la conducta integrada al procesos de seguridad : caso de

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•TEC~ DE MONTER~y

Biblioteca ~c~•llbJco

INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY

Campus Ciudad de México

Escuela de Graduados en Ingeniería y Arquitectura

Maestría en Ingeniería Industrial

Tesis

"La conducta integrada al proceso de Seguridad"

Caso de estudio: Central Termoeléctrica Valle de México

AUTOR: César B ustamante García ASESORA: Dra. Teresa !barra Santa Ana

México, D.F., marzo de 2012

Contenido Lista de tablas 11

Lista de figuras .................................................................................................................................. iii

Resumen .............................................................................................................................................. v

l. Introducción ........................................................................................................................... l

1.1 Antecedentes

1.2 Definición del problema ............................................................................................ -3 1.3 Objetivo ....................................................................................................................... 7

1.4 Justificación ................................................................................................................. 8

1.5 Metodología ............................................................................................................... 1 O

1.6 Lin1itaciones .............................................................................................................. l O

2. Marco de reí erencia ............................................................................................................ 12

2.1

2.2

2.3

2.4

2.5

2.6

2.7

Breve historia de la Seguridad Industrial ................................................................ 12

Normatividad aplicable sobre Seguridad en el Sector Eléctrico ............................ 14

Enfoque de programas actuales de Seguridacl ........................................................ .18

Selección del enfoque .............................................................................................. .20

Desarrollo de los sistemas de Seguridad basados en la conducta .......................... 23

Estado del Arte: La conducta integrada al programa de Seguridad ....................... 26

Descripción de una central tennoeléctrica ............................................................. .39

3. Modelo de Seguridad basado en la conducta y retroalimentación positiva .............. 49

3.1

3.2

3.3

3.4

Elaborar el diaunóstico 51 b ........................................................................................... ..

Integración ele un Equipo de Trabajo ...................................................................... 56

Diseñar el modelo ele seguridad ............................................................................... 56

Implementación y rnantenirniento ........................................................................... 64

4. Caso de cstudio .................................................................................................................... 67

4.1 Selección de central .................................................................................................. 67

4.2 l1nple1nentación del n1odclo ..................................................................................... 73

4.3 Resultados ................................................................................................................. 94

5. Conclusiones e Investigación futura ................................................................................. 97

Bibliografía ................................................................................................ 100

Glosario ..................................................................................................... 105

Anexo ....................................................................................................... 107

Lista de tablas

Tahla 2.1

Disminución de accidentabilidad de acuerdo al enfoque del programa de Seguridad .............. 20

Tahla 2.2

Comparación entre un programa de Seguridad tradicional y uno basado en la conducta ........ . 25

Tahla 2.3

Ejemplos de diferentes tipos de consecuencia ........................................................... 30

Tahla 2.4

Principios de modificación de la conducta ...................................................................................... 34

Tahla 2.5

Resultados de implementación ......................................................................................................... 38

Tahla 3.1

Ejemplo de análisis ABC .................................................................................. .49

Tahla 3.2

Frecuencia de observaciones 60

Tahla 4.1

Cuadro resumen de características de las centrales ..................................................... 69

Tahla 4.2

Selección de central ................................... . ..................................................... 69

Lista de figuras

Figura 1.1 Accidentes y días perdidos en plantas de generación tennoeléctrica de CFE ........................ .4

Figura 1.2 Gráfica Cusum para el número de accidentes ............................................................ .4

Figura 1.3 Frecuencia y gravedad de accidentes en plantas termoeléctricas de CFE .............................. 5

Figura 1.4 Porcentaje de accidentes debido a un acto o condición insegura ........................................ 6

Figura 1.5 Porcentaje de accidentes por departamento en 2005 ..................................................... 6

Figura 2.1 Nonnatividad mexicana

Figura 2.2

14

Modelo de causalidad sobre riesgos·······-···-····--··--···-····---······-···--···-··--····-···-··--·-·--·····--·-····--···---··-··24

Figura 2.3 Triánuulo de la Seuuridad 32

b b ····-·····-···-········--··--··--··---··--·-··-·----···--·----·--·-·-----------··--··--··-----··-··-·--·-----·-·-

Figuro 2.4 Triángulo de accidentes ....................... .......... . ....... .. ...................... . .................. 33

Figura 2.5 Principales etapas de generación termoeléctrica de electricidad .................................... .40

Figura 2.6

Principales partes de una turbina····---····---······---··--··-··-··---·--···--·----··-···--······--··············-···--·······--···--·43

Figura 2. 7 Ciclo de una central tennocléctrica 46

Figura 3.1

Modelo de Seguridad basado en la conducta y retroalimentación positiva··········-················-·······50

Figurn 3.2 Índice de confiabilidad de prácticas seguras .............................................................. 62

LISTA DE FIGURAS IV

Figura 4.1 Capacidad instalada por tipo de generación(%) ........................................................ 67

Figura 4.2 Capacidad por generación termoeléctrica(%) ........................................................... 68

Figura 4.3 Organigran,a ................................................................................................. 71

Figura 4.4 Tipo de acto inseguro(%) .................................................................................. 83

Figura 4.5 Sitio del accidente ........................................................................................... 84

Figura 4.6 Tipos de lesión(%) .......................................................................................... 84

Figura 4. 7 Parte del cuerpo afectada .................................................................................... 85

Figura 4.8 Índice de confiabilidad en prácticas seguras ............................................................. 90

Figura 4.9 N ú1nero de accidentes ....................................................................................... 90

Figura 4.10 Índice de confiabilidad de prácticas seguras .............................................................. 94

Resumen

La Seguridad e Higiene es un tema que cobra cada vez mayor importancia en los centros

de trabajo a nivel mundial. Los gobiernos, empresarios, sindicatos y empleados están

conscientes de su responsabilidad, pero todavía más del 90% de los accidentes que ocurren se

pueden evitar 1 (Fleming, 2001 ).

El proceso de generación de energía eléctrica, por su naturaleza, tiene actividades de alto

riesgo. Las plantas termoeléctricas, por las actividades que se realizan como manejo de

combustibles y materiales corrosivos, trabajos en lugares confinados y operación de maquinaria,

son las plantas con mayores riesgos.

Los programas de Seguridad tradicionales y los sistemas de gestión de calidad que se

han implementado han promovido una mejora en la Seguridad de las plantas de generación de

electricidad en México, pero a su vez también han propiciado que no se reporten todos los

accidentes2 (Det Norske Veritas, 1999) que ocurren, ya que existen incentivos económicos en

esta materia que están ligados a indicadores de gravedad y frecuencia.

De 1995 a 2007 ocun-ieron más de 1,900 accidentes de trabajo en plantas de generación 3

(Comisión Federal de Electricidad, 2009), de los cuales más del 80% fueron ocasionados

directamente por una conducta insegura. La mayor frecuencia de accidentes fue en los talleres

mecánicos de las centrales.

Por lo anterior, el objetivo de esta tesis es el diseño de un modelo de Seguridad basado

en la conducta y retroalimentación positiva que promueva la pa1ticipación de todos los

empleados, la mejora continua y esté alineado a los sistemas de gestión existentes, el cual se

implementará en el área mecánica de una central termoeléctrica.

1 Fleming. M. & Lardner. R. (200 l ). Belw1'Í!)/(/" 111ocli/icutio11 progra111111es estahlislii11g hes/ ¡m1ctices. Norwich: HSE. 2 Det Norske Veritas ( l 999). Ac/111i11istraci<Í11 :'vfoclema ele la Seguriclaclv Control ele Pérdidas. Duluth: DNV. 'Comisión Federal de Electricidad (2009). /11/imne ele accicle11tahiliclud México. D.F: CTE.

CAPÍTULO 1

Introducción

1.1 Antecedentes

En México, el tema de la Seguridad e Higiene ha tenido grandes avances en los últimos

aiios. El desarrollo de normatividad y su aplicación han contribuido a una disminución del

número de accidentes y gravedad en los centros de trabajo.

Según registros del Instituto Mexicano del Seguro Social, en 1995 se tuvieron 360,524

accidentes y enfennedades de trabajo. Nueve años después, en 2004 se registraron 289,887, lo

que representa una disminución de casi 20%4 (IMSS, 2005).

Estos avances son resultado de un trabajo conjunto en el que Gobierno, empresas,

sindicatos y empleados tienen la responsabilidad y disposición de mejorar las condiciones de

trabajo, así como, promover una cultura laboral que priorice la Seguridad y la integridad física

de todos los trabajadores, instalaciones y entorno.

1 Instituto Mexicc1110 del Seguro Social (2005). Coordi11acirí11 de Sa/11d en el li·ahajo. Formato SU/55/ST-5. México. D.F: IMSS.

CAPÍTULO l. INTRODUCCIÓN 2

Sin embargo, no todo está hecho. Acontecimientos como el accidente en el que murieron

64 mineros en Pasta de Conchos (Coahuila, México) ponen de manifiesto que

desaf01tunadamente, la Seguridad, a pesar de que se realizan actividades de alto riesgo, no es

siempre la primera prioridad.

El sector eléctrico en México y en específico la Comisión Federal de Electricidad (CFE)

ha sido pionera en Seguridad al desarrollar normatividad interna, promover una cultura de

prevención de accidentes e implementar programas de Seguridad e Higiene que han logrado el

desarrollo de una cultura laboral que privilegia la Seguridad ante todo.

La accidentabilidad ha disminuido sustancialmente en CFE en los últimos años y cada

vez existe mayor conciencia sobre este tema en los centros de trabajo. El área de Generación

tiene más de 13,000 empleados a nivel nacional y durante 2007 ocurrieron 77 accidentes y se

perdieron 8,296 días laborables 5 (CFE, 2008).

A pesar de todos estos esfuerzos en CFE, todavía existe un largo camino que recorrer.

De acuerdo con Hansen (2005) 6, la industria (eléctrica) ha mejorado sustancialmente la

Seguriclacl ele los trahajadores propiciado por un mejor wnhiente ele trabajo, pero tocla1·ía

existen muchos riesgos, por lo que se dehen ele implementar programas y políticas que

promuevan la eliminación de occidentes.

Para ello, los programas de Seguridad tradicionales se están transfonnando y se

desarrollan sistemas integrales de Seguridad ··a la medida" para disminuir los riesgos y mejorar

las condiciones laborales, considerando nuevas teorías, alineados a sistemas de gestión de

calidad y normatividad internacional con diversos elementos de acuerdo al tamaño de la

organización, estilo de administración, perfil del personal y actividades que se realizan.

'Comisión Federal de Electricidad (2008). Sistema /11/imnático A11clitahfe ele Control Cuorclilllufo de Gestián CFE Ge11ernciá11. México. D.F: CFE. r, Hansen. Teresa (2005). P01Fer E11gi11eeri11g. Barrington.

CAPÍTULO l. JNTRODUCCIÓN 3

1.2 Definición del problema

Mejores condiciones laborales han hecho más seguro el ambiente de trabajo. Sin

embargo, la Seguridad es un tema sumamente dinámico que continua evolucionando. Todavía,

muchos casos (de lesiones), casi 9 de 1 O que ocurren en lu~ares de trabajo ... , pueden ser

anticipados (Grimaldi, 1996{

La generación de energía eléctrica, por su naturaleza, conlleva actividades ele alto 1iesgo

corno trabajos en altura, manejo de combustibles y materiales corrosivos, operación de

maquinaria, altas presiones y temperaturas, trabajos en espacios confinados, actividades de co11e

y soldadura, y contacto con fuentes de energía eléctrica de alta tensión principalmente.

Mejores prácticas y una cultura de prevención han sido detonadores de un ambiente de

trabajo más seguro en CFE. Los programas de Seguridad en las plantas tennoeléctricas han ido

evolucionando para lograr cada vez mejores resultados.

De 1989 a 2007 (CFE, 2008 )8 se han reducido los accidentes de trabajo de 1,232 a 54 en

Generación a nivel nacional, lo que representa una disminución del 95%. Durante el mismo

período, se logró una reducción de 78% de días perdidos, al pasar de 32,689 en 1989 a 6,947

días en 2007.

Grirnaldi. John V. & Sirnonds. Rollin H. ( 19%) La Seguridad /11c/11strial: su ac/1J1i11istraciá11. México. D.F: Alfaornega. 'Comisión Federal de Electricidad (2008). Siste111a ln/imll(Ífico 1l1u/itab/e de Co111ro/ Coordinado ele Gestiá11 CFE Ge11eraci<í11. México. D.F: CTE.

CAPÍTULO l. INTRODUCCIÓN

E ::1 ., ::1 u

1,400 w ! 1,200 e

" ,, ·o u ,. " ,, e " E

1,000

800

600

400

Accidentes y días perdidos en plantas de generación termoeléctrica de CFE

40,000

35,000

30,000 ;

25,000 ~ 20,000 l 15,000 i; 10,000 Q

•:1 z

20: l---+---+--+----+----1-_.::::::::===::'.:=~~~~~~ ~·ººº ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~

Año

!-- Accidentes -+- Días perdidos !

Figura 1. 1 - Accidentes y días perdidos en plantas de generación termoeléctrica de CFE (Información obten ida de: CFE: Informe de accidentabilidad, 2007)

4,000

3,000

2,000

1,000

Gráfica Cusum para el número de accidentes

1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 Año

Figura 1.2 - Gráfica C11s11m para el número de accidentes (Información obtenida de: CFE: informe de accidentabilidad, 2007)

4

Como se puede apreciar en la Figura 1.2, en 1993 hay un punto de inflexión que indica

que a partir de ese año hubo un cambio de tendencia que corresponde una reducción en el

número de accidentes.

En 1992 se firmó un convenio de productividad entre CFE y su sindicato, que por

primera vez incluyó índices de Seguridad ligado a estímulos económicos para la evaluación del

desempeño de las centrales de generación eléctrica. Esto trajo como resultado la ejecución de

programas para mejorar los índices de gestión de las centrales, impactando positivamente los

índices de productividad y de Seguridad.


También en 1992 se definieron responsables de Seguridad e Higiene en cada central con

la misión principal de asegurarse del cumplimiento de los reglamentos de Seguridad e Higiene.

Además se implementó el Manual Corporativo de Aseguramiento de Calidad como un primer

esfuerzo para establecer normatividad de operación y mantenimiento para todas las centrales.

En cuanto a la gravedad y frecuencia de los accidentes, también se han tenido avances

importantes. El índice de gravedad se ha reducido de 1.6 a 0.25 de 1989 a 2007. Durante el

mismo período, el índice de frecuencia se redujo de 55.8 a 1.94.

60

"' so 'ü e ~ 40 u f '; 30 "0

8 20 =a e ....

10

Frecuencia y gravedad de accidentes en plantas termoeléctricas de CFE

1.8

1.6

1.4 -g "0

1.2 ~ 111

1.0 61 0.8 ~

QI 0.6 .!:!

"0 0.4 ,,5

0.2

o +---t---+--t--t----+--+--t--t--t--+----t--+--+--t----+--t--+----t---+ o. o 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Año

1--- Frecuencia --+- Gravedad 1 Fig11ra 1.3 - Frec11encia y gravedad de accidentes en plantas termoeléctricas de CFE

(Información obtenida de: CFE: Informe de accidentabilidad, 2007)

También, la repercusión económica de la totalidad de los accidentes ha disminuido, en

1989 ésta fue de 41 millones de pesos constantes de 2002, en 2007 $28 millones.

En cuanto a las causas de los accidentes, en 2007 más del 90% fue causado por un acto

inseguro, debido a una mala capacitación, descuido o distracción, uso no adecuado de

herramienta y equipo o protección personal insuficiente, principalmente.

CAPÍTULO l. INTRODUCCIÓN

100

80

60

40

20

Porcentaje de accidentes debido a un acto o condición insegura

1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Año

1-+- Acto inseguro ...... Condición insegura 1

Figura 1.4 - Porcentaje de accidentes debido a un acto o condición insegura (Información obtenida de: CFE: informe de accidentabilidad, 2009)

6

De las áreas de Generación, la de mayor índice de accidentabilidad es el departamento

mecánico como se muestra en la figura 1.5.

Porcentaje de accidentes por departamento en 2006

83

I • Mecánico o Eléctrico • Operación Químico • Civi l o Almacen • Otros 1

Figura /. 5 - Porcentaje de accidentes por departamento en 2006 (Información obtenida de: CFE: informe de accidentabilidad, 2007)

C/lPÍTU!,O l. INTRO!)UCC!ÓN 7

En el úrea de Generación de CFE, se han reducido sustancialmente el número ele

accidentes. los índices de gravedad y frecuencia, aún así en 2001, 2002 y 2003 murieron 3

personas anualmente en accidentes debidos a actos inseguros que se pudieron haber evitado.

1.3 Objetivo

El objetivo de este proyecto ele tesis es disei'tar un modelo de Seguridad e Higiene basado en

la conducta y retroalimentación positi\"a que pueda ser implementado en cualquier tipo de

industria.

El modelo deberú contar con los siguientes elementos:

1. La participación de los empleados y de la J\lta Dirección.

1 Un proceso de observación ele conducta y de retrm11imentación positiva.

J. Análisis ele información y uso ele herramientas estadísticas.

4. Promover la mejora continua y establecer objetivos cuantil'ic,1bles.

5. Alineación a programas y sistemas ele calidad existentes.

El modelo se implementará como piloto en el taller mecánico de una planta termoeléctrica

de generación.

De acuerdo con .lack Garret, 1111 prngrnmo (ele Seg11riel(l(I) elehe SC'/" eslrucl11raelo pom cubrir

los 11ecc.1·ielodes esf)ecíficos ele 11110 cor¡)()ración. l'I pro¡)(Ísito princif)ol ele 1111 ¡)l"ogmnw ele

Seg11riclacl e lligiene e.1· pr<ffeer 1111 .rnludoble 0111hie11/e ele /rohojo, c¡ue tengo 1111 culernoclo

control ele .fáctores .físicos, c¡uínlicos. psicol()gicos y o/ros Júctorc:.1· ele stress en el l11gor ele 9 trahajo (Gorre, 1988) .

'1 Garre!, .l. T. ( 1988). !11d11strial Higiene .'vla11agcme111. Ncw Y mk: Wilcy.


1.4 Justificación

México, a nivel internacional, ha finnado convenios y acuerdos para meJorar las

condiciones de trabajo para todos, además de promover y materializar normas laborales dentro

de los principios y derechos fundamentales en el trabajo.

Desde 1978, México es país miembro de la Organización Internacional de Trabajo

(OIT), organismo asociado a la Organización de la Naciones Unidas. La O!T es el marco

institucional internacional que hace posible (. .. ) hallar soluciones que permitan la me¡ora

generalizada ele las coneliciones ele trahujo (Organización Internacional del Trabajo). 10

Además, México ha finnado el Acuerdo de Cooperación Laboral de América del No11e

(ACLAN), acuerdo paralelo al Tratado de Libre Comercio de América del No11e entre México,

Estados Unidos y Canadá que entró en vigor el l de enero de 1994.

Los ohjetil'Os ele! ACLAN son, entre otros, me¡orar las condiciones laborales v los

nil·eles de l'iela, promover un conjunto ele principios laborales, y estimular la cooperación para

impulsar la innovación, así como los niveles ele productividad y calidad crecientes. (Grupo de

Trabajo Trinacional de Expertos Gubernamentales en Seguridad, Salud y Medio Ambiente

Laboral) 11

Estos compromisos han sido transferidos a las organizaciones y empresas mexicanas a

través de la Secretaría del Trabajo y Previsión Social.

Dentro de este marco, CFE, consciente de la responsabilidad hacia sus empleados, ha

incorporado en su Contrato Colectivo de Trabajo el capítulo --oe la Seguridad y los riesgos .. que

garantiza el derecho a la Seguridad de todos los trabajadores, y establece la obligación de

promover continuamente un mejor ambiente de trabajo.

10 Recuperado de http://www.oit.org/public/spanish/bureau/i nf/download/leaflet/pdf/leaflet2001 . pdf 11 Recuperado de http://www.naalcosh.org/index_s.htm


La Segu1idad para CFE es de suma impo11ancia y está consciente de que es un esfuerzo

permanente, ya que la probabilidad de que ocurra un accidente no se puede eliminar en su

totalidad, pero sí es posible crear una cultura de prevención y un ambiente seguro de trabajo que

minimice los factores de riesgo en los centros de trabajo.

El programa de Seguridad de CFE considera la prevención como un elemento

fundamental, pero en la práctica diaria, no ocun-e así. El enfoque tradicional de Seguridad es

principalmente reactivo y los opera a través de investigación y C/prencli:::aje ele accidentes

cuC/nclo ocurren (Sutherland, Makin. & Cox, 2000) 12.

LC/ SeguridC/cl e Higiene del trahajo se dehe considerar como una ··seguridad

integrada .. en los proyectos de diseño de obras. instalaciones. maquinarias, ec¡wpos o

procesos, YC/ que las medidas de prevención C/doptaclas en dichas .fúses, aparte de ser menos

costosas, resultan ser más eficientes que IC/s efectuadas en los procesos de producción ya en

.fiincionC/miento (Cortés, 2001 / 3.

Actualmente, existen nuevos enfoques que pueden coadyuvar al desmrnllo de programas

integrales de Seguridad que incorporan elementos que podrían funcionar en las plantas

tennoeléctricas de generación de electricidad.

Éste es un tema que es de mucha utilidad para Comisión Federal de Electricidad, debido

a que más del 80% de las plantas de generación en México utilizan tecnología termoeléctrica

para la producción de electricidad, y se ha manifestado interés por disminuir los accidentes y

enfermedades del personal relacionado con su actividad laboral.

1~ Sutherland. V. J .. Makin. P. J. & Cox. C. J. (2000). 711l' :v!a11agrn1l'11/ ofSa/i:tr: T/1(' hdw1'irn1ral appmac/1 to

clw11gi11g orga11i::alio11s. London: SAGE Publications.

1' Cortés. J.M. (2001) Segurielael e Higirnl' ele/ Trahajo. Técnicas ele Pre,·ención ele Ril'sgos Laborales. México.

D.F: Alfaomega.


1.5 Metodología

Antes ele que culllc¡uier pliso práctico inicie. se elehe tener 1111 eliagnóstico, ,neelillnte lll

i,n{Jlementación ele unll encuestll sohre el climll ele Seguridlld. e11tre1•istas 11110 ll uno y un

llncÍ!isis ele lll estllelística ele l/ccielentes (Sutherland, 2000) 14.

Para este proyecto de tesis, se desarrollará un modelo de Seguridad basado en la

conducta y retroalimentación positiva. Para ello se basarán los elementos comunes de casos

prácticos exitosos y se diseñará un modelo que pueda ser implementado en cualquier tipo de

industria. Dicho modelo será implementado como piloto en el área mecánica de una central

termoeléctrica.

La Alta Dirección validará y autorizará a un Equipo de Trabajo implementar el modelo y

posteriormente, de acuerdo a la evaluación de los resultados, la Alta Dirección decidirá si será

implementado en el resto de los depat1amentos de la misma central o en otros departamentos

mecánicos de otras centrales.

1.6 Limitaciones

No existe bibliografía abundante sobre el tema en México. La información estadística

sobre Seguridad que genera la SecretllrÍll ele! Trllhajo y Pre1·isión Social y el Instituto Mexicano

del Seguro Social es muy general y no es específica a detalle de la infrmnación que podría ser de

utilidad para realización de este proyecto de tesis.

11 Sutherland. Valerie .1 .• Makin. Peter J. y Cox. Charles J. (2000). The Ma11agc111e111 of"Sa/etL 71,e hchm·io11rul ap¡)l"oac/1 to clw11gi11g cJ1xa11i:::ation. Lo11c/011: SAGE Publications.

CAPÍTULO l. !NTRODUCCJÓN 11

El desarrollo del modelo se basó en el estudio de casos prácticos. Existe bibliografía

sobre programas de Seguridad basados en la conducta que se han implementado exitosamente

en Los Estados Unidos y el Reino Unido principalmente, pero no existe infonnación sobre casos

prácticos implementados en México.

Existe información bibliográfica abundante a nivel internacional sobre Seguridad en

plantas de generación, pero se enfoca a plantas nucleares, por lo que se estudió la bibliografía

sobre el terna de Seguridad en general y se aplicó a plantas tennoeléctricas.

De acuerdo con Goethe, únicamente unos cuantos ejemplos de estudios de im'estigación

auspiciados por la industria eléctrica son conocidos. Una excepción importante es la situación

homhre-máquina en los cuartos de control nucleares. Sin emhargo, la situación de seguridad en

la industria eléctrica puede sacar pr<Jl'echo del extenso trahajo realizado por las universidades

para uso común o a solicitud ele otras industrias. De.\pués ele tocio, el comportamiento humano

es el rnismo (Goethe, 1991) 15.

15 Goethe S. et al ( 1 99 l ). Mejor seguridad en las e111prc.1·as eléctricas mediante el control 111oti1·acional del personal. UNIPEDE.

CAPÍTULO 2

Marco de referencia

2.1 Breve historia de la Seguridad Industrial

El concepto de Seguridad Industrial ha evolucionado a través del tiempo. Plinio e

Hipócrates en el siglo ll a.C. citaron los efectos en los mineros que trabajaban en condiciones

bastante inadecuadas. Georgious Agrícola y Filippues Paraclesus describieron en el siglo XVI

enfermedades ocupacionales y sistemas de protección. Posteriormente, en el siglo XVIII,

Ramazzini publicó un tratado sobre enfermedades de los artesanos y las condiciones higiénicas

recomendadas, por lo que se considera el padre de la Medicina del Trabajo.

Realmente, el concepto de Seguridad e Higiene en el Trabajo nació en Inglaterra con la

Revolución Industrial. La introducción de la máquina de vapor a los sistemas de producción

requirió una gran cantidad de mano de obra sin imp011ar su edad, la cual fácilmente sufría

accidentes y lesiones. Durante esta época, el hombre era considerado como el culpable de sufrir

un accidente, y no fue hasta el siglo XIX cuando empezaron a tomarse medidas eficaces como

inspecciones de fábricas y a legislarse a favor de la Seguridad ele los trabajadores en Inglaterra,

lo cual inició a extenderse al resto del mundo.

En 1918 se creó la Organización Internacional del Trabajo (OIT), en 1921 el Servicio ele

Seguridad y Prevención de Accidentes y la Escuela Americana ele Seguridad en el Trabajo.

CAPÍTULO 2. MARCO DE REFERENCIA 13

En México, el primer antecedente de la administración del trabajo fue en 1911, cuando

Francisco l. Madero crea el Depai1amento del Trabajo, y en 1917 se establece en la Constitución

Política responsabilidades de los patrones en accidentes de trabajo y enfermedades

profesionales, así como también la obligación de observar los preceptos legales sobre higiene y

Seguridad. Entre otros derechos la Constitución de 1917 señala:

• La fijación de jornada máxima de ocho horas.

• La indemnización por despido injustificado.

• El derecho de asociación y de huelga.

• El establecimiento de normas en materia de previsión y seguridad social.

En 1940, el Departamento del Trabajo se transfonna en la Secretaría del Trahajo y

Prel'isión Social, con dos objetivos fundamentales:

• Preparar y elevar el nivel cultural del personal al que compete la aplicación de las

normas del trabajo, la formación de funcionarios para el servicio público y el desarrollo

de especialistas que puedan fungir como asesores de los factores de producción.

• La integración y mejoramiento de la información y las estadísticas en materia laboral, su

difusión pública, así como la promoción de su utilización en el diseño de las políticas

sobre la materia.

En 1943 nació el Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS), con el objeto de atender

la salud de los trabajadores y sus familias, con una composición tripm1ita compuesta por

representantes de trabajadores, patrones y del Gobierno Federal.

La Secretaría del Trabajo y el IMSS han sido organismos públicos claves para mejorar

las condiciones laborales de los trabajadores, y promover la pm1icipación conjunta de

empleados, empresarios y Gobierno en la responsabilidad de conciliar intereses en una mejor

política laboral y su aplicación en beneficio de todos.

CAPÍTULO 2. MARCO DE REFERENCIA

2.2 N ormatividad aplicable sobre Seguridad en el Sector Eléctrico

2.2.1 Normatividad mexicana

14

En México, la normatividad sobre Seguridad e Higiene en los centros de trabajo es

regida por la Constitución Política. En la Carta Magna se establece el derecho a la salud de

todos los mexicanos y de ella emanan leyes, reglamentos y normas que promueven la Seguridad.

En el Anexo se enlistan las normas aplicables al sector eléctrico en México.

Ley Federal del Trabajo

Reglamento Federal de Seguridad e Higiene y Medio Ambiente de

Trabajo

Constitución Política

Ley General del Equilibrio Ecológico y la Protección Ambiental

Reglamento de Residuos Peligrosos

Ley de Caminos, Puentes y

Autotransporte Federal

Reglamento para el Transporte de

Materiales y Residuos Peligrosos

Figura 2.1-Normatividad mexicana (Fuente: César Bustamante García)

Constitución Política de Los Estados Unidos Mexicanos

Establece el derecho a la salud y los principios en materia de Trabajo y Seguridad e Higiene en

México.

Ley Orgánica de la Administración Pública Federal

Faculta a las secretarías de Gobernación, Economía, Salud y del Trabajo y Previsión Social a

legislar y proponer normas en materia de Seguridad e Higiene a nivel nacional.

C/lPÍTULO :l. MilRCO DL. REFl.·.:RENC/il 15


Establece obligaciones y derechos ele patrones y trabajadores en m,1tcria ele trabajo.


Consiclcrn las c,111ticl,1clcs mínimas necesarias para generar afectaciones significativas al

ambiente. pobl,1ción o a sus bienes.

Ley General de Salud

Reglamenta el derecho a la protección de la salud que tiene tocia persona. Establece bs bases y

modalidades para el acceso a los servicios ele salud y la concurrencia ele la Federación y las

entidades federativas en materia ele salubridad general.

Ley del Seguro Social

Tiene por finalidad garantizar el derecho a la salud, la asistencia médica, la protección de los

medios de subsistencia y los servicios sociales necesarios para el bienestar individual y

colectivo.

Ley del Servicio Público de Energía Eléctrica

Regula el sector eléctrico en México y la operación ele Comisión Federal ele Electricidad.

Programa Sectorial de Energía

Instruye la instrumentación de progranrns ele seguridad integral, la adopción de normas

internacionales y establece políticas de seguridad que involucren a niveles directivos.

Elaboración de programas ele capacitación orientados hacia una cultura de seguridad.

Ley Federal de Armas de Fuego y Explosivos

Regula el uso de armas de fuego y explosivos en México.


Ley Reglamentaria del Artículo 27 constitucional en materia de nuclear

Regula la Seguridad que debe existir en las instalaciones en donde se trabaje con materiales

radioactivos.

Leyes Estatales de Protección Civil Federal de Armas de Fuego y Explosivos

La mayoría de los estados del país cuenta con su propia ley. Tiene como finalidad prevenir,

manejar y controlar situaciones de emergencia que pongan en riesgo a la población civil, su

patrimonio y el entorno.

Ley Federal sobre Metrología y Normalización

Establece que las Normas Oficiales Mexicanas son de aplicación obligatoria y las Normas

Mexicanas (NMX) son de aplicación voluntaria.

Reglamento en Materia de Residuos Peligrosos

Regula el manejo, imp01tación y expo1tación de residuos peligrosos y sobre medidas de control,

seguridad y sanciones.

Reglamento de la Ley de Aguas Nacionales

Regula la administración del agua, derechos de uso y aprovechamiento de aguas nacionales.

Reglamento de Impacto Ambiental

Regula las obras o actividades que requieren autorización en materia de impacto ambiental y la

inspección, medidas de seguridad y sanciones.

Instituto Nacional de Ecología

Emite normas sobre el manejo de residuos peligrosos.

Comisión Federal de Electricidad

Elabora lineamientos, manuales, procedimientos y reglamentos sobre aspectos de Seguridad en

las instalaciones de la empresa.


2.2.2 Normatividad internacional

A nivel internacional existen organizaciones que promueven el desarrollo ele estándares,

lineamientos y reglamentos que son recomendables para la operación adecuada y desarrollo de

equipos en el Sector Eléctrico.

American Petroleum Institute (API): Asociación estadounidense que agrupa más de 400

empresas de la industria petrolera y de gas natural. Por más ele 75 años ha desarrollado equipo,

estándares de operación, especificaciones, códigos y publicaciones técnicas que cubre cada

segmento de la industria.

American Society for Tcsting and Materials (ASTM): Organismo internacional que

promueve el desarrollo de estándares técnicos para materiales, productos, sistemas y servicios.

La ASTM originalmente estaba orientada a mejorar la seguridad del fenocanil por lo que

desarrolló estándares para la construcción del sistema ferroviario estadounidense y del uso del

acero.

American Society of lVIcchanical Enginecrs (ASME): Organización mundial de ingenieros

enfocada a aspectos técnicos, de educación y ele investigación. Tiene más de 125 mil miembros

y desarrolla estándares industriales y de manufactura.

American Welding Society (A WS): Asociación que impulsa el desarrollo ele la c1enc1a,

tecnología y aplicación de procesos de corte y soldadura.

International Enginecring Consortium (IEC): Organización no gubernamental dedicada a

promover tecnología y negocios a nivel mundial entre la industria y universidades.

International Organization for Standardization (ISO): Organización Internacional de

Estandarización es una red ele 157 institutos nacionales de estándares. La estandarización inició

en el ámbito electrotécnico, pero actualmente desarrolla estándares en el área de calidad,

ambiental y seguridad.


National Fire Protection Associaton (NFPA): Organización no gubernamental que promueve a

nivel internacional la reducción de riesgos relacionados con el fuego por medio del desarrollo de

investigación, estándares, códigos y entrenamiento.

Occupational Safety and Health Administration (OSHA): Organismo público que regula los

aspectos de Seguridad e Higiene en los Estados Unidos.

2.3 Enfoques de programas actuales de Seguridad

De acuerdo con Geller (2001) 16, actualmente, muchos profesionistas y trabajadores están

preocupados por encontrar soluciones en Seguridad adecuadas a sus lugares de trabajo. A veces,

las alternativas más económicas son implementadas sin lograr resultados satisfactorios. ¿Cómo

se puede seleccionar la mejor opción, entre tantas cotTientes diferentes'? Desafo11unadamente, no

existe una metodología sistemática que ayude a hacer la selección adecuada. Los principales

enfoques en programas de Seguridad son:

Programas basados en conducta

Consiste en entrenamiento del personal poniendo énfasis en la Seguridad y en la atención a

riesgos, por medio de observación sistemática de la conducta y una retroalimentación positiva.

Ergonómico

Se refiere a modificar las condiciones de trabajo, de equipos y herramientas para reducir la

frecuencia o probabilidad de un riesgo.

Cambios de ingeniería

Consiste en la introducción de robots o rediseñar cic11as instalaciones para reducir riesgos de

trabajo.

11' Gcller. E. S. (2001 ). Tite psn:lwlogy o{rn/etv lwnclhook. Boca Ratón: Lewis Publisher.


Solución de problemas de grupo

Es análogo a círculos de calidad, en donde los trabajadores de manera voluntaria se reúnen,

discuten asuntos de Seguridad y promueven soluciones.

Auditorías de la administración

Evalúa 20 elementos de las condiciones de trabajo y otros temas corno liderazgo y

administración, inspecciones planeadas, análisis de tareas y procedimientos, investigación de

accidentes entre otros.

Administración de stress

Enseñan a los empleados a lidiar con detonadores ele stress como causantes de accidentes, a

través de la incorporación de programas de ejercicios fisicos principalmente.

Campañas de comunicación

Pennite lograr una reducción rápida de accidentes mediante la colocación de ca11eles en los

lugares de trabajo que ayuden a tornar conciencia sobre los riesgos de determinada actividad.

Selección de personal

Durante el proceso de selección de personal se deberá evaluar a los candidatos incorporando

elementos y actitudes hacia la Seguridad que permita descartar candidatos que podrían ser más

susceptibles de tener un accidente.

Guastello ( 1993) 17 en su ai1ículo Sa/e(v Science realizó un resumen de los resultados

obtenidos en la implementación ele programas de Seguridad de acuerdo a su enfoque:

10 Guastello. S.J. ( 1993 ). Do 11'(' rea/Ir k1101v ltmv ,ve// 011r occ11¡wtiona/ accic/cnte prc,·c11tio11 progra111s ,rnrk:


Enfoque % de reducción de la accidentabilidad

l. Basado en conducta 59.6

2. Ergonómico 51.6

3. Cambio en ingeniería 29.0

4. Solución de problemas de grupo 20.0

5. Auditorías de la administración 17.0

6. Administración de stress 15.0

7. Campañas de comunicación 14.0

8. Selección de personal 3.7

Tahla 2. I-Dis111in11ción ele{ porcentaje ele accielrntahifidad efe arnerdo al en/()q11e efe/ progrnma efe Seguriefacl (Fuente: Guastello. 1993)

20

Los enfoques en programas de Seguridad no son excluyentes uno de otro, por lo que se

pueden incorporar varios elementos para desarrollar un programa adecuado a una organización.

Existe suficiente evidencia para afinnar que los programas basados en la conducta y

factores ergonómicos son los que han logrado mejores resultados.

2.4 Selección del enfoque

El Health & Safezv E.'íecutil•e sugiere que, si los accidentes en su mayoría son

ocasionados por actos inseguros, es necesaria la implementación de programas basados en

valores que permitan modificar la conducta.

Esta organización de Seguridad establece varios factores que se tienen que considerar antes

de la implementación:


l. ¿La proporción de accidentes ocasionados por la conducta es significativa'?

Un programa de modificación de la conducta no es apropiado cuando los principales

accidentes son ocasionados por fallas técnicas o condiciones físicas del centro de trabajo.

Para la utilización de un programa basado en la conducta se recomienda que más del

80% de los accidentes sean ocasionados por conductas inseguras.

2. ;,La mayoría de los directivos y empleados tienen el deseo de reducir los actuales

índices de siniestralidad'?

Es impo11ante que los directivos y los empleados estén convencidos de la necesidad de

reducir los actuales índices de accidentabilidad. El éxito del programa dependerá del

permanente involucramiento y compromiso. Si los empleados no perciben la necesidad

de reducir lo índices, primero se tienen que convencer de que los accidentes pueden y

deben ser prevenidos.

3. ¿Los directivos promueven la delegación de actividades al personal'?

Para que los empleados se involucren en el tema de seguridad, los directivos deberán

promover la participación de los trabajadores para que ellos mismos hagan

observaciones de seguridad y recomienden medias para mejorarla. Los directivos

deberán definir sus responsabilidades para mantener control y permitir a la vez que los

trabajadores pm1icipen activamente.

4. ¿La Alta Dirección está dispuesta a confiar en los resultados de los trabajadores'!

Si los directivos dudan de la veracidad de la información presentada por los trabajadores

y de su compromiso con la seguridad, el programa está condenado al fracaso. Además,

los directivos pueden comportarse de manera hostil si perciben que los empleados están

manipulando la información para mantener resultados negativos.


5. ¿Los trabajadores confían en la Alta Dirección'?

No deberán existir dudas de los verdaderos motivos por los que la Alta Dirección está

promoviendo mejoras en la seguridad. Si los hay, deberá generarse confianza para

comprometer realmente a todos los trabajadores en el programa de seguridad.

6. ¿Existe un alto nivel de involucramiento de la Alta Dirección en seguridad'?

La Alta Dirección tiene que estar comprometida y consciente de su responsabilidad. El

éxito del programa dependerá en gran medida del apoyo de los directivos y la asignación

recursos necesarios para implementarlo.

7. ¿La organización tiene los recursos disponibles para que los trabajadores dediquen

tiempo a entrenamiento, realizar observaciones y cualquier mejora que se

identifique'?

Una vez que se ha decidido iniciar el programa, es necesario dedicar tiempo para realizar

observaciones, analizar información, producir gráficas, retroalimentación a otros

empleados. Si la Alta Dirección se muestra dudosa y pone demasiadas objeciones a los

cambios propuestos por los trabajadores, se puede interpretar como falta de compromiso

de la Alta Dirección, y se podrá perder la confianza en el programa.

8. ¿Quién se beneficiará del programa, la empresa en su totalidad o algunos

departamentos'?

Es importante definir desde el inicio el alcance del programa y elegir los departamentos

en que se implementará el proyecto.

9. ¿Existen adecuados canales de comunicación entre trabajadores y directivos'?

Uno de los resultados positivos es el incremento de la comunicación. Es imp011ante

mencionar que los directivos deberán de dedicar tiempo a la revisión de los resultados

para asignar recursos de manera pronta. Cabe señalar, que en algunos casos se genera

demasiada infonnación, por lo que los directivos y trabajadores deberán definir qué

información es necesaria para que sea suficiente y útil para evaluar la evolución del

programa.


Existen estudios psicológicos que revelan que las personas actúan diferente cuando

saben que son observadas, pero este no es un problema serio. Si los trabajadores actúan de

manera más segura durante la observación, el observador tiene la opo11unidad de reforzar esas

prácticas ya que así se realizarán en el corto plazo, cuando el programa tenga resultados.

2.5 Desarrollo de los sistemas de Seguridad basados en la conducta

En 1931 H.W. Heinrich (Petersen, 1996) 18 en su texto Industrial Acciclent Prewntion

afinnó que la principal causa de los accidentes de trabajo eran las personas. Heinrich desarrolló

modelos de causalidad de los accidentes e incorporó el factor humano en su estudio.

De acuerdo a su investigación, el 88% de los accidentes son causados por actos

inseguros realizados por personas y no por condiciones fisicas de los lugares de trabajo.

Heinrich revolucionó la visión de la Seguridad de la época. Por pnmera vez se

consideraba una condición y/o un acto como causas de un accidente. Esto trajo consigo el

estudio de causalidad incorporando el factor humano.

En la década de los 50s, el profesor de la Universidad del Estado de Georgia en Los

Estados Unidos, Frank E. Bird (2004) desaITolló un modelo ele causalidad sobre riesgos que

incluía aspectos orientados a todo tipo de accidentes, daños, identificación, valuación de costos

y daños a la propiedad.

"Petersen. D. (1996). H11111an Error Red11ctio11 a11CI Sa/ár Ma11age111ent. New York: Van Nostranct Reinholct.


Personas-Conocimiento, aptitudes, motivación, conducta - errores, limitaciones

Adminis-tración

Actividades Criterio Jnstrucción

Causas Causas Incidente básicas directas

Evento no Personas Actos deseado ' Personas Organiza- Procedí- ' Producto ción mientos ' Proceso

Condicio-nes

Figura 2.2-Modelos de causalidad sobre riesgos (Fuente: Bird, 2004)

Producto Proceso

24

De acuerdo con Bird, la importancia de la Administración radica en controlar riesgos y

pérdidas como se puede apreciar en el modelo. Además la Administración crea las causas

básicas que producen causas directas (actos y condiciones) que conllevan a eventos no deseados

que podrian resultar en una pérdida inicial, dependiendo de las circunstancias y barreras. La

pérdida final resulta de las acciones que son realizadas después del incidente.

A finales de la década de los setenta y principios de los ochenta, tres factores de manera

independiente contribuyeron al desarrollo de modelos de Seguridad basada en la conducta:

1. Psicólogos iniciaron investigaciones sobre la utilización de técnicas de conducta para la

prevención de accidentes. Komaki fue el primer investigador en aplicar estas técnicas a

Seguridad Industrial. Los resultados mostraron que la Seguridad mejora cuando se da

retroalimentación.

2. Procter and Gamble desarrolló un sistema basado en la conducta para la administración de

la Seguridad.

CAPÍTULO 2. 1v!ARCO DL' REFFRENCIA 25

3. En 1979, el Dr. John Hidlcy descubrió que l,1 retroalimentación verbal cm lo mús efectivo

para promover un,1 mejora en la administración de la Seguridad y des,11Tolló métodos y

procedimientos de evaluación de la Seguridad b,1sados en la conducta que se expandieron en

la industria. En 1985, Hicllcy trabajó en vari,1s industrias químicas que cstab,111 inmersas en

Control Total de Calidad (CTC), por lo que desarrolló un modelo con elementos ele CTC

logrando muy buenos resul1i1dos.

Estas aporli1eioncs no fueron adoptadas por los program,1s de Seguridad en los Estados

Unidos. En los 80s se expandió la aplicación ele programas de Seguridad enfocados a daiios y

enfermedades del trabajo. Los programas eran reactivos y no preventivos, ya que se deton,1ba

alguna actividad, una vez que h,1bía ocurrido un ,1ccidcnte. Se tendía a cul¡xir al trabajador y se

realizaban cmnpat'ias dirigicl,1s ,1 la concienciación de los trabajadores poniendo énfasis en el

cumplimiento de reglas y supervisión de los trabajadores.

En 1990. b empresa Du Ponl retomó los conceptos clesarrollados por Komaki y Hidlcy

para desarrollar un programa de Seguridad con excelentes resultados en su pl,1111i1 de Delav\,1re

basmlo principalmente en:

1. Auditorías de Seguridad cnJ'ocadas en la conduela, en lugar de factores ambientales.

' Técnicas de retroalimenl,1ción específicas durante las auditorías.

Tradicional Basado en la conducta

Los esfu erzos en ma teri a ele Seguridad en su La Seguridad debe considera rse co mo algo integra l del sistema en su totalidad, no só lo

mayo rí a son reac ti vos, no preventivos. enfoca rse a personas.

Los índices mejoran, pero no es info rmac ión Mejora continua es pos ible en Seguridad .

confia ble. Esfu erzos por ca mbiar las creencias ele las

Los es fuerzos son enfoca dos a la conducta, personas y actit11c\es con la intención ele que

acc iones y desempe1'io directamente. cambien su conducta. La Admini stración rea li za campañas de La Administrac ión actúa y refuerza prácti cas comunicac ión para moti va r y crea r cambios . seguras. Resultados ele co rto plazo Res ultados de largo plazo. Parti cipan la Admini strac ión y los trabajado res

Participación de todo el personal. ele manera aislada.

"!i,b/a 2.2 - Co111¡h11·aciri11 c111rc 1111 pmgrn11w de Seguridad tradicio11a/_1· 1111u ha.rndo c11 la co11d11cla ( Fucnlc: McSween 200])


2.6 Estado del Arte: La conducta integrada a programas de Seguridad

2.6.1 La conducta humana

26

La conducta puede definirse como la forma en el ser humano se compo11a en su vida, en

sus acciones y reacciones. De tal manera, que esta palabra puede utilizarse como sinónimo de

comportamiento. Considerándolo de esta manera, la conducta se refiere a las acciones y

reacciones de los seres humanos en relación con el medio ambiente o con su universo de

estímulos.

Podría decirse también que la conducta es el conjunto de comp011amientos observables

en una persona y se pueden considerar tres dimensiones de la misma: mente (que incluye

actividades como pensar, soñar, estudiar, decidir), cuerpo ( comer, hablar) y mundo externo

(trabajar, tomar riesgos) puede considerarse formal cuando el comportamiento de la persona

acepta y respeta las nonnas generalmente aceptadas en una sociedad o comunidad específica.

Comprender el significado de la conducta hace necesario conocer los principios que la

rigen. Estos principios son tres:

• Causalidad

• Motivación

• Finalidad

Causalidad: Toda conducta obedece a una causa. Ante un evento determinado nos

comportamos de una manera y no de otra. Según este principio debemos buscar la razón de esta

unicidad del comportamiento en hechos precedentes y no en el resultado o realización del

mismo. Cada persona reacciona de una manera específica dependiendo de sus valores

personales o familiares.

Motivación: Toda conducta está impulsada por algo.


Finalidad: Toda conducta obedece un fin. El compo1tamiento responde siempre a un fin y, es

este fin el que le da sentido o razón a la conducta del hombre y es través de este sentido como

puede ser interpretada.

Traduciendo estas definiciones al objeto de la tesis, la causalidad sería el entorno de una

central tennoeléctrica que tiene reglas que rigen de una manera específica el compo11amiento

relacionado con la seguridad y salud en el trabajo: la motivación es prevenir la ocurrencia de

accidentes o eventos que repercuten en la seguridad de las instalaciones o de las personas, la

finalidad es reducir los riesgos y la ocurrencia de accidentes y el impacto de los mismos,

medidos en términos de indicadores como pérdidas humanas o materiales, monto de las pólizas

de los seguros y días de incapacidad. Para un mismo evento, las conductas pueden diferir entre

sí, porque las personas:

• Se encuentran en entornos diferentes.

• Tienen diferentes valores, nivel de educación y formación individual.

• Buscan o entienden los objetivos de una manera diferente.

De esta manera, al actuar un estímulo sobre la persona, se da lugar a una conducta, que

tiene como consecuencia la ejecución de una acción. El producto de la interacción estímulo

persona es la percepción y la influencia de las condiciones individuales de cada una sobre el

estímulo hace que la percepción sea distinta.

2.6.2 La motivación como elemento de la conducta

Todos los seres humanos desarrollan sus actividades impulsados por algo. La vida es un

proceso constante de interacción entre el ser y el medio en donde se vive, por lo tanto, la

conducta es detenninada entonces por dos clases de factores:

Los externos corno son los estímulos o situaciones exógenas, y los internos corno podría

ser, la condición en que se encuentran los órganos y tejidos que constituyen a un ser vivo. El ser

humano es también movido por incentivos morales y sociales. Así, por ejemplo, el deseo de

obtener reconocimiento, los sentimientos de honor y de justicia actúan a menudo como potentes

impulsores del comportamiento humano.


La conducta humana está dada por reacc10nes derivadas de la percepción individual

derivada de factores racionales e instintivos cuya respuesta se adapta en f01ma dinámica a los

estímulos y condiciones del entorno.

La motivación es un elemento para la incorporación paulatina de nuevas conductas en el

marco de la relación de la persona y su ambiente de trabajo con el objetivo de crear un entorno

seguro y prevenir la ocu1Tencia de accidentes. Esto es, si se desea aumentar las conductas

seguras, se requiere crear un ambiente que respalde un comportamiento seguro.

Existen diterentes métodos para que la motivación logre cambios que promuevan

conductas más seguras y disminuir las condiciones que favorezcan la presencia de

compo11amientos inseguros:

• Capacitar.

• Motivar.

• Auto-motivación y autocontrol.

• Prevenir.

Capacitar

Esta etapa es la más básica, en esta se busca construir y proporcionar los conocimientos

necesarios y suficientes para actuar en fonna segura, sin estos conocimientos, aún cuando

existiera la actitud sin los conocimientos empezaría un proceso de prueba y error cuyos

resultados serían inaceptables. Otras dificultades que se presentan son: la evaluación del

impacto de la capacitación en el cambio de conducta o de actitud, en términos de que como se

ha incrementado el número de veces que se realizan en forma consciente o inconsciente ··actos

seguros", así como también, la duración en el tiempo de la capacitación como elemento para el

trabajador mantenga prácticas de cornpo11arniento seguro. Por tal razón, se considera la

capacitación, más como un paso inte1medio que sustente la base para la siguiente etapa

··Motivar para un cambio de conducta hacia la seguridad".

CAPÍTULO 2. MARCO DE RE'FERENCIA 29

Motivar

Una vez que la capacitación ha sido consolidada es necesaria la aplicación de un modelo que

asegure el logro del objetivo. Se ha demostrado que la motivación con elementos positivos

como reconocimientos son más eficaces y promueven cambios más duraderos que con

elementos negativos como críticas y castigos. Existen cinco etapas para lograr una motivación

eficaz:

• Identificación de conductas clave de seguridad asociadas al entorno.

• La medición y registro de conductas clave.

• El análisis funcional de la conducta.

• La gestión del cambio y promoción de la conducta como impulsor de la

seguridad.

• La evaluación, seguimiento y reconocimiento.

Con esto se busca medir la efectividad de la acción y la promoción de actos seguros que

son resultado del consciente, de la motivación y de la comprensión del objetivo por paite de

cada una de las personas que integran el entorno de trabajo. Debido a que cada persona en forma

individual contribuye en forma específica a los resultados, también es a este nivel como se tiene

que trabajar para re-alinear la conducta hacia el objetivo planteado.

De acuerdo con Fleming (2002) 1'\ existen tres principales fonnas de motivar una

conducta. Éstas son:

• Reforzamiento positivo.

• Reforzamiento negativo.

• Castigo.

El reforzamiento positivo y negativo incrementa la probabilidad de que la conducta sea

repetida. mientras que el castigo reduce esa probabilidad.

1'' Fleming. M. & Lardner. R. (2002), Strategies to ¡mmwte su/e hchm·i011r a.1· par/ o/a hca/tl, ami .rn/cty

111a1wge111e111 systen,. Norwich: HSE.


Retroalimentación positiva Retroalimentación ne2ativa Casti20 Retroalimentación positiva Evitar una actitud de rechazo. Perder beneficios. acerca del logro. Evitar un castigo. Acción coJTectiva. Reconocimiento del jefe. Evitar la pérdida de un Dolor fisico o Premio incentivo económico. lastimarse.

Evitar una penalización. Sentimiento de culpa. Tahla 2.3-Ejemplos de diferentes tipos de consec:uencias

(Fuente: Fleming, 2002)

Auto-motivación y autocontrol

30

Esta etapa pretende que la persona regule su propia conducta con el objetivo de que ellos

mismos la utilicen como una autoprotección activa frente a los riesgos de trabajo: entendiéndose

como autocontrol, la capacidad de sentirse dueños de sí mismos y de regular su propia conducta.

Requiere del desarrollo de diversas capacidades y competencias orientadas a que el trabajador

pueda entender, analizar y gestionar su ambiente de trabajo. El uso de esas competencias y

capacidades facilita que el trabajador desarrolle su auto-concepto y autoestima y como resultado

desmrnllc conductas de autoprotección en el trabajo . La naturaleza psicológica de esta etapa

tiene la lógica siguiente: cuanto más se mejora la autoestima y el auto-concepto del trabajador,

este se valora y aprecia más a sí mismo y por lo tanto se cuidara más. Implantarlo requiere de al

menos cuatro pasos, que son los siguientes:

Prevenir

• Identificación de las propias conductas de riesgo (llevar al consciente los factores

de riesgo) .

• Auto-evaluación de esas conductas.

• Autocontrol mediante técnicas conductualcs, de aprendizaje, de entrenamiento

emocional.

• Establecimiento de metas de compo1tamiento.

Para impulsar la motivación como elemento de modificación de la conducta, se requiere de la

participación activa de las personas. Una fonna de lograrla se debe documentar e intercambiar

experiencias de manera sistemática y periódica, a través de un plan y programa controlado y

debidamente evaluado.


2.6.3 El triángulo de la seguridad

Existen nuevas tendencias en las cuales el comportamiento ya no es evaluado como un

reflejo automático consecuencia de un estímulo, ampliándose en la actualidad la evaluación a

aspectos de la conducta que permitan entender la contribución ele las emociones, el lenguaje, la

memoria, el pensamiento, el juicio y todas otras aquellas funciones cerebrales intrínsecas al ser

humano.

Desde esta perspectiva se enfoca el problema, manteniéndose la atención en los procesos

convencionales los cuales incluyen sistemas de repo1te, capacitaciones, re-actualizaciones

periódicas, investigaciones de incidentes y accidentes, entre muchas otras actividades propias

del área.

Las disciplinas que estudian la conducta humana indican que a pesar de lo organizado de

los programas de seguridad industrial en los cuales se demuestran adecuados contenidos,

correctas metodologías, clara captación de los conceptos, alta motivación y muchos otros

indicadores que aparentemente demuestran el éxito: los accidentes e incidentes, no solo graves

sino hasta los aparentemente más .. inexplicables"' siguen ocurriendo y que estos muchas veces

no son repo1tados por el personal, observándose que acciones individuales equivocadas afectan

la seguridad de equipos de trabajo, y que, probablemente, la solución del problema requiriera de

la patticipación de niveles más altos de la organización de la empresa y no sólo en las personas

responsables de las operaciones.

De acuerdo con Geller (2001 )20, existen tres factores fundamentales:

1. Entorno: equipo, herrnmientas, procedimientos, estándares, temperatura.

2. Factores personales: actitudes, creencias y personalidades.

3. Factores conductuales: prácticas ele seguridad, respuesta hacia los riesgos,

reconocimientos.

:" Geller. E. S. (2001 ). The psrclwlog_1· ofsa/L'ly /,a11c/book. Boca Ratón: Lewis Publisher.


Persona

C'onocimiento, habilidades. inteligencia, rnoti,·ación.

personalidad. Seguridad

Conducta

Entre11a111iento, capacitación. reconoci111iento, cu111unicación.

Entorno

Equipo, herramientas. maquinaria, temperatura,

estándares, procedi111ientos

Figura 2.3-Tricíngulo de la Seguridad (Fuente:Geller)

32

Estos tres elementos se interrelacionan y es indispensable que los tres interactúen de

manera adecuada para lograr una mayor seguridad. Si el entorno falla, la seguridad no se puede

lograr aunque la persona y su conducta sean las adecuadas.

La promoción de una conducta que coadyuve a una mayor seguridad se puede lograr

mediante un adecuado entrenamiento, capacitación, reconocimientos, evaluación de riesgos y

comunicación principalmente.

Promover una conducta segura en el trabajo es parte crítica de la administración de

Seguridad e Higiene, porque la conducta convierte los sistemas en realidad (Fleming, 2002)2 1•

Buenos sistemas no aseguran éxito en la Administración de la Seguridad. El grado de éxito

corresponde a la manera en que las organizaciones ""viven"" los sistemas.

' 1 Fleming. M. (2002). Straregie.1· tu ¡mmwtc sa/i: heha1·io11r as part u(a hea/rl, ami .rn/i:1_1· mar/(/ge111e111 svstem. Norwich: Health & Safety Executive.


2.6.4 La conducta y su relación con la Seguridad

En los últimos años se ha incrementado la utilización de programas de Seguridad

basados en la conducta en todo tipo de industrias. Investigaciones en psicología dan sustento a

las técnicas de seguridad basadas en la conducta. Estas investigaciones han permitido el

desarrollo de técnicas para influir y cambiar el comp01tamiento y actitudes. Existe evidencia

científica de que las técnicas de modificación de la conducta son efectivas en promover

conductas deseadas ( Lardner, 2000 )22.

Existen buenas razones para incluir la conducta como paite integral de un sistema de

Seguridad. Un porcentaje significativo de accidentes puede ser vinculado directamente a una

conducta insegura, la cual ocwTe anterior al accidente.

Como muestra el triángulo de accidentes (The Keil Centre, 2000)23, la gravedad de los

accidentes e incidentes disminuye, pero su frecuencia se incrementa. La disminución del número

de accidentes/incidentes se puede lograr modificando conductas de inseguras a seguras.

Reducir conductas inseguras reducirá accidentes/incidentes

accidente

7 accidentes menores

189 incidentes (sin da110)

Conducta insegura

Figura 2.4-Triúngulo de accidrntes (Fuente:The Keil Centre, 2000)

22 Lardner. R. (2000). Belim·iour 111odificatio11 progra111111cs cslllhlislii11g hes/ ¡m1ctice. Edinbrugh: The Keil Centre. 2' TllE KEIL C'E\ITRE (2000). Bclrn1·iu11r 1110/icalion to i111pro1·e .rn/er: Literatura Rc1·ic11·. Edinburg: Health & Safety Executi ve.


Existen principios establecidos en los que se basa la modificación de la conducta humana:

• La conducta puede ser medible: Es necesario que la conducta que se desea

cambiar sea cuidadosamente definida y observada.

• La conducta está en función de las consecuencias: Las personas continuarán

comportándose como usualmente lo hacen hasta que las consecuencias:

1. Promuevan una conducta diferente.

2. No promuevan comportarse de la misma manera (castigo).

• La conducta puede ser modificada si se da el adecuado reforzamiento y

retroalimentación.

La retroalimentación positiva promueve una modificación de conducta con

mejores resultados que una acción disciplinaria como castigo o crítica. También

una vez que la conducta ha sido medida, las personas necesitan ver resultados.

Retroalimentación inmediata, específica y regular es más efectivo que una

retroalimentación posterior, vaga y no frecuente.

• Metas alcanzables: Cuando las personas se involucran en el logro de retos para

cambiar su conducta, agrega un efecto positivo a la retroalimentación.

Principio de modificación de conducta Cómo puede ser aplicado a la Seguridad

La conducta está en función de sus Las personas se pueden comportar de una manera

consecuencias tnsegura porque son .. premiados,. al hacerlo. Por ejemplo presiones para tenninar una orden de trabajo. Para medir la conducta es necesario el análisis de incidentes pasados, evaluación de riesgos, análisis de

La conducta puede ser medible tareas y una lista de prácticas inseguras. La conducta deseada debe ser claramente especificada y comunicada. Se puede calcular un índice de conducta y establecerlo como base para ver me_1oras en el futuro.

La conducta puede ser cambiada al Se debe dar retroalimentación positiva inmediata, por

dar inmediata retroalimentación lo que se entrenarán observadores para hacerlo. Retroalimentación cara a cara da muy buenos

positiva resultados.

Una vez definida la base del índice de conducta, se Metas alcanzables deben de establecer metas reales y alcanzables de

meJora. Tahla 2.4-Princ:ipios de moc/1/ic:ac:ión de la conducta

(Fuente:The Keil Centre, 2000)


En ocasiones un programa de Seguridad basado en la conducta no obtiene los resultados

esperados debido a una pobre implementación. Sin embargo, muchas investigaciones e

implementaciones exitosas han demostrado que una conducta más segura reduce el número de

accidentes e incidentes, se disminuyen costos y se logra mayor involucramiento del personal y

un compromiso hacia la Seguridad.

Críticas a programas de modificación de la conducta

A pesar de los beneficios que tiene un programa de modificación de la conducta, no está exento

de críticas (Howe, l 998/4.

l. La modificación de la conducta no sustituye a un programa de Seguridad

convencional y riguroso.

Es verdad, pero un programa de modificación de la conducta puede complementar un

programa de Seguridad tradicional.

2. La modificación planeada de la conducta puede ser manipulación.

La modificación de la conducta puede ser percibida como manipulación dependiendo de

la implementación, la motivación y el grado de involucrarniento de todos los empleados.

3. Si se enfoca solamente a la conducta, se descuidan las condiciones físicas y las

mejoras al programa de Seguridad.

La modificación de la conducta no sustituye la necesidad de mejorar condiciones físicas

de trabajo. El diseño y la implementación del programa basado en la conducta no

descuida la verificación y mejoras de las condiciones fisicas.

4. La modificación de la conducta es con frecuencia limitada a aquellos accidentes con

un precursor claro de una conducta identificada, y no es apta para accidentes con

causas múltiples.

La modificación ele la conducta complementa a programas de Seguridad. Incluye la

conducta como elemento clave de Seguridad, pero no excluye los análisis de causa raíz,

la modificación de condiciones inseguras y de evaluación de riesgos.

e I Howe. J. ( l 998). A L'nion Critique o/Bclw1'io11r Basecl Svstl'lll. UA W: Safety an<l I Iealth Depa11ment.


Factores de éxito

Investigadores y personas que han implementado programas de Seguridad basados en la

conducta han identificado un número de factores que determinan el éxito.

Estos factores de éxito son:

l. Inicio del programa e implementación

El éxito del programa puede ser influenciado desde el inicio.

• El involucramiento de la Alta Dirección y de todo el personal desde el inicio.

• Selección y desarrollo de un programa adecuado a las necesidades de lzt

organización, cultura y alineado al programa de Seguridad existente.

• integración de un Equipo de Trabajo que trabaje efectivamente como equipo.

• La pm1icipación de trabajadores que tienen mayor riesgo.

• La pai1icipación de supervisores y gerentes.

2. Mantenimiento del programa

• El compromiso de la Alta Dirección y del Equipo de Trabajo de dar seguimiento

ztl programa, cumplir las observaciones programadas, resolver problemas y

aclarar cualquier duda.

• La Alta Dirección permitirá y dará facilidades para la realización de

observaciones.

• La utilización de herramientas de comunicación para dar retroalimentación en

ambos sentidos.

3. Estructura organizacional

• Los observadores deberán tener confianza en s1 mismos y no tener miedo de

perder su trabajo si los resultados no son los deseados.

• Una cultura organizacional abierta al aprendizaje.

• La selección de conductas que impacten el desempeño de la operación del centro

de trabajo.


Los programas de Seguridad basados en la conducta necesitan gran participación e

involucramiento de los trabajadores. Es necesario que ·'compren'" el programa y estén de

acuerdo en la implementación del mismo. pero algunas preocupaciones corno .. espiar'' a sus

compañeros, percepción de otra iniciativa que no se concluye y que el programa es un método

para culpar a los trabajadores de lo que suceda pueden mitigar la aceptación del programa y su

éxito.

Factores organizacionales

Antes de iniciar con un programa de Seguridad basado en la conducta, es necesario estar

consciente de las barreras potenciales, para evitar que falle:

• Credibilidad insuficiente de la Alta Dirección.

• Grandes expectativas de resultados en el corto plazo.

• Insuficiente comunicación entre el personal antes y durante la implementación del

programa.

• Cambios organizacionales o recortes de personal que desmoralicen a la planta

productiva.

• Un estilo de administración que no promueva que los trabajadores paiticipen

activamente y tomen decisiones.

• El no cumplimiento de los directivos de las reglas de Seguridad.

Implementación adecuada

El éxito del programa depende también de que sea compatible con la cultura organizacional

y de una implementación adecuada. El éxito puede reducirse por las siguientes barreras:

• No involucramicnto de los supervisores.

• No disponibilidad de la Alta Dirección o del responsable del programa para aclarar

dudas o resolver problemas.

• La selección de un programa que no sea compatible con la cultura organizacional.

• Inapropiado entrenamiento de los observadores.

• El programa se desvíe a temas que no sean de Seguridad.


Resultados de implementación

Empresa Incremento de Descenso de accidentes Cambios en conductas

conducta se2ura / heridas inseeuras Mayorista de Después de un curso de De 53.8 a 10 por millón Reacciones favorables entre los panadería (EUA) seguridad los de horas de trabajo. trabajadores, aunque el

trabajadores se compromiso de la comprometieron a administración y supervisores alcanzar el 90<½, de la no era constantes. meta de seguridad.

Planta de Se implantó un objetivo El índice de accidentes Se implantó de fonna regular manufactura de del 90% sobre la meta disminuyó un sistema de maqumana para de conducta segura y se proporcionalmente a la retroalimentación. cafia de azúcar reforzó por los conducta segura. El radio (EUA) supervisores. Se mejoró estimado costo-beneficio

la conducta segura de para el programa de un 62 a un 95%. seguridad es de I a 8.

Planta de La administración La disminución de riesgo Se demostró la importancia de fabricación de implantó una meta de es proporcional a la la retroalimentación entre los metal (EUA) conducta segura del conducta segura. trabajadores para evitar

9SC½,, la cual se alcanzó Disminuyeron los accidentes. Por lo que se en la cuarta fase e la accidentes, pero al implementó una rutina de implementación. cancelar la retroalimentación quincenal.

retroalimentación se volvió a elevar el índice.

Planta de Se reclutaron Descenso del índice de Se observó una asociación manufactura de observadores de accidentes en general del Cuerte entre el nivel de celofán (Reino conducta a los que se 21% y de 74% en los actividad, ausencias no Unido) les proporcionó relacionados directamente planeadas y accidentes. Era

entrenamiento teórico. con la conducta segura. más probable que ocurrieran Se redujo el gasto por accidentes cuando la actividad accidentes de f360,000 a empresarial era mayor y se ±: 180,000. combinaba con niveles de

gestión menores debido enfermedad o absentismo no planeado.

Planta de Se implementó una El descenso en accidentes El establecimiento de metas manufactura de meta del 90% ele y pérdidas de tiempo va sumado al entrenamiento maqumana conducta segura, la cual en consonancia al individual y grupal tuvo agrícola (EUA) se cumplió gracias al aumento de conducta efectos positivos en la

apoyo de segura. implementación de conducta retroalimentación segura. gráfica.

Tab!ll ].5- Resultlldos de i111¡1/e111entllci/m (Datos obtenidos de: Health & Safety Executive, 2002)


2. 7 Descripción de una central termoeléctrica

2.7.l Formas de producir la energía eléctrica

¿Qué es una central de generación'?

39

Una central de generación es una instalación cuyo objetivo es producir energía eléctrica como

resultado de una serie de transfonnaciones de energía que tienen lugar en una central.

La central debe contar con una fuente de energía disponible, por ejemplo combustible,

agua almacenada, vapor del subsuelo o viento que van a sufrir una serie de transformaciones

para conve11irse en energía eléctrica.

Tipos de centrales de generación

Existen diversos tipos de centrales de generación dependiendo de la fuente de energía y de las

transfonnaciones que debe sufrir, por lo que cada central requiere de diferentes instalaciones y

equipo técnico.

Central hidroeléctrica

En este caso la fuente de energía es la energía potencial del agua almacenada en una presa que

se encuentra a una mayor altura que la central generadora. Cuando el agua fluye de una mayor

altura a una menor se aprovecha toda la energía cinética, proveniente del movimiento del agua

al mover una turbina hidráulica y a su vez a un generador eléctrico, para finalmente producir la

energía eléctrica.

Central geotérmica

En la central geotérmica, la fuente ele energía proviene del vapor del subsuelo (géiser), y se

conduce hacia una turbina para transfonnarse en energía mecánica que mueve un generador

eléctrico y así producir la energía eléctrica.


Central termoeléctrica

Transforma la energía química del combustible en energía eléctrica, a través de una caldera y

una turbina que mueve un generador eléctrico. La caldera convierte el agua en vapor que hace

girar el aspa de una turbina, la cual mueve a su vez al generador eléctrico y produce electricidad.

Central eólica

Transforma la energía dinámica del viento en energía eléctrica a través de una aeroturbina que

hace girar un generador.

Central solar

Transforma la radiación del sol para generar energía eléctrica a través de fotoceldas.

2.7.2 Descripción del proceso de generación de una central termoeléctrica

Una central termoeléctrica utiliza como combustible diesel, carbón, combustóleo o gas

natural, en la que a través de la combustión se libera energía en forma de calor. Este calor se

emplea para producir vapor. Finalmente, este vapor hace girar a una turbina que está unida a un

generador eléctrico para generar la energía eléctrica.

-EHERCIA DE

ENTRADA (COMBUSTIBLE>

EHERCIA DE

SALIDA

CE, ELECTRICA>

Figura 2.5- Principales etapas de generación termoeléctrica de electricidad (Fuente: CFE, 201 O)

En el caso de las centrales termoeléctricas, el vapor que ya trabajó en la turbina se

condensa, lo que permite aprovechar más energía y recuperar el agua para alimentar de nuevo al

generador de vapor.

C'!IPÍTU!,O 2. ,vl!IRCO Dt· Rl:Flé"RENCLI 41

L1 condensación del vapor se efcctú,1 en el condens,1dor, el cual estú forrn,1do por una

enmara de tubos y por el interior ele estos circula el agua necesarii1 pmn el enfriamiento del

vapor. El ,igua recolcctncla se envía nuevarnente al generador ele vapor a través de dos etapas,

lns cuales se conocen corno sistema ele cundensaclo y sistema de alirnentación de agua , los

cuales tienen la función de abastecer al generador ele vapor continuarnente y hacer frente a las

\'ariaciones en [¡¡ clenrnnda ele agua del rnismo.

Generador de vapor

El generador de vapor es fundamental en una central tennoeléctrica ya que realiza una

combustión para liberar energía en t'orma de calor y produce vapor para la generación de

electricidad. Debe haber un sistema de suministro ele combustible para mantener el fuego. Se

conduce el cumbustiblc hasta el horno donde es quemado. Por otro lado un soplador suministra

aire parn la combustión. La combustión es un proceso en el que el oxígeno del aire reacciona

rúpidamente con el combustible liberando grandes cantidades de energía térmica generalmente

en forma de gHses calientes.

Las principales partes de un generador de vapor son:

• Caldera : Es esencialmente un recipiente con ¡¡gua al que se le aplica calor para

convertirla continuamente en vapor requerido pma otros procesos. Estú

constituida por tubos, c,1bezales y recipientes que forma pmtc del circuito de

circulación de ngua ele la mezcla agua-v,1por.

• Sobrccalentador: Recibe el vapor de la caldera y los sobrecnlienta hasta la

temperatura requerida por b turbina de vapor.

• Recalcntador: El vapor que .. trabajó .. la turbina sale con me.1or presión y

temperatura pero se recalienta para continuar aprovechúndolo en etap,1s restantes

o en otra turbina.

• Economizador: /\provecha el calor de los g,1ses antes de que escapen a la

atmósfera por la chimenea. Recibe agua fría y la calienta hasta una temperatura

muy cercana a la ebullición para enviarla a la caldera y volverb a utilizar.


Para hacer más eficiente la combustión, se analiza el combustible para meJorar sus

propiedades químicas y se calienta el aire antes de suministrarlo a la caldera. Se utiliza una

chimenea para desalojar los gases de combustión y un calentador de aire conectado al soplador,

para aprovechar parte del calor de los gases para calentar el aire. La bomba de alimentación de

agua repone el agua que está siendo evaporada y suministra presión suficiente para vencer la

presión que se tenga en la caldera.

Es conveniente calentar el agua a la mayor temperatura posible antes de que llegue a la

caldera, a través del economizador. Así se aho1Ta usando fuentes de calor que se hubieran

desperdiciado. Un banco de tubos en la trayectoria de los gases hacia la chimenea absorbe paite

del calor de los gases y lo transfieren al agua.

Con el agua que es calentada, obtiene un segundo incremento de temperatura que es casi

igual a la temperatura que tiene el agua en la caldera. De esta fonna el generador de vapor es

más eficiente.

Turbina

La turbina es una máquina que convierte la energía del vapor en trabajo mecánico para mover

un generador eléctrico. Está compuesta por cientos de aspas o álabes, unos son móviles y otros

estacionarios. Así el vapor es obligado a pasar a través de cada uno. El vapor sale de la primera

tobera y empuja la rueda de paletas haciendo girar la flecha. De esta forma el vapor transmite

parte de su energía disminuyendo su presión. Con una presión más baja entra a la segunda y

tercera tobera transmitiendo nuevamente pa11e de su energía a las paletas. Al salir de la tercera

tobera prácticamente toda la energía del vapor se ha conve11ido en movimiento. Este

movimiento hace girar al rotor del generador eléctrico produciendo la electricidad.

Las paites principales de una turbina son:

• Rotor: Parte móvil que lleva montada las ruedas de álabes.

• Toberas lijas: Transforman la presión del vapor en trabajo mecánico.

• Carcaza: Cubie11a envolvente de la turbina donde van montadas las toberas fijas.


TOSERA.S MONTADAS EN UN DLSCO

ENTRADA DE VAPOR

e-==~:) .. '· ---· \ CARCAZA

,i''"í'-:, ROTACIÓN

· ... --rtl<~~; 1.,

I _,-\ 1

I,' ' _.i ~~t·~%- I I ROTOR 1---i, 1 1 , '·,. :~J.r,:-_ :

1 1 ·.;,,¡ • •• ...-... ,,, .... ·. r:i ,\;_~ . L.-', .· -: . /i ,\_-;. AL.ASE DEL ROTOR

•,. ~:-~ /,J~ffi;'F•, D<S<O OUOOERA>

CAMARA DE VAPOR

Figura 2. 6-Principales parles de una turbina (Fuente: CFE, 201 O)

43

La turbina es uno de los equipos más costosos y que reqmeren mayor grado de

supervisión. Se acopla mediante una flecha al generador eléctrico para continuar con el proceso

de producción de energía eléctrica.

Generador Eléctrico

El generador eléctrico es una máquina que transforma la energía mecánica en energía eléctrica

en base al fenómeno de inducción electromagnética.

El funcionamiento de un generador elemental consiste en hacer girar un electroimán para

obtener un campo magnético rotatorio. Entonces las líneas de flujo pasan a través de la bobina,

originándose voltaje. La magnitud del voltaje que se induce en la bobina será más grande si la

intensidad del campo magnético del electroimán es mayor.

A mayor intensidad del campo magnético del imán, mayor será el voltaje que se genera

en la bobina. A menor intensidad del campo magnético del imán, menor será el voltaje que se

genera en la bobina del estator.

CIPÍTU/,0 2. 1\ILIRCO !)f; REFERtNCIA 44

Equipo auxiliar

J\clemús de las partes de una central termoeléctrica descritos anteriormente, se cuenta con

equipo m1xiliar que complementa el proceso de generación de energía eléctrica:

Sistem,1 de condensado: Condensa el vapor que clescmga la turbina de baja presión que al

condensarse desciende y se almacena.

Sistema de alimentación: Suministra el agua requerida en el generador de vapor.

Calentadores de alta presión: Son intercambiadores de calor en los cuales el agua de

alimentación circula por unos tubos y el vapor por el exterior para incrementar la temperatura

del agua de alimenli1ción y mejorar la eficiencia del ciclo.

Sistema de almacenamiento y bombeo

Lis cenLrnles termoeléctricas requieren un tipo de combustible: gas naturaL combustóleo.

carbón, diese!, etc. La utilización de cualquier combustible, excepto gas n,1tural, requiere de

depósitos y sistemas exclusivos para su manejo y ,1lmacenamiento.

Una central puede contm con una o varü1s f'ormas de recepción de combustible:

• Oleoducto: El combustible se bombea directamente de la refinería hacia los limques ele

almacenamiento de la centrnl.

• Barco: El combustible se bombea del barco h,1cia los tanques de almacenamiento de

través de un oleoducto. Se requieren instalaciones necesarias para el atraque y del equipo

del b,irco.

• Ferrocarril: Requieren de una zona de patios para las maniobras de las locomotoras y

carros-tanque. El combustible se descarga por gravecbcl hacia un vertedero y circula por

duetos o c,males para llegar a unas fos,1s para succionarlo a trnvés ele unas bombas y

enviarlo a los tanques de almacenamiento.

CAPITULO 2. MARCO DE REFERENCIA 45

Sistema de combustible a quemadores: La obtención de una combustión eficiente en los

generadores de vapor que utilizan combustóleo requiere en gran parte de que éste sea

suministrado a detenninados valores de presión, flujo y temperatura. El sistema de combustible

a quemadores tiene la función de proporcionar continuamente un flujo adecuado bajo las

condiciones requeridas. Su equipo principal es el siguiente:

Tanque de día: Debido a que existen distancias grandes entre los tanques de almacenamiento y

el punto de consumo se acostumbra a instalar un tanque en una zona cercana al generador de

vapor. La capacidad debe ser la que permita la operación de la unidad que alimenta durante un

mínimo de 12 horas con el l 00% de la carga.

Calentadores de succión del tanque de día: Eleva la temperatura del combustible para que tenga

la viscosidad requerida para su manejo en las bombas de combustible a quemadores.

Filtros fríos: Protegen a las bombas de combustible contra posibles daños por la entrada de

sólidos y material no deseado contenidas en el combustible. También evitan ensuciar los

calentadores principales.

Bombas de combustible a quemadores: Proporcionan la presión y el flujo de combustible

necesarios para vencer la resistencia del sistema.

Calentadores principales: Elevan la temperatura del combustible para la óptima atomización en

los quemadores.

Filtros calientes: Se instalan entre la salida del combustible de los calentadores principales y el

generador ele vapor para proteger a los quemadores de obstrucciones que reducen la calidad de

atomización y afectan las características de la flama.


Quemadores de combustible: Son el destino final del combustible que va a ser quemado.

Normalmente se localizan en las paredes verticales de la caldera. Introducen aire y combustible

dentro de la caldera para producir una combustión.

\1.: ~--·CHIHEH[H

~ 1

AL'fA PRESIOM l UAPUR DF:

TU RBIN A

BOHBn DE

\bll==~· 4-------- COHO[HSOOO

Figura 2. 7-Ciclo de una central termoeléctrica (Fuente: CFE, 201 O)

Riesgos para el trabajador en una planta termoeléctrica

nGun cnllCHTE

Como se puede apreciar, la generación de energía eléctrica es sumamente compleja. Intervienen

muchos elementos que deben estar perfectamente sincronizados. Ruido, corrosión, elementos

químicos, altas temperaturas y manejo de combustibles son factores que hacen que la operación

de una central de generación conlleve riesgos para los trabajadores. Los tres riesgos principales

son:

• Exposición a elementos químicos: restos de combustible, arsénico y amianto. En una

rutina diaria la exposición del trabajador a estos químicos no representa un daño, pero sí

lo es en ciertas operaciones, por ejemplo de limpieza. Por lo anterior, se debe tener

cuidado durante las operaciones rutinarias de mantenimiento para evitar acumulaciones

de químicos, como polvo de carbón, y evitar así que aumente este índice de químicos en

el aire y afecte a los trabajadores.

CIPÍlV!,O 2. A;/ARCO DE REFERtNCJ,.1 47

• Exposición al ruido: el índice de ruido en un,1 planta termoeléctrica es muy elevado y se

deben tomar precauciones para evitar que sea pe1juclicial. Para ello, se deben llevar

puestos siempre tapones que reduzcan este impacto, especialmente en el calentador.

• Exposición al calor: todos los trabajadores de la planta están expuestos a alt,1s

temperaturas durante largo tiempo en su jommla laboral, ya que por alguna razón deben

trabajar en la cámara de las turbinas. Esta exposición al calor puede no élfectar tanto al

trabajador cuando la temperatura exterior es similar, por ejemplo en verano, pero durante

el invierno los contrastes ele temperatura entre la plélnta y el exterior son mucho mús

fuertes y puede pe1:juclicar la salud del trabajador y causar estrés.

En cualquier célso es rccomcnclablc analizar estos tres riesgos en cada central así como por

tipos de trabajo ya que los índices pueden variar ele una central a otra y el nego puede

incrementarse.

Fallas más comunes en turbinas

Los tipos de fallas más comunes en una turbina son:

Deslizamiento: progresivas deformaciones por la carga de trabajo que aumentan cuando las

temperaturas se elevan.

Fatiga termo-mecánica: el daii.o que se presenta ele las cargas terrno-rnecúnic,1s experimentadas

durante el inicio, operación y cierre de las turbinas.

Fatiga de alto-ciclo: el da110 que se presenta al completar un ciclo rúpido experimentado por los

componentes ele la turbina durante la operación nornrnl.

Fragilidad metalúrgica: ocurre en los componentes ele la turbina que experimentan etapas de

fragilidad en temperaturas muy altas.

Impacto ambiental: el ambiente que surge en una turbina durante la combustión es muy

corrosiva. Se erosionan los componentes debido a la ,1lta velocidad del aire. Todos los

componentes son susceptibles ele una oxidación progresiva, particularmente el sistema ele

combustión donde se dan las temperaturas más elevadas.

-----------------. TecnológiCD 1e MQrlte!'l'f!Y C.,1T1pus Ou{ja(j de Mé:t!(D ¡

ii,lblioteca


Daño de componentes externos: puede afectar cualquier componente fijo o rotatorio en el flujo

de gas. La velocidad de operación de las turbinas es tan alta que cualquier elemento externo que

pase a través del flujo puede causar un daño significante.

Manufactura o reparación: defectos al vaciar y soldar como gotas calientes pueden

introducirse durante la manufactura o reparaciones.

Fallos de análisis: siguen principios similares a otros componentes rotatorios y fijos al

identificar el origen de la causa de falla.

Materiales: los componentes de las turbinas son propensos a la degradación de los materiales.

Giran muy rápido, en algunas partes cstún muy calientes y operan en un ambiente corrosivo.

Compresores de aire: Existe mucho más riesgo de fallas en el compresor de aire en turbinas

grandes.

Combustores: la cámara de combustión y la zona de transición deben encontrar temperaturas

muy altas, alta presión y puede haber sacudidas por el flujo del aire.

CAPÍTULO 3

Modelo de seguridad basado en la conducta y

retroalimentación positiva

Los programas de seguridad basados en la observación y reforzamiento promueven

conductas deseadas a través de la retroalimentación positiva. Estos programas están basados en

el modelo ABC de conducta, Antecedentes (Antececlents. A), Conducta (Behaviour. 8) y

Consewencias (Consequences. C). El análisis ABC facilita la identificación de vías para

cambiar conductas.

A, Antecedentes B, Conducta

Protectores de proporcionados compañía.

ruido por

son Uso de protectores de ruido la en ambientes ruidosos.

La compañía requiere su uso en lugares específicos.

Conocimiento de daños potencial si no son usados.

Señalamientos que indiquen la necesidad de su uso.

Ambiente ruidoso.

El personal no usa protectores de ruido.

No es reforzado

los No uso de los protectores de ruido en ambientes núdosos.

el conocimiento de las reglas de su uso.

C, Consecuencias

Reducen el riesgo de pérdida de audición en el futuro.

Menos nesgo de problemas con la administración por no usarlos.

Posible usarlos.

incomodidad

No escuchar a compañeros.

al

los

Problemas de audición en el futuro.

Evitar usarlos.

incomodidad al

Capacidad para escuchar mejor en ambientes ruidosos.

Tahla 3.1-Ejemplo de análisis ABC (Fuente: Flcming, 200 I)

CAPÍTULO 3. MODELO DE SEGURIDAD BASADO EN LA CONDUCTA 50

La tabla 3.1 muestra la complejidad del análisis conductual. Los antecedentes son

necesarios para detonar conductas deseadas, pero su presencia no garantiza que la conducta

OCUITirá.

De acuerdo con Fleming & Lardner (2002)25, el análisis ABC identifica los antecedentes,

las consecuencias que refuerza la conducta actual y las consecuencias de la conducta deseada.

Este análisis facilita la identificación de las intervenciones para modificar los antecedentes y

consecuencias e incrementar la frecuencia de la conducta deseada. Es necesario tener un claro

entendimiento de la conducta y qué es imp011ante para que el análisis ABC sea exitoso. Además

involucrar a las personas con su experiencia para una conducta específica es fundamental. El

modelo ABC de conducta es la base para las intervenciones de modificación de la conducta.

Para desatTollar el modelo e integrar el proceso de observación y retroalimentación

positiva a un programa de Seguridad existente, se analizaron los elementos de programas,

factores y los pasos comunes de casos prácticos exitosos de diferentes industrias.

Implementación Observación y retroalimentación

Elaborar

diagnóstico 1 Modificar condiciones fisicas y equipos 1

1 Evaluar

!

Revisar metas Integrar un Equipo desempeño

de Trabajo

Dar Revisar conductas

Diseñar el modelo retroalimentación críticas

positiva

Implementación y '-----+ Realizar -mantenimiento observaciones

Figura 3. I Modelo ele Seguridad hasaclo en la conducta y retroalimentaciim positirn (Fuente: Basado en modelo de Fleming & Lardner, 2002)

25 Fleming. M. & Lardner, R. (2002). Strategie.1· to pro111ote saje helw1·io11r a.1· par/ of"a hea!th allll .rn/ctr 111wwge111ent svstem. ;\/orwich: HSW.


3.1 Elaborar el diagnóstico

El diagnóstico es una evaluación fonnal del desempeño en cuanto a Seguridad de la

organización para conocer el programa de Seguridad actual, sus principales características,

resultados, al personal y la nonrn1tividad aplicable, que repercutirán en meJores

recomendaciones.

El diagnóstico brinda la opo11unidacl ele revisar el programa ele Seguridad a través de la

observación directa, análisis de inlonmtción y tener contacto y conocer al personal. Si el

personal involucrado en Seguridad está ele acuerdo con el diagnóstico, esto ayudará a aceptar las

recomendaciones y su implementación.

El diagnóstico tiene los siguientes objetivos:

• Identificar las pnicticas actuales en materia de Seguridad.

Se deberán identificar los elementos claves del programa actual ele Seguridad, que se ha

realizado en el pasado en esta materia y los actuales esfuerzos por mejorarla. Durante la

evaluación se deberá identificar las principales prácticas en las que se podría incorporar

la observación de la conducta. Las recomendaciones que se realicen tendrán mayor

posibilidad de ser implementadas y de tener éxito si se integran y alinean a los esfuerzos . '6 existentes- .

• Identificar las principales actividades y áreas de riesgo.

Se puede realizar a través del análisis de reportes ele incidentes y entrevistas con el

personal en la que se pregunte qué actividades son de mayor riesgo. Esto permitirá

comparar los reportes con la percepción del personal en cuanto a las actividades y úreas

de mayor riesgo e identificar actividades que se deberán incluir en la lista de

verificación. Si el alcance inicial del programa es implementar el modelo en un úrea

piloto, identificar qué áreas son las de mayor riesgo ayudarú a seleccionar un úrea piloto

para implementar el modelo.

,r, Krause. Thomas R. ( 1995). E111ployff-D1frc11 Sv.1·tc111.1)ár Sa¡¿, Behm·io11r: /11tegrati11g Behm·io11ral ali(/ Statistirn/ 1vfctlwdologics. '.'Jew York: Van Nostrand Reinold.


• Conocer la normatividad aplicable.

Es ele suma importancia conocer las nonnas, procedimientos y lineamientos que se

deben seguir para la ejecución de actividades. Cabe señalar, que esta nonnativiclacl se

debe cumplir en tocio momento. Si no se cumple es necesario identificar los motivos por

los cuales esto ocurre e incentivar su cumplimiento. Si la nonnatividad no está

actualizada, es necesario promover la modificación o actualización ante el organismo

correspondiente para que sea aplicable la realidad.

• Identificar miembros potenciales del Equipo de Trabajo que se integrará.

La realización de entrevistas ayudará a conocer el personal e identificar quienes están

más familiarizados y comprometidos con la Seguridad que serán potenciales miembros

del Equipo de Trabajo que se integrará.

• Conseguir el apoyo de la Alta Dirección para el desarrollo del programa.

El principal objetivo ele la elaboración del diagnóstico es que la Alta Dirección lo

conozca y apoye las recomendaciones propuestas para la implementación del modelo

basado en la conducta.

Los pasos para elaborar el diagnóstico son:

1. Revisión de información de Seguridad.

2. Realización de entrevistas.

3. Observación de reuniones.

4. Análisis de información y elaborar plan preliminar.

l. Revisión de información de Seguridad.

El objetivo de este paso es analizar toda la información relevante disponible sobre el tema

dentro y fuera de la organización para identificar los índices de incidencia de mayor y menor

riesgo, a través de las siguientes actividades:

• Revisión de manuales de seguridad.

• Revisión de reportes que resuman la información de los incidentes e indicadores.

• Revisión ele reportes de incidentes individuales.

• Revisar la normatividad aplicable.


• Recopilar infotmación sobre costos de los incidentes y de sus repercusiones económicas.

• Recopilación de indicadores de seguridad del sector a la que pertenece la organización a

nivel nacional e internacional.

• Realizar una revisión bibliográfica para detenninar las mejores prácticas y tendencias

mundiales sobre el tema.

2. Realizar entrevistas.

Para evaluar las prácticas de seguridad se deben realizar entrevistas a los directivos, mandos

medios y trabajadores de la organización. De acuerdo con Eugene ( 1985)27 no existe una

metodología para la realización de entrevistas y cuestionarios en materia de Seguridad, pero se

recomienda elaborar un cuestionario para trabajadores y otro para mandos medios y superiores

de la organización con preguntas abie1tas. Se proponen los siguientes cuestionarios:

Cuestionario propuesto para mandos medios y superiores

1. Describa brevemente el programa de Seguridad de la organización.

2. Del I al I O, ¿qué tan segura es la organización'?

3. ¿Qué problemas identifica dentro del programa de Seguridad actual?

4. ¿Qué ventajas tiene el programa de Seguridad?

5. ¿Cuál es la principal causa de accidentes?

6. ¿Qué haría para mejorar el programa de Seguridad?

7. ¿En qué área se tiene mayor índice de accidentes'?

Cuestionario propuesto para trabajadores

1. De I al I O, ¿qué tan segura es su centro de trabajo?

2. Del I al I O, ¿qué tan segura es la actividad que realiza?

3. ¿Cuáles son los principales riesgos de la actividad que realiza?

4. ¿Utiliza el equipo de protección personal cuando es indicado?

5. ¿Conoces a alguien que haya tenido un accidente en los últimos 6 meses?

6. ¿Cómo se pueden evitar accidentes'?

7. ¿Quién es responsable de la Seguridad?

,- Eugene. R. ( 1985). Belw1·io11r hu.1ed su/etr 111a,,age111ent. Professional Sal'ety.


Antes de elaborar el cuestionario y realizar las entrevistas se tiene que realizar un recorrido

con la organización y en la medida de lo posible interactuar con el personal para familiarizarse e

identificar prácticas seguras y las que no lo son.

Durante las entrevistas se tienen que dirigir a los entrevistados para que den respuestas que

sean relevantes y concretas. Se debe de tratar de validar la infonnación que se obtiene de un

entrevistado con respuestas de otras personas.

Si la organización es mayor a 500 empleados se recomienda que se realicen alrededor de 5

entrevistas para validar el cuestionario para incluir o quitar preguntas de manera que los

cuestionarios correspondan a los objetivos y se obtenga información de utilidad.

3. Observar reuniones y prácticas de seguridad.

El objetivo es identificar cómo se desatTollan las prácticas de Seguridad, la conducta de los

directivos y de los empleados para ello se deberán observar:

• Reuniones de trabajo.

• Levantamientos de repo1tes en el lugar del incidente.

• La conducta de las personas involucradas durante los eventos.

Es necesario observar reuniones de los directivos respondiendo las siguientes preguntas:

• ¿La reunión es preparada con anticipación?

• ¿Se cuenta con orden del día? ¿Se cumple?

• ¿La agenda incluye puntos sobre Seguridad?

• ¿Las intervenciones son controladas?

• ¿Intervienen todos los participantes?

• ¿Quiénes pmticipan en la reunión? Participan empleados y directivos?

Si se tiene la oportunidad, se debe paiticipar junto con el responsable del área de Seguridad

en el levantamiento de reportes en el lugar del accidente. Un problema común es que cuando se

levantan repo1tes de accidentes se pone énfasis en condiciones fisicas y se descuida el

compo1tamiento de los trabajadores. Es necesario identificar los factores que se consideran y la

conducta de los involucrados, como si existen sentimientos de culpa o miedo de decir la verdad.


4. Analizar la información y elaborar plan preliminar.

Una vez que ya se ha realizado la recopilación de información, es necesario analizar la

información.

• Integrar la información de manera clara y concisa.

• Realizar una comparación entre las prácticas de seguridad con las prácticas del

sector.

• Detectar áreas de opo1tunielad y debilidades del sistema de seguridad.

• Diseñar recomendaciones preliminares.

El objetivo de este paso es lograr el apoyo de la Alta Dirección, explicando cómo se

pueden canalizar los esfuerzos para lograr un mejor sistema de seguridad, y promover su

participación con la proposición ele ideas que coadyuven al logro de los objetivos y del

desarrollo del proyecto.

• Preparar un repo1te sintetizado con recomendaciones y observaciones.

• Preparar y presentar una presentación de los principales resultados logrados.

• Explicar qué se espera ele la Alta Dirección, cuál sería su papel en el desarrollo del

proyecto y asegurarse de qué todo ha quedado claro.

• Definir el alcance del proyecto. Si se implementará en toda la organización o en un

depaitamento en específico de acuerdo a la problemática y a los intereses de la Alta

Dirección.

Para definir el alcance del proyecto se puede considerar hacer una prueba piloto en áreas

donde es seguro que se puede lograr éxito. Las áreas pilotos ideales son:

1. Área representativa del resto de la organización.

2. Áreas donde el personal tiene menor resistencia al cambio y apoyaría la

implementación del proceso.

3. Áreas donde el índice de accidentabilidad es mayor que el resto.

CAPITULO 3. MODELO DE SEGURIDAD BASADO EN LA CONDUCTA 56

3.2 Integración de un Equipo de Trabajo

Para asegurar el éxito del proyecto, se debe planear cuidadosamente y asegurarse que el

personal involucrado entienda el proceso y sus implicaciones. Para ello, se debe integrar un

Equipo de Trabajo de 6 a I O miembros con tres grupos de personal: administradores,

supervisores y trabajadores.

Este Equipo ele Trabajo tendrá la responsabilidad de:

• Pai1icipar en el diseño del modelo de seguridad.

• Promover un mejor entendimiento y apoyo ele los empleados claves.

• Validar la metodología y el modelo de seguridad propuesto.

• Verificar que el modelo propuesto esté alineado a programas de gestión existentes.

Se debe considerar incluir al responsable de Seguridad en el Equipo de Trabajo. Además

deberá pat1icipar personal familiarizado con los sistemas de gestión existentes para asegurarse

de que el modelo esté alineado a dichos sistemas. También deberán participar representantes de

los trabajadores.

3.3 Diseñar el modelo de seguridad

3.3.1 Establecer la misión.

Para establecer la misión se deberá apoyar en teorías de sesiones ele grupo en el que todos

los integrantes del Equipo de Trabajo deberán participar. En dicha sesión se explicará

claramente las características del modelo, sus objetivos y alcance.

La misión del Equipo de Trabajo deberá estar alineada a la misión y valores de la

organización. Un ejemplo ele misión es:

Implementar mejoras a nuestro proceso de administración de la Seguridad mediante:

• La realización de observaciones y retroalimentación positiva.

• El incremento de la participación del personal.

• El otorgamiento de reconocimientos.

De manera que se logre un ambiente de trabajo más seguro, medible a través de nuestras observaciones y el índice de accidentabilidad establecido en la nomrntividad.

CAPÍTULO 3. MODELO DE SEGURIDAD BASADO EN LA CONDUCTA

3.3.2 Crear el proceso de observación del modelo de seguridad.

Un efectivo proceso de observación ofrece las siguientes ventajas:

• Mejora las prácticas de Seguridad de los observadores.

• Identifica los mayores riesgos del área.

• Da retroalimentación inmediata.

• Establece una base de medición que permitirá evaluar el desempeño.

• Promueve la comunicación e integración del personal.

Para ello se deberá:

Analizar incidentes pasados

57

En este paso es necesario revisar los reportes de los accidentes que han ocurrido en los

últimos 3 años para identificar los actos inseguros más comunes y las lesiones más frecuentes

que servirán de base para la elaboración de la lista de prácticas críticas.

Desarrollar una lista de prácticas críticas

De acuerdo con McSween (2003 }2 8, el desarrollo ele la lista de prácticas segurns es un

proceso empírico y continuo c¡ue se pe1feccio11a conf'orme la experiencia es mayor. La mejor

estrategia es experimentar por 1'Clrias semanas. posteriormente mejorar la lista y utilizarla por

un pla::.o de 3 a 6 meses.

Es necesario que la lista contenga prácticas respecto a Capacitación, Uso de Equipo de

Protección Personal, Posición del cuerpo, Herramienta y Equipo, Condiciones de trabajo y

prácticas específicas de la actividad que se realiza.

Lista propuesta de prácticas seguras

l. Capacitación a. Conoce el procedimiento para realizar la actividad. b. Concentración al realizar el trabajo. c. Conocimiento de los riesgos. d. Sabe qué hacer en caso de emergencia. e. Conocimiento de rutas de evacuación. f. Cumple la normatividad aplicable.

28 McSween. T. E. (2003). /1,e Va/11es-Based Sa/á1· Pmces.1·. New Jersey: Wiley-lnterscicncc.


2. Equipo de protección personal a. Protección para manos y brazos. b. Equipo de protección de cara y ojos. c. Uso apropiado de equipo de protección al respirar. d. Uso de casco. e. Protección para oídos. f. Ropa de protección. g. Protección contra caídas.

3. Posición del cuerpo a. Mecánica del cuerpo apropiada cuando usa el equipo, carga, jala o empuja. b. Se fija cuando camina. c. Se fija en el trabajo. d. Velocidad adecuada al caminar. e. Conocimiento del área de trabajo. f. Conocimiento de superficies calientes o energizadas. g. Mantiene tres puntos de contacto cuando sube o baja. h. Realiza acciones repetitivas.

4. Herramientas y equipo a. Uso apropiado de hem11nientas y equipo. b. Condición de he1Tamientas y equipo. c. Uso de arnés y escaleras adecuadas. d. Selección de he1Tamientas y equipo. e. Localización o almacenamiento de herramientas y equipo. C Uso adecuado de vehículos, grúas y polipastos. g. Personas de prevención de riesgos en su lugar.

5. Condiciones de trabajo a. Condición general del área de trabajo. b. Iluminación suficiente. c. Ventilación adecuada. el. Temperatura. e. Ruido. f Señalización adecuada. g. Señalización de uso de equipo de protección personal. h. Uso de etiquetas. 1. Equipo desconectado. J. Pennisos apropiados. k. Áreas de trabajo libres de superficies resbaladizas o no uniformes. l. Cables atravesados u objetos que estorben. m. Acceso restringido a lugares de riesgo. n. Botiquín de primeros auxilios. o. Equipo de emergencias y contra incendios. p. Regaderas cercanas. q. Químicos y materiales almacenados y etiquetados adecuadamente.

58


6. Prácticas específicas de la actividad en observación a. Práctica específica de la actividad. b. Práctica específica de la actividad.

Esta lista de prácticas puede ser la base para elaborar una correspondiente a las actividades

que se realizan en una organización específica. Se deberán incluir solamente prácticas seguras,

no inseguras. El Equipo de Trabajo deberá analizar la lista de prácticas y eliminar las que no

sean necesarias. Además, podrá utilizar la técnica de tormenta de ideas para identificar otras

prácticas que no estén incluidas para incorporarlas.

Observar y validar las prácticas seguras

Es indispensable validar la lista de prácticas seguras antes de iniciar el proceso

formalmente. Para ello se deberán realizar de 5 a 1 O observaciones que servirán para identificar

si la lista cubre todos los aspectos claves para la ejecución de la actividad y si sobra infonnación

que no será de utilidad.

Se recomienda que todos los empleados pa1ticipen en la observación de prácticas seguras

cuando el proceso está maduro y todos estén perfectamente familiarizados. Durante el inicio es

usual que se confonnen equipos de manera voluntaria. También se pueden integrar equipos de

observadores de manera voluntaria. El número de equipos dependerá del número de actividades

que se observarán y del riesgo que conlleven.

Por ejemplo, si existen 60 actividades se pueden integrar 3 equipos de observadores, los

cuales realizarán 2 observaciones diarias, por lo que cada actividad se observará mensualmente

si consideramos que un mes tiene 20 días hábiles. Si las actividades que se realizan son de

riesgo alto, se recomienda realizar observaciones con frecuencia diaria o semanal.


Si los trabajadores en la organización realizan actividades de ries20:

Medio a alto

Bajo a medio

Bajo

Se deberán realizar observaciones:

Consideraciones:

Realizar observaciones

Diarias o semanales frecuentemente incrementa el

involucramiento del personal.

Esta es una buena frecuencia

Semanales o mensuales para observaciones dirigidas

por supervisores.

No se recomienda realizar

Mensuales observaciones con una

periodicidad mayor a un mes.

Tahla 3. 2- Frecuencia de ohse11•acio11es (Fuente: McSween, 2003)

3.3.3 Desarrollar planes de reconocimiento

Los reconocimientos e incentivos deberán estar basados en conducta que promuevan la

Seguridad. Pequeños reconocimientos pueden ser otorgados por mantener las condiciones

físicas del área de trabajo en buen estado y por levantar reportes de condiciones inseguras.

Los programas de reconocimiento son fáciles de crear, pero un efectivo plan de

reconocimiento es complicado. Los programas de reconocimiento son más efectivos si son

administrados localmente con pai1icipación del Equipo de Trabajo.

Es importante señalar, que los reconocimientos deben promover que todos los accidentes

se rep011en. Debido a que la normatividad internacional evalúa la Seguridad de un centro de

trabajo a través de los índices de acciclentabilidad y frecuencia, y usualmente los

reconocimientos se otorgan a través de una disminución de estos índices, se ha promovido que

gran número de accidentes no se repo11en (Downham, 2000)2').

,,, Downham, D. (2000). De1·elop111e11t of'statistica/ 111oclds/iir elata ana/)'sis. Liverpool: HSE Books.


Corresponde al Equipo de Trabajo proponer a la Alta Dirección un plan de reconocimientos

de acuerdo a la cultura laboral de la organización, el cual deberá ser administrado por el Equipo

de Trabajo y deberá promover:

• Conductas más seguras.

• La participación de todo el personal del centro de trabajo.

• Que se repo11en todos los accidentes e incidentes.

Por ejemplo, se pueden regalar artículos prornocionales, comidas o estímulos económicos a

los trabajadores al:

• Concluir una observación.

• Mantener o mejorar el coeficiente de confiabilidad.

• Repo11ar una condición o acto inseguro.

Es impo11ante mencionar que los reconocimientos deberán estar alineados a otros incentivos

que se otorguen en el centro de trabajo, de manera que no se contrapongan al cumplimiento de

las metas organizacionales.

3.3.4 Diseñar medición del modelo de seguridad.

Se recomienda utilizar información estadística simple para medir la evolución del

modelo y difundir los resultados entre el personal.

Una vez que se tiene la lista de prácticas seguras, es necesario evaluar la Seguridad

obteniendo el Coeficiente de confiabilidad a través de la siguiente fórmula:

e fi . d fi b'l'd d [ Número de prácticas seguras] 100 oe 1c1ente e con ta 1 1 a = (%) Total de prácticas

Una empresa que inicia con el proceso de observación de conducta, generalmente

obtiene de 65 a 75% de prácticas seguras, que corresponden de un 35 a 25% de riesgo.


"C ns

"C ·¡:

::::s e, a., 1/1 a.,

"C

*'

Índice de confiabilidad de prácticas seguras

mes

Figura 3.2 - Índice ele confiabilidad de ¡míclicas seguras (Fuente: McSween. 2003)

62

En programas de Seguridad basados en la conducta bien implementados, el índice de

confiabilidad mejora durante el primer trimestre de la implementación del modelo 5 puntos

porcentuales. Posterio1111ente, cada semestre se tendrá que mejorar de 5 a 8 %. Esto lo tendrá

que definir la Alta Dirección conjuntamente con el Equipo de Trabajo para establecer metas

congruentes con el desempeño y la operación del centro de trabajo. El coeficiente de

confiabilidad deberá ser un valor a 90% después ele un año del inicio de la implementación.

La evaluación del desempeño del modelo se puede combinar junto con otros indicadores

existentes como los índices de accidentabilidad y de frecuencia, los cuales son exigidos por la

normatividad internacional, pero es importante se11alar que, los reconocimientos deberán estar

vinculados sólo al índice de confiabilidad para promover que se repo11en todos los accidentes y

no se oculte información de Seguridad importante.

C'APÍTUl,O 3. 1'vfODEUJ DI:· SEGURIDAD BllSilDO /:N LI C'ONDUCT:l 63

Existen mayores posibilidades de éxito si el modelo se integra y alinea a progrnmas

existentes (Kozak, 1997)'11• El proceso de observaciones y retroalimentación deberá integrarse al

programa ele Seguridad y sistemas de calidad existentes.

3.3.5 Conducir la revisión por la Alta Dirección.

Una vez que se ha hecho el diagnóstico y se tiene un programa preliminar prnpuesto es

necesario obtener la aprobación de la Alta Dirección para iniciar le implementación del modelo.

Es necesario llevar a cabo una reunión con la Alta Dirección y el Equipo de Trabajo para

explicar el proyecto mediante los siguientes puntos:

• Explicación del proceso de observación de la conducta y retroaliment,1ción positiva.

• Objetivos del modelo en el centro de tn1bajo.

• Proceso para desarrollar el modelo.

• Explicación del rol ele la Alta Dirección y del Equipo ele Trabajo.

• Solicitud de ,1prob,1ción parn implementar el modelo en el centro de trab,1jo.

Es muy importante def'inir las responsabilidades ele la Alta Dirección y del Equipo de

Trabajo desde el inicio, y que quede claro lo que se pretende hacer.

Responsabilidades diarias del Equipo de Trabajo:

• Esur atentos y entender las preocupaciones ele otros respecto a la Seguridad.

• Solicitar sugerencias para mejorar el proceso.

• Responder los cuestionamientos sobre el modelo de Seguridad.

• Proveer retroalimentación a otros miembros del equipo y empicados, sobre las

observ,1ciones y prácticas de Segurielacl.

Responsabilidades semanales del Equipo de Trabajo:

• Prograim1r las observc1ciones.

• Conducir observaciones.

111 Ko1;1k. R. ( 1997). So(Í'lr A/a1111grn1rn111/lil ISO 9()()()/QS-9000. Ncw York: Quality Rc,ourcc,.


• Llevar a cabo reuniones en donde se revisen los reportes de la observaciones anteriores, se

identifiquen riesgos y opo1tunidades de la semana, se calculen y grafiquen los avances y la

participación del personal en las observaciones.

• Reconocer la paiticipación individual y grupal del personal.

Las responsabilidades de la Alta Dirección son:

• Definir la visión de Seguridad en la organización.

• Discutir las expectativas de la implementación del modelo.

• Analizar el modelo y prácticas de retroalimentación.

• Validar y autorizar le implementación del modelo de Seguridad.

Conforme vaya madurando el modelo de Seguridad y se meJoren los indicadores, las

responsabilidades semanales podrán ser mensuales o trimestrales, pero es decisión del Equipo

de Trabajo y de la Alta Dirección definirlo.

Se deberán llevar a cabo reuniones periódicas para verificar el adecuado cumplimiento. La

Alta Dirección deberá poner especial atención a la evolución del modelo.

3.4 Implementación y mantenimiento

Antes de la implementación, es necesario establecer un coordinador general del proceso.

Generalmente el responsable de Seguridad del centro de trabajo es el coordinador. La

responsabilidad principal será asegurarse de que Equipo de Trabajo implemente y mantenga el

modelo. Además el coordinador deberá programar las reuniones del Equipo de Trabajo y

programar observaciones.

Para implementar y mantener .. vivo .. el modelo. es necesario que se sigan los siguientes

pasos:


l. Iniciar el proceso de observaciones

Revisar la lista de prácticas seguras para que sea consistente con las necesidades del área. El

Equipo de Trabajo podrá modificar dicha lista. También deberá de convocar para la reunión de

inicio con todos los trabajadores del centro de trabajo.

Se deberá iniciar el proceso de observaciones de acuerdo al programa establecido. Para

ello, el Equipo de Trabajo deberá asegurarse que el personal involucrado en el proceso de

observaciones, realmente esté capacitado para hacerlo. Cada vez que un trabajador se integre al

proceso de observaciones tendrá un curso de introducción y participará en observaciones junto

con otra persona de mayor experiencia.

El observador con la lista de prácticas seguras deberá identificar si la actividad que

realiza el trabajador es segura, insegura o no se observó la actividad. Es muy impo1tante que las

prácticas estén claramente descritas para que el observador pueda juzgar la ejecución ele la

actividad adecuadamente.

En situaciones en las que no es posible observar la conducta como trabajos solitarios en

espacios confinados, la auto-observación puede ser de utilidad. El trabajador se evalúa a sí

mismo y deberá tener retroalimentación positiva de un observador o supervisor para ver en qué

aspectos se puede mejorar la actividad.

2. Dar retroalimentación positiva

La retroalimentación positiva es uno de los elementos claves para el éxito del modelo. Es

una consecuencia positiva de reforzar conductas seguras. Existen dos tipos de retroalimentación:

• Retroalimentación resumen: Provee al individuo con infonnación sobre su desempeño

• Retroalimentación formativa: Da al individuo elementos positivos para mejorar su actividad.

Se deben considerar estos factores para un mejor impacto:

• Tiempo: La retroalimentación deberá ser inmediata después de que se concluya el proceso

de observación.

• Específica: La retroalimentación deberá ser específica y enfocada a la conducta deseada.

• Cara a cara: La retroalimentación se debe dar cara a cara para lograr mejor impacto.


3. Revisar metas

Una vez que las observaciones y el proceso de retroalimentación están operando

efectivamente, se deberá revisar el desempeño del modelo. Tener metas cuantificables

contribuye a conducir mejoras. Es impo11ante ser realista y establecer metas alcanzables. La

revisión del cumplimiento de metas lo hará la Alta Dirección junto con el Equipo de Trabajo y

se difundirán los resultados a todo el personal.

4. Evaluar el desempeño

El cambio en el Coeficiente de confiabilidad muestra el desempeño del modelo. Si ya no

existe cambio, es necesario realizar las observaciones más a detalle con infonnación específica

de la actividad que se realiza.

Mensualmente la Alta Dirección y el Equipo de Trabajo deberán conocer la evolución del

desempeño y si se están cumpliendo el programa de observaciones y de reuniones.

5. Revisar conductas críticas

La lista de prácticas seguras deberá ser revisada periódicamente y nuevas conductas se

podrán incorporar o eliminar. CoITespondc al observador sugerir los cambios y al Equipo de

Trabajo aprobarlos para realizar la modificación de la lista de prácticas seguras.

6. Modificar condiciones físicas y equipos

Para mantener la motivación del personal, es fundamental que el Equipo de Trabajo se

asegure que las sugerencias del personal sean implementadas, si en realidad son una mejora. Si

no son implementadas las sugerencias porque no es adecuado se deberá explicar al trabajador las

razones por las cuales no fue procedente. El Equipo de Trabajo tiene la responsabilidad de

asegurar que se implemente y mantenga el proceso de Seguridad basado en la conducta.

CAPÍTUL04

Caso de estudio

4.1 Selección de central En México, actualmente se encuentran en operación más de 150 plantas de generación31

con una capacidad instalada de más de 44,000 Mega Watts (MW). Estas centrales de acuerdo al

tipo de tecnología de generación se clasifican en hidroeléctricas, termoeléctricas y eólicas.

Eoloeléctricas, 0.01

Hidroeléctrica, 25.4

Figura 4.1 - Capacidad instalada por tipo de generación (%) (Fuente: CFE, Estadística del sector eléctrico nacional 2006)

·11 Comisión Federal de Electricidad (2006). Estadística del sector eléctrico nacional 2005. México, D.F: CFE.

CAPÍTULO 4. CASO DE ESTUDIO 68

Las plantas termoeléctricas pueden generar electricidad de acuerdo a la tecnología que

utilicen: vapor, dual, ciclo combinado, turbogas, combustión interna, geotermoeléctrica,

carboeléctrica y nucleoeléctrica.

Geotermoeléctrica, 3.4

Nucloeléctrica, 4.8

Carboeléctrica, 9.2~

Combustión ____ ~ interna, 0.5

T<ibogas, 10.3_,/'Í

Ciclo combinado, 13.7 Dual, 7.4

Vapor, 50.7

Figura 4.2 - Capacidad por generación termoeléctrica (%) (Fuente: CFE, Estadística del sector eléctrico nacional 2006)

Como se puede observar, cerca del 75% de las centrales de generación son

termoeléctricas. Además, la generación termoeléctrica es la que tiene mayores riesgos en la

operación debido al manejo de combustibles y materiales químicos.

De acuerdo con el Subdirector de Generación, las variables que se deben considerar para

seleccionar una central representativa son: eficiencia térmica bruta, factor de planta,

disponibilidad, capacidad efectiva, número de unidades, número de empleados, índice de

frecuencia e índice de gravedad. La central representativa deberá cumplir al menos seis de las

ocho variables.

CAPITULO 4. CISO DE ESTUDIO 69

Factor Media Desviación Límite Límite estándar inferior superior

Eficiencia térmica Bruta ('½,) 38.1 4.0 34.1 42.1

Factor de planta(%) 57.6 9.2 48.4 66.8

Disponibilidad (%) 84.9 12.5 72.4 97.4

Capacidad efectiva (MW) 704.1 333.1 371.0 1037.1

Número de unidades 4.8 2.0 2.8 6.8

Frecuencia l. 1 0.8 0.3 1.9

Gravedad 0.4 0.3 0.1 0.7

Número de empleados 429.8 146.1 283.7 575.9

iilh/11 4.1 - C1111drn re.1w11c11 de carnclffÍ.1tic11.1 de /11.1 ce11trnle.1· ( llahorado con inlormación de: C"FL. /11/iJ1"111c de opcrnci<Í11 :!OOó)

CCCGómez CCCEl CT Pte. CT Valle CT Factor Palacio Sauz Juárez de México Topolobampo

Eficiencia térmica Bruta(%) 37 45 36 37 36

Factor de planta(%) 42 64 60 58 65

Disponibilidad (%) 65 97 93 87 82

Capacidad efectiva (MW) 500 601 1100 999 320

Número de unidades , 7 4 7 , .) _)

Frecuencia 0.4 0.6 2.0 0.5 2.0

Gravedad 0.1 0.2 0.7 0.2 0.8

Número de empleados 283 550 600 429 287 T11h/11 4.:! - Seleccicí11 de ce11trnl

(Elaborado con i11for1rn1ción de: CFF. /11/iJ1"111c de o¡,erncicí11 :!OOó)

De acuerdo a lo anterior, y definiendo límites inferior y superior de I desviación

estnnclar, las centrales que podrían ser seleccionadas, ya que estún dentro de los límitL:s de cinco

variables son:

• Central Ciclo Combinado Gómez Palacio

• Central Ciclo Combinado El Sauz

• Central Turbogas Presidente .Juárcz

• Central Turbogas Valle de México

• Central Vapor Topolobampo


Cada una de estas cinco centrales es representativa del total. La central Valle de México fue

seleccionada por el Subdirector de Generación considerando que esta central utiliza dos

tecnologías para la generación: vapor y turbogas que se convierten en un ciclo híbrido y ciclo

combinado, por lo que al utilizar estas dos tecnologías, el número de actividades que se realizan

es mayor y representativo de las tecnologías termoeléctricas de generación de electricidad.

La central Valle de México por su cercanía al Distrito Federal, es sumamente estricta en

el cumplimiento de la nonnatividad ambiental. Esto ha detonado que su operación sea muy

eficiente y pionera en la implementación de sistemas de gestión de calidad y ambiental.

Debido a lo anterior y que es pionera en la implementación de sistemas de gestión de

calidad y ambiental, el personal de esta central tiene menor resistencia al cambio y mayor

adaptación, ya que en los últimos 1 O años la central ha desarrollado nuevos procedimientos y

actividades que se han replicado exitosamente en el resto de las centrales del país, por lo que se

puede aprovechar la experiencia de su personal en diseñar modelos pilotos y después diseñar

estrategias para implementarlo en otras centrales, si es que fue exitoso.

4.1. l Breve descripción de la central Valle de México

La central termoeléctrica Valle de México es la más cercana al Distrito Federal y está

ubicada al Noroeste de la ciudad de México, en el km. 38 de la carretera San Bernardino -

Guadalupe Victoria en el municipio de Acolman, Estado de México.

La Subdirección de Generación está integrada por cmco Gerencias Regionales de

Producción, y la central Valle de México pe1tenecc a la Gerencia ele Producción Central.

La central cuenta con 429 empicados: 48 son personal administrativo y 381 son personal

operativo, de los cuales 135 son del área mecánica. Cuenta con 7 unidades de generación con

más de mil kilo watts de capacidad instalada.

CAPÍTULO 4. CASO DE ESTUDIO

La estructura organizacional resumida es la siguiente:

Administración

Superintendencia General

Superintendencia Producción

Superintendencia Mantenimiento

Capacitación 1 Aseguramiento 1 Planeación

Fif!,llrll 4.3 - Orga11igra111a ( Fuente: CFE: Prontuario CT Val/c dc Jfrxic:o, ]006)

71

Seguridad

El suministro de agua para la producción de vapor es obtenido de tres pozos profundos

que posteriormente reciben tratamiento en plantas desmineralizadoras. Para los sistemas de

enfriamiento del condensador, se utilizan aguas negras tratadas a base de cloro.

4.1.2 Evolución de los sistemas de gestión de la central Valle de México

En 1988, bajo la coordinación del Depai1amento de Seguridad e Higiene de Oficinas

Nacionales de CFE y con base en la nonnatividad mexicana e internacional de operación de los

equipos, se elaboraron e introdujeron reglamentos únicos de Seguridad e Higiene en todas las

centrales de generación, en el cual se establecieron los lineamientos para la planeación,

supervisión y ejecución del trabajo, procedimientos para la protección del área del trabajo y del

personal, y para la realización de mantenimientos, principalmente.

En 1994 la central Valle de México inició el proceso de certificación ISO 9000 y

posteriormente ISO 14000, obteniéndose los certificados dos años después. Posteriormente, se

creó un grupo de trabajo encargado de compm1ir la experiencia de ce11ificación con el resto de

las centrales de generación, asesorando a las plantas que así lo descaran. Las certificaciones ISO

9000 y 14000 se han mantenido de acuerdo a la actualización de las normas.

En l 997 este grupo ele trabajo pat1icipó en la revisión del Manual de Aseguramiento de

Calidad, incluyéndose los temas de Seguridad y protección ambiental, basándose en los British

Standards 8800. Posterionnente la implementación de dicho manual fue obligatoria para todas

las centrales de generación.


En 2000, se inició el proceso de certificación bajo la norma mexicana NMX-SAST-00 l

IMNC-2000, sobre Seguridad en el Trabajo, logrando la certificación en 2001.

En 2003, bajo la coordinación de Det Norske Veritas (DNV) se hizo una evaluación

integral de la central con un programa de Aclministración de Reducción ele Pérdidas,

considerando calidad, ambiente, Seguridad industrial y física en un solo sistema, con el objetivo

de identificar todas las exposiciones potenciales de pérdidas, poniendo énfasis en la

identificación y cuantificación de aquéllas que son críticas para la operación. Se atendieron las

recomendaciones de dicha evaluación, pero no se ha implementado el programa en su totalidad.

Gracias a este programa se evaluó en un solo sistema los tres elementos cruciales para la

operación de la central. Las ce1tificaciones ISO 9000, 14000 y SAST se han mantenido en

paralelo, ya que la Alta Dirección exige las ce1tificaciones ISO y SAST las cuales están

integradas bajo el Sistema de Administración de Calidad, Protección Ambiental y Seguridad

Industrial elaborado por CFE.

En 2009, se realizó un estudio comparativo entre las centrales termoeléctricas de

generación de CFE y la Central Nucleoeléctrica Laguna Verde. Como resultado se implementó

el programa "Mejora del desempeño y competitividad de centrales". Este programa tiene por

objetivo mejorar sustancialmente el desempeño operativo de las centrales de generación. Una de

las acciones establece un plan estratégico plan estratégico para la reducción a "cero accidentes",

en el que se han impartido cursos sobre seguridad aplicada a la conducta humana al personal

operativo con mayor exposición a riesgos de trabajo, lo que ha contribuido a cumplir el objetivo

de .. cero accidentes .. en las centrales.

La incorporación de modelos de conducta en el proceso de Seguridad ha sido clave para

disminuir la exposición al riesgo y la concientización de los trabajadores, disminuyendo los

índices de gravedad y frecuencia. Cabe señalar que el programa de Administración ele

Reducción de Pérdidas se dejó de implementar.


4.2 Implementación del modelo

4.2. l Elaborar diagnóstico

Revisión de información de Seguridad

Se revisó la nonnatividad mexicana e internacional aplicable, el manual de Seguridad y

los repo1tes de accidentes de los últimos 3 años.

Cabe señalar, que la normatividad aplicable es muy extensa. En cuanto a la normatividad

mexicana, los organismos que la elaboran y promueven su cumplimiento son: la Secretaría del

Trabajo y Previsión Social, la Secretaría de Gobernación, la Secretaría de Energía, la Secretaría

de Economía, la Secretaría de Comunicaciones y Transpo1tes, la Secretaría de Salud, el [nstituto

Mexicano del Seguro Social, el Instituto Mexicano de Normalización y Ce1tificación y el

Laboratorio de Pruebas de Equipos y Materiales de CFE.

Se trató de recopilar información sobre programas de Seguridad e índices de accidentes

en plantas de generación de Electricité de France, Alstom, [herdrola, Unión Fenosa y General

Electric que operan en México, pero no se obtuvieron resultados satisfactorios.

Realización de entrevistas

Para evaluar las prácticas de Seguridad se realizaron entrevistas a los directivos y

trabajadores de la central Valle de México, además a funcionarios de la Gerencia de Producción

Central y de la Subdirección de Generación.

Se entrevistó al Subdirector de Generación, al Gerente Regional de Producción Central,

a los responsables del área de Seguridad e Higiene de la Subdirección y de la Gerencia, al

Superintendente General de la central, a los superintendentes de Mantenimiento y de Operación,

al responsable de Aseguramiento de la Calidad y al líder sindical.


El cuestionario base para las entrevistas consistió en las siguientes 7 preguntas y respuestas:

l. Una breve descripción del programa de Seguridad.

El programa se basa en 5 actividades principalmente:

• Inspecciones periódicas del lugar de trabajo y estado que guardan las herramientas y

equipo.

• Detección preventiva de riesgos para su control.

• Reconocimientos a través del programa de incentivos gmpales.

• Investigación exhaustiva de los accidentes.

• Septiembre es el mes dedicado a la Seguridad.

• Utilización de caiteles y campañas de concientización.

2. Del 1 al 10, ¿qué tan segura es la central'?

La calificación promedio obtenida fue 9.4. Los directivos de la central consideran que es

una planta segura, aunque existan actividades de riesgo, pero consideran que éste está

controlado.

3. ¿Qué problemas identifica dentro del programa de Seguridad actual'?

• El principal problema es que la estadística de Seguridad no es confiable, porque los

trabajadores no repoltan los accidentes debido a que se podría perder el incentivo

económico.

• Las metas son establecidas de manera discrecional desde el corporativo.

• Los trabajadores saben cómo hacer las cosas de acuerdo a los procedimientos, pero en la

realidad realizan su actividad como les es más fácil o rápido.

• Durante la ejecución de mantenimientos el número de accidentes es mayor.


4. ¿Qué ventajas tiene el programa de Seguridad'?

• El apoyo total del superintendente y la pai1icipación del personal ha sido clave para

obtener buenos resultados.

• Los sistemas de gestión implementados han contribuido a trabajar mejor y de manera

más segura y ordenada.

• La implementación de reuniones de I O minutos por grupo de trabajo al inicio de su

jornada laboral, en donde se realizan ·'inspecciones espejo'', ejercicios físicos simples y

una pequeña charla sobre algún tema de interés.

• Los programas de mantenimiento han ayudado a que el equipo y herramienta se

conserven en buen estado.

• Las auditorías externas han ayudado a detectar y analizar los riesgos para disminuirlos y

controlarlos.

5. ¿ Cuál es la principal causa de los accidentes'?

Las causas principales ele accidentes son que no se cumplen los procedimientos para realizar

su actividad y al cansancio ele los trabajadores cuando trabajan tiempo extra.

6. ¿Qué haría para mejorar el programa de Seguridad'?

• Que la evaluación del programa de Seguridad y los incentivos económicos no se basen

en la reducción del número de accidentes, e índices de frecuencia y gravedad. Es

indispensable encontrar un mecanismo de evaluación que mida las actividades y

estrategias que se implementan para mejorar la Seguridad y poner metas en el mismo

sentido.

• Hacer conciencia y capacitar al personal sobre el cumplimiento de los procedimientos

establecidos y cumplir realmente con las auditorías e inspecciones preventivas.

• Señalizar los espacios en los que es necesario utilizar el equipo de protección personal y

obligar su uso adecuado en todo momento que sea necesario.

• En la medida de lo posible, programar las actividades que se realizarán para evitar prisas

y tiempo extra.


7. ¿En qué área se tiene mayor índice de accidentes'?

En el taller mecánico y en las turbinas cuando se les da mantenimiento. Cabe señalar, que

en el área mecánica existe una mayor exposición al riesgo.

Adicionalmente, se entrevistó a 35 trabajadores en sus lugares de trabajo, detenninando

el tamaño de muestra en base a una población de 135 trabajadores con un intervalo de confianza

del 95% y un margen de error del 0.05, con el siguiente cuestionario:

l. Del 1 al 10, ¿qué tan segura es la planta'?

La percepción general de la Seguridad de la planta por pai1e de los trabajadores es

aceptable, al ubicarla en 8.2 en promedio.

2. Del 1 al 10, ¿qué tan segura es la actividad que realiza'?

La calificación promedio fue de 9.7. Los trabajadores perciben que su actividad es segura si

se tiene la habilidad para hacerla de manera correcta.

3. ¿Qué riesgos tiene esa actividad?

Electrocutarse, machucarse o c011arse un dedo, caerse de la escalera, golpearse con la

herramienta, resbalarse y tener contacto con químicos abrasivos, principalmente.

4. ¿Utiliza todo el equipo de protección que le fue otorgado?

La respuesta generalizada fue que a veces, porque le estorba para realizar su actividad.

5. ¿Conoce a alguien que haya tenido un accidente en los últimos 6 meses'?

Todos respondieron que sí.

6. ¿Cómo se pueden evitar accidentes?

Teniendo cuidado cuando se hacen las cosas y no distraerse.

7. ¿Quién es responsable de la Seguridad'?

Los trabajadores perciben en general que el responsable es el Jefe del Depm1amento de

Seguridad e Higiene.


Observación de reuniones

El objetivo es identificar cómo se desarrollan las prácticas de Seguridad, la conducta de

los directivos y de los empleados.

Se patticipó el 4 de agosto de 2006 en la reunión mensual de Re,'isión ele la Alta

Dirección en la que el Superintendente General, y los responsables de cada departamento

participaron y expusieron los resultados de los indicadores de gestión de enero a julio de 2006.

No existe una reunión específica para el tema de Seguridad. Cada titular de

depaitamento expone sus principales logros e inquietudes. Se estima si se cumplirán las metas

anuales y todos los participantes hacen sugerencias con posibles soluciones o para mejorar la

gestión de las áreas.

Análisis de información

Después de revisar la información de Seguridad, la realización de entrevistas y observar la

reunión de trabajo de los directivos de la central se puede señalar en cuanto a:

Normatividad:

• La legislación es abundante y detallada.

• Se cubren todos los aspectos operativos y de Seguridad de la central.

• Los organismos gubernamentales auditan la central de manera esporádica.

• Se privilegia el cumplimiento de la nonnatividad ambiental.

• No toda la normatividad es obligatoria en su cumplimiento.

Liderazgo y administración:

• Existe una excelente relación y colaboración entre todos los responsables de los

depaitamentos y se sienten paitícipes de los resultados de áreas fuera de su

responsabilidad directa.

• En las reuniones de revisión por la Alta Dirección sólo participan directivos de la

central.


• El personal del área de Seguridad se ha profesionalizado y está comprometido.

• El personal operativo percibe al jefe del depmtamento de Seguridad como único

responsable.

• Las reuniones de m1c10 de jornada han mejorado la comunicación e integración del

personal, además se detectan trabajadores cuando no se encuentra en condiciones

adecuadas para realizar su actividad.

• Existe entusiasmo del personal para seguir mejorando.

• Los accidentes graves se di funden entre todo el personal.

• El supervisor presiona a los trabajadores al realizar su actividad.

Trabajadores:

• Es fácil no cumplir el procedimiento para realizar la actividad.

• Los trabajadores perciben la actividad que realizan más segura que la Seguridad de la

planta en general.

• Se sienten capacitados y con la habilidad suficiente para realizar su actividad.

• Los trabajadores que tienen mayor exposición al riesgo corno en el manejo de

combustibles y materiales químicos, así corno los que trabajan con equipos energizados

tienen el menor número de accidentes.

• Los trabajadores no hacen una adecuada evaluación de riesgos, y tienden a arriesgarse

sin necesidad.

Sistemas de gestión:

• Los sistemas de gestión ISO 9000, l 4000 y SAST implementados, han contribuido a

mejorar la Seguridad de la central.

• Los sistemas de gestión implementados no están integrados, pero se está trabajando para

hacerlo.

• Las auditorías externas han detectado la falta de cumplimiento de los procedimientos, y

las acciones correctivas no han tenido los resultados esperados.

CAPÍTULO 4. CASO DE ESTUDJ O 79

Seguridad:

• Se percibe a la central como segura, pero todavía existen áreas de opo11unidad.

• La mayoría de los accidentes se deben a un acto inseguro y ocu1Ten en el taller

mecánico.

• Las condiciones fisicas de la central son buenas.

• Falta señalizar adecuadamente las zonas de riesgo y el uso de equipo de protección

personal necesario.

• No se realiza un análisis detallado de procedimientos y tareas críticas.

Evaluación del sistema de Seguridad:

• La evaluación del programa de Seguridad es en base al número de accidentes.

• No todos los incidentes y accidentes son reportados.

• Se privilegia la operación y se descuida la Seguridad.

• El personal operativo no utiliza todo el equipo de protección necesario, a pesar de que lo

tienen.

• Se percibe en general que la Seguridad ha mejorado, pero no existe un método

estadístico para evaluar la evolución del programa.

El 24 de agosto de 2006 se sostuvo una reunión con la Alta Dirección para presentar esta

infonnación con la pai1icipación del Subdirector de Generación, el responsable de Seguridad de

la Subdirección, el Gerente de Generación Termoeléctrica, el líder sindical, el Superintendente

General de la Central Valle ele México y el Jefe del Departamento de Seguridad e Higiene de la

central.

Se explicó la problemática detectada, y la posible solución en base a la aplicación de un

modelo de Seguridad en base a la modificación de la conducta. La Alta Dirección decidió

continuar con el proyecto para mejorar la Seguridad del área mecánica de la central y continuar

con el diseño de un modelo basado en la conducta que será presentado nuevamente para definir

si procede su implementación.


4.2.2 Integración de un Equipo de Trabajo

Para asegurar el éxito del proyecto, se debe planear cuidadosamente y asegurarse de que el

personal involucrado se comprometa, entienda el proceso y sus implicaciones. Para ello, se

debe integrar un Equipo de Trabajo con: administradores, supervisores y trabajadores.

Este Equipo de Trabajo tendrá la responsabilidad de:

• Participar en el diseño del modelo de Seguridad.

• Promover un mejor entendimiento y apoyo de los empleados claves.

• Proponer a la Alta Dirección el nuevo modelo de Seguridad.

Junto con el Superintendente General de la central se definieron 8 integrantes del Equipo de

Trabajo, siendo miembros los siguientes:

1. Superintendente General.

2. Superintendente de Mantenimiento.

3. Jefe de Depm1amento de Seguridad e Higiene.

4. Líder sindical.

5. Supervisor del taller mecánico.

6. Cortador.

7. Soldador.

8. Operador de grúa.

4.2.3 Diseño del modelo de Seguridad

4.2.3.1 Establecer la misión del Equipo de Trabajo.

Para ello, el 31 de agosto de 2006 se llevó a cabo una sesión de trabajo para definir la

misión del Equipo de Trabajo, en la cual se explicó el concepto de .. Seguridad en base a la

conducta'·. se realizó una lluvia de prácticas críticas que podrían impactar el proceso en base a la

conducta y se seleccionaron las principales.


Se estableció la siguiente misión del Equipo de Trabajo: Desmrnllar e implementar un

programa de Seguridad para lograr un ambiente de trabajo más seguro en el taller mecánico de

la central Valle de México, mediante la:

• Participación de todos los empleados.

• Observación periódica y retroalimentación positiva.

• Identificación y análisis de riesgos potenciales.

• Establecimiento de un programa de reconocimiento e incentivos.

• Mejora continua.

• Alineación de los sistemas de gestión existentes.

Para promover la participación de los empleados se definió:

1. Reunirse con todos los trabajadores del taller mecánico para explicar el objetivo y alcance

del proyecto.

2. Solicitar sugerencias de los trabajadores para mejorar la actividad que realizan.

3. Analizar junto con los trabajadores los procedimientos para ver las diferencias con la

ejecución real de la actividad.

4. Promover la paiticipación de los trabajadores en la detección y análisis de riesgos.

5. iniciar una campaña de comunicación de Seguridad que promueva:

• La Seguridad depende de todos: de ti y de los demás.

• Los accidentes se pueden evitar.

• Cumplir los procedimientos es indispensable para la realización segura de la actividad.

• Trabajar de manera segura nos beneficia a todos.

• Usar equipo de protección personal es indispensable.

• Si detectas que una herramienta o equipo no está en buen estado, detén tu actividad y

repórtalo.

• Pon atención a tu actividad. No pe1mitas que te distraigan o presionen.


Observación periódica y retroalimentación positiva

1. Dar retroalimentación positiva en el momento que realiza la actividad

2. Al principio, hacer observaciones y dar retroalimentación cada 15 días, y posterionnente

cada mes.

3. Cualquier trabajador puede dar retroalimentación positiva a otro.

Identificar y analizar riesgos potenciales

l. Junto con los trabajadores, identificar nesgas potenciales y proponer acciones para

eliminarlos y/o reducirlos.

2. Analizar detalladamente cada actividad, los problemas y opo11unidades de mejora.

Establecer un programa de reconocimiento e incentivos

1. Establecer un programa de reconocimiento e incentivos que promueva el incremento de la

Seguridad, la detección de riesgos y el reporte de todos los accidentes.

Mejora continua

1. Medir la Seguridad y los resultados del modelo a través de tiempo.

2. Establecer metas cuantificables.

3. Utilizar herramientas estadísticas.

Alineación de los sistemas de gestión existentes

l. Asegurarse que se cumpla la norrnatividad y el programa esté alineado a los programas ISO

9000, 14000 y SAST.

2. Cada sugerencia deberá realizarse a través del sistema de gestión ISO 9000.


4.2.3.2 Creación del proceso de observación del modelo de Seguridad

Análisis de accidentes pasados

Se analizó la infonnación disponible sobre los accidentes de trabajadores del área

mecánica de los últimos tres años, sobresaliendo que el 92% de los accidentes son resultado de

un acto inseguro. Además que la mayoría de los accidente son debido a la falta de atención y no

usar el equipo de protección.

• Falta de atención

• Arriesgarse deliberadamente

• Ningún acto inseguro

o Violar procedimientos

14

o No usar equipo de protección

o Actos inseguros de otros

o Manejo inadecuado de materiales

• Otros

Figura 4.4 - Tipo de acto inseguro (%) (Elaborado con datos obtenidos de: CFE: Informe de accidentabi/idad 2006)

Los trabajadores del área mecánica sufren la mayor parte de los accidentes en el

generador de vapor y la casa de máquinas cuando se realiza mantenimiento.


• Casa de máquinas • Generador de vapor • Vehículo en tránsito

O Talleres • Obra de excedencias O Otros

Figura 4.5 - Sitio del accidente (%) (Elaborado con datos obtenidos de: CFE: Inform e de accidentabilidad 2006)

Las lesiones más frecuentes son fracturas y heridas debido a un objeto cortante, y la

parte del cuerpo más afectada son las manos.

11

7

7

• Fractura • Herida punzante

D Contusión D Herida punzante

• Daños oculares por luz intensa D Choque eléctrico

D Quemadura • Otras lesiones

Figura 4. 6 - Tipos de lesión (%) (E laborado con datos obtenidos de: CFE: Informe de accidentabilidad 2006)


15

6 43

I • Manos o dedos o Nariz o Pierna • Pecho • Tobillo o Pies • Otra 1

Figura 4. 7 - Parte del cuerpo afectada (%) (Elaborado con datos obtenidos de: CFE: Informe de accidentabilidad 2006)

85

Cabe señalar, que los trabajadores del área mecánica exponen mayormente las manos al

utilizar tomos, fresadoras, marros, pinzas, cortadoras, esmeriles y equipo de soldadura

principalmente.


Lista de prácticas seguras

En base a la lista de prácticas seguras se desarrolló la siguiente lista:

Observador: Fecha: Hora: ---------------- ------- -------

Localización: Equipo: ______________ _ ----------------

Instrucciones: Para cada práctica que obscr\'es, marca con una cruz ··x ., en la columna apropiada para indicar si es --prúctica segura·· o no. Describe cada práctica segura y riesgos potenciales en la columna ele comentarios.

PRÁCTICA SEGURA st NO COMENTARIOS

Capacitación

Conoce el procedimiento para realizar la acti,·idad

Concentración ,11 rea I izar el trabajo

Conocimiento de los riesgos

Sabe qué hacer en caso de emergenci,1

Conocimiento de rulas de e\'acuación

Cumple la normalividad aplicable

Equipo de protección personal

Protección para manos y brazos

[quipo de protección de cara y ojos

Uso apropiado de equipo de protección al respir,1r

Uso de casco

Protección para oídos

Ropa de protección

Protección contra caídas

Posición del cuerpo

Mecónica apropiada cuando usa el equipo. carga. _j,ila o empuja

Se fija cuando camina

Se tijc1 en el trabajo

Velocidad al caminar adecuada

Conocimiento del órea de trabajo

Conocimiento de superficies calientes o energizadas

Mantiene tres puntos de contacto cuando sube o baja

Realiza acciones repetitivas.

Herramientas y equipo

Uso apropiado de herramientas y equipo

Condición de herramientas y equipo

Uso de arnés y esca leras adecuadas


Selección de herramientas y equipo

Localización o almacenamiento de herramientas y equipo

Uso adecuado de vehículos, grúas y polipastos

Personas de prevención de riesgos en su lugar

Condiciones de trabajo

Condición general del área de trabajo

Iluminación suficiente

Ventilación adecuada

Temperatura

Ruido

Seiialización adecuada

Señalización de uso de equipo de protección personal

Uso de etiquetas

Equipo desconectado

Permisos apropiados

Areas de trabajo libres de superficies resbaladizas o no uniformes

Cables atravesados u objetos que estorben

Acceso restringido a lugares de riesgo

Botiquín de primeros auxilios

Equipo de emergencias y contra incendios

Regaderas cercanas

Químicos y materiales almacenados y etiquetados adecuadamente

Otras prácticas específicas del trabajo

Práctica específica de la actividad



Total

e fi . d fi b'l'd d [ Número de prácticas seguras] oe 1c1ente e con ta 1 1 a = (%) Total de prácticas

100

El Equipo de Trabajo decidió formar tres equipos de dos personas para realizar

observaciones, conformados por un directivo de la central y un trabajador:

1. Superintendente de Mantenimiento y soldador.

2. Jefe de Depa1tamento de Seguridad e Higiene y co1tador.

3. Supervisor del taller mecánico y operador de grúa.


El Equipo de Trabajo decidió notificar a los trabajadores cuando van a ser observados e

iniciar las observaciones en actividades de 1iesgo moderado, antes que las de riesgo mayor, para

que el procedimiento madure.

La observación deberá conducirse mediante un diálogo amigable y positivo en todo

momento. Cuando se detecte una práctica con riesgo, se deberá sugerir como realizarlo de mejor

manera, pero sin regañar, ni decir las cosas en términos negativos.

Los cuatro pasos que se seguirán para dar retroalimentación son:

1. Describir positivamente las conductas que füeron observadas.

2. Discutir el impacto de las prácticas seguras en el trabajador y sus compañeros.

3. Escuchar lo que el trabajador tiene que decir o sugerir para mejorar las prácticas

seguras.

4. Los observadores deberán dar retroalimentación positiva y sugerir que deberá de hacer

de diferente manera.

5. En caso de que sea necesaria la modificación de un procedimiento, se tendrá que hacer

a través del sistema de gestión ISO 9000 o 14000, siguiendo los lineamientos de dicho

sistema para hacer la modificación.

Validar la lista de verificación

Es indispensable validar la lista de verificación antes de iniciar el proceso fonnalmente. Para

ello, el Equipo de Trabajo definió realizar 5 observaciones a tareas críticas a cinco trabajadores

del taller mecánico:

1. Soldador.

2. Operador de grúa.

3. Operador de polipastos.

4. Operador de torno.

5. Cortador.


Las observaciones fueron realizadas por el segundo equipo de observadores y se verificó

que todas las prácticas críticas de Seguridad estuvieran incluidas en la lista de verificación. El

coeficiente de confiabilidad obtenido es de 64%. Una empresa que inicia con el proceso de

observación de la conducta generalmente obtiene de 65 a 75 % de prácticas seguras, que

corresponden de un 35 a 25% de riesgo.

Desarrollo de planes de reconocimiento

El objetivo principal del reconocimiento es promover la co-responsabilidad en la Seguridad

de todos los trabajadores y asegurarse que todos los accidentes sean reportados. Para ello, el

Equipo de Trabajo definió dos estrategias:

1. Sustituir la actual medición de la Seguridad en el programa de incentivos grupales de

número de accidentes y frecuencia por el de coeficiente de confiabilidad de prácticas

seguras.

2. [mplementar un programa en el que todos los trabajadores del área mecánica participen y

sean observadores activos. Si un trabajador detecta una práctica no segura o una condición

insegura, le deberá informar al supervisor del área y el trabajador recibirá un estímulo

económico de un día de salario sin prestaciones. Cabe señalar, que el trabajador que fue

observado realizando la práctica no recibirá ningún castigo o penalización. El supervisor

será responsable de darle retroalimentación positiva. En el caso de que una condición

insegura sea detectada, el supervisor levantará un repo11e para que sea corregida lo antes

posible.

Medición del modelo de Seguridad

Es recomendable utilizar infonnación estadística simple para medir la evolución del

modelo y difundir los resultados entre todo el personal. El Equipo de Trabajo definió la

siguiente gráfica:


"C ~

"C ·¡: :, e, CI) 11)

CI) "C

~ o

100

90

80

70

Índice de confiabilidad de prácticas seguras

mes

Fig11ra 4.8 - Índice ele co11/iabilidacl ele prácticas seguras (Fuente: Nlc Sween. 2003)

90

Cabe mencionar que el índice de confiabilidad de prácticas seguras no sustituye los

índices de accidentabilidad y frecuencia, ya que la normatividad nacional e internacional los

exige. Se difundirán el índice de confiabilidad y número de accidentes, aunque este último no

esté vinculado al programa de reconocimientos.

11)

,s¡ 9 ~ 8

"CJ 7 u 6 ~ 5 (1) 4

"CJ 3 e 2 (1) 1

Número de accidentes

______________ Límite SJJ.P~riQr = 111edia + 3 d~svia_ción estándar

Límite inferior= media - 3 desviación estándar

E -~ o+--~-~-~--~-,----,--~---,------,..--~--.---. z

Mes

Fig11ra 4. C) - .VIÍ111ero ele accidentes (fuente: Krause. 1998)

CJPITU/,0 4. CASO DE ESTUDIO 91

C1bc sciialar, que la evaluación del modelo se realizará a través de la evolución de

ambos parámclros, pero solamente el índice de conf'iabiliclacl estará vinculado al incentivo

grupal.

Para el índice de conlíabilidml es recomembblc mejorar durante el primer trimestre de la

implementación del modelo 5 puntos porcentuales, por lo cu,il si p,irtimos de 641% en enero, a

fines ele nrnrzo tendrú que ser de 69%. Posteriormente, cada semestre se tenclrú que mejorar en

alrededor ele 5 a 8 %. Esto lo tendrá que dclinir la J\lta Dirección conjuntamente con el Equipo

de Trabajo para establecer metas congruentes con el desempeiio y la operación ele la central. El

coelíciente ele conliabilidacl clcbcrú ser un valor a 90% después de un a!'io del inicio de la

implernent,1ción.

Reunión con la Alta Dirección

El objetivo principal de la reunión es obtener la aprobación de la Alta Dirección para

implementar el programa piloto en el udlcr mccúnico.

En dicha reunión se obtuvo la aprobación de la J\lt,1 Dirección para la implcmenlación

del modelo. Asimismo, se decidió iniciar la implementación del modelo en enero de 2007, ya

que se ubicará el úrea mecánica en otras instalaciones con equipo nuevo, por lo que se desea

aproveclwr el cambio para realizar la implementación.

4.2.4 Implementación r mantenimiento del modelo

l. Reunión de inicio con todo el personal Primera semana de enero

En esta reunión se explicará a todo el personal del úrea mecánic,1 el programa de trabajo, las

características del proceso de obsen ación y retro,llimcnu1ción positiva y el progrnma de

incentivos. Además tocios se compromcterún a ser honestos y a reportar Lodos los accidentes

para el beneficio de todos.


Patticiparán por patte de la Subdirección de Generación: Subdirector, responsable de Seguridad

de la Subdirección y líder sindical: por la Central Valle de México: Superintendente General,

superintendentes de Mantenimiento y Operación, Jefe de Depaitamento de Seguridad, Jefe de

Depattamento de Aseguramiento, todo el personal del área mecánica.

2. Inicio de la campaña de comunicación

En enero de 2007 dará inicio la campaña de comunicación con la colocación de carteles, póster

y entrega de artículos promocionales alusivos a la campaña.

3. Iniciar observación y retroalimentación de prácticas seguras Segunda semana de enero

Los tres equipos conformados iniciarán el proceso ele observaciones de los 135 trabajadores del

área. Se verificará nuevamente que la relación de prácticas seguras esté completa. Realizarán

dos observaciones diarias, por lo que se concluirá en cuatro semanas. Al concluir la

observación, al trabajador observado se le regalará un kit con attículos promocionales del

programa, el cual constará de una taza, gorra, camiseta y pin con mensajes de la campaña de

comunicación.

En caso de detectar una condición insegura, se elaborará el repotte respectivo de acuerdo

al sistema de gestión ISO para su atención. Además se incorporarán sugerencias de los

trabajadores observados que deseen apottar elementos para mejorar las condiciones de trabajo

de la planta.

4. Concluir proceso de observación de prácticas Segunda semana de febrero

Se estima concluir la primera ronda de observaciones durante la segunda semana de febrero.

5. Revisar la información generada Tercera semana de febrero

Reunión del Equipo de Trabajo, en donde se analizarán los elementos de las observaciones, las

sugerencias de los trabajadores, las condiciones inseguras y los accidentes en caso de haber

ocurrido. Se elaborará un reporte de avances a la Alta Dirección. Posteriormente se celebrará

una comida con el personal del taller en las instalaciones de la central para dar a conocer los

avances del proceso.


6. Conformar nuevos equipos de observadores Cuarta semana de febrero

Cada uno de los 6 miembros de los tres equipos de observadores, confonnará un nuevo equipo

con otros 6 voluntarios, por lo que ahora serán 6 equipos de observadores.

7. Iniciar observación de prácticas seguras Cuarta semana de febrero

Los seis equipos de observadores conducirán una observación diaria.

8. Concluir proceso de observación de prácticas Cuarta semana de marzo

8.1 Asegurarse de que los empleados sean entrenados para conducir

observaciones.

Miembros del Equipo de Trabajo deberán programar e l entrenamiento de los

trabajadores a lo largo del 2007. Se llevará control y estadísticas de los avances

obtenidos.

8.2 Utilizar la información para conducir mejoras.

Se deberán difundir los logros y oportunidades de mejoras con gráficas sencillas

publicándolos en espacios visibles a todos los trabajadores como pizarrones, de

manera que los empleados estén informados y puedan retroalimentar el proceso.

8.3 Administrar y otorgar reconocimientos.

El Equipo de Trabajo deberá definir los criterios para otorgar reconocimientos de

manera clara y objetiva. Los reconocimientos deberán ser desde comidas, fiestas,

cm1as de felicitación, camisas, m1ículos promocionales, y estímulos económicos.

Los trabajadores podrán proponer reconocimientos y el Equipo de Trabajo deberá

decidir si se aplican.

Corno se puede apreciar, se ha diseñado la implementación del modelo y la Alta

Dirección ha aprobado su implementación, pero no se ha implementado por lo que no se pueden

evaluar los resultados de manera práctica. Cabe señalar, que tanto la Alta Dirección como el

Equipo de Trabajo han participado en el caso de estudio y se han incorporado sus sugerencias

para la implementación exitosa del modelo.


4.3 Resultados de la implementación del modelo

Resultados

Se inició la aplicación del modelo en el taller mecánico de la C.T. Valle de México de

acuerdo al programa durante enero de 2007. El índice ele confiabilidad en enero fue de 64%,

incrementándose hasta 85% en diciembre del mismo año. Cabe señalar, que el índice de

confiabilidad en octubre de 2008 fue de 89%.

100

90

-1, 80

70

Índice de confiabilidad de prácticas seguras 2007

Figura 4. /() - Índice efe co11/iabiliclacf de ¡míctirns seguras (Fuente: César 13ustarnante García. 2007)

No se han tenido accidentes en el área del taller mecánico durante el período de

aplicación. Cabe señalar, que se invirtió en la renovación de las herramientas, equipos e

instalaciones del taller mecánico. Se concientizó al personal y se le dio un giro al programa

de seguridad.

El personal se ha mostrado contento y corresponsable de la seguridad de sí mismo y sus

compañeros del lugar de trabajo.


Posteriormente se implementó en 40 centros de trabajo en CFE. En promedio el

coeficiente de prácticas seguras al inicio del proyecto fue del 64%. A estos resultados se les

realizó la prueba de hipótesis bajo el supuesto de normalidad siguiente:

H0 : El coeficiente de prácticas seguras al inicio del programa es 65% en promedio ( como

está descrito en la literatura).

H 1: El coeficiente de prácticas seguras al inicio del programa es diferente al 65% en

promedio.

CAPITUUJ 4. CISO D1'.: ESTUDIO 96

(J. Y%

Cí 0.05

11 40

lntctTalo de 0.01 confianza

Zmax 0.65

Zmin 0.63

Por lo cual no se rechaza la hipótesis nula, concluyendo que el coclícicnte de

confiablidad al inicio ele la implementación del proyecto es del 6Y~lci.

Asimismo, en el programa se establece que después de un ai'io de la implementación, el

coelicientc de pr6cticas seguras debcr6 ser alrededor del l)()<1/ci si se implementó adecuadamente.

En promedio se obtuvo un coeficiente de 87% de prúcticm; scgur,1s considerando los 40 centros

de trabajo en estudio. También se realizó la prueba de hipótesis con los siguientes resultados:

H": El coeficiente ele prácticas seguras a un ai'to del 1111c10 del programa es 90% en

promedio.

H 1 : El coeficiente ele prúcticas seguras a un aii.o del inicio del programa es dif"erentc al

90°/ii en promedio.

~

(J. 5%

Cí O.OS

n 40

Intervalo de 0.12 confianza

Z max 0.910

Zmin 0.894

Por lo cual no se rechaza la hipótesis nula, concluyendo que el coeficiente de

confiablidad a un aii.o del inicio de la implementación del proyecto es del 90%, validando las

cifras que seii.ala la bibliografía.

Capítulo 5

Conclusiones e Investigación futura

La conducta y retroalimentación positiva integrada a programas de Seguridad tiene gran

potencial para mejorar la Seguridad en cualquier centro de trabajo. No se encontraron casos de

su implementación en México, pero existe evidencia internacional suficiente sobre su

funcionamiento integrado a sistemas de Seguridad con resultados satisfactorios.

Es indispensable la participación de la Alta Dirección, del Equipo de Trabajo y de todo

el personal para garantizar resultados positivos con la integración del modelo en cualquier

programa de Seguridad. Además es necesario que en el Equipo de Trabajo paiticipen los

responsables de otros sistemas existentes como de calidad y ambiente para asegurarse que el

modelo esté alineado.

La incorporación de observaciones de la conducta y retroalimentación positiva al modelo

de Seguridad existente es una innovación en México que podría tener excelentes resultados. El

enfoque del modelo de Seguridad promueve la participación activa de todo el personal, por lo

que es un ··modelo propio·· en el que todos pueden aportar sugerencias e ideas para mejorarlo.

CAPÍTULO 5. CONCLUSIONES E INVESTIGACIÓN FUTURA 98

El tema de Seguridad es de suma importancia para los trabajadores del caso de estudio.

La corresponsabilidad de todos los empleados al realizar observaciones, los hace partícipes

activos de la Seguridad de toda la central. Se deben de crear las condiciones necesarias y

promover que se repo1ten todos los accidentes o incidentes que ocurran. Es indispensable contar

con infonnación suficiente y veraz para conocer la problemática y mejorar la Seguridad.

Se cambió el programa de reconocimiento, ya que ahora el incentivo grupal se otorgará

en base a la evolución del índice de confiabilidad. Además utilizarán herramientas estadísticas

con un programa de mejora continua claro y definido.

Al realizar la evaluación de la lista de prácticas de Seguridad se detectaron 17 mejoras al

lugar de trabajo del caso de estudio, que serán implementadas en las nuevas instalaciones del

taller mecánico de la central.

Es necesario dedicar tiempo y contar con el compromiso de todos los empleados y de la

Alta Dirección para el éxito del modelo. Actualmente, se privilegia la operación y se descuida la

Seguridad de la central. La implementación del modelo generará un cambio que promueva

conductas más seguras y menor tolerancia al riesgo por patte de los trabajadores.

Como investigación futura se recomienda evaluar la sinergia de un modelo basado en la

conducta y retroalimentación positiva con otros enfoques ele programas de Seguridad como el

ergonómico, ya que no existe en la bibliografía casos en los que se haya realizado y evaluado

resultados. También se podría evaluar la conveniencia de incluir otros aspectos al programa

como valores, integración familiar y clima organizacional.

Otro concepto ele investigación futura podría ser el vínculo entre la Seguridad con otros

programas ele manera que se tenga un solo programa integral sobre Operación, Calidad,

Ambiente, Seguridad y cualquier otro rubro que por la naturaleza sea importante.

CAPÍTULO 5. CONCLUSIONES E INVESTIGACIÓN FUTURA 99

Se propone realizar un estudio para identificar las causas del no cumplimiento de los

procedimientos. Es necesario identificar los factores que influyen en la realización de las

actividades de acuerdo a los procedimientos establecidos. También se podría estudiar la

influencia de factores familiares y personales en la ejecución adecuada de actividades. No estar

concentrado es un factor que puede ocasionar accidentes.

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http://www.topves.nl/management_ system.htm

GLOSARIO

Seguridad e Higiene en el trabajo

Conjunto de procedimientos y recursos técnicos aplicados a la eficaz prevención y protección de

las enfermedades del trabajo.

Siniestro

Suceso del que se derivan daños significativos a las personas, bienes o deterioro.

Accidente

Forma de siniestro que acaece en relación directa o indirecta con el trabajo, ocasionado por la

agresión inesperada y violenta del medio.

Accidente de trabajo

Toda lesión orgánica o pe11urbación funcional, inmediata o posterior, o la mue11e producida

repentinamente en ejercicio o con motivo del trabajo cualesquiera que sea el lugar y el tiempo

en que se presente.

Enfermedad del trabajo

Todo estado patológico derivado de la acción continuada de una causa que tenga ongen o

motivo en el trabajo o en el medio en el que el trabajador se vea obligado a prestar sus servicios.

Norma

Especificación técnica establecida con la cooperación y el consenso de todas las partes

interesadas, basada en los resultados conjuntos de la ciencia, tecnología y experiencia.

Norma Mexicana (NMX)

Nonna de aplicación voluntaria sobre calidad de productos y servicios y tocio lo que implica las

buenas prácticas que tienden pm1icularmente a la orientación y protección de los consumidores.

GLOSARIO 106

Norma Oficial Mexicana (NOM)

No1mas de aplicación obligatoria que tienen corno finalidad establecer las características y/o

especificaciones que deben reunir los productos y procesos cuando estos puedan constituir un

riesgo para la seguridad de las personas o su salud, animales o medio ambiente.

Peligro

Situación que involucra un riesgo que podría dañar personas o instalaciones.

Prevención

Conjunto de actividades orientadas a la conservación de la salud de las personas y ele la

integridad de los bienes, en orden de evitar que se produzcan siniestros.

Planta termoeléctrica

Central de generación eléctrica que utiliza corno combustible primario para la producción de

vapor:

• Vapor: combustóleo, gas natural y diese!.

• Carboeléctrica: carbón.

• Dual: combustóleo y carbón.

Riesgo

Combinación de la frecuencia o probabilidad y de las consecuencias que pueden derivarse de la

materialización de un peligro.

ANEXO Normatividad mexicana

Constitución Política de Los Estados Unidos Mexicanos

Artículo 4: Establece el derecho a la salud de los mexicanos.

Artículo 27: Establece los principios que rigen a la Comisión Federal de Electricidad.

Artículo 73: Leyes sobre Salubridad, Seguridad y Protección Ambiental.

Artículo 123: Establece todos los principios en materia de Trabajo, incluyendo a la Seguridad e

Higiene.

Ley Orgánica de la Administración Pública Federal

Artículo 27: Faculta a la Secretaría de Gobernación a coordinar los programas de protección

civil.

Artículo 34: Faculta a la Secretaría de Economía a emitir y vigilar el cumplimiento de las

N01111as Oficiales Mexicanas.

Artículo 39: Faculta a la Secretaría de Salud a establecer una políticas de salubridad.

Artículo 40: Faculta a la Secretaría del Trabajo y Previsión Social a ordenar disposiciones de

Seguridad e Higiene.


Artículos del 47 al 51: Negarse a cumplir las Normas de Seguridad es motivo o causa de

rescisión del contrato.

Artículos 134 al 135: Obligación del trabajador de observar las normas de trabajo.

Artículos 472 al 476: Definiciones sobre los riesgos de trabajo.

Artículos 477 al 480: Definen los diferentes tipos de incapacidad de que se originan a causa de

las enfenncdades de trabajo.

Artículo 487: Expresa los derechos que adquiere un trabajador cuando su salud se ha

quebrantado a consecuencia de una enfennedad ele trabajo.

Artículos 504 al 508: De la obligación del patrón ele proporcionar Servicios Médicos.

Artículos 509 al 510: De la integración y operación de comisiones de Seguridad e Higiene.

ANEXO

Artículo 513: De las diferentes enfermedades de trabajo.

Artículo 514: Define la tabla para la evaluación de las incapacidades permanentes.


Artículo 3: Definiciones.

Artículo 23: De las zonas intermedias de salvaguardias.

Artículos 145 al 149: Definición y lineamientos para las actividades altamente riesgosas.

Artículos 150 al 153: Regulaciones para al manejo de residuos peligrosos.

Ley General de Salud

108

Artículo 118: La Secretaría de Salud indicará los valores máximos permisibles contaminantes

en el ambiente para el hombre.

Artículos 128 al 133: La Secretaría de Salud se coordinará con las autoridades laborales para

emitir Normas y programas sobre Salud Ocupacional.

Artículos 162 al 166: Sobre las acciones para la prevención e investigación de accidentes.

Ley del Seguro Social

Artículo 51: Sobre el aviso inmediato después de ser descubierta una enfermedad de trabajo.

Artículos 56 al 57: Se11ala las prestaciones en especie a que tiene derecho el trabajador que ha

sufrido una enfermedad de trabajo.

Artículos 58 al 67: Regula los capitales constitutivos que integran el importe ele las prestaciones

que otorga el IMSS y que deben ser cubiertos por la empresa.

Ley del Servicio Público de Energía Eléctrica

Artículos 17 al 19: Obligación de las empresas del sector energía a capacitar a sus trabajadores

para mejorar sus conocimientos, productividad, responsabilidad y seguridad en el trabajo.

Artículo 21: Obligación de las empresas del sector energía, para mantener sus instalaciones en

condiciones de continuidad, eliciencia y seguridad.

Artículo 29: Los productos o sistemas que utilicen para su funcionamiento la energía eléctrica

quedan sujetos al cumplimiento de las Nonnas Oficiales Mexicanas (NOM).

ANEXO 109

Artículo 36 Bis: Las obras e instalaciones serán objeto de las NOM o nonnas autorizadas

previamente por la Secretaría de Energía.

Ley Federal de Armas de Fuego y Explosivos

Artículos 37 al 39: Se habla del control y vigilancia que tendrá la Secretaría de la Defensa

Nacional sobre las actividades de armas ele fuego y explosivos.

Artículo 41: Se indican las actividades que sujetarán a esta Ley.

Artículo 43: Faculta a la Secretaría de la Defensa Nacional para cancelar los penrnsos

concedidos cuando las actividades entrañen peligro para la seguridad de las personas.

Ley Reglamentaria del Artículo 27 constitucional en materia de nuclear

Artículos 19 al 49: Establece la seguridad que debe existir en las instalaciones en donde se

trabaje con materiales radioactivos.

Artículos 50 al 52: Facultades de la Comisión Nacional de Seguridad Nuclear y Salvaguardias.

Ley Federal sobre Metrología y Normalización

Artículo 3: Establece que las Normas Oficiales Mexicanas son de aplicación obligatoria y las

Nonnas Mexicanas (NMX) son de aplicación voluntaria.

Artículo 52: Que todos los productos, procesos, métodos, instalaciones, servicios o actividades

deberán cumplir con las NOM.

Artículo 54: Que en ningún caso las NMX podrán especificaciones inferiores a las NOM.

Normas Oficiales Mexicanas de la Secretaría del Trabajo y Previsión Social

OOI-STPS-1999: Relativa a condiciones de Seguridad e Higiene en los edificios, locales,

instalaciones y áreas en los centros de trabajo.

002-STPS-2000: Condiciones de seguridad para prevención y protección contra incendio en los

centros de trabajo.

004-STPS-1999: Sistemas de protección y dispositivos de seguridad de la maquinaria y equipo

que se utilicen.

ANEXO 110

005-STPS-1998: Condiciones de Seguridad e Higiene para el maneJO, transp011es y

almacenamiento de sustancias químicas peligrosas.

006-STPS-2000: Condiciones de Seguridad e Higiene para el maneJO y almacenamiento ele

materiales, condiciones y procedimientos de Seguridad.

009-STPS-1999: Condiciones de Seguridad de equipo suspendido de acceso-instalación,

operación y mantenimiento.

O 10-STPS-1999: Condiciones de Seguridad e Higiene en los centros ele trabajo donde se

procesen, almacenen o manejen sustancias químicas capaces de generar contaminación en el

medio ambiente laboral.

O l l-STPS-2001: Seguridad e Higiene en los centros de trabajo donde se genere ruido.

014-STPS-2000: Seguridad e Higiene para los trabajadores que se desarrollen en presiones

ambientales anormales.

015-STPS-2001: Sobre la exposición laboral ele las condiciones ténnicas elevadas o abatidas en

los centros de trabajo.

017-STPS-2001: Relativa al equipo ele protección personal, selección, uso y manejo.

018-STPS-2000: Sobre los sistemas para la identificación y comunicación ele peligros y riesgos

por sustancias químicas peligrosas en los centros de trabajo.

O l 9-STPS-2004: Relativa a la constitución, organización y funcionamiento de las comisiones de

seguridad e higiene en los centros ele trabajo.

020-STPS-2002: Relativa a los recipientes sujetos a presión y calderas.

021-STPS-1994: Requerimientos y características de los informes de los riesgos de trabajo que

ocurran para integrar estadísticas.

022-STPS-1999: Condiciones de Seguridad en los centros de trabajo en donde la electricidad

estática represente un riesgo.

024-STPS-2001: Condiciones de Seguridad e Higiene en donde se generen vibraciones.

025-STPS-1999: Niveles y condiciones de iluminación.

026-STPS-1998: Colores y seifales de Seguridad e Higiene e identificación de riesgos por

fluidos conducidos en tuberías.

027-STPS-2000: Condiciones de Seguridad e Higiene en equipos de soldadura y coite.

029-STPS-2005: Mantenimiento en las instalaciones eléctricas en los centros de trabajo.

ANEXO 111

100-STPS-1994: Extintores contra incendio a base de polvo químico seco con presión

contenida.

101-STPS-1994: Extintores a base de espuma química.

Normas del Instituto Nacional de Ecología

00 l-ECOL-1996: Límites máximos permisibles de contaminación en las descargas de aguas

residuales en aguas y bienes nacionales.

052-ECOL-1993: Características de los residuos peligrosos, el listado de los mismos y los

límites que hacen a un residuo peligroso por su toxicidad al ambiente.

081-ECOL-1994: Que establece los límites máximos permisibles de emisión de ruido de las

fuentes fijas y su método de medición.

085-ECOL-1994: Contaminación atmosférica. Fuentes fijas que utilizan combustibles fósiles

sólidos, líquidos o gaseosos o cualquiera de sus combinaciones. Niveles máximos permisibles

de emisión a la atmósfera de humos, partículas suspendidas totales, bióxido de azufre y óxidos

de nitrógeno.

Normas Oficiales Mexicanas de las secretarías de Energía y de Comunicaciones y

Transportes.

001-SEDE-1999: Relativa a instalaciones destinadas al suministro y uso de energía eléctrica.

002-SCT-2003: Listado de las substancias y materiales peligrosos más usualmente

transp011ados.

004-SCT-2000: Sistema de identificación de unidades destinadas al transporte de substancias,

materiales y residuos peligrosos.

005-SCT-2000: lnfonnación de emergencia para el transp011e de substancias, materiales y

residuos peligrosos.

009-SCT-2003: Compatibilidad para el almacenamiento y transporte de substancias, materiales

y residuos peligrosos.

ANEXO 112

Normas Oficiales de la Secretaría de Economía (antes Secretaría de Comercio y Fomento

Industrial)

008-SCFI-2002: Sistema general de unidades de medida.

019-SCFl-1998: Seguridad de equipo de procesamiento de datos.

053-SCFI-2000: Seguridad en elevadores eléctricos de tracción para pasajeros de carga.

055-SCFI-1994: Materiales retardantes.

064-SCFI-2000: Sobre productos eléctricos corno luminarias para uso en interiores y exteriores

y especificaciones de Seguridad y métodos de prueba.

093-SCFI-1994: Válvulas de relevo de presión operadas por reso1te y piloto.

Normas Oficiales Mexicanas de la Secretaría de Salud (antes Secretaría de Salubridad y

Asistencia)

O 12-SSA 1-1993: Requisitos sanitarios que deben cumplir los sistemas de abastecimiento para

uso de consumo humano.

048-SSAl-1993: Establece el método nonnalizado para la evaluación de riesgos a la salud como

consecuencia de agentes ambientales.

125-SSAl-1994: Requisitos sanitarios para el proceso y uso de asbesto.

Normas Oficiales Mexicanas de la Secretaría de Gobernación

002-SEGOB-2002: Establece los lineamientos y las especificaciones para elaborar c

instrumentar el Programa Interno de Protección Civil.

003-SEGOB-2002: Señales y avisos para protección civil.

Documentos de Comisión Federal de Electricidad

Reglamento Nacional para la Constitución y Funcionamiento de las Comisiones de Seguridad e

Higiene de CFE.

Manual de Seguridad e Higiene.

Catálogo de ropa de trabajo y equipo de protección personal.

Instructivo de primeros auxilios.

Sistema Integral de Protección contra Incendios.

ANEXO

Instructivo sobre manejo de residuos sólidos.

Manual de planes de emergencia.

Evaluación de riesgos de incendio y explosión en centrales hidroeléctricas.

Manual de Guías de Inspección.

113

OJ00-01: Recomendaciones para el cálculo preliminar de redes de tierra en plantas y

subestaciones eléctricas.

G0000-38: Guía de diseño para sistemas de protección contra congelamiento en tuberías y

equipo de instrumentación y control.

GVS00-05: Válvulas de seguridad y alivio.

GVS00-16: Guía para la aplicación de válvulas de seguridad y alivio.

H0000-26: Guía para la prevención y extinción de incendios en centrales de generación

tennoeléctrica que utilizan combustóleo.

H I000-37: Guía para la prevención y extinción de incendios en centrales con unidades duales

de generación.

H0000-38: Guía para la prevención, control y extinción de incendios en subestaciones

eléctricas.

H I000-39: Guía para la prevención y extinción de incendios en centrales de generación

hidroeléctrica.

H I000-40: Guía para la prevención y extinción de incendios en centrales de generación

termoeléctrica de ciclo combinado y turbogas.

H0000-41: Guía para la prevención, control y extinción de incendios en subestaciones eléctricas

de distribución.

L0000-15: Código de colores.

L0000-29: Procedimiento para inspección y mantenimiento de equipos y materiales durante el

almacenamiento.

L0000-57: Sistema de Administración de Seguridad Industrial de CFE.

L0000-56: Atención a siniestros.

L0000-65: Evaluación de dai'íos originados por fenómenos naturales a la infraestructura de CFE.

MPSIC-IO: Verificación, calibración y puesta en servicio de sistemas de supervisión de

vibraciones de equipos auxiliares.

ANEXO

MPSM0-06: Verificación de permisos y protecciones del generador de vapor.

MPSM0-14: Verificación de protecciones contra entrada de agua a la turbina.

MPSM0-14: Verificación y ajuste de válvulas de seguridad y alivio.

X3200-07: Sistema de ventilación para las centrales hidroeléctricas.

XXA00-19: Sistema ele protección contra incendio en centrales hidroeléctricas.

114

XXA00-26: Sistema fijo de aspersión de agua para protección contra transfonnadores y

reactores de potencia, de instalación a la intemperie.

Normatividad internacional

American Petroleum Institute

API STD 510: Pressure vessels inspection code.

API STD 576: Inspection of pressure relieving devices.

API STD 579: Fitness for service.

API STD 650: Welded steel tanks for oil storage.

API STD 2000: Venting atmospheric ami low pressures storage tanks.

API RP 2003: Protection against ignitions arising out of static, lightning and stray currents.

API RP 2350: Over fill protection for storage tanks in petroleum facilities.

American Society for Testing and Materials

ASTM-814-UL-1474: Pruebas de incendio a sistemas c011a-fuego de penetración.

ASTM 719: Adhesión y cohesión de selladores de juntas.

American Society of Mechanical Engineers

ASME Section 1: Rules for construction of power boilers.

ASME Scction VII: Recornmended rules for care of power boilers.

ASME Scction VIII: Pressure vessels.

ASME Scction IX: Welding and brazing qualifications.

American Welding Society

AWS-18: Welding handbook.

ANEXO

International Engineering Consortium

IEC 364 PT 4-482: Electrical installation of buildings.

IEC 721 PT 2-8: Classification of Environmental Conditions.

IEC l 100: Classification of lnsulation Liquids according to lire.

IEC 1300: Fiber Optics lnterconnecting Devices and pnssive components.

lnternational Organization for Standardization

115

ISO-TR 1896: products in fibre, reinforced cement, non combustible fibre, reinforced boards of

calcium silicate or cement for insulation and tire protection.

IS0-280 l: Clothing for protection against heat and tire.

IS0-5925: Fire test.

IS0-6182: Fire protection.

IS0-6826: Reciprocating interna! combustion engines.

ISO series 9000: Quality Management Systems.

ISO series 14000: Environmental Management Systems.

National Fire Protection Associaton

NFPA-10: Po11nble Fire extinguishers.

NFPA-13: lnstallation of sprinkler systems.

NFPA-15: Water spray tixed systems for fire inspection.

NFPA-72: Automatic tire detectors.

NFPA-80: Fire door and tire windows.

NFPA-IOI: Life Safety Code.

NFPA-850: Fire protection for electric generating plants and high voltage direct current

conve11er stations.

NFPA-851: Fire protection for hydroelectric generating plants.

NFPA-921: Guide l'or tire and explosion investigations.

NFPA-2001: Clean agent tire extinguishing systems.

la conducta integrada al procesos de seguridad : caso de

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