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Distribución y Consumo 31 Enero-Febrero 2010

La cadena agroalimentaria (sectorprimario, industria de alimentos ybebidas, canales de distribucióny restauración) es uno de los

principales sectores económicos espa-ñoles. Tan sólo su eslabón central (la in-dustria), con unas ventas netas de83.294 millones de euros en 2008, es elmayor sector industrial en España, gene-rando el 16,4% de las ventas netas de laindustria y el 7,6% del PIB. Es, además,uno de los principales sectores exporta-dores españoles, con una tasa de cober-tura muy superior a la media.

No obstante, la cadena agroalimenta-ria engloba un conjunto de sectores eco-nómicos (sector primario, industria de ali-mentación y bebidas y canales de distri-bución y restauración) sometidos a altos

La cadena agroalimentaria española:¿hay lugar para una propuestade valor?JOSÉ ANTONIO BOCCHERINI BOGERTDirector del Departamento de Empresas Agroalimentarias. Instituto Internacional San Telmo

■ RESUMEN

A lo largo de las pasadas décadas se ha ido dando una serie de procesos de transforma-ción de los componentes de la cadena agroalimentaria, desde el sector industrial a losconsumidores, que ha modificado sus comportamientos de compra y sus criterios degasto, pasando por el sistema de distribución comercial, en el que han aparecido nuevosformatos comerciales y ha sufrido un proceso de concentración empresarial con clarasrepercusiones hacia los dos extremos de la cadena agroalimentaria. Estos procesos decambio han adquirido una nueva dimensión en el crisol de la crisis económica y en elcontexto de madurez del mercado agroalimentario español. La mayor sensibilidad al pre-cio de consumidores, la “racionalización” de los surtidos minoristas que implica la selec-ción de proveedores y productos, etc., enfrentan a los productores a una situación de ma-yor competencia y dificultad para colocar sus productos. En este artículo se revisan lascondiciones actuales de la industria agroalimentaria en España y las posibilidades demejora de las empresas para continuar creciendo, generar y aprovechar nuevas oportu-nidades de negocio tanto a nivel internacional como a nivel regional o nacional.PALABRAS CLAVE: Cadena agroalimentaria, consumidor, descuento, surtidos minoris-tas, industria agroalimentaria, distribución comercial, competencia, concentración.

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niveles de madurez e intensidad competi-tiva, como consecuencia del bajo creci-miento del mercado (porque, en los paí-ses desarrollados, la población crece po-co y ha alcanzado un techo en su capaci-dad de consumo), del alto nivel de compe-tencia empresarial, de la reducción de losmecanismos de protección e intervenciónestatal en los mercados y de la progresi-va liberalización del comercio internacio-nal. Estas características configuran unentorno competitivo complejo, en el quela abundancia de oferta presiona los pre-cios a la baja. Esta presión se acentuó apartir de 2008, cuando la crisis económi-ca intensificó la sensibilidad al precio delos consumidores que, aunque no handisminuido su consumo de alimentos, síhan modificado su conducta de comprabuscando menores precios.

Además, la intensidad competitiva esti-mula a los participantes a copiar las ven-tajas competitivas que tienen éxito y a ga-nar cuota de mercado trasladando a losclientes las reducciones de costes obte-nidas, con lo que los márgenes se erosio-nan. Cuando esto ocurre, es necesariovolver a empezar buscando nuevas venta-jas competitivas o mejoras de eficiencia.¿Es viable sostener una posición compe-titiva y rentable a futuro en este entorno?La respuesta pasa por tener una correctacomprensión de la evolución del consumi-dor y de las estrategias de los clientes(los canales de distribución) y diseñar lasestrategias competitivas adecuadas a lasnuevas necesidades.

¿CÓMO HA CAMBIADO ELCONSUMIDOR EN LOS ÚLTIMOS 25 AÑOS?

En los últimos 25 años, el consumidor dealimentación en España ha experimenta-do cambios relevantes que afectan a sucomportamiento de consumo:

– La incorporación de la mujer al traba-jo (un 49% de las mujeres trabajabafuera del hogar en 2006, frente al22% en 1981) y el crecimiento delnúmero de hogares unipersonales.Hace tan sólo 20 años la responsa-

bilidad de alimentar a la familia reca-ía en la mujer, que dedicaba buenaparte de su tiempo a ello, asumien-do la tarea de hacer la compra y pre-parar la comida, tarea que hoy haquedado vacante en muchas fami-lias españolas. Estas tendencias ex-plican en gran medida la importanciacreciente de la comodidad y la conve-niencia en el consumo alimentario(tanto para hacer la compra comopara preparar la comida) y el éxito delos platos preparados, las ensaladasde cuarta gama y los supermercadosde proximidad.

– Una mayor preocupación por la saludy la seguridad alimentaria, como con-secuencia de un estilo de vida mássedentario, del envejecimiento de lapoblación y del mayor conocimiento yconcienciación que se va adquirien-do sobre la relación entre alimenta-ción y salud. La preocupación empe-zó por las calorías, continuó por laseguridad alimentaria (aceite de col-za, “vacas locas”…) y se ha amplia-do hacia una concepción más com-pleta de la nutrición, en la que no só-lo se buscan alimentos que no en-gorden y no sean nocivos (cualida-

des pasivas), sino que aporten bene-ficios para la salud (cualidades acti-vas). Ello explica el auge de los ali-mentos funcionales y los percibidoscomo saludables, y también las cre-cientes exigencias y regulaciones so-bre seguridad alimentaria.

– La aparición y crecimiento de nuevossegmentos (inmigrantes, extranje-ros, tercera edad…), con necesida-des y gustos específicos (prepara-dos según ritos religiosos específi-cos, productos para residentes ex-tranjeros, etc.).

– El gasto en alimentación ha perdidopeso en el presupuesto familiar (en1959, el gasto en alimentación su-ponía el 55% del presupuesto fami-liar, mientras que en 2008 ha des-cendido al 14%). Es decir, el consu-midor tiene mayor poder adquisitivoy por ello apuesta por una dieta másvariada y está dispuesto a pagarmás cuando encuentra valor en elproducto, pero al mismo tiempo dis-pone de una oferta mucho mayor deproductos de gran calidad a preciosbajos y se muestra sensible al preciocuando no percibe dicho valor.

– Finalmente, la crisis ha hecho al con-

La cadena agroalimentaria española



sumidor más racional y calculador ensus decisiones de compra de ali-mentación, siendo más sensible alprecio que hace unos años ante pro-ductos cuyo valor diferencial le resul-ta difícil de apreciar o le parece pres-cindible.

Y, ¿QUÉ PODEMOS ESPERARDEL CONSUMIDOR EN EL FUTURO?

Un artículo de McKinsey Quarterly (1), pu-blicado en diciembre de 2009 con datosde una encuesta realizada en agosto delmismo año a 2.672 consumidores norte-americanos, concluía: “Es posible que lasempresas que están esperando un retor-no a la normalidad después de la rece-

sión se lleven una decepción; sus consu-midores han probado productos más ba-ratos y les gustan”. El artículo sugeríaque la crisis económica puede haber alte-rado de forma fundamental el comporta-miento de muchos consumidores ameri-canos: en media, el 18% de los mismosprobaron marcas con menores precios enlos últimos años y, entre ellos, el 46% opi-nó que su experiencia fue mejor o muchomejor de lo esperado. Como resultado, el34% de los consumidores que probaronmarcas más baratas declaró que ya noprefería las marcas más caras, y un 41%adicional dijo que, aunque prefería lasmarcas premium, no merecía la pena pa-gar el sobreprecio. Aunque los datos ha-cen referencia al consumidor norteameri-

cano, creemos que se sacarían conclusio-nes similares del consumidor español oeuropeo.

¿CÓMO HA EVOLUCIONADOLA DISTRIBUCIÓN COMERCIAL?

En los últimos 25 años, la distribución co-mercial ha evolucionado de la mano delas necesidades del consumidor. Se haconsolidado el declive de las tiendas tra-dicionales en favor de las grandes super-ficies comerciales. En línea con la necesi-dad de conveniencia y comodidad ha cre-cido más en la última década el formatosupermercado, que aporta la ventaja dela proximidad, frente al hipermercado queha retrocedido posiciones. También se hahecho un hueco el descuento, acelerandosu crecimiento por la crisis económica yconsolidando una cuota por encima del10%.

Por otra parte, la distribución comercialse ha ido concentrando en menos ma-nos. En 2008, las cinco principales cade-nas de distribución alcanzaron una cuotade mercado del 52,6% (2) en valor. Estaprogresiva concentración ha sido muchomás rápida en la distribución que en la in-dustria: en 1987, la cifra de ventas agre-gada de las 10 mayores empresas de laindustria alimentaria fue de 3.737 millo-nes de euros, frente a los 4.365 millonesde euros de las 10 mayores empresas dedistribución. Veinte años más tarde, en2007, la cifra era de 15.724 millones deeuros en la industria (4,2 veces más)frente a 47.910 millones de euros en ladistribución (11 veces más) (3). Es decir,el factor de concentración de la distribu-ción comercial casi ha triplicado al de laindustria.

La concentración de la distribución ejer-ce un fuerte efecto en las estrategias em-presariales en la cadena agroalimentaria,al trasladar paulatinamente el poder denegociación hacia la parte final de la ca-dena. Los detallistas, que identifican cla-ramente la competencia en precios comosu principal reto comercial (4), utilizan sumayor poder para buscar mejoras en pre-





cios y plantear condiciones más exigen-tes a sus proveedores. Esta exigencia hacontribuido, y lo sigue haciendo, a mejorarla competitividad de la industria y a elimi-nar ineficiencias en la cadena, pero tam-bién se ha llevado por delante muchasempresas que no han conseguido adap-tarse.

Por otra parte, la distribución ha puestoen marcha estrategias de surtido con unconsiderable impacto en toda la cadena:

El crecimiento del formato descuento y laracionalización de surtidos

La crisis económica ha estimulado en Es-paña el crecimiento del formato descuen-to, cuya cuota de mercado pasó del 9,5%en 2007 al 10,1% en tan sólo un año. Lairrupción de este formato comercial esti-mula a los formatos de distribución nodiscount a intensificar la competencia en

precio como estrategia defensiva. Ade-más, el formato descuento aplica estrate-gias de racionalización de los surtidos, re-duciendo el número de referencias co-merciales, que se habían multiplicado enla última década de bonanza en una es-pecie de “exhuberancia irracional”. Sepretende así eliminar los productos queno rotan para maximizar los que sí lo ha-cen, dar más espacio a los productos demarca del distribuidor, aumentar la efi-ciencia de la cadena de suministro redu-ciendo los stocks y las mermas y simplifi-car la oferta frente al incremento vertigi-noso, experimentado en la última déca-da, de nuevas variedades de producto nosiempre valoradas por el consumidor. Laracionalización de surtidos ha llegado re-cientemente a España de la mano deMercadona y parece que entra tambiénen los planes de otras enseñas como Ca-rrefour (5). En EEUU, empresas como WalMart y Kroger han apostado por esta es-

trategia y los analistas esperan que en di-cho mercado el número de referencias sereduzca en un 15% en los próximos 12meses (6).

Las estrategias de racionalización noson necesariamente una mala noticia pa-ra los grandes fabricantes, aunque sí pue-de serlo para los pequeños y para lasmarcas que no sean líderes. Los grandesfabricantes deben aprovechar para racio-nalizar también su propio surtido y estaes una fuente de eficiencia y reducción decostes que encaja bien en una época demayor sensibilidad al precio en el consu-midor.

El crecimiento y el reposicionamiento delas marcas del distribuidor

Según datos del anuario Nielsen, la cuotade mercado de las marcas de la distribu-ción (MDD) alcanzó en 2008 el 35,8% en


alimentación, frente al 31,8% un año an-tes, y el 15,5% en bebidas, frente al13,6% en 2007. En algunas enseñas, co-mo Mercadona, las MDD suponen másdel 50% de las ventas y en algunas cate-gorías de producto, como el aceite de oli-va, más del 60%.

La crisis económica ha sido un granaliado comercial de las MDD, que hanacelerado su crecimiento a medida quelos consumidores reenfocaban sus prefe-rencias hacia productos de menor precio.Es difícil predecir qué pasará cuando la si-tuación económica se recupere, pero esrazonable pensar que las MDD manten-drán gran parte de la cuota de mercadoadquirida, como sugiere el estudio de Mc-Kinsey anteriormente aludido, por dos ra-zones:

– Los consumidores perciben cada vezmenos diferencias de calidad entrelas MDD y las marcas de los fabri-cantes (sobre todo en los productosbásicos) y no sólo en EEUU: en unaescala de 1 a 10, los consumidoresespañoles asignan una valoraciónde 7,1 por calidad a las MDD, frenteal 7,6 que asignan a las marcas líde-res. La diferencia es mínima. Sin em-bargo, asignan una valoración de 7,4a las MDD por precio frente al 6,1 de

las marcas líderes, una diferenciamucho más apreciable (7).

– Al no percibir grandes diferencias decalidad, muchos consumidoresmuestran su predisposición a seguircomprando productos de MDD cuan-do su situación económica se recu-pere. La costumbre es un sólido cri-terio de compra en alimentación y esprecisamente la costumbre de nocomprar MDD lo que la crisis estácontribuyendo a vencer.

Siendo importante el incremento decuota de las MDD, hay otro factor cualita-tivo que merece una atención especial: elreposicionamiento estratégico de lasMDD y su nuevo rol en la cartera de pro-ductos de la distribución comercial. Lasque se conocían como marcas blancas(por su peculiar etiquetado) nacieron paracompetir en precio con el formato dis-count, muy extendido en el centro de Eu-ropa, e intentar diferenciarse (insistimos,por precio) de otras superficies comercia-les competidoras. Las marcas blancas lo-graron el objetivo de mantener la competi-tividad frente a otros distribuidores, perono fueron suficientes para lograr una dife-renciación sostenible.

Hoy en día, la distribución comercial es-pañola está dejando atrás la fase de ex-

pansión para pasar a una fase de madu-rez donde van a primar la eficiencia y, so-bre todo, la fidelización de los clientes, lagran asignatura pendiente de la distribu-ción comercial española. Las MDD van ajugar un papel fundamental en este objeti-vo, y hay varios indicadores que así lomuestran:

– La ampliación de la gama de produc-tos abordada por las MDD y su pro-gresiva incursión en categorías deproducto de gamas más altas e in-cluso gourmet.

– La puesta en marcha de estrategiasde segmentación, con diferentesmarcas de un mismo distribuidorque atacan distintos niveles en la re-lación calidad-precio.

– La propia denominación de las MDD(por ejemplo, Hacendado de Merca-dona y Aliada de El Corte Inglés), queya no se limitan a reproducir el nom-bre de la cadena comercial como alprincipio. Con esta estrategia se su-giere al consumidor la idea de unproducto diferenciado con una com-ponente emocional antes inexisten-te.

– El creciente empeño por proteger lasfuentes de diferenciación de lasMDD, exigiéndose a los proveedores





cláusulas de exclusividad en el sumi-nistro de productos (al menos, en elámbito geográfico donde compite eldistribuidor).

– El creciente interés de las MDD porla innovación, que se traduce en lapuesta en marcha de programas dedesarrollo conjunto distribuidor-pro-veedor de nuevos productos protegi-dos también por dichas cláusulas deexclusividad.

– Las crecientes inversiones de la dis-tribución en publicidad de sus pro-pias marcas.

La anécdota del cliente que entra en uncentro comercial de un competidor deMercadona preguntando por los produc-tos Hacendado ejemplifica la tendencia.Las MDD están dejando de ser “marcasblancas” para ser auténticas marcas, contodas las de la ley. Las marcas son con-tratos implícitos de confianza con el con-sumidor que, como apunta el profesor

Pons, “reducen el riesgo de compra delconsumidor [y] facilitan su lealtad en pos-teriores ocasiones de consumo” (8). Suutilidad estratégica para la distribución esclara: configurar una oferta diferenciadaque fidelice al consumidor, pero no sólopor precio. La potencia de las MDD comomarcas es notable. El consejero delegadode Carrefour declaraba recientemente:“Se habla mucho de las grandes marcasnacionales, pero la marca más grande enEspaña y en Francia es Carrefour”.

Finalmente, y como consecuencia de lacrisis económica, los grandes detallistasse han embarcado en una guerra de pre-cios cuyo fin es ganar –o mantener– cuo-ta de mercado. Esta guerra se está trasla-dando a todos los eslabones de la cade-na agroalimentaria como resultado delpoder de negociación de los detallistas,pero también está afectando de formanotable a la rentabilidad de las cadenasde distribución.

¿SON COMPETITIVAS LAS EMPRESASAGROALIMENTARIAS ESPAÑOLAS?

Las empresas agroalimentarias españo-las, si bien están en general a un buen ni-vel en cuanto a calidad, seguridad alimen-taria y competitividad en precio, presen-tan una serie de debilidades estructura-les que dificultan su competitividad y sucapacidad de reaccionar de forma ade-cuada:

– Su reducida dimensión (9). La cade-na agroalimentaria española estáformada mayoritariamente por py-mes (10) y pequeñas cooperativas.La reducida dimensión presenta se-rias amenazas para la competitivi-dad: dificultad de acceso al mercadoante las estrategias de racionaliza-ción de surtidos y frente a una distri-bución comercial que busca provee-dores globales, poder de negocia-ción decreciente, insuficientes eco-


nomías de escala y baja productivi-dad (11), dificultad de abordar pro-yectos de I+D… No es de extrañar,así, que la cuota de mercado de lasempresas más grandes esté aumen-tando (12), lo cual hace evidenteslas ventajas de una mayor dimen-sión.

– Su insuficiente orientación al merca-do. Esta característica afecta en ma-yor medida a las empresas del sec-tor primario, muchas de ellas gestio-nadas todavía bajo un paradigma deproducción (cuyo enfoque comerciales “cómo colocar en el mercado lacosecha”) y no de orientación al mer-cado (cuyo enfoque comercial es“darle al consumidor y al cliente loque necesita”). Identificar y dar res-puesta a las necesidades del clientees mucho más que producir a buenprecio y con calidad y seguridad ali-mentaria: exige desarrollar capacida-des de comercialización y marketing,asegurar al cliente un suministro du-rante todo el año (no sólo cuandohay cosecha), ser eficiente en la lo-gística, implicarse estratégicamentecon los objetivos de negocio delcliente, tener iniciativas para animarel lineal, desarrollar productos queatraigan a los consumidores… Esdecir, es preciso pasar de productora empresario y gestionar bien la em-presa, no sólo la producción o la co-secha.

– Su insuficiente formación empresa-rial. Muchas empresas de la cadenaagroalimentaria dedican presupues-tos muy bajos a la formación o inclu-so carecen de ellos. La formacióndel primer nivel directivo en gestiónempresarial es aún más reducida yexiste muy poca conciencia de su ne-cesidad. De nuevo, esta actitud esmás patente en el sector primario.La formación es una gran asignaturapendiente y constituye, en nuestraopinión, uno de los principales obs-táculos para abordar el cambio deparadigma y la orientación al merca-do descritos en el punto anterior.

– Su dificultad de atraer talento directi-vo. La cadena agroalimentaria es confrecuencia un sector con una imagenpoco atrayente para los mejores di-rectivos: mercados con bajo creci-miento, empresas pequeñas, insufi-ciente liderazgo empresarial paraabordar nuevos retos, ausencia deplanes de formación y desarrollo pro-fesional…

– Su escaso interés por la internaciona-lización. Aunque España tiene unalarga tradición exportadora, especial-mente en el sector agrícola, la im-plantación en el extranjero es baja(13). Se comercializa en el extranje-ro, aunque con una excesiva depen-dencia de intermediarios y brokers,pero las empresas agroalimentariasespañolas son muy locales y reaciasa instalarse en el exterior, lo cual difi-culta la consolidación de una presen-cia que genere mayor valor añadido,el aprovechamiento de oportunida-des a largo plazo en mercados emer-gentes y la materialización de venta-jas de localización en la produc-ción –a través de procesos de deslo-calización (14)– que permitan mejo-rar la posición competitiva frente a

competidores de terceros países. Laimplantación en el exterior es cierta-mente una tarea compleja, no exen-ta de riesgos y dificultades y muyconsumidora de recursos directivos.De hecho, la baja internacionaliza-ción se debe, en muchos casos, alos problemas de dimensión y forma-ción empresarial descritos anterior-mente.

– Otras debilidades: además de las de-bilidades anteriormente descritas,pueden señalarse otras, que son engran medida consecuencia de las an-teriores y que afectan de forma ma-yoritaria a las pymes: escasa actitudinversora, aversión al riesgo y con-servadurismo, escasa inversión enI+D+i, descapitalización financiera…

¿QUÉ RETOS PLANTEALA NUEVA SITUACIÓNPARA FABRICANTES Y PROVEEDORES?

La situación no es fácil para los fabrican-tes y proveedores. Por una parte, el creci-miento de las MDD, su reposicionamientocomo marca “competidora” y las estrate-gias de racionalización de surtidos harán






más difícil “encontrar un hueco” en lasestanterías de los supermercados, locual va a dificultar el lanzamiento de nue-vos productos y va a afectar de forma es-pecial a las segundas, terceras y cuartasmarcas de cada categoría, para las cua-les el acceso al mercado va a ser más di-fícil.

Por otra, va a continuar la presión enprecios. Los detallistas identifican clara-mente el precio como una de sus princi-pales prioridades competitivas y se hanembarcado en una guerra de precios paraganar cuota de mercado o, al menos, pa-ra mantenerla. Además, ya apuntábamosantes que el consumidor es más sensibleal precio. La encuesta a los consumido-res norteamericanos mencionada sugie-re, en definitiva, un cambio fundamentalen sus percepciones frente al precio y alvalor de los productos y, por tanto, en suscriterios de decisión y en lo que están dis-puestos a pagar. El gráfico 1 ilustra lasconsecuencias de este problema para losfabricantes marquistas.

Tradicionalmente (gráfico 1), los fabri-cantes marquistas han justificado el so-breprecio de sus productos en base a atri-butos tangibles (mejor sabor, mayor cali-dad percibida, mejores cualidades nutri-cionales, mayor seguridad, un envasemás cómodo o funcional, etc.) y atributosemocionales (notoriedad de la marca, es-tilo, identificación con el consumidor, mo-da, etc.) que configuraban un conjunto deatributos diferenciales de su producto por

los cuales el consumidor se mostrabadispuesto a pagar el sobreprecio. Es im-portante resaltar que lo importante no estanto que estas cualidades diferenciales(tangibles o emocionales) sean reales ono, sino que el consumidor las identifiquey las aprecie (es decir, que les asigne unvalor).

La crisis económica ha influido en elconsumidor de dos formas (figura de laderecha): por una parte, ha reducido elvalor que asigna a las cualidades emocio-nales (en otras palabras, lo que está dis-puesto a pagar por ellas) y, por otra, haasociado unas ciertas cualidades emo-cionales a las MDD, porque ahora está demoda comprar barato y es más aceptadosocialmente. De esta forma, ha cambiadola situación de equilibrio y muchos consu-midores se han animado a probar lasMDD, descubriendo que el diferencial decalidad que pensaban que existía, no loes tanto, por lo que reducen a su vez elvalor que asignan a los atributos diferen-ciales de las marcas de fabricante.

Como consecuencia, y como ejemplifi-can los resultados de la encuesta nortea-mericana anteriormente citada, muchosconsumidores creen que el valor que re-ciben de los productos con marca de fa-bricante ya no justifica su precio, lo cualexplica el crecimiento de las marcas dela distribución. Los fabricantes se en-cuentran, por tanto, con un hueco en laecuación de precio-valor de sus produc-tos (señalado con el signo “?” en la figu-

ra de la derecha) que tienen que “relle-nar” si quieren justificar los precios ante-riores sin perder rápidamente cuota demercado.

¿CÓMO PUEDEN LOS FABRICANTES YPROVEEDORES AFRONTAR LOS RETOS?

El gráfico 1 apunta también las tres estra-tegias genéricas de producto que se pue-den adoptar en el entorno actual:

– Bajar precios, hasta cubrir el huecogenerado. Es la más fácil, pero tam-bién la que más valor destruye, por-que el precio se baja para todos losconsumidores (también para losque, a pesar de la crisis, seguían dis-puestos a pagar el sobreprecio) yporque el impacto de un reposiciona-miento a la baja en el precio puedeafectar de forma permanente a lapercepción de los valores de la mar-ca entre los consumidores. No obs-tante, los fabricantes deben evaluarcon precisión (y la mayoría lo han he-cho) hasta qué punto sus niveles decoste no estaban injustificadamenteinflados por las alegrías del mercadoen la época de bonanza anterior, yemprender programas de reducciónde costes, eficiencia y mejora de pro-cesos que permitan realizar un cier-to ajuste en los precios.

– Explicar mejor las ventajas diferen-ciales, poniendo el acento en las tan-

GRÁFICO 1

La justificación del sobreprecio de las marcas

MDD MF MDD MF

ANTES AHORA

PRECIO

“Emocional”

“Tangible”

�

?


gibles porque el consumidor no estáahora para muchos argumentosemocionales. Muchas marcas hanintensificado sus esfuerzos publici-tarios, centrándolos en explicar me-jor las ventajas tangibles (por ejem-plo, por qué los beneficios para la sa-lud de nuestro producto son más re-ales que los de la competencia, opor qué nuestro producto tiene ma-yor calidad) o en aportar argumentosracionales de diferenciación (”no fa-bricamos para otras marcas”).

– Aportar nuevas ventajas diferencia-les que justifiquen el sobreprecio:ésta es la más complicada de po-ner en marcha en la situación ac-tual, porque las estrategias de ra-cionalización de surtidos dificultanenormemente la introducción denuevos productos y porque el entor-no económico y las cuentas de re-sultados no justifican grandes ale-grías en innovación. La mayoría delas estrategias que se han puestoen marcha en este terreno respon-den a la idea de dar más producto(por ejemplo, 25% más por el mis-mo precio) para cerrar el hueco sinafectar a los ingresos y al posicio-

namiento en precio. Es importanteresaltar que las posibles ventajasdiferenciales no tienen por quéconstruirse sobre características in-trínsecas de los productos o pro-ductos nuevos, sino que deben con-siderarse en su acepción amplia co-mo ventajas competitivas diferen-ciales (por ejemplo, mejor servicio ala distribución, una estrategia co-mercial más acertada, etcétera).

LA NECESIDAD DE SER LÍDER

Las estrategias anteriores pueden ser larespuesta para muchos fabricantes mar-quistas (si son capaces de encontrar lafórmula adecuada), pero decíamos antesque las segundas, terceras y cuartas mar-cas sufrirán de forma especial en estenuevo entorno. ¿Qué hueco les va a que-dar si la mayoría de los grandes detallis-tas deciden concentrar su oferta en me-nos marcas y menos productos? La res-puesta es que muchas empresas van atener que abordar una profunda revisiónde su forma de competir y encontrar unhueco que se ajuste a la dinámica compe-titiva de los mercados y satisfaga una ne-

cesidad de los consumidores (o de ungrupo de ellos). Tener buenos productosya no será suficiente para sostener unaposición rentable en el tiempo. Hay quediferenciarse y construir una oferta mejorque la de la competencia para un seg-mento determinado de mercado y es ne-cesario hacerlo de forma rentable. Es de-cir, hay que ser líder en algo que el merca-do valore y por lo que esté dispuesto a pa-gar, porque tener una posición difusa y po-co clara condena a la empresa a estar su-jeta a los vaivenes del mercado. Para ello,es necesario que cada empresa defina enqué quiere y puede ser líder, a partir deuna buena comprensión de las necesida-des del mercado objetivo y de las capaci-dades que se poseen o se pueden razo-nablemente construir.

Existen en la cadena agroalimentariatres formas genéricas de liderazgo que de-terminan diferentes formas de competir:

– Liderazgo en marca: este posiciona-miento supone liderar una categoríacon productos con marca y general-mente con un sobreprecio. Comoapuntábamos antes, el énfasis estáen crear valor que justifique dicho so-breprecio. El poder de esta estrate-gia de liderazgo en la cadena se ba-




sa en la capacidad de convencer alconsumidor para que exija la disponi-bilidad de esos productos en lospuntos de venta. Las capacidadesclave se centran en la innovación enproductos y en conceptos y en lashabilidades de comercialización ymarketing de consumo. Suele ser elcampo de las empresas grandes, cu-ya dimensión les permite abordarcostosos proyectos de desarrollo ycomercialización de productos.

– Liderazgo en costes, sin marca: supo-ne liderar la producción y suministrode una determinada categoría deproducto, bien fabricando para otrasmarcas (fundamentalmente lasMDD) o bien enfocándose en cana-les donde la marca es menos rele-vante (como el consumo fuera delhogar). El énfasis está en aportar va-lor al cliente solucionando sus nece-sidades y problemas de negocio, locual implica ser muy competitivo encostes y precios, ofrecer un excelen-te servicio con elevada fiabilidad ydesarrollar una relación de socio alargo plazo con los clientes. Si la cla-ve del liderazgo con marca es enten-der al consumidor, la clave en el lide-razgo sin marca es entender al clien-te. Las capacidades críticas se cen-tran, por tanto, en la excelencia in-dustrial y logística, en el control decostes y la eficiencia –para lo cualpuede ser necesaria una adecuadainternacionalización–, en la innova-ción en procesos, en la flexibilidad yen el marketing industrial.Son muchas las empresas que hanadoptado con éxito este posiciona-miento y están construyendo una po-sición competitiva sólida y rentable(el conjunto de interproveedores deMercadona ofrece una prueba deello). Es, además, un posicionamien-to asequible para las pymes. El ries-go evidente es la excesiva depen-dencia de un determinado cliente,especialmente ante las crecientesexigencias de exclusividad a las quealudíamos anteriormente, si bien

existen alternativas para reducir elriesgo, siendo la internacionalizaciónuna de las más importantes.

– Liderazgo en un nicho: supone liderarun nicho de mercado, construyendocapacidades diferenciales de espe-cialista que los líderes globales noson capaces de desarrollar con éxito.Se puede ser líder en un determinadoproducto (por ejemplo, Vega Sicilia),un determinado segmento de consu-midores (por ejemplo, Frico-Dan, unaempresa malagueña que importa ydistribuye para los extranjeros resi-dentes en la costa española produc-tos de sus países de origen) o unadeterminada geografía (por ejemplo,Estrella de Galicia, líder indiscutiblede cerveza en el mercado gallego).Obviamente, este es un campo natu-ral para el desarrollo de posicionesde liderazgo por parte de las pymes.

Los tres puntos anteriores ilustran ca-tegorías genéricas de liderazgo, y puedenencontrarse múltiples combinaciones ovariantes. El objetivo, sin embargo, es cla-ro: cada empresa debe encontrar su for-ma de liderazgo para poder desarrollar ymantener una posición competitiva renta-ble y sostenible.

UN RETO GLOBAL PARALA CADENA AGROALIMENTARIA:EL VALOR FRENTE AL PRECIO

Como consecuencia de la crisis económi-ca, y como apuntábamos anteriormente,la cadena agroalimentaria se ha embarca-do en una guerra de precios, en parte es-timulada por algunos grandes detallistasque buscan ganar cuota de mercado o, almenos, no perderla. Es cierto que el con-sumidor se ha vuelto más sensible al pre-cio por la crisis, algunos de ellos por moti-vos racionales reales (los que han perdi-do su empleo o han visto mermados susingresos de forma importante) y otros pormotivos más emocionales (miedo a per-der el empleo en el futuro o tener una si-tuación económica peor, o simplementeuna mayor consciencia de la necesidadde ahorrar como consecuencia del entor-no o como un valor emocionalmente posi-tivo).

No obstante, el dato que apuntábamosanteriormente sobre el peso de la cestade la compra en el presupuesto familiar(según la Encuesta de Presupuestos Fa-miliares, los hogares destinaron en 2008el 14,5% de su presupuesto a alimentosy bebidas no alcohólicas consumidos en






el hogar (15) nos da una clave para pen-sar de otra forma: ¡si la cadena alimenta-ria consiguiera, de forma conjunta, reducirun 5% el coste de la cesta de la compra,esta reducción sólo tendría, en media, unimpacto del 0,7% en el presupuesto fami-liar! ¿Es realmente muy relevante para lamedia de los consumidores?

La respuesta no es única para todo elmercado. Las medias esconden siempregrandes desviaciones típicas, por lo que,posiblemente, para muchas familias lacesta de la compra de alimentación su-ponga un gran esfuerzo que supere el50% de su presupuesto y cualquier aho-rro sea altamente necesario. Pero por elcontrario, para muchos consumidores lacesta de la compra supondrá incluso me-nos del 14%…

¿Qué está pasando? ¿Se están seg-mentando los mercados de alimentaciónde forma adecuada? Da la impresión deque la cadena agroalimentaria y la distri-bución comercial están tratando a todoslos consumidores de igual manera, co-mo si todos fueran igual de sensibles al

precio. Es más, ¿no será que se estácontribuyendo a hacer sensible al precioincluso a los consumidores que puedenpermitirse gastar más, porque desde ha-ce algo más de un año la cadena agroali-mentaria no les habla más que de pre-cio? La estrategia del precio es eficaz acorto para atraer todo tipo de clientes(incluso los ricos reaccionarán positiva-mente y se sentirán atraídos si les ofre-cemos menos precio por los mismosproductos y servicios), pero ¿es una es-trategia sensata a largo plazo? Si se si-gue hablando a los consumidores deprecio en lugar de valor, al final les con-venceremos de que el precio es el únicoargumento relevante para tomar las de-cisiones de compra en alimentación.¿Es esto lo que interesa?

El hecho de que la alimentación hayaido perdiendo peso en el presupuesto fa-miliar es consecuencia, por una parte, dela saturación del mercado (los españolesno comen porque no tienen más hambre),pero también de su banalización. La ali-mentación es una actividad fuertemente

asociada al placer, al tiempo libre y al bie-nestar, pero quizás la cadena agroalimen-taria, en su conjunto, se esté dejando ga-nar la partida por otros competidores nodirectos como la Playstation o el iPhone,que compiten por nuestro sector por elshare of wallet (cuota de monedero) delos consumidores. Ellos están siendo ca-paces de ilusionar más al consumidorque la cadena alimentaria.

Es importante resaltar que el reto noconsiste en subir los precios, sino en au-mentar el valor de la oferta para los con-sumidores. El precio se convierte en elargumento de venta principal cuando secarece de otros que aporten diferencia-ción y razones para gastar más, perotambién existen ejemplos de éxito conestrategias de valor, como Nespresso,que ha conseguido revitalizar una cate-goría commodity como era el café con ni-veles de precio altos. ¿Por qué hay tanpocos Nespressos? Una razón es la ob-sesión casi unánime de la distribucióncomercial con el precio, y otra razón esque, en el nuevo entorno, los sobrepre-

El Instituto Internacional San Telmo, con sedes en Sevilla yMálaga, lleva más de 25 años ofreciendo formación em-

presarial y directiva en el sur de España. Por sus aulas pasanregularmente directivos y empresarios para reciclarse y mejo-rar sus capacidades de dirección y de adaptación a un entor-no cada vez más complejo.

En el campo agroalimentario, la oferta de San Telmo secentra en dos programas:

– ADECA: un foro de reflexión estratégica para empresasde toda la cadena agroalimentaria, al que acuden anual-mente directivos de las principales empresas del sectorcon el fin de mejorar su comprensión del entorno, refle-xionar sobre la competividad de sus empresas y cogerideas inspiradoras para tener éxito en el futuro.

- PAG: un programa de perfeccionamiento directivo, dirigi-do a gerentes de pymes y cooperativas agroalimentarias,que busca mejorar las habilidades de dirección de em-presas en un entorno en el que la excelencia de la ges-tión empresarial es crítica para competir. El PAG se impar-

te en diferentes lugares de la geografía nacional, y cuen-ta con la cofinanciación del FEADER y el Ministerio de Me-dio Ambiente, y Medio Rural y Marino.

Más información: www.santelmo.org.

El Instituto Internacional San Telmo: 25 años formando a los líderes de la cadenaagroalimentaria




cios van a tener que estar claramentejustificados por un mayor valor real. Cre-emos que en España hay oportunidadespara segmentar el mercado con una di-versidad de mensajes y propuestas devalor para atraer no sólo a los consumi-dores que tienen dificultades económi-cas reales, sino también a los que esta-rían dispuestos a gastar más si les die-ran los motivos (insistimos, realmentediferenciales). Es decir, la cadena en suconjunto debe asumir también el retodel valor además del reto del precio, pe-

ro esto sólo será posible si la distribu-ción comercial asume un papel protago-nista en ello, segmentando adecuada-mente el mercado. La erosión generali-zada de sus resultados como conse-cuencia de esta guerra de precios puedeser un incentivo importante para ello.

A pesar de los mensajes, frecuente-mente pesimistas, de muchos actores dela cadena agroalimentaria, en el InstitutoInternacional San Telmo no tenemos lamenor duda de que la cadena agroalimen-taria es un sector de futuro. El mercado

existe, y va a seguir existiendo, y cuandohay mercado hay oportunidades de nego-cio. Además, está creciendo (aunque, esosí, fuera de los países desarrollados). Pe-ro las empresas que pretendan seguir vi-viendo de sus ventajas competitivas pa-sadas no lo van a tener fácil: hay que ha-cer los deberes, inventar nuevas propues-tas de valor y construir empresas que se-an competitivas a nivel mundial, no sólo anivel regional o nacional. No es una tareasencilla, pero nadie dijo nunca que serempresario fuera fácil. ■

NOTAS

(1) Bohlen et al (2009).

(2) Total Alimentación + Droguería + Perfumería Familiar (Excl. Frescos Perecederos). Fuente: TNS Distribución2008, con datos de Worldpanel.

(3) Jordana (2009). Los datos han sido obtenidos por el autor mediante elaboración a partir de Alimarket.

(4) Según un estudio realizado para el MARM en octubre de 2008, los distribuidores identifican la “alta compe-tencia en precios” como la principal dificultad para vender sus productos, mencionándola en un 64,3% de loscasos, muy por encima de la segunda (“el consumidor es cada vez más exigente”), que tan sólo se menciona enun 21,4% de los casos (Instituto Cerdá 2008).

(5) Lars Olofsson, consejero delegado a nivel mundial del Grupo Carrefour, declaraba recientemente: “Los gru-pos de distribución están obligados a seleccionar… sólo las marcas más fuertes tendrán la posibilidad de so-brevivir en los supermercados”, y añadía: “Yo odio los stocks, ¡lo que quiero son ventas!” (Expansión 2009).

(6) The Wall Street Journal (2009).

(7) Instituto Cerdá (2008).

(8) Pons Prat de Padua (2009).

(9) Este aspecto fue ampliamente estudiado por el Instituto Internacional San Telmo y Rabobank en el informe“Ganar dimensión: una necesidad para la industria agroalimentaria española” (Instituto Internacional San Telmoy Rabobank, 2004).

(10) El 99,2% de las empresas de la industria alimentaria española tiene menos de 200 empleados y el 96,4%menos de 50 (fuente: DIRCE, enero de 2009, INE). Por otra parte, la dimensión de las cooperativas agroalimen-tarias españolas, con un media de 4,2 millones de euros de facturación por entidad, está por debajo de la me-dia de la UE, con 10,9 millones de media, y a gran distancia de países como Dinamarca y Holanda, con más de1.000 millones de media (Baamonde, 2009).

(11) El tamaño guarda una estrecha relación con la productividad: según datos de Eurostat, la productividadaparente en la industria alimentaria europea es de 61.000 euros por empleado en las empresas grandes fren-te a 29.700 en las pyme (datos de 2004).

(12) Las primeras 200 empresas realizaron en España en 2006 el 53% de las ventas de la industria alimenta-ria, frente al 48% en 1999 (fuente: Alimarket).

(13) En España, por ejemplo, el 33,6% de las cooperativas agroalimentarias de primer grado y el 42,2% de lasde segundo grado son exportadoras, pero sólo el 3,67% de las de primer grado y el 7,41% de las de segundogrado tienen implantación en el exterior (Fuente: Observatorio Socioeconómico del Cooperativismo Agrario Es-pañol, http://www.agro-alimentarias.coop/ficheros/doc/02462.pdf).

(14) Aunque la deslocalización empresarial se percibe generalmente como algo negativo, no es otra cosa queuna estrategia empresarial que permite dar respuesta al fenómeno de globalización y apertura internacional delos mercados. Esta estrategia es lícita, puede ser absolutamente necesaria y muchos autores defienden que suimpacto a largo plazo en el tejido empresarial del país de origen de las empresas que la aplican es positivo (Boc-cherini, 2009).

(15) Fuente: Instituto Nacional de Estadística, Encuesta de Presupuestos Familiares 2008 (publicado en di-ciembre de 2009).

BIBLIOGRAFÍA

■ BAAMONDE, E. (2009): “El cooperativismo agroali-mentario”; en Mediterráneo Económico (15); pp.229-246.

■ BOCCHERINI BOGERT, J. A. (2009): “La deslocaliza-ción: ¿riesgo u oportunidad para la cadena agroali-mentaria?”; en Mediterráneo Económico (15); pp.277-298.

■ BOHLEN, B., CARLOTTI, S. y MIHAS, L. (2009): “Howthe recession has changed US consumer beha-viour”; en McKinsey Quarterly, diciembre de 2009.

■ JAVIER CASARES RIPOL. (2008). “Distribución yConsumo. Cien números de aurora boreal y peripe-cia emocional”. Distribución y Consumo, nº 100.

■ EXPANSIÓN (2009): “Carrefour se suma a la estra-tegia de marcas blancas de Mercadona y El CorteInglés”; Expansión (5 de junio de 2009); consultadoen http://www.expansion.com/2009/06/04/em-presas/1244152658.html el 14 de julio de 2009.

■ INSTITUTO CERDÁ (2008): Estudio de mercado. Ob-servatorio del Consumo y la Distribución Alimenta-ria; Ministerio de Medio Ambiente, y Medio Rural yMarino.

■ INSTITUTO INTERNACIONAL SAN TELMO y RABO-BANK (2004): Ganar dimensión. Una necesidad pa-ra la industria agroalimentaria española; Federa-ción Española de Industrias de la Alimentación yBebidas (FIAB).

■ JORDANA, J. (2009): “Hacia dónde va la industriaagroalimentaria (IAA)”; en Mediterráneo Económi-co (15); pp. 207-227.

■ PONS PRAT DE PADUA, J. M. (2009) : “Marcas defabricante y marcas de distribuidor: algunas clavespara entender la pugna”; en Mediterráneo Econó-mico (15); pp. 317-327.

■ PUELLES GALLO, MARÍA y PUELLES PÉREZ, JOSÉANTONIO (2009). “Evolución, situación actual yperspectivas de las MDD en España”. Distribucióny Consumo, nº 108.

■ THE WALL STREET JOURNAL (2009): “U.S. retailerscut back on variety, once the spice of marketing”,The Wall Street Journal (29 de junio de 2009).


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