6 DINERO Y EMPLEO DIARIO DE NAVARRA 4 DE ABRIL DE 2010NAVARRA

LA TRIBUNA

MARIO FERNÁNDEZ Y JAVIER ÁLVAREZDELOITTE ABOGADOS Y ASESORES TRIBUTARIOS

EL TALÓN DE AQUILES DE LA EMPRESA FAMILIAR

ELrelevo generacional está llamadoa ser el gran talón de Aquiles de lasEmpresas Familiares. Se trata deuna cuestión que, por encontrarse

al margen de la operativa ordinaria querodea a esta clase de empresas, no sueleser analizada con el grado de profundidady reflexión que merece o, si lo hacen, nocon la necesaria antelación que permitaafrontar la sucesión en las mejores condi-ciones.

Muchos estudios revelan la alta morta-lidad que sufren las empresas familiarescuando tiene lugar un cambio generacio-nal. Es en este momento cuando el dere-cho de familia y, en particular, el derechosucesorio, adquiere su máxima importan-cia. El resultado, con sus enormes conse-cuencias, dependerá, entre otros aspec-tos, del tiempo que hayamos dedicado arealizar una planificación sucesoria ade-cuada y acorde a las circunstancias perso-nales presentes en cada caso ya que, comoes bien sabido, un divorcio o la ausenciade un testamento –o su tardía prepara-ción- podría ser más perjudicial para laconservación del patrimonio empresarialque cualquier otra decisión de negocio.

Socio y propietario: maticesTal y como señala la Sentencia del Tribu-nal Supremo de 4 de julio de 1988, una cosaes quién figura formalmente como sociode una sociedad y otra bien distinta esquién es el verdadero propietario de lasacciones o participaciones de la Sociedad.Así pues, si un socio adquirió la condiciónde tal durante el matrimonio y con cargo abienes gananciales -o de conquistas-, enrealidad, quien resulta propietario de lasreferidas acciones es la misma comuni-dad de gananciales -o de conquistas-. Estacircunstancia conlleva que, en caso deque acontezca un divorcio, un falleci-miento o cualquier otra causa de disolu-ción de la referida sociedad conyugal, lamitad de las acciones o participacionescorresponderán al cónyuge “no socio”. Enun supuesto en el que los Estatutos Socia-les de una Sociedad restringían la libre

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cicio de una acción judicial… sino que re-cibe lo que era suyo y no sólo del maridocomo se pretende en el recurso, adquirien-do la titularidad individual y concreta sinprevio acto dispositivo, sino meramentedeclarativo sobre dichas acciones”. En es-tos casos, el otorgamiento previo de capi-tulaciones matrimoniales, que en la ma-yoría de las ocasiones se materializará enun régimen legal de separación de bienes,se presenta como un instrumento adecua-do para evitar la fragmentación del patri-monio empresarial.

Disposiciones testamentariasOtro de los aspectos que debe tenerse encuenta es que el empresario designe en vi-da a los que serán sus sucesores en el nego-cio familiar mediante el otorgamiento delcorrespondiente testamento. Puede suce-der que el accionista fundador no puedatestar a quien libremente desee sino aquienes, por imperativo legal, establezcala ley personal que le resulte aplicable. Sibien esta limitación no acontecerá respec-to aquellos testadores que disfruten de la

vecindad foral navarra, sí que se encon-trarán condicionados en su disposicióntestamentaria los que ostenten la vecin-dad civil común, cuya voluntad se encon-trará supeditada a la existencia o no demás patrimonio familiar que permita darcumplimiento a las reglas que, para la legí-tima, prevé el Código Civil. No obstante,en cualquiera de estos casos el testamentodeberá contener las oportunas previsio-nes en aras de asegurar la continuidad dela Empresa Familiar, designando sucesorúnicamente a aquel o aquellos miembrosde la Familia que hayan venido mostran-do la suficiente preparación y capacidadpara asumir las riendas de la Empresa.

Sirvan estas líneas simplemente amodo de reflexión sobre algunos aspectosque han de tenerse en cuenta para la elabo-ración de un Protocolo Familiar, siempreconsiderando las especiales particulari-dades que puedan concurrir en cadacaso, para que los cambios generacionalesen las empresas familiares estén másprotegidos que el héroe de la Guerra deTroya.

CRISTINA BERECHETRESPONSABLE DE INVESTIGACIÓN DEL THINK TANK INSTITUCIÓN FUTURO

LA CRISIS AGUDIZA EL INGENIO

SE dice que en los periodos de crisises cuando surgen las mejores ideas.Es ahora cuando las empresas másque nunca necesitan diferenciarse

e innovar ante los retos de la crisis econó-mica. Precisamente la capacidad innova-dora de las empresas navarras es uno delos temas abordados en el último informede Institución Futuro / Centro para laCompetitividad de Navarra “Claves de laEconomía y la Empresa Navarra”.

En este aspecto, el tercer estudio de esteinforme, “La difícil agenda de la Investiga-ción y desarrollo”, revela que Navarramantiene un déficit importante con res-pecto a las principales potencias euro-peas: aunque en términos de impulsoresde la innovación Navarra está relativa-mente bien situada, su capacidad de inves-tigación e innovación no se traduce en re-sultados, siendo éste, posiblemente, unade las principales debilidades de su siste-ma.

Para analizar el entorno de I+D+i se hadistinguido entre los impulsores de la in-novación, la actividad empresarial y losresultados de innovación. De esta manera,la eficiencia del sistema de innovaciónviene dada por la capacidad de las empre-sas, a través de su actividad y con la ayudade los impulsores, de obtener mejores re-sultados económicos y empresas con ma-yor capacidad innovadora.

Según el análisis realizado, los puntosfuertes de nuestra estrategia y políticaspúblicas han sido: el capital humano, debi-do al alto porcentaje de población con edu-cación terciaria o los niveles de participa-ción en formación continua; la financia-ción y el apoyo a las actividades de I+D,valorados a través de la inversión públicaen I+D y la disponibilidad de banda anchaen las empresas; y por último, en los resul-tados económicos evaluados en función deindicadores empleo y exportaciones de al-ta y media/alta tecnología.

No obstante, en cuanto a los resultados,una vez descontados los indicadores rela-cionados con el sector del automóvil,los resultados se pueden considerar bajoso medio-bajos, como también se puedenconsiderar los resultados relacionadoscon los servicios intensivos en conoci-miento.

Los puntos de mayor debilidadLos puntos más débiles del sistema se ma-nifiestan también en las áreas relaciona-das con las empresas, como son: la coope-ración y la actividad emprendedora, elrendimiento (el número de nuevas paten-tes registradas) y los resultados obtenidospor las empresas innovadoras.

No obstante, es necesario mencionartambién la necesidad de prestar atenciónno sólo a los recursos destinados a laI+D+i, sino a un entorno de innovaciónadecuado para que las empresas detectenla necesidad de innovar como un impera-tivo.

Muchas veces, el entorno en el que unaempresa desarrolla su actividad es igual omás importante que los recursos que ellamisma dedica a la I+D. El proceso de toma

de decisiones de las empresas y su estrate-gia innovadora dependerá de los incenti-vos que reciba y éstos estarán condiciona-dos por las reglas de juego definidas por elfuncionamiento de los mercados, la regu-lación y la competencia.

Según datos de Eurostat, después deGrecia, España es el segundo país de la UEdonde las empresas innovadoras conside-ran que el mercado dominado por empre-sas establecidas es un obstáculo importan-te a la innovación.

Al mismo tiempo, en un mercado dondelos consumidores son muy exigentes, lasempresas tienen que innovar cada día;pero ese no parece ser el caso de Navarra,ya que más del 26% de las empresas consi-dera que innovar no es necesario porqueno hay demanda de innovaciones.

En definitiva, para mejorar el potencialde innovación en Navarra es necesario di-señar un entorno más competitivo, dondelos consumidores, incluida la administra-ción pública, seamos más exigentes, re-ceptivos y demandantes de innovacióncon el fin de mejorar los incentivos paralos principales agentes que actúan en esteentorno.

transmisibilidad de unas acciones, prohi-biendo su enajenación a personas extra-ñas sin ofrecerlas previamente a la Socie-dad, el referido Tribunal Supremo señalólo siguiente: “que la cláusula referida–que preveía un derecho de adquisiciónpreferente a favor de la sociedad- no puedeestar en condiciones de impedir la atribu-ción a la esposa de la mitad de las accionesque figuraban a nombre del marido, por-que éste no ostentaba respecto de las mis-mas otro carácter que el de Administra-dor de la sociedad legal de gananciales aque aquéllas pertenecían y en cuyo patri-monio tenían ambos cónyuges una cotitu-laridad indiscriminada, lo que hace que,cuando se verifica la adjudicación separa-da como consecuencia de la liquidación delo que era ganancial, no se enajena ni sevende nada a favor de la esposa, que tam-poco lo adquiere como resultado del ejer-

La continuidad del negocio familiar sufre vaivenes. El relevo generacional es uno de los momentos más críticos./EVA ALONSO