LA CREACIN DE UNA VENTAJA COMPETITIVA

Comienza con un ejemplo. Diferencias en rentabilidades entre una lnea area (empresa H) y una farmacutica (empresa I). Farmaceutica ms favorable ya que es ms atractiva, las lneas areas tienen una rivalidad ms intensa, las iniciativas de una lnea area son rpidamente neutralizadas por regulaciones y proteccin de patentes. Adems, en las lneas areas los clientes son ms sensibles al precio.

Ventaja competitiva Crear valor aadido. En caso que desaparezca la empresa, los clientes y stakeholders no deben tener un sustituto perfecto.

Conjunto integrado, todas las actividades trabajando en armona y as distinguirse de la competencia. Del espectro completo de actividades se ven las fuentes de valor aadido.

Adems de crear valor, ste se debe sostener en el tiempo. Es importante abordarlos por separado.

Diferencias intrasectoriales en rentabilidades son ms importantes que las intersectoriales. Aunque el anlisis sectorial es clave porque 1) empresas que superan los promedios neutralizan las caractersticas poco atractivas y potencias las ms atractivas. 2) las condiciones sectoriales en ocasiones no permiten superar el promedio. 3) decisiones para mejorar posicin dentro del sector a veces se pone en duda, ya que no es 100% eficaz al estar sujeto a la oferta y demanda (potenciar la produccin siendo que no se demanda tal cantidad)

Anlisis y creatividad

Para crear VC, no solo es necesaria la creatividad, sino tambin el anlisis de las actividades que adopta una empresa.

Ejemplo:

Empresa H ofrece gras a empresa I. Una gra puede hacer el trabajo de mil carretillas. Las gras ofrecen una mejor opcin para la empresa I.

A H le cuesta 2,5 millones producir e instalar cada gra.

Cada gra genera 7,5 millones en ahorros.

Sin embargo, H apenas genera resultados en sus ventas. qu pas?

La mxima disposicin a pagar es de 7,5 millones. Si cuesta ms, I prefiere las carretillas.

Costo de oportunidad del proveedor: la menor cantidad que un proveedor aceptar por los servicios y recursos necesarios para la produccin de bienes o servicios. En otras palabras, proveedor consciente de mejores oportunidades que tiene para vender sus servicios y recursos en otra parte. En este caso supondremos que la cantidad ms baja aceptada es de 2 millones.

Supuestos: H es la nica que ofrece estas gras y la empresa I es el nico cliente.

Precio sita entre 2,5 y 7,5.

El valor total creado corresponde a la diferencia entre la disposicin a pagar y el costo de oportunidad del proveedor (5,5 millones)

El valor captado por H es el precio menos el coste

El valor de I es la diferencia entre Disposicin a pagar y el precio.

El valor aadido es el mximo valor creado por todos los participantes en la transaccin menos el valor mximo que se podra crear sin la empresa.

Si H se retira, quedan 5,5 millones de valor sin crearse.

Si I no participa, dejan de generarse 5,5 millones de valor

Por ende, tanto H como I tienen un valor aadido de 5,5 millones.

Si ahora entra otra empresa de gras K (mismo coste, misma disposicin a pagar, idntico costo de oportunidad del proveerdor). El valor aadido de H es 0, ya que si se retira est K para sustituirlo y seguir generando 5,5 millones de valor.

Si H encuentra una nueva forma de incorporar servicios, la disposicin a pagar aumenta a 9 millones y los costos de oportunidad del proveedor aumentan a 3 millones. Por lo que el valor asciende a 6 millones. Si H abandona, el valor total es de 5,5 millones que generara K. Y el nuevo servicio de H hara que su valor aadido aumente de 0 a 0,5 millones.

El vnculo con la ventaja competitiva

Empresas crean valor posicionndose para tener valor aadido. Mientras ms valor aadido, mayor es el beneficio de la empresa. Empresas tienen dos vas para potenciar su valor aadido:

1) incrementar disposicin a pagar sin incurrir en aumento de costos de oportunidad del proveedor.

2)reducir costo de oportunidad del proveedor sin sacrificar disposicin a pagar.

Empresa establece valor aadido asegurndose de que es nica de alguna manera valiosa, que no es fcil sustituirla y que la red de stakeholders es ms productiva con ella que sin ella.

Ventaja competitiva puede derivarse de una mejor relacin con el proveedor y no solo enfocndose en el cliente. Agilizar cadenas de suministro conlleva una reduccin del costo de oportunidad del proveedor.

Muchas veces se examinan los costes reales, que se siguen muy de cerca con los costos de oportunidad del proveedor. Con ellos, la bsqueda del valor aadido se convierte en la forma de ensanchar la cua entra disposicin a pagar y costes reales (son ms concretos y ms disponibles)

Tensin entre coste y disposicin a pagar

Ventaja competitiva aumentar mucho ms la disposicin a pagar con ligeros incrementos en costes (ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIN)

Obtener ahorros de costes importantes a expensas de mnimas disminuciones de disposicin a pagar. (ESTRATEGIA DE COSTES BAJOS) ejemplo: Enterprise Rent-a-car mantiene costes muy bajos al guardar su flota en las afueras de la ciudad, reduce al mnimo su publicidad, explota sus vehculos 6 meses ms que la competencia, etc con esto tiene un descuento en el precio de 30%, pero los ahorros obtenidos compensan sobradamente el descuento.

Diferencia se refiere a poder obtener un aumento en la disposicin a pagar de los clientes y as cobrar una prima de precio.

Ventaja competitiva doble se le llama a la capacidad de una empresa para fabricar productos de calidad superior a costes ms bajos (china).

Anlisis de actividades

Es clave analizar las ventajas competitivas, estrategas generalmente descomponen la empresa en actividades y luego examinan cmo contribuye cada una a la posicin de costes o a la disposicin a pagar relativa de la empresa.

Las diferencias entre las actividades de empresas dictan las diferencias en el valor aadido. Para esto: 1) comprender por qu la empresa tiene o no un valor aadido. 2) detectar oportunidades para aumentar ese valor aadido y 3) prever cambios futuros en el valor aadido

Existen 4 pasos para este anlisis.

1-. Catalogar actividades: Ver cadena de valor que divide las actividades en dos clases a) actividades primarias que generan un bien o servicio y b) actividades de apoyo que hacen posible las actividades primarias. Ejemplo de a) son operaciones, ventas, servicio post venta, etc.. Ejemplos de b) como recursos humanos, tecnologa, infraestructura, etc

2-. Usar actividades para analizar los costes relativos: es el punto de partida para el anlisis de ventaja competitiva. En negocios de productos genricos (commodities) tales como el trigo, el consumidor se niega a pagar una prima, por lo que los costes bajos es la clave para el valor aadido y, en efecto, para una ventaja competitiva.

Se usa el grupo de inductores, los inductores son los factores que hacen que aumente o disminuya el coste de una actividad. Inductores de coste nos permiten estimar las posiciones de costes de los competidores, con informaciones como la participacin de mercado del competidor, parte de sus ventas en zonas urbanas cntricas, amplitud de su lnea de productos, ingredientes del producto, etc

Los anlisis de costes efectivos no cubren todas las actividades, sino un subgrupo que desglosan el mayor nivel de detalle y prestan atencin a categoras de costes que 1) sealan diferencias significativas entre competidores, 2) corresponden a actividades tcnicamente separables y 3) son suficientemente grandes para influir en la posicin de costes global.

Las que representa mayor % merecen tratamientos ms profundos. Diferencias en recursos disponibles de la empresa tambin provoca diferencias en costes de actividad, por ejemplo, suelo de granja ms productivo incurre en gastos de abono ms bajos.

3-. Usar actividades para analizar la disposicin a pagar: diferencias en la disposicin a pagar representan mayor parte de la variacin en la rentabilidad observada entre competidores (ms que disparidades en niveles de costes). Empresa puede potenciar la disposicin a pagar a travs de actividades asociadas a la venta o entrega, por ejemplo: facilidad de compra, rapidez de entrega, disponibilidad de crdito, etc Actividades asociadas al servicio post venta tambin afectan la disposicin a pagar, por ejemplo: garantas, reparaciones, etc

Disposicin a pagar depende muchas veces de factores intangibles y percepciones difciles de medir. Todos quieren una calculadora de disposicin a pagar, pero a falta de ella:

1) pensar quin es el comprador real

2) qu es lo que quieren y qu atributos estn dispuesto a pagar (precio, cantidad, imagen de marca, frescura, etc)

3) Cmo nosotros y competidores logramos satisfacer las necesidades de los clientes

4) Se relacionan las diferencias en el xito en satisfacer las necesidades de los clientes con las actividades. Si la competencia tiene niveles ms altos de frescura, entonces se pueden vincular a actos como adquisicin y seleccin de ingredientes, entrega, fabricacin, etc

De tal forma, los directivos se hacen una idea perfeccionada de cmo las actividades, a travs de las necesidades, se traducen en disposicin a pagar.

Clientes difieren en lo que quieren y en cunto lo quieren. Disparidades en cuanto a como los clientes clasifican los productos se denomina DIFERENCIACIN HORIZONTAL.

DIFERENCIACIN VERTICAL se le llama cuando los clientes se ponen de acuerdo en qu versin del producto es mejor y difieren en el precio a pagar por el mejor.

Clientes difieren en sus preferencias, por eso es clave la SEGMENTACIN. Cuanto ms difieren las necesidades de clientes y ms barato es personalizar el producto, ms segmentos se suelen considerar.

Algunos creen que hay que ir ms all y se debe adaptar la personalizacin masiva, en la cual se adapta el producto a clientes individuales si la tecnologa de informacin y produccin lo permite.

La disposicin a pagar es muy difcil de calcular, pero investigaciones de mercado ayudan a conocer un valor cercano. Aunque sigue siendo difcil para productos nuevos que nunca se han visto o que satisfacen necesidades que los clientes no se haban dado cuenta que tenan.

4-. Explorar opciones y hacer elecciones: Es la forma de ensanchar la cua entre costes y disposicin a pagar. No hay que ver de forma estrecha los beneficios de los compradores, adems de mirar la propia cadena de valor, hay que ver la cadena de valor de los clientes y de los proveedores y los vnculos que existan entre stas. Esto puede poner en relieve formas de reducir costos, mejorar rendimiento de compradores, reducir costos de proveedores, etc

Los segmentos de clientes insuficientemente atendidos muestran una gran oportunidad. Empresas deben examinar su cadena de valor para detectar y eliminar actividades que generan costes sin crear disposicin a pagar.

Ventaja competitiva se origina a partir de un conjunto integrado de elecciones acerca de actividades. Es decir, creacin de ventaja competitiva implica eleccin.