la comunicaciÓn organizacional y el trabajo en equipo
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LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL Y EL TRABAJO EN EQUIPO
TRABAJO EN EQUIPO
El trabajo en equipo implica un grupo de personas trabajando de manera coordinada en la ejecución de un proyecto.
El equipo responde del resultado final y no cada uno de sus miembros de forma independiente.
Cada miembro está especializado en una área determinada que afecta al proyecto.
Cada miembro del equipo es responsable de un cometido y sólo si todos ellos cumplen su función será posible sacar el proyecto adelante.
El trabajo en equipo no es simplemente la suma de aportaciones individuales.
Un grupo de personas trabajando juntas en la misma materia, pero sin ninguna coordinación entre ellos, en la que cada uno realiza su trabajo de forma individual y sin que le afecte el trabajo del resto de compañeros, no forma un equipo.
El trabajo en equipo se basa en las "5 c":
Complementariedad: cada miembro domina una parcela determinada del proyecto. Todas estos conocimientos son necesarios para sacar el trabajo adelante.
Coordinación: el grupo de profesionales, con un líder a la cabeza, debe actuar de forma organizada con vista a sacar el proyecto adelante.
Comunicación: el trabajo en equipo exige una comunicación abierta entre todos sus miembros, esencial para poder coordinar las distintas actuaciones individuales.
Confianza: cada persona confía en el buen hacer del resto de sus compañeros. Esta confianza le lleva a aceptar anteponer el éxito del equipo al propio lucimiento personal.
Compromiso: cada miembro se compromete a aportar lo mejor de si mismo, a poner todo su empeño en sacar el trabajo adelante.
Los equipos han adquirido popularidad en las organizaciones porque normalmente tiene un mejor desempeño que los individuos cuando las
tareas se requieren de muchas habilidades, buen juicio, y experiencia. Además, los equipos son más sensibles y responden mejor al entorno cambiante. Los equipos pueden ser un medio eficaz para que la gerencia refuerce la participación de los empleados.
Las cinco etapas del desarrollo de un equipo son: formación, tormenta, normalización, desempeño, y terminación.
La primera etapa, de formación, se caracteriza por una enorme incertidumbre en cuanto propósito, estructura y liderazgo del grupo. Los miembros están sondeando las aguas para establecer que comportamientos serán aceptables. Esta etapa termina cuando los miembros empiezan a considerarse parte de un equipo.
La etapa de tormenta, está llena de conflictos al interior del grupo. Los miembros aceptan la existencia de un equipo, pero se resisten al control que este impone a sus individualidades. Más aun, hay conflictos relativos a quién controlará el equipo. Al terminar la etapa 2 el liderazgo dentro del equipo estará relativamente claro.
La tercera etapa normalización, es cuando se desarrollan relaciones estrechas y los miembros empiezan a tener cierta cohesión. Existe un mayor sentimiento de identidad y de camaradería en el equipo.
La etapa de normalización termina cuando la estructura del equipo se consolida y los miembros han asimilado un conjunto de común expectativas tocantes al comportamiento laboral adecuado.
La cuarta etapa es desempeño. La estructura está funcionando plenamente y los miembros del equipo la han aceptado. Su energía antes dirigida a conocerse y entenderse unos a otros, ahora está canalizada a cumplir con las tareas necesarias.
En el caso de los equipos permanentes, la etapa del desempeño representa la ultima de su desarrollo. En cuantos a los equipos temporales aquellos que deben realizar una tarea específica se presenta la etapa de terminación. En esta el equipo se prepara para dispersarse. La prioridad de los miembros ha dejado de ser el buen desempeño de la tarea y ahora, en cambio dirigen su atención hacia las actividades que llevarían a terminar todo.
Grupo de trabajo
Dos o más personas que se reúnen para compartir información y tomar decisiones para alcanzar ciertos objetivos
Un grupo de trabajo interactúa primordialmente con el propósito de compartir información y de tomar decisiones que servirán para que cada uno de los miembros se desempeñe en su ámbito de responsabilidad. Los grupos de trabajo no necesitan participar en una tarea colectiva que requiera un esfuerzo mancomunado, ni tienen la posibilidad de hacerlo. En consecuencia su desempeño tan solo representa la suma de las aportaciones individuales de los miembros del grupo. No existe una sinergia positiva que produzca un grado de desempeño general mayor al que resulta de la suma de la aportaciones.
Un equipo de trabajo genera una sinergia positiva mediante un esfuerzo coordinado. Los esfuerzos individuales producen un grado de desempeño superior al que produce la suma de esas aportaciones individúales
TIPOS DE EQUIPOS DE TRABAJO
Podemos clasificar a los equipos de trabajos de acuerdo a sus objetivos. Las cuatro formas de equipos de trabajo más frecuentes en las organizaciones son los equipos funcionales, equipos para resolver problemas, equipos autoadministrados, y equipos interfuncionales.
Los equipos funcionales están compuestos por un gerente y los empleados de su unidad. En este equipo funcional, algunas cuestiones como autoridad, toma de decisiones, liderazgo e interacciones son relativamente sencillos y claros. Los equipos funcionales con frecuencia participan en los esfuerzos por mejorar las actividades laborales o por resolver problemas específicos al interior de una unidad funcional en particular.
Equipos para resolver problemas. En los equipos para resolver problemas los miembros comparten ideas y presentan sugerencias para mejorar los procesos y los métodos de trabajo. Algunas de las aplicaciones mas frecuentes de los equipos para resolver problemas que vimos en la década de 1980 fueron los círculos de calidad; es decir , equipos entre 8 y 10 empleados y supervisores que comparten un campo de responsabilidad . Se reúnen con regularidad para discutir problemas acerca de la calidad, investigar sus causas , recomendar soluciones, y tomar medidas correctivas.
Equipos autoadministrados. Es un grupo formal de empleados que opera sin un gerente y es responsable de todo un proceso de trabajo , o de un seguimiento de este, el cual entrega un producto o servicio a un cliente externo o interno. Por lo general, estos equipos controlan el ritmo de su trabajo, determinan las asignaciones laborales, establecen cuando tomar descansos, e inspeccionan su propio trabajo.
Equipo interfuncionales. El cual está compuesto por empleados que tienen más o menos el mismo nivel jerárquico, pero que provienen de distintas áreas de trabajo de la organización y a quienes se reúne para que realicen una tarea concreta. Los equipos interfuncionales también son un medio eficaz para que los empleados de diversas áreas de la organización puedan intercambiar información desarrollar ideas nuevas, resolver problemas, y coordinar tareas complejas. No obstante los equipos interfuncionales pueden ser difíciles de administrar.
Equipo virtual
Es un equipo que utiliza la tecnología de computo para vincularse físicamente con los miembros que están en otras ubicaciones a fin de alcanzar una meta común
Las características de un equipo de trabajo de alto rendimiento
Los equipos de trabajo de alto rendimiento entienden con claridad la meta y piensan que entrañan un resultado importante o que vale la pena.
Se caracterizan por tener metas claras , compromiso, buena comunicación , confianza reciproca , liderazgo eficaz, apoyo externo, apoyo interno , habilidades para negociar y habilidades pertinentes
Las organizaciones pueden formar jugadores de equipo si seleccionan personas que cuenten con las habilidades necesarias para practicar las relaciones interpersonales y ser buenos jugadores de equipo, si les proporcionan capacitación para desarrollar su habilidades para el trabajo y el equipo, si los premian por sus esfuerzos de cooperación.
Loa programas de procesos de mejora continua ofrecen un medio natural para que los empleados compartan ideas e implementen las mejoras como parte del proceso. Los equipos son particularmente eficaces cuando se trata de resolver problemas complejos.
Los equipo de trabajo de alto rendimiento hacen coincidir cuidadosamente a las personas con las distintas funciones. Una serie
de investigaciones han identificado nueve roles que con frecuencia, desempeñan los miembros de un equipo de trabajo :
Creador –innovador. Suelen ser imaginativos y buenos para iniciar ideas o conceptos. Normalmente son muy independientes y prefieren trabajar a su propio ritmo a su manera y, con mucha frecuencia, en sus horarios.
Explorador / promotor . Les gusta tomar ideas
Asesor / formador. Son muy analíticos. Funcionan mejor cuando se les presentan distintas alternativas para evaluar y analizar antes de tomar una decisión.
Impulsor / organizador. Les gusta establecer procedimientos de operaciones para convertir las ideas en realidad y hacer las cosas. Establecen metas, arman planes, organizan a las personas , e implementan sistemas para garantiza el cumplimiento de las fechas limite
Cerrador / productor. Se preocupan por los resultados , solo que su rol se concentra en respetar las fechas límite y asegurarse de que todos los compromisos sean cumplidos, se enorgullecen al ser capaces de entregar una producción completa sujeta a una norma.
Controlador / inspector. Se preocupan mucho por establecer y aplicar reglas y políticas. Son buenos para analizar detalles y asegurarse de que no haya irregularidades , les gusta comprobar todos los datos y cifras para asegurarse de que estén completos.
Conservador / mantenedor. Tienen convicciones muy firmes en cuanto a cómo se deben hacer las cosas , defienden al quipo y libran sus batallas ante extraños , pero al mismo tiempo apoyan decididamente a sus compañeros de equipo.
Informador / consejero. Son buenos para escuchar y no suelen imponer a otros sus puntos de vistas . Generalmente son partidarios de obtener más información antes de tomar decisiones. Por lo anterior desempeñan un rol importante para alentar al equipo a buscar más información antes de toma decisiones antes de tomar decisiones apresuradas.
El ultimo ro es el del vinculo se traslapa a todos los demás y lo pueden desempeñar cualquiera de los actores de las otras ocho funciones , los vínculos tratan de entender todos los puntos de vista. Son coordinadores e integradores. Les desagradan los extremos y procuran conseguir la cooperación de todos los miembros del equipo.
Concepto de motivación
1. Motivación
A. Concepto :
Motivación.- Motivar es dar a los empleados o miembros de alguna organización una razón para impulsarles a que realicen mejor su trabajo.
Motivación.- Parte importante de la administración, con lleva influir sobre las personas para que ejecuten tareas en bien de la organización, no es cuestión de que una mente calmada nos juzgue por nuestras acciones externas, debemos fijarnos en la parte interior y ver que resortes nos ponen en movimiento, así que primero hay que conocer la “naturaleza humana” quizá deberíamos empezar por considerar lo que dice adam smith al respecto.
“No es de la benevolencia del carnicero, del destilador o del pastelero de quien esperamos nuestra cena, sino de la consideración de su propio interés. Nos dirigimos, no a su sentido humorístico ; sino a su propio interés, sino de su ventajas”.
Escuelas del proceso de la motivación
B. Escuelas del proceso de motivación.
a. Maslow .- De acuerdo a la teoría de la jerarquía de las necesidades de maslow, la motivación de las personas depende de cinco distintos tipos de necesidades : fisiológicas, de seguridad, de efecto de estima y de autorrealización. Estas necesidades se disponen jerárquicamente de acuerdo con su capacidad para motivar la conducta, el nivel más básico de necesidades comprende las fisiológicas o primarias. En tanto estén insatisfechas monopolizan la conciencia de las personas y tendrán un poder virtualmente exclusivo destructivas la conducta, sin embargo cuando son satisfechas pierden su poder motivador.
Maslow sugiere también que las personas pueden desplazarse tanto hacia abajo como hacia arriba de la jerarquía, la pérdida de la satisfacción de una necesidad de nivel bajo puede reactivar esa necesidad y aumentar su importancia relativa.
b. Alderfer.- Hace una preposición reduciendo la jerarquía de maslow, abarcando autorrealización y estima en crecimiento, cambiando afecto por relación y fisiológica por existencial y eliminando seguridad. Conforme se satisfacen las necesidades primarias y las de seguridad, las necesidades secundarias como las de efecto, estima y autorrealización, se convierten en fuentes activas de motivación. Después de que se satisfacen las necesidades fisiológicas y de seguridad, una persona puede sentir necesidad de aceptación social e incluso
otras pueden caer bajo las influencias de la necesidad de autorrealización sin hacer ninguna de las paradas intermedias previstas. Teoría de satisfacción de motivación, la gente se esfuerza por establecer una jerarquía en su existencia, relaciones y necesidades de crecimiento, si se frustra el esfuerzo por alcanzar un nivel de necesidades, el individuo se regresará a un nivel inferior.
c. Mc Clelland.- Es una de las teóricos que han identificado tres necesidades secundarias o necesidades adquiridas socialmente: poder, logro y afiliación. (teoría de las tres necesidades) la meta de la motivación del poder como dice mc clelland es sentirse poderoso las personas intentan lograr esto de diversas maneras como elaborar fantasías sobre si mismas en cuanto a tener impacto sobre otras, influir realmente sobre otros, acumular pertenencias que dan prestigio, hacer atractivas, etc. Todo esto para satisfacer la necesidad de influir sobre la conducta de otros.
d. Herzberg .- Los estudiosos que dieron origen o que fue el primer brote de esta teoría analizaron las respuestas que dieron 200 conductores e ingenieros a la solicitud de describir situaciones en las que se sintiera excepcionalmente bien y mal en relación con sus trabajos. Los resultados muestran que cuando las personas hablan acerca de sentirse bien o satisfechos, mencionan factores incluyen logro reconocimiento, el trabajo mismo, responsabilidad, progreso y crecimiento. Teoría de la motivación-higiene; teoría que de factores intrínsecos se relacionan con la satisfacción en el puesto, mientras que factores extrínsecos se asocian con la insatisfacción. herzberg denominó motivadores a las fuerzas de satisfacción, puesto que le parecían necesarias para mejorar notablemente el desempeño en el trabajo.
Expectativas de la motivación
C. Expectativas.
a. Vroom : se basa en tres conceptos Valencia, Instrumentabilidad, y Expectativa.
La valencia.- Representa el valor o importancia que tiene para una persona un resultado especifico, refleja la fuerza del deseo de la persona o del atractivo que para ella tengan los resultados de una vía particular de acción.
La instrumentalidad refleja la percepción que la persona tiene de la relación entre un resultado de primer nivel (como alto rendimiento) y un resultado de segundo nivel (como una promoción).
La expectativa se refiere al grado en que cree que sus esfuerzos le alcanzaran el resultado de primer nivel en este caso, rendimiento.
Afirma que las personas son motivadas a hacer las cosas para lograr una meta, la motivación para hacer cualquier cosa está determinada por el valor que asignan al resultado del esfuerzo, multiplicado por la confianza en que sus esfuerzos ayudan materialmente al logro.
Vroom cree que, la motivación comprende un proceso consciente o inconsciente de 3 pasos:
1. ¿cree el individuo que una meta de segundo nivel ? Tal como la promoción, es importante para él, o de alta valencia.
2. ¿cree que un alto rendimiento será instrumental para ganarle su promoción ? 3. ¿cree que el esfuerzo que haga le dará efectivamente el resultado un aumento de
rendimiento ?
b. Porter y lawler: se centra en los conjuntos de creencias y suposiciones qué los empleados tienen respecto a su trabajo y a como todo esto se combina con la intensidad de sus deseos de producir cierto nivel de fuerza motivacional dentro de cada individuo, los aspectos fundamentales de la teoría pueden describir solo tres conceptos entre esfuerzo----expectativa del desempeño----expectativa del premio y atractivo o valencia del premio.
La cantidad de esfuerzo dependen del valor de una recompensa, más la cantidad de energía requerida y la probabilidad de recibe la recompensa.<>
Motivación: Equidad según Adams
D. Equidad, Adams
Afirma que los empleados tienden a juzgar la justicia al comparar sus insumos y contribuciones relevantes en el empleo a las recompensas que reciben y además de comparar este margen con el de otras personas, de modo coherente con el contrato psicológico, analizan la justicia con su propio o empleados e inclusive con los demás de la comunidad.
Tabla 1 Factores Claves de la evaluación de la equidad
Rendimiento Aportaciones
Salario y prestaciones. Esfuerzo en el trabajo
Recompensas sociales. Educación
Recompensas psicológicas. Antigüedad
Desempeño
Dificultad del trabajo
Otras aportaciones
Reforzamiento positivo de Skiner
E. Reforzamiento positivo, skiner
Skiner nos expresa que el trabajo duro es reforzado, o sea con mayores posibilidades de ocurrir a lo largo de su vida.
El reforzamiento positivo es el nombre que los conductistas dan al proceso en que las consecuencias agradables siguen a determinado comportamiento y éste se realiza con mayor frecuencia en el futuro. Skiner dice sobre organismo ( por ej. Ratas y pichones) a menudo estudiados en condiciones controladas en laboratorios también se aplica a las circunstancias mucho menos controladas de los individuos observados en las organizaciones.
Reforzador positivo. Es posible motivar a las personas diseñando en forma apropiada su medio ambiente de trabajo y elogiando su desempeño. Afirma que el castigo por el desempeño deficiente produce resultados negativos.
Motivación en las organizaciones
2. Motivación en las organizaciones
A. Relación entre motivación y satisfacción personal
La relación consiste en que las características que ambos presentan son individuales tanto los interés propios, actitudes y necesidades que una persona trae.
Un individuo pasa muchas horas del día en su trabajo que en cualquier sitio, por lo tanto, es muy natural que espere satisfacer la mayoría de sus necesidades básicas en este ambiente, y precisamente porque las satisface es por lo que sus metas personales y sus metas en la organización llegan a fundirse de tal manera que son inseparables.
La satisfacción de nuestras necesidades básicas dependen en gran parte, de nuestras trabajo, porque son las necesidades de las cosas que pueden adquirirse con dinero, pero también, la satisfacción de nuestras necesidades sociales, dependen en cierto grado de nuestras asociaciones en el trabajo.
B. Aplicación y efectos de los factores motivacionales en el trabajo.
Consiste en cuatro impulsos motivacionales en el trabajo :
1. Motivación para el logro: es el impulso que tienen algunas personas para superar los retos y obstáculos a fin de alcanzar sus metas, un individuo con este impulso desea desarrollarse, crear y avanzar por pendiente del éxito.
2. Motivación por afiliación: es un impulso por relacionarse con las personasen un medio social, la comparación entre los empleados motivados para el logro y los motivados por la afiliación ilustran la manera en que estos dos esquemas influyen en el comportamiento.
3. Motivación por la competencia: es un impulso por realizar un trabajo de gran calidad, los empleados motivados por la competencia buscan dominar su trabajo, desarrollar habilidades para la solución de problemas que se esfuerzan por ser innovadores.
4. Motivación por poder: es un impulso por influir en las personas y cambiar las situaciones. Los individuos motivados por poder desean crear un impacto en las organizaciones y están dispuestos a correr riesgos para lograrlo, una vez obtienen este poder pueden utilizarlo constructivamente o destructivamente.
El subordinado debe elegir sus propias metas, es decir que sienta un compromiso auténticos por alcanzarla para que sienta asimismo, que podrá satisfacer sus necesidades personales.
Convertir la meta en un reto, un directivo nunca debe establecer una meta que le haga retroceder o que le impida progresas, deberían tomarse un riesgo calculado, pues no sentirán ningún orgullo por un proyecto en cuyos resultados no tienen oportunidad de influir.
Adoptar una filosofía de desarrollo. Básicamente esta filosofía significa esperar y aceptar las falacias de algunas gentes, cuando tratan de alcanzar algunas de sus metas, ser comprensivo con los errores.
Llevar un registro exacto de desempeños : se les debe mantener informados con claridad ; al hacerlo se vigorizan las formas de motivación que impulsan al hombre a avanzar a sus metas.
FACTOR APLICACIÓN EFECTO
DINERO A personas que tienen que mantener una familia, lograr un mínimo de estándar de vida, mantener al personal.
MODIFICA LA CONDUCTA.
REFUERZO Diseñando el medio ambiente de trabajo, elogiando el desempeño
MODIFICA LA CONDUCTA
POSITIVO PARTICIPACIÓN
Consultar acciones, hacer de conocimiento de problemas y soluciones, reconocimiento
SENTIMIENTOI DE LOGRO
STATUS Títulos, promociones, tamaño de oficina, nombramiento, auto de la Cía.,
HALAGANDO LA NECESIDAD DE
Membresías AFILIACIÓN Y ACEPTACIÓN
TEMOR A errores pérdidas de trabajo, disminución de bonos.
URGENCIA POR LIDERAZGO
Poder
Inmotivadores.-
Presiones de seguridad Administración inciertos de políticas Favoritismos y discriminación. Previsiones arbitrarias. Falta de atención. Críticas hechas con poco tacto. Sistemas de costos.
Conflicto en las organizaciones
3. Conflicto en las organizaciones.
A. Concepto
El conflicto es una característica familiar de la vida organizacional su causa fundamental es el egoísmo de los hombres que suele manifestarse por objetivos, filosofía o métodos competitivos y en luchas de uno o más niveles o departamentos . Estos efectos lo hace más graves la tendencia que tienen los miembros de una empresa a identificarse con metas de sus propias sub-unidades.
El conflicto organizacional nace de la estructura misma de la organización y se producen diferencias en objetivos, misiones, etc. Entre departamentos, divisiones y otras unidades de la empresa.
Surge cuando dos o más actores tienen diferencias de opinión o pensamiento, de sentimientos o de proyectos, más aún cuando esas opiniones sentimientos o proyectos son o bien opuestos, o bien divergentes y tengamos en cuanta que esta oposición o divergencia no necesariamente debe ser real, objetiva.
Fuentes del conflicto organizacional y condiciones que lo propician
B. Fuentes del conflicto organizacional y condiciones que lo propician.
Los conflictos se presentan cuando hay desacuerdos en una situación social con respecto a asuntos de importancia o antagonismos emocionales. Los conflictos emocionales se deben a los sentimientos de ira, desconfianza, disgusto, temor y resentimiento así como a los conflictos de personalidad. Incompetencia de asignaciones y de los compañeros de trabajo, falta de organigramas, de descripción del puesto, especificación de las relaciones de información, falta de autoridad, de metas específicas que dan vida a puestos, organización informal, rumores entre el personal.
Causas del conflicto. Cuando no existe en la organización, estabilidad social interna, conciencia de las partes y la consecuente aceptación de su interdependencia, y una jerarquía de autoridad legítima.
Proceso del conflicto.
a. Mensajes ocultos. b. Explotar los puntos débiles del otro. c. Respuesta inadecuada.
¿Qué hacer ante el conflicto ?
1. Evitarlo, suavizarlo, dominarlo, recurrir a la jerarquía, compromisos (negociación y mediación) ; introducir objetivos trascendentales, reestructurar el sistema.
Condiciones del conflicto
Interdependencia a medida que disminuye el grado a independencia aumenta la probabilidad del conflicto, el potencial conflictivo de una situación en que dos o más unidades son interdependientes se puede agravar si uno de ellos domina constantemente.
Diferencias y objetivos los objetivos y los valores que compiten o son incompatibles entre si son una segunda fuente potencial del conflicto, así como los niveles que se encuentran más altos entre unidades se asocian con mayor frecuencia con el conflicto.
Competencia por recursos. Otra fuente importante de conflictos en la organización es la competencia por recursos escasos, tales como fondos presupuestales, espacios, materiales, personal y servicios, apoyos, etc.
Problemas de status. Es probable que se produzca cuando un departamento trata de mejorar su status y otro departamento percibe esto como una amenaza a su posición en la jerarquía.
Conflicto intragrupal e intergrupal
C. Conflicto intragrupal e intergrupal
Intergrupal: es el que ocurre entre grupos, estos conflictos son comunes en las organizaciones y dificultan las actividades de coordinación e integran un ejemplo lo constituyen las relaciones laborales entre producción y ventas.
Intragrupal: ocurre en un grupo de trabajo que forma parte de una organización, en el cual el conflicto se provoca por uno o varios de los integrantes que forman el grupo de trabajo por lo que dificultan las actividades del grupo provocando problemas entre si.
Funcional: es cuando 2 grupos en una misma empresa empiezan a competir para ver quien es más eficiente, trabajando los dos para un mismo objetivo sin perderlo de vista pero con métodos diferentes, esto afecta la productividad positivamente en la organización.
Disfuncional: Cualquier confrontación que dificulte el logro de las metas organizacionales se considera disfuncional; existe un punto en que un conflicto funcional puede convertirse en disfuncional, la administración debe intentar eliminar este tipo de conflicto.
* Situaciones de conflicto.
a. Intrapersonal: confrontación entre dos áreas de una misma persona. b. Interpersonal: confrontación entre individuos, puede ser material como inmaterial. c. Grupal: se dan en el seno de un grupo determinado o entre grupos de
organizaciones diferenciada. d. Inter.-organizacional: se suscita ya no entre personas actuando a titulo individual,
o como componentes de grupos, sino entre organizaciones. e. Social: se presenta cuando los actores son grupos extendidos y sus efectos se
hacen sentir en el conjunto de la sociedad.
Aspectos positivos y negativos
C. Sus aspectos positivos y negativos.
Factor positivo del conflicto.
Estimula al cambio, personal y organizacional, puede incrementar la motivación y la energía, aumentar la innovación y la creatividad, tanto de las partes como de la organización, ayuda a conocer mejor la propia posición y a aumentar la comunicación entre las partes así como a aclarar aspectos de la relación entre los contrincantes.
Aspectos negativos.
El conflicto puede debilitar a los protagonistas, hacer más rígido el sistema social y llevar a una distribución de la realidad.
El conflicto es un fenómeno anormal de consecuencias solamente negativas considerado como un mal que ha de ser eliminado siempre que sea posible, los efectos negativos se deben principalmente a la ruptura de la comunicación, la coherencia, y la cooperación, los individuos que se ven involucrados en contratos experimentan la tensión nerviosa, frustración y ansiedad reduciendo la satisfacción en el empleo.
Manejo
D. Manejo.
No se puede evitaren las situaciones administrativas y que debe ser manejado. La resolución del conflicto ocurre cuando se eliminan las causas reales o emocionales de un conflicto, pueden dar lugar a estrategias perder - perder, ganar - perder y ganar - ganar que nos sirven como herramientas para el manejo de los conflictos.
Motivación positiva
a. Posibilidad de ganar más dinero. b. Seguridad de mantenerse en su puesto. c. Posibilidad de ascenso. d. Reconocer la buena labor y mostrar apreciación y respeto. e. Fomentar la creación de grupos informales dentro de la empresa fomentando la
cooperación y la colaboración.
Motivación negativa
a. Amenaza de cese. b. Regaños y castigos. c. Critica. d. Provocar aislamiento en lo personal.
Motivación individual.- El grado de satisfacción, optimismo y seguridad que siente una persona en relación a su trabajo.
Motivación colectiva.- El clima o atmósfera de trabajo general por las actitudes combinadas de un grupo de personas hacia sus trabajos.
Causas de baja moral
Internas :
a. Malas condiciones de trabajo. b. Falta de motivación positiva al trabajador. c. Deficientes canales de comunicación. d. Malas prácticas y políticas de Dirección.
e. Demasiados cambios en el sistema. f. Desajustes entre el hombre y su puesto. g. Supervisión equivocada. h. Injusta calificación de méritos. i. Errores en la evaluación de puestos. j. La falta de satisfacción de las necesidades básicas del trabajador.
Externas :
a. Problemas familiares. b. Falta de relaciones sociales. c. Mal estado de salud.
Síntomas de baja moral :
a. Retardos y ausentismo. b. Elevado número de accidentes. c. Aumento en el número de quejas y agravios. d. Demasiada rotación de puestos. e. Exceso de disciplina negativa.
Efectos de la baja moral :
a. El trabajador tiende agruparse en un sindicato con el fin de defenderse. b. Mala imagen de la empresa ; la ve como enemiga. c. Bajo interés en la organización y en supuesto. d. Nulo grado de cooperación. e. Bajo nivel de productividad.
Los fundamentos del éxito en la administración de empresas Arturo Villanueva várela la u de g
Conflictos individuales y frustración
4 Conflictos individuales y frustración
a. Concepto.
Es una fuente de estrés que puede ser muy molesto para la persona o personas que intervienen, es de los conflictos que tienen mayores posibilidades de causar trastornos al individuo, ocurre regularmente cuando el individuo se ve sobrecargado de trabajo o cuando tiene demasiadas responsabilidades.
Tipos de conflicto individual
b. Tipos de conflicto individual.
1. Conflicto de acercamiento - acercamiento: una persona ha de escoger entre dos alternativas conductuales igualmente atractivas.
2. Conflicto evitación - evitación: una persona es forzada a hacer una elección entre dos metas igualmente indeseables y poco atractivas.
3. Conflicto de acercamiento - evitación: una persona es dirigida hacia una meta por el deseo de lograrla, pero simultáneamente experimenta rechazo por los aspectos indeseables que muestra.
4. Conflicto de acercamiento - evitación múltiple: una persona experimenta combinaciones múltiples de conflicto acercamiento y evitación.
COMUNICACIÓN
La comunicación es una actividad administrativa que cumple propósitos principales”:
Proporciona información y comprensión necesarias para que las personas puedan desempeñar sus tareas.
Proporcionar las actitudes necesarias que promuevan la motivación, cooperación y satisfacción en los cargos”.
IMPORTANCIA DE LA COMUNICACION
Todo directivo ha de adquirir una serie de aptitudes para conseguir
que su labor sea más eficiente. Entre ellas hemos de destacar la
comunicación, motivación, toma de decisiones y saber delegar.
Pero ¿por qué es tan importante comunicar? Pues muy sencillo,
veamos, ¿cual es el trabajo de un directivo?…sentarse en el sillón…no,
el trabajo de un directivo es analizar, diagnosticar, planificar y
controlar sobre unos resultados u objetivos esperados, pero esto no
funciona si el directivo no lo comunica, no lo transmite a su equipo…
Comunicar es entonces otro de los procesos claves de un directivo y es
importante porque es la llama que prende la mecha, por eso es tan
importante…
Comunicar es hacer partícipe a otro de algo, si este no es partícipe, no sería posible la comunicación.
En la empresa nos encontramos diferentes niveles de decisión:
estratégico, táctico y operativo, si queremos que la empresa funcione
correctamente tiene que existir una comunicación fluida para el buen
funcionamiento de la misma.
TIPOS DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
Los mensajes siguen unos caminos dentro del espacio organizacional denominados redes de comunicación. Gran parte de estas redes son líneas formales de comunicación, en tanto que otras son líneas informales.
• LA COMUNICACIÓN FORMAL: Es aquella donde los mensajes siguen los caminos oficiales dictados por la jerarquía y especificados en el organigrama de la organización. Por regla general, estos mensajes fluyen de manera descendente, ascendente u horizontal.
• LA COMUNICACIÓN DESCENDENTE: Sirve para enviar los mensajes de los superiores a los subordinados; uno de los propósitos mas comunes de estos comunicados es proporcionar las instrucciones suficientes y especificas de trabajo: “quien, debe hacer que, cuando, como, donde, y por que”.
• LA COMUNICACIÓN ASCENDENTE: Es la que va del subordinado a hacia los superiores. El principal beneficio de esta comunicación es ser el canal por el cual la administración conoce las opiniones de los subordinados, lo cual permite tener información del clima organizacional en esos ámbitos.
• LA COMUNICACIÓN HORIZONTAL: Se desarrolla entre personas del mismo nivel jerárquico. La mayoría de los mensajes horizontales tienen como objetivo la integración y la coordinación del personal de un mismo nivel.
3.10.2.1. COMUNICACIÓN FORMAL
3.10.2.1.1. COMUNICACIÓN DESCENDENTE
Es el tipo de comunicación que se da cuando los niveles superiores de la organización transmiten uno o más mensajes a los niveles inferiores.Esto quiere decir que por comunicación descendente no se entenderá exclusivamente aquella que se origina en la gerencia y terminas en los
empleados, sino también y de manera muy importante, la que se origina en los niveles directivos y que fluye a la gerencia, ya que sin esta ultima, la primera no tendría ningún sentido.
• COMUNICACIÓN GERENCIAL: En muchas ocasiones los esfuerzos mas importantes de comunicación se dirigen a los empleados: “total, la gerencia puede cuidarse sola”. Sin embargo, también existen razones por las que la comunicación de los directivos hacia los gerentes tiene la misma importancia; entre otras, que los gerentes no pueden transmitir un mensaje con mayor claridad con la que ellos mismos lo entienden, y que una parte central de las actividades directivas son las actividades comunicativas (Allen, 1983, Barnard, 1983).
Consideramos relevante la revisión periódica de planes, metas y objetivos organizacionales desde los niveles más altos de cualquier institución. Esta revisión debe atender los elementos tanto estratégicos como tácticos y operativos de todos los niveles de la organización. Si esta revisión no se efectúa, o bien sino se da a conocer de manera clara y directa a los niveles inferiores, la eficacia y aun la supervivencia de una institución puede verse amenazada.
• LA TRAMPA DE LA ACTIVIDAD: Es la situación en la que el personal realiza actividades que alguna vez tuvieron objetivos claros pero que, al cavo de un tiempo, dicho personal trabaja sin saber claramente hacia donde van encaminados, puesto que los objetivos no han sido reconsiderados, o bien, no se han comunicado de manera clara. Cave señalar que no porque en alguna ocasión tuvimos objetivos claros y bien considerados y los comunicamos a la gente, podemos ya sentarnos tranquilamente sin preocuparnos por la realización de las actividades por parte de nuestro personal. Todo proceso de planeación debe ir orientado a la consideración y revisión de objetivos bajo nuevas condiciones, por lo que su revisión periódica y la comunicación de los resultados a nivel gerencial deben ser prioritarios. La actividad mal orientada consume recursos de todo tipo: dinero, espacio, materiales de trabajo y energía humana. Incluso mala orientación de la actividad puede tener efectos en la gente: los limita personal y profesionalmente (Odiorne, 1981).
• COMO SALIR DE LA TRAMPA DE LA ACTIVIDAD: sino se realiza consideraciones periódicas sobre metas, planes y objetivos y se comunican claramente desde el nivel gerencial hasta el d empleados, estos se pueden perder de vista. El personal podrá ser castigado o incluso despedido por cometer errores en su trabajo sin saber como desarrollar correctamente su trabajo en esa oficina porque nunca nadie se lo dijo explícitamente. La comunicación hacia el nivel gerencial de metas, planes y objetivos institucionales es imprescindible PATRA que
los ejecutivos tomen decisiones correctas en sus áreas especificas. Dado que muchas veces los ejecutivos están físicamente lejos del punto de decisiones, ellos servirán como centro de decisión competente solo en la medida ñeque se desarrolle fuentes de información apropiadas dentro de una institución.
• COMUNICACIÓN A LOS EMPLEADOS: la gerencia tiene a su disposición una multitud de técnicas a demás de la ayuda de personal especializado, para mejorar la comunicación descendente ¿porque este fenómeno? Cuando el gerente no tiene claros sus objetivos, metas y planes. Elementos :
1. OBTENGA LA INFORMACIÓN NECESARIA: parte de la responsabilidad de todo gerente es contar con la información necesaria que le permita desarrollar sus labores de manera eficaz y eficiente. En este sentido, si el flujo no viene de arriba, el o ella debería pugnar por conseguir la información que considera primordial y no solo quedarse en espera de que su superior, algún día, se la de.
2. DESARROLLE UNA ACTITUD POSITIVA HACIA LA COMUNICACIÓN: muchos gerentes se comunican con deficiencia porque no conceden importancia a esta actividad, o bien le conceden una importancia teórica pero en la práctica, sus acciones manifiestan lo contrario. El gerente eficaz tratara de compartir la información con sus empleados de acuerdo con sus necesidades y también de hacerles concientes de que eso es precisamente lo que se esta buscado hacer.
3. DESARROLLE Y MANTENGA LA CONFIANZA DE SUS EMPLEADOS: uno de los elementos más importantes en toda comunicación, y que en gran medida puede deberse a su actitud comunicativa, es la confianza que existe entre emisores y receptores, ya que esta impacta de manera muy relevante a ala eficacia de la comunicación. A esta aspecto se le conoce como “credibilidad de la fuente o del emisor” (Hovland 1953) sino existe confianza, el flujo de comunicación será muy limitado ya que se tendrán menos deseos de enviar mensajes y menos razones para creer en los que se reciben.
4. DESARROLLE UN PLAN DE COMUNICACIÓN: para ser efectivo, es obvio que hay que conocerlo lo mas posible. Ello implica que, idealmente, la comunicación oficial de nuestros superiores debería se siempre la primera en llegar.
• NECESIDADES DE LA COMUNICACIÓN: en la mayoría de los casos los gerentes piensan que comprenden las necesidades de comunicación de su personal, pero a menudo sucede que sus empleados no comparten esta opinión. Debido a ello, es muy importante que estén
atentos a esta necesidad, sus cambios y desarrollo, para no quedarse con una confianza excesiva que les impida tomar las debidas precauciones.
1. INSTRUCCIONES DE TRABAJO: esta es una de las necesidades más importantes de comunicar en todo trabajo. La organización mejor manejada tienen perfectamente claro a donde van y lo hacen saber todos los niveles de la organización en términos de objetivos y metas. Para transmitir esta información a los empleados deben existir reuniones periódicas ente gerentes y subordinados hablar no solo de los objetivos sino a demás de los resultados esperados en el futuro, relacionándolos con las actividades especificas que las personas habrán de desarrollar.
2. RETROALIMENTACION SOBRE EL DESENPEÑO: la retroalimentación constante sobre el desempeño genera tanto mejor rendimiento como actitudes más favorables. La retroalimentación por si sola pude logra efectos positivos muy importantes.
3. NOTICIAS: los mensajes descendentes, por ultimo, deben tratar de llegar siempre como información nueva no como algo añejo, ya conocida a través de otras fuentes. La comunicación oficial debe llegar siempre de manera oportuna, lo que ayudara a crear certidumbre y confianza en el empleado.
3.10.2.1.2. COMUNICACIÓN ASCENDENTE
Es aquella que se da cuando las personas de los niveles bajos emiten uno o más mensajes a los niveles superiores en la estructura organizacional, a través de canales formales e informales. Esta debe ser detallada y especifica (Hall, 1980).
La comunicación ascendente adopta muchas formas, sin embargo, puede reducirse a lo que la persona dice:
• De si misma, su desempeño y sus problemas.• Acerca de otras personas y sus problemas.• Acerca de los usos, practicas y políticas organizacionales.• Acerca de lo que es necesario hacer y como puede ser hecho.
La comunicación ascendente puede constituirse en un termómetro de lo que sucede con la gente a nuestro mando y, por lo tanto, su utilidad esta en que dependiendo del nivel de detalle que tengamos, podamos diagnosticar y pronosticar sucesos para poderlos manejar de una manera más eficientes (Katz y Kahn, 1981).
• IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIÓN ASCENDENTE:
1. Brinda a los niveles altos de la organización la retroalimentación que proviene de niveles más bajos acerca de las comunicaciones descendentes (Hodgetts y Altman, 1981). La comunicación ascendente es el contacto de la gente con sus superiores para que estos estén suficiente y oportunamente informados de la manera en que sus departamentos o áreas de responsabilidad reciben las comunicaciones descendentes.
2. Mide el clima organizacional imperante. La comunicación ascendente crea, a demás, un canal por el cual la administración puede medir el clima organizacional y enfrentarse a problemas tales como quejas o baja productividad, antes de que se conviertan en problemas graves.
3. Permite la participación de los empleados en la toma de decisiones mediante la aportación de sus ideas, basadas en el comportamiento de sus tareas.
4. Permite el diagnostico de las malas interpretaciones y la prevención de nuevos problemas cuando se presentan los primeros síntomas de tensión y dificultades, ya que satisface necesidades humanas básicas, como el sentirse tomado en cuenta.
5. Puede incrementar la aceptación de decisiones ejecutivas. En la medida en que exista un mayor acercamiento entre los jefes y empleados, se lograra una mejor aceptación y comprensión de las decisiones ejecutivas.
6. Mejora el conocimiento de los subordinados. La habilidad para influenciar y motivar a los niveles inferiores, tendrá mejores fundamentos y oportunidades si se sabe y comprenden las formas de pensar y sentir de su personal.
• NORMAS DE LA COMUNICACIÓN ASCENDENTE: Uno de los métodos que pueden ayudar a fomentar la comunicación ascendente dentro de una organización es el establecimiento de una política general que exprese los tipos de mensaje que se desea. Los empleados mantendrán informados a los supervisores directos acerca de:
1. Aquellos aspectos en que el supervisor es responsable ante los niveles superiores.
2. Cualquier elemento en el que pueda existir desacuerdo o que pueda provocar controversia dentro de las diversas unidades o departamentos de la organización.
3. Los aspectos que necesitan una Asesoria del supervisor o la coordinación con otras personas o unidades.
4. Cualquier aspecto concerniente a recomendaciones o sugerencias tendientes a efectuar cambios, innovaciones o variaciones en las normas establecidas.
• PRACTICAS DE LA COMUNICACIÓN ASCENDENTE: A demás de contar con normas adecuadas, es necesario manejar diversas practicas para mejorar la comunicación ascendentes:
1. LLEVE A CABO REUNIONES PERIODICAS CON SU PERSONAL: Es importante que usted celebre reuniones periódicas con los empleados ya que sirven para fortalecer la comunicación ascendente a través de juntas. En ellas se debe animar a los trabajadores a hablar con claridad sobre cualquier problema de trabajo, necesidades y practica gerenciales que de alguna manera faciliten su desempeño personal o bien interfieran con él.
2. MANTENGA UNA POLITICA DE PUERTAS ABIERTAS: este tipo de práctica radica en el hecho de que el personal se puede acercar a los niveles superiores para hablar directamente de todo aspecto que él o ella consideren de interés o de importancia, la puerta abierta puede constituirse en una ayuda muy importante para que la comunicación ascendente fluya. El principal problema para que esta práctica de resultados es saber si el gerente que está detrás tiene en realidad una actitud de puertas abiertas y si los empleados se sienten libres para cruzarlas.
3. TRASPONGA LOS UMBRALES DE SU OFICINA: los ejecutivos trasponen
EL RUIDO ENTORPECE LA COMUNICACIÓN
Lamentablemente, la comunicación se ve afectada por el ruido, todo aquello que (ya sea que esté presente en el emisor, la transmisión o el receptor) entorpece la comunicación por ejemplo:
El ruido o un lugar muy cerrado puede impedir el desarrollo de ideas claras.
La codificación puede resultar fallida a causa del uso de símbolos ambiguos.
La transmisión puede verse interrumpida por la presencia de estática en la cual, como ocurre a causa de una conexión telefónica deficiente.
La descodificación puede resultar fallida a causa de la atribución de significados erróneos a palabras y otros símbolos.
La comprensión puede verse obstruida por perjuicios. El cambio deseado puede no ocurrir a causa del temor a sus posibles
consecuencias. Puesto que el lenguaje es un factor especialmente importante de la
comunicación transcultural, no solo la opresión verbal sino también la postura y los gestos pueden producir ruido y entorpecer la comunicación.
3.10.3.1. RETROALIMENTACION EN LA COMUNICACIÓN
Para comprobar la eficacia de la comunicación, una persona debe recibir retroalimentación. Nunca se puede estar del todo seguro de si un mensaje fue eficazmente codificado, transmitido, decodificado y comprendido hasta confirmarlo por medio de la retroalimentación. De igual modo, la retroalimentación indica si el cambio individual u organizacional ha tenido lugar como resultado de la comunicación.
3.10.3.2. FACTORES SITUACIONALES Y ORGANIZACIONALES EN LA COMUNICACIÓN
En el ambiente externo estos factores pueden ser de orden educativo, sociológico, legal-político y económico. Por ejemplo, un régimen político represivo inhibirá el libre flujo de la comunicación. Otro factor situacional es la distancia geográfica. Una comunicación directa frente a frente es distinta a una conversación telefónica con una persona al otro lado del mundo y también a un intercambio de cables o cartas. Asimismo, en la comunicación se debe tomar en cuenta el tiempo. Es probable que un ejecutivo muy ocupado no disponga del tiempo suficiente para recibir y emitir información de manera detallada. Otros factores situacionales que afectan a la comunicación en una empresa son la estructura organizacional, los procesos administrativos y no administrativos y la tecnología. Un ejemplo de esta última es el poderoso impacto de la tecnología de cómputo en el manejo de grandes cantidades de datos.
En suma, el modelo de comunicación órfese una visión general del proceso de la comunicación, identifica las variables criticas y muestra sus relaciones. Esto permite a su vez a los administradores detectar problemas de comunicación y tomar medidas para resolverlos o, mejor todavía, impedir la presencia de dificultades desde el primer momento.
LA COMUNICACIÓN CORPORATIVA
La comunicación corporativa es el conjunto de mensajes que una institución proyecta a un publico determinado a fin de dar a conocer su misión y visión, y lograr establecer una empatia entre ambos.
La comunicación corporativa debe ser dinámica, planificada y concreta, constituyéndose en una herramienta de dirección o de orientación sinérgica, basada en una retroalimentación constante.
3.10.6.1. FUNDAMENTOS DE LA COMUNICACIÓN
La comunicación es la facultad que tiene el ser vivo de transmitir a otro u otros, informaciones, sentimientos y vivencias. En toda comunicación tiene que haber un emisor, un mensaje y un receptor.
Cuando hablamos de seres vivos, no nos referimos tan sólo a los humanos, ya que desde los insectos hasta los grandes mamíferos tienen dicha facultad, siendo el hombre el único ser que puede comunicarse por vía oral; mientras que los demás, lo hacen por sonidos (pájaros, cuadrúpedos, delfines, ballenas) , fricción de elementos de su cuerpo (grillos, chicharras) o por acción (formación de vuelo de las abejas, posición del cuerpo de perros o venados, formación de nado de los peces). Los mamíferos, incluido el hombre, también tienen la característica de comunicarse por el tacto (contacto corporal).
3.10.6.2. TIPOS DE COMUNICACIÓN CORPORATIVA
• AUDITIVA. Es la comunicación desarrollada a través de sonidos producidos por el emisor.
• VISUAL. Consiste en la comunicación que el receptor percibe por la vista.
• TÁCTIL. Se considera aquella donde el emisor y el receptor entran el contacto físico.3.10.6.3. FORMAS DE COMUNICACIÓN CORPORATIVA
• DIRECTA. Es la comunicación que se desarrolla entre el emisor y el receptor o receptores en forma personal, con o sin ayuda de herramientas. Es llamada también comunicación boca-oído. (Hablar frente a frente, charlas, conferencias, etc.
• INDIRECTA. Es aquella donde la comunicación está basada en una herramienta o instrumento ya que el emisor y el perceptor están a distancia. La comunicación indirecta puede ser personal o colectiva.
• INDIRECTA/PERSONAL. Se desarrolla con la ayuda de una herramienta o instrumento (hablar por teléfono, enviar una comunicación impresa, radioaficionados, correo electrónico, chat por Internet, etc.).
• INDIRECTA/COLECTIVA. El emisor se comunica con un grupo de receptores ayudado por una herramienta o instrumento (periódicos, televisión, radio, cine, libros, página Web, videos, etc.). Se le conoce también como comunicación social o de masas.
En toda comunicación el emisor proyecta un mensaje que es recibido por el receptor. Esta es la trilogía de la comunicación:
En el momento de recibir el mensaje, el receptor inicia un proceso mental por el cual lo decodifica y toma una actitud, sea de reacción o de asimilación. Aquí se inicia la gran diferencia entre el animal y el hombre.
• LA CARGA EMOCIONAL. En todo mensaje, el emisor proyecta una carga emocional, la cual puede ser considerada como simpática, antipática, apática o empática.
• LA PERCEPCIÓN: La gran diferencia entre el animal y el hombre en cuanto a la comunicación se refiere, es que el ser humano además de recibir la comunicación, la percibe y la discierne. Es decir, la asimila y, de acuerdo a los estereotipos, prejuicios y cargas emocionales, crea una actitud frente a ella, después de lo cual proyecta la respuesta o la retroalimenta. Es la diferencia entre ver y mirar, oír y escuchar o tocar y palpar.
3.10.6.4. PRINCIPIOS DE LA COMUNICACIÓN CORPORATIVA
La Comunicación Corporativa es el conjunto de mensajes que una institución (empresa, fundación, universidad, ONG, etc.) proyecta a un público determinado (Público/target) a fin de dar a conocer su misión y visión, y lograr establecer una empatía entre ambos.
La Comunicación Corporativa tiene que ser dinámica, planificada y concreta, constituyéndose en una herramienta de dirección u orientación sinérgica, basada en una retroalimentación constante.
Toda comunicación responde prioritariamente a seis preguntas:
1.Quién?2.Qué?3.Cuándo?4.Dónde?
5.Cómo?6. Por Qué?
3.10.6.5. LA PERCEPCIÓN COMUNICACIONAL.
En la comunicación corporativa, la percepción que tengan los públicos/target es uno de los aspectos más importantes, ya que de ello depende la comprensión y la actitud que tomarán, lo cual repercutirá en la respuesta al mensaje y la forma de retroalimentación que generará.
3.10.6.6. LOS PARADIGMAS.
Son los elementos de referencia, dados por la visión y la misión de la empresa, que tienen que conocer todos los trabajadores, desde los niveles de tomas de decisión hasta los trabajadores de nómina diaria, para comprender cuál es el objetivo, las metas y las tareas que desarrollan. Para el capitán de un barco, el objetivo es puerto; el paradigma, el faro que lo conducirá seguro al objetivo.
3.10.6.7. LA PIRÁMIDE COMUNICACIONAL.
Estructuralmente, la empresa se representa como una pirámide. En la cúspide, está el presidente; en la base, los trabajadores de nómina diaria. A ésta, hay que sobreponerle la comunicacional, que estaría representada por una pirámide invertida, ya que la presidencia conoce absolutamente todo de la empresa, mientras que el trabajador sólo sabe que tiene que barrer el piso. ¿Cómo mejorar esa comunicación? Estableciendo canales de comunicación de doble vía.
3.10.6.8. EL PÚBLICO/TARGET.
Es el conjunto de personas a quienes van dirigidos los mensajes. Estos pueden ser definidos como internos y externos.
3.10.6.9. PÚBLICO INTERNO.
Es el grupo de personas que conforman una institución y que están directamente vinculada a ella. En el caso de una empresa, el público interno está conformado por accionistas, directivos, empleados, trabajadores, contratistas, proveedores, distribuidores, etc.
3.10.6.10. PÚBLICO EXTERNO.
El público externo está determinado por las personas que tienen alguna relación con la institución, sea ésta geográfica, de productos o servicio.
3.10.6.11. LA COMUNICACIÓN ESCRITA
La comunicación escrita es un medio muy eficaz de comunicarse con los demás y representa una prueba confiable de que realmente existió tal comunicación, de esta manera representa una ventaja al compararla con otros tipos de comunicación. A su vez también tiene la desventaja de generar gran cantidad de papeleo que disminuye la rapidez en los procesos, debido a que puede pasar largos periodos de tiempo antes de que se responda esta comunicación, y por otra parte no brinda la retroalimentación inmediata que favorece el entendimiento correcto del mensaje.
3.10.6.12. LA COMUNICACIÓN ORAL
Esta puede ocurrir en un encuentro casual o en uno programado entre dos o más personas. La principal ventaja de la comunicación oral consiste en la retroalimentación inmediata, la cual las personas hacen preguntas acerca del mensaje y estas a su vez son respondidas inmediatamente. Su principal desventaja seria la falta de tangibilidad al momento de confrontar las ideas planteadas, además no siempre permite ahorrar dinero.
3.10.6.13. LA COMUNICACIÓN NO VERBAL
En nuestro medio, además de las comunicaciones anteriormente mencionadas, también utilizamos la comunicación no verbal como apoyo casi imprescindible de las dos anteriores, porque con esta enfatizamos en lo que queremos hacer entender a los demás.
LA TECNOLOGIA EN LA COMUNICACIÓN Y SU IMPACTO EN LA ORGANIZACIÓN La tecnología de información ha sido de gran ayuda para mejorar la comunicación en las
organizaciones a través de las tecnologías de red e inalámbricas. Las tecnología de red incluyen el correo electrónico ( trasmisión instantánea de mensajes a computadoras vinculadas); la mensajería instantánea ( comunicación interactiva en tiempo real que se lleva a cabo entre los usuarios de computadoras conectadas a una red de computo al mismo tiempo); el correo de voz ( un mensaje hablado digitalizado que se trasmite por la red y se guarda en un disco para que el receptor lo recupere más tarde ); el fax ( trasmisión de documento que contiene tanto textos como gráficos usando líneas telefónicas comunes ) ; el intercambio electrónico de datos ( una forma en que las organizaciones intercambian documentos de transacciones comerciales como órdenes de compra o factura usando redes directas de computadora a computadora); las intranet ( redes de comunicación que usan la tecnología de internet pero solo están disponibles para los empleados de la organización ) ; las extranet ( redes de comunicación que utiliza la tecnología de internet y permiten que usuarios autorizados dentro de la organización se comuniquen con ciertos usuarios externo, como clientes o vendedores ); internet parlante ( usar internet para practicar la comunicación por voz ). Las comunicaciones inalámbricas incluyen señales enviadas a través del aire o del espacio sin ninguna conexión física utilizando dispositivos
tale como señales de microondas, satélites, ondas y antenas de radio , o rayos de luz infrarroja .