en la cima Cuando se ha alcanzado el xito, cuando se es un lder en el mercado, se convierte en un blanco para la competencia. Si la empresa se descuida, tarde o temprano ser alcanzada por sus competidores - el mundo de los negocios, son muchos los imitadores.

En los negocios, nada se mantiene esttico. Los productos exi-tosos, los procesos, las tecnologas y estrategias pueden ser y son copiados. La nica forma de mantenerse por encima de esto es mejorar continuamente el desempeo. Usted debera ser su mejor competencia.

Cada tipo de lder de disciplina de valor afronta diferentes retos que deben ser superados para mantener el liderazgo:

Operacionalmente excelentes

Reduzca los precios y cree servicios an ms eficientes. La excelencia operacional depende de sistemas eficientes. Estos sistemas incluyen activos tales como sistemas de informacin, redes de distribucin y equipos. El reto para este estilo de em-presa es centrarse para adecuar los activos correctos para el futuro.

Ejemplo: American Airlines. Su divisin de alta tecnologa SABRE, fue extremadamente exitosa en simplificar los procedi-mientos operativos estndar de la lnea area, pero no prest gran atencin a sus activos centrales: los aviones y su infra-estructura centralizada. Ahora, la infraestructura es ms grande y ms costosa en comparacin con los activos de menor escala como los de Southwest Airlines.

Lder de producto

Trate de superar sus propios productos todo el tiempo. El reto es darse cuenta cundo han cambiado los deseos y actitudes de los clientes que hicieron a sus productos exitosos. Puede que no sea suficiente superar sus propios productos con unos modelos ms novedosos y eficientes.

Llega un momento en el que las presunciones detrs de los xi-tos pasados tienen que ser forzosamente cambiados, para seguir

existiendo en el mercado.

Ejemplo: General Motors haba logrado mucho xito fabricando automviles espaciosos y grandes, por lo que sac al mercado automviles an ms grandes. Sin embargo, el producto ya no era interesante para los clientes, por lo que GM perdi su liderazgo del mercado hasta que cambi de estrategia. Ahora se vuelve a ser un lder de producto una vez ms.

Relaciones intimas con el cliente

Busque mejores soluciones para sus clientes de las que tiene actualmente. Su excelente servicio del pasado puede ser la nor-ma por la que todos se rigen hoy. Si todos ofrecen el mismo servicio, los clientes necesitarn algo ms.

Al igual que los lderes de producto, las compaas que son ntimas con sus clientes deben estar alerta de los cambios en los gustos y preferencias de sus clientes.

Ejemplo: IBM era uno de los mejores en cuanto al servicio que le ofreca a sus clientes; pero cuando la responsabilidad por los sistemas de informacin cambi de especialistas en tecnologa de informacin a ejecutivos de gerencia y finanzas, IBM no logr comunicarse con ellos. Los nuevos clientes se marcharon.

No olvide las disciplinas restantes

Es muy importante concentrarse en una disciplina de valor. Sin embargo, al mismo tiempo debe mejorar el desempeo en las dems disciplinas. Si no, la brecha entre usted y la competencia en estas disciplinas secundarias se har tan grande que eliminar cualquier ventaja de valor que ofrezca en su disciplina principal.

Ejemplo: Apple Computer lider el mercado en su disciplina de valor, el liderazgo de producto. Sin embargo, comenz a perder participacin en el mercado cuando su desempeo en otra disciplina, el precio, no llenaba las expectativas del mercado. Desde entonces ha intentado realizar mejoras en sus precios de manera significativa.

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