la determinaciÓn de los precios de alojamiento en la

Estudios Turísticos, n.° 117 (1993), pp. 49-60Instituto de Estudios TurísticosD.G. de Política Turística

LA DETERMINACIÓN DE LOS PRECIOS DE ALOJAMIENTO EN LAINDUSTRIA HOTELERA

Sabah M. Musa Alhasan*Joan Ramón Sanchis Palacio

Resumen: El presente artículo, considerando las principales características que diferencian a la empresa hotelera del resto deempresas de servicios, se ocupa del estudio de los principales métodos de fijación de precios de alojamiento en los hoteles, a saber,el Método clásico de Horwath y Toth, aplicado durante los años treinta en los hoteles americanos por su sencillez; el Método deHubbert, desarrollado por la Asociación Americana de Hoteles; el Método de Paul Simón o del punto de equilibrio de las ventas;la Programación de Roth. de la Asociación Elmer Roth de Management, y el Modelo de «puntos a los servicios». El trabajo secentra en el análisis, desarrollo y críticas formuladas sobre los mismos. El análisis estratégico de cada uno de estos métodos nospermite concluir que no existe un modelo óptimo utilizable para el conjunto del sector, si bien sí se pueden considerar una seriede características imprescindibles en la fijación de los precios de alojamiento de cualquier hotel. En todo caso, la determinaciónde los precios de alojamiento será el resultado de aplicar el proceso de la Dirección Estratégica, considerando las característicasinternas del hotel y el entorno que lo rodea.

Palabras clave: Precio de alojamiento, servicio intangible, equipo humano y análisis estratégico.

Abstract: This article reviews some models of fixing prices for accomodation in hotel such as The Model by Horwath and Toth,The Model by Paul Simón. The Roth's Program of the Elmer Roth Association of Management and The Points-for-services Model.None of these models is an optimum method for application to all hotels. There are some common characteristics between modelswhich should be taken into account. The decisión on the accomodation prices will arise from the application on Strategic Manage-ment, taking into account the characteristics, both of the hotel itself and its environment.

Key words: Accomodation price, Intangible, Staff and Strategic Analysis.

1. INTRODUCCIÓN:CARACTERIZACIÓN DE LAINDUSTRIA HOTELERA

dades, las cuales varían según el tamaño fí-sico del hotel, los clientes del mismo, los ser-vicios ofrecidos, la temporada, etcétera.

Las actividades de los hoteles se diferen-cian de las actividades de las otras organiza-ciones industriales y comerciales por la dis-tinta naturaleza de los servicios y negociosque ejercen, puesto que existe una actividadprincipal, «la venta del alojamiento» o delas habitaciones, distinta a las otras activi-

Entre estas actividades destacan la ventade comida y bebidas a los clientes residen-tes o a los no residentes, los servicios de la-vado y planchado y la venta de otros servi-cios necesarios para satisfacer las necesida-des de los huéspedes. En otros términos, po-demos decir que el hotel combina las activi-

* Sabah M. Musa Alhasan es profesor de Dirección de Empresas de la Universidad de Al Mostansiriyah (Bagdad) y licenciadoen Dirección de Empresas. Joan Ramón Sanchis Palacio es profesor del Departamento de Dirección de Empresas de la Universitatde Valencia y licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales.

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dades de servicios con las productivas y co-merciales, si bien son los servicios al clientelas actividades más importantes.

Sin embargo, cuando decimos que la ac-tividad principal es el servicio, significa quelas otras actividades dependen fundamental-mente de la calidad de los métodos emplea-dos en ofrecer dichos servicios. Esta calidad,por su parte, depende de la destreza y ha-bilidad del equipo humano del hotel, pues-to que unas buenas instalaciones o unas ha-bitaciones lujosas no garantizan por sí soloel éxito de la empresa.

La producción intangible1 desempeña unpapel principal en la determinación de losmotivos que inducen al público a utilizar losservicios de un hotel (Latín, 1977). Por ello,hay que tenerla en cuenta al estudiar estetipo de industria, diferenciándola de otrasactividades económicas en las que el papelprincipal lo desempeña la producción tangi-ble. Por ejemplo, cuando una persona de-sea comprar un coche lo que más le intere-sa son sus características técnicas. Sin em-bargo, cuando lo que desea es alojarse enun hotel, la calidad técnica ya viene dadapor la categoría del hotel, y lo que realmen-te le interesa son los «retoques humanos».El hotel trata con diferentes clases de clien-tes, por lo que se dice que «numerosos in-dividuos suponen numerosas opiniones». Enla industria hotelera esto se traduce por «nu-merosos individuos suponen numerosos ser-vicios».

Teniendo en cuenta estas circunstancias,los empleados de los hoteles se enfrentan a

un desafío para satisfacer al público y man-tener la clientela.

El producto principal de un hotel es elalojamiento, el cual se caracteriza por tresaspectos básicos:

1. Los costes fijos (salarios, gastos depublicidad, amortización de edificios, insta-laciones y muebles, entre otros) son muy al-tos en comparación con los costes variables.Se consideran costes fijos aquellos que novarían a corto plazo ante los cambios en latasa de ocupación del hotel. Durante los úl-timos años, algunos hoteles ingleses ofrecíanun descuento en los precios del orden del40-50 %, con el fin de que los costes varia-bles no alcanzaran más del 20 % del totaldel precio de la habitación (Kotas, 1980).

2. La imposibilidad de almacenar el pro-ducto obliga al hotel a colocar toda la pro-ducción diariamente, de forma que cuandono se vende se considera como una pérdida.Además, resulta imposible aumentar la pro-ducción (las habitaciones), es decir, si seproduce un incremento en la demanda dealojamiento, el hotel no podrá satisfacerla acorto plazo. Por ello, resulta necesario al-canzar una tasa de ocupación continua, deforma que se pueda recuperar el coste delproyecto, e incluso lograr algunos bene-ficios.

3. La intangibilidad del producto hacemuy difícil su diferenciación, de manera quese han de buscar aspectos materiales (palpa-bles, tangibles) que el cliente pueda relacio-nar con el servicio ofrecido (Flipo, 1989, ayb).

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Sabah M. Musa Alhasan - Joan Ramón Sanchís Palacio

Cabe señalar también que la determina-ción del precio del alojamiento depende devarios factores tales como los precios y la ca-lidad de los otros servicios ofrecidos por elhotel, la situación geográfica del mismo, latemporada, el tipo de clientes y su nivel derenta, el nivel de la oferta y la demanda,etcétera (Dukas, 1970).

2. MÉTODOS DE FIJACIÓN DEPRECIOS DE ALOJAMIENTO ENLOS HOTELES

Actualmente existen varios métodos parala fijación de los precios en la industria ho-telera. En este trabajo vamos a centrarnuestro análisis en los más importantes: elmétodo de Horwarth y Toth, la fórmula deHubbart, el método de Paul Simón, la pro-gramación de Roth y el método de fijaciónde puntos a los servicios. El primero de es-tos cinco métodos es el más antiguo, si bienlos dos últimos son los que más se utilizan.A continuación se procede a un breve aná-lisis de cada uno de ellos.

El Método de Horwarth y Toth fue em-pleado para fijar los precios de los hotelesamericanos durante la década de los añostreinta. Se considera el más simple de todosy representa una tradición entre los propie-tarios de los hoteles.

Se supone que el precio de una habitación

debe ser el 0,1 % del coste de la inversiónen dicha habitación (Lañe y Hartesvelt,1983). Por ejemplo, si el coste total del pro-yecto de un hotel que contiene cien habita-ciones es de 2.500.000 unidades monetarias(u.m.), el coste de la habitación será de25.000 u.m. De este modo, el precio estruc-tural resulta en un promedio de 25 u.m.(1/1.000 * 25.000 u.m.).

La ventaja de este método es su sencillez.Sin embargo, también se le atribuyen nume-rosas desventajas. No tiene en cuenta loscostes operativos corrientes, las condicionesde financiación y otros factores económicostales como la oferta y la demanda, los ingre-sos y los precios de las otras actividades delhotel y su influencia sobre el precio de lahabitación.

El Método de Hubbert ha sido desarro-llado por la Asociación Americana de Ho-teles ante las fuertes críticas vertidas sobreel modelo de Horwath y Toth y su conside-ración como método no científico (Fay,Rhoads y Rosemblatt, 1976). Depende delrendimiento sobre las inversiones como fac-tor principal en la fijación de los precios.Para ello se ha de hacer una estimación delnúmero de habitaciones vendidas, de los be-neficios de los departamentos, de los costesoperativos, del coste de la financiación, et-cétera, con el fin de calcular el promedio delprecio del alojamiento en el hotel (Scholz,1975). Consideremos el siguiente ejemplo:



Inversión:Coste de las instalacionesCapital circulante

TOTAL INVERSIÓN

7.800.000 u.m.200.000 u.m.

8.000.000 u.m.

Financiación:Crédito (interés del 10 %)Capital

TOTAL

Estimación ventas habitaciones(Tasa de ocupación 75 % de 250 habitaciones)(250 * 365 * 75 %)Rendimiento del capital (estimado)Intereses del créditoBeneficio exigido (estimado)AmortizaciónBeneficio neto (estimado)

Costes operativos (estimados)Gastos administrativos y generalesPublicidadIluminación y ventilaciónMantenimiento

TOTAL

Beneficio total exigido (estimado)

6.500.000 u.m.1.500.000 u.m.

225.000 u.m.650.000 u.m.875.000 u.m.640.000 u.m.

500.000 u.m.200.000 u.m.180.000 u.m.130.000 u.m.

8.000.000 u.m.

68.500 u.m.

1.515.000 u.m.

1.010.000 u.m.

2.525.000 u.m.

Ahora bien, para calcular el precio de cadahabitación tenemos que restar los beneficiosde las otras actividades del hotel, puesto queestán incluidas en el beneficio total:

Beneficios de otros departamentosComidas y bebidasOtros

TOTAL

Beneficio del alojamientoGastos directos del alojamientoValor estimado de las ventas habit.

480.000 u.m.60.000 u.m.

1.985.000 u.m.540.000 u.m.

540.000 u.m.

2.525.000 u.m.

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Sabah Ai. Musa Alhasan - Joan Ramón Sanchís Palacio

Entonces, el precio estimado para la ha-bitación es el cociente entre el valor estima-do de las ventas de las habitaciones y el nú-mero de las habitaciones vendidas.

En este caso será:

P = 2.525.000/68.500 = 36.861 u.m.

A pesar de las ventajas que posee estemodelo respecto al anterior, también apare-cen críticas al mismo, dado el carácter sub-jetivo que se le da a los beneficios de lasotras actividades, a la tasa de ocupación yal rendimiento de la inversión.

La utilización de este método requiereuna gran precisión en la estimación de losconceptos anteriores si se desea obtener unprecio objetivo.

El método de Paul Simón se emplea paradeterminar el precio del alojamiento ade-cuado para alcanzar el punto de equilibriode ventas. Este método supone una tasa deocupación anual del 60 %, por lo que no esválido para tasas de ocupación bajas (Mah-di, 1967). Para ilustrar el proceso que sigueeste modelo, basado en el equilibrio entrelos ingresos y los gastos para distintas tasasde ocupación, vamos a seguir el siguienteejemplo:

Número de habitacionesActivo fijoTerrenosInstalaciones y edificiosMuebles

2004.000.000 u.m.

500.000 u.m.3.300.000 u.m.

500.000 u.m.

Supongamos que el hotel tiene locales al-quilados que dan un rendimiento de 27.500

u.m., el cual se le ha deducido a los costesoperativos del hotel para la obtención de uncoste operativo neto. También se suponeque las otras actividades han obtenido unbeneficio de 100.000 u.m., el cual se ha res-tado al total de costes operativos para con-seguir un coste operativo de las habitacio-nes (actividad de alojamiento), según sepuede observar en la tabla 1.

A partir de la tabla 1 podemos observarque el precio por habitación más adecuadopara alcanzar el punto de equilibrio es de14,498 para una tasa de ocupación del 60 %,y 8,697 para una tasa del 100 %.

Podemos obtener los mismos resultadosaplicando la siguiente ecuación:

CON = P * THVP = CONATHV = (CF - AL) + CI +

CD) - RODATH*365*ta.

Donde:

CON son los costes operativos netos.P es el precio en el punto de equilibrio.THV es el total de las habitaciones ven-didas estimado.ta es la tasa de ocupación estimada.

CF son los costes fijos totales.CI son los costes indirectos totales.CD son los costes directos totales.ROD son los rendimientos de otros de-partamentos.AL son los beneficios de los locales al-quilados.

Aplicando esta ecuación al ejemplo ante-

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Tabla 1

Conceptos

COSTES FIJOS:* Intereses (5 %) de las inversiones* Amortización (3 %) de edificios* Amortización (12 %) muebles y equipos* Seguros* ImpuestosTOTAL COSTES FIJOS— Rendimientos locales alquiladosCOSTES NETOS FIJOS+ COSTES OPERATIVOS INDIRECTOS* Gastos administrativos y generales* Publicidad* Luz y energía* MantenimientoTOTAL GASTOS INDIRECTOS+ COSTES DIRECTOS DE LASHABITACIONESCOSTES OPERATIVOS— Beneficios de otras actividadesCOSTES OPERATIVOS NETOS

Coste anual(u.m.)

175.00090.00060.0005.000

60.000390.00027.500

362.500

75.00022.50085.00060.000

242.500

130.000

735.000100.000635.000

Tasa ocupación(100 %)

2,3971,2330,8220,0680,8225,3420,3724,965

1,0270,3081,1640,8223,321

1,781

10,0671,3708,697

Tasa ocup.(60 %)

3,9952,0551,3700,1141,3708,9040,6288,276

1,7126,5141,9411,3705,537

2,968

16,7812,283

14,498

rior podemos ver cómo se obtienen los mis-mos resultados:

P (ta = 100 %) - ((390.000 - 27.500) +242.000 + 130.000) - 100/(200 * 365) *100 = 635.000/73.000 = 8,69

P (ta = 80 %) = 635.000/58.000 = 10,872

P (ta = 70 %) = 635.000/51.100 = 12,427

P (ta = 60 %) = 635.000/43.800 = 14,498

P (ta = 50 %) = 635.000/36.500 = 17,396

P (ta = 40 %) = 635.000/29.200 = 21,746

Por último, las críticas más corrientes di-rigidas hacia este modelo se centran en el ca-rácter fijo que se presupone para los costesdirectos e indirectos de las habitaciones. Sinembargo, los salarios de los empleados tem-porales y los gastos de los diferentes servi-cios del hotel varían en función de las tasasde ocupación. Lo mismo ocurre con algunoscostes indirectos tales como los gastos deagua, luz y energía, gastos de mantenimien-to, etcétera. Por ello, es preferible dividirlos costes en fijos y variables, dependiendode la capacidad del sistema contable em-pleado en el hotel.

El Programa Roth para fijar los preciosha sido desarrollado por la Asociación El-

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mer Roth de Management con el fin de lo-grar los máximos ingresos posibles paracualquier tasa de ocupación, así como la me-jor satisfacción posible de las necesidades delos huéspedes o clientes del hotel.

Esta forma de fijar los precios capacita ala dirección para determinar:

— El precio de cada habitación, reflejan-do su valor real en comparación con el res-to de las habitaciones.

— El número exacto de las habitacionespara cada precio, para hacer frente a lademanda.

— Los capítulos de gastos para mejorarla categoría de las habitaciones y renovarlasde modo que se obtenga el máximo ingreso.

La aplicación de este método en hotelesamericanos ha permitido obtener las si-guientes conclusiones sobre los precios:

1. La mayor parte de las habitacioneshan sido valoradas a un precio común.

2. Algunas habitaciones se valoraban aun precio más alto.

3. Otras habitaciones se valoraban a unprecio más bajo con una gran demanda.

4. También había habitaciones con pre-cios aún más bajos a pesar de la posibilidadde poder aumentar su precio.

El resultado de la aplicación de este mé-todo fue un incremento en los beneficios de57.000 dólares anuales.

Su aplicación es sencilla, si bien se requie-ren los siguientes elementos:

1. Análisis de la demanda de las habita-ciones en los días ordinarios, para determi-nar la tasa de los huéspedes que desean alo-jarse según precio.

2. La comparación de la oferta y la de-manda de las habitaciones en función de lastasas obtenidas anteriormente (Scholz,1975). Esto facilita la determinación de lashabitaciones que deben estar preparadaspara satisfacer la demanda.

3. Estudiar las características de cadahabitación en el hotel con el fin de clasifi-carlas cualitativamente, es decir, clasificarlas habitaciones con las mismas cualidadesen el mismo grado.

4. Establecer reglas o normas para fijarlos precios que capacitan a los reponsablespara estar en condiciones de hacer frente a,la demanda de las habitaciones a nivel decada precio y para el conocimiento del nú-mero de las habitaciones disponibles a cadaprecio.

Los inconvenientes a destacar en este mo-delo son la dificultad de aplicarlo para ho-teles recién creados por la falta de datos his-tóricos en los cuales se apoya; la necesidadde considerar el factor de la temporalidadpara la determinación de la demanda hote-lera, y el no tener en cuenta el coste al fijarel precio.

El modelo de puntos a los servicios con-siste en fijar una puntuación o valoración

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para cada uno de los servicios prestados porel hotel en función de las características y lacalidad de cada servicio.

Una vez efectuada esta valoración, se de-terminan los precios de alojamiento tenien-do en cuenta los siguientes aspectos:

1. Establecimiento de normas y condi-ciones para la determinación de la categoríade los hoteles, ponderando las condicionesy las cualidades de los mismos.

2. El precio del alojamiento se fija se-gún la categoría del hotel obtenida en elpunto anterior, y según la zona geográficaen la que esté ubicado (clase de turismo, cli-ma, prestigio, etcétera).

3. Debe existir flexibilidad a la hora defijar los precios de algunas habitaciones a unprecio inferior al que le correspondería se-gún la categoría del hotel, dependiendo dela situación y características (vistas al mar,etcétera) de dichas habitaciones.

Las críticas más importantes dirigidas ha-cia este método son las siguientes:

— Excesivo énfasis en los aspectos mate-riales, olvidando los aspectos sociales y hu-manos.

— No tiene en cuenta el factor del costea la hora de fijar los precios del alojamiento.

— No contempla factores económicos tanimportantes como la demanda y la oferta yla relación precio-tasas de ocupación.

— Las instrucciones establecidas por ladirección del hotel excluyen los pesos pon-derados de las condiciones y los estándaresque deben estar presentes en cada categoríade hotel, puesto que los mismos han sido de-terminados de modo general sin distribuir-los detalladamente a cada condición.

— Subjetividad en la aplicación de lascondiciones para clasificar la categoría delhotel.

— Su aplicación correcta exige unos sis-temas de control o entidades inspectoras es-pecializadas, lo que significa un incrementoen el coste de la función de control.

3. CONCLUSIONES:ANÁLISIS ESTRATÉGICO EN LAFIJACIÓN DE LOS PRECIOS DEALOJAMIENTO EN LOS HOTELES

— No da importancia a la producción in-tangible en la clasificación de los hoteles, apesar de que ésta es un factor principal2 enla determinación de las preferencias de losclientes (Fray, Rhoads y Rosemblatt, 1976).

Del estudio realizado sobre los modelosde fijación de precios en la industria hote-lera podemos concluir que no existe un mo-delo óptimo a aplicar en todos los hoteles,ya que cada método ha sido el resultado deunas circunstancias propias que han condu-cido a su desarrollo y aplicación. No obstan-



te, podemos apuntar una serie de rasgos co-munes a todos ellos, en términos generales:

— A menudo no se contempla algún o al-gunos factores que afectan a la decisión defijar los precios.

— Su dependencia de unos supuestos quesólo permite aplicarlos en determinados ho-teles.

— La dificultad de aplicar algunos mode-los por parte de la dirección del hotel, dadala carencia de capacidades administrativas ycontables en algunos hoteles, sobre todo enlos de reciente constitución. Sin embargo,ello no impide que las direcciones de los ho-teles empleen el modelo más adecuado a suscircunstancias, teniendo en cuenta aquellosfactores que influyen sobre el precio, y queen un principio no se habían considerado.

Es importante considerar también que elestilo científico para la toma de decisionesrelacionada con los precios exige la deter-minación exacta de las etapas que puedenconducir a la decisión más correcta. Dada lacomplejidad en la fijación de los precios dealojamiento en los hoteles, la tarea de latoma de decisiones es aún más importante.Ello exige la definición rigurosa de una se-rie de etapas estratégicas a seguir para lacorrecta fijación de tales precios. Dichasetapas son las siguientes:

1. Definición de los objetivos:

La consideración de la empresa como unsistema social supone la adopción de obje-tivos distintos a los de la maximización del

beneficio. En el caso de la empresa hotele-ra, teniendo en cuenta el carácter social in-herente a la misma, podemos citar como ob-jetivos prioritarios, entre otros, su contribu-ción al desarrollo turístico del país, optimi-zando los valores sociales mediante la me-jora continua de los servicios ofrecidoscuantitativa y cualitativamente, además desu contribución en la amortización del costede las inversiones realizadas.

Un sistema de objetivos apropiado parala empresa hotelera será aquel que descom-ponga sus objetivos generales en objetivosespecíficos o subobjetivos, que cada objeti-vo sea definido de forma clara y dentro deun plazo determinado, que sean realizablesy medibles, y que se asignen a personas con-cretas con responsabilidades directas sobreel mismo. Este sistema variará de un hotela otro, con independencia de la naturalezade la propiedad del hotel. No obstante, ellogro del máximo beneficio posible y el ren-dimiento de la inversión son los objetivosprincipales hacia los cuales se dirigen todoslos demás subobjetivos. De aquí surge la im-portancia y el papel de la decisión de la fi-jación de los precios y su efecto sobre la tasade ocupación hotelera, especialmente en lastemporadas de demanda baja.

Cabe señalar también otro aspecto impor-tante relacionado con los costes, ya que loshoteles se caracterizan por tener unos cos-tes fijos altos comparados con los costes va-riables, debido al elevado capital invertidoen activos fijos (terrenos, instalaciones,muebles, equipos). Tal como indica KairatDeif (1974, p. 5), «el balance de un hotel esigual al de cualquier otra empresa industrial

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o comercial, excepto por el elevado capitalinvertido en activos fijos comparado con elque se invierte en activos circulantes». Otrosautores, Horwath, Toth y Lesure (1970), in-sisten en este aspecto al declarar que «granparte de la inversión de los propietarios estáen el terreno, las instalaciones, los mueblesy los equipos. En algunos hoteles, el balan-ce refleja que el valor de los activos fijos lle-ga al 90 % del total del activo». En el mis-mo sentido se manifiesta Kalil (1969), indi-cando que «la tasa de la inversión del capi-tal del hotel en activos fijos e instalacioneses mayor que la misma en activos circulan-tes, particularmente en aquellos hotelesgrandes que son propietarios de las instala-ciones y los edificios en los que se ubica elhotel... Los gastos en el hotel se distinguenpor ser de naturaleza fija». Por ello, los ho-teles deben lograr los máximos beneficiospara cubrir sus costes fijos anuales. El ne-gocio será lucrativo si los hoteles venden susservicios al público a un precio reducido fue-ra de temporada o durante jornadas de reu-niones o congresos, siempre que estos pre-cios permitan obtener un beneficio mayorque el coste variable, es decir, siempre quela contribución marginal (diferencia entreingreso marginal y coste marginal) sea posi-tiva (Alhafed, 1972).

2. Análisis del entorno y de la situacióninterna del hotel:

Es necesario, a la hora de tomar la deci-sión relacionada con el precio de alojamien-to, estudiar el ambiente o entorno donde elhotel desarrolla sus actividades. Dado queel precio es uno de los medios que empleala dirección para lograr sus objetivos, es fun-

damental que la atención se centre en la re-cogida de datos e información directa, talescomo la demanda de alojamiento y su ten-dencia actual y futura. En este sentido, hayque señalar la importancia de la precisión enla predicción futura y el tratamiento apro-piado de la incertidumbre dominante en laactividad hotelera, de modo que se garanti-ce un alto grado de fiabilidad a la hora derealizar el proceso de predicción de la de-manda de alojamiento.

Cabe destacar la importancia del estudiode los clientes del hotel y sus niveles de gas-to. Los directores deben estudiar cada clasede consumidores previstos para demandarlos distintos tipos de servicios ofrecidos. Esimprescindible llevar a cabo una valoracióncontinua de las tendencias de los consumi-dores y convertirlas en resultados beneficio-sos para la empresa (Fay, Rhoads y Rosem-blatt, 1976).

La competitividad es otro factor a anali-zar, ya que se considera como un factor vi-tal en la toma de decisiones para la fijaciónde precios. Los precios aplicados en losotros hoteles situados en el mismo mercadoy el tipo de servicios ofrecidos por la com-petencia son elementos fundamentales a te-ner en cuenta.

Una vez efectuado el análisis externo,conviene iniciar un estudio sobre la situa-ción interna del hotel, puesto que la coope-ración y el entendimiento entre los emplea-dos en los distintos departamentos, la tec-nología utilizada para llevar a cabo las ta-reas administrativas, así como los serviciosofrecidos al público pueden desempeñar un

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papel importante en la atracción del clienteal hotel y en los precios fijados por elmismo.

Otro punto a destacar es la correcta selec-ción de la ubicación del hotel, así como suconstrucción, diseño y disposición, pues es-tos aspectos influyen sobre el coste directoy el coste operativo y, finalmente, sobre larentabilidad del hotel. Generalmente, estaetapa es muy compleja y requiere grandesesfuerzos y tiempo.

3. La selección de la estrategia más ade-cuada:

En esta fase se definen las alternativas po-sibles para el hotel y se evalúan dichas op-ciones en función de los criterios adoptadospor la dirección. Su éxito depende de la in-formación disponible y del grado de incerti-dumbre dominante en el entorno.

A primera vista, un hotel individual tienedos alternativas: o depender de los preciosdel mercado y/o sus competidores, conside-rándose un seguidor de la dirección de otroshoteles, o fijar sus precios individualmente.En el caso de la segunda alternativa, los res-ponsables podrán fijar unos precios meno-res a los del mercado o unos precios supe-riores, según la estrategia que se deseeadoptar.

La alternativa lógica seleccionada depen-de, en gran medida, de las relaciones coin-cidentes entre los factores internos del en-torno del hotel y los factores externos. Ade-más, la existencia de unos costes fijos altosfrente a unos costes variables bajos permite

flexibilidad para los responsables de la fija-ción de los precios de alojamiento del hotel.

A corto plazo, la base del precio (límitemínimo) depende de la cobertura de los cos-tes variables, y el tope del precio (límitemáximo) depende de la disponibilidad delpúblico y su deseo de pagar ese servicio aese precio. El primero (el coste variable) esfácil de calcular; la dificultad estriba en ladeterminación de la disponibilidad del pú-blico hacia ese precio. A largo plazo, losprecios deben cubrir todos los costes (fijosy variables).

4. Aplicación de la decisión:

En esta fase debe asegurarse el empleo dela decisión eficazmente, de modo que se lo-gren los objetivos esperados.

En los hoteles pequeños, los problemassurgidos como consecuencia de la aplicaciónde la decisión de fijar los precios son pocos,pero en las cadenas hoteleras y en los gran-des hoteles su aplicación necesita un controly unas operaciones auditoras que garanticenla correcta aplicación por parte de los direc-tores y mandos intermedios.

5. La evaluación de los resultados:

Los resultados de la aplicación de la de-cisión deben ser comparados con aquellosesperados o planificados. El proceso de laevaluación ayuda a los responsables de latoma de decisiones a descubrir los errorescometidos para evitarlos y los éxitos alcan-zados para fortalecerlos, de manera que seva consiguiendo una mejora constante en la



capacidad de decisión de tales responsables,fortaleciendo el proceso de selección de pre-cios, como un instrumento de marketing al-tamente eficaz.

1 Definimos el término «producción» en un sentido amplio,esto es, considerando el conjunto de bienes y servicios queofrece la empresa.

2 Tal como analizábamos en la introducción de este trabajo.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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la determinaciÓn de los precios de alojamiento en la

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